Managementul Cunostintelor

MANAGEMENTUL CUNOȘTINȚELOR ECONOMICE

Lect.Dr. Cristea Dragoș

1

Cuprins MANAGEMENTUL CUNOȘTINȚELOR ÎN ECONOMIA CUNOAȘTERII.......................................3 1.1 Societate informaţională sau societate a cunoaşterii?..........................................................................4 1.2 Societatea cunoaşterii, cadrul general pentru economia cunoaşterii .................................................6 1.2.1 Aspecte generale ale societății cunoașterii ........................................................................................7 1.2.2 Dezvoltarea societăţii cunoaşterii în vederea susţinerii economiei bazată pe cunoaştere..................9 1.2.2.1 Societatea cunoaşterii, o societate a învăţării ...........................................................................11 1.2.2.2 Societatea cunoaşterii, o societate a ştiinţei .............................................................................13 1.2.3 Concluzii referitoare la societatea cunoaşterii .................................................................................15 1.3 Economia cunoaşterii şi necesitatea managementului cunoştinţelor ...............................................20 1.3.1 Economia bazată pe cunoaștere, nucleul societății cunoașterii........................................................20 1.3.2 Competitivitatea durabilă – condiţia necesară în economia cunoaşterii, pentru supravieţuirea unei companii ...................................................................................................................................................23 1.3.3 Managementul cunoştinţelor, mod de atingere a competitivităţii durabile în economia bazată pe cunoaştere .................................................................................................................................................24 1.3.3.1 Învăţarea organizaţională şi managementul cunoştinţelor ........................................................30 1.3.3.2 Managementul cunoștințelor și ”oceanul albastru” .................................................................42 1.4 Modelarea proceselor managementului cunoştinţelor economice ...................................................46 1.4.1 Modele ale proceselor managementului cunoştinţelor....................................................................46 1.4.1.1 Modelul „Bukowitz-Williams” ................................................................................................47 1.4.1.2 Modelul „Mc Elroy” .................................................................................................................48 1.4.1.3 Modelul „Wiig”: organizare vs dezordine ................................................................................49 1.4.1.4 Modelul „von Krogh şi Roos”: cognitiv vs. conexionist .........................................................52 1.4.1.5

Modelul „Nonaka - Takeuchi”: tacit vs. explicit .................................................................54

1.4.1.6 Modelul “Boisot”: importanţa contextului ...............................................................................56 1.4.1.7 Sisteme adaptive: Modelul „Bennet”........................................................................................57 1.4.2 Propunere de model arhitectural pentru managementul cunoştinţelor economice ..........................59 1.5 Implementarea managementului cunoştinţelor în mediul organizaţional .......................................63 1.5.1 Strategia organizaţională pentru managementul cunoştinţelor economice ......................................64 1.5.1.1 Obiective, factori de succes şi impedimente ale strategiei managementului cunoştinţelor ......69 1.5.2 Sisteme pentru managementul cunoştinţelor sau sisteme informaţionale? ......................................75 1.5.2.1 Sistemele pentru managementul cunoştinţelor: mit sau realitate? ............................................77 1.6 Abordare centralizată sau distribuită a sistemelor pentru managementul cunoştinţelor? ..........106 1.7 Concluzii ..............................................................................................................................................108

2

I MANAGEMENTUL CUNOȘTINȚELOR ÎN ECONOMIA CUNOAȘTERII Cunoaşterea este o aventură nesfârşită la marginea incertitudinii. Jacob Bronowski Pentru o companie care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic caracterizat de incertitudine şi dinamism, utilizarea cunoaşterii în procesele de afaceri reprezintă o condiţie şi, în acelaşi timp, un mod de obţinere a avantajului competitiv. În contextul determinat de proliferarea tehnologiilor, schimbarea cerinţelor pieţei, creşterea concurenţei, învechirea accelerată a produselor şi serviciilor, companiile de succes sunt acelea care creează, în mod consistent, cunoaştere. Cunoaşterea este diseminată pe toate nivelurile organizaţionale, în vederea înglobării în noi produse, tehnologii şi servicii. Astfel, ne propunem ca pe parcursul acestui prim capitol, să dezvoltăm punctele de vedere asupra managementului cunoştinţelor existente în literatura de specialitate, accentuând elementele referitoare la aplicabilitatea şi efectele acestuia în mediul organizaţional. Studiul efectuat asupra managementului cunoştinţelor va fi realizat prin formularea şi verificarea următoarelor patru ipoteze:    

Ipoteza 1: Managementul cunoştinţelor reprezintă un element decisiv în obţinerea avantajului competitiv şi a succesului pe piaţă. Ipoteza 2: Orice program organizaţional pentru managementul cunoştinţelor are la bază un model descriptiv. Ipoteza 3: Scopul modelelor pentru managementul cunoştinţelor este de a permite extinderea sistemelor informaţionale în vederea înglobării cunoaşterii în practicile organizaţionale. Ipoteza 4: Sistemele distribuite reprezintă o componentă necesară dezvoltării sistemelor pentru managementul cunoştinţelor economice

Pentru verificarea primei ipoteze, vom delimita poziţia managementului cunoştinţelor în societatea şi economia cunoaşterii, punctând beneficiile şi impactul său asupra unei organizaţii, atât din punct de vedere economic, cât şi social. Susţinerea celei de-a doua ipoteze va implica studiul principalelor modele de management al cunoştinţelor. Ulterior, vom putea concluziona dacă este posibilă descrierea unui model „general” pentru managementul cunoştinţelor, model pe care organizaţia să-l poată adapta facil propriilor necesităţi şi scenarii. Analiza celei de-a treia ipoteze va aduce în discuţie un element important al oricărei iniţiative referitoare la utilizarea cunoaşterii organizaţionale, sistemul pentru managementul cunoştinţelor. Astfel, vom încerca o delimitare a principalelor aspecte ridicate de proiectarea şi dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor, definind şi răspunzând unui set de patru întrebări, care ţintesc aspectele fundamentale ale acestei categorii de sisteme, după cum urmează:    

Care este poziţia unui sistem pentru managementul cunoştinţelor în cadrul iniţiativei privind managementul cunoştinţelor? Cine sunt utilizatorii sistemului pentru managementul cunoştinţelor? Care sunt tehnologiile utilizate în dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor? Care este arhitectura optimă a unui sistem pentru managementul cunoştinţelor?

Răspunsul la întrebarea „care este arhitectura optimă a unui sistem pentru managementul cunoştinţelor?” va genera necesitatea analizei şi verificării celei de-a patra ipoteze, referitoare la importanţa sistemelor distribuite pentru managementul cunoştinţelor, analiză ce va fi extinsă şi în următoarele două capitole ale acestei lucrări.

3

1.1 Societate informaţională sau societate a cunoaşterii? În ultimii zece ani, conceptul de „societate informaţională” a fost utilizat aproape în orice context, care implică dezvoltare economică sau tehnologia informaţiei. Abundenţa folosirii acestui termen provine, nu atât dintr-o claritate teoretică, dar, mai ales, din politicile oficiale de promovare ale statelor puternic industrializate. „Societatea informaţională” are rădăcini vechi, acestea mergând până în anii ’70, când sociologul Daniel Bell [Daniel, 1973] a introdus pentru prima dată această noţiune. În opinia sa, cunoaşterea teoretică urma să devină axa principală a oricărei societăţi, serviciile bazate pe cunoaştere formând structura centrală a noii economii, în care ideologiile aveau să devină inutile. În prezent, putem remarca faptul că o profeţie, exprimată cu mai bine de 3 decenii în urmă, s-a adeverit. În contextul anilor ’80, accentul se pune pe analiza economiilor nou industrializate. De asemenea, scena politică tensionată, datorită „războiului rece”, precum şi crizele economice manifeste în cadrul ţărilor dezvoltate au făcut ca noţiunile de cunoaştere şi informaţie să nu mai reprezinte un punct de atracţie pentru mediul academic. Readucerea în discuţie a subiectului „societate informaţională” a avut loc după anul 1990. Acest lucru a fost determinat, cu siguranţă, de către dezvoltarea „world wide web”, precum şi a tehnologiilor informatice şi de comunicare. Importanţa aspectelor legate de societatea informaţională a fost evidenţiată inclusiv în cadrul întâlnirilor G7 şi G8, din 1995. Ulterior, Comunitatea Europeană şi OECD (Organizaţia pentru Cooperare Economică şi dezvoltare) au dezbătut în multe forumuri tendinţele şi aspectele societăţii informaţionale. Consacrarea definitivă a „societăţii informaţionale” s-a realizat în urma a două summit-uri, special dedicate acestui subiect: Geneva, decembrie 2003, respectiv Tunis, noiembrie 2005. Credem că paradigma „societate informaţională” s-a dezvoltat sub forma unei construcţii ideologice şi politice, având o orientare neo-liberală, al cărei scop principal a fost accelerarea dezvoltării unei pieţe locale, deschisă şi auto-reglabilă. Această opinie este justificată de strânsa colaborare a unor organizaţii precum WTO (World Trade Organization), IMF (International Monetary Fund), Banca Mondială - cu scopul de a aduce ţările slab dezvoltate să renunţe la reglementări locale şi, în final, la masurile protecţioniste. Sfârşitul secolului a găsit majoritatea ţărilor dezvoltate având o infrastructură informaţională şi comunicaţională foarte dezvoltată, aproape saturată, atât din punct de vedere tehnic, cât şi din punctul de vedere al politicilor de reglementare în cadrul industriei informatice şi de telecomunicaţii. Această situaţie a condus la creşterea presiunii pusă asupra ţărilor în curs de dezvoltare, în vederea acceptării unor investiţii străine masive în telecomunicaţii. Acesta credem că a fost punctul de pornire în accelerarea procesului de globalizare economică, susţinut în paralel de imaginea oferită prin conceptul „societate informaţională”. Termenul de „societate a cunoaşterii” a apărut la începutul secolului XXI şi este folosit adesea în multe cercuri academice, ca o alternativă la „societatea informaţională”. Astfel, UNESCO este prima mare organizaţie mondială, care a adoptat această expresie în cadrul politicilor instituţionale. Abdul Waheed Khan (director adjunct UNESCO) afirma: „Societatea informaţională reprezintă elementul constructiv pentru societatea cunoaşterii. Privesc conceptul de „societate informaţională” strâns legat de ideea „inovării tehnologice”. Societatea cunoaşterii include o dimensiune socială, economică, culturală, politică şi de transformare instituţională, care oferă multiple perspective şi posibilităţi nebănuite de dezvoltare.

4

Din punctul nostru de vedere, conceptul de „societate a cunoaşterii” este de preferat „societăţii informaţionale”, deoarece surprinde mai bine complexitatea şi dinamismul schimbărilor care au loc” 1. Definiţiile referitoare la societatea informaţională şi societatea cunoaşterii pot fi diferenţiate, în sensul că o parte a acestora vizează caracterizarea unei realităţi existente, sau care este pe cale să se formeze, în timp ce altele exprimă o viziune asupra unei societăţi potenţiale. În opinia noastră, ambele sunt relevante: prima categorie – pentru posibilitatea efectuării de analize, iar a doua – pentru că putem astfel realiza o direcţionare a politicilor socio-economice. Edificator pentru prima categorie, găsim opinia formulată de Manuel Castells [Manuel, 2000], pentru care cuvântul „informaţional” indică atributul unei forme specifice de organizare socială, în care transmiterea, procesarea şi generarea informaţiei sunt transformate în sursele principale de productivitate, datorită noilor condiţii tehnologice. El susţine ideea conform căreia: „ceea ce caracterizează revoluţia tehnologică este aplicarea cunoştinţelor şi informaţiei în procese de generare a cunoaşterii şi în echipamente de procesare şi transmitere a informaţiei, realizându-se astfel un ciclu între inovare şi utilizarea inovării. Difuzia tehnologiei amplifică puterea acesteia, atunci când utilizatorii o folosesc şi au posibilitatea de a o redefini”. Referitor la „societatea cunoaşterii”, Castells o percepe ca fiind acea societate, în care „condiţiile pentru generarea cunoştinţelor şi procesarea informaţiei au fost substanţial schimbate, de către o revoluţie tehnologică – axată pe procesarea informaţiei, generarea cunoştinţelor şi pe tehnologii informaţionale”. Cu alte cuvinte, societatea informaţională se referă la procesele de colectare, procesare şi comunicare a informaţiei necesare, în timp ce societatea cunoaşterii are drept element central cunoașterea, atât în formă organizațională, cât şi individuală. Viziunea asupra unei societăţi potenţiale, o regăsim în „Declaration of Principles” 2, adoptată de guverne, având contribuţii importante pentru societatea civilă. Primul articol afirmă: „Noi...declarăm dorinţa comună şi angajamentul pentru construirea unei societăţi informaţionale, centrată pe oameni şi dezvoltare, unde toţi vor putea creea, accesa, utiliza şi partaja informaţii, respectiv cunoştinţe – permiţând comunităţilor şi oamenilor care le formează să obţină maximul potenţial pentru o dezvoltare durabilă şi îmbunătăţirea calităţii vieţii ” Conceptul de societate a cunoaşterii s-a dezvoltat în urma intersecţiei a două moduri de înţelegere a societatăţii informaţionale. Prima abordare se referă la dezvoltarea unei noi paradigme, în care tehnologia are un rol cauzal pentru ordinea socială, constituind motorul dezvoltării economice. Pentru ţarile dezvoltate, această abordare implică faptul că tranziţia spre o nouă societate este doar o problemă de timp şi decizii politice – stimulative pentru sectorul tehnologic. Plasând tehnologia ca nucleu al acestui model, industria telecomunicaţiilor a fost promovată să conducă dezvoltarea socio-economică. A doua abordare susţine că noua fază a dezvoltării umane este caracterizată de predominarea informaţiei, cunoştinţelor şi comunicării, atât în economie, cât şi în restul activităţilor umane. Conform acestui punct de vedere, tehnologia nu reprezintă decât elementul catalizator, care a permis accelerarea acestui proces. Prin urmare, politicile pentru dezvoltarea societăţii informaţionale ar trebui să fie centrate pe oameni şi concepute în termenii nevoilor acestora. Accentul va cădea, astfel, pe societate şi nu pe informaţie.

1 2

citat în „Towards Knowledge Societies”, UNESCO World Report, Unesco Publishing, 2008, pg. 35 summit mondial referitor la societatea informaţională: Document WSIS-03/GENEVA/DOC/4-E, Decembrie 2003

5

Plasarea societăţii ca element principal în noua dezvoltare socială dă dreptate acelora care consideră că orientarea ar trebui să se facă, de fapt, către o societate a cunoaşterii, deoarece aceasta exprimă mai bine o viziune integrală a proceselor umane. În opinia noastră, cele două abordări nu se exclud reciproc. Putem discuta atât despre o societate informaţională, cât şi despre o societate a cunoaşterii. Nu credem că se pune problema trecerii de la un tip de societate la alta. Privind retrospectiv, observăm că toate societăţile, indiferent de epocă, au abordat problema informaţiei/cunoaşterii, având aceleaşi perspective: 1) impactul social, 2) modalități de rafinare, transmitere şi utilizare. În acest caz, ce anume determină evoluţia şi dinamica paradigmelor sociale? Din punctul nostru de vedere, evoluţia organizării sociale poate fi determinată prin dinamica a trei elemente, descrise în tabel 1.1: Tabel 1.1 Elemente informaţionale care determină apariţia unor noi paradigme sociale

Element

Descriere

Cantitatea existentă de informaţie/cunoaştere

Dinamica volumului informaţional a determinat adaptări permanente ale tehnologiei necesare manipulării/stocării lor. Creşterea complexităţii structurii informaţiei a determinat nevoia adaptării. Dezvoltarea tehnologică conduce la creşterea volumului de informaţie

Conţinutul informaţional Mijloacele de utilizare a informaţiei

Prin urmare, propunem o abordare în care societatea informaţională şi societatea cunoaşterii sunt faţete diferite ale societăţii umane, în ansamblul ei. Putem afirma că raportul dintre ele este unul de dependenţă? Considerăm că raspunsul la această întrebare este afirmativ – dimensiunile sociale, politice, culturale, sau economice au existat dintotdeauna în viaţa unei naţiuni, fiind susţinute de componenta informaţională. Nu credem că putem discuta despre o societate a cunoaşterii în absenţa unei societăţi informaţionale şi nici invers – conceptele de cunoaştere şi informaţie fiind inseparabile. În prezent, putem considera că există o unitate în ceea ce priveşte înţelegerea conceptului de „societate a cunoaşterii”. Există însă şi aspecte asupra cărora nu s-a căzut de acord, acestea referindu-se, în principal, la conţinutul cunoaşterii, pe care îl regăsim într-o potenţială societate a cunoaşterii. Întrebări precum: ce tip de cunoştinţe trebuie să fie luate în considerare?, trebuie să susţinem supremaţia modelelor tehnico-ştiinţifice în vederea obţinerii cunoştinţelor productive?, cum ar trebui să procedăm în ceea ce priveşte dezechilibrele pe plan global ale accesului la cunoştinţe? definesc doar o parte a problemelor care trebuie să-şi găsească rezolvare cât mai repede posibil.

1.2 Societatea cunoaşterii, cadrul general pentru economia cunoaşterii În acest subcapitol, ne propunem stabilirea unei relaţii între economia cunoaşterii şi societatea cunoaşterii. Conceptul ”cunoaştere” este folosit atât în definirea societăţii contemporane, cât şi a noilor modele economice. Care este însă legătura dintre societatea orientată spre cunoaştere şi economia bazată pe cunoştinţe? Analiza aspectelor generale ale societăţii cunoaşterii relevă patru dimensiuni importante: educaţie, ştiinţă, diversitate, siguranţă. Fiecare dintre acestea influenţează mediul economic – educaţia şi ştiinţa în mod direct, diversitatea şi siguranţa indirect. Sintetizând caracteristicile dimensiunilor cu impact direct asupra mediului economic, putem afirma că educaţia reprezintă drumul spre creativitate şi inovaţie, în timp ce ştiinţa presupune dezvoltarea tehnologică. 6

Fiecare paradigmă socio-economică a condus la creşterea productivităţii şi competitivităţii organizaţionale. Societatea/economia cunoaşterii trebuie să demonstreze acelaşi lucru. Prin analiza dimensiunii ”învăţare”, ne propunem să conştientizăm contextul educaţional global. Importanţa contextului educaţional este dată de gradul îndeplinirii unor obiective educaţionale. Considerăm că economia cunoaşterii depinde de obiectivele educaţionale, deoarece îndeplinirea acestora conduce la creşterea numărului de persoane, cu un grad mare de internalizare a cunoaşterii – situaţie benefică pentru mediul macro şi microeconomic. Dimensiunea ”ştiinţă” va fi abordată prin intermediul unor indicatori tehnologici, precum: alocaţie PIB pentru cercetare-dezvoltare, număr cercetători, IDTI (Indexul Dezvoltării Tehnologiei Informaţionale). Oferim, astfel, imaginea de ansamblu a infrastructurii informaţionale prezente – cu accent pe România – în lipsa căreia societatea/economia cunoaşterii nu pot exista. 1.2.1 Aspecte generale ale societății cunoașterii Atât istoria, cât şi antropologia ne învaţă că, din timpurile cele mai vechi, toate societăţile au fost, fiecare în felul ei, societăţi ale cunoaşterii. Atât în prezent cât şi în trecut, controlul cunoaşterii a putut genera inegalităţi, excluziuni şi conflicte sociale. Cunoaşterea a fost pentru mult timp domeniul exclusiv al unui număr restrâns de oameni. Secretul reprezenta un principiu fundamental al acestor societăţi restrictive. Treptat, prin intermediul cărţilor şi al mediilor de educaţie (şcoli, universităţi), cunoaşterea a început să fie diseminată pe scară largă şi în mod sistematic. Tehnologiile moderne, culminând cu apariţia şi dezvoltarea Internetului într-o reţea publică – accesibilă global, au deschis noi posibilităţi de partajare a cunoaşterii. Fiecare societate are propriul ei volum de cunoştinţe. Este, prin urmare, necesar să ne dezvoltăm până la punctul în care să permitem conectarea tuturor acestor forme de cunoaştere. Acest deziderat poate fi acum abordat prin intermediul societăţii informaţionale, care se bazează pe descoperirile tehnologice. Conceptul de „societate a cunoaşterii” conţine dimensiuni politice, sociale şi etice mult mai largi, aceasta conducându-ne la ideea că nu poate exista un model singular, care să exprime în totalitate caracteristicile noii societăţi. Numeroasele forme de existenţă a cunoaşterii determină o multitudine de culturi, care definesc diferite societăţi. Dintre acestea, o parte sunt puternic influenţate de progresul tehnologic, având o direcţie unică de dezvoltare. Este evident, în aceste circumstanţe, că rezultatul final –mai devreme sau mai târziu va fi o singură formă de organizare socială. Dar, este acest scenariu binele spre care trebuie să ne îndreptăm? Credem că o viitoare societate a cunoaşterii reprezintă, de fapt, o multitudine de societăţi ale cunoaşterii, între care există transferuri de cunoştinţe. O societate a cunoaşterii ar trebui să poată integra toţi membrii, fără excepţie – şi să promoveze noi forme de solidaritate, prin implicarea generaţiilor prezente şi chiar viitoare. Termenul de „societate a cunoaşterii” a fost folosit pentru prima dată în anii ’60 [Drucker, 1969], înainte de introducerea conceptului de „societate informaţională”. Conform Robert Lane [Robert, 2005], membrii societăţii cunoaşterii au caracteristicile din tabelul 1.2:

7

Tabel 1.2 Caracteristici ale membrilor societăţii cunoaşterii  încearcă să determine adevăruri despre: oameni, natură şi societate  sunt ghidaţi (poate chiar inconştient) de adevăruri clare, iar la niveluri înalte de educaţie urmează reguli ştiinţifice  alocă resurse consistente acestor probleme şi deţin, prin urmare, un volum mare de cunoaştere  colectează, organizează şi interpretează cunoaşterea existentă, într-un efort continuu de a extrage noi înţelesuri  folosesc cunoaşterea pentru modificarea în sens evolutiv a scopurilor şi valorilor personale

Analiza propriu-zisă a conceptului s-a realizat în anii ’90, prin studiile lui Robin Mansell, citat de Andreas [Andreas, 1998] şi Nico [Nico, 1994], care tratează teoriile sociale, formarea societăţilor moderne - în contextul economiilor post-industriale - respectiv cunoaşterea din perspectiva socială. Dezvoltarea masivă a tehnicii informatice după anul 1990 a condus la posibilitatea producţiei pe scară largă a cunoştinţelor, cu repercusiuni asupra politicilor guvernamentale şi a modului în care societăţile trebuie să se organizeze 3. Astfel, punctăm patru idei, care ar trebui să stea la baza noului mod de organizare socială – vezi figura 1.1.

Figura 1.1: Elemente de bază ale societăţii cunoaşterii Instituţiile sociale, existente în democraţiile actuale, trebuie să permită dezvoltarea fără limite, precum şi utilizarea oamenilor şi informaţiei în procesul dezvoltării cunoaşterii. Această necesitate poate constitui o provocare socială, deoarece, chiar în interiorul democraţiilor consacrate, există minorităţi cu interese proprii. Minorităţile pot profita de cadre legislative favorabile, ajungând să controleze puterea publică, în vederea alocării disproporţionate a resurselor. Această situaţie conduce la posibilităţi de dezvoltare limitată, pentru toţi aceia, care se regăsesc în contradicţie cu minoritatea dominantă [Mancur, 2000]. Inferarea pe scară largă a cunoaşterii, pe baza inovărilor tehnologice şi convertirea acesteia în produse/servicii, în cadrul „economiei cunoaşterii”, nu asigură obligatoriu şi un nivel superior de viaţă pentru toţi oamenii. Noile direcţii de dezvoltare ar trebui să ofere soluţii de îmbunătăţire a condiţiilor existente, precum şi o cunoaştere socială, referitoare la modul în care putem coexista armonios. Acest tip de cunoaștere ar fi cu siguranţă de mare folos, inclusiv în mediul economic – la nivel organizaţional.

3

Department of Economic and Social Affair: Understanding Knowledge Societies, United Nations, New York 2005

8

Conform unui raport ONU 4, rolul tehnologiilor informaţiei şi comunicării, în contextul dezvoltării cunoaşterii, nu va mai fi atât de mare ca în prezent. Nivelul importanţei acestora se va diminua treptat, ajungând aproape constant:

Figura 1.2: Evoluţia în timp a cunoaşterii, creativităţii şi tehnologiilor informaţionale Analizând figura 1.2, observăm o creştere liniară a volumului cunoaşterii, respectiv exponenţială a creativităţii. Tehnologia informaţiei reprezintă un element de susţinere a creativităţii umane, viteza creşterii volumului de inovare tehnologică scăzând treptat. Credem totuşi că această abordare nu ia în considerare un element foarte important şi anume, tipul cunoaşterii la care face referire. Aşa cum am descris în tabelul 1.1, dinamica conţinutului informaţiei – ne referim la creşterea complexităţii structurii acesteia, conduce ulterior la nevoia de instrumente şi mijloace, care să o poată utiliza. Aceeaşi situaţie o găsim şi în ceea ce priveşte cunoaşterea. Cunoaşterea conştientizată poate exista doar în acele forme, pentru care au fost dezvoltate tehnologiile necesare utilizării ei. Cel mai probabil, în acest context, diminuarea inovării tehnologice va avea loc, aşa cum prezentăm în figura 1.2 Ce se va întâmpla însă în momentul în care percepţia umană va putea accesa o cunoaştere, ale cărei forme diferă fundamental de cele pe care le cunoaştem în prezent? Din punctul nostru de vedere, întâlnim următoarele posibilităţi: tehnologia informaţiei ar putea cunoaşte un nou salt, în funcţie de noua structură a cunoaşterii, ar putea stagna - conform previziunii anterioare, sau într-un viitor foarte îndepărtat, ar putea chiar să dispară. Ceea ce considerăm, însă, important, pornind de la rezultatul raportului, este imposibilitatea existenţei unui regres în cunoaştere şi creativitate, modul în care tehnologia va gestiona această creştere, fiind deocamdată irelevant. 1.2.2 Dezvoltarea societăţii cunoaşterii în vederea susţinerii economiei bazată pe cunoaştere „Economia cunoaşterii” reprezintă un concept care poate defini o „economie a cunoaşterii”, accentul cazând pe producţia şi gestiunea cunoştinţelor, sau o „economie bazată pe cunoştinţe”, care se referă la utilizarea unor instrumente pentru a produce beneficii economice [Drucker, 1969]. Diferenţa între cele două perspective provine din modul în care este percepută cunoaşterea: produs (economia cunoaşterii), sau instrument (economia bazată pe cunoaştere). Această diferenţă nu apare însă decât la nivel teoretic. 4

www.onu.org

9

Ambele abordări sunt interdisciplinare, implicând economişti, programatori, ingineri IT, matematicieni, chimişti, psihologi şi sociologi. Economia cunoaşterii reprezintă o componentă a societăţii cunoaşterii. Astfel, este asigurat cadrul schimbării regulilor şi practicilor, aplicate cu succes în economia industrială. Schimbarea este necesară în contextul globalizării şi utilizării cunoaşterii pe scară largă. Cum este influenţată însă, în prezent, economia bazată pe cunoaştere de dinamica societăţii cunoaşterii? Pentru a putea răspunde acestei întrebări, este necesară identificarea componentelor sociale, care pot determina schimbări în mediul economic. În urma analizei raportului 5 UNESCO, privind orientarea pe scară globală spre „societatea cunoaşterii”, identificăm următoarele direcţii majore de dezvoltare – vezi figura 1.3.

Figura 1.3: Direcţii de dezvoltare ale societăţii cunoaşterii Siguranţa vieţii şi diversitatea culturală influenţează indirect mediul economic. Ele asigură condiţiile optime pentru dezvoltarea educaţiei şi, implicit, a ştiinţei. Prin urmare, educaţia şi ştiinţa sunt direcţiile a căror dezvoltare are un impact direct asupra economiei bazată pe cunoaştere – vezi figura 1.4.

Figura 1.4: Relaţia între economia bazată pe cunoştinţe şi societatea cunoaşterii

5

UNESCO: „Towards knowledge societies”, United Nations Educational, Paris 2005

10

Relaţia între educaţie şi ştiinţă o considerăm reflexivă. Orice descoperire ştiinţifică va fi înglobată în actul educaţional, în timp ce o educaţie corectă va susţine progresul ştiinţific. Diversitatea culturală o regăsim într-un raport, de asemenea reflexiv, cu educaţia. Ea va conduce la creşterea calităţii actului educaţional, care va determina o mai uşoară integrare culturală. Descoperirile ştiinţifice determină productivitatea economică, conducând, astfel, la creşterea nivelului de trai în societate. Aşa cum este uşor de observat în societăţile actuale, securitatea vieţii depinde într-o foarte mare măsură de nivelul de trai. De asemenea, considerăm că securitatea socială crescută determină o mai uşoară integrare culturală. Un aspect important, care se desprinde din figura 1.4, este acela că economia bazată pe cunoştinţe poate fi considerată nucleul societăţii cunoaşterii. În continuare, vom analiza aspectele societăţii cunoaşterii, care determină apariţia managementului cunoştinţelor. 1.2.2.1 Societatea cunoaşterii, o societate a învăţării Educaţia a fost declarată în mod universal un drept al oricărei fiinţe umane 6. Urmărim, în ultimii ani, apariţia unui număr impresionant de instrumente şi standarde, un exemplu concludent fiind conceptul de „e-learning”. Aceste instrumente considerăm că reprezintă, de fapt, efectul schimbării percepţiei atît politice, cât şi economice asupra învăţării, această schimbare fiind necesară societăţii cunoaşterii. Cum am putea construi o societate orientată spre cunoaştere, când un mare procent din populaţie este încă în stadiul de analfabetism? Conform raportului UNESCO din 2008, situaţia educaţională la nivel mondial este încă precară. Sunt raportate aproximativ 800 milioane de persoane (15% din populaţia planetei), care nu au ajuns într-un mediu educaţional. Ceea ce considerăm îngrijorător este stagnarea în ultimii 10-15 ani a nivelului de analfabetism din anumite zone geografice. Această situaţie nu poate reflecta decât lipsa unor politici adecvate pentru stimularea educaţiei în zonele defavorizate, geografic sau politic Importanta statisticii prezentate rezidă în evidenţierea stagnării evoluţiei către „societatea globală a învăţării”. Noţiunea de „societate globală a învăţării” a fost definită iniţial de către Robert Hutchins [Robert, 1968] şi Torsten Husen [Albert, 2002]. În lucrarea „The learning society”, Robert Hutchins afirmă că, în cadrul acestui tip de societate, este necesară extinderea accesului la cunoaştere în afara instituţiilor educaţionale. Înţelegem, prin urmare că în societatea cunoaşterii, accesul la cunoaştere va fi posibil în multe alte moduri. Acest lucru ar trebui să permită mai uşor diseminarea informaţiei în ţările sub-dezvoltate, conducând la ameliorarea indicatorilor educaţionali. Observăm, mai ales în ţările dezvoltate, că timpul între descoperirea unei idei şi introducerea spre a fi studiată în universităţi este foarte mic. Desigur, acest lucru poate creea probleme, dacă integrarea nu se face într-un mod adecvat, însă, cu siguranţă, această situaţie reprezintă o dovadă a îndreptării spre o cultură a inovaţiei. Distincţia între inovaţie şi invenţie - din punctul de vedere a producerii de noi cunoştinţe - este asocierea dintre valori şi cunoaşterea nou generată. Antreprenorul este mediatorul, care va transforma invenţia în inovaţie. Inovarea depinde de apariţia unor noi nevoi social – economice. Pentru a deveni inovaţie, invenţia trebuie să fie însoţită de o cercetare asupra modului de folosire, astfel încât costurile să fie minime.

6

Declaraţia universală a drepturilor omului, articolul: 26/1, 26/2, 1948

11

Prin urmare este necesară existenţa unor antreprenori, care să ofere valoare unei invenţii, pentru satisfacerea unei nevoi sociale. Această situaţie a condus la nevoia dezvoltării unui cadru, managementul cunoştinţelor, care să susţină şi să uşureze procesele de inovaţie. Societatea învăţării nu poate previziona ritmul inovării. Cu toate acestea, o economie a cunoaşterii, va avea ca principal element competitiv capacitatea de a inova. Astfel, considerăm important, necesitatea de a înţelege acele condiţii care favorizează procesele de inovare – acestea fiind singurele elemente pe care le putem controla. De asemenea, un alt aspect, pe care trebuie să-l înţelegem foarte bine, este costul uman pe care-l implică toate transformările inovative. Justificăm această idee, pornind de la afirmaţia lui Joseph Schumpeter citată în Harry [Harry, 2006]: „Inovaţia este, cu adevărat, un proces de distrugere creativă 7”. Revoluţia tehnologică susţine dezvoltarea societăţii cunoaşterii, care însă, poate însemna distrugerea unor relaţii sociale. În acest context, se naşte întrebarea: nu există riscul destabilizării unei întregi generaţii, în numele schimbării. Adevărata provocare o reprezintă găsirea unei soluţii, către o schimbare non-agresivă. Societatea cunoaşterii va fi, cu siguranţă, caracterizată printr-un exces informaţional. Singura posibilitate de filtrare a volumului mare de informaţie o reprezintă orientarea spre „cultura învăţării”. Sintetizăm, în figura 1.5, principalele obiective educaţionale, pe care „societatea învăţării” ar trebui să le atingă:

Figura 1.5 Obiective în societatea învăţării Sursa: Adaptare după Anderson [Anderson, 2000], Bloom [Bloom, 1956] 7 Termen regăsit în literatura de specialitate sub numele „creative disruption” , situație ce reflectă autosubminarea unor procese organizaționale cu scopul creșterii nivelului de alertă și a gradului de învățare. Practic, sunt simulate situații dificile, înainte ca acestea să se desfășoare.

12

1.2.2.2 Societatea cunoaşterii, o societate a ştiinţei Progresul ştiinţific reprezintă o direcţie fundamentală a societăţii cunoaşterii. Odată cu dezvoltarea unei economii bazată pe cunoaştere, piaţa şi activităţile economice ocupă un loc important în activităţile ştiinţifice. Prin urmare, domeniul economic va exista doar într-o strânsă legătură cu domeniul de cercetare. Provocarea existentă constă în a găsi un răspuns la întrebarea: cum putem face ca dezvoltarea economică, bazată pe cercetare, să fie universală, astfel încât întreaga lume să poată beneficia de ea? În prezent, există un decalaj mare între ţările bogate şi cele sub-dezvoltate sau în curs de dezvoltare. Deşi ştiinţa este, prin natura ei, universală, se pare că progresul ştiinţific se realizează doar în anumite părţi ale globului. Vom analiza în continuare, nivelul dezvoltării ştiinţifice, punând accent pe economiile europene şi mai ales pe economia românească. Considerăm necesară această analiză, deoarece indicatorii analizaţi oferă o imagine de ansamblu a infrastructurii informaţionale, fără de care societatea cunoaşterii nu poate exista. Un indicator utilizat adesea în dezbaterile privind situaţia cercetării într-o ţară îl reprezintă procentul alocat din PIB pentru cercetare şi dezvoltare. Interpretarea acestui indicator nu precizează dacă o societate este bazată pe cunoaştere [Benoit, 2003]. Valoarea indicatorului este, în primul rând, importantă pentru faptul că indică orientarea guvernamentală a unei ţări spre cercetare şi dezvoltare. Conform statisticilor EUROSTAT pe 2007, variaţia alocării bugetare pentru cercetare, în cadrul statelor europene este mare. Astfel, chiar la nivelul ţărilor industrializate putem întâlni valori reduse (ex: Italia 1%, Spania 1,3% ), dar şi cazuri în care valoarea alocată depăşeşte recomandarea de 3%, propusă în tratatul de la Lisabona. România, cu o alocaţie bugetară de doar 0,5% din PIB, nu are, cel puţin din acest punct de vedere, o orientare spre cercetare. În acest context, ar trebui să putem identifica cu cât ar trebui să crească alocarea pentru cercetare, pentru a afirma că există resursele necesare unei cercetări optime. În vederea determinării creşterii alocaţiei pentru cercetare, propunem folosirea a doi indicatori auxiliari: valoarea efectivă a PIB-ului, respectiv numărul de cercetători înscrişi în sectorul de afaceri. Tabel 1.3: Determinarea valorii financiare alocate/cercetător

SUEDIA 8

PIB ( milioane de dolari) 480.021

PIB (milioane de dolari) 4.923.761

PIB (milioane de dolari) 2.674.085 8 9

Alocare pentru cercetare

9

3,7%

Nr. cercetători 34.989

JAPONIA Alocare pentru cercetare Nr. cercetători 3,3%

527.000

MAREA BRITANIE Alocare pentru cercetare Nr. cercetători 1,8%

93.466

Valoare alocată pe cercetător/an (dolari) 507.610$

Valoare alocată pe cercetător/an (dolari) 308.319$

Valoare alocată pe cercetător/an (dolari) 514. 984$

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_(nominal) statistică EUROSTAT, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/guip/themeAction.do

13

PIB (milioane de dolari) 3.667.513

10

PIB (milioane de dolari) 200.071

GERMANIA Alocare pentru cercetare Nr. cercetători 2,5 %

193.749

ROMÂNIA Alocare pentru cercetare Nr. cercetători 0,5%

7971

Valoare alocată pe cercetător/an (dolari) 473.229$

Valoare alocată pe cercetător/an (dolari) 125.499$

Alegând ca etalon patru ţări orientate spre cunoaştere (Suedia, Japonia, Marea Britanie şi Germania) calculăm valoarea medie alocată anual pe cercetător, rezultând 451,000 dolari. În prezent, valoarea acestui indicator pentru Romania este de 125,499 dolari. Astfel, pentru atingerea valorii medii este necesară o suplimentare a bugetului alocat cercetării, până la valoarea de 1,8 procente. Această creştere ar asigura finanţarea optima a celor 8000 de cercetători, putând chiar suţine o creştere numerică semnificativă a acestora. În cele mai multe cazuri, volumul mare al investiţiilor guvernamentale în cercetare indică societăţi în care cunoaşterea deţine un rol important. Trebuie să luăm însă în considerare şi mediul privat informaţional, avînd în vedere că, prin acesta, se asigură o mare parte a infrastructurii informaţionale. Mediul privat informaţional este reprezentat în indicatorii Uniunii Internaţionale de Telecomunicaţii (ITU) 11. ITU defineşte un cadru general pentru stabilirea etapelor în tranziţia către „societatea cunoaşterii”, prezentat în figura 1.6:

Figura 1.6 Elementele indicatorului IDI Indicatorul IDI 12, propus de ITU, reflectă nivelul dezvoltării spre „societatea cunoaşterii”, din perspectiva tehnologiei informaţionale şi a comunicaţiei. El este construit pe baza indicatorilor, specifici celor trei componente analizate:   

10 11 12

Dezvoltarea infrastructurii; Intensitatea utilizării ICT; Competențele ICT;

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_(nominal) ITU:International Telecommunication Union, http://www.itu.int/net/home/index.aspx IDI = Indexul dezvoltării tehnologiei informaţiei şi comunicării (ICT)

14

Tabel 1.4: Elementele indicatorului IDI

Categorie Dezvoltare infrastructură

Intensitate utilizare ICT Competenţe ICT

Nume indicator Număr linii telefonice fixe/100 locuitori Abonamente mobile / 100 locuitori Lăţime de bandă internaţională / utilizator Numărul de domicilii cu calculatoare Numărul de domicilii cu internet Număr utilizatori internet / 100 locuitori Abonaţi internet folosind tehnologii mobile / 100 locuitori Abonaţi internet folosind transmisii terestre/ 100 locuitori Nivelul alfabetizării Rata înscrierilor în învăţământul liceal Rata înscrierilor în învăţământul superior

Conform statisticilor ITU pe 2009, Suedia se plasează pe primul loc, în contextul în care ocupa prima poziţie şi la alocaţia bugetară pentru cercetare/dezvoltare. În general, toate regiunile au trecut printr-o perioadă de dezvoltare, valoarea IDI crescând între anii 2002 – 2007. Printre ţările care au cunoscut acest proces se numără şi Romania, împreună cu ţările baltice. România a avansat 14 poziţii în clasament, într-o perioadă de doar 5 ani. Acest lucru s-a datorat unei permanente creşteri a utilizării tehnologiilor mobile, creşterea anuală fiind de aproximativ 36 la sută. De asemenea, creşterea utilizării tehnicii de calcul şi a numărului utilizatorilor de Internet (de la aproape zero în 2002 la 9% în 2007 [ITU, 2009]) a contribuit la majorarea valorii IDI. Creşterea societăţii informaţionale româneşti s-a petrecut în cadrul unei creşteri economice susţinute, venitul naţional triplându-se între 2002 – 2007. Analiza situaţiei mediului informaţional românesc relevă faptul că societatea românească alocă insuficiente resurse dezvoltării şi cercetării. Datorită însă investiţiilor din mediul privat, România se regăseşte în stadiul de stabilire a bazelor infrastructurii necesare dezvoltării societăţii şi economiei cunoaşterii. 1.2.3 Concluzii referitoare la societatea cunoaşterii Analiza formaţiunilor, structurilor sociale reprezintă o provocare, indiferent de perioada la care ne raportăm. Schimbările globale, la care asistăm în prezent, sunt comparabile cu acelea care au au adus schimbarea de la societatea bazată pe agricultură la societatea industrială. Schimbarea reprezintă, de fapt, accentuarea acelei componente, care aduce creşterea prosperităţii şi a nivelului de trai. Cunoaşterea, care în prezent este promovată ca principal factor al dezvoltării umane, a fost prezentă pe parcursul întregii dezvoltări umane. Trecerea de la agricultură spre industrie este dificil de imaginat în absenţa cunoaşterii. Cu toate acestea, utilizarea cunoaşterii se realiza într-un mod inconştient. Revoluţia ştiinţifică a permis iniţial gestiunea tehnologizată a informaţiei, pentru ca ulterior să ne întrebăm: nu putem extinde tehnologia şi asupra cunoaşterii? Noua societate încearcă să aducă conceptul „cunoaşterii” în sfera tangibilului. Astfel, cunoaşterea poate deveni motorul dezvoltării în orice activitate umană. Pentru ca noua viziune socială să devină posibilă, credem că este necesară identificarea unor răspunsuri pentru următoarele întrebări: 15

1. Care este importanţa înţelegerii conceptului de „societate a cunoaşterii”?

Figura 1.7 Importanţa înţelegerii „societăţii cunoaşterii”

2. În ce măsură societatea cunoașterii poate influența mediul economic? Mediul economic a generat dintotdeauna nevoia creșterii competitivității organizaționale, în vederea obținerii supremației pe piețe puetrnic concurențiale. Dezvoltarea spre o societate a cunoașterii poate conduce la dezvoltarea a două noi situații: noul context economic va manifesta o creștere a concurenței și a luptei pentru supremație - în contextul în care companiile vor satura piața cu produse și servicii - sau va fi generat acel context care să permită companiilor „inteligente”, evadarea din acest cadru economic închis, către o zonă neconcurențială.

3. Cum putem defini cunoaşterea în noua societate şi care vor fi noile ei forme?

Încercarea de a înţelege natura cunoaşterii a reprezentat subiectul de cercetare în domenii, precum: istoria, filosofia, sociologia, economia. Datorită multidimensionalităţii cunoaşterii, au fost elaborate o serie de taxonomii în vederea definirii acesteia. În general, clasificarea cunoaşterii se poate face pe baza gradului de generalitate: putem întâlni cunoaşterea la un nivel foarte mare de abstractizare [Sowa, 2000], sau specifică unui anume domeniu de activitate. Posibilitatea transformării cunoaşterii – definită, iniţial, doar la nivel teoretic (figura 1.8), într-o cunoaştere aplicată (tabel 1.5) reprezintă o caracteristică de bază a societăţii cunoaşterii. 16

TEORETIC APLICATIV

SOCIETATEA/ECONOMIA CUNOAŞTERII

Tipuri de cunoaştere

Figura 1.8 Definirea teoretică a conceptului de „cunoaştere” Tabel 1.5 Taxonomie a cunoaşterii, Adaptare după Alavi şi Leidner [Alavi, 2001] Definiţie Exemple

Tacite de tip cognitiv

Cunoaşterea este cuprinsă în acţiuni, experienţă şi contexte specifice Modele mentale

Tacite de tip tehnic

„Know how” aplicabil unor sarcini specifice

Explicite

Cunoştinţe formalizate

Individuale

Create şi deţinute de individ

Sociale [Aarons, 2005]

Create prin acţiuni colective

Declarative

Cunoaşterea despre...

Procedurale

Cunoaşterea despre „cum se face...”

Cauzale

Cunoaşterea cauzei

Condiţionale [Alavi, 2001] Relaţionale [Alavi, 2001] Pragmatice

Cunoaşterea a „când se face...”

Tacite [Nonaka, 2005]

Cunoaşterea interacţiunilor Cunoaştere utilă pentru organizaţie

Credinţe individuale asupra relaţiilor de tip „cauză – efect” Cunoştinţele unui expert programator Cunoştinţe despre clienţii cei mai importanţi dintr-o regiune Experienţă obţinută din proiecte finalizate Norme pentru comunicarea în grup: atât sociale cât şi organizaţionale Ce măsuri sunt necesare pentru rezolvarea unei probleme Care este modul în care putem aplica o tehnologie? Care este motivul pentru care aplicăm o anume tehnologie Cunoaşterea momentului optim pentru o investiţie Înţelegerea efectului aplicării unei politici economice Definirea celor mai bune practici şi a cadrelor de lucru

17

4. Care sunt elementele catalizatoare ale unei societăţi definită prin capacitatea de a produce cunoaştere şi cum pot fi susţinute?

A produce cunoaştere înseamnă obţinerea de sensuri noi pentru diferite fenomene sau activităţi sociale, tehnologice, economice. Acest proces necesită trei componente esenţiale: creativitate, cunoaştere tacită şi informaţie [Alvesson, 2001]. Deoarece oamenii sunt singurii purtători de cunoaştere tacită şi de creativitate, cele trei componente pot fi restrânse la: oameni şi informaţie. Din punct de vedere istoric, oamenii şi informaţia au existat în toate societăţile, însă, până în prezent, această asociere nu a fost privită ca factor principal al progresului. Prin urmare, este important să conştientizăm că persoanele orientate spre învăţare reprezintă bunul cel mai important al societăţii cunoaşterii. Prin urmare, atât la nivel organizaţional, cât şi social, trebuie să identificăm soluţii pentru suplimentarea oportunităţilor de a îmbunătăţi creativitatea şi cunoaşterea tacită. Dificultatea rezidă în faptul că soluţiile ar trebui să includă toţi oamenii, indiferent de regiunea geografică, ori de apartenenţa la o anumită societate. 5. Care sunt schimbările instituţionale necesare pentru asigurarea dezvoltării cunoaşterii tacite şi a creativităţii ?

Răspunsul la această întrebare credem că poate fi oferit de sistemele educaţionale. Rolul educaţiei în societatea cunoaşterii nu poate fi subestimat, provocarea fiind aceea de a nu furniza doar şcolarizare pentru o anume profesie, ci şi educaţie care să stimuleze creativitatea pe care o implică acea profesie. Echilibrul optim între învăţământul primar, secundar şi superior poate asigura societăţii şi economiei cunoaşterii oamenii potriviţi. Cu ajutorul acestor oameni, în contextul în care avem în continuare nevoie de maşini şi tehnologie, putem realiza trecerea de la mentalitatea „cum să construim un echipament sau un sistem?”, spre „este necesară construcţia sistemului?”, sau „care sunt scopurile sistemului?” 6. Cum putem măsura abundenţa sau lipsa elementelor necesare societăţii

cunoaşterii ?

Oamenii şi informaţia sunt elementele societăţii cunoaşterii, care necesită definirea unor mărimi. Componenta umană cuprinde două aspecte, considerate importante:  

Pe câţi oameni trebuie să se bazeze o societate, pentru a fi considerată o „societate a cunoaşterii”; Definirea caracteristicilor umane, care contribuie la creşterea capacităţii de a produce şi utiliza cunoaşterea.

Informaţia poate fi măsurată, identificând principalele mijloace care asigură în prezent fluxurile informaţionale: media tipărită, telefonia şi internetul. Spre exemplu, calculul indicatorul IDI, prezentat anterior, ia în considerare atât sistemul telefonic, cât şi internetul.

18

7. Cum va arăta viitorul în contextul economiei cunoaşterii ?

Dezvoltarea societăţii cunoaşterii a condus la apariţia unor tehnologii, care, cu câteva decenii în urmă, ar fi fost aproape imposibil de conştientizat. Cu toate acestea, nu a existat paradigmă socio-economică, care să nu fie privită cu neîncredere de o parte a membrilor societăţii. Spre exemplu, dezvoltarea societăţii industriale a condus la teama faţă de schimbările climatice şi de mediu. În acest context, preţul social al productivităţii şi dezvoltării a fost perturbare într-o mare măsură a echilibrului ecologic. Conform unui raport NOAA 13, nivelul dioxidului de carbon în atmosferă a crescut în ultimii 20 de ani, până la valoarea de 386 ppm 14 – un maxim istoric în ultimii, cel puţin, 650 000 ani. Schimbarea implică două abordări posibile (reprezentate în figura 1.9):  

Definirea unei variante optimiste, reprezentată de beneficiile progresului asupra vieţii; Definirea unei variante pesimiste, reprezentată de pericolele, induse de progresul ştiinţific.

Abordarea realistă a dezvoltării societăţii umane credem că implică considerarea ambelor variante. Cu toate acestea, pornind de la afirmaţia lui Shannon: „Informaţia este soluţia incertitudinii”, o extindem, afirmând: „Cunoaşterea este soluţia incertitudinii”. Prin urmare, societatea cunoaşterii, pe baza principiilor sale de funcţionare, reprezintă singura paradigmă socială, care are mijloacele de a se orienta spre varianta optimistă.

Figura 1.9 Efectele societăţii cunoaşterii în prezent şi posibil în viitor

13 14

NOAA: National Oceanic and Atmospheric Administration Ppm: unitate de măsură pentru cantitatea de bioxid de carbon din atmosferă

19

1.3 Economia cunoaşterii şi necesitatea managementului cunoştinţelor Acest subcapitol îşi propune introducerea conceptului de „management al cunoştinţelor”, precum şi stabilirea contextului care determină apariţia lui. Pornind de la principiile fundamentale societăţii cunoaşterii, vom stabili consecinţele acestora, în vederea determinării necesităţilor organizaţionale Analiza necesităţilor organizaţionale - formulate în termenii societăţii cunoaşterii stabileşte „competitivitatea” ca fiind condiţia necesară supravieţuirii companiei. Competitivitatea a reprezentat, dintotdeauna, un scop organizaţional. Se naşte, astfel, intrebarea: de ce competitivitatea a devenit, abia în prezent, factorul de succes al proceselor de afaceri?. Răspunsul, credem că se află în dinamica pieţelor (ofertă, cerere) – dinamică datorată aportului de valoare în bunuri şi servicii, prin utilizarea pe scară largă a cunoaşterii. Astfel, pentru a avea succes, o companie trebuie să ofere produse/servicii mai bune decât cele ale concurenţei. Utilizarea pe scară largă a cunoaşterii conduce la necesitatea apariţiei unor tehnici, procese, sisteme, adaptate folosirii cunoştinţelor. Managementul cunoştinţelor vizează integrarea acestor elemente în sistemul organizaţional, oferind în acest fel cadrul necesar efectuării activităţilor economice, bazate pe cunoaştere. Ulterior prezentării managementului cunoştinţelor, drept soluţie pentru creşterea competitivităţii, vom face referire la procesul de învăţare în organizaţii. Abordăm acest subiect, deoarece, considerăm managementul cunoştinţelor ca fiind dependent de capitalul intelectual al organizaţiei – format pe baza învăţării. A fi competitivi înseamnă a fi într-un permanent proces de învăţare. Studiul de caz, prezentat la finalul subcapitolului, oferă o soluţie pentru cuantificarea gradului în care o organizaţie este orientată spre învăţare. 1.3.1 Economia bazată pe cunoaștere, nucleul societății cunoașterii Soete [Soete, 2006] şi Arts [Arts, 2002] susţin ideea că ne mişcăm spre o nouă paradigmă socială, în care importanţa cunoştinţelor ca intrare în procesele economice s-a schimbat fundamental. Această dinamică conduce la schimbări de bază în modul de funcţionare al economiei, respectiv la modificarea regulilor, atât pentru mediul de afaceri cât şi pentru cel politic [Rooney, 2008]. În acest context, cunoaşterea poate fi privită după cum urmează: 

 



Primul caz este acela în care cunoaşterea este importantă ca intrare în procese, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ. De exemplu, Peter Drucker afirmă: „Cunoaşterea va deveni acel factor de producţie care va realiza mixul optim între capital şi muncă” [Drucker, 2004]; În al doilea rând, cunoaşterea este văzută mai importantă ca produs. Noi încercăm, de fapt, să dezvoltăm forme de activitate pe baza schimbărilor de produse ale cunoaşterii; Există, de asemenea, ideea conform căreia cunoştinţele codificate, în contrast cu cele tacite, personale, sunt în unele cazuri mai importante, ca baze de cunoştinţe economice relevante. În acest context Abramowitz şi David au afirmat: „Probabil că principala caracteristică a creşterii economice specifice ultimului deceniu a fost creşterea utilizării cunoştinţelor codificate ca bază pentru organizaţie şi activităţile ei economice [Abramowitz, David, 1996]; În al patrulea rând, menţionăm ideea conform căreia, economia cunoaşterii se bazează pe schimbările tehnologice din ICT(Information and Communications Technologies), din moment ce inovările în tehnicile de calcul şi comunicaţii schimbă atât constrângerile fizice cât şi costurile în colectarea şi diseminarea informaţiei.

20

Astfel, pentru unii, creşterea şi dezvoltarea tehnologiilor ICT sunt garantul mişcării spre o societate a cunoaşterii. Lundvall şi Foray, citaţi în [Dale, 1998] afirmă că şi în contextul în care nu am considera revoluţia ICT sinonimă cu dezvoltarea economiei cunoaşterii, ambele fenomene ar fi puternic intercondiţionate – sistemele ICT ar da noii economii o bază tehnologică diferită care ar putea schimba radical condiţiile pentru producţia şi distribuţia de cunoştinţe precum şi cuplarea la sistemul de producţie.

Cât de valide sunt însă aceste perspective? Când vorbim despre o “economie a cunoaşterii” ar trebui să fim conştienţi de faptul că întreaga activitate economică are la bază cunoştinţe, nu doar în societatea noastră, ci din toate formele societăţii umane. Inclusiv societățile antice au fost bazate pe cunoştinţe, istoricii demonstrând existenţa cunoașterii conștiente, în ceea ce privește: comportamentul animalelor, piro-tehnologie, materiale, minerit, comunicare simbolică, proprietăţile aerodinamice ale armelor, cosmologie şi chiar medicină. Privind în trecutul recent, economia industrială a secolului 19 a fost intensiv bazată pe cunoaştere şi este foarte posibil ca această sintagmă de „societate a cunoaşterii” să o fi putut aplica şi o sută de ani în urmă. Argumentul, conform căruia cunoştinţele însoţesc şi completează capitalul, se bazează pe ideea implicită că am putea separa acumulările de cunoştinţe de acumulările de capital. Această idee este punctul central pentru teoria neoclasică a producţiei. Cu toate acestea, ea poate fi pusă sub semnul întrebării: cunoştinţele nu pot fi încorporate în producţie decât prin investiţii, funcţia unei investiţii fiind adesea aceea de a implementa noi cunoştinţe în tehnologia producţiei. Conceptul de „economie a cunoaşterii”, abordat strict teoretic, nu a fost cuprins în nici o definiţie unanim acceptată. De obicei, se vorbeşte despre economii bazate pe cunoştinţe în termeni foarte generali, cum ar fi: „acele economii care sunt direct susţinute de producţia, distribuţia şi utilizarea de cunoştinţe şi informaţii” [James, 2006]. Această definiţie, deşi aparent acoperă totul, în principiu nu spune nimic. Toate economiile sunt, într-o formă sau alta, bazate pe cunoştinţe, dar este greu de crezut că există măcar una direct bazată pe cunoaştere. Pornind de la cunoscută opinie a lui Francis Bacon 15, conform căreia „cunoaşterea înseamnă putere”, Alvin Toffler [Toffler, 1995] afirmă că „societăţile bazate pe cunoaştere reprezintă punctul culminant a dezvoltării societăţii umane, atunci când cunoaşterea devine resursa economică principală şi cea mai importantă sursă a puterii”. Acesta este unul dintre motivele pentru care Peter Drucker 16 [Drucker, 2002] consideră că dinamica ţărilor dezvoltate către o societate bazată pe cunoaştere generează cele mai mari schimbări în lumea modernă. Pornind de la descrierea societăţii cunoaşterii, prezentată de Drucker [Drucker, 1999], considerăm că economia cunoaşterii este definită prin următoarele caracteristici:   

 15 16

Angajaţii cu studii superioare reprezintă nucleul mediului economic. Companiile promovează „învăţarea”, permiţând urcarea în ierarhie doar pe baza unor diplome şi competenţe; Gradul de culturalizare al societăţii trebuie să fie cât mai mare. Credem că în acest mod, companiile vor trebui să-şi mărească competitivitatea pentru a face faţă unei pieţe din ce în ce mai pretenţioasă; Dezvoltarea şi promovarea surselor pentru diseminarea informaţiei: lucrări şi publicaţii ştiinţifice. Implicarea componentei economice în domeniul educaţional, prin investiţii în laboratoare şi centre de cercetare, sponsorizări ale manifestărilor ştiinţifice, burse educaţionale, contribuie la o mai bună integrare în economia cunoaşterii Accesul fără limite a întregii populaţii la mass-media;

http://en.wikipedia.org/wiki/Francis_Bacon Peter Drucker: Managing in the next society

21

 

Dezvoltarea unui număr cât mai mare de companii orientate către servicii de cercetaredezvoltare, marketing, management, tehnico-informaţionale, etc; Generalizarea conceptului de „învăţare permanentă” şi practicarea lui în cât mai multe situaţii;

Din punct de vedere economic, „societatea cunoaşterii” înseamnă schimbări profunde pe nivelul managerial. Conducerea organizaţiilor, trebuie să adapteze oamenii, procedurile de lucru, sistemele, noilor realităţi economico-sociale. În acest context a apărut conceptul de „revoluţie managerială”, descris de Chandler [Chandler, 1977] şi Drucker [Drucker, 1993]. Aşa cum revoluţia industrială a condus la aplicarea cunoaşterii asupra instrumentelor, iar revoluţia productivităţii la utilizarea cunoaşterii asupra modului de a lucra, revoluţia managerială reprezintă momentul când ştiinţa este aplicată direct ştiinţei, cu alte cuvinte: „prin cunoaştere, încercăm să determinăm cunoaştere” – Frederick Taylor, citat în Gary [Gary, 2007]. Revoluţia managerială se distinge prin două aspecte majore [Drucker, 1993]: 



Viteza – 100 de ani 17 au fost necesari pentru ca revoluţia industrială să devină dominantă şi globală, 70 de ani (1880 – sfârşitul celui de-al doilea razboi mondial) pentru revoluţia productivităţii şi numai 50 de ani (1941 - 1990) pentu revoluţia managerială; Modul de aplicare al cunoaşterii - Cunoaşterea este aplicată pentru a determina care sunt noile cunoştinţe necesare. Cu alte cuvinte, cunoaşterea este aplicată pentru o inovare sistematică.

Aceste două caracteristici determină nevoia unei noi atitudini în managementul organizaţiilor actuale, pentru câştigarea şi păstrarea competitivităţii în economia globală. O economie a cunoaşterii este bazată pe principii, care se pot constitui atât în provocări, cât şi în pericole pentru o companie şi managementul ei.

Figura 1.10: Principii şi consecinţe ale societăţii cunoaşterii 17

jumătatea secolului 18 – jumătatea secolului 19

22

Principiile enunţate implică schimbări esenţiale în societate, respectiv în structura şi dinamica economică. Astfel, pentru o companie care operează în contextul coordonatelor definite de societatea cunoaşterii şi revoluţia managerială, cunoaşterea trebuie văzută ca o resursă strategică – element definitoriu pentru avantajul competitiv şi performanţa managerială [Lopes,2006]. 1.3.2 Competitivitatea durabilă – condiţia necesară în economia cunoaşterii, pentru supravieţuirea unei companii Pentru entităţile care îşi desfăşoară activitatea în mediul economic global, atât la nivel macro, cât şi micro, competitivitatea reprezintă un aspect asupra căruia se pune accent în definirea oricărei strategii manageriale [Krugman, 1994]. Dezvoltarea societăţii bazate pe cunoaştere, precum şi „revoluţia managerială” au condus la creşterea competiţiei globale, atât în industria materialelor, cât şi a pieţelor de consum. Prin urmare, întreg nivelul managerial ar trebui să se orienteze spre căutarea permanentă, în toate modurile posibile, a parametrilor care determină creşterea sau scăderea competitivităţii [Noe et al., 2007]. Economia cunoaşterii creează provocări şi în acelaşi timp oportunităţi pentru companii, deoarece posibilitatea de a identifica mai uşor cunoştinţe poate conduce – ajutată de tehnologia informaţională - la o creştere cu 70-80% a competitivităţii organizaţionale 18. Dar toate aceste noi cunoştinţe depind în principal de oameni, care le generează, utilizează, valorifică, învaţă. Prin urmare, angajaţii trebuie să reprezinte centrul tuturor proceselor de transformare – dezvoltare. Societatea cunoaşterii va continua să exercite o mare influenţă asupra mediului de afaceri, mai ales în ţări cu economii emergente, precum România. În această circumstanţă, firmele de succes vor fi acelea care se vor adapta schimbării, prin [Hueber, 2003]:    

Creşterea capacităţii de a interpreta corect ameninţările şi oportunităţile; Luarea deciziilor optimizate; Implementarea unor soluţii de obţinere şi gestiune a cunoştinţelor; Obţinerea unui echilibru între politicile de inovare şi flexibilitate, respectiv eficienţă.

Deşi competitivitatea a devenit o problemă centrală, acordându-i-se importanţa cuvenită, factorii care o determină nu sunt întotdeauna înţeleşi. Michael Porter, citat de Tim [Tim, 2007], afirma că o mare parte a discuţiilor despre competitivitate sunt centrate pe circumstanţe macroeconomice, politice sau sociale, care determină o economie de succes. Este de înţeles faptul că optimizarea politicilor monetare şi fiscale, împreună cu un sistem social eficient şi o serie de instituţii democratice, contribuie la o economie sănătoasă. Toate aceste condiţii, deşi necesare, nu sunt suficiente: ele doar definesc cadrul prin care se poate crea avuţie. Avuţia este creată la nivelul microeconomic al economiei, pe baza calităţii deciziilor din mediul organizaţional. Avantajul competitiv, de care companiile au nevoie pentru supravieţuire, nu poate veni decât pe fondul unor acţiuni diferite de cele ale concurenţei. Prin urmare, la nivelul oricărei organizaţii există (conştient sau nu) nevoia unor resurse rare, care nu pot fi imitate şi înlocuite. Acest tip de resursă o regăsim în cunoaştere, de a cărei utilizare va depinde în final prosperitatea unei companii. 18

Building the knowledge society, Report to Governement, Information Society Commision , 2005

23

Dacă luăm în considerare cadrul Porter [Porter, 1996], observăm cum competitivitatea este determinată de o multitudine de factori: strategia firmei, structură, competiţie, cererea pieţei, apropierea geografică a industriilor necesare, infrastructura, munca calificată, capital. Deşi, în contextul cadrului Porter, există puţine situaţii care să nu conteze pentru competitivitate, remarcăm lipsa tratării explicite a cunoaşterii. Considerăm că poziţionarea elementului „cunoaştere” în centrul cadrului Porter, vezi figura 1.11, conduce la diminuarea imprevizibilităţii. Prin urmare, nivelul decizional al unei organizaţii va funcţiona în condiţiile unei incertitudini reduse, cu efect direct asupra calităţii deciziilor luate. Un alt aspect, pe care dorim să-l subliniem, este acela că toate elementele definitorii pentru competitivitate, trebuie integrate luând în considerare elementul „cunoaştere”. Obţinem astfel soluţia care poate conduce la eficienţă şi, implicit, la o poziţie avantajoasă pe piaţă.

Figura 1.11: Cadrul Porter extins pentru societatea cunoaşterii 1.3.3 Managementul cunoştinţelor, mod de atingere a competitivităţii durabile în economia bazată pe cunoaştere Importanţa activităţilor bazate pe cunoaştere a crescut foarte mult în ultimii ani, potrivit lui Klahr [Klahr, 1998]. De asemenea, cunoaşterea a început să fie considerată ca fiind sursa principală a producerii avuţiei [Colem 1998], protecţia ei reprezentând un element important în atingerea şi păstrarea unui avantaj competitiv [Porter, 1996]. Davenport şi Prusak [Davenport, 1998] subliniază ideea conform căreia avantajul competitiv şi de durată al unei firme este bazat pe cunoştinţele organizaţionale, pe eficienţa folosirii şi pe gradul cu care poate fi identificată cunoaştere nouă. Putem defini legătura dintre managementul cunoştinţelor şi obţinerea avantajului competitiv durabil, pornind de la cadrul RBV 19, descris de Barney [Barney, 1991] şi Pisano [Pisano, 1997].

19

Resource Based View Framework

24

În acest cadru, companiile sunt conceptualizate ca depozite de resurse. Resursele unei companii sunt definite ca fiind totalitatea bunurilor, capacităţilor şi proceselor organizaţionale, care permit conceperea şi implementarea strategiilor necesare pentru îmbunătăţirea eficienţei [Barney, 1991]. Atunci când resursele sunt valoroase, rare, imposibil de reprodus şi de înlocuit, companiile pot obţine avantajul competitiv. Acţiunile companiei vor fi inevitabil orientate spre folosirea acestor resurse în moduri unice, diferite de cele ale concurenţei [Grant, 1996]. Una dintre puţinele resurse care satisfac condiţiile cadrului RBV este cunoaşterea. Prin urmare, companiile pot fi văzute drept comunităţi sociale, al cărui rol este de a integra cunoaşterea existentă adusă de angajaţi în bunuri şi servicii, capacităţile organizaţionale fiind rezultatul aceastei integrări. Cunoaşterea este conţinută în multiple componente ale companiei: culturi organizaţionale, rutine, politici, sisteme, documente, angajaţi sau echipe de angajaţi [Crossan, 2000]. Toate aceste componente definesc competenţele firmei şi prin urmare determină crearea de valoare. Mai mult, cunoaşterea tacită şi cunoştinţele sociale sunt dificil de imitat [McEvily, 2002]. Prin urmare, competenţele bazate pe acest tip de cunoaştere nu pot fi uşor duplicate de concurenţă, acest lucru generând competitivitate organizaţională. Pentru multe companii, o provocare deosebită o reprezintă identificarea acelei cunoaşteri, care este relevantă pentru scopurile şi strategiile lor. Prezentăm, în figura următoare, relaţia dintre managementul cunoştinţelor şi resursele strategice, în vederea obţinerii unei competitivităţi durabile.

Figura 1.12: Managementul cunoştinţelor şi competitivitatea organizaţională Atingerea unei înalte competitivităţi, prin utilizarea managementului cunoştinţelor, depinde de înţelegerea necesarului de infrastructura specifică susţinerii achiziţiei, generării, transferului şi stocării de resurse tacite sau explicite. Managementul cunoştinţelor implică coordonarea şi integrarea activităţilor bazate pe cunoaştere, a sistemelor, proceselor şi angajaţilor – cu roluri diferite în organizaţie. [Gold, 2001], [Muzumdar, 1998] şi alţi cercetători grupează aceste elemente în trei categorii: oameni, procese şi tehnologie. 25

Dezvoltarea unei strategii, având la bază înţelegerea interacţiunii dintre aceste trei categorii, oferă posibilitatea identificării cunoştinţelor strategice şi, în acelaşi timp, critice pentru companie [Cepeda, 2004]. Determinarea cunoştinţelor strategice reprezintă o etapă importantă în vederea obţinerii valorii adăugate şi definirii capacităţilor organizaţionale specifice. Valoarea adăugată a produselor şi serviciilor reprezintă un activ necorporal, care influenţează pozitiv performanţa afacerilor şi avantajul competitiv [Osborne, 2002]. Deşi intangibil, mărimea acestui bun se reflectă concret în atitudinea pe care clienţii o au faţă de produsele şi serviciile firmei, în condiţiile unei concurenţe mari. Companiile orientate spre cunoaştere vor introduce – în mod conştient - cunoştinţe în produse şi servicii. Cunoaşterea poate fi aplicată atât produselor şi serviciilor deja existente, fiind obţinute astfel generaţii noi de produse, sau poate duce la crearea unor produse şi servicii noi. Rastogi [Rastogi, 2003] subliniază că, organizaţiile cresc sau descresc, conform expandării sau contracţiei posibilităţilor de creare a valorii. Dacă resursele de cunoştinţe sunt bogate şi variate, compania va avea un număr mare de oportunităţi De asemenea, cunoştinţele strategice sunt acelea care definesc capacităţile specifice ale organizaţiei. Capacităţile specifice ale unei organizaţii, prezentate de către Hall [Hall, 1992], sunt definite pe baza cunoaşterii strategice. Avantajul competitiv depinde de viteza cu care compania utilizează cunoaşterea în dezvoltarea de noi resurse şi capacităţi, pe care competitorii nu le au. Astfel, atenţia ar trebui îndreptată şi spre dezvoltarea unor capacităţi unice, valoroase, nu numai asupra bunurilor şi serviciilor. Concentrarea pe servicii şi produse poate furniza, în cel mai bun caz, un avantaj pe termen scurt deoarece, aşa cum este subliniat de către Schumpeter [Schumpeter, 1934], organizaţiile, având politici axate pe invenţii şi inovaţii, vor învechi automat piaţa existentă. Long şi Vickers [Long, 1995] suţin că organizaţiile care doresc să-şi îmbunătăţească performanţa trebuie să dezvolte aptitudini şi expertize, pe care să le canalizeze în îmbunătăţirea proceselor. Noile aptitudini definesc capacităţi specifice ale organizaţiei:    

„Know-how” al angajaţilor se referă la furnizori, clienţi, procese interne (capacităţi funcţionale); Abilităţi de învăţare şi percepere a ceea ce înseamnă calitate ( capacităţi culturale ); Reputaţie şi reţele de colaborare ( capacităţi poziţionale); Contracte, licenţe, tehnici de negociere ( capacităţi regulatorii).

Definirea capacităţilor, proprii organizaţiei, conduc la obţinerea avantajului competitiv, datorită dificultăţii cu care ele pot fi copiate. Cunoaşterea înglobată în aptitudini şi procese, dezvoltată în timp, reprezintă o resursă greu externalizabilă, fără voia deţinătorului. Conform Becket [Beckett, 2000], misiunea organizaţiei reprezintă, de asemenea, un element necesar definirii cunoştinţelor organizaţionale strategice. Subliniem acest fapt, deoarece, prin intermediul acesteia o companie îşi stabileşte funcţiile de bază pe care le va efectua în societate. Cunoaşterea funcţiilor organizaţiei furnizează membrilor o viziune, măcar intuitivă, asupra cunoştinţelor de care au nevoie. 26

Identificarea beneficiilor oferite clienţilor răspunde întrebării: „Cum realizăm prin politicile firmei atragerea clienţilor?” [Crossan, 2002]. Prin urmare, angajaţii cunosc ce se doreşte a se realiza pentru client şi prin inferenţă, importanţa, respectiv, cerinţele rolului pe care-l au de îndeplinit. În acest mod, compania va putea excela în parametri precum: preţul produselor, calitate, timpul de satisfacere a cerinţelor provenind de la clienţi, disponibilitate. Desigur, pot exista decalaje între valoarea curentă a parametrilor menţionaţi şi valoarea dorită. Analiza acestor decalaje reprezintă o altă metodă de a descoperi cunoştinţe strategice. Astfel, afirmăm – din perspectiva beneficiilor aduse clienţilor - că managementul cunoştinţelor suţine strategic organizaţia, permiţându-i implementarea soluţiilor bazate pe nevoile reale ale clienţilor. Pornind de la cadrul general, prezentat în figura 1.12, putem realiza extinderea lui. Se impune acest lucru pentru observarea modului în care activităţi specifice managementului cunoştinţelor pot influenţa competitivitatea firmei.

Figura 1.13: Competitivitatea organizaţională din perspectiva activităţilor MC

27

Atât pentru caracterizarea activităţilor principale, cât şi a celor secundare, am utilizat abordarea acestora din Singh [Singh, 2001] şi Holsapple [Holsapple, 2005]. Există şi situaţii în care unii autori folosesc aceeaşi termeni, însă cu înţelesuri diferite. Spre exemplu, în [Davenport, 1998] activitatea de generare a cunoaşterii include şi achiziţia cunoaşterii. Am ales varianta Holsapple deoarece, aşa cum între a construi un produs şi a-l vinde este o mare diferenţă, la fel se întâmplă şi în situaţia obţinerii cunoaşterii din surse externe, sau producerii acesteia prin forţe proprii. Unii autori folosesc termenul de „achiziţie” pentru a defini nu numai obţinerea cunoaşterii, ci şi selecţia ei. Ne regăsim astfel în situaţia când este posibil să obţinem ceea ce ştim deja. Modelul propus în figura 1.13 face distincţie între obţinerea cunoaşterii, care nu există în repertoriul organizaţiei şi a selecta din cunoaşterea deţinută. Activităţile secundare ghidează performanţa activităţilor principale: 



 

Activitatea de măsurare implică evaluarea cantitativă şi calitativă a resurselor de cunoaştere. De asemenea, reprezintă baza pentru evaluarea controlului, coordonării şi conducerii; Controlul are ca principal obiectiv asigurarea resurselor de cunoaştere necesaare, atât din punct de vedere calitativ, cât şi calitativ. Calitatea poate fi controlată printr-o abordare bidimensională. Urmărim astfel: o Validitatea cunoaşterii – acurateţe şi consistenţă; o Utilitatea cunoaşterii – relevanţă şi importanţă; Coordonarea - se referă la ghidarea strategiei de management a cunoştinţelor. Implică gestiunea dependenţelor între: resurse, activităţi, angajaţi; Conducerea - considerăm că reprezintă elementul central al activităţilor secundare. Ea generează forma culturii organizaţionale, stabilind cadrul general pentru coordonare, control şi măsurare;

Pentru a fi competitivă, organizaţia trebuie să adopte o atitudine pro-cunoaştere. Cele nouă activităţi, vizând managementul cunoştinţelor, trebuie să fie centrul strategiilor generale ale companiei. Dacă acestea, sau măcar o parte a lor, sunt realizate mai bine decât în cazul competitorilor, organizaţia are un avantaj semnificativ pe piaţă. Atitudinea „pro-cunoaştere”, a unei organizaţii, este reflectată adesea în caracteristicile programului de management a cunoştinţelor, pe care organizaţia îl adoptă, într-un mod, mai mult sau mai puţin formal.

Cât de importantă este însă definirea unitară a conceptului de management al cunoştinţelor? Mediul de specialitate, atât cel academic, cât şi cel de afaceri, propune o multitudine de definiţii pentru managementul cunoştinţelor – vezi tabel 1.6: Tabel 1.6: Definiţii ale managementului cunoştinţelor în mediul de specialitate, Sursa: Frank M. 20  Procese distincte, dar interdependente, referitoare la: crearea, stocarea, extragerea, transferul şi aplicarea cunoaşterii (Alavi şi Leidner).  Managementul explicit şi sistematic al: capitalului intelectual şi cunoaşterii organizaţionale. Managementul proceselor de creare, adunare, organizare, extragere şi utilizare a cunoaştinţelor, cu scopul îmbunătăţirii organizaţiei şi angajaţilor acesteia (ASTD 21).  Procesul care facilitează generarea şi fluxul cunoştinţelor într-o organizaţie (Madelyn Blair).

20 21

http://www.knowledgeonecorp.com/news/pdfs/A%20Knowledge%20Management%20System%20-%20A%20Discourse.pdf http://www.astd.org/

28

          



O iniţiativă organizaţională, centrată pe definirea angajaţilor orientaţi spre cunoaştere şi a sistemelor folosite de aceştia, care permit existenţa cunoaşterii într-un format accesibil tuturor (BPTrends) 22 Un sistem, sau un cadru, pentru gestiunea proceselor organizaţionale de creare, depozitare şi distribuire a cunoştinţelor – obţinute pe baza unor date, informaţii, experienţe colective (Bridgefield Group 23) . Managementul cunoştinţelor reprezintă procesul prin care gestionăm capitalul intelectual. Funcţia managementului cunoştinţelor este de a proteja şi creşte cunoaşterea individuală, iar acolo unde este posibil, aceasta să fie transferată într-o formă uşor partajabilă (Annie Brooking). Gestiunea cunoştinţelor tacite (păstrate în mintea angajatului sub formă de know-how şi experienţe), respectiv a cunoştinţelor explicite (înregistrate independent de angajat) (Cura Consortium 24) Un proces de formalizare a gestiunii capitalului intelectual. Managementul cunoştinţelor promovează abordarea colaborativă şi integrativă a creării, organizării, accesării şi utilizării bunurilor informaţionale, incluzând formele tacite ale cunoaşterii (Business Resources Online). Un ansamblu de instrumente, tehnici şi strategii pentru crearea, analiza, organizarea, îmbunătăţirea, partajarea expertizei profesionale (Todd R., Thomas J.). Arta de a transforma informaţia şi bunurile intelectuale în valoare pentru clienţii şi angajaţii organizaţiei (Ellen Knapp) Procesul de gestiune activă şi sistematică a depozitelor de cunoştinţe dintr-o organizaţie. (Laudon J.P.) Managementul cunoştinţelor reprezintă gestiunea explicită, formală şi sistematizată a cunoştinţelor vitale, împreună cu procesele asociate de creare, organizare, difuzie şi utilizare (David Skyrme Associates 25). Managementul cunoştinţelor reprezintă o „filosofie de afaceri”. Este un set de principii, procese, structuri organizaţionale şi tehnologii, care ajută oamenii să partajeze şi să utilizeze cunoaşterea, în vederea atingerii obiectivelor de afaceri (David Gurteen). Nu există o definiţie universală a managementului cunoştinţelor, tot aşa precum nu există o înţelegere asupra a ceea ce reprezintă „cunoaşterea”. Din acest motiv, managementul cunoştinţelor poate fi abordat în multe moduri. Sintetic, managementul cunoştinţelor reprezintă procesul, prin care organizaţia generează valoare pe baza capitalului intelectual . Adesea, generarea cunoaşterii pe baza acestui tip de capital implică codificarea cunoştinţelor angajaţilor, partenerilor şi clienţilor, respectiv partajarea interdepartamentală sau interorganizaţională a acestor cunoştinţe (CIO Magazine Tutorial 26). Disciplină care promovează identificarea, gestiunea, partajarea cunoştinţelor organizaţionale. Acestea pot fi regăsite în baze de date, documente, politici, proceduri, expertize, precum şi în experienţa angajaţilor (Gartner Group Inc 27).

Abordarea teoretică a managementului cunoştinţelor conduce implicit la naşterea unei miriade de perspective. Deşi, este aproape imposibilă rafinarea unei definiţii pentru managementul cunoştinţelor, observăm totuşi că, o mare parte a punctelor de vedere, exprimate în tabelul 1.6, referă managementul cunoştinţelor ca fiind un proces, sau o sumă de procese. Prin urmare, managementul cunoştinţelor va „provoca” organizaţia să identifice ansamblul de procese, care să conducă la adăugarea de valoare produselor şi serviciilor, prin folosirea bunurilor intangibile, precum capitalul intelectual. În contextul în care, considerăm existenţa unei legături între dezvoltarea capitalului intelectual, managementul cunoştinţelor şi învăţarea organizaţională, prezentăm în continuare o analiză succintă a procesului de învăţare în organizaţii.

22

http://www.bptrends.com/ http://bridgefieldgroup.com/bridgefieldgroup/index.html 24 http://www.curaconsortium.co.uk/ 25 http://www.skyrme.com/pubs/articles.htm 26 http://www.cio.com/ 27 http://www.gartner.com/technology/home.jsp 23

29

1.3.3.1 Învăţarea organizaţională şi managementul cunoştinţelor Învăţarea, indiferent dacă se desfăşoară la nivel individual, de grup, sau organizaţional, se referă la îmbunătăţirea şi dezvoltarea gradului de cunoaştere: schimbarea ideilor, valorilor, comportamentului, datorită modului în care evoluează înţelegerea. Legătura între învăţare şi managementul cunoştinţelor, deşi neclară în dezbaterea academică, nu poate fi contestată [Thomas, 2001]. Învăţarea în organizaţii poate fi caracterizată prin complementaritatea dintre procesele de învăţare individuală şi cele la nivel organizaţional. Spunem că „organizaţiile învaţă” pentru a exprima înglobarea învăţării individuale şi de grup în: procese, rutine, structuri, tehnologii [Hedberg, 1981]. Totuşi, considerăm greşit a pune semnul egal între învăţarea organizaţională şi suma proceselor de învăţare individuală, respectiv de grup. Credem că învăţarea organizaţională are loc doar atunci când celelalte forme de învăţare conduc la o transformare sistematică a proceselor, practicilor şi structurilor companiei. Prin urmare este posibil ca, în prezenţa învăţarii individuale, să nu existe învăţare la nivelul organizaţiei [Vince, 2007]. Importanţa învăţarii pentru mangementul cunoştinţelor poate fi dedusă, pornind de la modelul propus de Crossan [Crossan, 1999] şi extins de Zietsma [Zietsma, 2002]. Modelul adaptat după Crossan şi Zietsma, integrează legăturile existente între etapele învăţării organizaţionale şi defineşte legătura cu managementul cunoştinţelor organizaţionale.

Figura 1.14: Învăţarea organizaţională şi managementul cunoştinţelor Cadrul propus în figura 1.14 defineşte 6 procese ale învăţării, care formează legătura între nivelele existente într-o companie: individ, grup, organizaţie. Legătura formată se bazează pe două forţe opuse alcătuite din: procese de feedback, respectiv procese exploratorii/analitice. 30

Procesele exploratorii pornesc întotdeauna de la individ, fiind bazate pe intuiţie şi căutări. Ulterior, ele se dezvoltă până la nivelul grupului, unde sunt supuse analizei colective, pentru ca, în final, să poată cuprinde întreaga organizaţie. Dezvoltarea exploratorie se bazează pe procese precum: interpretare, experimentare, integrare şi instituţionalizare. Acestea sunt descrise de Crossan [Crossan, 1999] și prezentate în tabel 1.7: Tabel 1.7 Caracteristici ale proceselor de învăţare conform modelului Crossan - Zietsma

Nume proces

Nivel

Intuiţie

Individual

Căutare

Individual

Interpretare

Individual – Grup

Experimentare

Individual – Grup

Integrare

Grup – Organizaţie

Instituţionalizare

Organizaţie

Descrierea procesului Procese cognitive care implică recunoaşterea pre-conştientă a unor modele. Intuiţia este foarte subiectivă şi înrădăcinată în experienţa personală Procese active de căutare şi absorbţie a noilor idei Explicarea părerilor personale prin cuvinte sau acţiuni. Poate fi un proces individual: reflecţii asupra propriilor opinii, sau de grup: părerea personală este partajată şi analizată

Încercări de implementare şi utilizare a cunoştinţelor noi Dezvoltarea înţelegerii şi practicilor comune. Poate avea loc prin dialog sau acţiuni coordonate Procese prin care se asigură că rutinele organizaţionale înglobează cunoaşterea nou dezvoltată

În contrast cu procesele exploratorii, procesele de tip „feedback” se referă la procesele de învăţare bazate pe exploatarea cunoaşterii existente. Mişcarea între procese de învăţare situate pe niveluri diferite nu se desfăşoară în mod automat şi fără probleme. Spre exemplu, poate fi dificil pentru un angajat să intuiască un fragment de cunoaştere, pe care, ulterior, să-l sintetizeze într-un grup şi să-l transforme în cunoaştere colectivă, partajată, instituţionalizată. Un aspect adus în considerare de cadrul Crossan – Zietsma se referă la tensiunea dintre explorare şi exploatare. Această tensiune există deoarece procesele de explorare pot defini întrebări, provocări – ajungându-se chiar la înlocuirea normelor instituţionalizate înglobate în procese de exploatare. Betis şi Prahald [Bettis, 1995] subliniază riscul potenţial al instituţionalizării: rigiditate şi incapacitatea de adaptare/schimbare a organizaţiei. Prin urmare, atunci când normele adoptate devin prea puternice şi dominante, fiind de succes la un moment dat, ele se pot transforma în ceea ce numim „capcana competenţelor” [Bettis, 1995]. Organizaţia rămâne blocată în rutine, care s-au dovedit la un moment dat utile, deoarece nu a luat în considerare posibilitatea schimbării. Managementul cunoştinţelor se bazează pe procesul de învăţare. Indiferent de forma proceselor învăţării, ceea ce căutăm este a înţelege cunoaşterea existentă, pentru ca folosindo, să ajungem la noi forme de cunoaştere. Fiecare proces din managementului cunoştinţelor înglobează procese de învăţare: Învăţam să achiziţionăm, să generăm, să asimilăm, să selectăm şi să utilizăm. Managementul cunoştinţelor nu poate exista în absența învăţării.

31

1.3.3.1.1 „Organizaţia învăţării”: emancipare sau exploatare? Literatura despre „învăţarea organizaţională” este caracterizată printr-o diversitate a perspectivelor teoretice asupra acestui concept. Dintre acestea, cele mai intens discutate se referă la conceptul de „organizaţie a învăţării”. În prezent, dezbaterea acestui concept se desfăşoară între două tabere: vizionarii, respectiv pesimiştii [Friedman, 2001]. Vizionarii, reprezentaţi cel mai bine în scrieri precum cele ale lui Senge [Senge, 1990], sau Pedler [Pedler, 1997], sunt formaţi din consultanţi şi o parte din angajaţi. Aceştia prezintă „organizaţia învăţării” drept fiind un ideal tangibil, cu implicaţii benefice, atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţii ei. Tabăra opusă este formată în principal din oameni angajaţi în mediul academic. Aceştia, în lucrări precum cele ale lui Ashok [Ashok, 2004], subliniază că, în pofida discursului emancipativ, promovarea conceptelor aflate la baza aşa zisei „organizaţii a învăţării” nu fac altceva decât să sprijine puterea managementului, conducând, mai degrabă, la o creştere a exploatării/ controlului asupra angajaţilor şi într-o măsură foarte mică, la emancipare şi auto-dezvoltare. Pedler [Pedler, 1997] defineşte „organizaţia învăţării” ca fiind „organizaţia care facilitează învăţarea pentru toţi membrii şi se transformă atât pe sine, cât şi contextul în care se regăseşte”. Cadrul elaborat de Pedler prezintă caracteristicile specifice organizaţiei orientată spre învăţare –vezi tabel 1.8. Tabel 1.8 Cadru general pentru „Compania învăţării”, Sursa:Pedler, 1997

Companie orientată spre

Caracteristici principale

Strategie

Învăţarea modului de abordare a strategiilor organizaţionale Politici decizionale cu grad mare de participare Informare Managementul costurilor

Analiză internă

Schimburi interne

Recompensarea flexibilităţii

Structuri flexibile

Analiză externă

Oportunităţi de învăţare

Dezvoltarea structurilor interne Angajaţi orientaţi spre mediul extern Învăţare de la alte companii Climat de învăţare Oportunităţi de dezvoltare personală

Descriere Evaluarea strategiilor decizionale structurată sub forma unor procese de învăţare: experimente şi cicluri de feed-back Permiterea membrilor organizaţiei să contribuie la unele decizii majore Utilizarea tehnologiei informaţionale în vederea creşterii aptitudinilor angajaţilor Dezvoltarea unei responsabilităţi personale în ceea ce priveşte costurile organizaţionale Existenţa unui dialog deschis, constant, la nivel individual sau de grup. Incurajarea colaborării şi nu a competiţiei Identificarea unor metode noi de recompense – nu neaparat financiare, principiile de recompensare fiind cunoscute de toată lumea Utilizarea de structuri (ex: organizare departamentală) adaptabile, care să furnizeze oportunităţi de dezvoltare Introducerea în organizaţie a unor idei şi practici dezvoltate în exterior – deschidere şi receptivitate în a învăţa de la alţii Utilizarea unor metode de învăţare, care să implice cunoştinţele clienţilor şi furnizorilor Încurajarea personalului de a-şi asuma riscuri şi experimenta Existenţa oportunităţilor de dezvoltare personală pentru orice angajat al companiei 32

Pornind de la acest cadru, înţelegem prin „organizaţie a învăţării” o companie care suţine procesele de învăţare ale proprilor angajaţi. O astfel de companie permite libera exprimare şi utilizarea cunoaşterii, oferind un mediu organizaţional, care încurajează experimentul, asumarea riscurilor şi dialogul Credem că o companie orientată spre învăţare şi, implicit, spre cunoaştere este caracterizată prin două aspecte fundamentale: 



Graniţa între nivelul de management şi restul angajaţilor devine neclară. Angajaţii vor beneficia de implicarea în aspecte decizionale, având oportunitatea de a fi mai creativi şi de a se dezvolta mai rapid Este necesară existenţa unor lideri cu trăsături aparte [Snell, 2001]. Liderii într-o organizaţie a învăţării trebuie atât să înveţe pe alţii (mentori), cât şi să fie învăţaţi (discipoli). Acest stil de conducere este necesar pentru a stimula învăţarea şi curiozitatea angajaţilor, precum şi pentru a face liderii mai sensibili la opiniile venind din partea celor subordonaţi.

Critica conceptului de „organizaţie a învăţării” – aşa cum este sintetizat de Pedler [Pedler, 1997], o găsim formulată în jurul răspunsurilor a trei întrebări [Coopey, 1998]:   

Care este natura relaţiei angajat – angajator? Care sunt structurile de putere în organizaţie? Cum influenţează factorii individuali, precum emoţiile, dorinţa de a învăţa a angajaţilor?

Conform Coopey [Coopey, 1998], există o contradicţie referitoare la puterea democratică şi autoritatea managementului. Pe o parte, întâlnim cadrul Pedler, caracterizat de susţinerea, încurajarea discuţiilor deschise şi a proceselor decizionale democratice – care obligă managerii să partajeze puterea, într-o măsură mult mai mare decât în organizaţiile tradiţionale. Pe altă parte, regăsim dreptul legitim al conducerii de a gestiona organizaţia în interesul celor care le-au încredinţat această sarcină (exemplu: acţionarii companiei). Ne aflăm, deci, în situaţia în care, principiul „organizaţiei bazată pe învăţare”, şi anume de a extinde procesul decizional, nu poate fi implementat. Dovey [Dovey, 1997] subliniază că managerii unei companii nu doresc, adesea, să partajeze puterea, prin urmare procesul decizional democratic este puţin probabil că se va desfăşura voluntar. Puterea şi cunoaşterea sunt interconectate. Prin urmare, dacă învăţarea se referă la dezvoltarea şi utilizarea cunoaşterii, atunci trebuie să luăm în considerare aspecte referitoare la putere [Vince, 2002]. Coopey [Coopey, 1998] subliniază că învăţarea se desfăşoară mai bine în contextul existenţei autorităţii manageriale. În felul acesta, pot fi eliminate o mare parte a contradicţiilor generate de situaţiile în care lipseşte forţa perspectivei adusă de persoanele cu autoritate. Contradicţiile nu sunt neaparat în detrimentul învăţării. Dacă opiniile diferite şi conflictele pot fi gestionate, printr-un anume tip de dialog, procesele de învăţare şi dezvoltare pot avea loc. Există situaţii care nu au ca scop atingerea unui consens. În acest caz, comunicarea trebuie să fie bidirecţională, învăţarea având loc prin înţelegerea diferitelor puncte de vedere. Adoptarea practicilor propuse de susţinătorii „organizaţiei învăţării” pot însă conduce la creşterea controlului asupra angajaţilor, deoarece obligă, indirect, la internalizarea sistemului de valori organizaţional. Un astfel de sistem de control este mai puţin vizibil şi are potenţialul de a fi mai eficient decât metodele birocratice tradiţionale [Alvesson, 2001].

33

Un ultim factor, puţin luat în considerare de către susţinătorii „organizaţiei orientată spre învăţare”, este reprezentat de rolul emoţiilor în definirea atitudinii şi comportamentului faţă de procesele de învăţare. La nivel individual, învăţarea este în general privită cu entuziasm: descoperiri de noi cunoştinţe, îmbunătăţirea nivelul de înţelegere, dezvoltarea unor mijloace mai eficiente de lucru. Există, însă, şi un aspect negativ [Senge et al., 2008]: cunoaşterea poate induce stări conflictuale. Situaţia de a renunţa la situaţii familiare, cunoscute, pentru a intra în necunoscut, creează adesea tensiune. Învăţarea şi schimbarea pot afecta identitatea persoanei, atât într-o direcţie pozitivă, cât şi într-una negativă. La nivel organizaţional, este adesea dificil să fie implementate politici de schimbare a competenţelor angajaţilor. Aceştia vor deveni ostili şi defensivi datorită implicaţiilor posibile. Învăţarea, ca strategie organizaţională, conduce, inevitabil, la perturbarea echilibrului de putere existent, a normelor, intereselor şi practicilor. În acest context, există puţine organizaţii care creează „spaţiul psihic” necesar pentru ca angajaţii să ridice probleme, într-un mediu lipsit de risc şi care să-i susţină. Mediul organizaţional românesc, este caracterizat, într-o mare măsură, de scepticism în ceea ce priveşte „organizaţia învăţării”.

Pro-invăţare

Sceptici

Figura 1.15: Mediul economic românesc şi organizaţia orientată spre învăţare Managementul cunoştinţelor depinde de modul în care este percepută şi abordată învăţarea organizaţională. Dorim a sublinia posibilitatea implementării organizaţionale a programelor pentru managementul cunoştinţelor, indiferent de modul în care sunt abordate procesele de învăţare. Credem că un scop principal ale managementului cunoştinţelor este de a susţine învăţarea, prin adaptarea la contextul organizaţional existent. Prin urmare, pot fi definite proiecte pentru managementul cunoştinţelor, destinate atât organizaţiilor cu structuri autoritare, cât şi celor democratice. Pentru a identifica gradul orientării organizaţionale spre „societarea învăţării”, propunem chestionarul prezentat în Anexa 1 (adaptare după Crossan [Crossan, 2004]) . Pentru realizarea chestionarului am luat în considerare 7 dimensiuni, fiecare dintre ele conţinând un număr de 6 întrebări, al căror răspuns fiind măsurat pe o scară de la 1 la 6 – unde 1 reprezintă dezacord total, iar 6 încredere deplină.

34

Dimensiunile analizate sunt, după cum urmează: 







 



Promovarea dialogului, pentru a determina dacă organizaţia: este capabilă să experimenteze, să-şi asume riscuri, poate identifica aptitudini necesare pentru viitoarele procese de afaceri, încurajează succesul individual, oferă acces la resurse, încurajează în mod activ învăţarea; Oportunităţi de învăţare, pentru a determina dacă organizaţia: încurajează schimbul liber de idei, promovează rezolvarea situaţiilor conflictuale, promovează dezvoltarea relaţiilor de încredere, provoacă angajaţii la întrebări suplimentare, în vederea unei mai bune înţelegeri a sarcinilor de lucru; Încurajarea colaborării şi a învăţării în echipă, pentru a determina dacă organizaţia: restricţionează libertatea echipelor, încurajează exprimarea punctelor diferite de vedere, invită la dezvoltarea relaţiilor sociale, sunt detaşate de strategii şi scopuri trecute, recunoaşte şi recompensează realizările echipei; Crearea sistemelor pentru partajarea învăţării, pentru a determina dacă organizaţia: oferă posibilităţi pentru partajarea cunoaşterii, oferă instrumente pentru managementul cunoştinţelor, poate accesa şi utiliza uşor competenţele/angajaţilor, posedă instrumente adecvate pentru măsurarea eficienţei utilizării cunoştinţelor, cunoaşte moduri de determinare a procedurilor nefuncţionale; Creşterea puterii, pentru a determina dacă organizaţia: încurajează angajaţii să-şi asume responsabilitatea, este flexibilă în a permite angajaţilor să depăşească rutina, susţine riscul calculat, coordonează activităţile departamentale; Conectarea organizaţiei la mediul extern, pentru a determina dacă organizaţia: susţine echilibrul angajaţilor între viaţa personală şi cea profesională, identifică uşor noi oportunităţi, este centrată pe nevoile clientului, consideră important moralul angajaţilor, facilitează schimbul de cunoştinţe între departamente; Dezvoltarea cadrului de conducere necesar învăţării, pentru a determina dacă organizaţia: oferă oportunităţi de învăţare – indiferent de departament, oferă echipelor informaţii despre concurenţă, are implementat un sistem centralizat de luare a deciziilor, oferă liderilor oportunităţi de dezvoltare.

Exemplificăm utilitatea acestui chestionar, prin interpretarea rezultatelor obţinute în urma răspunsurilor oferite prin amabilitatea d-nei Matei Daniela, analist financiar în cadrul companiei multinaţionale „Damen Group”:

35

Interpretarea rezultatelor Nr. întrebare 1-7

Întrebare Oportunităţi de învăţare

Valoare 2.71

1

În organizaţia mea: oamenii discută deschis greşelile

2

2

În organizaţia mea: oamenii identifică aptitudinile necesare pentru sarcini ulterioare

4

3

În organizaţia mea: oamenii se ajută reciproc să înveţe

3

4

În organizaţia mea: oamenii pot avea acces la bani şi alte resurse pentru a fi susţinuţi în învăţare

3

5

În organizaţia mea: oamenilor li se oferă timp pentru învăţare

2

6

În organizaţia mea: oamenii văd problemele ca oportunităţi de învăţare

3

7

În organizaţia mea: oamenii sunt recompensaţi pentru învăţare

2

8-13 8

9

Promovarea dialogului În organizaţia mea: oamenii acordă răspunsuri „feed-back” oneste În organizaţia mea: oamenii ascultă părerea celorlalţi înainte de a afirma ceva

3.16 4

3

Interpretare Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu sunt capabile să experimenteze şi să-şi asume riscuri. Discuţiile asupra greşelilor conduc adesea la pedepse, odată identificată persoana care a greşit. Strategii recomandate: liderii să prezinte greşelile ca oportunităţi de învăţare,period să se organizeze întâlniri pentru discuţii asupra greşelilor identificate Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu au identificat aptitudinile necesare pentru viitor şi nu au o viziune asupra competenţelor din prezent.Strategii recomandate: identificarea competenţelor angajaţilor prin evaluări. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator trebuie să încurajeze succesul individual. Strategii recomandate: recunoaştere atunci când un angajat ajută în mod pro-activ colegii partajând cunoaştere, recompensarea echipelor pentru realizările organizaţiei Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu au acces uşor la resurse de învăţare. Strategii recomandate: crearea unui fond pentru dezvoltare personală, controlat de angajaţi, implementarea unor sisteme care să asigure accesul uşor la resurse: centre de învăţare, biblioteci electronice, simplificarea procedurilor manageriale pentru autorizarea uşoară a activităţilor de învăţare Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator trebuie să ofere angajaţilor programe de pregătire. Spre exemplu, compania poate aloca 40 de ore pe an, pentru pregătirea angajaţilor. Strategii recomandate: rutinele de lucru construite astfel încât să conţină procese de învăţare Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu colectează date corespunzătoare şi rezonează la problemele mediului Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu încurajează în mod adecvat învăţarea, sau o asociază cu performanţe organizaţionale tangibile. Timpul petrecut pentru a învăţa este privit ca timp luat din cel dedicat muncii. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator suprimă schimbul liber de idei. Lipsa unui feed-back face dificilă înţelegerea standardelor şi aşteptărilor celorlalţi colegi. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator promovează descurajarare perspectivelor conflictuale. Astfel de organizaţii nu beneficiază din cunoaşterea adusă prin puncte de vedere diferite. Strategii recomandate: susţinerea dialogului, participarea la discuţii, activităţi de tip „brain storm”

36

10

În organizaţia mea: oameni sunt obişnuiţi să întrebe „de ce”, indiferent de poziţie

2

11

În organizaţia mea: când cineva formulează o părere, cere şi părerea celorlalţi

3

12

În organizaţia mea: oamenii se tratează cu respect

4

13

În organizaţia mea: oamenii alocă timp pentru stimularea încrederii

3

14 – 19

Încurajarea colaborării şi a învăţării în echipă

3.16

14

În organizaţia mea: echipele au posibilitatea de a-şi adapta scopurile, după cum este considerat necesar

2

15

În organizaţia mea: echipele îşi tratează membrii în mod egal, indiferent de poziţie, cultură sau alte diferenţe

3

16

În organizaţia mea: echipele sunt centrate atât pe sarcini cât şi pe modul intern de funcţionare

4

17

În organizaţia mea: echipele se repoziţionează ca rezultat al discuţiilor de grup, sau pe baza unor cunoştinţe

4

18

În organizaţia mea: echipele sunt recompensate pentru progres

3

19

În organizaţia mea: echipele au încredere că nivelul managerial va acţiona conform recomandărilor făcute

3

20 – 25

Crearea sistemelor pentru partajarea învăţării

2.66

20

Organizaţia mea: foloseşte mijloace de comunicare bidirecţională, precum: buletine electronice sau şedinţe

2

Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator pun accent pe ierarhie şi statut, mai mult decât pe comunicare şi calitatea ideilor. Strategii recomandate: dezvoltarea unui sistem de sugestii anonime, încurajarea liderilor să promoveze dorinţa de a fi provocaţi. În organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator, conversaţiile nu invită la provocare sau întrebări suplimentare – pentru o mai bună înţelegere. O astfel de organizaţie valorează mai mult acţiunea decât reflecţia. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator pot avea norme de falsă politeţe, adesea induse de teamă. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu cunosc modalităţi de promovare a încrederii. Ele au adesea o cultură a fricii. Strategii recomandate: împărtăşirea motivelor care stau la baza deciziilor dificile, sesiuni de „team-building”, stabilirea unor norme de încredere în care atunci când ceva este spus, va fi şi realizat Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator restricţionează libertatea echipelor de a regândi scopurile sau de a manifesta teamă în explorarea unor idei, care ar putea să-i abată de la sarcini În organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator, angajaţii nu sunt dispuşi să-şi exprime punctele de vedere. Statutul şi ierarhiile restricţioneză fluxurile libere de idei şi informaţie. Strategii recomandate: implicarea angajaţilor în discuţii şi decizii, echipele pot stabili proceduri care previn dominarea din partea celor cu influenţă, rolurile în echipă pot fi schimbate periodic Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu alocă timp pentru dezvoltarea relaţiilor care au avut un impact benefic asupra productivităţii. Conflictele care apar în echipe se datorează adesea sarcinilor care nu au fost îndeplinite. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu se pot desprinde de strategii şi scopuri trecute. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator recompensează realizările individuale, dar nu recunoaşte şi nu susţine contribuţiile echipelor. Strategii recomandate: schimbarea structurilor de recompensare. În organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator, echipele nu cred că munca lor este valorificată. Există un risc mare ca eficienţa grupului să scadă. Strategii recomandate: compania nu trebui să accepte automat o recomandare; liderii şi managerii trebuie să fie interesaţi raţionamentele şi cunoaştere adusă de echipă. În organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator există puţine oportunităţi pentru partajarea informaţiei/cunoaşterii. Concluzii recomandate: Implementarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor

37

21

Organizaţia mea: permite oamenilor să obţină informaţia/cunoaşterea necesară rapid, uşor, în orice moment

3

22

Organizaţia mea: păstrează o bază de date actualizată, referitoare la competenţele angajaţilor

4

23

Organizaţia mea: utilizează sisteme pentru identificarea decalajului între situaţia curentă şi cea dorită

3

24

Organizaţia mea: asigură diseminarea lecţiilor învăţate către toţi angajaţii

1

25

Organizaţia mea: măsoară rezultatul timpului şi resurselor consumate în pregătirea angajaţilor

3

26 – 31

Creşterea puterii

2.83

26

Organizaţia mea: asigură recunoaştere oamenilor cu iniţitive

2

27

Organizaţia mea: oferă angjaţilor alternative privind dezvoltarea personală

2

28 29

Organizaţia mea: invită angajaţii să contribuie la viziunea generală Organizaţia mea: oferă control angajaţilor asupra resurselor necesare îndeplinirii sarcinilor

2 4

30

Organizaţia mea: susţine angajaţii care îşi asumă riscuri calculate

3

31

Organizaţia mea: aliniază strategiile şi viziunea diferitelor nivele, echipe

4

32 – 37

Conectarea organizaţiei la mediul extern

3.33

Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator au puţine instrumente pentru managementul cunoştinţelor sau au tehnologie, dar nu există competenţe şi/sau software-ul necesar pentru a o folosi. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu pot accesa şi utiliza uşor competenţele respectiv cunoştinţele angajaţilor. Staretgii recomandate: utilizarea sistemelor informaţionale pentru păstrarea, actualizarea şi utilizarea referinţelor către capacităţi specifice angajaţilor Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator au sisteme inadecvate de măsurare. Strategii recomandate: identificare unor mărimi care să măsoare performanţa proceselor strategice. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu cunosc moduri de identificare şi partajare a procedurilor care funcţionează şi a celor care au probleme. Echipele nu pot disemina succesul sau evita duplicarea erorilor. Strategii recomandate: dezvoltarea unei soluţii pentru managementul cunoştinţelor Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu utilizează metode pentru evaluarea efectelor sesiunilor de pregătire. Deciziile pentru iniţierea unui program de pregătire se bazează pe intuiţie şi date nesubstanţiale În organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator, angajaţii nu sunt încurajaţi să-şi asume responsabilitatea pentru decizii care le afectează direct munca. Prin urmare nu există motiv pentru a lua iniţiativa. Strategii recomandate: furnizarea angajaţilor a unor parametri, pentru ca pe baza lor, aceştia să poată stabili scopuri, strategii şi decizii. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator sunt inflexibile şi nu încurajează angajaţii să-şi proiecteze munca în aşa fel încât să fie mai satisfăcătoare. Angajaţii sunt descurajaţi să „păşească în afara propriilor rutine” Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator centralizează dezvoltarea viziunii şi a strategiei, aşteptând ulterior ca angajaţii să le implementeze În organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator, angajaţii trebuie să treacă prin toate nivelele de management în vederea consultării şi obţinerii permisiei de a folosi resurse. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu suţin riscul. Prezintă o cultură foarte precaută, care conduce la un comportament conservator şi la o lipsă a dorinţei de a experimenta noi idei. Strategii recomandate: Încercarea de introducere a unei culturi experimentale, furnizarea de timp şi resurse pentru identificare, explorarea, prezentarea unor idei noi – atât în cadrul proiectului, cât şi în afara lui. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator deşi prezintă funcţii şi procese bine dezvoltate, întânesc probleme în coordonarea muncii desfăşurată în alte compartimente. Strategii recomandate: planificarea colectivă a scopurilor, practicilor, procedurilor

38

32 33

Organizaţia mea: ajută angajaţii să construiască un echilibru între muncă şi viaţa personală Organizaţia mea: încurajează angajaţii să gândească dintro perspectivă globală

4 3

34

Organizaţia mea: încurajează aducerea viziunii clienţilor în procesele de luare a deciziilor

5

35

Organizaţia mea: ia în considerare efectul deciziilor asupra moralului angajaţilor

2

36 37 38 – 43

Organizaţia mea: cooperează cu comunitatea externă, pentru îndeplinirea unor obiective comune Organizaţia mea: îndeamnă angajaţii să obţină răspunsuri apelând la orice sursă organizaţională Dezvoltarea cadrului de conducere necesar învăţării

4 4 4.33

Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu au un program care să susţină echilibrul între viaţa personală şi cea profesională Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu acordă atenţie efectelor globale, oportunităţilor globale, sau importanţei sinergiei între oficii Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu sunt centrate adecvat pe nevoile clientului. Strategii recomandate: analize pe client, îmbunătăţirea contactului direct cu clientul, analiza concurenţei, definirea unor scenarii posibile pentru satisfacerea nevoilor mai multor clienţi Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu consideră moralul angajatului ca fiind important. Este de aşteptat ca oricine, indiferent de starea de spirit faţă de o decizie, să facă aşa cum i se spune. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu sunt implicate în legături cu comunitatea locală. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator conţine bariere interne între departamente. Strategii recomandate: implementarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor economice

38

În organizaţia mea: liderii suţin cererile pentru oportunităţi de învăţare

4

39

În organizaţia mea: liderii partajează informaţii/cunoaştere actualizată despre competiţie,schimbări organizaţionale, tendinţe economice

Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu au multe oportunităţi de învăţare sau sesiuni relevante de pregătire – disponibile oricui, indiferent de poziţie sau departament.Strategii recomandate: Liderii să propună planuri de dezvoltare individuală

4

Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu fac uşor accesibilă informaţia referitoare la concurenţă, tendinţe economice, schimbări în organizaţie.

40

În organizaţia mea: liderii împuternicesc angajaţii să dezvolte viziunea companiei

3

41

În organizaţia mea: liderii sunt mentori pentru cei pe care îi conduc

4

42

În organizaţia mea: liderii caută permanent să înveţe

6

43

În organizaţia mea: liderii asigură că acţiunile organizaţiei sunt consistente cu valorile acesteia

5

Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator au un sistem centralizat de luare a deciziilor, sau un climat caracterizat de lipsa încrederii. Angajaţii nu pot sau nu vor să-şi depăşească sarcinile cotidiene. Strategii recomandate: împuternicirea echipelor să acţioneze dacă implicaţiile financiare nu depăşesc un anumit nivel sau dacă nu afectează un număr mare de departamente. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator pun accent pe disciplină în detrimentul dezvoltării. Învăţarea asistată de experţi este destinată unui număr redus de persoane. Strategii recomandate: Liderii pot învăţa tehnici de pregatire şi să fie recompensaţi împreună cu angajaţii care beneficiază de pregătire Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu oferă suficiente resurse şi oportunităţi pentru ca liderii să fie implicaţi în procese continue de învăţare. Se consideră că liderii trebuie să aibă toate răspunsurile şi a nu şti ceva este sinonim cu un eşec. Organizaţiile cu o valoare scăzută pe acest indicator nu verifică dacă acţiunile şi valorile promovate sunt consistente. Este posibil să nu existe valori explicit declarate.

39

OPORTUNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE

Un punct forte al organizaţiei îl reprezintă capacitatea angajaţilor de a anticipa direcţii personale de dezvoltare. Valoarea crescută pentru acest indicator reflectă angajaţi bine pregătiţi şi activi în procese de învăţare. Compania poate investi mai mult, cu scopul de a oferi angajaţilor timp, resurse financiare şi susţinere pentru procesele de învăţare şi colaborare

ÎNCURAJAREA COLABORĂRII

Încurajarea colaborării nu reprezintă un punct central al strategiei organizaţionale. Cele mai mari valori indică auto-reglare la nivelul echipelor, influenţele benefice externe fiind limitate. Gradul mic al posibilităţii de a adapta scopurile, la nivelul echipei, reflectă încă odată prezenţa unor structuri ierarhice puternice

PROMOVAREA DIALOGULUI

Organizaţia este caracterizată de un nivel mediu spre ridicat în ceea ce priveşte respectul între angajaţi. De asemenea, există un nivel acceptabil de încredere în sfaturile oferite de colegi. Analiza valorii indicatorilor indică existenţa unor structuri ierarhice puternice. De asemenea, există tendinţa de a nu fi receptivi la alte opinii: Aşa cum se observă, valoarea acestui indicator este corelată cu deschidere angajaţilor în a cere părerea colegilor

SISTEME PENTRU PARTAJAREA ÎNVĂŢĂRII

Absenţa proceselor de diseminare a lecţiilor învăţate spre toţi angajaţii reprezintă un 40 punct slab al organizaţiei. Există nevoia unei strategii clare în vederea îmbunătăţirii, sau chiar schimbării sistemului informaţional, care asigură desfăşurarea fluxurilor informaţionale sau de cunoaştere

CREŞTEREA PUTERII ECHIPELOR

Compania susţine corelarea strategiilor organizaţionale cu perspectivele propuse de echipele de lucru. În acelaşi timp, există angajaţi care au un control ridicat asupra unor resurse, situaţie care poate conduce la eficientizarea zonelor cu probleme: „oferirea alternativelor pentru dezvoltarea personală”, „recunoaşterea angajaţilor cu iniţiativă”

CADRUL DE CONDUCERE NECESAR ÎNVĂŢĂRII

Reprezintă singura zona analizată, în care întâlnim valoarea maximă. Analiza acestui grafic reflectă o situaţie care poate fi în acelaşi timp negativă şi pozitivă. Suntem în situaţia în care ierarhiile superioare se instruiesc. Aceasta poate însemna lideri mai buni, dar în acelaşi timp reprezintă şi dezvoltarea unor discrepanţe. Ceea ce considerăm cel mai important este ca liderii să fie mentori pentru cei pe care-i conduc.

CONECTAREA ORGANIZAŢIEI LA MEDIUL EXTERN

Clienţii reprezintă un element important în definirea strategiilor organizaţiei. Aşa cum se observă, organizaţia prezintă ca direcţie generală conectarea la mediul extern. Acest lucru este determinat şi prin domeniul de activitate al organizaţiei, piaţa construcţiilor navale prezentând o concurenţă puternică

ORIENTAREA ORGANIZAŢIEI SPRE „CULTURA ÎNVĂŢĂRII”

Analiza celor şapte dimensiuni propuse relevă o organizaţie în tranziţie de la abordarea 41 industrială, unde piaţa defineşte strategiile, la cea orientată spre cunoaştere, în care învăţarea trebuie să joace un rol fundamental. Valorile medii întâlnite pe: promovarea dialogului, încurajarea colaborării, crearea sistemelor pentru partajarea învăţării susţin promovarea unei strategii pentru managementul cunoştinţelor.

1.3.3.2 Managementul cunoștințelor și ”oceanul albastru” În lucrarea „Blue Ocean Strategy” [Chan, 2005] este imaginat un univers economic, privit metaforic sub forma a două oceane: unul roșu și un altul albastru. Oceanul roșu reprezintă toate domeniile economice existente în prezente, respectiv acoperirea lor cu bunuri, servicii și organizațiile care le furnizează. De cealaltă parte, oceanul albastru reprezintă aceleași domenii economice, însă în contextul unor bunuri și servicii viitoare. O caracteristică a „oceanului roșu” este aceea că atât limitele, cât și regulile competiției sunt cunoscute, companiile încercând să-și depășească competitorii prin acapararea unui cât mai mare segment al cererii. Pe măsură ce piața devine din ce în ce mai aglomerată, perspectiva profiturilor ridicate și a creșterii organizaționale începe să devină din ce în ce mai puțin plauzibilă. „Oceanul albastru” reprezintă opusul acestei situații, fiind caracterizat de o piață puțin aglomerată și de perspectiva creșterii economice. Deși o parte din oceanul albastru este creat prin definirea unor noi domenii și activități, restul este definit prin lărgirea granițelor domeniilor deja existente. În cadrul oceanelor albastre, concurența va fi irelevantă, deoarece regulile „jocului” nu sunt încă implementate. Desigur, pentru o companie va fi întotdeauna important să cunoască tehnici de navigare în cadrul oceanului roșu, acesta fiind o realitate a mediului de afaceri. Însă, odată ce oferta nu va fi acoperită de cerere, competiția pe aceste piețe contractate nu va fi suficientă pentru susținerea performanțelor ridicate. Astfel, indiferent de valoarea concurențială a unei companii, aceasta va fi nevoită, la un moment dat, să încerce crearea unor „ape albastre”. Din păcate, oceanul albastru este, încă, o necunoscută. Chan [Chan, 2005] subliniază faptul că în ultimii 25 de ani, strategiile organizaționale au fost centrate exclusiv pe creșterea forței de a concura pe piață, aceasta însă în contextul în care cererea depășea oferta de bunuri și servicii. În opinia noastră, managementul cunoștințelor reprezintă o activitate care poate fi aplicată cu succes, atât în oceanul roșu al competiției, cât și în oceanul albastru, al inovării. Astfel, managementul cunoștințelor, susținut de sisteme tehnologice dedicate, poate oferi un suport în ceea ce privește „navigarea” prin apele oceanului roșu, însă, pe de altă parte, se poate constitui și într-un mijloc de determinare a modului în care poate fi creat oceanul albastru. Chan subliniază faptul că elementul care face deosebirea între programele de succes și eșecuri, în ceea ce privește crearea oceanelor albastre, este reprezentat de strategia organizațională. Astfel, companiile prinse în oceanul roșu au urmat o abordare tradițională, încercând să învingă competiția prin construirea unor structuri atât ofensive, cât și defensive, în cadrul propriei industrii. Pe de altă parte, creatorii oceanului albastru nu au privit concurența sub forma unui indicator vital. Mai degrabă, ei au urmat o logică strategică diferită, denumită „inovarea valorii”. Acest termen provine din faptul că în loc să se încerce înfrângerea competiției, se încearcă transformarea acesteia într-un element irelevant, prin crearea produselor și serviciilor cu valoare mare atât pentru cumpărător, cât și pentru companie. 42

Inovarea valorii nu reprezintă același lucru cu valoarea adăugată bunurilor și serviciilor, aceasta implicând existența unui nou tip de valoare, provenind din noutatea produselor. Valoarea, în afară inovării, reprezintă elementul central al strategiilor orientate spre crearea incrementală a valorii, care, în multe cazuri, nu sunt suficiente pentru a face din concurență un element de ignorat. Pe de altă parte, inovarea în absența valorii reprezintă, adesea, un element futuristic, pentru care oamenii nu sunt dispuși să plătească. În opinia lui Chan [Chan, 2005], crearea oceanelor albastre necesită scăderea costurilor, concomitent cu efectuarea unor procese de inovare a valorii. Astfel, credem că este posibilă aplicarea managementului cunoștințelor pentru determinarea cunoașterii necesare stabilirii unei valori ridicate de piață, analizând „cadrul C4A 28” într-un sistem de management al cunoștințelor. Fazele acestui cadru 29, prezentate în figura 1.16, sunt:    

Faza de eliminare - se referă la eliminarea acelor factori care au determinat concurența acerbă; Faza de reducere - se referă la a determina dacă produsele și serviciile au fost îmbunătățite excesiv din dorința de a învinge competiția; Faza de creștere - se referă la identificarea și eliminarea compromisurilor impuse clienților, de către industria în care activează compania; Faza de creare - este reprezentată prin descoperirea unor noi surse de valoare pentru cumpărători

Figura 1.16: Cadrul celor patru acțiuni În opinia noastră, cunoștințele specifice primelor două faze definesc modul în care pot scădea costurile în raport cu concurența, în timp ce cunoștințele aduse de ultimele două faze oferă o perspectivă asupra modului de creștere, atât a valorii pentru cumpărător, cât și a cererii globale. 28 29

cadrul celor patru acțiuni, descris în [Chan, 2005], pg. 29 vezi figura 1.16

43

Instrumentele specifice managementului cunoștințelor pot fi aplicate cu succes în susținerea strategiei oceanului albastru, ale cărei modalități de creare sunt prezentate în tabelul 1.9. Tabel 1.9: Modalități de creare a oceanului albastru

Specificație

Industrii alternative

Grupuri strategice în cadrul aceleiași industrii

Lanțul de cumpărători

Produse și servicii complementare

Componenta emoțională sau funcțională a cumpărătorilor

Descriere modalitate O companie nu concurează doar împotriva organizațiilor din propria industrie, ci și împotriva acelora din alte industrii, care pot produce bunuri sau servicii alternative. Gama produselor alternative este mai largă decât a celor substitute. Astfel, produsele sau serviciile care au forme diferite, dar oferă aceeași funcționalitate sunt substitute, în timp ce alternativele au funcții și forme diferite, însă servesc aceluiași scop (cinema vs. restaurant). Orice decizie de cumpărare implică, inconștient, din partea cumpărătorului, punerea în balanță a alternativelor. Din motive necunoscute, vânzătorii renunță la a mai lua în considerare variantele alternative de produse și servicii. Analiza conștientă a ofertelor alternative poate genera crearea oceanului albastru. Așa cum oceanul albastru poate fi creat prin analiza industriilor alternative, el poate fi descoperit și prin analiza grupurilor strategice. Grupul strategic definește o mulțime de companii, în cadrul aceleiași industrii, care urmăresc o strategie similară. Astfel, în majoritatea industriilor, diferențele strategice fundamentale, între organizații, sunt surprinse în cadrul unui număr limitat de grupuri strategice. Acestea sunt construite, adesea, pe baza a două dimensiuni: „preț” și „performanță”. Astfel, creșterea prețului este însoțită și de o creștere, mai mult sau mai puțin semnificativă, a performanței. Prin urmare, secretul creării oceanului albastru este de a depăși acest cadru bidimensional, limitat, înțelegând mai degrabă factorii care determină clienții să oscileze între grupuri. În majoritatea industriilor, concurența este centrată în jurul unui singur segment de cumpărători. Cu toate acestea, în realitate, poate exista un întreg lanț de „cumpărători”, implicați direct sau indirect în deciziile de cumpărare. Persoanele care plătesc pentru bunuri și servicii pot fi diferite utilizatorii efectivi, care la rândul lor pot fi influențați de alte persoane. Deși aceste trei grupuri pot coincide, ele adesea diferă. În momentul în care există astfel de diferențe pot apărea oportunități de creștere a valorii. Deși companiile individuale țintesc segmente diferite de cumpărători, industria de care aparțin converge către un singur segment. Schimbarea segmentului consacrat de cumpărători poate conduce la crearea „oceanului albastru”. Puține sunt acele servicii și produse care sunt folosite în lipsa oricărei interacțiuni cu alte produse și servicii. În majoritatea industriilor, concurența se formează în cadrul unor granițe care delimitează clar produsele oferite. În acest context, valoarea care poate fi adăugată ofertei existente se regăsește în produse și servicii complementare. O posibilă abordare este aceea de a defini soluția totală, pe care cumpărătorii o caută atunci cînd aleg un produs sau serviciu. Cu alte cuvinte, organizațiile ar trebui să identifice ce se întîmplă cu produsul pe care-l oferă, înainte de a fi folosit, în timpul folosirii sau imediat după. Competiția dintr-un domeniu economic se bazeză nu doar pe , ci și pe două tipuri de atracție. Astfel, unele industrii concurează în jurul prețului și utilității, atractivitatea lor fiind rațională. Pe de altă parte, organizațiile mai pot concura și în jurul unor elemente subiective, precum sentimentele față de anumite produse și servicii, atractivitatea lor fiind emoțională. Cu toate acestea, atractivitatea majorității produselor și serviciilor este în puține cazuri doar rațională sau emoțională. Mai degrabă, aceasta este un rezultat al modului în care companiile au concurat în trecut, concurență care, în mod inconștient, a educat consumatorii, în ceea ce privește așteptările pe care să le aibă. Astfel, comportamentul companiilor afectează comportamentul consumatorilor, într-un ciclu care întărește situații deja existente. Prin urmare, de-a lungul timpului, industriile orientate spre atractivitate funcțională vor deveni și mai „funcționale”, în timp ce pentru restul, componenta emoțională va crește. Zook [Zook, 2005] subliniază faptul că în acest context, nu este de mirare faptul că

44

Tendințele specifice anumitor industrii

studiile de marketing reușesc cu dificultate să identifice tendințe noi în ceea ce privește atractivitatea produselor și serviciilor. Practic, dorința unanimă este: „mai mult din aceleași lucruri, pentru mai puțin”. Atunci când companiile sunt dispuse să schimbe orientarea funcțional – emoțională a propriei industrii, ele vor putea identica spații noi de marketing, conform următoarelor modele organizaționale:  Industriile orientate spre atractivitate emoțională adaugă mai multe proprietăți produselor și serviciilor, crescând astfel prețurile, fără a oferi o creștere a funcționalității. Excluzând unele caracteristici, s-ar putea crea produse mai simple și mai ieftin, pe care clienții tradiționali le-ar accepta.  Opus, industriile orientate spre atractivitate funcțională ar putea adăuga produselor și serviciilor o serie de caracteristici suplimentare, care să nu implice o creștere semnificativă a costurilor și a prețului, fidelizându-și, în felul acesta, clienții. Majoritatea industriilor sunt afectate de dinamica tendințelor externe. Spre exemplu, dezvoltarea extrem de rapidă a Internetului sau a mișcării globale de protejare a mediului, abordate dintr-o perspectivă corectă, au definit o multitudine de oportunități pentru dezvoltarea oceanului albastru. O mare parte a companiilor se adaptează incremental, adeseori pasiv, la evenimentele care se desfășoară în afara lor. Indiferent dacă este vorba despre apariția unor noi tehnologii sau de schimbări procedurale, managerii tind a fi centrați pe înțelegerea funcțională a acestor elemente. Prin urmare, vor fi interesați de direcțiile pe care evoluează tehnologia, cum ar putea fi aceasta adoptată, respectiv dacă poate fi inclusă în sistemele organizaționale. Astfel, scopul principal este de a ține pasul cu schimbările externe. Strategia privind crearea „oceanului albastru” nu se bazează pe înțelegerea funcțională a tendințelor. În acest caz, elementul fundamental este reprezentat de intuiția modului în care tendințele pieței vor schimba valoarea pentru client. Având capacitatea de a privi în timp, din perspectiva valorii viitoare, managerii pot modela activ viitorul. După părerea lui Chan, intuiția viitorului reprezintă cel mai dificil element, dintre cele șase prezentate. Subliniem faptul că, a intui viitorul nu este totuna cu a-l prezice. Pentru a forma fundament al „oceanului albastru” rezultatul intuiției tendințelor trebuie să fie decisiv pentru afacere, ireversibil și cu o traiectorie clară. Managementul cunoștințelor poate conduce la o primă observare a tendințelor existente, precum schimbarea unei tehnologii, dezvoltarea unui nou stil de viață, schimbări ale mediilor sociale, etc.

Element Domeniu Grup strategic Grup de cumpărători Grad de acoperire Orientare funcțională sau emoțională

Timp

Oceanul roșu

Centrat pe rivalii din același domeniu Centrat pe definirea unei poziții competitive în cadrul aceluiași grup strategic Centrat pe a servi cât mai bine grupul de cumpărători standard Centrat pe maximizarea valorii produselor și serviciilor, oferite în granițele aceluiași domeniu Centrat pe îmbunătățirea politicilor de preț, în contextul unei orientări funcțional – emoționale Centrat pe adaptarea la tendințe externe, pe măsură ce acestea apar

Oceanul albastru Analizează domenii alternative Analizează diferite grupuri strategice, în cadrul aceluiași domeniu Redefinește grupul de cumpărători Sunt căutate produse și servicii alternative Este regândită orientarea emoțional – funcțională a domeniului Participă la definirea tendințelor externe, care influențează oceanul roșu

45

1.4 Modelarea proceselor managementului cunoştinţelor economice Pentru o lungă perioadă, cei care au încercat punerea în practică a managementului cunoştinţelor au folosit principii empirice şi adeseori intuitive. Modelarea proceselor managementului cunoştinţelor asigură un nivel de completitudine şi profunzime practicii acestei discipline, un mijloc de înţelegere a factorilor perturbatori care pot apărea. Beneficiul practic al modelării proceselor MC 30 constă în delimitarea clară a funcţionalităţii soluţiei adoptate pentru managementul cunoştinţelor Scopul nostru este de a sintetiza principalele modele teoretice de management a cunoştinţelor, în vederea identificării şi definirii unui model de interacţiune a proceselor fundamentale. Ne propunem, astfel, delimitarea unui set clar de procese, care să formeze un model cadru 31 pentru managementul cunoştinţelor într-o organizaţie. Modelul prezentat la sfârşitul acestui subcapitol descrie arhitectura posibilă a unei soluţii pentru managementul cunoştinţelor, punctând relaţiile care se stabilesc între:     

Strategia pentru managementul cunoştinţelor; Procesele managementului cunoştinţelor; Angajaţii organizaţiei; Tehnologia disponibilă; Cunoaşterea aplicată.

1.4.1 Modele ale proceselor managementului cunoştinţelor Dezvoltarea unei soluţii pentru managementul cunoştinţelor se realizează pe baza unui cadru conceptual. În lipsa acestuia, fluxurile informaţionale şi de cunoştinţe nu vor fi coordonate, conducând la o lipsă a coerenţei în strategia generală referitoare la cunoaştere. Definirea cadrului pentru activităţile managementului cunoştinţelor economice impune identificarea modului în care se inter-corelează procesele MC. Literatura de specialitate oferă numeroase perspective, vezi tabel 1.10, asupra interacţiunii proceselor fundamentale specifice MC. Tabel 1.10 Modele pentru managementul cunoştinţelor în literatura de specialitate Meyer şi Zack (1996) Choo (1998) von Krogh şi Roos (1995) Bukowitz şi Williams (2003) Weick (2001) Boisot (1998) Mc Elroy (1999) Nonaka şi Takeuchi (1995) Beer (1984) Wiig(1993) Bennet şi Bennet (2004)

Analiza pe care urmează să o realizăm se referă la modelele: „Bukowitz şi Williams” (2003), „Mc Elroy” (1999), Wiig(1993), „Nonaka şi Takeuchi” (1995), „von Krogh şi Roos” (1995), „Boisot” (1998), „Bennet şi Bennet” (2004). Am luat în considerare, ca motiv al alegerii modelelor enumerate, următoarele caracteristici:   

30 31

Prezintă abordări referitoare la: oameni, procese, tehnologie, organizaţie; Au fost discutate în cercurile academice; Au fost implementate şi testate în scenarii economice cu privire la fiabilitate şi validitate;

procese MC = procese pentru managementul cunoştinţelor model cadru = model pentru MC, care poate fi adaptat şi implementat în industrii diferite.

46

1.4.1.1 Modelul „Bukowitz-Williams” Reprezintă un model important, prin faptul că subliniază modul în care organizaţiile generează, stochează şi utilizează resursele strategice de cunoştinţe.

Figura 1.17: Ciclul Bukowitz și Williams Sursa: Bukowitz [Bukowitz, Williams, 2000] În modelul „Bukowitz & Williams” – prezentat în figura 1.17 cunoaşterea este reprezentată prin: depozite de cunoştinţe, relaţii, tehnologii informatice, infrastructură comunicaţională, procese de tip „know-how”, reacţii ale mediului, inteligenţă organizaţională şi surse externe. Fazele de obţinere, învăţare şi contribuţie sunt de natură tactică. Ele sunt declanşate de oportunităţi ale pieţei şi rezultă, în mod normal, din folosirea constantă a cunoştinţelor pentru a răspunde acestor oportunităţi [Bukowitz, Williams, 2000]. Etapele de apreciere, construire/susţinere sunt de natură strategică, fiind declanşate de schimbări în mediul general (macro). Sunt centrate asupra unor procese de lungă durată care, în general, sincronizează capitalul intelectual cu necesităţile strategice. „Obţinerea cunoştinţelor” înseamnă căutarea informaţiei necesare pentru luarea deciziilor, rezolvarea problemelor sau inovare. În prezent, provocarea nu este dată de găsirea informaţiei - deşi în anumite contexte şi acest lucru se poate dovedi dificil - cât mai ales de tratarea acesteia într-un mod eficient. Obţinerea cunoştinţelor se referă la utilizarea surselor de cunoaştere explicită tradiţională (documente fizice sau electronice), cât şi la surse de cunoştinţe tacite. Aceasta înseamnă că, angajaţii trebuie să fie conectaţi nu doar la cunoştinţe ci şi la experţi. „Utilizarea cunoştinţelor” se referă la modul în care combinăm informaţia în moduri noi şi interesante pentru a susţine inovarea organizaţională. Etapa de învăţare defineşte procesul de învăţare bazat pe experienţă. Unul din scopurile formalizării proceselor de învăţare este construirea „memoriei organizaţionale”. În acest mod, învăţarea organizaţională să poate baza atât din succese („best practices”) cât şi pe eşecuri („lecţii învăţate”). Legăturile între învăţare şi crearea valorii sunt greu de stabilit (mult mai greu decât legăturile dintre obţinerea şi folosirea informaţiei). Învăţarea organizaţională este importantă deoarece reprezintă pasul de tranziţie între aplicarea şi generarea de idei noi. Este nevoie de timp pentru a reflecta asupra experienţei. Etapa de „contribuţie” se referă la necesitatea transferului cunoaşterii în bazele de cunoştinţe ale organizaţiei. O tendinţă, frecvent întâlnită, este reprezentată de stocarea în bazele de cunoştinţe a cât mai multor cunoştinţe. Datorită volumului mare de informaţie/cunoaştere, adesea nestructurat extragerea şi utilizarea cunoaşterii va fi dificilă. Filtrarea este o operaţie delicată, demarcaţia între ceea ce-am putea folosi şi datele irelevante fiind dificil de identificat. Ca şi exemple de conţinut, pe care angajaţii ar trebui să fie încurajaţi în a-l transmite, întâlnim: practici de succes, soluţii la probleme, proceduri învăţate în procesul de rezolvare a unor situaţii dificile. 47

Subliniem ideea că pentru a avea o partajare cu succes a cunoştinţelor, este necesară existenţa „sensului”. Cu alte cuvinte, trebuie să existe beneficii pentru organizaţie şi clienţi, care să fie clar percepute. Faza de evaluare se referă la evaluarea capitalului intelectual. Ea necesită definirea cunoştinţelor critice în organizaţie, precum şi asocierea între capitalul intelectual existent şi nevoia ulterioară de cunoaştere. În vederea demonstrării extinderii bazei de cunoştinţe şi a faptului că există un profit din capitalul intelectual, organizaţia trebuie să dezvolte mărimi specifice. Evaluarea presupune extinderea teoriei referitoare la nevoile unei organizaţii, în vederea identificării unor noi forme de capital:    

Capital uman – baze de competenţe; Capitalul „clienţi” – managementul relaţiei cu clienţii;

Capitalul organizaţional – baze de cunoştinţe, procese de afaceri, infrastructură, valori, norme; Capitalul intelectual;

Evaluarea trebuie să ia în considerare toate aceste tipuri de capital şi să se axeze pe cuantificarea gradului de dificultate cu care organizaţia îşi converteşte cunoaşterea în produse/servicii. „Dezvoltarea şi susţinerea” reprezintă procesul din ciclul Bukowitz, care asigură că menţinerea unei organizaţii viabile şi competitive. Astfel, resursele trebuie să fie alocate creşterii şi administrării cunoştinţelor. Inabilitatea de a localiza şi aplica cunoaşterea pentru o anumită nevoie poate conduce la o situaţie dificilă – pierderea competitivităţii şi, în final, a viabilităţii organizaţionale. Ciclul „Bukowitz, Williams”, introduce două faze noi: învăţarea şi decizia dacă o anumită cunoaştere se va păstra în interiorul organizaţiei sau dacă va fi transferată. 1.4.1.2 Modelul „Mc Elroy” Acest model descrie un ciclu al cunoaşterii format din procese creatoare de cunoaştere, procese integrative, precum şi o serie de cicluri „feed-back” între memoria organizaţională, credinţe, cultură şi mediul de afaceri. Figura 1.18 prezintă arhitectura proceselor specifice modelului „Mc Elroy”:

Figura 1.18: Procesele specifice modelului Mc Elroy Sursa: Mc’ Elroy [Mc’ Elroy, 1999] Mc. Elroy afirmă despre cunoaşterea organizaţională că este păstrată atât subiectiv - în mintea indivizilor şi grupurilor, cât şi obiectiv - în forme explicite. Împreună, aceste forme de existenţă a cunoaşterii, vor alcătui baza distribuită de cunoştinţe a organizaţiei [Mc Elroy, 1999]. 48

Folosirea cunoştinţelor în mediul de afaceri conduce fie la confirmarea unor rezultate pozitive, fie la un eşec. În primul caz, cunoaşterea existentă va fi îmbunătăţită şi, ulterior, refolosită. Situaţia unui eşec conduce, în mod necesar, la ajustări ale proceselor de afaceri, acestea trebuind să ia în considerare şi stările inerente de neîncredere, precum şi respingerea cunoaşterii existente. În vederea creării de cunoştinţe, Mc Elroy defineşte următoarele procese [Mc Elroy, 2003]:    



Învăţarea individuală, respectiv de grup; Formularea cererii de cunoştinţe; Achiziţia de informaţii; Cererea de cunoştinţe codificate; Evaluarea cunoştinţelor.

Figura 1.19: Procesele de producere a cunoștințelor în modelul Mc Elroy Sursa: Mc’ Elroy [Mc Elroy, 2003] Învăţarea individuală şi de grup reprezintă primul pas în procesul de învăţare organizaţională. Cunoaşterea este informaţie până în momentul validării. Validarea cunoştinţelor implică existenţa unor procese de codificare la nivel organizaţional. Astfel este necesară o procedură formalizată pentru acceptarea şi codificarea inovaţiei individuale sau a grupului. Validarea cunoştinţelor reprezintă un element, care distinge managementul cunoştinţelor de managementul documentelor. Managementul cunoştinţelor înseamnă mai mult decât gestiunea unui spaţiu de stocare şi a unor documente. Definitorii sunt procesele care identifică conţinutul cunoştinţelor, deoarece cu ajutorul lor putem determina cunoaşterea purtătoare de valoare pentru organizaţie şi angajaţii ei. Achiziţia de informaţie reprezintă procesul, prin care, în mod deliberat (sau chiar întâmplător), organizaţia obţine intrări informaţionale. Procesul de achiziţie a informaţiei defineşte şi întăreşte legăturile între organizaţie şi mediul extern. O caracteristică importantă a modelului Mc’ Elroy este descrierea clară a modului în care cunoaşterea este evaluată. Pornind de la evaluarea cunoaşterii, procesele decizionale vor stabili dacă aceasta va fi integrată sau nu în memoria organizaţională. 1.4.1.3 Modelul „Wiig”: organizare vs dezordine Acest model are la bază următorul principiu: dacă o organizaţie doreşte cunoştinţe folositoare şi valoroase, acestea trebuie să fie organizate [Wiig, 1993]. Cunoaşterea trebuie organizată diferit, în funcţie de modul în care va fi folosită. De exemplu, în propriile modele mentale, avem tendinţa de a stoca cunoaşterea proprie sub forma unor reţele semantice. Putem alege, ulterior, perspectiva potrivită în funcţie de sarcina pe care o avem de îndeplinit. 49

Wiig subliniază în [Wiig, 1993] necesitatea a trei condiţii pentru ca o organizaţie să aibă succes în afaceri:   

Trebuie să prezinte un portofoliu clar de produse/servicii şi clienţi; Trebuie să aibă resurse (oameni, capital); Trebuie să aibă capacitatea de a acţiona.

Wiig unifică această perspectivă, subliniind că scopul principal al managementului de cunoştinţe este obţinerea unei organizaţii orientată spre cunoaştere. În organizaţia cunoaşterii, sarcinile trebuie abordate având o experienţă cât mai mare. Prin urmare, este necesar să obţinem cât mai multe cunoştinţe relevante, pe care ulterior să le aplicăm în practici organizaţionale. Modelul Wiig este definit prin intermediul a patru etape, ilustrate în figura 1.20:

Figura 1.20: Etapele modelului Wiig Sursa: [Wiig, 1993] Deşi etapele sunt prezentate ca fiind independente şi secvenţiale, nu este exclusă efectuarea în paralel a unor funcţii şi activităţi. De asemenea, este posibilă şi efectuarea unor activităţi trecute, însă pe un nivel mai înalt – acordându-le o importanţă diferită. A crea cunoaştere implică activităţi de tipul: studii de piață, chestionare, inteligență competitivă, „data-mining”. Etapa referitoare la crearea cunoştinţelor conţine cinci activităţi principale:     

Obţinerea cunoştinţelor; Analiza cunoştinţelor; Reconstrucţia/sinteza cunoştinţelor; Codificarea şi modelarea cunoştinţelor; Organizarea cunoştinţelor.

Crearea cunoştinţelor poate avea loc în diferite contexte, cum ar fi: proiecte de cercetare/dezvoltare

inovaţii aduse de angajat

experimente

raţionamente pe baza cunoaşterii existente

import de cunoştinţe (provenind de la experţi sau din manuale)

observaţii directe ale mediului

50

Reţinerea cunoştinţelor este formată din:   

procese de amintire, care definesc internalizarea unui fragment de cunoaştere; procese de acumulare a cunoaşterii în structuri dedicate - existenţa unei baze de cunoştinţe pe unul sau mai multe calculatoare, formată din cunoştinţe explicite; procese de arhivare - crearea unei biblioteci ştiinţifice de unde, în mod constant şi sistematic, vor fi înlăturate cunoştinţele false, irelevante sau depăşite temporal.

Arhivarea implică, adesea, stocarea conţinutului pe medii puţin costisitoare, pentru accesări rare. Modurile în care pot fi aplicate cunoştinţele sunt multiple:      

Efectuarea sarcinilor de rutină – realizarea unor produse şi servicii standard, utilizarea reţelei de experţi pentru a identifica cine poate să se implice într-o anumită problemă; Determinarea unor consecinţe posibile în cazul rezolvării unei probleme; Evaluarea alternativelor potenţiale – determinarea riscurilor şi beneficiilor pentru fiecare abordare posibilă; Sinteza soluţiilor alternative – identificarea opţiunilor şi evidenţierea abordărilor posibile; Implementarea alternativei selectate; Selectarea cunoştinţelor relevante pentru susţinerea unei situaţii – identificarea persoanelor care ar trebui consultate.

Modelul Wiig defineşte mai multe nivele de internalizare a cunoştinţelor. Definim în tabelul 1.11 fiecare dintre aceste nivele: Tabel 1.11: Grade ale internalizării în modelul Wiig (Sursa:[Wiig, 1993]) Tip Descriere Nivel Novice 1 Foarte puțin conștient (sau chiar deloc) de cunoaștere și de modul în care aceasta poate fi folosită Începător 2 Știe despre existența cunoașterii și de unde poate fi obținută, însă nu cunoaște modul în care aceasta poate fi folosită Competent 3 Cunoaște, poate însă folosi cunoștințele doar limitat Expert 4 Păstrează cunoștințele în memorie, înțelege unde se aplică, lucrează cu ele fără ajutor din afară Master 5 Internalizează deplin cunoștințele, are o înțelegere profundă odată cu integrarea totală a cunoașterii

Internalizarea este un proces continuu, pornind de la nivelul cel mai de jos, novicele, care nici măcar „nu ştie că nu ştie”, mergând până la nivel de „master” – unde există o înţelegere profundă a tuturor conceptelor de tip „know-what” 32, „know-how 33”, „knowwhy 34”, „care-why” (valori, judecăţi şi motivaţii pentru folosirea cunoştinţelor respective). Literatura de specialitate defineşte următoarele tipuri de cunoaştere:   

Publică - explicită, poate fi învățată şi partajată; Expertize partajate - bunuri intelectuale deţinute exclusiv de angajați şi partajate în timpul muncii, sau înglobate în tehnologii. Acest tip de cunoaştere este adesea comunicat printr-un limbaj specializat şi reprezentări; Cunoaştere permanentă - cea mai puţin accesibilă, însă forma completă de cunoaştere. Este adesea tacită şi folosită într-un mod inconştient.

A şti ce A şti cum 34 A şti de ce 32 33

51

În plus faţă de aceste cunoştinţe, Wiig defineşte cunoştinţe: bazate pe fapte, conceptuale, de aşteptare şi metodologice.    

Cunoştinţele bazate pe fapte vizează date, legături cauzale, măsurări şi citiri, ele având un conţinut observabil şi direct măsurabil; Cunoştinţele conceptuale implică sisteme, concepte şi perspective. Cunoştinţele de aşteptare se referă la judecăţi, ipoteze, aşteptări ale persoanelor care le posedă. Cunoştinţele metodologice se referă la strategii şi metode de rafinare a deciziilor. Pot fi menţionate situaţiile în care organizaţia poate învăţa din greşeli anterioare sau poate face previziuni bazate pe analiza evenimentelor.

Formele clasice de cunoaştere, împreună cu perspectivele propuse de Wiig, formează baza modelului de management a cunoştinţelor propus de Wiig – vezi tabel 1.12. Tabel 1.12: Matricea Wiig

Tipul cunoștințelor

Forma cunoașterii

Factuale

Conceptuale

Publice

Măsurare

Stabilitate, Echilibru

Partajate

Analize de previziuni

“Piața este foarte dură”

Personale

Valoarea variabilei este cea potrivită

Compania are referințe foarte bune

De așteptare Când valoarea stocului depășește cu mult cererea prețul scade Un adaos mic nu va genera probleme în vânzări Bănuiala că un analist s-a înșelat

Metodologice Căutarea unor valori de variabile în afara normelor Identificarea unor erori din trecut Care sunt tendințele recente

Avantajul modelului Wiig îl reprezintă descrierea clară şi detaliată a modului în care cunoaşterea poate fi utilizată: la nivelul individului, echipei şi organizaţiei. În opinia lui Wiig [Wiig, 2004], numeroasele metode de aplicare a cunoaşterii sunt în strânsă legătură cu secvenţele de luare a deciziilor şi caracteristicile individuale ale angajaților. O caracteristică a modelului Wiig o reprezintă tratarea gradului de relevanţă a cunoştinţelor şi surselor. O sursă importantă de cunoaştere organizaţională este baza de cunoştinţe a companiei. Cu cât numărul conexiunilor dintr-o bază de cunoştinţe este mai mare, cu atât va fi mai valoros conţinutul. Wiig [Wiig,2004] menţionează că într-o bază de cunoştinţe toate faptele, conceptele, perspectivele, valorile, judecăţile, legăturile asociative şi relaţionale, trebuie să fie consistente. Nu trebuie să existe inconsistenţe logice, conflicte interne sau neînţelegeri. Modelul Wiig reprezintă cel mai pragmatic model de management al cunoştinţelor, oferind posibilitatea de fi integrat uşor în orice strategie vizând managementul cunoştinţelor.

1.4.1.4 Modelul „von Krogh şi Roos”: cognitiv vs. conexionist Realizează o distincţie între cunoaşterea individuală şi cea socială, definind o direcţie conexionistă pentru abordarea managementului cunoştinţelor. Deşi definirea organizaţiei a fost, dintotdeauna, problematică, următoarele aspecte trebuie analizate [Krogh, Nonaka, 2000]:    

Cum şi de ce ajung la cunoştinţe angajaţii dintr-o organizaţie; Cum şi de ce ajung la cunoaştere organizaţiile sau diferite entităţi sociale; Ce înseamnă cunoaştere pentru individ/organizaţie; Care sunt impedimentele managementului cunoştinţelor organizaţionale. 52

Abordarea conexionistă, promovată de Krogh şi Roos, se opune viziunii cognitive descrisă în [Ashok, 2004]. Perspectiva cognitivă afirmă despre un sistem cognitiv, indiferent dacă este uman sau artificial, că defineşte modele ale realităţii. Învăţarea apare atunci când modelele generate sunt utilizate în realizarea unor procese, activităţi, inferenţe logice O epistemologie cognitivă priveşte cunoaşterea organizaţională ca un sistem cu caracteristici de auto-organizare, în care oamenii sunt „transparenţi” informaţiei din exterior obţinem informaţia prin simţuri şi o folosim pentru a construi modele mentale. Prin urmare, organizaţia culege informaţii din mediul ei, pe care le procesează într-un mod logic. Prin procese de căutare şi diferite competenţe cognitive vor fi generate căi de acţiune – totul se bazează pe mobilizarea resurselor cognitive individuale. Creierul nu realizează procesarea secvenţială a simbolurilor. Mai degrabă, acesta percepe „întregul”, proprietăţile globale, modele şi sinergii. Regulile de învăţare sunt cele care guvernează înţelegerea modului de interconectare a diferitelor componente dintr-un sistem. Într-o organizaţie, angajaţii formează noduri interconectate prin legături relativ slabe 35. În acest context, cunoaşterea reprezintă un fenomen emergent care se naşte din interacţiunile sociale ale acestor persoane. Pe baza acestui aspect al cunoaşterii, extragem o concluzie importantă: cunoaşterea nu se află doar în mintea oamenilor ci şi în legăturile dintre ei. Totalitatea nodurilor reprezentate de angajaţi formează „o structură cognitivă colectivă” - nucleul managementului cunoştinţelor în organizaţie. Von Krogh şi Roos adoptă abordarea conexionistă. În modelul lor organizaţional, cunoaşterea se află atât în mintea angajaţilor companiei cât şi în relaţiile dintre indivizi [Krogh, Roos, 1995]: „Cunoaşterea este încorporată – tot ceea ce este ştiut, este ştiut de cineva”. Spre deosebire de abordarea cognitivă, care priveşte cunoaşterea ca pe o entitate abstractă, conexionismul afirmă că nu poate exista cunoaştere fără un cunoscător. Această afirmaţie se potriveşte conceptului de „cunoştinţe tacite”, care sunt foarte dificil de abstractizat. Este, de asemenea, întărită nevoia de a păstra legături între obiectele cunoaşterii şi aceia care le pot manipula. Krogh, Roos şi Kleine au examinat natura managementului de cunoştinţe în organizaţii din perspectiva: angajaţilor, comunicării în organizaţie, structurilor organizaţionale, legăturilor dintre angajaţi și managementul resurselor umane. Aceşti factori sunt surse de probleme pentru managementul cunoştinţelor organizaţionale:   

Dacă angajaţii nu percep cunoaşterea ca fiind o parte importantă a organizaţiei, efectele vor fi vizibile în propriul randament; Dacă nu există un limbaj comun pentru exprimarea noilor cunoştinţe, stocarea acestora se va realiza dificil; Când membrii unei organizaţii nu sunt dispuşi să-şi partajeze experienţele cu restul colegilor, nu va exista o generare de cunoştinţe sociale, colective [Krogh, Roos, 1998].

Abordarea Krogh identifică ca fiind necesar un model de „activare a cunoaşterii” înaintea managementului propriu-zis de cunoştinţe [Krogh, Roos, 1995]. Activarea se referă la setul general de activităţi organizaţionale care afectează în mod pozitiv crearea de cunoştinţe. Acestea implică uşurarea relaţiilor interumane, a conversaţiilor precum şi partajarea cunoştinţelor locale.

35

preponderent legături tacite, lipsite de formalizări

53

Abordarea conexionistă, promovată de Krogh şi Roos, este potrivită în definirea unui model pentru managementului cunoştinţelor, datorită faptului că legătura între cunoaştere şi aceia care şi-o însuşesc/folosesc este privită ca fiind indestructibilă. 1.4.1.5 Modelul „Nonaka - Takeuchi”: tacit vs. explicit A fost obţinut în urma studiului asupra succesului unor companii japoneze, în ceea ce priveşte obţinerea creativităţii şi a inovării. Factorul cheie în succesul companiile japoneze provine din abordarea orientată preponderent spre cunoştinţele tacite. Culturile vestice consideră cunoscătorul şi elementul cunoscut drept entităţi separate (teoria cognitivă – cu accent pe comunicarea şi stocarea cunoştinţelor explicite). În contrast, prin însăşi caracteristicile structurale ale limbajului şi prin influenţe sociale precum Buddhismul Zen, individul oriental crede în unitate: umanitate şi natură, corp şi minte, propria persoană şi alţii. În mediul cultural oriental, cunoştinţele sunt în principal de grup, uşor de convertit, mobilizat, partajat şi transferat. Nonaka şi Takeuchi subliniază în [Nonaka, Takeuchi, 1995] necesitatea fuziunii culturale, epistemologice şi organizaţionale între Occident şi Orient. Crearea cunoaşterii începe întotdeauna la nivel individual. Pe baza cunoaşterii personale, predominant tacite, se vor forma cunoştinţele organizaţionale. Esenţa modelului „Nonaka” o reprezintă disponibilitatea cunoaşterii pe toate nivelele corporaţiei. Crearea cunoştinţelor are loc continuu în toate compartimentele corporaţiei. Conform modelului „Nonaka, Takeuchi” există patru moduri de conversie a cunoaşterii, care alcătuiesc „motorul” întregului proces de creare a cunoştinţelor [Nonaka, Takeuchi, 1995]. Socializarea implică partajarea cunoştinţelor prin interacţiuni directe, sociale. Angajaţii partajeză modele mentale prin discuţii sau sesiuni de tip „brainstorm”, generând idei, activităţi de pregătire, viziuni noi. Socializarea este printre cele mai simple forme ale schimbului de cunoştinţe. deoarece este o stare care vine din instinct. Davenport şi Prusak subliniază în [Davenport, Prusak, 2000]: „Cunoaşterea complexă tacită, dezvoltată şi internalizată de cel care o deţine pe parcursul unei perioade lungi de timp, este aproape imposibil de a fi reprodusă într-un document sau într-o bază de date. O astfel de cunoaştere încorporează atât de multe cunoştinţe - implementate în structura persoanei - încât regulile care o definesc sunt aproape imposibil de separat de modul în care persoana acţionează”. Prin urmare, procesul de obţinere a unor cunoştinţe tacite nu este strict legat de utilizarea limbajului, ci, mai degrabă, de experienţă şi de abilitatea de a o transmite. Externalizarea oferă o formă vizibilă cunoaşterii tacite şi o converteşte în cunoaştere explicită. Persoanele sunt capabile să structureze cunoştinţele şi să le facă concrete prin anumite metode. Odată externalizată, cunoaşterea este tangibilă şi permanentă. Ea poate fi partajată mai uşor şi „împrăştiată” în organizaţie. Externalizarea permite utilizarea sistemelor de tip „CMS 36”, în vederea creării, actualizării, gestiunii, căutării şi publicării textelor electronice şi a conţinutului digital. Următoarea etapă a conversiei de cunoştinţe în modelul Nonaka/Takeuchi o reprezintă combinarea. Fragmente discrete de cunoaştere explicită sunt combinate pentru generarea noilor forme de cunoaştere. 36

Content Management Systems, http://en.wikipedia.org/wiki/Content_management_system

54

Internalizarea reprezintă în modelul „Nonaka - Takeuchi” ultimul proces de conversie a cunoştinţelor, referindu-se la difuzia şi înglobarea de către angajaţi a cunoaşterii nou obţinute. Ea poate fi asociată cu procesul de învăţare prin practică. Experienţa/cunoaşterea este convertită şi integrată în modele mentale. Acestea o vor extinde, eventual reformula, în contextul propriei lor baze de cunoştinţe Cunoştinţe, experienţe, practici, lecţii învăţate trec prin procese de conversie, socializare, externalizare, combinare, însă nu se pot opri în faze intermediare. Doar atunci când cunoaşterea este internalizată sub forma unor modele mentale partajabile, ea va deveni utilă companiei. Pentru a crea cunoaştere organizaţională este necesar ca întregul proces de conversie a cunoaşterii să reînceapă de cât mai multe ori, definind astfel dinamica cunoaşterii. Modelul „Nonaka – Takeuchi” descrie dinamica cunoaşterii printr-un model sub formă de spirală. Cunoaşterea tacită acumulată la nivel individual trebuie să fie socializată cu alţi membri, generându-se, astfel, o spirală care descrie crearea de cunoştinţe – vezi figura 1.21

Figura 1.21: Spirala cunoașterii ”Nonaka/Takeuchi” Sursa: Nonaka & Takeuchi în [Nonaka, Takeuchi, 1995] „Spirala cunoaşterii” exprimă faptul că procesele de creare a cunoştinţelor nu sunt secvenţiale. Ele depind de interacţiunea continuă şi dinamică între cunoaşterea tacită şi cea explicită [Sven , Henrik, 2003]. De asemenea, modelul „Nonaka-Takeuchi” descrie condiţiile, care permit crearea cunoaşterii organizaţionale, respectiv:     

Intenţia, exprimată prin dorinţa organizaţiei de a-şi atinge scopurile, respectiv formularea strategiilor în contextul afacerilor; Autonomia, reprezentând situaţia în care indivizii acţionează autonom, conform unor minime specificaţii şi sunt implicaţi în echipe cu capacitatea de autoorganizare; Fluctuaţiile şi haosul creativ, condiţii care stimulează interacţiunea dintre organizaţie şi mediul extern; Redundanţa, condiție ce apare în momentul în care existenţa informaţiei depăşeşte cerinţele operaţionale imediate ale membrilor organizaţiei; Varietatea, care subliniază faptul că diversitatea internă poate furniza oricărei persoane din organizaţie accesul rapid la o varietate de informaţii.

55

1.4.1.6 Modelul “Boisot”: importanţa contextului Boisot face distincţie între informaţie şi date, subliniind că informaţia este ceea ce un observator va extrage din date, în funcţie de experienţa proprie şi cunoştinţele anterioare. Transferul eficient al bunurilor informaţionale este dependent de emiţători şi receptori, care trebuie să partajeze aceeaşi schemă de codificare sau limbaj. În plus, cunoştinţele vor avea şi un context în care pot fi interpretate şi aplicate. Astfel, emiţătorul şi receptorul trebuie să partajeze, pe lângă schema de codificare, şi contextul. Boisot propune un cadru conceptual, cunoscut sub numele „i-space”, vezi figura 1.22, vizualizat sub forma unui cub având dimensiunile: codificat – necodificat, abstract – concret, difuzat – nedifuzat [Boisot, 1999].

Figura 1.22: Modelul Boissot „I-Space” Sursa: Boissot în [Boisot, 1999] Modelul „Boisot” exprimă, prin natura dimensiunilor sale, următoarele aspecte:   

Diseminarea cunoaşterii se face mai uşor dacă structurarea şi convertirea informaţiei decurge uşor; Diseminarea cunoaşterii se face mai uşor dacă aceasta provine din puţine date, simplu structurate; În organizaţie, datele sunt structurate şi înţelese prin procese de codificare şi abstractizare. Codificarea se referă la crearea unor categorii – cu cât avem mai puţine categorii, cu atât schema de codificare este mai abstractă.

Modelul „Boisot” implică faptul că, în multe situaţii, pierderea contextului din cauza codificării poate conduce la pierderea unor cunoştinţe importante. Cunoaşterea are nevoie de un context partajat de membrii organizaţiei pentru a putea fi interpretată. Activităţile de codificare, abstractizare, difuzie, absorbţie, impact şi analiză contribuie la procesul de învăţare. Indiferent dacă se desfăşoară secvenţial - până la un punct fiind obligatoriu să se întâmple acest lucru, împreună vor forma cele 6 faze ale unui ciclu de învăţare - vezi tabel 1.13. Tabel 1.13: Ciclul de învățare în modelul ”I-Space”

Faza

1

Nume

Scanare

Descriere Identificarea amenințărilor și oportunităților dintr-un conținut disponibil/neclar Scanarea în contextul unor modele pentru descoperirea de noi viziuni care să devină posesia unui individ sau a unor grupuri mici Scanarea poate fi rapidă atunci când datele sunt codificate și abstracte, sau foarte lentă și aleatoare când datele sunt necodificate și dependente de context.

56

2

Rezolvarea problemelor

3

Abstracție

4

Difuzie

5

Absorbție

6

Impact

Procesul de a oferi o structură și coerență acestor viziuni În această fază, o mare parte din incertitudinea inițială este eliminată Rezolvarea problemelor în regiunea necodificată a modelului “I-space” este adesea riscantă și generatoare de conflicte Generalizarea aplicării noilor viziuni codificate spre o gamă cât mai largă de aplicații Implică reducerea la caracteristicile cele mai importante – conceptualizare Rezolvarea problemelor și abstractizarea funcționează adesea în tandem Partajarea noilor viziuni cu un anumit număr de persoane. Difuzia conținutului bine-codificat și abstract spre un număr mare de persoane va fi, din punct de vedere tehnic, mai puțin problematic decât cazul necodificat și dependent de context Doar partajarea contextului, atât de emițător cât și de destinatar, poate crește viteza difuziei datelor necodificate Aplicarea noilor viziuni codificate unor situații diferite, într-o manieră “învățare prin execuție” De-a lungul timpului, viziunile codificate vor interacționa cu cele necodificate, fiind astfel favorizată utilizarea acestora în circumstanțe particulare Includerea cunoștințelor în practici concrete Includerea cunoștințelor în reguli tehnice, organizaționale sau practici organizaționale Absorbția și impactul funcționează adesea în tandem

1.4.1.7 Sisteme adaptive: Modelul „Bennet” Sunt construite conform modelelor bazate pe principii cibernetice - utilizează mecanisme de comunicaţie şi control pentru a înţelege, descrie şi prezice ceea ce ar trebui să facă o organizaţie viabilă. Sistemele adaptive conţin agenţi independenţi într-o stare de permanentă interacţiune, comportamentul lor făcând posibilă apariţia unor fenomene complexe de adaptare. Nu există o autoritate generală care să gestioneze modul în care aceşti agenţi ar trebui să funcţioneze. Un model general al unui comportament complex apare ca rezultat al tuturor interacţiunilor. Bennet [Bennet, 2004] descrie o abordare a managementului de cunoştinţe, din prisma unui sistem adaptiv. Astfel, el propune un nou model, în care: „organizaţia este privită precum un sistem aflat într-o relaţie simbiotică cu mediul propriu [Bennet, 2004]. Modelul Bennet se bazează pe un număr de subsisteme care interacţionează şi coevoluează pentru a genera o companie avansată, adică puternic tehnologizată şi inteligentă. Într-un sistem adaptiv, componentele inteligente sunt alcătuite din oameni, care se pot auto-organiza şi care fac parte din ierarhiile generale ale organizaţiei. Provocarea este de a folosi avantajul dat de forţa oamenilor atunci când aceştia cooperează, păstrând un simţ global de unitate. Conform modelului Bennet, organizaţiile ar trebui să rezolve problemele prin crearea de opţiuni, folosind pentru aceasta resurse interne şi externe, care pot adăuga valoare peste intrările iniţiale. Cunoştinţele devin cele mai valoroase resurse deoarece sunt singurele care pot ajuta în contextul existenţei incertitudinii.

57

Acesta este un criteriu prin care putem deosebi managementul informaţiei - orientat spre reacţii predictibile şi situaţii anticipate - de managementul cunoştinţelor, orientat spre folosirea de noi reacţii în cazul situaţiilor neanticipate. Din moment ce oamenii pot lua deciziile finale şi întreprinde acţiuni, acest model accentuează rolul persoanei, al competenţelor şi al capacităţii de învăţare. Conform acestui model, pentru a supravieţui, o organizaţie ar trebui să întrunească opt caracteristici, reprezentate în figura 1.23: inteligenţă organizaţională, scopuri partajate, selectivitate, complexitate optimă, graniţe deschise, centrare pe cunoştinţe, fluxuri şi multidimensionalitate [Bennet, 2004].

Figura 1.23: Arhitectura modelului Bennet Sursa: Bennet [Bennet, 2004] 

 



 

Inteligenţa organizaţională reprezintă capacitatea firmei de a inova, de a putea achiziţiona cunoştinţe şi de a le aplica în situaţii relevante [Jay, 2006]. În contextul modelului Bennet, această proprietate implică capacitatea organizaţiei de a percepe, interpreta şi răspunde mediului într-un asemenea mod, care să-i permită atingerea scopurilor şi, implicit, satisfacţia personalului; Complexitatea optimă este reprezentată de echilibrul corect între complexitatea internă şi mediul extern, în sensul păstrării permanente a unei viziuni clare asupra scopului; Selectivitatea se referă la evoluarea conţinutului, caracteristică opusă abordării bazată pe depozite de date. A fi selectivi înseamnă a filtra informaţia de intrare provenită din mediul extern. O filtrare bună necesită cunoașterea aprofundată a organizației, cunoștințe specifice despre clienți și o foarte bună înțelegere a obiectivelor strategice; Centrarea pe cunoștințe conduce la agregarea informațiilor în urma autoorganizării, colaborării și alinierii strategice. Fluxurile informaționale vor activa dezvoltarea cunoașterii și vor facilita conexiunile și continuitatea necesară păstrării unității și coerenței inteligenței organizaționale; Granițele deschise reprezintă un aspect important, dacă dorim ca ideile să poată circula liber și să construim ceva pe baza lor; Multidimensionalitatea aduce cu sine flexibilitatea organizațională, care asigură faptul că personalul are competențele, perspectivele și abilitățile cognitive de a rezolva probleme. 58

1.4.2 Propunere de model arhitectural pentru managementul cunoştinţelor economice Din analiza şi sinteza modelelor teoretice prezentate în 1.4.1.1 – 1.4.1.7, se desprind o serie de idei şi întrebări, necesare dezvoltării unui program organizaţional pentru managementul cunoştinţelor. Managementul cunoştinţelor este alcătuit dintr-o multitudine de practici, exprimate sub formă de procese, care sunt utilizate într-o organizaţie pentru: identificarea, crearea, reprezentarea, partajarea cunoştinţelor organizaţionale. Cunoaşterea organizaţională reprezintă un subiect asupra căruia nu s-a stabilit încă un punct de vedere unitar. Cu toate acestea, observăm un acord aproape unanim asupra dihotomiei create prin divizarea cunoaşterii sub formele: „tacit”, „explicit”. Odată cu introducerea conceptului de „cunoaştere tacită”, având bazele în [Polanyi, 1976], modelele MC au conţinut, într-o formă, sau alta expresia tacită a cunoaşterii. Prezenţa universală a componentei tacite naşte întrebarea: Crearea cunoaşterii începe întotdeauna cu individul? Cu alte cuvinte, există cunoaştere dacă nu există cunoscător? Această problemă filosofică este importantă, deoarece, dacă răspunsul este afirmativ, atunci este necesar ca programele pentru managementul cunoştinţelor să accentueze condiţiile necesare facilitării proceselor de creare a cunoştinţelor. Cunoaşterea este intrinsec legată de informaţie. Chiar şi în absenţa managementului cunoştinţelor, angajaţii observă că, pentru o înţelegere mai bună a rutinelor şi practicilor în care sunt angajaţi, ei au nevoie de informaţie. Nevoia informaţională – reprezentând, de fapt, nevoia cunoaşterii, determină apariţia unei provocări la nivelul firmei: cum trebuie să fie gestionat şi utilizat volumul mare de informaţie? Dintre elementele care pot fi luate în considerare, enumerăm:    

Utilizarea tehnologiei şi o înţelegere mai bună a nevoilor; Utilizatorii informaţiei să fie conectaţi atât la informaţie cât şi la experţi; Definirea unei memorii organizaţionale şi furnizarea de informaţii clare asupra căror părţi asigură competitivitate; Managementul cunoştinţelor nu se referă la tot ceea ce este in mintea angajaţilor.

Informaţia organizaţională poate fi privită sub două aspecte: calitate şi cantitate. Există puncte de vedere - şi nu puţine, care susţin importanţa selecţiei informaţionale. Procesele de selecţie a informaţiei sau a cunoaşterii sunt gestionate, în cele mai multe cazuri, de angajaţi. Sunt puţine situaţiile în care componenta tehnologică este în măsură să iniţieze ştergere de informaţie sau cunoştinţe. Implicarea umană în procesul de selecţie determină nevoia capitalului intelectual dezvoltat. A decide ce informaţie este utilă reprezintă o activitate previzionară, la fel de dificilă precum aceea de a genera cunoaştere. În fond, orice catalogare a bunurilor informaţionale ca fiind utile reprezintă tot cunoaştere. Procesul de creare a cunoştinţelor depinde de piaţă: cunoaşterea nu va fi generată decât în contextul existenţei unei necesităţi, care reprezintă catalizatorul strategiilor organizaţionale. În vederea sintetizării unui model pentru managementul cunoştinţelor, utilizabil la nivel organizaţional, am prezentat în tabelul 1.14 un punct de vedere asupra elementelor considerate puncte forte, respectiv puncte slabe în modelele descrise anterior. Prin identificarea acestor elemente, dorim a întregi imaginea asupra proceselor fundamentale specifice MC. Obţinem astfel un punct de reper, util pentru rafinarea unei soluţii integrative.

59

Tabel 1.14:”Puncte tari şi puncte slabe ale modelelor pentru managementul cunoştinţelor”

Nume model

Boissot

Bennet

Wiig

Nonaka

Von Krogh şi Roos

Mc. Elroy

Bukowitz

Puncte tari Subliniază importanţa bunurilor informaţionale în crearea cunoaşterii Dezvoltă conceptul de învăţare socială Abstractizează cunoaşterea conducând la viziune generală cu efect în identificarea informaţiei şi cunoaşterii relevante Definirea organizaţiei sub aspectul unui sistem adaptiv Stabilirea clară a unui set de funcţii specifice organizaţiei Permite managerilor să definească structuri departamentale cu un grad mare de coeziune Prezentarea clară a procesului de învăţare Susţinerea importanţei organizării cunoaşterii Asigurarea consistenţei legăturilor între fapte, concepte, perspective, valori, judecăţi Rezolvarea conflictelor şi neînţelegerilor Extinde conceptul de cunoaştere în afara componentei tacite şi explicite Accentuează importanţa angajatului pentru managementul cunoştinţelor Descrie clar procesele prin care cunoaşterea ajunge din forma tacită în forma explicită, formalizată Necesită răspunsuri la o serie de întrebări strategice: unde, când, cum este generată cunoaşterea Susţine nevoia motivării angajaţilor Subliniază existenţa unei legături indestructibile între angajat şi cunoaştere Singurul model care percepe organizaţia sub forma unui sistem distribuit Defineşte clar procese specifice managementului cunoştinţelor Susţine oportunitatea calculării costurilor specifice fiecărui proces Este accentuată importanţa selecţiei cunoştinţelor Subliniază rolul ultim al cunoaşterii: crearea de valoare

Puncte slabe Dependenţa de partajarea contextului şi schemei de codificare Lipsa pragmatismului în ceea ce priveşte modurile de implementare Este un bun model conceptual, însă nu poate fi folosit decât cu rol de suport pentru un cadru mai larg Pune accentul într-o prea mare măsura pe aspectele privind învăţarea fără a oferi perspective asupra modului în care ar trebui să Dificultatea implementării comparativ cu beneficiile aduse Accentul prea mare pe cunoaşterea formală, explicită Necesitatea unor componente tehnologice complicate

Perspectivele diferite asupra cunoaşterii implică gestiunea unui volum mare de informaţii

Insuficient aplicat în companiile occidentale Există posibilitatea incompatibilităţii între conceptele modelului şi viziunea angajaţilor Identifică condiţiile în care este creată cunoaşterea, dar nu precizează moduri în care putem să determinăm aceste condiţii Modelul pune accent pe angajat, comunicare, structură organizaţională, relaţii între membri, managementul resurselor umane, dar nu se referă la integrarea tehnologică şi la tratarea diferitelor forme de existenţă a cunoaşterii Accentul cade într-o mare măsură asupra cunoaşterii formale – explicite

Datorită volumului mare de informaţie/cunoaştere, adesea nestructurat extragerea şi utilizarea cunoaşterii va fi dificilă

Luând în considerare elementele prezentate în tabel 1.14, propunem modelul din figura 1.24 în vederea descrierii arhitecturii unui program pentru managementul cunoştinţelor economice:

60

Figura 1.24: Model pentru managementul cunoştinţelor organizaţionale 61

Conform figurii 1.24, managementul cunoştinţelor într-o organizaţie este reprezentat de interacţiunea dintre oameni şi tehnologie, cu scopul de a obţine cunoaştere aplicată. În opinia lui Kalling [Kalling, 2003], pentru a ajunge în această fază, organizaţia trebuie să ia în considerare trei dimensiuni: oamenii, tehnologia şi procesele MC. Pe baza acestui cadru, credem că am identificat caracteristici şi elemente specifice fiecărei dimensiuni, alcătuind, astfel, modelul conceptual pentru un viitor program de management al cunoştinţelor. Modelul prezentat în figura 1.24 este construit pornind de la principiul conform căruia scopul organizaţional este acela de a putea utiliza cunoştinţe, într-un mod formalizat. Pentru fiecare dimensiune a modelului, managementul organizaţiei trebuie să dezvolte şi să implementeze trei strategii: de necesitate, de cadru şi de structură. Toate aceste trei strategii formează strategia organizaţională pentru managementul cunoştinţelor. Strategia ”cadru” are ca obiectiv dezvoltarea angajatului, într-o manieră specifică societăţii/economiei cunoaşterii. Prin urmare, luând în considerare elementele prezentate în 1.3.3.1 şi 1.3.3.1.1, considerăm că această strategie trebuie să asigure cadrul necesar angajatului pentru:    

Dezvoltarea creativităţii; Orientarea spre învăţare continuă; Creşterea motivaţiei interioare; Dezvoltarea aptitudinilor de lucru în echipă.

Strategia ”de structură” conduce la stabilirea unui model pentru procesele specifice operaţiilor referitoare la cunoaştere. Pornind de la analiza asupra modelelor teoretice clasice specifice managementului cunoştinţelor (1.4.1.1 – 1.4.1.7), propunem o arhitectură a proceselor bazată pe 4 categorii de procese:    

Crearea cunoaşterii Stocarea cunoaşterii Partajarea cunoaşterii Utilizarea cunoaşterii

achiziţie şi generare de cunoştinţe; reprezentarea cunoştinţelor; transferul cunoştinţelor între angajaţi; cunoştinţe aplicabile în bunuri și servicii.

Strategia ”de necesitate” se referă la dezvoltarea unui program de tehnologizare, conform necesităţilor companiei, definite în strategia de structură. Am prezentat tehnologiile principale, care pot fi utilizate, urmând ca, în funcţie de parametri, precum, cost, performanţă, sistem tehnologic prezent, să se stabilească care dintre aceste tehnologii vor fi utilizate şi în ce mod. Utilizarea tehnologiilor informaţionale specifice MC conduce la transformarea sistemului, deja existent în companie, într-un sistem pentru managementul cunoştinţelor economice – prezentat pe larg în subcapitolul 1.5.2. Dacă strategiile sus-menţionate prezintă conţinutul optim şi sunt aplicate consistent, compania are posibilitatea să utilizeze un set de cunoştinţe, la nivelul individului, echipei şi organizaţiei, beneficiind, în acelaşi timp, de o viziune clară asupra gradului de internalizare a cunoaşterii, specific fiecărui angajat 37.

37

conform tabelului 1.11

62

1.5 Implementarea managementului cunoştinţelor în mediul organizaţional Stabilirea managementului cunoștințelor, drept componentă necesară atingerii competitivităţii organizaţionale, vezi subcapitol 1.4.3, conturează o nouă provocare, adresată “jucătorilor” din mediul economic. Această provocare se referă, desigur, la dezvoltarea unui program organizaţional eficient, pentru managementul cunoştinţelor. Astfel, ne propunem ca pe parcursul subcapitolului 1.5, să analizăm acele aspecte, specifice unei iniţiative MC, despre care credem că pot face diferenţa între succesul sau eşecul programului de management al cunoştinţelor. Fundamentul analizei, descrisă în acest subcapitol, a fost pus odată cu studiul principalelor modele MC (vezi 1.4.1), fiind concretizat prin propunerea unui model pentru managementul cunoştinţelor organizaţionale (vezi 1.5.2). Prin urmare, cunoaştem elementele generice, specifice unei iniţiative MC, fiind necesar a dezvolta în continuare posibilele moduri în care aceste elemente inter-relaţionează. Implementarea managementului cunoștințelor într-o companie trebuie să fie gestionată atât prin intermediul strategiei organizaţionale, cât şi printr-o strategie referitoare la procesele MC. Strategia organizaţională este cea care defineşte poziţia companiei faţă de cunoaştere. Vom analiza două situaţii, referitoare la raportul existent între companie şi utilizarea cunoaşterii:  

Stabilirea tipurilor de strategie organizaţională; Stabilirea relaţiei dintre obiectivele generale ale organizaţiei şi obiectivele specifice managementului cunoștințelor.

În ceea ce priveşte definirea unei strategii pentru managementul cunoştinţelor, vom porni de la ipoteza conform căreia, aceasta va susţine desfăşurarea următoarelor activităţi:        

Stabilirea obiectivele managementului cunoștințelor; Stabilirea unor posibili factori de succes, precum şi a impedimentelor; Definirea caracteristicilor sistemului pentru managementul cunoştinţelor, în contrast cu caracteristicile unui sistem informaţional; Stabilirea poziţiei sistemului pentru managementul cunoștințelor în cadrul strategiei organizaţionale; Definirea utilizatorilor sistemului pentru managementul cunoștințelor; Stabilirea tehnologiilor disponibile pentru dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunoștințelor; Stabilirea unei arhitecturi a sistemului pentru managementul cunoștințelor; Proiectarea şi dezvoltarea sistemului pentru managementul cunoștințelor;

63

1.5.1 Strategia organizaţională pentru managementul cunoştinţelor economice Definirea cunoaşterii ca resursă importantă a unei organizaţii prezintă implicaţii strategice substanţiale. Ca urmare, strategia de afaceri a companiei trebuie să fie repoziţionată, astfel încât să ia în considerare modurile prin care pot fi gestionate şi utilizate cunoştinţele organizaţiei. Există un consens în literatura de specialitate, referitor la faptul că managementul cunoştinţelor trebuie să fie parte din strategia de afaceri – suţinut de managementul strategic, în vederea creşterii valorii economice şi avantajului competitiv [Earl, 1999], [Zack, 1999]. Până în prezent, rolul managementului strategic, definit de Hofer [Hofer, 1975], a fost de a găsi un echilibru între organizaţie şi mediul extern, care să mărească performanţa. În abordarea descrisă de Hofer, accentul cade în cea mai mare măsură pe componenta externă organizaţiei. Aşa cum se observă în figura 1.25, analiza resurselor organizaţionale joacă un rol minor, în timp ce analiza mediului reprezintă o activitate proeminentă, influenţând evaluarea strategică:

Figura 1.25: Procesul managementului strategic Elementele strategice, prezentate în figura 1.25, au fost dezvoltate exhaustiv în literatură, mai ales în: „Modelul celor cinci forţe” [Porter, 1980], „Lanţul de creare a valorii” [Porter, 1985], „Modelul Diamant” [Porter, 1990]. Modelele lui Porter ajută în analiza mediului organizaţional din punctul de vedere al atractivităţii industriei şi poziţiilor competitive. Atractivitatea unei industrii este adesea determinată de intensitatea competiţiei. Cu cât competiţia este mai scăzută, cu atât industria va fi mai atractivă [Hummer, 2001]. Prin urmare, dacă o companie este condusă de strategii orientate spre piaţă, ea va încerca să evite concurenţa. Deşi abordarea strategică orientată spre piaţă recunoaşte resursele ca bază a avantajului competitiv, tendinţa iniţială a fost de neglijare a acţiunilor pe care compania trebuie să le întreprindă pentru crearea şi integrarea resurselor unice. Critica adusă orientării spre piaţă a condus la definirea strategiilor organizaţionale bazate pe resurse. Wernerflet [Wernerflet, 1984], pe baza teoriilor privind creşterea companiilor descrise de Penrose [Penrose, 1959], defineşte strategiile bazate pe resurse.

64

Ideea centrală a orientării spre resurse se referă la faptul că succesul unei companii nu este determinat de poziţionarea companiei pe piaţă, ci de calitatea superioară a resurselor şi a utilizării acestora. O ipoteză centrală a viziunii orientată spre resurse este aceea că, într-un mediu dinamic, competitiv şi incert, produsele şi serviciile cerute de piaţă se schimbă repede, în timp ce resursele şi competenţele sunt de durată. Datorită numeroaselor abordări, termenul de resursă nu este definit într-un mod universal acceptat. Abstractizarea conceptului „resursă” atinge punctul maxim la Wernerfelt [Wernerfelt, 1984], care afirmă că o resursă este: „...orice poate fi privit ca slăbiciune sau punct forte pentru o companie”. Conform Grant [Grant, 1991], relaţia dintre resurse, competenţe şi capacitate organizaţională este descrisă în raport cu avantajul competitiv, conform relației prezentată în figura 1.26:

Figura 1.26: Relaţia între resurse, capacitate, avantaj competitiv şi strategie Dezvoltând cadrul prezentat în figura 1.26, Grant subliniază că eficienţa unei organizaţii se bazează pe integrarea cunoaşterii individuale sau colective în procesele şi practicile companiei. Important pentru companie este să nu repete, prin adoptarea unei strategii orientată spre cunoaştere, greşeala perspectivei dominată de piaţă. Situaţia ideală este atinsă în momentul când realizăm un echilibru între strategiile privind asigurarea unei poziţii competitive pe piaţă şi cele referitoare la procese de gestiune a cunoştinţelor organizaţionale.

65

O formă incipientă de strategie orientată spre cunoaştere este reprezentată de analiza SWOT . În acest cadru, strategia reprezintă elementul de echilibru între mediul extern reprezentat prin oportunităţi, ameninţări şi mediul intern definit prin puncte tari, slăbiciuni. O strategie orientată spre cunoaştere trebuie să conducă la utilizarea resurselor şi capacităţilor specifice, în vederea obţinerii cunoaşterii necesare pentru producerea de bunuri şi servicii mai bune decât ale competitorilor. În vederea stabilirii poziţiei organizaţiei în raport cu managementul cunoştinţelor, propunem definirea unui cadru de analiză pornind de la modelele KMMM 39 şi CMM 40, descrise de Paulk [Paulk, 1993]. Atât KMMM, cât şi CMM definesc 5 nivele, pe care se pot regăsi procesele organizaţionale referitoare la cunoaştere: iniţial, repetitiv, definit, gestionat, optimizat. Poziţia companiei, pe unul dintre nivele, este determinată prin analiza a opt dimensiuni – cazul KMMM: 38

       

Scopuri şi strategie; Mediu extern, alianţe; Calificări angajaţi şi competenţe; Cultură; Sistem managerial; Conţinutul cunoaşterii; Infrastructură tehnologică ; Procese şi roluri;

Cadrul pe care-l propunem, vezi tabel 1.15, reprezintă o formă simplificată a KMMM. Propria noastră interpretare o realizăm prin definirea a cinci dimensiuni – în loc de opt: strategie, oameni, procese, tehnologie, mediu. Tabel 1.15 Cadru de analiză a managementului cunoştinţelor

Mediul extern

NIVEL 5 Cunoaştere integrată

Mediul extern este complet integrat în strategiile organizaţionale, Există un sistem informaţional, care integrează fluxurile de cunoştinţe între organizaţie şi mediul extern

Strategie

Strategia de afaceri este în permanenţă ajustată cu ajutorul managementului cunoştinţelor

Oameni

Există o cultură care permite fluxurile libere de cunoştinţe

Procese

Tehnologie

Comunităţile de practică sunt interconectate

Structura informaţională integrează atât managementul cunoştinţelor interne, cât şi externe

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (puncte tari, slăbiciuni, oportunităţi, ameninţări) Knowledge Management Maturity Model, http://kmmm.org/ 40 Capability Maturity Model, http://en.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model 38 39

66

NIVEL 4 Cunoaştere gestionată

NIVEL 3 Cunoaştere activă

NIVEL 2 Cunoaştere conştientizată

NIVEL 1 Cunoaştere haotică

Există posibilitatea de a utilizatehnici şi modele previzionale, pentru înţelegerea dinamicii mediului extern Mediul extern este inclus în strategiile organizaţionale. Există tehnologia care să faciliteze obţinerea cunoaşterii referitoare la: clienţi, furnizori, concurenţă Există intuiţia conform căreia, mediul extern poate fi modelat, pentru a fi introdus formal în politicile manageriale

Strategia de MC este susţinută şi gestionată de un lider

Angajaţii înţeleg şi aplică pe scară largă MC

Procesele MC, practicile şi mărimile specifice sunt formalizate

MC este definit în strategiile de afaceri, însă nu există nici un lider a cărei sarcină să fie conducerea programului MC

Există recompense pentru încurajarea creării, partajarii, refolosirii cunoştinţelor Învăţarea devine o normă culturală

Procesele MC sunt total integrate în procesele de afaceri

Sunt folosite tehnologii precum depozitele de date, sisteme pentru managementul documentelor

Importanţa MC este înţeleasă de conducere strategiile companiei nu sunt modificate în concordanţă

Angajaţii sunt conştienţi de capacităţile limite ale companiei în direcţia MC

Există procese limitate MC Există cunoaştere tacită şi explicită însă greu de accesat

Sunt prezente tehnologii incipiente de partajare a cunoaşterii precum e-mail, software de comunicare

Mediul extern este perceput doar în contextul unor nevoi imediate

Strategia este centrată pe procese interne, nu se cunosc direcţii precise

Angajaţii sunt rezistenţi la schimbare şi folosesc cunoaşterea la întâmplare

Nu există procese pentru crearea, partajarea, aplicarea cunoaşterii

Tehnologia MC nu este prezentă

Portaluri organizaţionale, instrumente groupware, tehnologii „datamining”

Procesele managementului cunoştinţelor odată integrate în procesele de afaceri pot realiza legătura între strategia orientată spre piaţă şi cea orientată spre resurse. Strategia bazată pe piaţă este puternic orientată spre clienţi, din perspectiva în care aceştia definesc poziţia companiei între competitori. Aceasta înseamnă procese de afaceri orientate spre clienţi, puţin centrate pe competenţe organizaţionale [Davenport, 1996]. Dacă procesele de afaceri vor îngloba procese specifice managementului cunoştinţelor, viziunea asupra nevoilor clientului se va lărgi considerabil. În ceea ce priveşte strategia orientată spre resurse, centrată în primul rând pe factori interni, integrarea proceselor managementului cunoştinţelor conduce la evitarea pericolului de „rigiditate organizaţională” [Leonard-Barton, 1992]. Rigiditatea organizaţională este prezentată ca fiind starea în care compania nu mai ia în considerare factorii pieţei: noi clienţi – oportunităţi sau noi competitori, putând pierde din competitivitate. Din cauza acestei potenţiale probleme, mulţi susţinători ai strategiei bazată pe resurse afirmă ideea de a fi considerată o abordare centrată pe piaţă, atunci când se impune definirea capacitaţilor şi competenţelor organizaţionale [Prahalad, 1990], [Teece, 2000], [Leonard, 1993].

67

Procesele specifice managementului cunoştinţelor pot fi liantul, care să asigure echilibru între factorii externi. Adaptând analiza lui Maier [Maier, 2007] la modelul proceselor MC din figura 1.24, obţinem un cadru unificator pentru strategiile orientate spre resurse şi cele orientate spre piaţă:

Figura 1.27: Integrarea strategiei orientată spre piaţă cu strategia orientată spre resurse Sursa: Adaptare după Maier [Maier, 2006] Cadrul prezentat în figura 1.27 unifică, prin procesele managementului cunoştinţelor, strategia orientată spre piaţă cu strategia orientată spre resurse. Piaţa este reprezentată de mediul competiţional şi defineşte domeniile strategice ale companiei, în timp ce resursele de cunoaştere vor forma competenţele organizaţionale. Prin procesele managementului cunoştinţelor se poate realiza echilibrul între piaţă şi resurse. Astfel, complexul format din cunoaşterea organizaţională şi cunoaşterea venind din mediul competiţional, pe baza competenţelor interne, va defini procesele MC. Pe baza intrărilor provenind de la clienţi sunt create, selectate, stocate şi partajate cunoştinţe. În final, cunoştinţele sunt utilizate pentru adăugarea de valoare produselor şi serviciilor destinate clientului. Întâlnim în mediul economic actual două scenarii preponderente: 68





Organizaţia aplică o strategie orientată spre piaţă şi clienţi. În această situaţie, factori externi, precum clienţii, sau competitorii, trebuie să fie luaţi în considerare în definirea arhitecturii proceselor interne. Un factor important în această abordare îl reprezintă posibilitatea de personalizare a ofertei în funcţie de nevoia clientului. Prin managementul cunoştinţelor se identifică cunoaşterea strategică, care conduce la crearea unor procese separate, în scopul dezvoltării competenţelor organizaţionale; Organizaţia are o strategie bazată pe resurse, situaţie în care procesele de afaceri se bazează pe competenţele companiei. Prin urmare, există deja mecanisme care gestionează cunoaşterea şi fluxurile de cunoştinţe. Rămâne însă pericolul rigidităţii organizaţionale, care poate fi redus dacă sunt luaţi în considerare şi factorii externi.

În literatura de specialitate, mulţi autori au subliniat importanţa legăturii puternice dintre activităţile managementului cunoştinţelor şi strategia generală. Cu toate acestea, în prezent există puţine companii despre care putem afirma că au definită o strategie specială pentru managementul cunoştinţelor. O caracteristică remarcată de Hansen [Hansen, 1999] o reprezintă orientarea companiilor spre două forme ale strategiei MC: codificarea şi personalizarea. Codificarea este centrată pe documentarea şi instituţionalizarea cunoaşterii explicite, în timp ce personalizarea susţine comunicarea directă prin crearea unor legături între angajaţi, experţi şi lideri. În general, companiile aplică strategii MC implicite, care combină codificarea şi personalizarea. O astfel de abordare porneşte de la o serie de obiective generale, pe care organizaţia şi le propune. Obiectivele generale vor determina identificare unor obiective referitoare la cunoaştere, pentru ca în funcţie de acestea să fie proiectată arhitectura unui sistem pentru managementul cunoştinţelor economice. Sistemele pentru managementul cunoştinţelor economice (SMC) reprezintă o clasă de sisteme informaţionale aplicate în gestiunea cunoştinţelor organizaţionale [Alavi, 2001]. Prezentăm, în continuare, o analiză a principalele obiective organizaţionale – definitorii pentru managementul cunoştinţelor, împreună cu potenţialii factori de succes şi problemele care pot apărea. Pe baza acestor elemente vom crea un chestionar, pentru a determina gradul de orientare spre cunoaştere a unei companii. Rezultatul obţinut îl vom corela cu rezultatele chestionarului din Anexa 1, pentru a observa o eventuală legătură între învăţarea organizaţională şi orientarea spre o strategie bazată pe cunoştinţe. 1.5.1.1 Obiective, factori de succes şi impedimente ale strategiei managementului cunoştinţelor Obiectivele strategiei pentru managementul cunoştinţelor trebuie să fie derivate din obiectivele generale ale companiei. În prezent, datorită insuficientei înţelegeri a programelor de management a cunoştinţelor, legătura între cele două categorii de obiective este slabă. La nivel organizaţional, legătura slabă dintre obiective implică neconcorcodanţe între procesele MC şi procesele organizaţionale: fluxuri informaţionale redudante, tehnologii nepotrivite, transfer ineficient de cunoaştere/informaţii, incoerenţă a proceselor de învăţare. Între obiectivele MC şi obiectivele generale există o relaţie „mai mulţi la mai mulţi”: unui număr m de obiective strategice îi corespund „n” obiective MC. Strategiile reprezintă consecinţe ale obiectivelor, ceea ce arată că organizaţia depinde de obiectivele pe care doreşte să le atingă.

69

Relaţia dintre obiectivele generale, obiectivele MC şi diferitele tipuri de strategie organizațională este următoarea:

Figura 1.28: Obiective strategice şi obiective ale managementului cunoştinţelor Schema prezentată în figura 1.28 identifică obiective generic aplicabile. Organizaţiile diferă însă în ceea ce priveşte scopurile pe care şi le propun în managementul cunoştinţelor. Problema cea mai dificilă, identificată de Probst [Probst, 1997], este modul în care aceste obiective strategice devin şi operaţionale. Cine trebuie să definească obiectivele managementului cunoştinţelor sau cum evaluăm nivelul operativ al acestora sunt întrebări, cărora programul de management a cunoştinţelor trebuie să le găsească un răspuns. Obiectivele prezentate şi strategiile pe care le implică demonstrează amploarea pe care o eventuală soluţie de management a cunoştinţelor trebuie să o gestioneze. Din perspectiva managerială, programul organizaţional pentru managementul cunoştinţelor necesită identificarea atât a factorilor de succes cât şi a impedimentelor care pot apărea. Waschle [Waschle, 2001] identifică factorii principali, care influenţează, nedeterminând obligatoriu, succesul unei iniţiative vizând managementul cunoştinţelor – vezi tabel 1.16.

70

Tabel 1.16 Factori de succes pentru managementul cunoştinţelor

Factor Abordarea standardizată şi completă

Existenţa unei culturi orientată spre cunoaştere

Susţinere managerială

Definirea unor beneficii economice clare

Exprimarea unei viziuni exacte într-un limbaj clar

Recompense în vederea motivării

Simplificarea proceselor MC

Dezvoltarea structurii informaţionale

Structuri adaptabile de cunoaştere

Canale redundante pentru transferul de cunoştinţe

Participarea continuă a angajaţilor

Interpretare MC nu trebuie să fie interpretat ca fiind dependent de un singur element. Trebuie avute în considerare tehnologia, cultura, conducerea, angajaţii, plus relaţiile care se stabilesc. Trebuie evitate soluţiile izolate, sistemele de comunicare diferite şi incompatibile sau lipsa standardelor. Cultura organizaţională, orientată spre a susţine atmosfera deschisă, comunicativă, reprezintă un factor important pentru MC. Este motivată încrederea, angajaţii partajează uşor cunoştinţe şi în prezenţa unei susţineri manageriale devin responsabili pe propriile procese de învăţare Pentru orice schimbare este importantă susţinerea din partea nivelelor de conducere: stabilirea unor obiective clare, alocarea de resurse financiare suficiente Este necesară stabilirea unor metode pentru controlul corelaţiei între planificarea obiectivelor MC şi îndeplinirea lor. Trebuie să existe o justificare pentru investiţiile în MC Termeni precum cunoaştere, informaţie, învăţare, bază de cunoştinţe, învăţare organizaţională, sunt foarte interpretabili. O iniţiativă MC trebuie să definească aceşti termeni în raport cu obiectivele companiei. În acest fel vom putea comunica ce reprezintă managementul cunoştinţelor. Introducerea unor sisteme de recompensare, precum participarea la sesiuni de pregătire, sau recompense financiare, cresc motivaţia angajaţilor Este necesar, pentru integrarea activităţilor MC în procesele de afaceri ale companiei, ca definiţia, descrierea şi standardizarea proceselor să surprindă elementul esenţial al managementului cunoştinţelor: creativitatea generează idei şi inovaţie Reprezintă un factor, care permite dezvoltarea şi implementarea managementului cunoştinţelor. Infrastructura informaţională trebuie corelată cu structura socială a organizaţiei, altfel compania va avea platforme scumpe şi avansate tehnologic, care însă nu vor garanta succesul practicilor MC Structurile cunoaşterii – ontologiile, sunt necesare pentru a permite participanţilor căutarea şi navigarea într-un volum mare de cunoştinţe. Cunoaşterea prin natura ei nu este stabilă. Prin urmare structurile de cunoştinţe dezvoltate trebuie să prezinte flexibilitate. Cunoaşterea este partajată şi distribuită printr-o multitudine de canale. Transferul de cunoaştere redundantă susține procesele de învăţarea. Canalele de comunicaţie introduse prin sistemele pentru managementul cunoştinţelor economice nu trebuie văzute ca o înlocuire a celor existente, ci ca elemente pentru creşterea eficienţei acestora Contribuie la creşterea nivelului de încredere în soluţiile oferite de MC şi la o dezvoltare continuă

Iniţiativele de succes ale managementului cunoştinţelor iau în considerare şi diminuarea potenţialelor obstacole. Mentzas [Mentzas, 2003] identifică principalele cauze, care afectează negativ managementul cunoştinţelor:  

Caracteristici ale furnizorilor de cunoştinţe, reprezentate prin: lipsa de motivaţie, lipsa de încredere, lipsa calificării de a putea explica cunoştinţele, competenţe incomplete; Caracteristici ale celor care caută cunoaştere, respectiv: lipsa de motivaţie, capacitate de absorbţie limitată, capacitate de procesare şi învăţare limitată, lipsa 71

 



cunoaşterii despre cunoaşterea deja existentă în companie, tendinţa conservativă de a evita învăţarea inovativă, învăţarea constrânsă de roluri şi superstiţii; Caracteristici ale cunoaşterii transferate, precum: ambiguitatea cauzală, cunoştinţe nedemonstrate, contexte inadecvate; Caracteristici ale infrastructurii, precum: structuri inflexibile de putere, context organizaţional lipsit de complexitate, specializare şi centralizare, lipsa resurselor şi a timpului, lipsa suportului informaţional, probleme în folosirea tehnologiilor informaţionale; Caracteristici ale contextului cultural, respectiv: lipsa relaţiilor sociale între furnizorii de cunoştinţe şi receptori, lipsa analizei colective.

Cauzele prezentate anterior afectează depozitele de cunoştinţe, precum şi modul de desfăşurare a proceselor MC. În plus, datorită legăturii dintre strategia MC şi strategia de afaceri, influenţele sunt vizibile în strategia de afaceri. Literatura de specialitate, în lucrări precum cele ale lui Jensen [Jensen, 2004] şi Lev [Lev, 2005], introduce conceptul de “risc al cunoaşterii”. Riscul reprezintă un subiect asupra căruia managementul şi economia formulează puncte eterogene de gândire. Astfel, perspectiva economică este centrată pe cauze, în timp ce managementul analizează efectele riscului. Knight [Knight, 1921] defineşte riscul ca fiind „o incertitudine măsurabilă” – viziunea economică. Perspectiva managerială este exprimată în [Gallati, 2003]: „riscul reprezintă condiţia pentru care există posibilitatea devierii de la rezultatul dorit”. În organizaţie, riscurile pot fi analizate din punct de vedere strategic sau operaţional. Riscurile strategice sunt caracterizate de un impact pe termen lung şi de un nivel mare de abstractizare – ceea ce le face dificil de identificat. Riscurile operaţionale, prezentate de Basel [Basel, 2005], se centrează pe procesele de afaceri cotidiene şi pot fi definite ca fiind „acele riscuri rezultate din procese interne neadecvate, implicând oameni, sisteme, sau evenimente externe”. Riscurile rezultate prin aplicarea managementului cunoştinţelor reprezintă un subset al riscurilor operaţionale. În vederea minimalizării efectelor nedorite, organizaţia trebuie să identifice cauzele, care cresc nivelul riscului determinat de managementul cunoştinţelor, acestea fiind reprezentate în figura 1.29:

Figura 1.29: Cauzele principale ale creşterii riscului indus prin managementul cunoştinţelor Sursa: Adaptare după [Lindstaedt, 2004], [Eppler, 2003]

72

Controlul riscului MC 41 reprezintă un domeniu nou de studiu. În acest context, conform Zyngier [Zyngier, 2007], este necesară identificarea unor procese de control, măsuri şi a unor regulamente de control referitoare la managementul cunoştinţelor. Elementele descrise de Zyzngier sunt folosite în cercetări referitoare la relaţia stabilită între:  

Autoritate şi control; Calitatea cunoaşterii, transfer, difuzie, pierdera cunoaşterii.

Termenii de autoritate, respectiv control, în contextul managementului cunştinţelor, se referă la:  

Autoritate reprezintă definirea unor structuri de conducere, simple sau complexe, care să gestioneze buna funcţionare a programului MC – interacţiune optimă între oameni, procese, tehnologie; Controlul se referă la definirea unor variabile prin care să se poată cuantifica efecte ale managementului cunoştinţelor.

Studiile efectuate asupra impactului autorităţii şi controlului asupra MC au condus la identificarea a patru ipoteze: 







Ipoteza 1: Autoritatea şi controlul în MC afectează pozitiv calitatea cunoaşterii. Calitatea cunoştinţelor reprezintă un concept larg [Eppler, 2003], care include: corectitudinea conţinutului, caracteristicile echipei unde a fost dezvoltată şi folosită cunoaşterea, caracteristicile proceselor MC, infrastructura informaţională folosită pentru accesul la cunoaşterea documentată sau la meta-cunoaştere (cunoştinţe referitoare la sursele de cunoaştere) ; Ipoteza 2: Autoritatea şi controlul în MC afectează pozitiv transferul de cunoştinţe Succesul transferului de cunoştinţe poate fi determinat în măsura în care cunoaşterea transmisă de sursă a fost recreată la destinaţie [Cummings, 2003]. Transferul poate fi urmărit cu ajutorul unor variabile de tipul: dimensiunea contribuţiei în cadrul proiectului adusă de cunoaşterea transferată, gradul de extindere a bazei de cunoştinţe, reducerea numărului de surse externe, de care organizaţia este dependentă. Existenţa unor reguli clare de transfer sporeşte siguranţa anagajaţilor privire la ceea ce ar trebui şi ceea ce nu ar trebui să transfere; Ipoteza 3: Autoritatea şi controlul în MC reduc pierderile de cunoştinţe. Conceptul de „pierdere a cunoştinţelor” poate fi măsurat cu variabile referitoare la sursele de cunoştinţe nedocumentate precum şi la numărul elementelor de cunoaştere, care rămîn neacoperite în urma retragerii din organizaţie a angajaţilor experţi; Ipoteza 4: Autoritatea şi controlul în MC reduc difuzia de cunoştinţe. Difuzia, în opinia lui [Norman, 2004] şi [Desouza, 2005], reprezintă accesul la resursele de cunoaştere a persoanelor neautorizate. Difuzia cunoştinţelor reduce valoarea acestora, datorită pierderii exclusivităţii. Acest concept poate fi măsurat cu variabile de tipul: numărul accesărilor neautorizate în baza de cunoştinţe, sau fluctuaţia nefavorabilă a migrării angajaţilor.

Managementul cunoştinţelor reprezintă un concept poliform definit. În acest context, multe organizaţii folosesc proiectele tradiţionale referitoare la managementul calităţii, managementul relaţiilor cu clienţii sau redefinirea proceselor de afaceri, îmbinarea acestora conducând la utilizarea cunoaşterii într-o manieră neformalizată. Lipsa definirii clare a strategiilor referitoare la managementul cunoştinţelor este consecinţa diversităţii organizaţionale. Scopurile care definesc procesele managementului cunoştinţelor vor fi în mare măsură aceleaşi, indiferent de organizaţiei şi industria în care 41

Risc MC: risc operaţional generat de managementul cunoştinţelor economice

73

activează. Strategiile sunt cele care diferă, iar o abordare standardizată a acestora este puţin probabilă în viitor. Pornind de la ideea conform căreia scopurile organizaţionale sunt cele care dictează strategia managementului cunoştinţelor, propunem un chestionar, cu ajutorul căruia să cuantificăm gradul implementării managementului cunoştinţelor în organizaţie (vezi anexa 2). Pe baza modelului de calcul, utilizat şi pentru chestionarul din Anexa 1, obţinem valoarea aferentă organizaţiei, ca fiind 3.04, pe o scară de la 1 la 6. Remarcăm că această valoare este strâns corelată cu valoarea de 3.16, determinată în 1.3.3.1.1, care se referă la nivelul învăţării organizaţionale. Aceste valori vin să confirme legătura strânsă, care există între cunoaştere şi învăţare. Considerăm, pe baza ambelor valori, că un rezultat aflat la mijlocul intervalului nu este satisfăcător pentru a afirma despre organizaţie că este orientată spre cunoaştere. Analiza rezultatelor obţinute în urma completării chestionarului reflectă următoarele aspecte: 

POZITIVE o Există un foarte bun dialog între colegi asupra problemelor şi sarcinilor care trebuie rezolvate. Prin urmare există bazele desfăşurării optime a proceselor de socializare şi internalizare o Logica şi modul de aplicare al procedurilor noi sunt stocate, pentru folosirea ulterioară o Există perioade de pregătire profesională pentru angajaţii noi. În felul acesta este creată legătura între angajaţii, care beneficiază de pregătire şi angajaţii „experţi” sau „master”. o Componenta software existentă asigură angajaţilor un mod facil de lucru o Există competenţe interne, care pot fi utilizate, fără a necesita obţinerea acestora din mediul extern



NEGATIVE o Nu există baze de cunoştinţe o Nu există persoane în cadrul departamentelor, care să gestioneze aspecte referitoare la cunoaştere o Nu sunt folosite procese de tip „data-mining”, sau „OLAP 42” o Nu există sistem tehnologic pentru managementul cunoştinţelor o Există, slab implementat, un sistem de recompensare a angajaţilor care fac propuneri utile o Perioada, la care sunt susţinute sesiuni de tip „brainstorming”, este foarte mare.

Aşa cum se observă din răspunsurile oferite, putem afirma, că organizaţia posedă bazele necesare dezvoltării ulterioare spre o „organizaţie a cunoaşterii”. În acest context, subcapitolul următor referă sistemele pentru mangementul cunoştinţelor organizaţionale – sisteme, care propun extinderea infrastructurii informaţionale, în vederea facilitării proceselor de creare, stocare, partajare şi utilizare a cunoaşterii. 42

OLAP: Online Analytical Processing

74

1.5.2 Sisteme pentru managementul cunoştinţelor sau sisteme informaţionale? Literatura de specialitate prezintă sistemele pentru managementul cunoştinţelor ca o extindere a sistemelor informaţionale, cu scopul de a oferi organizaţiei funcţii pentru gestiunea formalizată, atât a cunoştinţelor tacite, cât şi a celor explicite [Maier, 2004]. Un sistem pentru managementul cunoştinţelor (SMC) oferă servicii integrate, în vederea utilizării instrumentelor MC de către angajaţii implicaţi activ în procese organizaţionale bazate pe cunoştinţe. Diferenţele principale dintre sistemele pentru managementul cunoştinţelor şi sistemele informaţionale (SI), pot fi evidenţiate pe baza dimensiunilor prezentate în tabelul 1.17: Tabel 1.17: Caracteristici SMC

Dimensiune Iniţiative MC

Context

Procese

Participanţi

Descriere

Scopurile managementului cunoştinţelor sunt definite pe baza unei iniţiative organizaţionale. Prin urmare, un sistem pentru managementul cunoştinţelor trebuie dezvoltat ca parte a unui program şi conform unei strategii MC [Stein, Zwass, 1995]. Pentru Hansen [Hansen, 1999], scopul unui SMC este de a creşte eficienţa organizaţională prin gestiunea sistematizată a cunoştinţelor. Astfel, sistemele pentru managementul cunoştinţelor reprezintă componenta tehnologică a unei iniţiative orientată spre angajat şi procesele MC. Sistemele pentru managementul cunoştinţelor sunt aplicate cunoaşterii, descrisă ca informaţie personalizată [Leidner, 2000], referitoare la fapte, proceduri, concepte, interpretări, idei, observaţii şi judecăţi. Din perspectiva SMC, cunoaşterea reprezintă informaţie organizată, structurată şi înglobată în diferite contexte organizaţionale. Sistemele pentru managementul cunoştinţelor se referă, în principal, la cunoaşterea codificată, dar ajută de asemenea comunicarea şi inferenţele determinate în diverse situaţii. La o primă observaţie, un SMC nu pare diferit de SI decât prin faptul că ajută la asimilarea informaţiei contextualizate. Pe de altă parte, rolul SMC este de a furniza acces la surse de cunoaştere şi, pe baza unui context comun, să crească amploarea partajării cunoaşterii între angajaţi. Deosebim două tipuri de contexte [Eppler, 2003], [Schamber, 1998]: Contextul intern al cunoaşterii descrie circumstanţe ale creării acesteia, precum: autorii, data creării, condiţii necesare, presupuneri, scop. Contextul extern se referă la extragerea şi aplicarea cunoaşterii. Cunoştinţele sunt categorisite şi puse în legătura unele cu altele; sunt stabilite drepturi de acces, restricţii şi circumstanţe de folosire. Conform Apitz [Apitz et al., 2002], contextualizarea reprezintă o caracteristică specifică SMC: gestiunea contextului este necesară pentru personalizarea serviciilor SMC oferite angajaţilor, în vederea conectării acestora la instrumente MC, implementate la rândul lor pentru susţinerea proceselor managementului cunoştinţelor. Sistemele pentru managementul cunoştinţelor sunt dezvoltate pentru susţinerea şi îmbunătăţirea proceselor MC [Detlor, 2002], precum : creare, achiziţie, generare, partajare, transfer, reprezentare, stocare, selectare, utilizare, reutilizare – procese prezentate în figura 1.24. Davenport [Davenport et al., 1996] priveşte un SMC ca fiind infrastructura necesară fluxurilor de cunoaştere explicită. Zack [Zack, 1999b] şi Dermott [Dermott, 1999a] completează această perspectivă adăugând procese de rafinare, respectiv de îmbunătăţire a gândirii colaborative. Utilizatorii reprezintă participanţi activi în reţelele şi comunităţile de cunoaştere susţinute de sistemele pentru managementul cunoştinţelor (Pentru lista completă a rolurilor asumate în managementul cunoştinţelor, vezi Anexa 3). Gestiunea contextului este necesară pentru a defini legăturile semantice între componenta umană- angajat, echipă, grup de lucru, comunitate – şi cunoştinţele codificate. Comunităţile şi reţelele de angajaţi, care folosesc explicit cunoaşterea, prin deciziile referitoare la ce cunoştinţe partajează şi la modurile în care vor să facă partajarea, contribuie la definirea SMC. Arhitectura unui SMC trebuie să reflecte dezvoltarea colectivă a cunoştinţelor şi faptul că distribuţia cunoaşterii face posibilă schimbarea continuă, reconstruirea şi folosirea în contexte diferite [Ackerman, 1998].

75

Instrumente

Servicii

Platforme

Sistemele pentru managementul cunoştinţelor pot fi aplicate într-un număr mare de situaţii: dezvoltare de produse, îmbunătăţirea proceselor organizaţionale, managementul proiectelor, managementul resurselor umane [Tsui, 2003]. Comparativ cu SI, un SMC furnizează un set extins de instrumente, pentru: 1. crearea şi partajarea celor mai bune practici, 2. crearea repertoriilor organizaţionale de cunoştinţe, a taxonomiilor şi ontologiilor, 3. identificarea angajaţilor în funcţie de expertiză, crearea de paginii aurii, crearea de sisteme pentru gestiunea aptitudinilor, 4. facilitarea rezolvării problemelor, folosind tehnologii inteligente [Alavi, 2001], 5. conectarea angajaţilor Sistemele pentru managementul cunoştinţelor reprezintă platforme tehnologicoinformaţionale, suport pentru servicii integrate. Procesele care trebuie susţinute indică tipul serviciilor necesare. Identificăm servicii simple, precum cele de colaborare, management al fluxurilor de lucru, management al documentelor şi conţinutului, servicii de căutare şi extragere [Seifried, 2000], sau servicii avansate: identificarea profilelor, analize ale reţelelor de cunoaştere pentru conectarea participanţilor având similitudini în comunicare, comportament, abilităţi de învăţare, tehnici avansate de căutare [Bair, 1998]. În ceea ce priveşte dezvoltare unui SMC, iniţiativele, procesele şi participanţii definesc o abordare orientată spre utilizator. O altă situaţie întâlnim atunci când luăm în considerare perspectiva tehnologică. Abordarea tehnologică se bazează pe instrumente şi servicii în vederea furnizării unui sistem pentru crearea şi distribuţia cunoaşterii [Jennex, 2003]. Platforma tehnologică, reprezentată de instrumente şi servicii, poate fi folosită în întreaga organizaţie, sau într-o parte a acesteia, în cazul organizaţiilor multinaţionale.

Observăm din descrierea celor şapte dimensiuni, faptul că legătura dintre abordarea orientată spre utilizator şi cea funcţională se realizează prin intermediul contextului.

Figura 1.30: Relaţia dintre caracteristicile unui SMC Conform figurii 1.30, scopurile declarate în strategia managementului cunoştinţelor definesc procesele şi utilizatorii unui SMC. Procesele sunt implementate cu ajutorul instrumentelor MC, generând astfel serviciile oferite de sistem, care sunt destinate angajaţilor organizaţiei. Un sistem pentru managementul cunoştinţelor trebuie să fie integrat în:    

Mediul organizaţional de afaceri, datorită faptului că poate afecta, pozitiv sau negativ, procesele de afaceri bazate pe cunoştinţe; Mediul utilizator, deoarece, un SMC trebuie să ofere servicii personalizate – pentru un angajat, o echipă, sau o comunitate; Infrastructura tehnologică, deoarece reprezintă baza tehnologică pentru dezvoltarea unui SMC; Mediul funcţional, deoarece, acesta determină interfeţele serviciilor, oferite de SMC. 76

1.5.2.1 Sistemele pentru managementul cunoştinţelor: mit sau realitate? Sistemele pentru managementul cunoştinţelor reprezintă, cel puţin din punct de vedere teoretic, extinderea sistemelor informaţionale, pentru a oferiri organizaţiei posibilitatea utilizării formale a cunoştinţelor. Datorită dificultăţii definirii unitare a conceptului de „cunoaştere - cunoştinţe” şi sistemele pentru managementul cunoştinţelor cunosc o multitudine de forme şi abordări. Întâlnim de-a lungul istoriei tehnologiilor informaţionale, situaţia în care, tehnologiile au promis, cel puţin la nivel teoretic, schimbări şi îmbunătăţiri fundamentale, însă rezultatele au fost prea puţin vizibile în practică. Cunoaştem cazul inteligenţei artificiale, care în anii ’80, promitea, într-o perioadă scurtă, o realitate sinonimă aceleia regăsită în cele mai optimiste filme „science-fiction”, însă cu toate acestea, evoluţia AI a fost mult mai lentă. Despre sistemele pentru managementul cunoştinţelor este dificil a spune dacă reprezintă o realitate în mediul economic sau un mit, promovat de companiile care dezvoltă sisteme informaţionale. În acest sens, nu ne propunem poziţionarea pe o poziţie afirmativă sau negativă, referitor la existenţa SMC-urilor. Credem, faptul că fiecare organizaţie, în funcţie de profilul şi caracteristicile proprii, poate şi trebuie să determine, în contextul existenţei unei strategii MC dacă:  

Este posibilă implementarea unui SMC, pe baza tehnologiilor existente; Sistemul informaţional existent poate fi considerat SMC.

Pentru soluţionarea acestor aspecte, am definit şi analizat un set de întrebări, destinate persoanelor cu atribuţii în MC, ale căror răspunsuri pot lărgi şi completa înţelegerea asupra sistemelor de management al cunoştinţelor:    

Care este poziţia unui SMC în cadrul strategiei MC? Cine sunt utilizatorii SMC? Care sunt tehnologiile disponibile pentru dezvoltarea unui SMC? Care este arhitectura unui sistem pentru managementul cunoştinţelor?

1.5.2.1.1 Care este poziţia unui SMC în cadrul strategiei MC şi ce funcţii trebuie să îndeplinească? Organizaţiile implicate în procese pentru managementul cunoştinţelor, trebuie să poată defini modul în care sistemul tehnologic destinat managementului cunoştinţelor relaţionează cu restul componentelor din programul MC. În acest sens, propunem în figura 1.31 un posibil model, în care definim poziţia pe care SMC-ul ar trebui să o aibă în cadrul strategiei generale. Astfel, sistemul pentru managementul cunoştinţelor este necesar a fi susţinut de o arhitectură organizaţională coerentă, de existenţa unor structuri dedicate cunoaşterii şi de un management operaţional eficient. De asemenea, am dorit să subliniem importanţa susţinerii de către SMC, a proceselor de învăţare organizaţională. Observăm în figura 1.31, faptul că sistemul pentru managementul cunoştinţelor trebuie să se erijeze drept componenta prin intermediul căreia, cunoştinţele, existente în mediul şi cultura organizaţională, pot fi folosite în procese de învăţare, în vederea dezvoltării noii cunoaşteri, pentru dezvoltarea produselor şi serviciilor competitive. 77

Figura 1.31: Poziţia SMC în cadrul strategiei MC 78

1.5.2.1.2 Cine sunt utilizatorii unui SMC? Pentru ca într-o organizaţie să poată fi implementat un sistem pentru managementul cunoştinţelor, este necesară existenţa acelor angajaţi, care l-ar putea utiliza. Utilizarea unui sistem SMC nu depinde doar de capacităţile tehnice ale persoanei. Este necesară existenţa unui cadru, clar definit, care să promoveze o cultură organizaţională, orientată spre cunoaştere. În fond, rolul SMC este acela de a susţine o multitudine de procese MC, vezi figura 1.42, în care, angajatul este elementul central. Prin urmare, multe organizaţii, cu precădere din domeniul furnizării de servicii, au stabilit diferite roluri pentru angajaţi, distribuite în toate departamentele, care să susţină soluţia MC. În continuare, pe baza literaturii de specialitate, vom încerca identificarea rolurilor, pe care un angajat le poate avea, în contextul în care organizaţia doreşte implementarea unei strategii MC şi, implicit, a unui SMC – vezi tabel 1.18. Tabel 1.18 Roluri întâlnite în programele pentru managementul cunoştinţelor

Rol

Manager cunoştinţe 43 (CKO )

Editor cunoştinţe

Administrator cunoştinţe

43

Descriere Termenul CKO a fost introdus în lucrări precum [Davenport, 1998], [Guns, 1998], [Bontis, 2001]. Alţi termeni sinonimi sunt: manager de cunoştinţe [McKeen, 2003], strateg MC (knowledge strategist) [Ruggles, 1998], director capital intelectual [promovat de compania Skandia]. În prezent, acest rol este folosit pentru a delimita persoana responsabilă cu proiectul MC. Deşi termenii „CKO” şi „manager cunoştinţe” sunt prezentaţi drept sinonime, în cazul unor companii multinaţionale, un CKO poate fi responsabili peste mai mulţi manageri MC [Ezingeard, 2000]. [Apostolou, 1998], [Guns, 1998], [Bontis, 20001] sintetizează principalele responsabilităţi ale unui CKO:  Construirea unei culturi orientată spre cunoaştere  Creşterea motivaţiei angajaţilor, de a partaja cunoştinţe  Proiectarea unei strategii MC, în conformitate cu strategia de afaceri a organizaţiei  Lansarea unor produse şi servicii, care înglobează în mod explicit cunoaştere  Proiectarea, implementarea, gestiunea schemelor şi proceselor pentru codificarea şi transferul cunoştinţelor  Conducerea unei unităţi speciale, în vederea gestionării proceselor MC  Stabilirea rolurilor MC în organizaţie  Dezvoltarea unei baze de cunoştinţe cu: cele mai bune practici, experienţe, competenţe  Supravegherea proiectării, implementării şi gestiunii SMC, sau a tehnologiilor informatice, prezente în soluţia MC  Măsurarea valorii bunurilor intangibile  Susţinerea şi prezentarea conotaţiilor pozitive, aduse prin iniţiativa MC Acest rol reprezintă specialiştii pe diferite domenii. Editorul de cunoştinţe reprezintă o poziţie foarte importantă în MC, susţinând următoarele funcţii [Probst et al., 1999]:  Reprezintă punctul de intrare în baza de cunoştinţe – aprobă în mod formal contribuţiile de cunoaştere ale angajaţilor  Asigură calitatea  Răspund întrebărilor referitoare la domeniul pe care-l reprezintă  Permanenta actualizare a noilor dezvoltări din domeniul pe care-l reprezintă Spre deosebire de rolul „editor cunoştinţe”, administratorii sunt responsabili în ajutarea autorilor de a captura şi stoca cunoștințe, indiferent de domeniul în care aceştia lucrează [Mentzas, 1998]. Dacă editorii de cunoştinţe sunt experţi în semantici şi conţinut, administratorii sunt experţi în modurile de documentare, structurare şi organizare a cunoştinţelor. Ei ajută angajaţii să externalizeze şi să documenteze cunoaşterea.

CKO: Chief Knowledge Officer.

79

Administrator SMC

Broker de cunoştinţe

„Conector experţi”

„Sponsor” cunoaştere

Managerul comunităţii

Mentor

Antrenor

44 45

Conform lui [Maier, 2001], acest rol definit în analogie cu rolul de „administrator al unei baze de date”. Administratorul SMC este responsabil pentru dezvoltarea şi întreţinerea infrastructurii tehnologice a MC, care formează SMC-ul organizaţional. Wirtz [Wirtz, 1996], în urma unui 44 studiu efectuat în organizaţia Accenture , identifică trei roluri diferite pentru administratorii SMC:  „knowledge base sponsors”, dezvoltă politici, standarde, proceduri şi arhitectura unui SMC;  „knowledge base integrator”, realizează coordonarea generală a structurilor şi conţinutului bazelor de cunoştinţe;  „knowledge base developer”, dezvoltă şi întreţine implementările tehnice din SMC Ajută participanţii să localizeze cunoştinţele sau experţii de care au nevoie [Ruggles, 1998]. Brokerii de cunoştinţe mai sunt întâlniţi şi sub titulaturile: „Knowledge connectors”, „Knowledge navigators”, „Knowledge translators”, „Knowledge stewards” [Klementz, 2000]. Ernst & 45 Young subliniază trei funcţionalităţi, pe care brokerii de cunoştinţe le pot asuma:  Navigare – susţinerea angajaţilor de a se orienta în SMC-ul organizaţional;  Cercetare – colectarea documentelor şi accesarea experţilor, prin intermediul SMC;  Analiză - crearea de rapoarte asupra utilizării documentelor şi experţilor. Are ca responsabilitate unificarea competenţelor experţilor pe diferite domenii [Probst et al., 1998], sau a comunităţilor [Schoen, 2000], în vederea obţinerii ideilor noi. Această sarcină poate fi realizată, spre exemplu, prin organizarea unor workshop-uri tematice, al căror principal scop îl reprezintă interconectarea experţilor. În felul acesta sunt create legături inter-disciplinare între experţi „Knowledge sponsors”, sau „Knowledge champions” [Ezingeard, 2000] reprezintă angajaţii entuziasmaţi de iniţiativele MC, care se dedică acestui efort şi îşi doresc succesul iniţiativei, fără a se implica formal în programul MC. În general, acest rol revine angajaţilor de pe nivelul executiv, care investesc în programul MC. În acest mod, poate fi asigurat bugetul proiectului. Funcţiile atribuite acestui rol pot fi regăsite în [Por, 1997], [Wenger, 2003], [Henschel, 2001]:  Gazdă, moderator – încurajează şi moderează discuţiile;  Editor – responsabil pentru definirea subiectelor şi conţinut;  Supraveghetor – asigură respectarea regulilor comunităţii;  Expert recunoscut – diseminează cunoaşterea comunităţii;  Coordonator evenimente – planifică şi organizează diferite evenimente;  Susţinător – răspunde întrebărilor referitoare la SMC;  Conector – conectează comunitatea la alte comunităţi;  Socializare – cultivă relaţiile sociale;  Administrator – responsabil pentru componenta hardware şi software din comunitate;  Arhitect social – pune bazele relaţiilor sociale, dezvoltă reţele sociale, optimizează structurile comunităţii. Mentorii sunt persoane responsabile cu dezvoltarea noilor angajaţi. Mentorii transferă acestora propria cunoaştere tacită, printr-o interacţiune neformală [Leonard, 1998]. Conceptul de „mentor” provine din Grecia antică [Kram, 1988] şi poate fi definit printr-o pereche experimentat – neexperimentat, care înţelege unitar motivul pentru care partea neexperimentată trebuie să se dezvolte [Murray, 1991]. Funcţia „mentor” poate fi un plus important al programelor de dezvoltare resurse umane. Spre exemplu, în Japonia, acest tip de relaţie are o lungă tradiţie şi o regăsim sub numele „sempai - kohai” [Probst, 1998]. Într-o mare parte a orgnaizaţiilor japoneze, un angajat nou, numit „kohai”, este încredinţat unui mentor „sempai”. Multe organizaţii vestice au preluat acest principiu, reducând timpul necesar unui nou angajat să preia „know-how-ul” angajaţilor experimentaţi [Antal, 1993]. Funcţiile mentorului pot fi împărţite în:  Funcţii referitoare la carieră;  Funcţii psihosociale [Kram , 1988]. Dificultăţile cu care se confruntă un mentor sunt, de obicei, datorate culturii organizaţionale, care nu oferă suport sau recompense [Kram , 1988]. Antrenorul reprezintă un alt rol, care se bazează pe relaţii interumane. Acesta este un consultant intern, sau extern, specializat în psihologie, care interacţionează cu membrii organizaţiei, pentru a le îmbunătăţi performanţele şi motivarea [Staehl, 1991]. Antrenarea, conform literaturii MC, se referă la o formă de consultare apropiată de psihoterapie [Roehl, 2000].

www.accenture.com http://www.ey.com/

80

Sceptic

Coordonator

Reprezintă un angajat ostil iniţiativelor privind managementul cunoştinţelor. Deoarece eforturile dezvoltării unei soluţii MC necesită un număr „critic” de angajaţi, identificarea persoanelor sceptice este importantă, deoarece se poate încerca convingerea acestora asupra beneficiilor unui program de managementul cunoştinţelor. Un coordonator MC este responsabil cu implementarea managementului cunoştinţelor la nivel departamental. Prin urmare, el se va asigura că procesele MC se desfăşoară în conformitate cu planificarea strategică şi, în acelaşi timp, va verifica ca toate cunoştinţele create să fie înglobate, prin SMC, în practica organizaţională [Ezingeard, 2000]. Munca bazată pe cunoştinţe necesită revizuirea şi îmbunătăţirea constantă a cunoaşterii [Wilke, 1999]. Angajaţii orientaţi spre lucrul bazat pe cunoştinţe („knowledge workers”) necesită un stil managerial diferit faţă de profesiile tradiţionale: mai puţină supraveghere, însă mai multă protecţie şi susţinere [Mintzberg, 1999]. Aceşti angajaţi pot fi clasificaţi în funcţie de nivelul lor de cunoaştere. [Glazer, 1999] face distincţie între „furnizorii de cunoştinţe” şi „cei care caută cunoştinţe”. O problemă a acestei diferenţieri o reprezintă dificultatea cu care putem spune despre un angajat că „ştie” sau „nu ştie”. Wenger [Wenger, 2000] prezintă un model referitor la nivelul dezvoltării gradului de expertiză al unui angajat. Ipoteza centrală a acestui model este aceea că dezvoltarea spre nivelul expert conduce la o reorganizare calitativă a gândirii, ceea ce înseamnă că, în cazul unui expert, cunoştinţele sunt organizate diferit faţă de cunoaşterea organizaţională explicită. Etapele modelului sunt: Novice

Începător avansat

Knowledge workers Competent

Master

Expert

Knowledge partner

În primul stagiu al învăţării novicii lucrează cu reguli şi atribute libere de context. Acestea nu reflectă situaţia generală, contextul general fiind ignorat. Novicii analizează o situaţie, identifică atribute şi selectează acţiuni, în conformitate cu regulile amintite Are practică consistentă într-un domeniu. Prin urmare, poate folosi reguli mai complexe, în vederea determinării acţiunilor. Cea mai importantă diferenţă faţă de novice este reprezentată de utilizarea atributelor dependente de context, întâlnite în mai multe cazuri similare. Alegerea unei acţiuni se face, astfel, pe baza unor reguli întrun anume context. Are calificarea de a planifica constient acţiunile. Scopurile şi planurile cresc complexitatea analizei, însă, în acelaşi timp, reduc complexitatea problemei, deoarece angajatul rafinează o parte din atribute şi aspecte. Acţiunile sunt selectate pe baza unei perspective, aleasă de angajat. Drept consecinţă a alegerii subiective, angajatul se va simţi responsabil pentru acţiunile alese. De asemenea, analiza multor situaţii susţine procesele de învăţare. Percepe situaţiile în mod unitar şi nu doar aspecte ale lor. Angajatul „master” posedă o „bază de cunoştinţe mentală” referitoare la situaţiile frecvent întâlnite. Noile situaţii sunt percepute dintr-o perspectivă specifică. Importanţa atributelor şi aspectelor nu mai este analizată în mod conştient. Acţiunile, însă, sunt selectate conştient pe baza unor principii euristice, care asociază o acţiune cu o mulţime de atribute şi aspecte [Dreyfus, 1986]. Angajatul „master” alege în mod conştient acele acţiuni, care s-au demonstrat ca fiind de succes. Pe acest nivel, orice situaţie nouă declanşează acţiuni intuitive corespunzătoare. Expertul nu procesează fapte individuale. El percepe similarităţi între situaţia curentă şi situaţii întâlnite anterior. Cunoaşterea experţilor este tacită, transferul acesteia fiind cel mai bine realizat prin socializare.

Reprezintă persoane sau entităţi, externe organizaţiei, care susţin procesele MC. Exemplele cele mai des întâlnite sunt acţionarii şi partenerii de afaceri.

81

1.5.2.1.3 Care sunt tehnologiile disponibile pentru dezvoltarea unui SMC? Una dintre cele mai dificile provocări, referitoare la dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor, se referă la alegerea tehnologiilor care vor defini funcţionalitatea sistemului. Piaţa software oferă în prezent o multitudine de soluţii, care ar putea fi utilizate în dezvoltarea unui SMC. Desigur, în funcţie de necesităţi, organizaţiile aleg ce tehnologii vor folosi, definind astfel arhitectura sistemului pentru managementul cunoştinţelor. În continuare, ne propunem identificarea şi prezentarea principalelor tehnologii aplicabile în managementul cunoştinţelor, vezi tabel 1.19, pentru ca pe baza acestei analize să formulăm şi, totodată, să propunem un posibil cadru tehnologic, aplicabil în organizaţii. Tabel 1.19 Tehnologii utilizate în dezvoltarea SMC

Autor

Categorie

Clasificare pe baza tipurilor de cunoştinţe

Schuppel [Schuppel, 1996] – propune o clasificare conform tipurilor de cunoştinţe susţinute de KMS Warschat et al. [Warschat et al., 1999] clasifică tehnologia informaţională de susţinere a unui KMS, folosind noţiunile de date, informaţie, cunoştinţe

        

Cunoaştere explicită – implicită Cunoaştere prezentă – viitoare Cunoaştere internă – externă Cunoaştere bazată pe experienţă - intuiţie Sisteme bazate pe depozite de date Sisteme pentru gestiunea documentelor Sisteme de publicare pe Web Sisteme CMS (Content Management Systems) Sisteme informaţionale bazate pe cunoştinţe



Socializare: email, liste de discuţii, conferinţe multimedia, bulletin board) Internalizare: bază de date cu lecţii învăţate, material hypermedia pentru sisteme CBT 46, păstrarea unui istoric al proceselor, depozite de date, „data-mining”) Externalizare: reţele semantice, ontologii, tehnologii agent, depozite de date, tehnologii de tip „push” 47) Combinare: sisteme de gestiune a documentelor, sisteme de gestiune a fluxurilor (Workflow systems), sisteme de supor a deciziei de grup, sisteme de căutare şi filtrare Detectarea nevoilor Construirea memoriei organizaţionale Utilizarea memoriei organizaţionale Evaluarea memoriei organizaţionale Mentenanţa şi evoluţia memoriei organizaţionale Orientare spre proces (transfer de cunoştinţe şi personalizare): fişiere partajate, email, mesagerie în timp real, conferinţe virtuale, grupuri de discuţii, whiteboarding Orientare spre produs: Sisteme de gestiune a fişierelor, analize semantice, hărţi referitoare la cunoştinţe, tehnologii Intranet, căutare în text

Clasificare pe baza strategiei MC sau a ciclului de viaţă  Apostolou [Apostolou, 1998] foloseşte pentru clasificare procesele de transfer a cunoştinţelor, descrise de Nonaka.

 

Dieng et al. (Dieng et al., 1998) clasifică metodele şi instrumentele, conform susţinerii pe care o oferă în fazele de gestiune a memoriei organizaţionale

Mentzas (Mentzas et al., 2001) clasifică software-ul pentru MC pe baza a două dimensiuni, ce reflectă strategiile din [Hansen, 1999]: orientare spre proces, orientare spre produs

     



Clasificare pe baza definiţiilor şi modelelor de memorie-învăţare organizaţională 

Ackerman [Ackerman, 1994]

46 47

 

Stocare şi extragere date – sisteme de gestiune a bazelor de date Partajare, publicare a informaţiei Componente pentru memoria de grup şi memoria organizaţională: sistem „Answer garden” 48

CBT: Sisteme de pregătire, asistate de calculator (Computer Based Training) Tranzacţiile şi implicit procesele sunt iniţiate de componenta centrală, http://en.wikipedia.org/wiki/Push_technology

82

Jacobsen [Jacobsen, 1996] clasifică tehnologiile pe baza a două dimensiuni: achiziţia, respectiv, implementarea competenţelor

Stein [Stein 1995] propune un cadru pentru memoria organizaţională, construit pe două nivele, fiecare dintre ele dispunând de tehnologii specifice

Instrumente pentru comunicare neformală Instrumente pentru dezvoltarea structurilor de cunoştinţe Sisteme de gestiune a documentelor Platforme – Lotus Notes

     



Instrumente pentru: transfer, stocare, achiziţie, învăţare Nivel 1 - Modele de eficienţă o Subsistem integrativ o Subsistem adaptiv o Subsistem de gestiune a scopurilor o Subsistem de întreţinere a şabloanelor Nivel 2 – Modele de procesare a informaţiei o Achiziţie de cunoştinţe o Păstrarea cunoştinţelor o Căutare şi extragere de cunoştinţe

Clasificare pe baza funcţionalităţii unui SMC [Delphi Group, 1997] propun cinci grupe de funcţii ale unui SMC, care reflectă centrarea minuţioasă asupra cunoaşterii documentate, explicite. Astfel, este nevoie de un depozit de cunoştinţe şi de un set de instrumente care să realizeze filtrarea, organizarea, diseminarea şi prezentarea cunoştinţelor

Apostolou [Apostolou, 1998] defineşte serviciile informaţionale, care fac parte dintr-o infrastructură MC

            

Borghoff [Borghoff, 1998] clasifică tehnologiile informaţionale pornind de la studiul realizat de XEROX în 1991

 



Bair [Bair, 1998] identifică patru dimensiuni funcţionale, care diferenţiază tehnologiile MC de alte produse software

48



Intermediere – gestiunea furnizorilor de cunoştinţe Externalizare – capturarea cunoştinţelor, structurarea şi organizarea într-un depozit, conform unui cadru sau ontologii Internalizare – extragerea şi filtrarea cunoştinţelor dintrun depozit Cogniţie – dezvoltarea de funcţii pentru luarea deciziilor, pe baza cunoştinţelor disponibile Măsurare – mărimi, hărţi, cuantificarea cunoaşterii organizaţionale şi a performanţei soluţiilor MC Căutare, extragere din depozitul de cunoştinţe Navigare în depozitul de cunoştinţe Indexare, cartare, clasificare a cunoştinţelor Stocare şi analiză a cunoştinţelor Distribuţia şi publicarea cunoaşterii Colaborare Depozite de cunoştinţe şi biblioteci (documente) – căutare, depozite de documente eterogene, suport pentru acces, integrare, gestiune, structurare şi publicare Comunităţi de angajati orientaţi spre cunoaştere („knowledge workers”) – captura experienţei, captura contextului, software care să definească spaţii comune de lucru Fluxul de cunoştinţe: software care să permită distribuirea documentelor către angajaţi, în funcţie de competenţe, pe baza unor „hărţi de cunoştinţe” (knowledge maps) Cartarea cunoştinţelor – instrumente de cartare a comunităţilor de practică, simularea proceselor de lucru, cartarea cunoştinţelor referitoare la concepte specifice domeniului, cartarea competenţelor angajaţilor şi a intereselor acestora („yellow pages”) Funcţionalitate semantică – necesită extinderea sistemelor pentru gestiunea documentelor şi conţinutului, cu scopul creşterii relevanţei informaţiei extrasă sau publicată şi oferirea posibilităţii de a gestiona relaţii dinamice de semantică: reţele semantice, procesarea limbajului natural Funcţionalitate colaborativă – construită pe sisteme Groupware, email şi tehnologii „workflow”, aplicabilă în capturarea cunoştinţelor tacite: identificarea experţilor, pe baza calificărilor, filtrare colaborativă, evaluare

Sistem „Answer Garden”: bază de date conţinând întrebări şi răspunsuri, provenind de la angajaţii organizaţiei

83

   Wiemann [Wiemann, 1998] clasifică SMC, pe baza impactului asupra cunoştinţelor

Zack [Zack, 1999] distinge sisteme care susţin utilizarea cunoştinţelor explicate şi sisteme adresate colaborării între experţi

Meso [Meso, 2000] identifică zece tehnologii cheie pentru utilizarea într-un SMC, care susţin funcţiile de: creare, utilizare, căutare şi stocare a cunoştinţelor

              

Seifried [Seifried, 2000] defineşte un SMC, ca fiind o platformă IT, care integrează patru zone funcţionale



 Versteegen [Versteegen, 1999] categoriseşte tehnologiile pentru SMC conform funcţiilor pe care le îndeplinesc Alavi [Alavi, 2001] subliniază moduri de aplicare ale tehnologiilor IT în MC

Jackson [Jackson, 2001] clasifică sistemele pentru obţinerea, diseminarea, sinteza, comunicarea şi depozitarea cunoştinţelor

Schmoldt [Schmoldt, 1994] clasifică tehnologiile aplicabile în MC, cu rădăcini în inteligenţa artificială

Allee [Allee, 1997] identifică tehnologii obligatorii

                   

Funcţionalitate vizuală – utilizarea tehnicilor avansate de grafică pentru afişarea relaţiilor dintre cunoştinţe Funcţionalitatea integrativă – sistemul ideal furnizează acces la toate resursele informaţionale din organizaţie , la resurse externe, la orice tip de dată şi la orice aplicaţie Sisteme divergente – susţin schimbul de cunoştinţe între angajaţi, fără a acorda atenţie asigurării calităţii sau sintezei cunoştinţelor: sisteme de comunicare, platforme pentru schimbul de documente, baze de date conţinând calificări Sisteme convergente – care în mod sistematic: identifică, evaluează, documentează, rafinează, categorisesc şi furnizează acces la cunoştinţe. SMC integrativ – publicare electronică, bază de cunoştinţe SMC interactiv – învăţarea distribuită, forumuri Colaborare asistată de calculator; Gestiune electronică a sarcinilor; Comunicare electronică (sincronă şi asincronă); Conferinţe video şi instrumente de vizualizare; Instrumente pentru asistarea deciziei de grup (echipă); Tehnologii Web; Data Mining; Software pentru căutare şi extragere cunoştinţe; Agenţi inteligenţi; Gestiunea documentelor. Colaborare – tehnologii pentru: managementul fluxurilor (workflow management), muncă şi învăţare într-un mediu cooperativ, susţinut de calculator Gestiunea conţinutului – gestiunea documentelor, gestiunea informaţiilor despre angajaţi, gestiunea informaţiilor referitoare la echipă Vizualizare şi agregare – cartarea cunoştinţelor, portaluri de cunoştinţe, taxonomii, utilizarea serviciilor de directoare (sisteme care stochează, organizează şi oferă acces la informaţia dintr-un director) Extragere de informaţie – metode de căutare, limbaje de căutare, metode de extragere Modelarea şi analiza cunoştinţelor Depozitarea şi administrarea cunoştinţelor Distribuţia cunoştinţelor Accesul şi extragerea cunoştinţelor Crearea reţelelor de cunoaştere Crearea directoarelor organizaţionale de cunoştinţe Codificarea şi partajarea celor mai bune practici organizaţionale Sisteme de gestiune a documentelor Instrumente pentru managementul informaţiei Instrumente pentru căutare şi indexare Instrumente pentru comunicare şi colaborare Sisteme expert Sisteme pentru gestiunea bunurilor intelectuale Sisteme bazate pe cunoştinţe Sisteme de vizualizare Sisteme de realitate virtuală Managementul datelor folosind modele spaţiale şi tehnici de afişare spaţială Sisteme „Groupware” Sisteme hypertext Gestiunea documentelor

84

pentru organizaţiile bazate pe cunoaştere

     

Allweyer [Allweyer, 1998] foloseşte arhitectura pe patru nivele a lui [Scheer, 1998]

 



Ruggles [Ruggles, 1998], pe baza studiului realizat în contextul mai multor organizaţii, clasifică tehnologiile implicate în iniţiative MC

     

Thiesse [Thiesse, 1999]

        

Astleitner [Astleitner, 2000] clasifică instrumentele software relevante pentru managementul cunoştinţelor

Binney [Binney, 2001] defineşte şase categorii pentru instrumentele MC

       

Acces universal, on-line la documente şi baze de date Conectivitate: extinderea simplei comunicări, folosind tehnologii informaţionale: mesagerie, conferinţe, discuţii electronice Sisteme expert Tehnologii de tip „pattern - recognition”: text mining, data mining, identificarea cunoştinţelor în baze de date Nivel arhitectural – instrumente pentru modelare, documentare, analiză şi navigare prin procesele MC Nivel de management – instrumente şi funcţii, care susţin controlul şi monitorizarea proceselor MC Nivel de dirijare – sisteme „Groupware”, tehnologii Intranet, motoare de căutare Nivel aplicaţie – instrumente pentru crearea, documentarea şi aplicarea cunoştinţelor: sisteme OIS 49, CAD, baze de date, sisteme bazate pe cunoştinţe – sisteme adaptive Intranet – dezvoltarea unui Intranet trebuie să fie realizată conform principiilor MC: spre exemplu să ofere posbilitatea partajării informaţiei între echipe Depozite de cunoştinţe – pentru stocarea cunoştinţelor explicite, codificate şi contextualizate Instrumente suport în luarea deciziilor Instrumente pentru colaborare – utilizarea tehnologiilor „Groupware” pentru susţinerea echipelor în generarea, structurarea şi partajarea cunoştinţelor Motoare de căutare cu funcţii de indexare, clasificare şi ierarhizare: Verity 50 Depozite de date. Sisteme de tip „business intelligence” Sisteme de gestiune a fluxurilor (Workflow Management Systems) Sisteme de gestiune a documentelor Sisteme de management folosind tehnologii Web: Gauss 51, Intranetics 52 Servicii de tip „push”: GrapeVine 53, ChannelManager Cartarea cunoştinţelor: Aptex Baze de date multimedia: InXight 54 Platforme Intranet Instrumente pentru extragerea informaţiei Baze de date Instrumente generale pentru MC (Lotus Notes – produs IBM. Grapevine) Instrumente MC real time (sisteme CBR) Instrumente de analiză pe termen lung (reţele neuronale) Motoare de căutare Agenţi inteligenţi Sisteme „Groupware” Instrumente pentru „data-mining” şi analiză de date MC tranzacţional – sisteme expert, tehnologii cognitive, reţele semantice, reţele probabilistice, arbori de decizie, sisteme informaţionale geo-spaţiale MC analitic – agenţi inteligenţi, „web-crawlers”, sisteme de gestiune a bazelor de date, calcul neuronal, tehnologii

49 OIS: Office Information System, http://www.britannica.com/EBchecked/topic/287895/information-system/218057/Office-informationsystems 50 achiziţionat de Autonomy în decembrie 2005, http://www.autonomy.com/ 51 achiziţionat de Open Text în august 2003, http://www.opentext.com/ 52 http://www.weboffice.com/intranet-info.html 53 http://www.grapevineinteractive.com/spsolutions.htm 54 companie cumpărată de Business Objects în 2007, a fost preluată de SAP A.G. în 2008

85

   

Hoffmann [Hoffmann, 2001] oferă o clasificare a tehnologiilor de bază folosite în SMC

          

Tkach [Tkach, 2000] identifică cinci zone strategice specifice strategiilor MC, pentru care există deja implementate instrumente şi sisteme 55

 



„push”, analiza datelor, instrumente de raportare MC din punct de vedere al bunurilor – instrumente de gestiune a documentelor, motoare de căutare, hărţi de cunoştinţe, biblioteci virtuale MC bazat pe procese – managementul fluxurilor, instrumente de modelare a proceselor MC al dezvoltării – pregătire profesională bazată pe tehnici informaţionale, pregătire on-line MC al creaţiei şi inovării – „groupware”, sistem de mesagerie electronică, zone virtuale de dialog, videoconferinţe, tehnologii de simulare Tehnologii intranet Groupware Gestiune electronică a documentelor Instrumente de extragere a informaţiei Sisteme de gestiune a fluxurilor Instrumente pentru analiza datelor şi depozite de date Tehnologie agent „Help desks” Programe de instruire asistată de calculator „Business intelligence” – analiza bazelor de date, folosind data mining, depozite de date şi OLAP. Elementul central îl reprezintă cunoaşterea explicită Colaborare – Modelare realizată de experţi, analiza proceselor de luare a deciziei. Elementul central îl reprezintă cunoaşterea tacită Transfer de cunoştinţe – identificarea şi dezvoltarea comunităţilor/echipelor, utilizarea tehnologiilor distribuite Descoperirea şi cartarea cunoştinţelor – tehnici de „textmining”, tehnici pentru reprezentarea contextualizată a surselor de cunoştinţe (oameni şi informaţie), instrumente pentru clasificarea şi vizualizarea documentelor Expertiză – instrumente pentru analiza reţelelor organizaţionale, „paginii aurii”, instrumente pentru identificarea modului de realizare a celei mai bune expertize în organizaţie

Datorită lipsei de claritate a conceptelor „cunoaştere/cunoştinţe”, identificarea elementelor software dintr-un SMC reprezintă o etapă dificilă. Aşa cum observăm din tabelul 1.19, producătorii software dezvoltă implementări diferite ale conceptelor MC. Datorită varietăţii şi numărului de instrumente disponibile, este importantă definirea componentelor, cu ajutorul cărora organizaţia să poată dezvolta sistemul pentru managementul cunoştinţelor. Aşa cum am arătat mai sus, managementul cunoştinţelor ia în considerare oameni, procese şi tehnologie. Deşi tehnologia nu reprezintă componenta principală a MC, este dificil a ne imagina implementarea managementului cunoştinţelor fără existenţa unui suport tehnic. Potrivit lui Stewart [Stewart, 1998], capitalul intelectual al unei organizaţii prezintă trei dimensiuni: capitalul uman, capitalul structural şi capitalul clienţi. Capitalul structural este definit prin sistemele organizaţionale şi structurile care stochează/transferă cunoştinţe. Din această perspectivă, componenta software a unui SMC reprezintă o parte importantă a capitalului structural. Alegerea tehnologiilor pentru dezvoltarea unui SMC nu se realizează pe baza unei soluţii standard. Adesea, organizaţia va folosi doar o parte dintre aceste tehnologii. Utilizarea 55 „The Pillars of Knowledge Management”, http://www-4.ibm.com/software/data/km/advances/pillars.html, data ultimei accesări: 28 Aprilie, 2007

86

unui număr mare de tehnologii determină apariţia a două posibile probleme: costuri mari,respectiv, complexitatea crescută a utilizării, mentenanţei şi dezvoltării ulterioare. Conform Terra [Terra, 2000], managementul cunoştinţelor prezintă şapte dimensiuni:       

Strategie; Cultură; Valori organizaţionale; Structuri organizaţionale; Competenţe umane; Tehnologie informaţională; Învăţare organizaţională.

Organizaţiile se împart în două categorii. În prima categorie, întâlnim acele organizaţii care acordă tehnologiei rolul principal în managementul cunoştinţelor. A doua categorie se referă la acele organizaţii în care accentul cade pe importanţa angajaţilor. În urma explorării pieţei software, propunem un nou cadru, care ar putea fi folosit în implementarea sistemelor pentru managementul cunoştinţelor – vezi figura 1.32.

Figura 1.32: Cadru folosit în dezvoltarea SMC Comparativ cu arhitecturile tehnologice propuse în tabelul 1.19, cadrul prezentat în figura 1.32 aduce drept elemente de noutate:  

Introduce două categorii tehnologice de noutate: instrumentele pentru dezvoltarea inteligenţei competitive, respectiv instrumentele pentru susţinerea inovaţiei; Tehnologiile, aparţinând cadrului prezentat, susţin ideea, că angajatul reprezintă centrul soluţiei pentru managementul cunoştinţelor. Poziţionarea angajatului drept element central al cadrului tehnologic poate fi realizată, pornind de la modelul MC, în care accentul este pus preponderent pe componenta umană potrivit modelului „NonakaTakeuchi”. Prin urmare, cele zece categorii tehnologice, prezentate în tabelul 1.20, au fost 87

alese în vederea susţinerii fiecărei etape de conversie a cunoştinţelor, din modelul „Nonaka-Takeuchi”: Tabel 1.20: Etape de conversie în modelul „Nonaka” şi dimensiuni tehnologice

Categorie Intranet Sisteme CMS Sisteme Groupware Sisteme „Workflow” Sisteme bazate pe inteligenţă artificială Tehnologii „Business Intelligence” Cartarea cunoştinţelor Instrumente pentru suportul inovaţiei Instrumente pentru inteligenţă competitivă Portaluri de cunoştinţe

Etapă conversie cunoştinţe Socializare Externalizare Combinare Internalizare DA DA DA

DA DA DA DA DA

DA DA DA DA DA DA DA

DA DA DA DA DA

Intranetul: reprezintă o soluţie potrivită pentru sistematizarea cunoaşterii explicite, dispersată în departamentele organizaţiei. În acelaşi timp, intranetul poate fi considerat o parte importantă a dimensiunii structurale din capitalul intelectual aşa cum este descris de Stewart [Stewart, 1998]. Comunicarea în intranet este pasivă, deoarece utilizatorii trebuie să extragă informaţia – tehnologie de tip „pull”. Această categorie sistemică poate fi percepută drept o componentă din contextul informaţional, regăsit în organizaţie. Prin urmare, utilitatea intranetului este influenţată de cultură, valori, principii, strategii. Este explicat, astfel, de ce, în pofida varietăţii funcţiilor – implementate de un intranet-, majoritatea organizaţiilor folosesc această tehnologie doar pentru accesul informaţional primar, adică, extragere de documente [Choo, 2000]. Potrivit lui Choo [Choo et al., 2000], intranetul poate fi folosit pentru susţinerea proceselor de: externalizare, combinare şi internalizare. Combinarea se poate realiza, datorită accesului unificat la mai multe surse informaţionale. Internalizarea apare atunci când angajaţii diseminează practicile de succes, în timp ce externalizarea este generată de angajaţii, care îşi documentează practicile şi le fac publice, folosind servere Intranet (IIS 56, Apache 57). Sistemele CMS: gestionează/organizează depozitele de documente, generate în urma diferitelor activităţi orgnaizaţionale. Documentele pe hârtie reprezintă, încă, o realitate. Fiecare document reprezintă o sursă de documentaţie nestructurată, care s-ar pierde, dacă nu ar fi în prealabil organizată. Conform Rollet [Rollet, 2003], o mare parte a documentelor pe hârtie pot fi aduse într-un sistem CMS, folosind scannere şi software de tip OCR 58. Prin implementarea unui sistem pentru gestiunea conţinutului se realizează extragerea uşoară a documentelor, o mai bună securitate şi posibilitatea de a defini versiuni ale documentelor. Sistemele CMS tratează dimensiunea explicită a cunoaşterii, susţinând astfel procesul de combinare. Scopul oricărui CMS este de a furniza acces sigur la documentele existente, indiferent de formatul acestora: fax, email, forme HTML, rapoarte electronice, materiale video sau audio, foi de calcul.

Managementul conţinutului se defineşte drept un proces colaborativ, în care:   

Creatorii sunt responsabili cu crearea şi editarea conţinutului; Analiştii sunt responsabili cu adaptarea conţinutului la diferite stiluri de expediere – traduceri, localizare; Editorii sunt repsonsabili pentru punerea în circulaţie a conţinutului, în vederea folosirii;

56

IIS: Internet Information Server www.apache.org 58 OCR (Optical Character Recognition): categorie software care analizează fişierele imagine în vederea translaţiei acestora în fişiere text 57

88

 

Administratorii sunt responsabili pentru gestiunea permisiilor de acces la directoare şi fişiere şi asistenţa oferită utilizatorilor; Consumatorii sunt cei care folosesc documentele partajate sau publicate.

Numărul soluţiilor de tip CMS, aflate în prezent pe piaţa software, este impresionant – vezi tabel 1.21 - alegerea uneia dintre acestea reprezentând, adesea, un proces complex. Dificultatea determinării sistemului CMS necesar se datorează :  

Dificultăţii alegerii tehnologiilor necesare: recunoaşterea scrisului de mână, recunoaşterea inteligentă a caracterelor, recunoaştere diferitelor figuri – specifice formularelor, recunoaşterea codurilor de bare; Dificultăţii de a stabili caracteristicile necesare referitoare la59: modelarea conţinutului şi stocarea acestuia, editarea conţinutului, publicarea şi realizarea de şabloane, managementul utilizatorilor, gestiunea conţinutului multimedia, gestiunea stărilor multiple, extensibilitate şi integrare, partajarea unor parametri cu sistemul de operare, lingvistică multiplă, etc.

Tabel 1.21: Soluţii software CMS, Sursă: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_content_management_systems

Nume

Platformă

Baze de date

EPiServer Immediacy Ingeniux Jadu Microsoft Office SharePoint Server Sitecore BACKBASE Portal Blue Light CMS Cascade Server CoreMedia CMS Crown SiteBuilder Day Communiqué WCM FatWire Content Server Jalios JCMS LogicalDOC OU Campus TerminalFour Site Manager Vignette ...

.NET .NET .NET .NET .NET .NET Java Java Java Java Java Java Java Java Java Java Java Java ...

SQL Server, Oracle, SQL Express SQL Server XML SQL Server SQL Server (2000 or 2005), SQL Express SQL Server SQL Express, Oracle, My SQL, SQLite Oracle, MySQL, Microsoft SQL Server Oracle, MySQL Oracle, MySQL, SQL Server Oracle, SQL Server , DB2, PostgreSQL Oracle, SQL Server , DB2 Oracle, SQL Server , DB2,MySQL Oracle, SQL Server, DB2 Oracle, MySQL, PostgreSQL, SQL Server Oracle, SQL Server, PostgreSQL Sybase Adaptive Server Enterprise Oracle, MySQL, SQL Server Oracle, SQL Server, DB2 ...

Instrumente „groupware”: Organizaţiile sunt într-o permanentă căutare de structuri flexibile, care să se poată adapta uşor unui mediu în schimbare. De asemenea, o altă caracteristică pregnantă a companiilor o reprezintă nevoia colaborării între grupuri/echipe de lucru, dispersate geografic. Sistemele de tip „groupware” oferă o soluţie acestor caracteristici organizaţionale, prin utilizarea tehnologiilor de tip „push”, care transmit informaţia direct utilizatorilor. Pentru organizaţie, sistemul „groupware” reprezintă o mulţime de instrumente, vizând comunicarea: sincronă (comunicare în timp real), asincronă (e-mail) şi de grup. Indiferent de tipul comunicării, mediul „groupware” este caracterizat prin lipsa formalismelor şi cunoaşterii explicite. 59

http://gadgetopia.com/post/5940

89

În companie, sistemele „groupware” sunt potrivite pentru a susţine comunităţile de practică. Specialişti pe un anume domeniu de cunoaştere, care ar putea fi distribuiţi geografic, îşi pot transmite propriile expertize, pentru a identifica soluţii la diverse probleme. Conform Nonaka[Nonaka, 1995], externalizarea cunoaşterii tacite poate fi realizată, având la bază dialogul şi reflecţiile colective. Instrumentele „groupware” ajută acest proces, permiţând colaborarea şi schimbul de mesaje nestructurate. Un sistem „groupware” este construit pe baza a trei dimensiuni: colaborare, comunicare şi conferinţe, fiecare dintre aceste dimensiuni având asociată o funcţionalitate asigurată prin instrumente software:

Figura 1.33: Dimensiunile arhitecturii „groupware” Instrumentele software, dezvoltate pentru asigurarea funcţionalităţii arhitecturii din figura 1.33, fac posibilă transformarea graduală a cunoaşterii tacite în cunoaştere explicită. Mediile virtuale, create prin folosirea acestor instrumente, oferă contextul potrivit realizării proceselor de socializare şi internalizare. Exemplele cele mai cunoscute de „instrumente groupware” provin de la companii, precum Microsoft, sau IBM: MS Exchange, MS Outlook, MS Messenger, Lotus Notes, Lotus Sametime, Lotus Workplace. În afara acestora, organizaţiile pot opta şi pentru alte soluţii 60, în funcţie de facilităţile oferite şi, desigur, de costuri: phpGroupWare, eGroupWare, Horde, IGSuite, SimpleGroupware. Sisteme „workflow”: Conform Cruz [Cruz, 2008], sistemele „workflow” reprezintă o categorie sistemică, care susţine procesele standardizate de afaceri. Aceste sisteme ajustează fluxurile de informaţie între persoane, departamente sau sarcini, în cadrul proceselor care necesită o informaţie ordonată şi structurată. Scopul sistemelor „workflow” este de a identifica şi accelera, prin optimizare, procesele organizaţionale existente, gestionând fiecare activitate, din care acestea sunt 60

http://www.linux-magazine.com/w3/issue/82/Web_based_Groupware_Review.pdf

90

alcătuite. Prin urmare, cunoaşterea existentă în procesele organizaţionale este transformată în cunoaştere explicită, susţinându-se astfel procesul de externalizare a cunoaşterii. Sistemele „workflow”, precum: „CuteFlow”, „YAWL”, „Shark & Jawe”, „OpenWFE”, „Eclipse”, „Wfmopen” sau „Open Business Engine”, oferă posibilitatea reprezentării grafice a proceselor existente. O altă caracteristică a acestei categorii de sisteme o

reprezintă capacitatea de simulare. Astfel, angajaţilor le este furnizată posibilitatea efectuării de analize dinamice a proceselor de afaceri. Simularea furnizează informaţii despre execuţia proceselor, posibile probleme care pot apărea în desfăşurarea unui proces şi necesarul de resurse. Adesea, sistemele „workflow” , a căror arhitectură este prezentată în figura 1.34, fac parte din soluţii de tip „groupware” sau „CMS”, utilizate în vederea asigurării fluxului optim de documente între angajaţi.

Figura 1.34: Arhitectura sistemului de tip „workflow” Sisteme bazate pe inteligenţă artificială: Inteligenţa artificială reprezintă primul domeniu, care a definit explicit legătura dintre informaţie şi cunoaştere. Există două întrebări, ale căror răspunsuri definesc rolul şi importanţa inteligenţei artificiale, în domeniul managementului cunoştinţelor 61 [Tsui et al., 2005]: 

Managementul cunoştinţelor reprezintă acelaşi lucru, precum ingineria cunoaşterii? Răspunsul oferit de mediul academic, mediului de afaceri, este negativ. Ingineria cunoaşterii pune accent pe componenta tehnologică necesară utilizării cunoaşterii, analizând aspecte precum: reprezentarea, organizarea, raţionamente, căutare. În contrast, managementul cunoştinţelor are ca scopuri: achiziţia, partajarea şi utilizarea cunoaşterii în organizaţie. Cu alte cuvinte, tehnicile dezvoltate în „ingineria cunoaşterii” pot fi privite drept „micro-strategii” referitoare la cunoaştere, în timp ce abordarea „managementului cunoştinţelor” poate fi privită ca o „macro-strategie”. Prin urmare, managementul

61 Tsui E., Garner B., Staab S.: „The role of Artificial Intelligence in Knowledge Management”, koblenz.de/~staab//Research/Publications/kbs-editorial-note2000.pdf, data ultimei accesări: 17 Noiembrie 2009

http://www.uni-

91



cunoştinţelor se poate dezvolta în absenţa „ingineriei cunoaşterii”. Totuşi, situaţia ideală este aceea în care strategia MC include elemente AI, în vederea adăugării de valoare serviciilor definite prin SMC. În contextul în care nu există nici un sistem IA, care să poată conversa minimal cu o persoană, se poate pune problema utilizării acestor tehnologii în situaţii mult mai complexe, precum cele induse de procesele MC? Conform Tsui [Tsui, 2003], o parte din sistemele comerciale de management al cunoştinţelor înglobează tehnologii provenind din domeniul inteligenţei artificiale. Dintre acestea, cele mai importante sunt: reţele de tip „Bayesian”, ontologii, tehnologii „data-mining”, agenţi inteligenţi, sisteme „CBR”, sisteme expert, reţele neuronale. Tehnologiile menţionate pot fi folosite în procese de afaceri organizaţionale: personalizări, determinarea profilurilor utilizator, gestiunea conţinutului, tehnici de căutare, definirea structurilor de cunoştinţe.

În prezent, există trei direcţii importante de cercetare, în privinţa managementului cunoştinţelor, una dintre acestea fiind dominată de tehnologii specifice inteligenţei artificiale, respectiv: 





Cercetări referitoare la: teoria cunoaşterii, cunoaşterea în mediul organizaţional [2], Essers [Essers, 1997], Spender [Spender, 1996], culturi organizaţionale Bonaventura [Bonaventura, 2006], Lemken [Lemken, 2000], măsurarea capitalului intelectual Wiig [Wiig, 1997], învăţarea organizaţională Dovey [Dovey, 1997], Pitt [Pitt, 1998], Mohanty [Mohanty, 1999], Argote [Argote,1999]; Cercetări privind dezvoltarea memoriei organizaţionale. Memoria organizaţională cuprinde toate formele de cunoaştere instituţionalizată: cunoştinţe deja existente în sistemele informaţionale, plus cunoştinţe personale, folosite în practica profesională. Această direcţie de cercetare pune accent pe partajarea cunoaşterii şi aspecte practice ale managementului cunoştinţelor. Ca lucrări reprezentative, menţionăm: Morrison [Morrison, 1997], Morrison [Morrison, 2000], Heijst [Heijst, 1997]; Cercetări privind aplicarea tehnologiilor specifice inteligenţei artificiale în managementul cunoştinţelor: agenţi inteligenţi Bradshaw [Bradshaw, 1997], Gaines [Gaines, 1997], Silverman [Silverman, 1998], ontologii Domingue [Domingue, 2000], Motta [Motta, 2002], Gruber [Gruber, 1995], Kim [Kim, 2000] şi colaborare asistată de calculator Abecker [Abecker, 1999], Levine [Levine, 1998], Schrage [Schrage, 1997].

Business Intelligence: reprezintă un set de instrumente, utilizate pentru gestiunea unui volum mare de date operaţionale. Scopul tehnologiilor de tip „business intelligence” îl reprezintă extragerea informaţiilor esenţiale unei bune desfăşurări a proceselor de afaceri. Un sistem organizaţional de „business intelligence” este alcătuit din două subsisteme:  

Subsistem „front-end”, alcătuit din instrumente pentru analiza datelor: OLAP, „data mining”, software de interogare, software de raportare; Subsistem „back-end”, reprezentat de sistemele de gestiune a bazelor de date, depozite de date, magazii de date - data-mart.

Bazele de date reprezintă fundamentul soluţiilor de „business intelligence”. Datele operaţionale generate de procesele tranzacţionale sunt extrase din baza de date, filtrate după anumite criterii şi stocate în depozitul de date. Ulterior acestei operaţii, executate de subsistemul „back-end”, instrumentele „front end” pot identifica modele în datele existente, utilizatorul putând formula propriile interogări şi obţine rapoarte strategice. Choo [Choo, 2000] subliniază că organizaţiile folosesc instrumente de analiză pentru a descoperi cunoştinţe, care, altfel, ar rămâne ascunse în bazele de date operaţionale. 92

      

Managerii şi analiştii au acces direct, aproape instantaneu la date. Nu există discuţii asupra corectitudinii datelor la niciuna din părţi; Există angajaţi, care au drept sarcină analiza datelor şi formularea unor concluzii referitoare la posibile implicaţii ale utilizării acestora; Managerii sunt centraţi, îndeosebi, pe îmbunătăţirea proceselor de afaceri şi mai puţin pe operaţiile de filtrare a informaţiilor şi datelor; O ipoteză poate fi uşor analizată şi testată; Datele şi informaţiile sunt gestionate dintr-o perspectivă globală, pe durata întregului ciclu de viaţă: de la creare, până la arhivare sau distrugere; Există rutine de partajare automată a datelor, între organizaţie, clienţi şi furnizori Procesele de raportare şi analiză integrează şi sintetizează, în mod transparent, informaţia provenind de la mai multe surse.

În vederea obţinerii acestor caracteristici organizaţionale, tehnicile „business intelligence” utilizează o serie de instrumente analitice. Arhitectura unei soluţii BI este definită de tipologia instrumentelor analitice alese. Conform lui Davenport [Davenport, 2007], principalele tehnologii analitice, folosite în programele BI, sunt: 









62

Foile de calcul, precum cele din Microsoft Excel, reprezintă cel mai utilizat instrument analitic, deoarece sunt uşor de folosit şi reflectă modelele mentale ale utilizatorului. Managerii şi analiştii le folosesc preponderent în etapa premergătoare prezentării rapoartelor, în vederea susţinerii proceselor de luare a deciziei. Există însă, şi cazuri, în care se încearcă folosirea acestui instrumente în situaţii pentru care nu sunt potrivite, cum ar fi problemele care necesită o abordare multidimensională. Davenport[Davenport, 2007] subliniază că, mai mult de 20% din foile de calcul Excel prezintă erori, în timp ce 5% din celulele calculate conţin valori incorecte; Tehnologia OLAP este folosită în analizele şi deciziile semi-structurate. În timp ce o bază de date relaţională reprezintă un instrument eficient de stocare a datelor într-un sistem tranzacţional, tehnicile OLAP reprezintă soluţia pentru analiza datelor, cu o structură tip matrice sau multidimensională. Structurile de date OLAP, respectiv cuburile, pot fi privite drept foi de calcul multidimensionale. Davenport precizează, că, în cazul interogărilor complexe, rezultatul este furnizat într-un timp cu până la 90% mai rapid decât în situaţia folosirii bazelor de date relaţionale. Cei mai cunoscuţi furnizori de instrumente OLAP sunt: Microsoft, Oracle, Cognos şi SAP (prin preluarea companiei BusinessObjects); Algoritmii statistici sau cantitativi procesează datele, în vederea atingerii unor valori optime a anumitor variabile (exemplu: preţ, rata dobânzii, limite de majorare a salariilor, etc). Algoritmii statistici sunt înglobaţi în aplicaţii pentru modelarea predictivă, optimizări şi simulări; Motoarele de reguli procesează serii conţinând reguli de afaceri, care folosesc declaraţii condiţionale de tipul „if-then”. Adesea, motoarele de reguli fac parte din sisteme expert, care pot furniza recomandări pentru un anume tip de decizie. Dintre cei mai cunoscuţi furnizori amintim: FICO, IBM-ILOG, PegaSystems; Instrumentele „datamining” se bazează pe tehnici de inteligenţă artificială, statistică, arbori de decizie, reţele neuronale, reţele „bayesiene”. Obiectivul acestor tehnologii este de a identifica modele în seturi de date complexe. Definirea modelelor în volume mari de date conduce la creşterea probabilităţii de creare a cunoştinţelor strategice. Spre exemplu, Sprint Nextel 62, al treilea mare operator de telefonie în Statele Unite, utilizează tehnici de datamining, bazate pe reţele neuronale. Scopul utilizării acestor tehnici este de a previziona care clienţi vor schimba reţeaua de telecomunicaţie, luând cu ei şi numărul de telefon;

www.sprint.com

93







 

Instrumentele de tip „textmining” pot ajuta managerii să identifice tendinţele viitoare ale pieţei. Cea mai folosită tehnologie de acest tip este reprezentată de programele „crawler”. Acestea sunt folosite preponderent pe Internet, ele putând identifica şi număra anumite cuvinte/fraze, care apar pe site-uri Web. Spre exemplu, monitorizând blogurile tehnice, un distribuitor de tehnologie poate identifica, chiar în câteva ore, dacă există defecte în produsele comercializate, fără să aştepte plângerile clienţilor; Instrumentele de simulare modelează procesele de afaceri cu ajutorul unei mulţimi de funcţii ştiinţifice. În prezent, o mare parte a sistemelor de asistenţă în proiectarea unei arhitecturi conţin software de simulare. Spre exemplu, simulările pot fi folosite pentru a ajuta managerii să înţeleagă implicaţiile unei schimbări în arhitectura proceselor de afaceri. De asemenea, instrumentele de simulare pot fi folosite în optimizarea fluxurilor de informaţie/resurse/servicii/produse; Algoritmi genetici sunt reprezentaţi prin metode de optimizare stochastică, care folosesc principii descoperite în reproducerea genetică naturală (încrucişată sau mutaţii ale structurilor ADN). Algoritmii genetici sunt utilizaţi frecvent în optimizarea rutelor de transport; Instrumentele de analiză audio-video sunt asemănătoare cu cele de tip „datamining” sau „textmining”, cu deosebire că ele realizează căutarea unor modele în informaţia multimedia; Conceptul de inteligenţă de tip „swarm” 63 provine din observaţia societăţilor colective complexe, precum cele ale furnicilor sau albinelor. Acest concept conduce la creşterea realismului unei simulări şi la înţelegerea modului în care schimbările pe un anumit nivel afectează întreg sistemul.

Tehnologia de tip „business intelligence” are drept scop îmbunătăţirea proceselor de luare a deciziei. Sistemele BI excelează în sarcini precum: sortarea, categorisirea sau structurarea informaţiei. În acest mod, ele facilitează reconfigurarea cunoaşterii existente, susţinând astfel procesele de combinare.

Instrumentele pentru cartarea cunoştinţelor sunt utilizate pentru identificarea angajaţilor, în funcţie de competenţele pe care le au. O hartă a cunoştinţelor nu stochează cunoştinţe, aceasta face doar trimitere la persoanele care o posedă, facilitând astfel schimbul de cunoştinţe. Cu ajutorul acestor instrumente, experţii pe anumite probleme pot fi identificaţi uşor, atunci când sunt ceruţi pentru o anumită problemă. Prin folosirea unei hărţi de cunoştinţe, este mai uşor să identificăm angajaţii în termenii a ceea ce ştiu şi cât de eficienţi sunt în rezolvarea sarcinilor. Specialiştii în resurse umane folosesc instrumentele de cartare pentru a realiza echilibrul între competenţele existente şi scopurile strategice. Conform Terra[Terra, 2000], hărţile de cunoştinţe facilitează schimbul de cunoaştere tacită, deoarece uşurează căutarea experţilor şi stimulează interacţiunile personale. Instrumente pentru susţinerea inovaţiei: Amidon [Amidon, 2002] defineşte inovaţia drept aplicarea ideilor noi în produse şi servicii. Rezultatul inovării organizaţionale poate fi observat în numărul de brevete, în modificările aduse produselor şi serviciilor, în numărul de produse nou dezvoltate. Instrumentele pentru susţinerea inovaţiei definesc sisteme, care contribuie la generarea cunoaşterii, pe parcursul întregului proces de redefinire a produselor sau de dezvoltare a unor produse noi. Aceste instrumente îşi propun crearea unui mediu virtual, care să stimuleze dezvoltarea intuiţiei. Ele sunt folosite, preponderent, în mediul de „cercetare-dezvoltare”. Instrumentele de asistare a inovării prezintă diferite caracteristici, cum ar fi:

63

http://en.wikipedia.org/wiki/Swarm_intelligence

94

  

Includerea unei baze de date tehnice, în care sunt înregistrate brevete, articole, parametrii diferitelor proiecte de cercetare; Posibilitatea de a simula grafic procese, caracteristică ce poate stimula internalizarea Includerea „instrumentelor combinatorice”, care promovează luarea în considerare a unor posibilităţi, care aparent nu conduc la vreun rezultat.

Pe lângă procesele de internalizare, tehnologiile de susţinere a inovaţiei asigură şi suportul necesar proceselor de combinare, deoarece inginerii pot combina cunoştinţele explicite, deja existente, în vederea generării noilor specificaţii pentru produse şi servicii.

Pe baza funcţionalităţii, regăsită în produsul „Goldfire Innovator”, oferit de compania Invention-Machine, putem ilustra arhitectura unui „sistem suport pentru inovaţie” – vezi figura 1.35.

Figura 1.35: Arhitectura unui sistem de asistare a inovării 64 Arhitectura unui „sistem suport al inovaţiei”, integrează o serie de componente al căror scop final este de a oferi diferitelor categorii de angajaţi – ingineri, cercetători, experţi – setul necesar de cunoştinţe necesar pentru susţinerea proceselor de inovare:  



Fluxurile referitoare la inovare cuprind procese referitoare la analiza pieţei, dezvoltarea noilor produse, îmbunătăţirea sistemele existente sau gestiunea riscului. Nivelul metode şi instrumente se referă la metodele şi instrumentele înglobate în produsul Goldfire. Acestea sunt proiectate în vederea stimulării generării ideilor şi accelerării rezolvării problemelor. Dintre metodele întâlnite, menţionăm „Value Engineering” şi „TRIZ 65”, în timp ce instrumentul principal este „RCA66”. Fiecare dintre aceste metode şi instrumente sunt înglobate în fluxurile de lucru. Acest fapt elimină necesitatea ca angajaţii să devină experţi în utilizarea individuală a metodelor menţionate anterior. Extragerea conceptelor reprezintă nucleul instrumentului Goldfire. Tehnologia de indexare semantică, regăsită pe acest nivel, permite accesarea bazelor de cunoştinţe, având un conţinut dependent de context. Cunoaşterea existentă în aceste baze de cunoştinţe permite: o posibilitatea de a obţine răspunsuri precise la interogări;

sursa: http://www.invention-machine.com/uploadedFiles/InventionMachineGoldfire_Datasheet.pdf, data ultimei accesări: 15.10.2009 TRIZ: Theory of Inventive Problem Solving 66 RCA: Root Cause Analysis 64 65

95



o generarea de taxonomii pe baza răspunsurilor; o crearea de rezumate ale unor documente; o înţelegerea conceptelor de tip cauză-efect; o accesul direct la cunoştinţe din interiorul sau din exteriorul organizaţiei; o suport multi-lingvistic. Platfoma de servicii include elemente de administrare, conectivitate şi colaborare. Un instrument de asistare a inovării poate furniza acces semantic global la literatura de specialitate, fiind realizate indexări ale bazelor de date ştiinţifice, precum şi a unui număr mare de site-uri tehnice. Aceste surse de cunoştinţe sunt consolidate prin cunoştinţele personale şi organizaţionale.

Instrumente pentru inteligenţă competitivă: Conform Ben [Ben, 2004], inteligenţa competitivă este definită prin trei scopuri principale: îmbunătăţirea capacităţii previzionale, gestiunea riscului şi definirea strategiilor care să asigure o poziţie avantajoasă pe piaţă. FULD & Company Inc 67 [FULD & Company Inc, 2006] descrie un ciclu al inteligenţei competitive, structurat în cinci etape: Planificarea, Colectarea informaţiei formalizate, Colectarea informaţiei neformalizată, Analiza şi Raportarea. Instrumentele software, existente pe piaţă, asigură suport pentru a doua, respectiv, a cincea fază, în contextul în care, restul etapelor depind în totalitate de factorul uman. Etapa de colectare a informaţiei formalizată este susţinută de agenţi software, care pot realiza colectarea automată a informaţiilor de pe Internet sau din intraneturi organizaţionale. În etapa de raportare, instrumentele CI accelerează diseminarea rapoartelor prin transmiterea automată a acestora, în funcţie de parametrii specificaţi de utilizator. Informaţia obţinută este filtrată şi clasificată înainte de a fi diseminată, astfel încât ea va fi transmisă în formatul corespunzator. Pe de altă parte, din perspectiva angajatului, instrumentele IC au un rol bine precizat în definirea semanticii informaţionale. Prin urmare, instrumentele software, destinate inteligenţei competitive, contribuie la optimizarea proceselor de „combinare şi internalizare” din cadrul modelului „Nonaka Takeuchi”. Portaluri de cunoştinţe: Conform Merill [Merrill, 1998], un portal informaţional reprezintă totalitatea aplicaţiilor, folosite în dezvoltarea unei soluţii integrate, care să furnizeze anagajaţilor accesul la orice informaţie necesară desfăşurării proceselor organizaţionale. O altă definiţie, a aceluiaşi autor, prezintă portalul informaţional ca fiind format din acele instrumente software şi hardware cu ajutorul cărora angajaţii pot gestiona, analiza şi distribui informaţia existentă în organizaţie. Joseph [Joseph, 2003] descrie caracteristicile unui portal informaţional:      

Utilizează tehnologii de tip „push” şi „pull”, pentru transmiterea informaţiilor prin interfeţe web standardizate; Furnizează interactivitate; Integrează într-un singur sistem aplicaţii diferite; Poate accesa atât surse informaţionale interne, cât şi externe; Susţine schimbul informaţional bi-direcţional între surse; Foloseşte datele şi informaţiile existente, pentru procesări ulterioare.

Conform aceluiaşi autor, un portal de cunoştinţe reprezintă un portal informaţional, având funcţionalitatea extinsă prin următoarele caracteristici:  67

Realizează distincţia între cunoaştere şi informaţie;

http://www.fuld.com

96

         

Este orientat spre producerea şi integrarea cunoştinţelor; Oferă, produce şi gestionează informaţii despre validitatea informaţiilor pe care le furnizează; Orientează angajaţii spre a produce cunoaştere pe baza informaţiei, care le este furnizată; Autentificare unică a angajaţilor pentru toate reţelele, aplicaţiile şi serviciile organizaţionale; Gestiunea datelor structurate; Gestiunea conţinutului nestructurat; Procese colaborative; Procese previzionare; Centrat pe angajat şi fluxurile de lucru ale acestuia; Susţine procesele MC.

În prezent, există furnizori care pretind că distribuie portaluri de cunoştinţe. Cu toate acestea, opinia academică este aceea că produsele oferite sunt, de fapt, portaluri informaţionale. Astfel, dintre soluţiile software comercializate, cele mai importante sunt prezentate în tabelul 1.22. Tabel 1.22: Exemple de portaluri informaţionale

NUME IBM/Lotus

Hyperwave

Comintell

Unisys

SAP Business Objects InfoView IBM Cognos UpFront

DESCRIERE

Este prezentat de IBM drept un portal de cunoaştere. Furnizează servicii pentru: gestiunea informaţiilor personale, localizarea experţilor, conectarea angajaţilor la conţinutul informaţional pe baza unui context – în vederea descoperirii de noi înţelesuri, valori, legături, data-mining, text-mining, gestiunea conţinutului. Pentru a putea fi definit drept un portal de cunoştinţe îi lipsesc o serie de elemente: generarea de cunoştinţe formale, gestiunea datelor structurate, integrarea aplicaţiilor organizaţionale, posibilitatea de a valida cunoştinţe, procesarea cunoştinţelor, inteligenţa artificială Produsele hyperwave susţin colaborarea, gestiunea documentelor, a conţinutului, personalizare şi gestiunea fluxurilor. Ultima versiune furnizează, de asemenea, posibilităţi de gestiune a datelor structurate. Nu oferă, însă: generare de cunoştinţe, procese de validare, integrarea tehnicilor de inteligenţă artificială Comintell, pe baza produselor Comintell Connect, Comintell’s ComCoder, WhoWhatWhere, FlowBoard, oferă capacităţi semnificative pentru gestiunea conţinutului, personalizarea, transmiterea contextuală a informaţiei, colaborarea şi gestiunea fluxului. Nu oferă: suport pentru procesele managementului cunoştinţelor, nu utilizează o abordare bazată pe inteligenţă artificial. Furnizează o soluţie pentru gestiunea documentelor, în contextul definirii unui singur punct de acces la o serie de funcţii, utilizate mai ales în medii tip Office. Nu prezintă funcţionalităţi pentru: producerea cunoştinţelor formale, gestiunea datelor structurate, validare, text-data mining, Reprezintă un portal dedicat asistării deciziei. Oferă o metodă - unitară, sigură şi personalizată - de acces la informaţie de tip BI, structurată în rapoarte. Poate gestiona documente, însă are capacităţi limitate de gestiune a conţinutului şi de colaborare. Competitor direct al produsului Business Objects InfoView, Cognos oferă, de asemenea, acces unitar şi sigur la sursele informaţionale organizaţionale. Oferă suport pentru analiză multidimensională, calculul unor indicatori de performanţă, raportare, vizualizare, data mining, conectare la surse informaţionale externe. Nu oferă suport pentru: colaborare, gestiunea documentelor şi conţinutului, comunităţi de practică, gestiunea fluxurilor, localizarea expertizei, învăţare individuală, procese MC

Aşa cum se observă din descrierea diferitelor soluţii software, oferite sub denumirea „portal de cunoştinţe”, fiecăreia dintre acestea îi lipsesc o serie de caracteristici, pe care un portal ar trebui să le posede. Deşi, nu putem afirma că există o soluţie software, care să reprezinte un portal de cunoştinţe, avem totuşi posibilitatea de a defini, măcar la nivel teoretic, o arhitectură „ideală”, care să definească această tehnologie – vezi figura 1.36.

97

Figura 1.36: Arhitectura unui portal de cunoştinţe Adaptare după: Joseph [Joseph, 2003] Arhitectura portalului MC, prezentată în figura 1.36, este construită pe baza a două principii fundamentale:  

Un portal MC trebuie să integreze informaţii provenind de la un număr cât mai mare de surse; Rolul portalului MC este de a asigura utilizatorului acces la cunoaştere, de preferinţă într-un mod personalizat.

Portalul este descris folosind un model stratificat (şase niveluri), derivat din arhitecturile specifice paradigmei obiectuale, de dezvoltare a aplicaţiilor: 



 

integrare date – pe acest nivel sunt preluate date/informaţii din mediul extern sau intern, folosind, eventual, agenţi inteligenţi. Datele sunt stocate în structuri de date standard, precum: depozite de date, baze de date, baze de date multidimensionale; model obiectual intermediar – reprezintă nivelul care aduce o primă semantică informaţiei existentă în depozitele organizaţiei. Acest lucru este realizat prin definirea unui model obiectual, care defineşte obiecte ce încapsulează caracteristici specifice proceselor de afaceri; model obiectual al cunoaşterii – servicii exportate – setul de servicii care definesc funcţionalitatea sistemului pentru managementul cunoştinţelor.

98

 

interfaţă utilizator – reprezintă componenta SMC, prin care utilizatorul are acces la serviciile oferite nivel IA – oferă tehnologia necesară pentru personalizarea interfeţei sistemului, pentru cazul fiecărui utilizator.

1.5.2.1.4 Care este arhitectura unui sistem pentru managementul cunoştinţelor? Identificarea tehnologiilor, necesare dezvoltării unui sistem distribuit, reprezintă o etapă necesară, dar nu suficientă, în dezvoltarea programului de management al cunoştinţelor organizaţionale. Odată cunoscute tehnologiile, trebuie definit modul în care acestea sunt intercorelate în vederea susţinerii proceselor MC. Cu alte cuvinte, organizaţia trebuie să definească arhitectura sistemului de gestiune a cunoştinţelor.În vederea reducerii complexităţii şi îmbunătăţirii flexibilităţii, este necesar ca arhitectura SMC să definească complet şi unitar infrastructura disponibilă serviciilor MC. Deşi tehnologiile disponibile sunt cunoscute, efortul organizaţional de a implementa infrastructura necesară serviciilor managementului cunoştinţelor este mare. Dintre principalele provocări ale companiei, amintim:    

Identificarea serviciilor MC, deja disponibile şi promovarea acestora; Identificarea şi implementarea unor noi servicii MC; Descompunerea serviciilor existente în servicii uşor gestionabile; Măsurarea şi documentarea calităţii serviciilor MC.

Arhitectura unui SMC trebuie să furnizeze cadrul general, care să conducă la dezvoltarea unei platforme tehnologice, cu scopul unificării serviciilor MC, adesea eterogene, într-o soluţie completă. Mediul de specialitate abordează subiectul referitor la arhitectura sistemelor pentru managementul cunoştinţelor în trei moduri distincte – vezi tabel 1.23. Tabel 1.23: Perspective asupra arhitecturilor SMC

Arhitecturi bazate pe analiză teoretică

Sunt rezultatul investigaţiilor teoretice, referitoare la descompunerea bazei de cunoştinţe şi memoriei organizaţionale, în vederea identificării grupului optim de funcţii şi componente, necesar a fi implementate într-un SMC [Stein,1995(a)]. Conform literaturii de specialitate Maier [Maier, 1999], Ruggles [Ruggles, 1997(a)], Krallmann [Krallmann et al., 2000], funcţiile unui SMC se regăsesc în diferite zone funcţionale:  Căutarea cunoştinţelor;  Prezentarea cunoştinţelor;  Publicarea cunoştinţelor;  Achiziţia cunoştinţelor;  Comunicarea cunoştinţelor şi colaborare;  Pregătire profesională asistată de calculator;  Administrare SMC. Zack [Zack, 1999 (a)] clasifică arhitecturile sistemelor pentru managementul cunoştinţelor în:  Arhitecturi integrative: sunt orientate spre stocarea cunoştinţelor explicite în depozite de cunoştinţe. Aplicaţiile integrative pot fi mai departe segmentate, în funcţie de poziţia producătorilor şi consumatorilor de cunoştinţe. Primul caz îl reprezintă situaţia „publicării electronice”, care nu implică interacţiune directă sau context comun. Consumatorii nu oferă feedback şi nu modifică cunoştinţele existente. În al doilea caz, care constă în definirea unei „baze de cunoştinţe integrate”, producătorii şi consumatorii partajează contextul (aparţin aceloraşi unităţi/departamente organizaţionale) ;

99

Arhitecturi interactive: sunt orientate spre facilitarea schimbului tacit de cunoştinţe între angajaţi. Dacă există un depozit de cunoştinţe, conţinutul acestuia se va schimba foarte des. Aplicaţiile MC interactive pot fi segmentate, în funcţie de nivelul expertizei producătorilor şi consumatorilor, precum şi în funcţie de gradul formalizării impus asupra interacţiunii. Primul caz este acela când există un transfer formal, bine definit, între „cunoscător” şi „cel care nu cunoaşte”, care formează un proces de învăţare distribuită. A doua situaţie este reprezentată prin interacţiunile „ad-hoc”, prin sesiuni de colaborare sau software social. Perspectivele propuse de Zack pot fi combinate şi unificate într-o arhitectură SMC, în care elementul de legătură va fi „contextul”. Apitz [Apitz et al., 2002] prezintă o arhitectură SMC, care subliniază importanţa contextualizării pentru managementul cunoştinţelor: 

Arhitecturi bazate pe analiză teoretică (continuare)

Figura 1.37: Arhitectură orientată spre sarcini şi context

Sursa: [Apitz et al., 2002]

În figura 1.37 reprezentăm situaţia conform căreia, pe baza gestiunii contextului sunt tratate tematicile organizaţionale, sarcini şi procese, în vederea:    

Susţinerii fluxurilor de lucru; Descrierii surselor informaţionale şi cunoaşterii organizaţionale; Obţinerii de informaţie; Rafinării informaţiei de către angajat („knowledge worker”).

Arhitecturile SMC, definite pe baza analizelor teoretice, prezintă dezavantajul că sunt limitate în a expune doar nivelul conceptual al sistemului, nepătrunzând în profunzimea tehnologiilor informaţionale concrete.

Arhitecturi proprietare

Furnizorii de sisteme pentru managementul cunoştinţelor descriu propria perspectivă asupra conceptului de management al cunoştinţelor, pentru ca în funcţie de aceasta, să dezvolte propriile instrumente pentru un posibil SMC. Instrumentele promovate de diferiţi comercianţi vin adesea în completarea infrastructurii informaţionale deja existentă în organizaţie. Prezentăm în figura 1.38 o formă simplificată a acestui tip arhitectural:

100

Arhitecturi proprietare (continuare)

Figura 1.38: Model arhitectural SMC definit de producător

Arhitecturi definite de piaţă

Aşa cum se observă, sistemul pentru managementul cunoştinţelor reprezintă totalitatea modulelor proprietare, care oferă diferite funcţionalităţi, poziţionate între o interfaţă utilizator şi sursele informaţionale relevante. În prezent, aceasta este cea mai utilizată abordare în dezvoltarea SMC-urilor. Un al treilea grup de autori aplică o abordare mai pragmatică şi determină în mod empiric cele mai importante componente ale programului organizaţional de management al cunoştinţelor, aceste componente fiind integrate cu sistemele tradiţionale de gestiune a datelor şi documentelor, precum şi cu sistemele de comunicare [Applehans, 1999]. Aceşti autori se bazează în principal pe oferta pieţei , referitoare la instrumente software, platforme şi sisteme, care pot susţine managementul cunoştinţelor într-o companie. În general, acest tip arhitectural defineşte mai multe niveluri, tehnologic susţinute, numele şi numărul acestora variind de la autor la autor:  Versteegen [Versteegen, 1999] dezvoltă o arhitectură pentru un SMC, pornind de la un studiu efectuat asupra cererii şi ofertei de instrumente pentru managementul cunoştinţelor. Arhitectura propusă susţine patru 68 procese MC şi este structurată pe şase niveluri funcţionale: o Surse de informaţie şi cunoştinţe – documente, baze de date, directoare de poştă electronică, resurse web, cunoştinţe tacite; o Infrastructură – email, servere de fişiere, servicii Intranet/Internet; o Gestiunea depozitelor de cunoştinţe; o Definirea unei taxonomii şi cartarea cunoaşterii; o Servicii MC pentru descoperirea cunoştinţelor şi colaborare; o Interfaţă utilizator, reprezentată printr-un portal de cunoştinţe. 

68

Arhitectura prezentată de Applehans [Applehans et al., 1999] este asemănătoare arhitecturii Versteegen, fiind descrisă tot pe şase niveluri: o Depozite de informaţii şi cunoştinţe; o Nivel transport; o Nivel aplicaţie; o Nivel inteligenţă artificială; o Nivel de acces; o Interfaţa utilizator.

Achiziţie, clasificare, partajare, înţelegerea cunoştinţelor

101

Figura 1.39 prezintă arhitectura SMC propusă de Applehans:

Arhitecturi definite de piaţă (continuare)

Figura 1.39: Arhitectura SMC conform Applehans 

Bach [Bach, 1999] propune o arhitectură definită în scopul susţinerii angajatului orientat spre cunoaştere („knowledge worker”). Pentru realizarea acestui deziderat, Bach susţine crearea unui mediu de lucru electronic, având la bază procesele managementului cunoştinţelor. Arhitectura „Bach” este definită pe cinci niveluri, respectiv: infrastructura intranet, surse informaţionale, servicii de integrare, servicii informaţionale, nivel utilizator – vezi figura 1.40.

Figura 1.40: Arhitectura „Bach” pentru un SMC 

Sursa: [Applehans et al., 1999]

Sursa: Adaptare după [Bach 1999]

Becker [Becker et al., 2002] prezintă o arhitectură, care defineşte sistemul pentru managementul cunoştinţelor din perspectiva meta-datelor. Această arhitectură este bazată pe observaţia că în majoritatea organizaţiilor, există implementate sisteme, care furnizează un număr important de funcţii necesare managementului cunoştinţelor. Becker concluzionează că un SMC trebuie să integreze aceste funcţii cu ajutorul unui set de meta-date şi a unui portal.

102

Dintre exemplele de sisteme, care asigură funcţionalitate managementului cunoştinţelor, Becker identifică: sisteme pentru gestiunea conţinutului (sisteme CMS), depozitele de date, sistemele de tip ERP, sisteme pentru gestiunea fluxurilor, etc. Fiecare dintre aceste sisteme gestionează propriul set de meta-date. Portalul pentru managementul cunoştinţelor va oferi acces la funcţionalitatea fiecărui subsistem, folosind pentru aceasta o bază de date, care conţine metadatele extrase din fiecare subsistem organizaţional - vezi figura 1.41.

Arhitecturi definite de piaţă (continuare)

Figura 1.41: Arhitectură SMC orientată spre meta-date

Din comparaţia arhitecturilor prezentate în tabelul 1.23 reiese faptul că, fiecare arhitectură este caracterizată de un anumit număr de componente, care sunt organizate pe mai multe nivele. Numărul acestor nivele este variabil, lipsa sau prezenţa unuia dintre ele indicând, adesea, un plus sau un minus de funcţionalitate, respectiv:    

arhitectura Apitz nu prezintă un nivel de securitate; arhitectura Applehans nu are nici un nivel folosit pentru integrarea de taxonomii comune; arhitectura Bach furnizează un nivel dedicat construirii spaţiului de lucru electronic, asigurând suport pentru o sumă de instrumente software; arhitectura Becker introduce posibilitatea integrării metadatelor, provenind din sistemele deja existente, însă reduce rolul SMC la portalul de cunoştinţe.

Pornind de la modelul propus de Maier [Maier, 2004], considerăm că arhitecturile descrise anterior pot fi integrate, împreună cu tehnologiile propuse de cadrul prezentat în figura 1.32, într-un model arhitectural „ideal”, care acoperă toate aspectele referitoare la funcţionarea unui SMC. Arhitectura propusă în continuare consideră „angajatul” drept element central, în ceea ce priveşte dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor. Dacă unele sisteme sunt construite pentru un număr limitat de persoane, având o funcţionalitate restrânsă, un sistem pentru managementul cunoştinţelor trebuie să fie adresat tututor membrilor organizaţiei.

103

Figura 1.42: Arhitectura unui sistem pentru managementul cunoştinţelor economice Astfel, arhitectura sistemului pentru managementul cunoştinţelor, prezentată în figura 1.42, este construită în jurul angajatului. Acesta va fi susţinut în procesele de lucru de serviciile oferite prin cele şase nivele ale modelului, descrise în continuare: 

 

Servicii acces – Angajatul poate accesa sistemul organizaţional pentru managementul cunoştinţelor cu ajutorul serviciilor de acces. Serviciile de acces au rolul de a transforma conţinutul comunicării , în vederea folosirii acestuia de către echipemente hardware-software eterogene. De asemenea, SMC-ul trebuie să fie protejat împotriva accesului neautorizat, folosind pentru aceasta instrumente de autentificare şi încriptare. Servicii de personalizare – Conform [Eppler, 2003], principalul scop al acestor servicii este de a furniza accesul cât mai eficient la cunoştinţe, evitându-se astfel supraîncărcarea informaţională. Servicii de cunoştinţe – Principalul scop al acestor servicii este susţine procesele specifice managementului cunoştinţelor, oferind funcţii pentru o

69 70

Descoperirea cunoştinţelor – Este reprezentată de funcţiile utilizate pentru căutarea şi prezentarea cunoştinţelor [Horstmann, 1998], care oferă posibilitatea de:  Căutarea cuvintelor cheie;  Definirea filtrelor utilizator;  Efectuarea de statistici în ceea ce priveşte accesarea cunoştinţelor;  Căutare asistată;  Prezentarea către angajaţi a noilor cunoştinţe, introduse în baza de cunoştinţe;  Rapoarte referitoare la utilizatorii SMC;  Rapoarte referitoare la elementele cunoaşterii;  Utilizarea dicţionarelor de termeni şi sinonime;  Vizualizări tri-dimensionale ale cunoştinţelor şi relaţiilor dintre acestea (exemplu: Personal Brain 69, InXight Smart Discovery – componentă din BusinessObjects 70);

http://www.thebrain.com/ http://www.sap.com/solutions/sapbusinessobjects/large/business-intelligence/dashboard-visualization/advanced-visualization/index.epx

104



      

o

o

o



 

Prezentarea elementelor cunoaşterii cu ajutorul hărţilor de cunoştinţe. Dintre elementele care pot fi reprezentate, menţionăm: experţi, surse de cunoştinţe, structuri de cunoştinţe, fluxuri, procese, aplicaţii. Conform Vogt [Vogt, 2000] hărţile de cunoştinţe sunt folosite în principal pentru vizualizarea legăturilor dintre elementele cunoaşterii şi furnizorii acestora.; Prezentarea legăturilor semantice dintre elementele cunoaşterii (reţele semantice) 71; Prezentarea căilor de acces la elementele cunoaşterii (exemplu: AnswerGarden 72); Dezvoltarea şi gestiunea hărţilor de cunoştinţe; Dezvoltarea structurilor de meta-date, referitoare la obiecte ale sistemului informaţional, precum: date, funcţii, aplicaţii, hardware, utilizatori, unităţi organizaţionale [Mertens, 1997]; Indexare automată a textelor, folosind tehnici de text-mining; Analiză semantică a elementelor cunoaşterii; Structurarea şi gestiunea clusterelor de cunoştinţe.

Publicarea cunoştinţelor – Reprezintă un proces, care ar trebui să poată fi realizat de orice membru al organizaţiei, cu ajutor minim din partea suportului tehnic. Funcţiile specifice acestui proces se referă atât la publicarea efectivă a cunoştinţelor, cât şi la organizarea prealabilă a cunoaşterii. Dintre aceste funcţii menţionăm:  Publicarea conţinutului structurat;  Publicarea conţinutului nestructurat;  Indexarea conţinutului publicat;  Suport de feedback;  Adăugare de comentarii;  Notificare automată; Colaborare - Colaborarea reprezintă un aspect fundamental al oricărui program de management al cunoştinţelor. În general, susţinerea comunicării şi colaborării organizaţionale se realizează cu ajutorul Intranetului şi a platformelor „groupware” [Koch, 1996]. Conform aceluiaşi autor, procesele de comunicare pot fi:  Sincrone: videoconferinţe, conferinţe audio, mesagerie în timp real, table de scris electronice, partajarea aplicaţiilor, şedinţe electronice de tip „brainstorming”;  Asincrone: Email, liste de distribuţie, platforme „groupware”, grupuri de discuţii; Învăţare – Piaţa sistemelor pentru managementul cunoştinţelor se dezvoltă, pornind, fie de la sistemele pentru gestiunea documentelor – în vederea gestiunii cunoştinţelor explicite, codificate, fie de la instrumentele pentru asistarea învăţării – luând astfel în considerare cunoaşterea tacită, personalizată. Instrumentele de e-learning sunt reprezentate prin modulele de tip „CBT 73”, „WBT 74” şi „CSCL 75”

Servicii integrare – Serviciile de integrare reprezintă baza serviciilor de cunoştinţe. Spre exemplu, un serviciu de integrare poate oferi acces la depozite de meta-cunoştinţe [Becker, 2003], care conţin elemente descriptive (metadate) referitoare la elementele cunoaşterii organizaţionale. Taxonomiile şi structurile dedicate cunoştinţelor, precum ontologiile, ajută la buna organizare a elementelor cunoaşterii, la stabilirea legăturilor între aceste elemente, precum şi la analiza semanticilor întâlnite în bazele de cunoştinţe. Serviciile de integrare sunt, de asemenea, necesare pentru gestiunea angajaţilor care lucrează cu sistemul pentru managementul cunoştinţelor. Servicii infrastructură – Furnizează funcţionalitatea pentru: comunicarea sincronă şi asincronă, partajarea informaţiilor/cunoştinţelor, partajarea documentelor, administrarea componentei tehnologice, administrarea conţinutului web, etc. Surse informaţie şi cunoştinţe – Acest nivel prezintă o mare varietate de surse electronice, atât informaţionale, cât şi de cunoştinţe. Trebuie luate în considerare, atât sursele interne (sisteme de procesare a tranzacţiilor, sisteme de baze de date, depozite de date, sisteme pentru gestiunea documentelor, sisteme CMS, sisteme de mesagerie), cât şi sursele externe – cum ar fi bazele de date online externe, sau Internetul.

71

http://arnoldit.com/wordpress/2008/05/11/kartoos-visu-semantic-search-plus-themescape-visualization/ http://www.eecs.umich.edu/~ackerm/pub/96b22/cscw96.ag2.pdf CBT: Computer Based Training 74 WBT: Web Based Training 75 CSCL: Computer Supported Cooperative Learning 72 73

105

1.6 Abordare centralizată sau distribuită a sistemelor pentru managementul cunoştinţelor? Prima provocare întâlnită în procesul de proiectare al unui sistem pentru managementul cunoştinţelor este reprezentată de identificarea unui răspuns la întrebarea care defineşte titlul acestui subcapitol Pentru o lungă perioadă de timp, arhitectura centralizată a fost singura luată în considerare pentru dezvoltarea SMC. Acest lucru s-a întâmplat, deoarece organizaţiile au fost orientate, în principal, spre colectarea, organizarea şi furnizarea accesului spre cunoaştere formală, „împrăştiată” pe servere şi sisteme de fişiere eterogene. Sistemele centralizate furnizează instrumente puternice pentru consolidarea cunoaşterii, adesea fragmentată. Arhitecturile centralizate necesită adesea maşini puternice, software optimizat, module MC standard şi, cel mai important, un efort mare, în vederea integrării semantice a datelor/informaţiilor existente. Dezvoltarea accelerată a tehnologiilor distribuite face posibilă existenţa unei noi abordări a sistemelor pentru managementul cunoştinţelor. Deşi, de cel puţin 10-15 ani, există încercări de dezvoltare a unor sisteme distribuite, nu putem spune că acestea au vizat să schimbe radical perspectivele dezvoltării sistemice. Considerăm că, până în prezent, dificultatea dezvoltării sistemelor distribuite a fost generată de două probleme principale:  

Greutatea programării modulelor software distribuite; Lipsa fiabilităţii sistemelor rezultate.

Deşi, în acest moment, există tehnologia necesară, atât pentru dezvoltarea relativ facilă a sistemelor distribuite fiabile, cât şi pentru dezvoltarea sistemelor centralizate, oricare dintre cele două perspective poate fi utilizată în dezvoltarea cu succes a unui SMC organizaţional. Credem, însă, că există situaţii, care impun, în vederea desfăşurării optime a proceselor de afaceri susţinute de procese MC, utilizarea preponderentă a arhitecturilor distribuite. Considerăm că situaţiile care conduc la necesitatea utilizării tehnologiilor distribuite sunt generate în cadrul următoarelor contexte:      

Numărul mare de utilizatori ai sistemului, care este o caracteristică a unei organizaţii de mari dimensiuni; Utilizatori distribuiţi geografic; Organizaţie distribuită geografic, având filiale, sucursale; Numărul mare de funcţii specifice diferitelor departamente, sau roluri ale angajaţilor; Existenţa angajaţilor mobili; Necesitatea unui sistem, a cărei funcţionalitate să fie disponibilă continuu, într-un procent cât mai mare - eventualele defecte să afecteze doar părţi ale sistemului, şi nu întregul sistem.

În afara acestor contexte, un motiv suplimentar, pentru care organizaţia poate lua în considerare dezvoltarea unui SMC distribuit, îl reprezintă „naturaleţea” cu care un astfel de sistem poate reprezenta realitatea dintr-o companie: angajaţii şi departamentele în care lucrează sunt inerent componente distribuite ale sistemului organizaţional. Din acest motiv, considerăm că orice sistem centrat pe angajat trebuie să ţină cont inclusiv de această realitate. Situaţia este cu atât mai clară în cazul sistemelor pentru managementul cunoştinţelor, unde cunoaştere înseamnă comunicare, aproape fără limite. 106

Sistemele centralizate sunt, în general, sisteme care impun constrângeri. Ele sunt sisteme potrivite pentru paradigma „economiei informaţionale”, însă nu şi pentru „societatea cunoaşterii”. Conceptul „cunoaştere” induce necesitatea utilizării arhitecturilor distribuite, deoarece, cunoaşterea, prin însăşi ceea ce ea reprezintă, este distribuită în mintea angajaţilor. Orice companie, care doreşte să iniţieze un program de management al cunoştinţelor, trebuie să decidă la un moment dat dacă va opta pentru utilizarea unei soluţii centralizate sau dacă va alege varianta dezvoltării distribuite. Răspunsul la întrebarea „pot exista sisteme pentru managementul cunoştinţelor fără a a folosi tehnologiile distribuite?” este afirmativ. Răspunsul afirmativ provine din faptul că managementul cunoştinţelor reprezintă o disciplină multivalentă. În acest caz, însă, definirea programului de management al cunoştinţelor poate fi rezumată la o funcţionalitate limitată, cu beneficiile aferente. Considerăm că rolul tehnologiile distribuite este acela de a oferi sistemelor MC posibilitatea susţinerii optime a proceselor specifice managementului cunoştinţelor. Cu siguranţă, cele două abordări arhitecturale nu se exclud reciproc. Dar, o organizaţie nu trebuie să fie limitată în folosirea unui singur tip de model. Adesea, promovarea unei tehnologii se realizează prin negarea altora. Trebuie subliniat faptul că abordarea distribuită, beneficiind de propriile avantaje, poate fi folosită cu succes împreună cu arhitectura centralizată. Ceea ce putem obţine, este un sistem performant, fiabil, care susţine procedurile de lucru ale angajaţilor, în contextul orientării acestora spre cunoaştere. Figura 1.43 prezintă o arhitectură distribuită, definind principale moduri în care pot fi folosite tehnologiile distribuite.

Figura 1.43 Arhitectură distribuită pentru SMC organizaţional Figura 1.43 defineşte diferite moduri, prin care sistemele distribuite pot fi aplicate în contextul unui SMC. De asemenea, am dorit să surprindem şi faptul că aplicarea tehnologiilor distribuite poate fi realizată în paralel cu utilizarea unor componente specifice arhitecturilor centralizate. Scenariul descris mai sus se referă la o companie, care deţine mai multe filiale şi în care se doreşte implementarea unui sistem organizaţional pentru managementul 107

cunoştinţelor. Soluţia prezentată, prin folosirea tehnologiilor distribuite, vine ca o extindere a arhitecturii prezentate în figura 1.42. Prin urmare, conform noii arhitecturi, organizaţia poate dispune de: 

 

Utilizarea internă a tehnologiilor distribuite bazate pe servicii: angajaţii oricărui departament au acces la un set de servicii, fiind astfel susţinute procese MC de tipul: internalizare, combinare. Serviciile oferite, sunt transparente angajaţilor, ele pot interacţiona, oferind acestora informaţia/cunoaşterea cerută. Implementarea serviciilor poate fi realizată conform cadrului din figura 1.42, sau în concorcodanţă cu alte nevoi interne, particulare; Utilizarea externă a tehnologiilor distribuite: organizaţia centrală poate avea în acest fel acces transparent la resurse informaţionale şi de cunoaştere, din filiale, fără a depinde de depozite centralizate de cunoştinţe; Utilizarea la nivel organizaţional a tehnologiilor distribuite de tipul „peer to peer”: Oferă posibilitatea angajaţilor, indiferent de filială, să lucreze precum într-o echipă omogenă, unitară, deşi sunt distribuiţi geografic.

Considerăm că, în contextul dezvoltării sistemelor pentru managementul cunoştinţelor, sistemele distribuite au un rol important. Vom încerca să susţinem această afirmaţie prin prezentarea, în al treilea capitol al lucrării, a unui studiu de caz referitor la modul în care aceste tehnologii pot fi utilizate pentru definirea unui SMC, ajustat unor procese organizaţionale specifice.

1.7 Concluzii Definirea conceptului de management al cunoştinţelor este un proces dificil. Credem că această situaţie se datorează în principal eterogeneităţii şi dinamicii conceptului de „cunoaştere”. Sperăm că acest prim capitol reuşeşte să poziţioneze managementul cunoştinţelor în cadrul general al societăţii şi economiei cunoaşterii. Definirea modului în care managementul cunoştinţelor se raportează la cadrul social, împreună cu analiza unor elemente (precum: necesitatea MC, modelarea proceselor specifice MC, implementarea managementului cunoştinţelor în mediul organizaţional, posibile arhitecturi de dezvoltare) aduc un plus de înţelegere asupra posibilităţilor prin care managementul cunoştinţelor poate fi aplicat, cu succes, în cadrul unei organizaţii. Întregul capitol este centrat pe ideea conform căreia a furniza informaţie nu înseamnă a oferi toate datele disponibile. Acestea trebuie analizate, selectate, pentru ca în final să fie prezentate doar acelea necesare. Un volum prea mare de informaţie generează confuzie şi complică procesele cognitive. Opus acestei situaţii, regăsim cazul în care există un deficit informaţional. Odată stabilite informaţiile optime, acestea pot fi procesate pentru inferarea cunoştinţelor necesarea proceselor decizionale. În acest context, calitatea deciziei se va baza pe două aspecte: calitatea şi completitudinea informaţională, respectiv calitatea proceselor cognitive. Sintetizăm, astfel, elementele, care definesc managementul cunoştinţelor: informaţii optime şi procesare informaţională de calitate. Ceea ce este însă important pentru o organizaţie nu constă în adoptarea unei definiţii universale a cunoaşterii. Mult mai important, credem că este stabilirea unor obiective clare, cuantificabile, referitoare la înglobarea cunoştinţelor în procesele de afaceri. Desigur, că pentru a putea realiza acest lucru, este necesar un acord comun, strict la nivelul organizaţiei, asupra a ceea ce reprezintă cunoaştere/cunoştinţe. Acesta este motivul pentru care, de-a lungul întregului capitol, nu am dorit prezentarea unei soluţii MC ca fiind universală. Ceea ce ne-am dorit şi credem că am realizat, este oferirea unui punct de plecare şi a unui suport pentru definirea propriei abordări a managementului de cunoştinţe, de către o organizaţie. 108

Prin urmare, credem că orice companie orientată spre cunoaştere, înainte de a porni în dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunoştinţelor, care este adesea costisitor, trebuie să poată dezvolta un cadru de întrebări, precum:             

Ce ne dorim de la un sistem pentru managementul cunoştinţelor? De ce avem nevoie de un astfel de sistem? Cum vor beneficia angajaţii de pe urma proceselor MC? Cum vor fi afectaţi angajaţii de implementarea unui program MC şi a unui SMC? Care sunt rezultatele pe care ni le dorim? Ce fel de cunoştinţe încercăm să generăm? Cum vor beneficia angajaţii de pe urma proceselor MC? Cum vor fi afectaţi angajaţii de implementarea unui program MC şi a unui SMC? Care sunt rezultatele pe care ni le dorim? Ce fel de cunoştinţe încercăm să generăm? Care sunt sursele de cunoştinţe la care trebuie să ne conectăm? Care sunt intrumentele de care avem nevoie? Care sunt procesele de care avem nevoie? Care sunt obiectivele măsurabile? Care sunt caracteristicile necesare sistemului pentru managementul cunoştinţelor?

De asemenea, am observat, pe parcursul cercetării anterioare, că o mare parte a organizaţiilor fac greşeala de a alege întâi instrumentele, pentru ca, ulterior, să încerce folosirea acestora în diferite procese, care pot fi susţinute de aceste instrumente. Credem că o abordare corectă este aceea în care procesele sunt identificate înainte de selectarea instrumentelor. Deoarece există criteriile organizaţionale care trebuie îndeplinite, alegerea instrumentelor va fi un proces uşor. În general, alegerea instrumentelor necesare este etapa cea mai uşoară într-un program pentru managementul cunoştinţelor, partea cea mai dificilă fiind aceea în care trebuie definite nevoile organizaţionale referitoare la MC. Dezvoltarea unei soluţii de management al cunoştinţelor implică un efort financiar considerabil. Acesta nu reprezintă, însă, singurul motiv determinant în alegerea instrumentelor folosite. Un al doilea criteriu, de care organizaţia ar trebui să ţină cont, este impactul tehnologiilor folosite asupra mediului social din organizaţie şi implicit asupra culturii organizaţionale. Cum vor primi angajaţii noile aplicaţii software, noile proceduri de lucru şi, eventual, schimbarea de paradigmă de la centralizat la distribuit, cât de repede vor învăţa utilizarea SMC, cum vor fi modificate raporturile formale şi informale dintre colegi sunt întrebări cărora managementul organizaţiei trebuie să le găsească un răspuns. Prin urmare, componenta tehnologică are un impact major în determinarea succesului iniţiativei MC. În final, acest prim capitol a încercat să prezinte şi să propună un posibil context, care necesită utilizarea arhitecturilor distribuite pentru dezvoltarea SMC organizaţional. În vederea unei mai bune justificări a ipotezei, conform căreia, sistemele distribuite reprezintă o componentă necesară dezvoltării sistemelor pentru managementul cunoştinţelor economice, ne propunem, ca pe parcursul următorului capitol, să analizăm aspecte referitoare la procesul dezvoltării unui sistem distribuit, luând în considerare mediul organizaţional.

109