ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT SI ADMINISTRATIE PUBLICA
Managementul cunostintelor in societatea bazata pe cunoastere. Organizatii bazate pe cunoastere
Prof. Coord.
ION COCHINĂ Autor:
BUCURESTI, 2010
1
Cuprins
I. Introducere...................................................................................................3 I.1. Introducere................................................................................................3 I.2. Caracteristici ale demersului managerial in lumina paradigmelor organizationale alternative.............................................................4 I.3. De ce e nevoie de training in management bazat pe cunostinte............6 II. Caracteristici ale organizatiilor bazate pe cunoastere............................7 II.1. Cunostinte/cunoastere. Definire si tipologie..........................................7 II.2. Managementul cunoasterii. Viziuni si interpretari.............................9 II.3. Aspecte fenomenologice...........................................................................9 II.4. Managementul cunoasterii organizationale........................................16 II.5. Implicatii.................................................................................................20 III. Contextul international...........................................................................21 IV. Operationalizarea conceptului. Perspective in contextul romanesc. 23 IV.1. Interventia transformatoare : orientari si instrumente....................23 IV.2. Contextul romanesc : specificitate si prioritati.................................25 IV.3. Scenarii alternative...............................................................................26 V. Concluzii....................................................................................................27 BIBLIOGRAFIE............................................................................................28
I. Introducere 2
I.1. Introducere In societatea actuala, in care accesul la date si informatii este tot mai usor de realizat gratie ritmului de dezvoltare a tehnologiilor informatiei si telecomunicatiilor, se pune problema de a cunoaste tot mai mult, de a sti cum sa folosesti imensitatea de informatii pe care o poti avea la un moment dat. Astfel, in aceasta lucrare am incercat sa sintetizam terminologia si opiniile aparute legate de concepte relativ noi, precum cunostinta, management al cunostintelor, capital intelectual, exemplificand cateva initiative care s-au bucurat de succes, pe care le-au avut in acest domeniu diferite firme de renume1. Cuvinte cheie: cunostinte, intelepciune, managementul cunostintelor, capital intelectual, economie bazata pe cunostinte. Societatea informationala in care omenirea se incadreaza ireversibil este definita ca o societate a cunoasterii si, in acelasi timp, ca o societate a organizatiilor2. Organizatiile bazate pe cunoastere sunt actorii colectivi inteligenti ai societatii informationale si au un rol determinant in afirmarea acesteia ca societate a cunoasterii ; apartinand realitatii contemporane atat in calitatea lor de mediu de activitate profesionala si manageriala, cat si in cea de obiect de cercetare stiintifica si de proiect strategic, ele marcheaza convergenta intre doua fenomene definitorii pentru natura umana - cel al cunoasterii si cel al organizarii - intr-o constructie sociala emblematica pentru ideile de competenta colectiva, actiune inteligenta si performanta durabila. Intemeierea pe cunoastere inseamna, pentru organizatii, atingerea stadiului deplinei maturitati, concordant cu esenta societatii informationale careia ii apartin. In functionarea unor asemenea organizatii, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor ”3 I”, respectiv inovare (crearea de cunostinte noi), invatare (asimilarea de cunostinte noi) si interactivitate parteneriala referitoare la cunoastere. Scopul prezentului referat, reflectat si in structura sa, consta in : - a prezenta sintetic principalele caracteristici ale organizatiilor bazate pe cunoastere, atat pe coordonate conceptuale, cat si in contextul international actual ; - a pune in evidenta relevanta, pentru Romania, a conceptului de organizatie bazata pe cunoastere si cai concrete pentru operationalizarea lui.
I.2. Caracteristici ale demersului managerial in lumina paradigmelor organizationale alternative
1 2
http://revistaie.ase.ro/content/18/danaiata.pdf Drucker, P. (1992) – The new society of organizations. Harvard Business Review
3
Conceptul de organizatie bazata pe cunoastere isi are originile in anii 1984-1988 si a inregistrat, de atunci, faze succesive de cristalizare. Astfel, Huber (1984) si-a pus in mod explicit probleme legate de natura si proiectarea organizatiilor ”post-industriale”, sesizand necesitatea unui model organizational propriu noului tip de societate ce ii succede celei industriale3. Cativa ani mai tarziu, ideea de organizatie bazata pe cunoastere se regaseste in cadrul a doua abordari care ii explica determinismul fie pornind de la factori tehnologici, fie de la factori organizationali, fiecare din ele propunand si solutii specifice de operationalizare. De pe pozitiile promotorilor tehnologiei informatice, Holsapple si Whinston (1987) definesc organizatia bazata pe cunoastere drept ”o colectivitate de lucratori cu munca de conceptie, interconectati printr-o infrastructura computerizata” ; autorii considera ca existenta unei asemenea organizatii, prevazuta cu statii de lucru locale, centre de suport, canale de comunicatii si colectii distribuite de cunostinte, necesita un demers explicit de proiectare si realizare, de natura unei informatizari avansate, cu aplicatii ale inteligentei artificiale4. De pe pozitiile celeilalte abordari, cea manageriala, Drucker (1988) trateaza firma bazata pe informatii ca reprezentand modelul organizational al secolului al XXI-lea si ii preconizeaza principalele caracteristici : componenta dominata de profesionisti, numarul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhica, asigurarea coordonarii prin mijloace de factura non-autoritara (standarde, norme, reguli de cooperare etc.)5. Diversificarea viziunilor asupra problematicii examinate a condus la un pluralism terminologic constand in utilizarea paralela de notiuni ca ”organizatie centrata pe memorie” (Le Moigne, 1990, p.94), ”firma intelectual-intensiva” (Nurmi, 1998), ”organizatie inteligenta” (Hendriks, 1998). Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a marcat producerea convergentei intre perspectiva tehnologica si cea manageriala, prin cuplare intre necesitatile organizatiilor si facilitatile solutiilor de asistare informatica6. Dupa 1995 apar primele rezultate semnificative in crearea si functionarea de organizatii bazate pe cunoastere. Acestor dezvoltari le corespunde, in plan meta-teoretic, noua paradigma constructivista a organizatiei bazate pe cunoastere, recunoscuta ca alternativa viabila la paradigma pozitivista traditionala a organizatiei bazate pe control si autoritate (Le Moigne, 1993). In tabelul 1 se prezinta cele doua perspective asupra demersului managerial, aferente paradigmelor supuse contrastarii.
Tabelul 1 Criterii de comparatie
Paradigma
3
Huber, G. (1984) : The nature and design of post-industrial organization. Management Science, 30(8) Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations. Information Society, 5(2), 77-90 5 Drucker, P. (1988) - The coming of the new organization. Harvard Business Review, 66(1) : 45-53 6 Scott, J. (1998) – Organizational knowledge and the Intranet. Decision Support Systems, 23(1) : 3-17 4
4
Organizatia bazata pe control si autoritate
Organizatia bazata pe cunoastere
Obiectul demersului
Resurse clasice, active tangibile, activitati programate
Sisteme si procese bazate prioritar pe active intangibile
Logica dominanta
Logica postului de lucru si a organizarii formale
Logica axata pe competentele organizationale ca surse de performanta
Orientarea in timp
Retrospectiva (control si evidenta)
Prospectiva (angajare in proiecte)
Natura demersului
Modul de practicare
Modul de concretizare
Preponderent ameliorativa, cu accent pe continuitate in sisteme existente Rutinier, impersonal ; centrare pe aspecte faptice Interventie corectoare de abateri ; comportamente reactive
Preponderent constructiva, cu accent pe conceperea si pilotarea schimbarilor Creativ, personalizat ; centrare pe aspecte conceptuale si strategice Interventie transformatoare bazata pe proiecte ; comportamente proactive
Problema de baza a epistemologiei, cea a validitatii si limitelor cunoasterii, devine o preocupare de actualitate nu numai in spatiul teoriei organizatiilor, ci si la scara organizatiilor concrete7; fiecare din ele isi elaboreaza si testeaza continuu reprezentarile despre mediul de afaceri, misiunea si competentele proprii, facandu-le inteligibile membrilor sai8. Tot in plan epistemologic, necesitatea intelegerii, in complexitatea lor, a organizatiilor bazate pe cunoastere a determinat si recurgerea la metafore dedicate. Exemplul reprezentativ prin excelenta este metafora “organizatiei-creier”9; aceasta reda esenta unei organizatii constiente de sine, capabila sa-si asume scopuri si sa le concretizeze in proiecte, sa-si dezvolte si sa-si utilizeze creativ tezaurul de cunoastere, afirmand, astfel, primatul conceptiei asupra actiunii.
I.3. De ce e nevoie de training in management bazat pe cunostinte In secolul 21, intram intr-o noua era in care mijloacele traditionale prin care se obtine avantaj competitiv, cum ar fi capitalul, pamantul, materiile prime si tehnologia nu mai 7
8 9
Von Krogh, G., Ross, J., Slocum, K. (1994) – An essay on corporate epistemology. Strategic Management Journal, 15 (summer special issue) : 53 – 71 Drucker, P. (1994) – The theory of business. Harvard Business Review, 72(5) : 95-104 Harari, O. (1994) – The brain-based organization. Management Review, 83(6) : 57-60
5
reprezinta singurii factori de succes pentru o intreprindere sau pentru o organizatie. Dimpotriva, in societatea bazata pe cunostinte, succesul companiilor depinde decisiv de abilitatea acestora de a valorifica cea mai pretioasa resursa, cunostintele organizationale. Factorii de succes se schimba rapid, modificand in mod continuu mediul de afaceri si solicitand flexibilitate si adaptabilitate din partea organizatiilor pentru integrarea si implementarea noilor cunostinte. Daca in trecut, factorii de succes erau reprezentati de productivitate, eficienta si managementul calitatii, ei au fost inlocuiti in prezent de creativitate, inovare si cunostinte. De aceea, valorificarea optima a cunostintelor reprezinta noul camp de batalie si noua provocare pentru toate firmele, indiferent de marime si domeniu de activitate. Intreprinderile nu trebuie doar sa dezvolte si sa extinda cunostintele angajatilor, trebuie sa foloseasca mecanisme si proceduri pentru a transforma cunostintele individuale in active. Folosirea continua a cunostintelor nu diminueaza valoarea acestora, cum este cazul altor mijloace de productie. Dimpotriva, cu cat folosim mai des cunostintele, cu atat le dezvoltam si le creste valoarea. Cunostintele sunt achizitionate si dezvoltate in mod gradual, pe masura ce angajatii dobandesc experienta in firma, dar se pot pierde extrem de usor, prin plecarea angajatilor din firma. De aceea, este extrem de important ca organizatiile sau intreprinderile moderne sa dezvolte mecanisme logice si metodice pentru managementul bazat pe cunostinte, pentru a sistematiza activele de cunostinte si informatii si pentru a combina in mod optim cunostintele existente in vederea cresterii performantelor firmei. De asemenea, firmele trebuie sa gaseasca metode pentru dezvoltarea si diseminarea cunostintelor existente. Desi managementul bazat pe cunostinte este acceptat pe scara larga de cercetatori si este folosit de marile firme de consultanta, acesta lipseste in sistemele de training vocational si in metodologiile existente la nivel european. Acesta este principalul obiectiv al proiectului TRAINMOR-KNOWMORE: sa dezvolte un manual de training (cu metodologiile aferente) in domeniul managementului organizational bazat pe cunostinte, cu scopul de a ajuta IMM-urile din Europa sa inteleaga ce este managementul bazat pe cunostinte, care sunt metodologiile specifice, ce resurse sunt necesare pentru implementarea sa si care sunt cele mai bune practici in domeniu10.
II.
Caracteristici ale organizatiilor bazate pe cunoastere II.1. Cunostinte/cunoastere. Definire si tipologie
Am ajuns intr- un moment istoric in care din aproape orice loc se poate accede un volum imens de informatii pe care nici o fiinta umana sau grup de oameni nu ar fi capabili sa le retina. Dar, numai informatiile nu sunt suficiente. De exemplu, pentru a putea dispune de datele furnizate prin Internet, nu este suficient sa fii conectat la Internet, ci trebuie sa si stii sa folosesti computerul, deci sa posezi anumite cunostinte. Caracteristica societatii cunoasterii nu este faptul ca se dispune de mari cantitati de informatii, ci ca in cadrul ei trebuie intotdeauna sa se cunoasca mai mult. Iar capacitatea de a ajunge sa se cunoasca mai mult face apel la subiectul cunoasterii, la fiinta umana. 10
http://www.trainmor-knowmore.eu/63F0CB5E.ro.aspx
6
Asadar informatia este ceva extern, care se pune la dispozitia noastra. Cunostinta in schimb, este o dezvoltare interna, un avans facut noua insine, o imbogatire a existentei noastre practice, o potenta a capacitatii noastre operative. Informatia are valoare doar pentru cel care stie ce sa faca cu ea: unde sa o caute, cum sa o aleaga, sa aprecieze informatia pe care a obtinut-o, si, in cele din urma cum sa o utilizeze. Daca ar fi sa definim cunostintele, ar trebui sa privim in urma pentru a vedea de unde pornesc ele. Urmand scara evolutiei, mai intai apar datele, apoi informatia, iar cunostintele sunt pe o treapta superioara celor precedente. Se constata ca in literatura de specialitate exista o multime de opinii diferite in privinta definirii celor trei concepte: date, informatii si cunostinte. Vom incerca sa le sintetizam si sa le alegem pe acelea care in opinia noastra sunt cele mai corecte privitor la conceptele cu care operam in acest paragraf. Vom incepe in mod firesc cu definitiile de dictionar, urmand a introduce nuante si sensuri date de diversi autori. Conform Collins Concise Dictionary11: • Datele reprezinta "o serie de observatii, masuratori sau fapte". • Informatiile sunt definite ca reprezentand "actul de informare sau conditia de a fi informat." • Cunostintele sunt "fapte sau experi-ente cunoscute de o persoana sau un grup de persoane; cunoasterea sau intelegerea acumulate(castigate) prin experienta sau invatare". Daca urmarim conexiunile dintre cele trei, informatiile ar fi „un ansamblu de date care au fost organizate intr-o anumita structura, au fost incadrate intr-un context si li s-a dat un anumit sens sau inteles”12, iar cunostinta este „o informatie codificata suplimentar”. Avand in vedere ideea de management al cunostintelor aceasta notiune este mult mai larga decat cea de informatie, data sau capital intelectual. Nonaka si Takeuchi vorbeau despre o spirala care urca de la nivelul individual si cuprinde mai departe nivelele de grup, organizational si interorganizational13. Datele, informatiile si cunostintele se refera la aceleasi lucruri, dar definitiile se schimba pe masura ce ele devin mai insemnate, mai valoroase, iar noi invatam cum sa le manipulam. Avand in vedere cele expuse anterior, in figura nr. 1 incercam o reprezentare a notiunilor in care sa evidentiem depen-dentele si elementele care le diferentiaza, modul in care ele evolueaza de la simplu la complex14.
Figura 1 11
*** – Collins Concise Dictionary, Australian Edition, 3rd Edition, Harper Collins, Sydney Australia, 1995 Glazer, R. – Marketing in an Informa-tion Intensive Environment: Strategic Im-plications of Knowledge as an Asset, Journal of Marketing, nr. 55, octombrie, 1991 13 www.km- forum.org 14 Revista Informatica Economica, nr. 2 (18)/2001 12
7
Datele se afla la baza piramidei. Ele sunt scoase dintr-un anumit context si nu au sens luate ca atare. Atunci cand se pot incadra intr-un anumit context sau li se poate da un anumit sens, datele devin informatii. Informatiile reprezinta sectiunea imediat urmatoare a piramidei, sectiune care evident este mai redusa decat cea de la baza. Explicatia consta in faptul ca informatiile sunt date care devin utile, adica datele pe care le putem folosi intr-un mod util. Cunostintele se situeaza la un nivel mai inalt al piramidei. Informatiile devin cunostinte atunci cand cel care le foloseste este capabil de a intelege modelele care exista in informatii pentru a le putea folosi imediat sau de a le aplica in viitor. E vorba de fapt de a intelege cum lucreaza infor-matiile si cum pot fi ele folosite cu succes. Stan Davis si Jim Botkin15 spuneau ca de fapt, esenta cunoasterii ar fi „abilitatea de a invata de la cei invatati”. Dupa unii autori1617 se mai poate adauga inca un concept deasupra cunostintelor, care ar fi stadiul suprem in evolutia acestor concepte–varful piramidei. Este vorba de conceptul de intelepciune (wisdom). Legat de cele expuse anterior si de reprezentarea din figura 1, ar fi de remarcat urmatoarele observatii facute de Neil Fleming18: O colectie de date nu reprezinta infor-matii; O colectie de informatii nu reprezinta cunostinte; O colectie de cunostinte nu inseamna intelepciune; O colectie de judecati nu reprezinta adevarul. Ideea este ca informatiile, cunostintele si judecatile sunt mai mult decat simple colectii; intregul reprezinta mai mult decat suma partilor componente si are o sinergie proprie. In concluzie, pot fi facute urmatoarele asocieri: Informatiile se refera la descriere, definire sau perspectiva (ce, cine, cand, unde ); Cunostintele includ strategii, practici, metode sau abordari (cum); Intelepciunea cuprinde principii, judecati, morale sau arhetipuri (de ce).
II.2. Managementul cunoasterii. Viziuni si interpretari Sveiby mentioneaza ca atat printre „vanzatorii” de management al cunoasterii (cercetatori si consultanti), cat si printre cei ce-l folosesc (firmele in general, cei ce il pun in aplicare) par sa existe doua „curente” si doua nivele: „curentul” managementul cunoasterii = managementul informatiilor; raspandit in general printre cei care au o pregatire in domeniul computerelor, informaticii (pentru ei cunostinta = obiect care poate fi identificat si cu care se lucreaza in sisteme informatice) „curentul” managementul cunoasterii = managementul oamenilor; raspandit in general printre cei care au o pregatire in domeniul filosofiei, psihologiei, sociologiei sau afacerilor/managementului. Ei sunt principalii implicati in evaluarea, schimbarea si imbunatatirea abilitatilor umane individuale sau/si comportament. Ei sunt in general implicati in invatarea si managerizarea acestor competente la nivel individual - cum sunt psihologii, sau la nivel de organizatie - cum sunt filosofii, sociologii sau teoreticienii in domeniul 15
*** – Harvard Business Review, sept.-oct. 1994 Gene Bellinger – Knowledge Mana-gement – Emerging Perspectives (www. outsights.com/system/kmgmt/kmgmt.htm) 17 *** – Data, Information, Knowledge, & Wisdom, (http://igsrnt1.er.usgs.gov/gils/ pattern.html) 18 Fleming, Neil – Coping with a Revo-lution: Will the Internet Change Lear-ning?, Lincoln University, Canterbury, New Zealand, 1996 (http://www.lincoln. ac.nz/educ/learning.htm) 16
8
organizatiilor19. Malhotra (Malhotra, 1997) da managementului cunoasterii urmatoare definitie: „Managementul cunoasterii furnizeaza elementele necesare in rezolvarea problemelor critice legate de adaptarea organizatiei, supravietuire si competenta pentru a face fata schimbarilor care au loc in mediu. El cuprinde in esenta procesele organizationale care cauta o combinatie sinergistica intre date, capacitatea de procesare a informatiei pe care o au tehnologiile informatice si capacitatea oamenilor de a crea si inova.”
II.3. Aspecte fenomenologice Indiferent de tehnologiile informationale mai mult sau mai putin sofisticate pe care le folosesc, organizatiile - ca sisteme socio-umane complexe - au fost si sunt intotdeauna conditionate de cunoastere, cel putin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor ; acestia constientizeaza, intr-o masura mai mare sau mai mica, relatiile dintre scopuri, mijloace si rezultate, precum si pe cele dintre organizatie si ambiantul ei, comunica pentru a putea interactiona coordonat si isi elaboreaza propriul comportament raportat la norme si valori comune. Specifice societatii informationale sunt, insa, acele organizatii care se bazeaza pe cunoastere intr-un sens mai profund si extins la scara colectiva a comportamentului grupurilor si ansamblului organizatiei. Intr-un asemenea cadru, intemeierea pe cunoastere devine sistematica si se institutionalizeaza sub urmatoarele aspecte : - fondul de cunostinte este inteles drept principala resursa a organizatiei, decisiva pentru performanta ei strategica globala ; - procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci si determinante pentru functionarea organizatiei in directia atingerii obiectivelor ei ; - organizatia structureaza, pentru actorii individuali si colectivi, solicitari, roluri si responsablitati noi privitoare la gestionarea cunoasterii si a proceselor legate de ea ; - cultura organizationala instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competenta, invatare, comunicare ; - aspectele referitoare la cunoastere capata un rol esential in afirmarea identitatii organizatiei, in asigurarea integritatii si coerentei acesteia in termeni de structura, strategie si actiune. Admitand ca organizatiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt structurate si, respectiv, cum functioneaza spre a-si atinge obiectivele20, devine posibila identificarea de caracteristici ale organizatiilor bazate pe cunoastere prin incadrarea lor in tipologii asociate fiecaruia din cele doua criterii ; primul se regaseste in succesiunea modelelor de configuratii organizationale (figura 2), iar cel de-al doilea - in succesiunea generatiilor de practici manageriale (tabelul 2).
19
20
Revista Informatica Economica, nr. 2 (18)/2001
Tsoukas, H. (1996) – The firm as a distributed knowledge system – a constructionist approach. Strategic Management Journal, 17 (winter special issue) : 11-25
9
Figura 2
Succesiunea modelelor de configuratii organizationale
Sursa: Palmer, J. (1998) – The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307
10
Tabelul 2
Succesiunea generatiilor de practici manageriale Generatia I Atribute ale organizatiei
Generatia II
Generatia III
Generatia IV
Generatia V
Orientare catre Orientare catre tehnologie
Orientare catre organizare
Orientare catre clientela
Orientare catre cunoastere
proiecte Strategia
Eforturi disparate de cercetare– dezvoltare
Concentrata pe activitatea de baza
Integrarea intre tehnologie si activitatea de baza
Coordonare cu clientii in cercetare-dezvoltare
Sisteme de inovare interactiva
Fortele schimbarii
Imprevizibile
Interdependentele intraorganizationale
Efort sistematic de cercetare – dezvoltare
Schimbare generalizata, rapida, discontinua
Dinamica de tip ″caleidoscopic″
Raportul intre Cercetarea – dezvoltarea ca activitate auxiliara (de suport)
Co-participarea la cheltuieli
Structura
Ierarhie orientata functional
Matriceala
Coordonare distribuita
Comunitati profesionale
Retele de tip simbiotic
Personalul
Raporturi concurentiale
Cooperare proactiva
Colaborare structurata
Accent pe valori si potentiale
Profesionisti care se autoconduc
Bazata pe relatii intre proiecte
Cercetare–dezvoltare axata pe activitatea de baza
Circuite de reactie ; informare sustinuta
Fluxuri de cunostinte din/spre exterior
Bazata pe informatii
Informatica – forta competitiva
Procesoare
Bazata pe date
Performanta
Comunicare Functionarea
Tehnologia
interna ″anemica″ Embrionara
Echilibrul risc-beneficiu
productivitate si investitiile pentru informatizare
Sursa : www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm
11
Capacitatea intelectuala si impactul ei
inteligente de cunostinte
Tipologia de modele organizationale prezentata arata ca acestea au evoluat in directia unei cresteri a gradului lor de intemeiere pe cunoastere, inteleasa si ca o tendinta de umanizare progresiva21, convergenta cu orientarea antropocentrica a sistemelor informatice22. Cat timp aceasta evolutie s-a inspirat din paradigma organizatiei bazate pe control si autoritate, ea a putut fi sustinuta prin reproiectari ameliorative ale configuratiilor de tip ierarhic, specifice capitalismului industrial, culminand cu forma de organizare matriceala. La sfarsitul secolului al XX-lea, pe fondul consacrarii schimbarii de paradigma in teoria organizatiilor, devin, insa, clare atat limitele ierarhiei, cat si pertinenta alternativei reprezentate de organizatia bazata pe cunoastere. In locul unei structuri piramidale rigide si susceptibile de comportamente predictibile, omniprezenta pana atunci, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, in general de tip retea ; comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor sunt de factura antreprenoriala, dar ele pot intruni atributele profesionismului managerial, chiar daca piramida ierarhica pare a se fi inversat. Pentru a face mai clare distinctiile sugerate mai sus, in figura 3 si tabelul 3 se prezinta, sub forma diagramelor de structura si, respectiv, a unei grile de comparatie, principalele atribute ale modelului organizatiei ierarhice si ale alternativei non-ierarhice, ilustrata prin alte doua modele : organizatia anarhica si cea centrata pe memorie.
Figura 3 21
Palmer, J. (1998) – The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307 Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligentă a activităţii manageriale. In “Sistemul informaţional managerial al organizaţiei” (O. Nicolescu – coord.), Editura Economică, Bucureşti : 237-254
22
12
Modele organizationale : ierarhia si alternativele non-ierarhice
Configuratia ierarhica (modelul H)
M
Configratia anarhica (modelul A)
Configuratia centrata pe memorie (modelul M)
Sursa : Le Moigne, J.L. (1990) – La modélisation des systèmes complexes, Dunod, Paris, p.94
13
Tabelul 3 Grila de comparatie a modelelor organizationale
Atribute
Tipul dominant de relatie organizationala
Organizatia ierarhica (H)
Organizatia anarhica (A)
Verticala (subordonare)
Orizontala (interactiune intre omologi)
Modul dominant de coordonare interna
Tranzactional
Directiv
Reactii Efectul stimulilor proveniti din mediu
Gradul de autonomie a actorilor organizationali
impuse de la varful piramidei ierarhice
Reactii ad-hoc ale actorilor
Organizatia centrata pe memorie (M)
Colaborare multilaterala
Comunitati de practica profesionala Autoorganizare sistemica bazata pe invatare
Redus la optiuni de
Ridicat, cu efect entropic pentru
nivel tactic/ operational
sistem
Reactiv
Oportunist
Ridicat, cu efect de auto-dezvoltare
Comportamentul tipic al actorilor organizationali
Proactiv
Bazata pe
Sinergia sistemului organizational
Bazata pe reguli formale ; siguranta in functionare rigid limitata
interese conjunctural convergente ; siguranta in functionare minima
14
Bazata pe scopuri comune ; siguranta in functionare ridicata
Corespunzator criteriului functional, practicile manageriale din organizatiile bazate pe cunoastere sunt cele din generatia a V-a. A devenit evident ca, date fiind natura si configuratia lor specifice, ireductibile la forme anterioare, organizatiile bazate pe cunoastere nu mai pot fi conduse aplicand principiile si metodele valabile in era industriala23. Managerii nu mai pot, pur si simplu, sa continue a face ceea ce stiau si obisnuiau sa faca in mediul ierarhiilor, iar pentru ceea ce ar trebui sa faca au nevoie de competente noi ; cunoasterea, ca resursa si ca proces organizational, necesita un tip de interventie manageriala dedicat, ce se impune oficializat si profesionalizat, excelenta ramanand, insa, rezervata celor ce il practica din vocatie.
II.4. Managementul cunoasterii organizationale
Managementul cunoasterii poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare si facilitare a angajarii membrilor organizatiei in dezvoltarea si utilizarea capacitatilor lor cognitive, prin valorizarea, subordonata obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informatii, experientei si abilitatilor fiecaruia dintre ei24. In mediul organizational, cunostintele provin din informatii transformate de cei ce le detin in capacitate de actiune eficienta, prin asimilare si intelegere integratoare, urmate de operationalizare in contexte date25. Pe baza cercetarilor lui Nonaka si Takeuchi vizand elaborarea unei tipologii a formelor de cunoastere organizationala, in literatura domeniului s-a propus preluarea unei distinctii sesizate initial de epistemologul Polanyi : cea intre cunoasterea explicita (articulata), care este formalizabila, accesibila si comunicabila, pe de-o parte, si cunoasterea implicita (tacita), care este subtila, profund personalizata, neformalizata si difuz prezenta in contextul organizational. Unele atribute suplimentare, propuse de Hedlund (1994), sunt redate in tabelul 4.
Tabelul 4
23
Barañano, A.M. (2001) – What do managers know and what do they need to know ? European Journal of Business Education, 10 (1), 1-28 24 Uit Beijerse, R. P. (1999) - Questions in knowledge management : defining and conceptualising a phenomenon. Journal of Knowledge Management, 3(2), 94-109 25 Murray, Ph. (f.a.) – Core concepts in knowledge management, (www.ktic.com/topic6/13_term2)
15
Tipologia formelor cunoasterii organizationale Forme de cunoastere organizationala Cunoastere articulata (explicita)
Niveluri de manifestare a comportamentului organizational Individ - calificari profesionale - memorii permanente
Cunoastere implicita (tacita)
- experiente personale
Grup - proiecte - reguli de cooperare
- reprezentari comune - harti cognitive
- dimensiunea informala a functionarii
Organizatie - structura organizationala - norme si proceduri de lucru - colectii de informatii si cunostinte - valori ale culturii organizationale - ”spiritul de corp”
organizatiei
In functionarea lor, organizatiile isi construiesc reprezentari despre propria lor stare de cunoastere ; ele se confrunta cu provocarea de a gasi modalitati de valorificare a ceea ce stiu, dar si cu constatarea paradoxala ca nu sunt intrutotul constiente de ceea ce stiu, si nici de ceea ce nu stiu. In acest sens, este considerata antologica afirmatia facuta de fostul director general executiv al companiei Hewlett-Packard, Lewis Platt : ”Daca firma Hewlett-Packard ar fi constienta de ceea ce stie, am putea deveni de trei ori mai profitabili”26. Asemenea decalaje de cunoastere, care se regasesc atat in cazul subiectilor individuali, cat si al celor colectivi (grupuri, ansamblul organizatiei), pot fi incadrate tipologic conform tabelului 527.
Tabelul 5
26
Sieloff, Ch.G. (1999) - "If only HP knew what HP knows": the roots of knowledge management at HewlettPackard, Journal of Knowledge Management, 3(1) : 47-53 27 Stewart, Th.A. (1998) – ”Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations”, Nicholas Brealey Publishing, London
16
Matricea decalajelor de cunoastere organizationala
Subiectul stie
Subiectul nu stie
Subiectul stie
Subiectul nu stie
Cunoastere de care subiectul stie ca dispune
Cunoastere de care subiectul stie ca nu dispune
(cunoastere explicita)
(decalaje cunoascute)
Cunoastere de care subiectul nu stie ca dispune
Cunoastere de care subiectul nu stie ca nu dispune
(cunoastere implicita)
(decalaje ignorate)
Intemeierea pe cunoastere face ca in comportamentul unei organizatii sa fie prezente si active noi mize strategice specifice, care o determina : - sa-si reprezinte integrator si transparent acumularile de cunoastere explicita si implicita existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale ; - sa-si extinda continuu baza de cunostinte prin stimularea proceselor de invatare si inovare organizationala si prin capitalizarea rezultatelor acestora ; - sa-si dezvolte capacitatea de a transforma inteligent si oportun cunoasterea disponibila in actiuni de succes ; - sa constientizeze si sa gestioneze propria ignoranta28. Procesului de capitalizare a activelor intelectuale i se asociaza conceptul de baza de cunostinte, folosit aici intr-o acceptiune extinsa fata de cea din informatica29. Pentru organizatii, baza de cunostinte se refera integrator atat la dimensiunea personalizata a cunoasterii, prezenta la purtatori umani (indivizi si grupuri), cat si la dimensiunea ei artificiala, prezenta in sistemele informatice inteligente30. Structura conceptuala a bazei de cunostinte a organizatiei este redata schematic in figura 4.
Figura 4
28
Zack, M. (1999) - Managing organizational ignorance, Knowledge Directions, 1 (summer issue) : 36-49 Le Moigne, J.L. (1993): Sur l'ingénierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche 93-02, GRASCE, Université d’Aix-Marseille III, Aix-en-Provence 30 Dutta, S. (1997) - Strategies for implementing knowledge-based systems. IEEE Transactions in Engineering Management, 44(1) : 79-90 29
17
Modelul conceptual al bazei de cunostinte a organizatiei
CUNOSTINTE APLICATIVE
ACTIUNE
BAZA DE FAPTE Sisteme informationale, baze de date ale intreprinderii
BAZA DE REGULI Cunostinte aplicative, euristici, proceduri programabile
CUNOSTINTE
Cunoasterea comuna INTERFETE DE INTERACTIUNE SI MOTOARE DE INFERENTA Sursa : Le Moigne, J.L. (1993) - Sur l'ingénierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche 9302, GRASCE, Université d’Aix-Marseille III, Aix-en-Provence
Astfel conceputa, baza de cunostinte prezinta atributele unei memorii organizationale extinse, menita sa sustina cognitiv proiecte autonome specifice si sa beneficieze cumulativ de rezultatele lor. Mizele strategice enuntate mai sus angajeaza actorii organizationali in comportamente articulate sinergic, si anume de co-elaborare (generare interactiva de cunostinte noi), co-invatare (validare reciproca a noilor achizitii cognitive), co-gestiune a cunoasterii capitalizate. Ele se refera la cunoasterea organizationala ca resursa, dar si ca proces, antrenand situarea actorilor care le anima intr-un cadru comunitar ; relatiile dominante aici sunt cele orizontale (non-ierarhice), de tipul interactiunii intre omologi, rezultand, astfel, efecte sistemice de co-evolutie a lor in plan cognitiv. Intemeierea pe cunoastere are si o dimensiune inter-organizationala (Hedlund, 1994) ; in societatea contemporana este tipic ca organizatiile sa se repereze si evalueze reciproc prin veghea mediului lor ambiant, sa urmareasca liderii de domeniu, sa invete unele de la altele, sa recurga la imitare, sa se confrunte intre ele ori sa se alieze in scopuri de crearee si utilizare a noilor idei (Romer, 1998). In asemenea conditii, mediul extra-organizational devine mai bogat in cunoastere, ceea ce da nastere, pentru organizatii, la o gama extinsa de alternative posibile de dezvoltare si de
18
invatare din surse externe, dar si la etaloane de performanta exigente si in continua evolutie pe masura avansului cunoasterii.
II.5. Implicatii
Organizatiile bazate pe cunoastere pun in evidenta nu numai o fenomenologie noua, ci induc si o viziune diferita cu privire la modul de a concepe si practica managementul. In raport cu specificul configuratiilor organizationale non-ierarhice apar tipuri noi de actori si roluri, iar tipologia practicilor manageriale se schimba radical. Astfel, s-a constatat ca activitatile legate de producerea cunoasterii (inovare), diseminarea ei (comunicare) sau achizitia acesteia (invatare) nu se preteaza nici la o dirijare autoritara, si nici la un control ierarhic strict si exhaustiv ; caracterul lor subtil face ca distinctia dintre latura formala si cea informala sa se estompeze, iar controlul oficial exterior, devenit inoperant, cedeaza locul auto-controlului31. Separarea dintre conducere si executie devine, astfel, irelevanta ; actul managerial se concentreaza pe probleme de elaborare de viziune strategica si de facilitare a actiunii coordonate a unor actori competenti si cooperanti, care se auto-responsabilizeaza, inclusiv sub aspect decizional. Managerul devine mai mult un purtator de responsabilitate conceptuala (proiectare de ”arhitecturi” de sisteme si procese, validare de solutii, ratificare de propuneri) decat de putere administrativa ; gama rolurilor lui se imbogateste cu cele de facilitator, mentor, moderator sau promotor. Exercitarea unor asemenea roluri necesita inzestrarea actorilor implicati cu tipuri adecvate de abilitati manageriale, in special de conceptie strategica, relationare interpersonala, conducere de proiecte si gestionare a schimbarilor. In plus, specificul organizatiilor studiate face sa apara si roluri manageriale fara precedent in mediul ierarhiilor, cum sunt cele de director pentru probleme de cunoastere (”chief knowledge officer”) sau de informatie (”chief information officer”), responsabili de proiecte de dezvoltare a competentelor, de invatare organizationala etc. Prin natura lor, organizatiile bazate pe cunoastere presupun gestionarea competentelor colective in calitate de surse de viabilitate sistemica32. In termenii cei mai generali, competentele desemneaza ceea ce o organizatie stie si este capabila sa faca, in raport cu obiective proprii si cu conditii de mediu determinate, pe baza abilitatilor individuale ale membrilor lor, articulate sistemic si mobilizate strategic.
III. Contextul international 31
Dragomirescu, H. (1995) - Memorisation processes in hierarchical organisations: a systems perspective versus the bureaucracy pattern. In ”Critical Issues in Systems Theory and Practice” (Keith Ellis et al. - eds), Plenum Press, New York and London : 233-238 32 Hendriks, P.H.J. (1999) – Do smarter systems make for smarter organizations ? Decision Support Systems, 27 : 197-211
19
Intemeierea pe cunoastere a activitatii organizatiilor si a actorilor din cadrul lor face ca, in domeniile asociate acestei evolutii (managementul cunoasterii, invatarea organizationala, sistemele inteligente), delimitarea dintre latura teoretica si cea aplicativa sa ramana pur conventionala. Noile elaborari de concepte si solutii, investite dintru inceput cu vocatie operationala, sunt integrate in proiecte, se expun transparent unei validari comunitare, inclusiv la scara internationala, si se transforma in realitate sub forma de modele, instrumente si practici organizationale ; dinamica lor novatoare atesta ca, inainte de toate, cunoasterea inseamna originalitate in diversitate. Viziunea americana si vest-europeana, formata in medii organizationale cu valori preponderent individualiste, situeaza pe prim plan diseminarea si utilizarea cunoasterii ; in contrast, viziunea japoneza se concentreaza pe producerea cunoasterii, diseminarea ei fiind implicita intr-un mediu centrat traditional pe valorile grupului. Pradoxal, in abordarea occidentala, aplatizarea piramidei ierarhice este considerata o solutie necesara pentru intemeierea organizatiilor pe cunoastere, in timp ce, in cea japoneza, acelasi scop continua sa fie servit, in mod redutabil, de ierarhii inalte. Intr-un asemenea context, desi universitatile - in special cele europene, americane, japoneze sau australiene - s-au afirmat deosebit de activ, ele nu pot revendica, pentru acest domeniu, prioritatea absoluta ce le revenea traditional in promovarea unor noi generatii de idei. O serie de companii, nu neaparat de mari dimensiuni, plasate in spatii economice si culturale dintre cele mai diferite, au transformat activitatea lor curenta in mediu de cercetare, dar si de invatare, dupa cum sugereaza noile concepte de ”centru de cunoastere” (”knowledge center”) sau ”universitate de firma” (”corporate university”). Realizari semnificative, mai ales pe linia noilor solutii de management al cunoasterii, s-au obtinut nu numai in firme producatoare de bunuri intelectuale (birouri de consultanta, laboratoare de cercetare), ci si de bunuri intelectual-intensive (de exemplu, produse electronice sau farmaceutice). Printre cele mai convingatoare exemple pot fi citate cele ale companiilor Ernst & Young, Skandia, Microsoft sau Bucknan Laboratories33, Ericsson34 ; acestora li se adauga cele din categoria institutiilor publice, cum este cazul autoritatilor guvernamentale din tarile scandinave, care practica sistemul economiei negociate, bazata pe valorile consensului social si profesionismului. Ca regula generala, promovarea acestor dezvoltari se conformeaza principiilor societatii cunoasterii, prin aplicarea selectiva a regimului de bun intelectual public (cu acces gratuit), devenit continut informational pentru comunitati virtuale :
33
Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) - Successful knowledge management projects. Sloan Management Review, 39(2) : 43-57 34 Hellström, T. (2000) - Knowledge and competence management at Ericsson: decentralization and organizational fit. Journal of Knowledge Management, 4(2), 99-110
20
- disponibilitatea noilor concepte si solutii pe portaluri sau situri Internet dedicate, cu arhive de publicatii virtuale si biblioteci de programe informatice in versiuni demonstrative sau experimentale ; - intretinerea de dictionare virtuale cu rol de unificare a limbajului specific domeniului (de exemplu, www.bus.utexas.edu/kman) ; - crearea de forumuri (de exemplu, www.km-forum.org), liste de discutii pe Internet si pagini personale ale participantilor implicati in dezvoltarea domeniului ; - acreditarea de programe educationale (inclusiv virtuale) de dezvoltare a competentelor de management al cunoasterii (de exemplu, The Knowledge Management Professional Society www.kmpro.org) ; - initierea de parteneriate si proiecte internationale pentru concertarea actiunilor diferitelor centre din lume cu preocupari in domeniul managementului cunoasterii, inovarii si invatarii organizationale ; de exemplu proiectul european MACIS (www.hellasnet.gr/macis) isi propune studierea impactului societatii informationale asupra organizatiilor si reproiectarea adecvata a continutului disciplinelor din invatamantul superior de management. La nivelul Uniunii Europene, majoritatea initiativelor relevante sunt subsumate devizei ”Europa inovatiei”, adresata prioritar tandemului universitati-firme ; Comisia Europeana asuma fie calitatea de organizator pentru manifestari cum este conferinta-expozitie ”KM Europe” (www.kmeurope.com), aflata la a doua editie anuala, fie pe cea de observator si evaluator de rezultate si tendinte inregistrate in spatiul european, care sunt facute publice. Se poate constata ca actiunea forurilor europene acorda prioritate rolului tehnologiei informatiei si comunicatiilor in asistarea inteligenta a activitatilor de invatare, inovare si management al cunoasterii, sustinand adoptarea extinsa a celor mai bune practici, cu o atentie speciala acordata categoriei intreprinderilor mici si mijlocii. Se remarca, de asemenea, initiativa Bancii Mondiale de a asuma functii de ”banca a cunoasterii” in scopuri de dezvoltare economica35. In planul actiunilor non-guvernamentale predomina initiativele de tip asociativ, concretizate in crearea de organizatii deschise participarii individuale si institutionale, cum sunt, de exemplu, European Consortium for the Learning Organization36, Federation for Enterprise Knowledge Development37, Global Knowledge Economics Council38 etc. Dinamica mondiala rapida a ideilor referitoare la organizatia bazata pe cunoastere, desi benefica sub aspectul aplicatiilor posibile, este, totusi, considerata de o abundenta si diversitate aproape derutante, iar necesara lor sistematizare se lasa inca asteptata39.
35
Stiglitz J. (1999) - Public Policy for a Knowledge Economy. Remarks at the Department for Trade and Industry and Center for Economic Policy Research, London, U.K., January 27, 1999 (www.worldbank.org/html/extdr/extme/jssp012799a) 36 www.eclo.org 37 www.fend.es 38 www.gkec.org 39 Hendriks, P.H.J. (1999) – Do smarter systems make for smarter organizations ? Decision Support Systems, 27 : 197-211
21
IV. Operationalizarea conceptului. Perspective in contextul romanesc IV.1. Interventia transformatoare : orientari si instrumente Din perspectiva operationalizarii organizatiei bazate pe cunoastere, complexitatea constituie caracteristica esentiala si inerenta oricarui avans pe traseul ”concept - proiect – sistem in functiune” ; anvergura scopului urmarit, diversitatea factorilor ce intervin in realizarea lui, multitudinea problemelor de optiune implicate fac ca unul din riscurile majore sa rezide in supralicitarea coordonatei tehnologice, in detrimentul celor educationale, culturale si manageriale. In realitate, un asemenea proiect nu este unul de informatizare in sens strict, ci unul de pilotare strategica a procesului de maturizare organizationala ; angajarea actorilor in acest proces poate fi obtinuta numai prin crearea unui cadru organizational permisiv si transparent, recurgerea la stimulente si la sisteme de valori adecvate, favorizarea invatarii si diseminarii active a cunostintelor. In organizatiile existente, vectorul transformator principal este promovarea, pe principiul incubarii locale sau al evolutiei generalizate, a practicilor caracteristice societatii cunoasterii ; solutia complementara este crearea de organizatii noi, special concepute in acord cu valentele acestui tip de societate. Interventia se cere sustinuta in mod coerent pe mai multe planuri : 1. Planul educational : dezvoltarea, la membrii organizatiei, de competente de conceptie, de lucru in regim informatizat, precum si de gestionare inteligenta a activelor intangibile, conform specificului lor ireductibil la cel al clasicelor active tangibile ; - profesionalizarea de roluri individuale legate de functionarea bazata pe cunoastere a organizatiilor (producatori de continuturi si tehnologii digitale, administratori de platforme de lucru virtuale, ingineri de cunostinte, formatori de competente etc). -
2. Planul culturii organizationale : asumarea, de catre membrii organizatiei, a unei etici a legitimitatii responsabile in raporturile si actiunile lor referitoare la cunoastere ; o asemenea etica se opune, principial, exclusivismului individualist si este deschisa interactivitatii parteneriale ; la scara unor asemenea organizatii, ca si a ansamblului societatii cunoasterii, civilizatia se va revela ca abilitate si disponibilitate a membrilor lor de a conlucra in mod transparent si echitabil ; - centrarea comportamentelor individuale si colective pe valorile spiritului de comunitate a profesionistilor, ale recunoasterii dreptului la identitate intelectuala si primatului pertinentei conceptuale ca sursa de influenta in organizatie. -
3. Planul interventiei manageriale : asimilarea si extinderea practicilor manageriale de generatie avansata, inclusiv a celor specifice managementului cunoasterii ; -
22
adoptarea, de catre factorii de conducere, a stilului de interventie non-directiv, orientat catre facilitarea si articularea actiunii profesionistilor. -
4. Planul metodelor de lucru si instrumentelor : sustinerea producerii de cunoastere in organizatii, prin : angajarea unui efort proriu de cercetare-dezvoltare acordarea de timp de reflectie individuala reuniuni de creativitate, grupuri si ateliere de lucru retele Intranet camere electronice de deliberare cu facilitati de asistare a grupurilor sisteme inteligente de gestiune a cunoasterii si competentelor acces extins la baze de date si de cunostinte proprii sau externe veghe tehnologica si concurentiala, reperarea celor mai bune practici in interiorul si in afara organizatiei cartografierea cunoasterii organizationale stimularea crearii de echipe tematice pe principiul centrelor de competenta apelul la experti si consultanti externi cutii postale virtuale pentru propuneri si idei noi centre-suport de expertiza si asistenta - favorizarea procesului de invatare organizationala, prin : reuniuni de diseminare a ideilor noi facilitarea invatarii din experienta pe posturile de lucru adoptarea sistemului de tutorat intelectual (”mentoring”) pentru transferul de cunoastere interpersonal sau intre subdiviziunile organizatiei monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesionala a personalului si planificarea carierelor bilanturi periodice de competente stagii de perfectionare profesionala a personalului, detasari temporare in scop formativ - dezvoltarea organizatiei ca o comunitate profesionala, prin : exercitarea interactiva a conducerii, in contact direct cu personalul transparenta standardelor, regulilor si procedurilor organizarea lucrului pe proiecte folosirea de manuale de recomandari si proceduri incurajarea auto-responsabilizarii profesionale capitalizarea cunoasterii in arhive de proiecte favorizarea crearii de retele de comunicare profesionala intre membrii organizatiei, precum si cu partenerii acesteia. Enumerarea de mai sus arata ca in prezent se dispune de o gama de solutii tehnologice si manageriale suficienta pentru a face posibila operationalizarea conceptului de organizatie bazata pe cunoastere ; aplicarea lor presupune discernamant in alegere, consecventa in efortul de invatare si receptivitate in a sesiza si asimila avantajele lor. -
23
IV.2. Contextul romanesc : specificitate si prioritati Pentru Romania, relevanta conceptului de organizatie bazata pe cunoastere decurge din angajarea tarii in evolutia catre societatea informationala – societatea cunoasterii, conditie a dezvoltarii durabile si integrarii sale europene si euro-atlantice. Ar fi riscanta asumarea prejudecatii ca, date fiind decalajele fata de tarile avansate, organizatia bazata pe cunoastere ar constitui, pe plan national, doar o problema de viitor, sau ca ea ar reprezenta o sofisticare exagerata si, deci, dispensabila a efortului de informatizare in curs. Sub aspect fenomenologic, mediul organizational romanesc nu a putut face exceptie de la tendinta globala a orientarii contemporane catre cunoastere, dar, in lipsa unei optiuni strategice, aceasta s-a manifestat nesistematic, localizandu-se mai ales in planul informal ; intermedierea informationala interpersonala, tranzactiile informale cu cunostinte in si intre organizatii, asistenta profesionala acordata ad-hoc, improvizatiile locale in gestiunea cunoasterii sunt exemple care confirma faptic o asemenea constatare. Firmele si institutiile de talie mare sunt mai pregnant atasate de configuratia si functionalitatea organizarii ierarhice, chiar in conditiile trecerii la asistare informatizata. In schimb, in categoria firmelor private si organizatiilor non-guvernamentale de talie mica, dar cu expunere externa, practicile manageriale si profesionale bazate pe cunoastere sunt deja prezente, dar in forme inca experimentale, reversibile. Crearea de organizatii bazate pe cunoastere ramane un imperativ pentru dezvoltarea, la scara nationala, a unei economii a cunoasterii ; ea este stringent necesara si pentru afirmarea la niveluri de varf - nu numai in diaspora, ci si in tara - a creativitatii romanesti ca principala sursa de competitivitate si identitate intr-un mediu international cu clare tendinte de globalizare. Favorizante in acest sens sunt sensibilizarea publica pentru optiunea integrarii europene, efectele de invatare din experienta proiectelor comune cu parteneri externi si din cea a schimburilor internationale pe linie universitara si de cercetare. Asigurarea fezabilitatii proiectelor de dezvoltare de organizatii bazate pe cunoastere in contextul romanesc presupune conjugarea efortului strategic de informatizare cu o sustinere educationala si manageriala adecvata. In acest sens, pe langa utilizarea ca atare a unor solutii din tipologia generala prezentata mai sus, pe plan national apar ca prioritare : (1) formarea profesionistilor necesari domeniilor legate de cunoastere si de gestionarea ei, (2) recunoasterea oficiala a noilor profesii si ocupatii specifice organizatiilor bazate pe cunoastere si (3) formarea de formatori pentru profilurile de competente respective. Continutul invatamantului de nivel universitar si post-universitar, in primul rand in profilurile economic, informatica, management, administratie, se cere adaptat prin includerea de discipline sau module cu tematica relevanta (de exemplu, economia si managementul cunoasterii, utilizarea manageriala a retelelor Internet si Intranet, documentarea stiintifica in medii virtuale etc.), dar si prin crearea de filiere specializate vizand, intr-o prima etapa, programele de nivel Master, M.B.A. si cele de doctorat. De asemenea, este important ca temele respective sa se regaseasca pe agenda de cercetare nationala asumata de institutele academice de profil, iar afilierea organizatiilor romanesti la foruri internationale reprezentative (de exemplu, Asociatia Internationala a Bibliotecilor - ASLIB, Federatia Internationala de Documentare - FID etc.) este de natura sa favorizeze evolutiile preconizate.
24
IV.3. Scenarii alternative
Dezvoltarea organizatiilor in sensul intemeierii pe cunoastere poate fi prefigurata sub forma unor scenarii diferentiate prin formulele de declansare si articulare a factorilor de influenta, dupa cum urmeaza : 1. Scenariul dezvoltarii emergente este unul in care orientarea organizatiilor catre cunoastere se produce doar in virtutea propriei ei inevitabilitati esentiale. Ierarhia isi genereaza premisele limitarii, uneori pana la blocare, a propriei functionalitati ; organizatiile traditionale isi activeaza spontan pluralismul configurational si se declanseaza un proces de auto-organizare informala. In replica la ineficienta propriei structuri oficiale, ele isi construiesc un dual centrat pe cunoastere, reprezentabil prin modelul organizarii anarhice (Dragomirescu, 1995). Se ajunge, astfel, la solutii insulare de intemeiere pe cunoastere, adoptate ad-hoc si dificil de mentinut prin integrare ; asocierile labile si entropice intre comportamentele de cooperare si cele de confruntare ale actorilor organizationali cenzureaza viabilitatea acestei formule de intemeiere pe cunoastere. O evolutie conforma unui asemenea scenariu este susceptibila a interveni in conditii de inactiune sau de intarziere a concertarii, la scara nationala, a eforturilor de sustinere a avansului tarii catre societatea cunoasterii. 2. Scenariul dezvoltarii strategice este unul bazat pe proiecte care vizeaza intemeierea pe cunoastere prin facilitarea transformarilor adecvate in organizatii existente si prin crearea unora noi. Ceea ce rezulta din aplicarea acestui scenariu este tot o configuratie de factura non-ierarhica, dar de o forma reprezentabila prin modelul organizatiei centrate pe memorie ; in cadrul ei ar urma sa prevaleze efectele sinergice, prin consolidarea elementelor de integrare a organizatiilor (memorie, infrastructura de retea, solutii inteligente de asistare a grupurilor) ca suport pentru comportamente parteneriale si creative. Al doilea scenariu este superior primului, sub aspectul tipului de demers, dar si al rezultatelor scontate. Cele doua scenarii delimiteaza un continuum de formule intermediare, nu insa hibride, ci marcate de puncte de inflexiune, care pot interveni prin adoptarea, pe parcurs, a celui de-al doilea scenariu, in intentia de a continua sistematic, pe baza de proiecte, evolutiile inertiale, initial disparate, conforme celui dintai.
25
V. Concluzii 1. In societatea actuala, in care accesul la date si informatii este tot mai usor de realizat gratie ritmului de dezvoltare a tehnologiilor informatiei si telecomunicatiilor, se pune problema de a cunoaste tot mai mult, de a sti cum sa folosesti imensitatea de informatii pe care o poti avea la un moment dat. 2. Dezvoltarea societatii informationale ca societate a cunoasterii este conditionata decisiv, in Romania, ca si pe plan international, de prezenta unor organizatii inteligente, cu capacitati avansate de gestionare a competentelor lor colective ca surse de performanta. 3. Intemeierea pe cunoastere a organizatiilor contemporane este inevitabila, decurge dintr-un nivel de complexitate sistemica ce depaseste limitele rigide ale ierarhiilor traditionale si antreneaza aparitia de configuratii si practici organizationale non-ierarhice ; din evolutii strict inertiale, de natura auto-organizarii, pot rezulta, cel mult, solutii insulare, eventual articulate adhoc ; in schimb, obtinerea de sisteme integrate, viabile presupune interventie transformatoare asupra unor organizatii existente sau crearea unora noi, dedicate scopului urmarit. 4. Proiectele de realizare de organizatii bazate pe cunoastere necesita angajare strategica si ingeniozitate manageriala in imbinarea facilitatilor informatice de asistare inteligenta cu practici organizationale consolidate referitoare la inovare, invatare si interactivitate parteneriala. 5. Organizatiile bazate pe cunoastere sunt susceptibile ca, in virtutea culturii lor specifice, sa promoveze in societate valoarea pertinentei conceptuale ca sursa de influenta, precum si o etica a legitimitatii responsabile in comportamentele si relatiile actorilor sociali. 6. Societatea informationala in care omenirea se incadreaza ireversibil este definita ca o societate a cunoasterii si, in acelasi timp, ca o societate a organizatiilor. 7. Intemeierea pe cunoastere inseamna, pentru organizatii, atingerea stadiului deplinei maturitati, concordant cu esenta societatii informationale careia ii apartin.
26
BIBLIOGRAFIE
*** – Collins Concise Dictionary, Australian Edition, 3rd Edition, Harper Collins, Sydney Australia, 1995 *** – Data, pattern.html)
Information,
Knowledge,
&
Wisdom,
(http://igsrnt1.er.usgs.gov/gils/
*** – Harvard Business Review, sept.-oct. 1994 Barañano, A.M. (2001) – What do managers know and what do they need to know ? European Journal of Business Education, 10 (1), 1-28 Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) - Successful knowledge management projects. Sloan Management Review, 39(2) : 43-57 Dragomirescu, H. (1995) - Memorisation processes in hierarchical organisations: a systems perspective versus the bureaucracy pattern. In ”Critical Issues in Systems Theory and Practice” (Keith Ellis et al. - eds), Plenum Press, New York and London : 233-238 Drucker, P. (1988) - The coming of the new organization. Harvard Business Review, 66(1) : 45-53 Drucker, P. (1994) – The theory of business. Harvard Business Review, 72(5) : 95-104 Dutta, S. (1997) - Strategies for implementing knowledge-based systems. IEEE Transactions in Engineering Management, 44(1) : 79-90 Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligentă a activităţii manageriale. In “Sistemul informaţional managerial al organizaţiei” (O. Nicolescu – coord.), Editura Economică, Bucureşti : 237-254 Fleming, Neil – Coping with a Revo-lution: Will the Internet Change Lear-ning?, Lincoln University, Canterbury, New Zealand, 1996 (http://www.lincoln. ac.nz/educ/learning.htm) Gene Bellinger – Knowledge Mana-gement – Emerging Perspectives Glazer, R. – Marketing in an Informa-tion Intensive Environment: Strategic Im-plications of Knowledge as an Asset, Journal of Marketing, nr. 55, octombrie, 1991 Harari, O. (1994) – The brain-based organization. Management Review, 83(6) : 57-60 Hellström, T. (2000) - Knowledge and competence management at Ericsson: decentralization and organizational fit. Journal of Knowledge Management, 4(2), 99-110
27
Hendriks, P.H.J. (1999) – Do smarter systems make for smarter organizations ? Decision Support Systems, 27 : 197-211 Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations. Information Society, 5(2), 77-90 Huber, G. (1984) : The nature and design of post-industrial organization. Management Science, 30(8) Murray, Ph. (f.a.) – Core (www.ktic.com/topic6/13_term2)
concepts
in
knowledge
management,
Palmer, J. (1998) – The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307 Revista Informatica Economica, nr. 2 (18)/2001 Scott, J. (1998) – Organizational knowledge and the Intranet. Decision Support Systems, 23(1) : 3-17 Sieloff, Ch.G. (1999) - "If only HP knew what HP knows": the roots of knowledge management at Hewlett-Packard, Journal of Knowledge Management, 3(1) : 47-53 Stewart, Th.A. (1998) – ”Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations”, Nicholas Brealey Publishing, London Stiglitz J. (1999) - Public Policy for a Knowledge Economy. Remarks at the Department for Trade and Industry and Center for Economic Policy Research, London, U.K., January 27, 1999 (www.worldbank.org/html/extdr/extme/jssp012799a) Tsoukas, H. (1996) – The firm as a distributed knowledge system – a constructionist approach. Strategic Management Journal, 17 (winter special issue) : 11-25 Uit Beijerse, R. P. (1999) - Questions in knowledge management : defining and conceptualising a phenomenon. Journal of Knowledge Management, 3(2), 94-109 Von Krogh, G., Ross, J., Slocum, K. (1994) – An essay on corporate epistemology. Strategic Management Journal, 15 (summer special issue) : 53 – 71 Zack, M. (1999) - Managing organizational ignorance, Knowledge Directions, 1 (summer issue) : 36-49 Drucker, P. (1992) – The new society of organizations. Harvard Business Review Le Moigne, J.L. (1993): Sur l'ingénierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche 93-02, GRASCE, Université d’Aix-Marseille III, Aix-en-Provence
28
outsights.com/system/kmgmt/kmgmt.htm www.eclo.org www.fend.es www.gkec.org www.km- forum.org http://revistaie.ase.ro/content/18/danaiata.pdf http://www.trainmor-knowmore.eu/63F0CB5E.ro.aspx
29
