ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE COMERŢ
Analiza riscului unui plan de afaceri
Coordonator ştiinţific : Conferenţiar Univ. Dr. NELA POPESCU
Absolventǎ: DUMITRU SIMONA
BUCUREŞTI 2009
CUPRINS
Introducere.............................. Introducere..................................................... .............................................. .............................................. .............................................. .......................22 Cap. 1 Elaborarea unui plan de afaceri................................... afaceri.......................................................... .............................................3 ......................3 1.1 Definirea planului de afaceri................................. afaceri........................................................ .............................................. ..........................3 ...3 1.2 Structura unui plan de afaceri................................... afaceri.......................................................... .............................................. .......................44 1.3 Conţinutul planului de afaceri................................... afaceri.......................................................... .............................................4 ......................4 1.4 Riscurile asociate planului de afaceri.................................. afaceri......................................................... ...................................7 ............7 1.4.1 Definirea riscului şi evoluţia analizei riscului.....................................7 riscului.....................................7 1.4.2 Obiectivele analizei riscurilor....................................... riscurilor.............................................................8 ......................8 1.4.3 Clasificarea riscurilor.......................................... riscurilor................................................................. ................................9 .........9 Cap. 2 Studiu de caz - Planul de afaceri afaceri pentru extinderea extinderea „ Sia”...................................20 2.1 Sumar...................................... Sumar............................................................. .............................................. .............................................2 ......................200 2.2 Descrierea afacerii.................................. afacerii......................................................... .............................................. .............................21 ......21 2.3 Planul de marketing...................... marketing............................................. .............................................. ........................................22 .................22 2.4 Planul managerial....................... managerial.............................................. .............................................. ..........................................25 ...................25 2.5 Planul financiar....................... financiar.............................................. .............................................. .............................................2 ......................299 Cap. 3 Prognozarea şi analiza riscurilor asociate planului de afaceri elaborat..................33 3.1 Riscuri asociate analizei nevoilor............................ nevoilor................................................... .....................................33 ..............33 3.2 Riscuri asociate pregǎtirii şi elaborǎrii proiectului................................. proiectului.........................................33 ........33 3.3 Riscuri legate de execuţia planului de afaceri................................. afaceri................................................34 ...............34 Concluzii şi propuneri.................................... propuneri........................................................... .............................................. ..........................................38 ...................38
2
CUPRINS
Introducere.............................. Introducere..................................................... .............................................. .............................................. .............................................. .......................22 Cap. 1 Elaborarea unui plan de afaceri................................... afaceri.......................................................... .............................................3 ......................3 1.1 Definirea planului de afaceri................................. afaceri........................................................ .............................................. ..........................3 ...3 1.2 Structura unui plan de afaceri................................... afaceri.......................................................... .............................................. .......................44 1.3 Conţinutul planului de afaceri................................... afaceri.......................................................... .............................................4 ......................4 1.4 Riscurile asociate planului de afaceri.................................. afaceri......................................................... ...................................7 ............7 1.4.1 Definirea riscului şi evoluţia analizei riscului.....................................7 riscului.....................................7 1.4.2 Obiectivele analizei riscurilor....................................... riscurilor.............................................................8 ......................8 1.4.3 Clasificarea riscurilor.......................................... riscurilor................................................................. ................................9 .........9 Cap. 2 Studiu de caz - Planul de afaceri afaceri pentru extinderea extinderea „ Sia”...................................20 2.1 Sumar...................................... Sumar............................................................. .............................................. .............................................2 ......................200 2.2 Descrierea afacerii.................................. afacerii......................................................... .............................................. .............................21 ......21 2.3 Planul de marketing...................... marketing............................................. .............................................. ........................................22 .................22 2.4 Planul managerial....................... managerial.............................................. .............................................. ..........................................25 ...................25 2.5 Planul financiar....................... financiar.............................................. .............................................. .............................................2 ......................299 Cap. 3 Prognozarea şi analiza riscurilor asociate planului de afaceri elaborat..................33 3.1 Riscuri asociate analizei nevoilor............................ nevoilor................................................... .....................................33 ..............33 3.2 Riscuri asociate pregǎtirii şi elaborǎrii proiectului................................. proiectului.........................................33 ........33 3.3 Riscuri legate de execuţia planului de afaceri................................. afaceri................................................34 ...............34 Concluzii şi propuneri.................................... propuneri........................................................... .............................................. ..........................................38 ...................38
2
Introducere
Condiţiile Condiţiile economic economicee actuale actuale impun desfaşura desfaşurarea rea activitǎţii activitǎţii agentilor agentilor economici economici utilizând un volum minim de resurse, dar şi descoperirea nişelor şi exploatarea lor, însǎ cu o investiţie minimǎ. Pentru a evita eşecul, decizia de investiţie va fi luatǎ abia dupa elaborarea unui plan de afaceri prin intermediul cǎruia sǎ fie analizate toate elementele ce caracterizeazǎ investiţia. Acest lucru este necesar, deoarece, chiar dacǎ în urma unui studiu a rezultat cǎ pe piaţa unui bun ori serviciu cererea este mare şi decizia de investiţie pare a fi optimǎ, pot apǎrea dificultǎţi de mare amploare precum costuri prea ridicate ori existenţa unor bariere de intrare pe piaţa vizatǎ. Desigur, chiar şi o decizie de investiţie supusǎ unei analize ample va fi caracterizatǎ într-o anumitǎ mǎsurǎ de risc, însǎ anticiparea, chiar şi parţialǎ a acestora va sprijini reuşita prin evitarea riscului, diminuarea efectelor, ori transferul riscului. Cerin Cerinţe ţele le şi aşte aştept ptǎr ǎrile ile oame oameni nilo lorr refe referi rito toar aree la moda modali lita tate teaa de sǎrb sǎrbat ator orire ire a evenimentelor nupţiale s-au ridicat la un nivel foarte înalt, iar satisfacerea acestora necesitǎ alocarea de timp, rǎbdare şi resurse materiale ridicate. Deşi economia naţionalǎ trece printr-o perioadǎ dificilǎ datoratǎ crizei economice, conform statisticilor numǎrul cǎsǎtoriilor oficiate nu a cunoscut o scǎdere, scǎdere, iar angajaţii tind sǎ petreacǎ petreacǎ mai mult timp la servciu, efectuând efectuând ore suplimentare cu scopul de a-şi rotunji veniturile ori pentru a fi siguri cǎ işi vor pǎstra locul de muncǎ. În aceste condiţii decizia unei societǎţi de a investi pentru dezvoltarea capacitǎţii de a presta servicii specifice organizǎrii evenimentelor nupţiale este, la prima vedere optimǎ. Scopul acestei lucrǎri este de a analiza avantajele şi dezavantajele extinderii serviciilor oferite de o societ societate ate deja deja exist existent entǎǎ pe piaţa piaţa alime alimenta ntaţie ţieii public publice, e, acest acest lucru lucru fiind fiind fǎcut fǎcut prin prin elaborarea unui plan de afaceri şi printr-o analizǎ amplǎ a riscurilor asociate acestui tip de afacere. În final final se va stabil stabilii dacǎ dacǎ dorinţ dorinţaa consum consumato atoril rilor or de a satisf satisfac acee aceas aceastǎ tǎ nevoie nevoie reprezitǎ o reala oportunitate pentru societatea supusǎ analizei, sau dacǎ riscurile şi costurile presupuse de punerea în practicǎ a ideii de afacere sunt prea mari comparativ cu beneficiile.
Cap. 1 Elaborarea unui plan de afaceri 3
1.1 Definirea planului de afaceri afaceri
De-a lungul timpului economia în ansamblul ei a cunoscut o evoluţie acceleratǎ, care a fost fost susţ susţin inut utǎǎ de apar apariţ iţia ia unor unor idei idei de afac afacer eri, i, a unor unor soci societ etǎţ ǎţi, i, de dezv dezvol olta tare reaa şi perfecţionarea celor deja existente. Este unanim acceptatǎ ideea cǎ dezvoltarea unei activitǎţi sau începerea unei noi afaceri ar trebui fǎcute în urma întocmirii unui plan de afaceri. Acesta are rolul de a ordona şi clarifica activitǎţile specifice fiecǎrei afaceri în anumite condiţii date (ca instrument pentru mangement în vederea realizǎrii obiectivelor propuse) şi de a uşura comunicarea cu partenerii de afaceri (în special cu aceia care pot oferi finanţarea necesarǎ). Idee Ideeaa de afac afacer eree treb trebui uiee sǎ fie cât cât mai mai bine bine eval evalua uatǎ tǎ,, treb trebui uiee stab stabil ilit it clar clar care care sunt sunt oportunitǎţile dar şi riscurile. riscurile. Planul de afaceri este un document fundamental, fundamental, care reprezintǎ r eprezintǎ modul de comunicare între întreprinzǎtori, potenţialii investitori şi creditori. De aceea, el trebuie sǎ fie convingǎtor, bine organizat, logic, sa evidenţieze esenţialul, cǎci pe baza lui un întreprinzator poate atrage capital şi, de asemenea, îi ajutǎ pe acţionari sǎ stabileascǎ obiectivele firmei şi sǎ mǎsoare performanţele. Paşii care trebuiesc urmaţi în elaborarea unui plan de afceri sunt prezentaţi schematic în figura 1: Fig. 1: Ciclul de planificare a afacerii
ANALIZA ACTIUNEA CORECTIVǍ
MISIUNEA
MONITORIZAREA
EVALUAREA
IMPLEMENTAREA Sursa:
Dalota, Marius; Donath, Liliana. Managementul firmei prin planul de afaceri . Ed.
Sedona, 1997,p. 42 Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii, prin care se stabilesc obiective realiste, activitǎţile necesare pentru realizarea acestora şi succesiunea lor, se dimensioneazǎ resursele, stabilindu-se principalele elemente de naturǎ financiarǎ, tehnicǎ, managerialǎ, de marketing marketing etc., în vederea asigurǎrii profitabilitǎţii afacerii. De asemenea, asemenea, un 4
plan de afaceri eficace oferǎ posibilitatea evaluǎrii unei noi idei de afaceri, putând da o imagine clarǎ asupra fezabilitǎţii sale, şi permite identificarea riscurilor şi obstacolelor care pot sǎ aparǎ şi stabilirea unor strategii pentru surmontarea acestora 1. 1.2 Structura unui plan de afaceri
Planul de afaceri cel mai rǎspândit şi devenit traditional, este planul de afaceri integral, eleborat în 10-20 pagini, care prezintǎ detaliat operaţiunile şi proiectele de viitor ale firmei în cauzǎ, şi care de cele mai multe ori este structurat astfel: 1. Sumar 2. Descrierea afacerii - prezentarea agentului economic
- prezentarea afacerii in sine. 3. Planul de marketing - Produsul care se va realiza sau tipul de serviciu prestat
- Segmentul de piaţǎ vizat - Strategia de comercializare 4. Planul managerial - Managementul de producţie - Managementul firmei 5. Planul financiar - Calcularea nevoilor de fonduri
- Folosirea fondurilor - Finanţarea - Situaţia previzionatǎ pe 2-3 ani 1.3 Conţinutul planului de afaceri Fiecǎrei componente a planului de afaceri trebuie sǎ i se acorde o importanţǎ ridicatǎ, întrucât o analizǎ competentǎ a tuturor elementelor legate de afacere va diminua riscurile unui eşec viitor al aceteia. Sumarul – reprezintǎ un rezumat concis şi incisiv al strategiei prezentate în planul de
afacerii. Un punct critic ce trebuie comunicat în sumar este competenţa specificǎ a firmei (punctele forte) şi factorii care vor face ca afacerea firmei sǎ fie de success în competiţia pe piaţǎ. Sumarul planului de afaceri va conţine: 1
Radu, Victor coord.; Avrigeanu, Alina; Zirra, Daniela. Planul de afaceri. Ed. Mărgăritar, Bucureşti
2004. p 17
5
- Scopul planului de afaceri: atragerea investitorilor; planul operational pentru controlul afacerii - Analiza pieţelor: mǎrimea pieţei ţintǎ; caracteristicile pieţei ţintǎ (demografice, geografice etc) - Firma: nevoile pe care firma le va satisface; produsele sau serviciile oferite de firmǎ pentru satisfacerea acestor nevoi - Activitatea de marketing şi vânzǎri: strategia de marketing; strategiile de vânzare; cheia de success în competiţia pe piaţǎ - Cercetarea şi dezvoltarea produselor sau a serviciilor: principalele probleme; eforturi în curs - Organizarea şi personalul: managerii de success şi patronii firmei; direcţiile cheie de acţiune vizând personalul firmei - Informaţii financiare: necesarul de fonduri şi folosirea lor; rezumatul perspectivei financiare (incluzând o justificare sumarǎ a estimarii nivelurilor viitoarelor vânzǎri) Descrierea afacerii – presupune o descriere mai amplǎ a elementelor definitorii ale
afacerii şi cuprinde: a) Prezentarea agentului economic: denumirea şi forma juridicǎ; adresa şi numǎrul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului; proprietarii; scurt istoric şi valoarea capitalului social b) Prezentarea afacerii: descrierea afacerii; data demarǎrii şi stadiul actual; stadiul de viaţǎ a domeniului şi a prodususlui/ serviciului; acţiunile derulate pânǎ în momentul solicitǎrii finanţǎrii; prezentarea dimensiunii afacerii şi a necesarului de finanţare; activitǎţile care se vor realiza dupa obţinerea finanţǎrii; prezentarea obiectivelor urmǎrite de agentul economic prin realizarea afacerii; impactul asupra mediului ambient. Planul de marketing – presupune analiza unor elemente precum:
a) Produsul care se va realiza sau tipul de serviciu prestat - Descrierea detaliatǎ a produselor/serviciilor (Avantajele specifice produselor/ serviciilor, Capacitatea de a satisface cererea pe piaţǎ, Avantajul competitiv) - Parametrii economici b) Segmentul de piaţǎ vizat - caracteristicile distinctive ale principalei pieţe ţintǎ şi ale segmentelor de piaţǎ ale firmei, îngustarea pieţei ţintǎ spre o mǎrime manageriabilǎ. Eforturile de penetrare a pieţelor ţintǎ privesc: extinderea spre nevoile curente, demografia, localizarea geograficǎ, tendinţele ciclice sezoniere
6
- Clienţi: identificarea cererii, analiza cererii, soluţionarea proceselor de evaluare a cererii - Concurenţi: identificarea competitorilor, punctele forte (avantajul competitiv), punctele slabe (dezavantajul competitiv), importanţa pieţei ţintǎ a firmei pentru competitorii sǎi - Bariere de intrare pe piaţǎ: cost de investiţie, timp, tehnologie, caracteristici de personal, inerţia clienţilor, loialiatea pentru marca, relaţii existente, existenţa patentelor şi a licenţelor c) Strategia de comercializare: politicile de produs, de preţ şi de distribuţie, modul de vânzare, modul de promovare Planul managerial - cuprinde detalii referitoare la:
a) Managementul de producţie - Procedee de desfacere a producţiei, serviciilor - Capacitǎţile de producţie şi servire: interne şi externe; creşterile de anticipaţie ale capacitǎţii de producţie (investiţii, factorul timp, costul direct şi indirect) - Avantajul operaţional în producţie prin: tehnologii şi utilaje ( mijloace fixe necesare şi caracteristicile lor, modul de achiziţionare, regimul de exploatare, asistenţǎ tehnicǎ şi service);experienţa în activitate; economii de scarǎ; reducerea costurilor directe - Furnizorii firmei: identificarea furnizorilor elementelor critice ale producţiei (furnizorii principali şi secundari); cerinţele privind ciclul de producţie (funcţionarea şi organizarea activitǎţii, procesul de producţie, asigurarea şi controlul calitǎţii, manipulare şi transport, suprafeţe de producţie şi desfacere); deservirea relaţiilor contractuale existente şi anticiparea celor viitoare b) Managementul firmei - Structura organizatoricǎ a firmei – organigrama firmei şi explicarea ei; managerii cheie (nume, poziţie, descrierea sumarǎ a pozitţei dobânditǎ în firmǎ şi a principalelor sarcini, principalele responsabilitǎţi şi autoritatea ierarhicǎ, abilitǎţi specifice şi experienţa care adaugǎ o competenţǎ distinctivǎ firmei, nivelul de salarii şi stimulente acordate managerilor - Resurse umane: necesarul de personal; personalul angajat; structura şi pregǎtire profesionalǎ; politica de salarizare şi de securitate a muncii - Tipul legal de firmǎ, proprietate, parteneriat - Proprietarii: nume, procent de proprietate; implicarea în activitǎţile firmei; forma sub care este deţinutǎ proprietatea în firmǎ (stoc de acţiuni, pachet de acţiuni); capital deţinut 7
- Consiliul de administraţie( Boardul de directori): nume, poziţia în board; extinderea implicǎrii în firmǎ; experienţa, competenţǎ, studii; contribuţia la succesul firmei (în trecut şi estimari pentru viitor) Planul financiar
a)
Calcularea nevoilor de fonduri: sumele, intervalul în care se mobilizeazǎ, tipul de
capital, termene etc. b)
Folosirea fondurilor: cheltuielile de capital; fond de rulment; active; obţinerea de
fonduri c) Finantarea: emisiune de acţiuni şi obligaţiuni ori autofinanţare etc d) Situatia previzionatǎ pe 2-3 ani: bilanţ; contul de profit şi pierdere; flux de numerar sau de lichiditǎţi (cash flow); pragul de rentabilitate 1.4 Riscurile asociate planului de afaceri
1.4.1
Definirea
riscului
şi
evolutia
analizei
riscului
Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective având efecte posibil păgubitoare şi ireversibile. Specialistii considerǎ cǎ succesul în afaceri este în ultima instanţǎ o problemǎ de adaptare la mediu, conectarea dinamicǎ a firmei la mediul economico-social fiind o premisǎ a funcţionalitǎţii eficiente a acesteia. Orice agent economic îşi desfasoarǎ activitatea având ca scop final obţinerea de profit. Indiferent de domeniul de activitate al acestora, atingerea obiectivelor agenţilor economici este caracterizatǎ de incertitudine care poate presupune atât piedici cǎtre succes dar şi oportunitǎţi de creştere a acestuia. Noţiunea de risc în afaceri este inseparabil legatǎ de noţiunea de rentabilitate şi de cea de flexibilitate. Rezultatul firmei este influenţat de evenimentele neprevǎzute care însoţesc activitatea sa. Riscul în afaceri se traduce prin variabilitatea rezultatului, afectând rentabilitatea activelor şi în consecinţǎ rentabilitatea capitalului investit. Aceasta variabilitate poate fi cu atat mai bine stǎpânitǎ, cu cât firma posedǎ un grad mai mare de flexibilitate. Riscurile activitǎţii economice rezultǎ în principal din incapacitatea firmei de a-şi adapta continuu costul şi de a se adapta la mediul economic.
8
Analiza şi managementul riscului nu elimina riscul, ci permit evaluarea efectelor expunerii la risc şi alocarea judicioasǎ a resurselor între diferite proiecte investiţionale, precum şi elaborarea planurilor şi prognozelor privind perspectivele afacerii. 2 Indiscutabil, în analiza, evaluarea şi estimarea riscului este foarte importantǎ clarificarea naturii riscului, ale cǎrei surse pot fi extrem de diverse: definirea afacerii, modalitatea de finanţare aleasǎ, sistemul logistic utilizat, condiţiile locale de piaţǎ, resursele estimate, relaţiile comerciale, comunicarea şi altele 3. În timp ce conceptul de acceptare (tolerare) a riscului aparţine civilizatiilor greacă şi arabă, conceptul de monitorizare a riscului este relativ nou, conturându-se abia între anii 1950-1960. Managementul riscului şi-a dobandit aplicabilitatea în anii 70, în special în Statele Unite, cu predilecţie în sectorul bunurilor de larg consum, infrastructurii, energiei, transporturilor, explorǎrilor petroliere şi spaţiale. In deceniul 8, cele mai puternic analizate riscuri au fost cele politice. Departe de a fi epuizat, managementul riscului a devenit un subiect intens de cercetare, având la bază, încă din 1994, trei concluzii majore: - similar hazardului, o activitate necunoscută presupune un risc - asocierea dintre risc şi hazardul particular nu este întotdeauna corectă - interesul, convenienţa sau urgenţa nu pot fi disociate de risc, chiar şi în cazul în care acţiunea declanşată de acestea a fost un succes. Actualmente, practic toate obiecivele şi procesele operaţionale sunt expuse riscului, ceea ce a condus la schimbarea preocupǎrilor privind interesul faţǎ de anumite categorii de risc.4 1.4.2 Obiectivele analizei riscului
Existǎ diferite motivaţii ale analizei riscului, precum identificarea factorilor de risc la care poate fi expusǎ firma; dobândirea unui avantaj competitiv printr-o bunǎ cunoaştere a factorilor de risc; protejarea împotriva pierderilor; pentru a aface faţǎ riscurilor externe; alocarea eficientǎ a capitalului; evitarea unor riscuri; identificarea riscului cu efect de contagiune; flexibilitatea organizaţionalǎ; ameliorarea PER (price earning ratio); reducerea costurilor cu acoperirea riscului (asigurare, hedging etc.). Oricare ar fi motivaţia realizarii unei asemenea analize, concluzia care se poate deduce este ca o analizǎ sistematica a expunderii la risc conduce la o mai bunǎ alocare a
2
Popescu, Nela. Noi tendinte in analiza riscului in afacerile comerciale. Ed.ASE, Bucuresti, 2004, p. 5 Ibidem 2 4 Un studiu realizat in 1999 de catre Biennal Risk Financing Brand Insurance Surveys, Marea Britanie, releva ca 70% din intreprinderi aveau asigurare impotriva catastrofelor fata de doar 26% in 1991; demn de remarcat faptul ca preocuparile privind analiza si gestiunea riscurilor nemateriale ( comerciale si operationale) tind sa le depaseasca pe cele referitoare la riscurile clasice si asigurabile. 3
9
resurselor, chiar şi atunci când nu genereazǎ neaparat rezultate cantitative impresionante, scopul analizei riscului fiind acela de a sprijini decidentul în orientarea acţiunilor sale .5 1.4.3 Clasificarea riscurilor
Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, modul de manifestare şi mărimea acestora. O clasificare generală a riscurilor pe categorii se face conform Fig.1.1. Cu impact scǎzut sau ridicat
RISCURI
Mai mult sau mai puţin
Cu probabiliatete de producere scazutǎ sau ridicatǎ
Fig1.1 . Clasificare generală a riscurilor funcţie amploarea impactului, grad de cunoştere şi
inerenţa lor. Măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de analiza financiară, sau prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specifică unei situaţii particulare. Riscurile, pot sǎ fie asigurabile pentru cǎ sunt calculabile. Formula de calcul este urmǎtoarea: Risc = unde:
pei pei
*a
p / c
- probabilitatea producerii evenimentului i, a p / c
- amplitudinea pierderii sau câstigului asociat afacerii, în cazul producerii
evenimentului i. [Popescu Nela, 2004] O clasificare a riscurilor este realizată în mod particular de către managerii de risc ai proiectelor. Aceştia, în general îşi dezvoltă procedurile interne de evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc, monitorizarea şi controlul riscurilor ,
din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Firma Standish Group a derulat în anul 1995 un studiu asupra a peste 1000 de manageri, obiectul acestuia fiind constituit de principalele motive şi riscuri care duc la eşecul unui proiect. Pe primele 10 locuri care au rezultat în urma acestui studiu, s-au situat riscurile de mai jos:1) Cerinţele incomplete privind proiectul; 2) Partenerii neimplicaţi total în proiect; 3) Insuficienţa resurselor; 4) Estimarea nerealistǎ a rezultatelor proiectului; 5)Suportul executiv insuficient; 6) Schimbǎrile survenite în timpul derulǎrii proiectului; 7) Planificarea 5
Eadem 2, p 7
10
precarǎ a activitǎţilor; 8) Lipsa elementelor esenţiale pentru derularea proiectului; 9) Managementul defectuos;10) Suportul tehnologic slab Riscurile fazelor principale ale unui plan de afaceri
Faza I. Analiza nevoilor
Sunt patru categorii de risc care trebuie luate în considerare înainte de lansarea proiectului: - riscul de concurenţa (bariere de intrare, concurenţa, etc.) - riscul de piaţǎ (conjuncturǎ comercialǎ, obiceiuri) - riscuri comerciale (fabricaţia produsului, la termen, raportul cost / calitate) - riscuri tehnologice (norme, competenţe) Proiectantul doreste sǎ posede informaţii precise şi de duratǎ asupra naturii nevoilor de satisfǎcut iar în acest stadiu riscurile sunt de obicei de natura informaţionalǎ . Din aceasta categorie este r iscul documentaţiei – documentaţie de proiect cu erori sau omisiuni, semnată de oameni care nu aveau competenţa să o avizeze sau care nu respectă jurisdicţia, legile ţării sau ale ţărilor dacă sunt documentaţii în proiecte ce se desfăşoară între parteneri din mai multe ţări. În domeniul tehnologiei informaţiei toate paginile web trebuie să respecte legile ţării în care este formată pagina respectivă de web. Controlul pagini web este de resortul justiţiei, sesizată de particulari sau de puterile publice. Factorii care pot mǎri riscul pot fi: - inexistenta sau incompleta cercetare anterioarǎ în domeniul proiectului - nevoie greşit formulatǎ - funcţiuni sau restricţii nespecificate de cǎtre utilizator - funcţiuni a cǎror complexitate este greşit evaluatǎ la momentul analizei nevoilor, existând o subestimare a nivelului de dificultate care necesitǎ a face apel la resurse costisitoare - funcţiuni non-negociabile, impunând obiective foarte restrictive pe plan tehnic, de preţ sau termene - alegerea unor performanţe funcţionale fǎrǎ a fi impuse de nevoile manifestate - necunoaşterea normelor şi legilor impuse anumitor produse Faza a – II – a. Pregatirea şi elaborarea proiectului
Consideraţiile din faza de analizǎ şi concepţie au un efect important în faza de execuţie a proiectului. În cea de a doua fazǎ se pot nominaliza urmǎtoarele riscuri: - riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorităţilor. - numeroase slǎbiciuni şi ezitǎri constatate în prima versiune de proiect; acestea sunt agravate de o documentaţie tehnicǎ incompletǎ şi mai puţin competentǎ.
11
-
subestimarea complexitǎţii metodelor şi a procedeelor de concepţie (programe,
microcontrolere de automatizare) şi deci acordarea unui timp prea scurt pentru învaţarea şi stapânirea tehnicilor de lucru. - dificultǎţi în definirea şi planificarea etapelor prevǎzute în program. - greşita apreciere asupra disponibilitǎţii şi performanţelor resurselor utilizate; în general existǎ tendinţa de supraestimare a performanţelor şi de subdimensionare a costurilor şi de a fi prea optimişti cu privire la termene. - daca luǎm în considerare şi subcontractarea anumitor firme specializate dimensionarea
performanţelor resurselor reprezintǎ o acţiune deosebit de laborioasǎ şi riscantǎ. - imprecizia sarcinilor - în studiile preliminare proiectului informaţiile manipulate nu pot fi întotdeauna foarte exacte, definind aproximativ un anumit apreciabil numǎr de caracteristici fundamentale (lista de sarcini ce trebuie realizate, duratele asociate diferitelor sarcini, consumul resurselor umane şi materiale asociate fiecǎrei sarcini, criterii de calitate) etc. - Expunerea eronatǎ a sarcinilor - se prezintǎ obiectivele principale şi mijloacele atribuite, însǎ nimic nu garanteazǎ coerenţa între obiectivele propuse şi mijloacele care nu pot rezulta decât din evoluţia iterativa între diferitele pǎrţi componente ale proiectului. În aceasta fazǎ dificilǎ se procedeazǎ în aşa fel încât competenţa şi onestitatea sǎ prevaleze. Incompetenţa anumitor actori trebuie ocolitǎ şi eliminatǎ negocierea în furnizarea de date eronate. Onestitatea intelectualǎ este mai dificil de asigurat decât incompetenţa: comanditarii proiectului sunt tentaţi sa abuzeze de poziţia lor pentru a limita excesiv mijloacele în raport cu obiectivele alocate, în schimb responsabilii cu execuţia sarcinilor ar vrea sǎ-şi pǎstreze o rezervǎ de manevrǎ pentru a se înarma contra eventualelor dificultǎţi în execuţie şi pentru a-şi putea respecta angajamentele pentru care vor fi judecaţi. Rezultǎ cǎ schimburile de informaţii au toate şansele sǎ fie ,,deformate” din ambele pǎrţi ; obiectivul transparenţei fiind în mod sigur în afara puterii de percepţie şi informaţiile nu au decât un rol tehnic iar efectele denaturate ale acestei tranzacţii informaţionale ar putea fi doar limitate. - Riscurile tehnice şi de industrializare - În acest context pot fi evidentiate urmǎtoarele riscuri : a) subestimarea complexitǎţii produsului/serviciului sau a caracterului sǎu inovator poate conduce la o greşitǎ percepţie a dificultǎţilor la nivelul coordonǎrii proiectului; b) alegerea unui nou procedeu de fabricare se sprijinǎ pe ipotezele privitoare la timpul de desfǎşurare şi la performanţa procedeului, care condiţioneazǎ obiectivele de preţ (cost), termene şi calitate; aceste performanţe pot sa nu fie atinse decât mobilizând mai multe resurse;
12
c) posibila apariţie a unui nou procedeu de fabricaţie sau a unei noi tehnici în cursul executǎrii unui proiect ar putea duce la abandonarea unei soluţii tehnice cunoscute, eventual realizatǎ parţial, dacǎ noul procedeu diminueazǎ costul, creşte fiabilitatea sau îmbunǎtǎţeste alte performanţe; d) relaţiile de anterioritate între sarcini pot sǎ-şi dubleze legǎturile tehnice: specificaţiile unei sarcini se traduc, de exemplu, prin fabricarea unui produs cu caracteristici tehnice precise probabil realizat prin descendenţii sǎi; dacǎ nu este aşa, conţinutul însǎşi al sarcinii garanţie pentru utilizarea produsului ar trebui sǎ fie revizuit cu preţul cheltuielilor şi al întârzierii suplimentare. e) combinarea mai multor soluţii verificate poate determina probleme dificil de prevǎzut. În fabricarea unui prototip de vehicul nou pornind de la componente verificate pot surveni probleme de asamblare greu surmontabile. f) ignorarea resurselor exacte, atât umane cât si materiale, ignorarea mobilizǎrii lor şi a capacitǎţii de executare a muncii cerute în intervalul de timp determinat. O subestimare a complexitǎţii unei sarcini poate necesita resurse mai sofisticate decât cele prevǎzute. g) incoerenţa dintre resurse - introducerea unei noi maşini poate avea drept consecinţe necesitatea formǎrii prealabile (sau recrutarea) de operatori precum si adoptarea unei noi tehnologi sau modalitate de întreţinere; lipsa de stapânire a proceselor de desfaşurare şi de urmǎrire a proiectelor; procedurile utilizate pentru elaborarea proiectului pot limita schimburile de informaţii şi angajamentele luate; absenţa procedurilor formale duce la o detectare tardivǎ a problemelor sau a devierilor, iar acţiunile de corectare abordate sub presiunea urgenţei pot sǎ nu fie cele mai bune; conflictele dintre compartimentele implicate în proiect apar inevitabil; procedurile de rezolvare utilizate în atenuarea conflictelor pot fi inexistente sau neadaptate situaţiei, ceea ce sporeşte anumite riscuri specifice. Faza a III – a. Executia proiectului
În faza de execuţie a proiectului, riscurile sunt legate de diverse slǎbiciuni în detectarea şi analiza informaţiilor critice (diagnostic întârziat, diagnostic eronat, rǎspunsuri improprii). În cursul executǎrii proiectului, evenimentele nefavorabile (prevǎzute sau nu) pot sǎ compromitǎ obiectivele proiectului, iar noţiunea de risc are un sens specific. Riscurile atrase în faza executǎrii proiectului poate fi abordat fie din punctul de vedere al activitǎţii interne a firmei, fie din punctul de vedere al mediului extern în care evolueazǎ aceasta.
A. RISCURI INTERNE:
13
a) Riscul tehnologic, de producţie, inovaţie, tehnic : incompatibilitatea între tehnologiile vechi şi noi, aplicarea greşită a rezultatelor inovatoare de modelare–simulare folosind tehnologia informaţiei. Riscul tehnologic apare ca urmare a neîndeplinirii modernizărilor, inovaţiilor scontate
în domeniul producţiei. Vizează aspecte ca: fiabilitatea şi estetica produselor sau tehnologiilor de fabricaţie, eficacitatea sistemului informatic în producţie. Într-o anchetă realizată de Mercury Interactive Corporation, în SUA şi Europa, 30% din întreprinderi estimează că reuşesc să testeze convenabil calculatoarele înainte de folosire, iar 16% ameliorează calitatea unei aplicaţii şi a serviciului căruia îi este ataşată în timpul utilizării sale. Principala prioritate este de a scădea costul general al infrastructurii cu 50% prevăzând transformarea sistemului informatic aplicîndu-i un model bazat pe servicii sau centrîndu-l pe activităţile întreprinderii. Din declaraţia a 83% dintre persoanele interogate reiese că vor investi în versiuni noi ale aplicaţiilor lor în următorii doi ani, iar 54% prevăd cumpărarea de noi aplicaţii. În loc să îşi procure utilităţi care corespund exact nevoilor activităţilor pe care le are, managerii aleg ceea ce este mai performant pe piaţă. 6 Riscul de producţie are dept componente riscurile asociate utilizării de noi tehnologii.
Riscul de producţie vizează aspecte care concură la nerealizarea proiectului în termenii prevăzuţi în contracte, fiind transferat companiei care asigură contra cost prin contracte de service asistenţă tehnică sau la alte companii prin asigurări suplimentare. Riscul de inovaţie-modernizare poate apărea în urma transferului de tehnologii, prin
inovaţii brevetate, sau aplicaţii – societatea producǎtoare nu reuşeşte sǎ ofere ţărilor dezvoltate serviciile şi produsele la parametri proiectaţi. Riscul tehnic caracterizeazǎ un eveniment nedorit - specific exploatǎrii sistemului tehnic/tehnologic; ca exemplu, în domeniul tehnologiei informaţiei existǎ riscuri tehnice ca:
împuţinarea adreselor disponibile, căi de rulare- căutare saturate, dificultăţi de instalare şi de configuraţie. Evaluarea riscului generat de dimensiunea tehnologicǎ, reclamǎ printre altele: evaluarea gradului de protecţionism tehnologic şi tipul barierelor; contingentari, tarife aplicate bunurilor de capital, în special; obligaţia de a utiliza materii prime indigene etc.; identificarea restricţiilor tehnologice impuse de ţara gazdǎ este necesarǎ în cazul internaţionalizǎrii producţiei pentru a fi evitate neconcordanţele dintre tehnologia utilizatǎ în ţara vizatǎ şi tehnologia curentǎ folositǎ de cǎtre firmǎ precum şi sistemul de protejare a dreptului de proprietate intelectualǎ şi fiabiliateta acestuia. 7
6
Opran, Opran; Constantin; Paraipan, Liliana; Stan, Sergiu; Managementul riscului, p. 17
Eadem 2, p 49
7
14
b) Riscuri în gestionarea resurselor umane – problemele care pot apǎrea în gestionarea resurselor umane sunt cele ca: lipsa de competenţă; depăşirea competenţei; exces de putere; mentalitatea, cultura, educaţia persoanelor implicate în proiect. Factorul general de educaţie este cel mai puternic în ceea ce priveşte expunerea la mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale şi sociale. Expunerea la informaţie variază în funcţie de vîrstă: creşte atingînd un maxim între 30 şi 40 de ani, pentru a descreşte apoi. Doar persoanele cu un înalt nivel de educaţie urmăresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt pregătiţi să perceapă. Educaţia formează deprinderea de a examina sursele de la care se obţin informaţii conducînd la selectarea lor cu evidenţierea erorilor şi a provenienţei lor. Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare şi descalificare a salariaţilor. Fenomenul de descalificare constă în pierderea experienţei de lucru care se produce odată cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informaţii cu un proces de scanare a unei baze de date şi se înlocuieşte judecata şi experienţa cu proceduri de învăţare sau cu modele şi calcule. Scade capacitatea de expertiză a unei situaţii şi a cunoaşterii provenite din experienţă. Sistemele tradiţionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru însemnând management ştiinţific. Cunoaşterea practicilor manageriale este mai importantă decît cunoaşterea detaliată a fiecărui proces în parte. Responsabilitatea profesională este o problemă de educaţie socială şi ea trebuie
formată în procesul de instruire şi desăvîrşită în primii ani de muncă. c) Riscuri în gestionarea resurselor materiale, aprovizionare şi desfacere . d) Riscuri de logistică - comunicaţii interne şi externe companiei. e) Riscul de firmă/companie Riscul operaţional, concurenţial, de implantare, risc conjunctural se combină
producînd riscul de firmă/companie . Există o contradicţie aparentă între nevoia de comunicaţii şi conectivitate, pe de o parte şi necesitatea asigurării confidenţialităţii şi autentificării datelor la calculatoare şi reţele, pe de altă parte. Riscul operaţional este dat de apariţia unor probleme în cursul desfǎşurǎrii
activitǎţilor societǎţii. Câteva dintre acestea sunt: dificultǎţi în aprovizionarea cu materii prime; personal insuficient pregǎtit; probleme generate de exploatarea greşitǎ a instalaţiilor; întârzieri în derularea încasǎrilor şi plǎţilor; imposibilitatea realizǎrii unor canale adecvate de distribuţie a produselor realizate; înstrǎinarea unor informaţii legate de produs sau tehnologia utilizatǎ. Riscul operaţional poate fi dat de: suprapreciere; abundenţa de informaţii şi viteza lor; timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt; supravegherea continuă; dependenţa de sisteme automate; dependenţa de specialiştii în calculatoare - sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a învăţa cum să se descurce în situaţii 15
critice.Volumul crescut al tranzacţiilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau înlocui experienţa de piaţă, defecţiunile sistemelor tehnice, senzaţia inutilităţii, iluzia comenzii fără a avea autoritatea necesară, lipsa unei generaţii de tranziţie în domeniul finanţelor. Riscul comercial - este direct legat de calitatea poziţiei concurenţiale pe piaţă atât a
firmei cât şi a produsului ( produselor ) sau serviciului ( serviciilor) acesteia; acest risc produce o mare diferenţă între obiectivele stabilite în planul de afaceri şi realizările obţinute; caracterizează ineficienţa politicii comerciale (a procesului de aprovizionare, stocare şi vânzare), a politicii de preţuri practicate de întreprindere, precum şi competitivitatea produselor sale. Riscul de implantare – produsele ori serviciile unei societǎţi pot eşua în a se numǎra
printre preferinţele consumatorilor dacǎ nu existǎ strategii de implantare adaptate condiţiilor economice, politice, sociale din ţara gazdǎ, ori dacǎ societatea nu se poate adapta la condiţiile de mediu. f) Riscuri datorate contractelor încheiate şi întîrziate sau neonorate . g) Riscul reputaţional - existenţa unei imagini nefavorabile a firmei sau a produselor sale pe acea piaţǎ. B. RISCURI EXTERNE Riscurile externe se manifesta în mediul în care firma îşi desfaşoarǎ activitatea:
a) Riscuri politice – se referǎ la schimbǎrile care pot modifica radical mediul economic în care firma îşi desfaşoarǎ activitatea ori îşi distribuie produsele/serviciile. Acestea pot fi: schimbări frecvente ale regimului politic şi ale structurii guvernului fapt care duce la nesiguranţă în afaceri; neîndeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de formare profesională, de cultură tehnologică la nivelul celor care iau decizii politice; apariţia unor puternici factori de risc în momentul în care decalajul dintre "imaginea ghid" şi efectul în plan imediat devine incontrolabil. b) Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate, embargouri, blocade economice c) Riscuri financiare – Exprimă incapacităţile firmei de a se adapta la presiunile exercitate de un mediu instabil utilizând cât mai puţine resurse. Aici se pot evidenţia următoarele: riscul de preţ, riscul generat de rata inflaţiei, riscul fluctuaţiei ratei dobânzii, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA. Riscul de preţ - apare datorită neconcordanţei preţului în timp, între momentul
elaborǎrii proiectului şi momentul punerii sale în practicǎ. Preţul extern poate rămâne constant sau poate scădea în timp ce preţul intern creşte datorită ridicării preţului energiei 16
electrice sau a materiilor prime ori al manoperei. Acest risc se resimte mai ales în cazul previziuni pe termen lung, dacă preţul luat în calcul este fix. Riscul fluctuaţiei ratei dobânzii. Analiza riscului de dobandǎ se materializeazǎ în
analiza riscului de venit şi a riscului de capital, ceea ce reprezintǎ în fapt, aversul şi reversul aceleiaşi monede. Cei ce se împrumutǎ se expun riscului de venit. O creştere a ratei dobânzii determinǎ suportarea unui cost de oportunitate invers. 8 Riscul generat de rata inflaţiei. Inflaţia induce investitorilor douǎ neajunsuri:
creşterea ratei dobânzii al cǎrei efect negativ este reflectat în scǎderea valorii de piaţǎ a investiţiei, concomitent cu scǎderea puterii de cumpǎrare a monedei locale, generatǎ de creşterea preţurilor la bunurile şi serviciile oferite pe piaţǎ.9 Riscul valutar. Riscul valutar constă în posibilitatea înregistrării unei pierderi în
cadrul unei tranzacţii fianciare ca urmare a modificării cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, în intervalul dintre momentul încheierii contractului şi data efectuării plăţii în valută. Riscul valutar apare frecvent în condiţiile actuale ale economiei de piaţă în care cursurile monetar fluctuează sub imperiul legii cererii şi ofertei. Creşte riscul valutar, vulnerabilitatea ţării în faţa şocurilor exteme dacă populaţia va ţine banii în bănci, în valută. Acest lucru este posibil în urma schimbării comportamentului de economisire al populaţiei. Un alt comportament poate fi cel de a ţine banii, tot în valută, acasă. Fondurile care nu mai sunt atrase de bănci pot influenţa consumul, având efect asupra creşterii preţurilor. Riscul de transfer valutar. Riscul de transfer valutar apare datorită unor condiţii cu
caracter economic, financiar, valutar sau politic care ar putea împiedica transferul valutei de către o societate. Acest risc apare frecvent când sunt introduse restricţii pentru efectuarea transferului valutar sau când taxele de transfer sunt majorate excesiv. Între riscurile de preţ şi cele valutare există intercondiţionare. Pierderile datorate fluctuaţiei monetare se reflectă în
deteriorarea preţului real, iar schimbarea preţurilor produselor şi serviciilor influenţează fluctuaţiile cursurilor monetare. Risc de aplicare TVA. Legile şi reglementările actuale favorizează întreprinderile
americane în detrimentul societăţilor stabilite în Uniunea Europeană prejudiciind în consecinţă bugetul statelor membre ca şi resursele comunitare care sunt constituite în mare parte din încasări TVA. În timpul fazei initiale a investiţiei, consorţiul de proiect poate fi pus în situaţia de a înregistra TVA deductibil în exces, acesta putând solicita rambursarea TVA. Experienţe diferite referitoare la rambursarile de TVA au demonstrat că sunt posibile întârzieri substanţiale în rambursare, aceasta ducând la pierderi monetare (afectează fluxurile 8
Eadem 2, p 24 Popescu, Nela. Noi tendinte in analiza riscului in afacerile comerciale:teza de doctorat. Bucuresti:ASE, 2004, p 26 9
17
de trezorerie) exacerbate de devalorizarea monedei naţionale. E posibil – teoretic – a se solicita penalităţi de la autoritatile fiscale pentru întârzierile în rambursarea de TVA. Se recomandă prudenţă la estimarea impactului TVA asupra fluxurilor de trezorerie.
10
d) Riscuri comunitare – întreruperea serviciilor esenţiale – apă, electricitate e) Riscuri de reglementare – interdicţii la transferuri valutare, anulări de autorizaţii de import f) Riscuri de mediu – condiţii climatice grave: caniculă, valuri de frig, furtuni, cutremure. g) Riscuri legate de relaţiile cu subcontractanţi şi parteneri (riscurile contractuale) se referǎ la nerealizarea de cǎtre partener a obligaţiilor pe care şi le-a asumat prin contracte. Acest risc poate aparea fie cand unul contracte nu mai prezintǎ interes pentru partener (risc de neexecutare), fie când partenerul nu mai este în mǎsurǎ sǎ-şi respecte obligaţiile contractuale (risc de insolvabilitate). h) Riscurile sociale au în vedere relaţiile cu personalul firmei şi comportamentul acestuia. Managerii se confruntǎ cel mai adesea cu: riscul demotivǎrii personalului, riscul unor cheltuieli cu forţa de muncǎ (salarii), riscul conturǎrii unei culturi organizaţionale antieconomice. i) Riscuri juridice – generate de neaplicarea corespunzatoare a dispoziţiilor legale j) Riscul penal (criminal risk) cuprinde: - daunele penale, cum ar fi de exemplu incendierea cu intenţie, - furtul de piese, de secrete de serviciu, - cheltuirea peste bugetul planificat, - spionajul industrial; de exemplu un angajat ce este demis poate copia informaţii de serviciu pe un sistem electronic şi le poate utiliza la noul loc de muncă, - nerespectarea aspectului confidenţial al negocierilor, al actelor, - ascultarea convorbirilor fără mandatul procuraturii, - mesaje poştale mincinoase referitoare la numele domeniului în internet, - corupţia angajaţilor, a poliţiştilor, a judecătorilor, - controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate în urma acţiunii angajaţilor - falsificarea semnăturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale. k) Riscul privind terorismul de înaltă tehnicitate – a devenit un factor de risc extrem de important, în condiţiile în care terorismul internaţional utilizează agenţi chimici şi bacteriologici precum gazele paralizante sau agenţii patogeni. Bioterorismul este înlesnit de accesul uşor, prin internet, la formulele chimice importante şi de sprijinul unor specialişti în 10
Opran, Constantin; Paraipan, Liliana; Stan, Sergiu ,Managementul Riscului in afaceri proiecte,
Ed.ASE, Bucuresti, 2006, p. 20
18
substanţe toxice. Contra terorismului sunt prevăzute reglementări juridice la nivel de stat şi de organizaţii internaţionale. l) Riscul economic – influenţat de riscul financiar, inflaţie si de transfer financiar. Schimbările în economia internaţională influenţează frecvenţa riscurilor economice. Fenomenul dominant este mondializarea. Economicul se impune în fata politicului.Se pot pune în evidenţă următorii factori de risc economic: - conflicte între întreprinderi din ţări diferite. - subminarea relaţiilor de cooperare:- folosirea unor organizaţii destabilizatoare, - ocuparea unor poziţii monetare dominante. - raporturi de schimb inechitabile: - protecţionism însoţit de discurs liberal, - expansiune comercială obţinută prin mijloace ilegale. - acţiuni desfăşurate de firme străine care vor să acapareze piaţa internă prin eliminarea produselor româneşti, vor să preia controlul unor domenii cu caracter strategic. - spionaj economic, tehnico-ştiintific. - lipsa fondurilor necesare investiţiilor. - subvenţii uneori nedeclarate, preţuri de dumping. - lipsa unor pieţe de desfacere. m) Riscul în utilizarea tehnologiei informaţiei – un risc sistemic global va fi strategia viitoare a războiului informaţiei, un război electronico-economic declarat la nivelul concurenţei economice globale. Riscul sistemic al unei reacţii în lanţ de falimente pe piaţa financiară arată că acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra naţiunilor reticente la liberul schimb generalizat. n) Riscul de ţară – este dat de abilitatea unei ţǎri de a furniza companiilor private rezidente sau nerezidente precum şi entităţilor guvernamentale valuta necesarǎ derulării activităţii acestora; această abilitate se referă pe de o parte la convertibilitatea monedei naţionale într-o altă monedă şi pe de altă parte, are în vedere riscul de transfer de profituri şi plăţi în afară (aferente unor credite externe sau contracte comerciale); este determinat atât de rezultatele economice cât şi de evenimentele politice de semnificaţie majoră cum ar fi: războiul, criza de autoritate politică, corupţia la nivelul administraţiei centrale etc. Se referǎ de aseamenea la riscurile adiţionale inerente în tranzacţiile cu un stat; riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri în străinătate; risc dat de instabilitatea legislaţiei; regimul neclar al investiţiilor, modificări frecvente ale structurilor statale şi condiţiilor social politice în care se desfăşoară activităţile unui proiect. Pentru fiecare ţară se iau în considerare: - riscul politic incluzînd schimbarea controlului şi restricţiile privind repatrierea sau remiterea profitului capitalului sau al altor plăţi, 19
- stabilitatea socială şi economică, - practici comerciale, taxe vamale, impozite, convenţii internaţionale la care statul respectiv este parte, obiceiuri şi reguli de etică, - lipsa aplicării efective a legilor comerciale, - întârzieri în trimiterea, plata banilor, -restricţii asupra dreptului de proprietate sau managementului practicat de străini. o) Riscul psihosocial şi acceptarea lui de către populaţie care depinde de: -de cine este controlat riscul, publicul expunîndu-se riscului pe care crede că-l controlează. (exemplu conducerea autovehicolului) -dacă este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uşor acceptat, -dacă riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat, -dacă riscul este obişnuit sau exotic, oamenii temîndu-se de necunoscut de tehnologiile noi, -dacă riscul este memorabil sau nu, populaţia vrând să uite crizele, -dacă riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri catastrofale decât de cele cronice ca fumatul, -dacă riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calmă dacă se convinge singură de prezenţa pericolului, ferindu-se de incertitudine, -dacă riscul este moral sau imoral, nivelul de acceptare putînd fi zero de exemplu pentru omoruri, copii molestaţi. p) Riscul de război
Cap. 2 Studiu de caz - Planul de afaceri pentru constituirea salonului „ Sia” 2.1 Sumar
20
Piaţa organizǎrilor de evenimente este o piaţǎ fosrte bine dezvoltatǎ în marile oraşe şi una caracterizatǎ de o concurenţǎ acerbǎ. Dec cele mai multe ori societǎţile care au venit primele cu idei inovative referitoare la modul de organizare a acestor evenimente au fost cele care au atras cei mai mulţi clienţi şi şi-au câştigat în scurt timp notorietatea şi prestigiul. Societatea S.C. Sia S.R.L. este o societate cu rǎspundere limitata înfiinţatǎ la 1 martie 2006 şi are ca fondatori cei 2 asociaţi: Nache Daniel şi Custurǎ Silviu. Sediul social al firmei se aflǎ în Romania, oraşul Feteşti, strada Tǎndǎrei, nr. 34 şi dispune de un capital social de 98.174 RON. Obiectul de activitate al acesteia este reprezentat de oferirea de servicii de restaurant specifice nunţilor. Elaborarea acestui plan de faceri are ca scop constituirea planului operaţional pentru controlul afcerii care se doreşte a fi dezvoltatǎ prin prestarea de noi servicii, specifice aceluiaşi tip de eveniment, dar care nu au fost oferite cumulat de cǎtre nicio altǎ societate din oraş. Astfel, dacǎ pânǎ în acest moment societatea Sia oferea doar serviciile de restaurant specifice nunţilor, se doreşte ca începând din luna septembrie a acestui an, aceste servicii sǎ fie extinse pânǎ la oferirea de soluţii complete de consiliere, organizare şi supervizare a evenimentelor nupţiale. In oraşul Feteşti şi în împrejurimi existǎ 6 societǎţi care presteazǎ servicii de restaurant specifice acestui tip de eveniment însǎ niciuna dintre ele nu oferǎ serviciile necesare organizǎrii complete a unei nunţi. Obiectivul societǎţii Sia este sa exploateze aceastǎ nişǎ, venind în întâmpinarea nevoilor clienţilor cu idei inovative şi foarte practice. Cererea referitoare la serviciile de restaurant este deja foarte mare, la restaurantul Sia organizându-se aproximativ 75 nunţi pe an (câte 2 nunţi pe sǎptǎmânǎ, exceptând sǎptǎmânile din an în care religia nu permite organizarea acestora); de aceea obiectivul societǎţii se referǎ la atragerea clienţilor cu venituri ridicate şi creşterea profitabilitǎţii. Astfel oferirea de servicii complete precum programarea cununiilor civile, desfǎşurarea cremoniilor religioase, decorarea restaurantului, înregistrarea video a evenimentului, înregistrarea pe banda fotograficǎ, sonorizarea, de contractarea unei formaţii, potrivit cerinţelor mirilor, spectacole de artificii, rezervarea de microbuze sau autobuze pentru transportul grupurilor de invitaţi, tipǎrirea invitaţiilor alese de miri şi chiar organizarea cǎlǎtoriei nupţiale şi a lunii de miere, va redimensiona încasǎrile societǎţii aducând o creştere a profitului de 50%. Noile servicii oferite vor fi promovate prin intermediul a trei mijoloace: spot radio, flye-re şi anunţ scris. Noul personal angajat va participa la un training organizat la Braşov, atitudinea şi competenţele lor urmând sǎ fie unul dintre cele mai puternice avantaje competitive ale societǎţii. Un alt puternic avantaj va fi dat de punerea în aplicare a planului de costruire a unei capele pe malul Dunǎrii unde vor fi susţinute ceremoniile religioase. 21
Pentru aceasta însa societatea va trebui sǎ obţinǎ un împrumut de la o instituţie de credit, un împrumut în valoare de 23.400 EUR şi care va fi rambursat în 60 luni. Ameninţǎrile vin din partea celui mai puternic concurent, resaturantul Stimex, care nu oferǎ toate aceste servicii, însǎ se bucurǎ de o experienţǎ de 20 ani în domeniu şi de o notorietate bine conturatǎ. Prin reducerea timpului alocat de cǎtre clienţi pentru organizarea nunţii şi chiar prin reducerea costurilor totale, se prevede o depǎsire a acestei amentinţǎri. 2.2 Descrierea afacerii
Societatea S.C. Sia S.R.L. este o societate cu rǎspundere limitata înfiinţatǎ la 1 martie 2006, având codul unic de înregistrare 15648419 şi codul de înregistrare la Oficiul Comerţului J06/457/2006; are sediul în România, oraşul Feteşti, strada Tǎndǎrei, nr. 34 şi dispune de un capital social de 98.174 RON, având ca fondatori 2 asociaţi: Nache Daniel şi Custurǎ Silviu. Obiectul de activitate al acesteia este reprezentat de oferirea de servicii de restaurant specifice nunţilor. Restaurantul deţinut este situat lângǎ sediul societǎţii şi are o suprafaţǎ de 600 mp şi o capacitate de 300 de locuri. Aici se oferă un meniu cu mâncăruri și băuturi deosebite, cu specific na țional sau apar ținând bucătăriei interna ționale, mirii având de ales dintr-o gamă largă de preparate. Restaurantul a reu șit să atragă și să satisfacă preten țiile unor noi clienți prin varietatea produselor culinare și sortimentelor de băuturi disponibile. Actuala structură a ofertei poate fi urmărită în tabelul nr.1: Tabel nr. 2.1 : Numar de sortimente de produse şi ponderea veniturilor aduse de acestea in CA
TIP Produse
Nr. aprox. de sortimente culinare 150
Pondere în CA totală 50%
tradiționale Specialități ale bucătăriei 70
20%
internaționale Bǎuturi
30%
70
Sursa: Tabel realizat pe baza informatiilor obţinute de la societate Societatea are o cota de piaţǎ de 35%, în oraş existând doar 4 restaurante care oferǎ aceste tipuri de servicii. Dupǎ obţinerea creditului bancar se urmǎreşte extinderea serviciilor oferite de cǎtre societate de la simple servicii de restaurant la oferirea de soluţii optime de consiliere, organizare şi supervizare a evenimentelor nupţiale. Se doreşte de asemenea construirea unei capele de dimensiuni reduse pe malul braţului Borcea, care va fi situatǎ la 3 km de restaurant şi unde vor fi susţinute ceremoniile religioase. Astfel S.C. Sia SRL se va ocupa de programarea cununiilor civile, desfǎşurarea cremoniilor religioase, decorarea restaurantului (acest serviciu fiind pâna în acest moment 22
oferit de cǎtre o firma specializatǎ, cu sediul în oraşul Cernavodǎ). Decorarea restaurantului constǎ în aranjarea feţelor de masǎ şi de scaune personalizate, dispunerea baloanelor în formǎ de inimǎ, umplute cu aer sau cu heliu, aranjarea ghirlandelor, a aranjamentelor florale, pregǎtirea "ploii" de confetii. De asemenea va fi asiguratǎ şi înregistrarea video a evenimentului, înregistrarea pe bandǎ fotograficǎ, toate fotografiile fiind ataşate unui album digital, iar cele alese de miri vor constitui un album artistic. De sonorizare, de contractarea unei formaţii, potrivit cerinţelor mirilor, de efectele luminoase, de spectacolul de artificii , de servicii complete pentru invitaţi, de rezervarea de microbuze sau autobuze pentru transportul grupurilor de invitaţi se va ocupa societatea, serviciile oferite intinzându-se chiar pânǎ la tipǎrirea invitaţiilor alese de miri (în colaborare cu societatea Tipograf SRL) şi la oferirea unor alternative în ce priveşte buchetul miresei. Cu sprijinul agenţiei de turism SC Safetour, situatǎ în oraşul Cernavodǎ, societatea se va ocupa şi de organizarea cǎlǎtoriei nupţiale şi a lunii de miere. 2.3 Planul de marketing
Serviciile oferite de cǎtre societatea Sia SRL vor fi de o calitate superioarǎ, angajaţilor nepermitându-selor nicio greşeala în relaţia cu clientul. Pentru acest scop, angajaţii vor paticipa la un training de specialitate organizat în oraşul Braşov. Avantajul acestor servicii este dat de unicitatea lor (susţinerea ceremoniei religioase pe malul Dunǎrii) dar şi de faptul cǎ acestea sunt oferite cumulat, celelelate societǎţi de pe raza judeţului Ialomiţa oferind doar servicii referitoare la aranjamentele florale, ori cele legate de sonorizǎri sau artificii. Întrucât colaborarea cu mai multe societǎţi pentru prestarea acestor servicii este greoaie, cu certitudine viitorii miri vor îmbrǎţişa tipul de organizare propus de societatea în cauzǎ. Potrivit datelor statistice, în România se oficiaza anual în jur de 130.000 de cǎsǎtorii. Organizarea petrecerii de nuntǎ ţine, în primul rând, de posibilitaţile financiare ale cuplului. Cei care doresc o nuntǎ cu fast, iesitǎ din tipare, apeleazǎ la serviciile firmelor specializate. În fiecare an au fost înfiinţate noi agenţii cu acest profil, însǎ concurenţa a stimulat dezvoltarea gamei de servicii. Fiecare jucǎtor a gǎsit o nişǎ în piaţǎ şi şi-a dezvoltat, cu precǎdere, anumite tipuri de servicii. Reprezentanţii companiilor din domeniu declarǎ ca numǎrul de nunţi organizate s-a majorat, dar au crescut si veniturile pe fiecare eveniment. Astfel, se înregistreaza cifre de afaceri cu 40% mai mari. Specialiştii în organizarea de nunţi estimeazǎ cǎ, în 2009, numǎrul clienţilor se va dubla, în ciuda faptului cǎ şi preţurile vor creşte semnificativ. Un trend asemǎnǎtor a cunoscut şi numǎrul cǎsǎtoriilor din judeţul Ialomiţa, în anul 2008 înregistrându-se un numǎr de 3066 de cǎsǎtorii la nivelul judeţului, dintre care aproximativ 10% au fost oficiate în oraşul Feteşti. 23
Serviciile oferite de Sia SRL se adreseazǎ pesoanelor cu vârste cuprinse între 20 şi 40 de ani, cu venituri medii, peste medii şi ridicate, locuitori ai oraşului Feteşti dar şi ai comunelor alǎturate precum: Buliga, Stelnica, Borcea, Borduşani, Pietroiu. Se poate vorbi despre o tendinţǎ ciclicǎ de sezonalitate întrucât în doar 38 sǎptǎmâni din cele 52 ale anului pot fi oficiate nunţi, motivele fiind de ordin religios şi deci incorigibile. O modaliate de a diminua efectele negative ale sezonalitǎţii ar putea fi datǎ de organizarea şi altor tipuri de petreceri precum baluri, onomastici ori diferite aniversǎri. Cererea pentru serviciile de restaurant specifice nunţilor este foarte mare la nivelul oraşului Feteşti, la restaurandul „Sia” şi „Stimex” programǎrile fǎcându-se cu cel puţin un an înainte. Cǎsǎtoriile se oficieazǎ atât sâmbata cât şi duminica, astfel cǎ în fiecare an, la restaurantul Sia se sǎrbǎtoresc aproximativ 75 de nunţi, motivul extinderii serviciilor oferite de cǎtre societate fiind dat de atragerea clienţilor cu venituri ridicate şi implicit o creştere a încasǎrilor şi nu creşterea cererii deja mari. Concurenţa poate fi apreciată ca fiind destul de intensă în acest domeniu, la nivelul oraşului şi al împrejurimilor activând 6 unitǎţi. Din acest motiv S.C. Sia SRL încearcă să se diferenţieze şi vine cu o ofertǎ cât mai variatǎ, păstrând standardele de calitate cu care şi-a câştigat un segment de piaţă bine definit. Aşa cum am menţionat, la nivelul judeţului Ialomiţa nu existǎ o societate care sǎ ofere cumulat toate serviciile necesare organizǎrii unei nunţi, însǎ deorece cel mai important element al acesteia este restaurantul, putem privi ca şi concurenţi direcţi celelalte restaurante ce oferǎ acest tip de servicii. Cele trei restaurante concurente ale restaurantului Sia sunt prezentate în tabelul de mai jos: Tabel nr.2.2: Analiza concurenţilor direcţi ai restaurantului Sia
Concurent Restaurantul Stimex Restaurantul Dion Cpacitate (locuri) 300 200 Cifra de afaceri anualǎ 1.875.000 840.000 estimată - RON Calitate Similiara Inferioara Prețuri Similare Inferioare Amplasament Superior Superior Distanța aprox. față de amplasament (km) 2.5 3 Sursa: Prelucrare proprie a datelor obtinute de la societate
Restaurantul Lore 150 630.000 Inferioara Inferioare Inferior 1.5
Dintre aceştia cel mai puternic concurent este reprezentat de restaurantul Stimex, întrucât oferǎ servicii de calitate superioarǎ şi se adreseazǎ aceluiaşi segment de piaţǎ, celelalte douǎ oferind şi servicii de restaurant specifice nunţilor, dar adresându-se unui alt segment de piaţǎ, acela al celor cu venituri mici. Avantajele şi dezavantajele competitive ale principalilor concurenţi sunt prezentate în tabelul nr.2.3: 24
Tabelul nr. 2.3: Avantajele şi dezavantajele competitive ale principalilor concurenţi
Concurent Restaurantul
Avantaje competitive Dezavantaje competitive experienţǎ, vechime de 20 ani în domeniu, gamǎ restransǎ de servicii oferite mirilor
Stimex
notorietate
preţuri relativ mari
amplasament
design interior nu foarte elegant
Restaurantul
servicii şi produse de calitate amplasament
capacitate redusǎ (numǎr locuri)
Dion
preţuri reduse
meniu nu foarte diversificat
disponibilitate ridicatǎ (aici nunta poate fi design comun, nepotrivit sǎrbatoririi programatǎ si doar cu câteva luni inainte) Restaurant amplasament
unei nunţi capacitate redusǎ (numǎr locuri)
ul
preţuri reduse
servicii de calitate slaba
Lora
meniu diversificat
arhitectura
şi
design,
nerecondiţionat Sursa: Prelucrare proprie a dateleor culese Dintre cei trei concurenţi direcţi, un nivel de competitivitate ridicat, îl are restaurantul Stimex, acesta vizând şi acelaşi segment de piaţǎ ca societatea supusǎ analizei. Acesta este motivul pentru care acţionarii firmei doresc o diversificare a serviciilor oferite şi întâmpinarea nevoilor clienţilor cu soluţii inovative. Costurile de investiţie nu sunt foarte ridicate, dificultǎţile fiind legate doar de riscul ca experienţa îndelungatǎ a restaurantului concuret şi notorietatea acestuia sǎ menţinǎ interesul clienţilor vizaţi. Pentru a diminua cât mai mult efectele acestui risc, societatea va investi în construirea capelei, pregǎtirea personalului şi îmbunǎtǎţirea calitǎţii şi a diversitǎţii serviciilor oferite. Timpul necesar pentru implementarea acestor soluţii nu este foarte îndelungat, instruirea pesonalului prin intermediu trainingului de la Braşov având o duratǎ de douǎ sǎptǎmâni, iar construirea minicapelei având un termen de finalizare de o lunǎ. În tot acest timp, activiatea la restaurantul Sia nu va fi întreruptǎ, nunţile programate încǎ de anul trecut desfǎsurându-se în ritm normal, astfel cǎ nu se resimt nicun fel de pierderi. Noile servicii oferite de societatea Sia vor putea fi prestate atât cumultat cât şi fiecare în parte, ori grupate, în funcţie de cerinţele clienţilor. Acesta este motivul pentru care preţurile sunt stabilite pentru fiecare serviciu specific în parte, optiunea pentru mai multe servicii ducând la un disccount semnificativ. Astfel, privitor la politica de preţ, dacǎ un client doreşte realizarea aranjamentelor florale şi organizarea unui spectacol de artficii, pentru acesta din urmǎ va plǎti un preţ cu 5% mai mic decât dacǎ ar fi ales doar focul de artificii. 25
învechit,
Întrucât cerintele referitoare la formaţie, la florile folosite pentru aranjamentele florale, la amploarea spctacolului de artificii etc. pot fi diferite de la client la client, nu va exista un preţ fixat pe fiecare servicu în parte, ci un interval în care acest preţ va fi încadrat, în funcţie de caracteristicile specifice ale serviciului oferit. Pentru a face cunoscute în cel mai surt timp noile servicii oferite, societatea Sia va opta pentru o strategie de promovare amplǎ, pentru care vor fi investiţi 3000 RON. Astfel în primele douǎ sǎptǎmâni vor fi împǎrţite flye-re care vor descrie pe scurt noile servicii oferite de societate; de asemenea în prima lunǎ, la postul de radio local va fi difuzat de trei ori pe zi un spot publicitar, având o duratǎ de 1 minut şi în care vor fi menţionate noutǎţile oferite şi adresa site-ului societǎţii unde vor fi prezentate pe larg toate detaliile referitoare la contractarea acesteia în vederea oragnizǎrii unei nunţi. O parte din spaţiul destinat publicitǎţii, situat în centrul oraşului va fi închiriat timp de o lunǎ de zile, iar acolo vor fi postate câteva fotografii seminificative cu localul, aranjamentele florale etc. şi datele de contact ale societǎţii. Se urmǎreşte astfel o informare rapidǎ a potenţialilor clienţi referitoare la noile servicii oferite, urmând ca acestea sa işi câştige prestigiul în scurt timp datoritǎ inovatitivitǎţii şi nivelului de calitate. 2.4 Planul managerial
Referitor la capacitatea de producţie şi de servire se urmareşte menţinerea numǎrului de nunţi oraganizate pe an, aproximariv 75, dar şi creşterea numǎrului de petreceri de diferite tipuri organizate în timpul sǎptǎmânii ori în perioadele afectate de sezonalitate, acelea când nunţile nu pot fi desfǎşurate. Pentru realizarea acestor obiective, ce presupun şi prestarea noilor servicii, costutile de investiţie se referǎ în mod special la cele necesare pentru construirea capelei, pentru celelelalte servcii societatea încheind contracte cu diferite alte societǎţi pentru asigurarea elementelor necesare organizǎrii, ori efectiv pentru prestarea serviciului respectiv.
26
Analiza SWOT: Puncte tari (Strenghts) - servicii de o calitate superioară;
Puncte slabe (Weaknesses) - lipsa spațiilor de parcare proprii;
- raport calitate - preţ avantajos;
- amplasament relativ departe de centrul
- forţă de muncă ieftină;
oraşului
- personal instruit;
- lipsa de exerienţǎ în domeniul noilor
- campaniile de promovare desfăşurate de servicii oferite firmă ;
- timpul relativ mare necesar construrii
- societatea ofera un pachet complet de capelei servicii;
- imposibilitatea finalizǎrii lucrarilor prin
- posibilitatea clientului de a-si alege meniul, finanţare proprie în functie de preferinte - imagine foarte bună pe pia ță; - echipă de conducere puternica - strategie de marketing eficientă; - servicii variate și de calitate; Oportunități (Opportunities)
Amenintari (Thearts)
- scǎderea timpului liber al populaţiei
- notorietatea şi experienţa celui mai
- ajutorul financiar de cǎsǎtorie oferit de puternic concurent, restaurantul Stimex cǎtre Guvern
- scǎderea economicǎ prognozatǎ
- cadrul legislativ favorabil pentru IMM;
- dorinţa de extindere a unei societǎţi din Judeţul Constanţa, specializatǎ pe organizare evenimente
Sursa: Prelucrare proprie a informatiilor colectate
Principalii furnizori cu care va colabora societatea Sia SRL, pentru prestarea noilor servicii sunt prezentati in tabelul nr. 2.4: Tabel nr. 2.4: Prezentarea furnizorilor cu care se colaboreazǎ pentru noile servicii oferite Furnizori
SC PIROTECHNIC COM SRL SC TOP-PLANT Slobozia SC CARUSO
Produs/ serviciu furnizat
Servicii şi elemente necesare pentru organizarea spectacolelor de artificii Flori pentru aranjamentele florale, a florilor de piept Hârtie necesara confecţionǎrii invitaţiilor de nuntǎ
Sursa: Prelucrarea datelor obtinute de la societate
27
Transportul produselor va fi asigurat de cǎtre fiecare furnizor în parte, recepţia mǎrfurilor urmând sǎ fie fǎcutǎ de un responsabil cu competenţe spcifice fiecǎrui serviciu în parte, astfel încât sǎ poatǎ fi efectuatǎ o primǎ verificare a materialelelor încǎ de la sosirea lor. De asemenea, pentru prestarea celorlalte servicii, societatea va colabora cu diferite întreprinderi, astfel: pentru asigurarea transportului invitaţilor se va apela la serviciile societǎţii Gsm Trans, pentru organizarea excursiilor postnupţiale la cele ale agenţiei de turism SC Safetour, iar pentru tipǎrirea invitaţiilor va fi responsabilǎ societatea Tipograf SRL. Structura organizatorică Structura organizatorică a societăţii Sia SRL este asemănătoare cu cea a majorităţii întreprinderilor româneşti de talie mijlocie, de tipul ierarhic-funcţional. Această structură nu este foarte complexă din cauza numărului redus de personal. - Adunarea generală a acţionarilor (AGA) în limitele stabilite prin statut analizează şi coordonează toate activităţile întreprinderii. - Consiliul de administraţie (CA) este reprezentat prin 4 administratori dintre care unul este directorul general. - Nivelul managementului executiv (curent) este reprezentat de 3 directori executivi având atribuţii speciale în domeniile: tehnic, comercial, financiar-contabil. Există următoarele posturi: -
Preşedinte – Director General reprezintă organizaţia în relaţiile externe, contractual, coordonând la nivel general aplicarea deciziilor AGA şi CA.
-
Director Executiv Tehnic şi Comercial se ocupă de activitatea de cercetare, proiectare, de activitatea de producţie şi de întreţinere a patrimoniului (reparaţii, investiţii) şi asigură coordonarea departamentului comercial.
-
Directorul Executiv pentru Activitatea de Gestiune Financiară se ocupă de organizarea şi managementul activităţii financiare şi contabile. Organigrama societǎţii este prezentatǎ schematic în figura nr.2
28
Figura 2: Organigrama Societăţii Comerciale Sia SRL
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR TEHNIC SI COMERCIAL
DIRECTOR FINANCIAR
Departament marketing Departament resurse umane
Departament operational (aprovizionare,
SCOMERCIA L
productie, prestari) Contabil SCOMERCI AL
Sursa: Prelucare proprie a dateleor obtinute de la conducerea societǎţii Directorul general este reprezentat de domnul Nache Daniel, asociat al firmei, are 45 ani şi ocupă această funcție încă de la înfiinţarea societǎţii. De profesie economist are o experiență de aproximativ 20 ani alimenta ție publică. Directorul Executiv Tehnic şi Comercial, domnul Custurǎ Silviu, are 40 ani şi înainte de a fi asociat al Sia SRL a deţinut un magazin alimentar în zona centrala a oraşului. Acesta are în subordinea sa pe reprezentanţii departamentului operational, de marketing şi de resurse umane. Directorul Executiv pentru Activitatea de Gestiune Financiară, domnul Cristian Gheorghe – expert contabil și inspector al Administra ției financiare – are rol în interpretarea corectă a legilor financiar-contabile și în calcularea corectă a taxelor și impozitelor datorate instituțiilor statului. Nivelul de salarizare a fost negociat conform prevederilor Contractului Colectiv de Muncă şi cuprinde toate indexările aferente. Sistemul de salarizare cuprinde în afara salariului de bază, adaosuri şi sporuri.
29
Tabelul nr.2.5 Categorii de sporuri oferite angajatilor
Categorii de sporuri Lucrul în cursul nopţii Ore suplimentare Vechime în muncă Spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare
Cuantum 25 % 100 % De la 5 % la 25 % Până la 30 %
Pana la acest moment restaurantul avea 15 angajati, dintre care 11 responsabili cu activitatea de bucǎtarie şi servire. De la punerea în aplicare a planului de afaceri, se urmǎreşte angajarea a încǎ 10 persoane care sǎ se ocupe de activitǎţile specifice organizǎrii complete a nunţilor. 2.5 Planul financiar
Pentru realizarea proiectului de investiții specificat societatea indentifică un necesar de finanțare de 23.400 EUR, suma care se argumentează astfel: ALOCARI FONDURI Construire capelǎ, din care: -Teren (120 mp; 20 EUR/mp) -Construcție (100 mp; 100 EUR/mp) Amenajări (restaurant + capelǎ)
SUMA 12.400 EUR 2400 EUR 10.000 EUR 11.000 EUR 8.000 EUR
Mobilier capelǎ şi suporti aranjamente florale Total necesar 31.400 EUR Acoperit de surse proprii 8.000 EUR Necesar de finanțare 23.400 EUR Sursa: Prelucrare prprie a datelor obţinute de la conducerea societǎţii Profitul rezultat în urma exerciţiului financiar încheiat la 31 ianuarie 2008 va fi reinvestit, aceasta sumǎ de 8000 EUR fiind folositǎ ca avans pentru achiziţionarea terenului şi construcţia capelei.Valoarea amenajărilor rezultă dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua aceste lucrări. Se intenționează ca necesarul de finantare să fie acoperit prin ob ținerea unui credit din partea unei instituții specializate. Previziunile financiare s-au făcut sub premisele ob ținerii unui împrumut pe termen mediu de 23.400 EUR, a cărui rambursare se va face în 60 luni prin rate egale și dobândă calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fost utilizată în proiec țiile financiare este de 12%. În concorndanță cu studiile financiare ale intervalului 2007-2008, sinteza indicatorilor de apreciere a evoluției afacerii pe perioada anterioară este prezentată în tabelul următor: Tabel nr.6: Sinteza indicatorilor de apreciere a evolutiei societatii in perioada 2007-2008
30
Denumire indicator INDICATORI DE LICHIDARE Lichiditate globală (Active circulante/Pasive curente) Lichiditate imediată (Disponibilități/Pasive curente) INDICATORI DE SOLVABILITATE Rata datoriilor (Total datorii/Total active) INDICATORI DE GESTIUNE Viteza de rotație a activelor circulante prin cifra de afaceri (Active circulante x 365 zile/Cifra de afaceri); zile Viteza de rotație a stocurilor
2007
2008
2.81 1.7
0.24 0.06
0.18
2.84
47
55
37
42
(Stocuri x 365 zile/Cifra de afaceri); zile Viteza de rotație a crean țelor (Creanțe x 365 zile/Cifra de 2
11
afaceri din vânzări fără iîncasare inedită); zile INDICATORI DE RENTABILITATE Marja profitului de exploatoare (Rezultat de exploatoare x 16.3
8.8
100/ Cifra de afaceri);% Marja profitului net
13.7
7.3
(Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri);% Rentabilitatea capitalului propriu
53.6
32.9
(Rezultat net x 100/Capital propriu);% Rentabilitatea activelor totale
63.8
39.6
(Rezultat brut + dobânzi) x 100/Total active; % Sursa: Prelucarare proprie a datelor din Bilant si din Contul de Profit si Pierdere O analiză a indicatorilor din tabelul de mai sus este prezentată în cele ce urmează: - Indicatorii de lichiditate calculați pun în evidență politica societă ții privind alocarea profiturilor anilor precedenț i. In anul 2008 lichiditatea generală este aprox. 0.25, se poate aprecia că situația trezoreriei este asiguratoare. - Indicatorii de solvabilitate exprimă capacitatea companiei de a- și onora obliga țiile fa ță de terții din activele sale. Rata datoriilor este favorabilă iar rata de acoperire a capitalului propriu arată un echilibru permanent între datoriile curente ale firmei și Capitalul propriu). - Indicatori de gestiune demonstrează eficacitatea administrării resurselor stabile și derulării activităților. În viteza de rotație a activelor circulante se observă o creştere a acesteia de la 46 rotatii pe an în 2006 la aprox. 55 rotații în 2008. Viteza de rota ție a stocurilor prin cifra de afaceri este foarte bună, ajungând la 42 rota ții pe an în 2008. - Indicatorii de rentabilitate exprimă reusita societății de a realiza vanzări care depă șesc costurile implicate prin obținerea lor. Evolu ția tuturor indicatorilor de rentabilitate se caracterizează printr-un trend crescător pe perioada studiată. Sintetizând, analiza indicatorilor calculați prezintă o situa ție favorabilă a evolu ției activității societății pe intervalul 2007-2008, crescând premizele unei dezvoltări şi mai ample pe perioada 2009 – 2010. 31
Volumul vânzărilor:
Privitor la acest element s-a estimat pentru anul 2009 o creștere de 38% a veniturilor din vânzǎri față de anul 2008, ca urmare a oferirii noilor servicii. În anul 2010 s-a previzionat o creștere a venituirilor de 70% față de anul 2008 (noile servicii sunt prestate doar în a doua parte a anului 2009). Rambursare împrumutului solicitat se va face în 60 luni, garficul de rambursare fiind prezentat în Anexa 2. Cheltuielile cu dobânzi s-au dimensionat în raport de programul de rambursare a împrumutului la o rată a dobânzii de 12% pentru împrumuturile în valută. Împrumutul solicitat va fi de 23.400 EUR, cu rambursare în 60 de luni prin rate egale și dobândă calculată la sold. Pentru a fundamenta decizia de construire a capelei şi pentru a se evita riscul unei investiţii cu o rentabilitate slabǎ s-a calculat Rata Interna de Rentabilitate, considerând cǎ se vor oficia în medie 5 nunţi în cele 38 de sǎptǎmâni pe an, cu o încasare pentru fiecare nuntǎ a unei sume de 500 RON. Tabelul nr. 2.6 Determinarea cash flow-rilor pe parcursul celor 5 ani de rambursare a
împrumutului Orizontul de timp Venituri din exploatare Cheltuieli pentru exploatare Anuitate imprumut Amortizare CF
1 95000 2100 28922.4 5024 63977.6
2 95000 2100 26676 5024 66224 10595.8
3 95000 2100 24429.6 5024 68470.4
4 95000 2100 22183.2 5024 70716.8
5 95000 2100 19936.8 5024 72963.2
Impozit (16%)
10236.42
4 55628.1
10955.26
11314.69
11674.11
CF net
53741.18
6
57515.14
59402.11
61289.09
Sursa : Prelucrare proprie a datelor previzionate
Cash-flow-urile au fost calculate doar pentru perioada de ramursare a împrumutului, de 5 ani, considerându-se şi o valoare rezidualǎ de 15.000 eur, echivalentul a 60.000 ron la o ratǎ de schimb valutar de 4 ron/ eur. Voi folosi o ratǎ de actualizare constantǎ, de 0.05, respectiv 0.1 pentru determinarea Valorilor Nete Actualizate pe care le voi utiliza apoi pentru determinarea RIR. CF t VR + − I t (1 + k ) n 0 t =1 (1 + k ) n
VAN = ∑ VAN 0.05
=
53741.18 55628.16 57515.14 59402 .11 61289.09 60000 + + + + + − 125600 = 169.626 1.05 1.05 2 1.053 1.05 4 1.055 1.055 32
VAN 0.5
53741 .18 =
1.5
55628 .16 +
1.5
RIR = Rmin + ( Rmax − Rmin )
2
57515 .14 +
1.5
3
59402 .11 +
1.5
VAN R min VAN R min − VAN R max
4
61289 .09 +
1.5
5
60000 +
1.5
5
−125600
= −20301
= 0.45
Cum Rata Interna de Rentabilitate este vizibil mai mare decat rata dobânzii pe piata din
Romania,
aceasta
investiţie
este
recomandabil
a
fi
facutǎ.
Cap. 3 Prognozarea şi analiza riscurilor asociate planului de afaceri elaborat Planul de afaceri supus analizei are ca implicaţii certe anumite riscuri, legate atât de elaborarea lui cât şi de afacerea în sine. Pentru a diminua cât mai mult efectele negative ale acestor riscuri este necesarǎ o analizǎ atentǎ a caracteristicilor lor şi a factorilor ce le pot determina. Riscurile cu o probabilitate realǎ de apariţie în cazul planului de afaceri elaborat pentru societatea Sia, corespunazǎtoare celor trei faze ale acestuia sunt: Faza I. Analiza nevoilor
33
.4
Riscurile care pot apǎrea în acest stadiu se refera la o informare necorespunzǎtoare referitoare la existenţa şi intensitatea nevoii locuitorilor din zona Feteşti de a apela la serviciile complete ale unei firme organizatoare de nunţi. Astfel, existǎ posibilitatea ca potenţialii clienţi sǎ nu resimtǎ aceastǎ necesitate, în primul rând pentru câ pânâ acum cei mai multi dintre ei nu au luat contact cu ideea în sine, iar în al doilea rând existǎ numeroase persoane care doresc sǎ se ocupe personal de fiecare detaliu în parte al evenimentului. Aşadar numai o evaluare amplǎ şi corectǎ a pǎrerilor potenţialilor clienţi poate reduce cǎtre zero probabilitatea apariţiei acestui risc, însǎ o asemenea evaluare implica un cost destul de ridicat. Riscurile ce pot aparea se referǎ nu doar la calitatea informaţiilor culese ci şi la interpretarea lor. De exemplu exprimarea dorinţei unei persoane de a reduce costurile şi timpul alocat pentru organizarea nunţii nu înseamanǎ neapǎrat dispoziţia de a apela la serviciile unei firme specializate. O informare necorespunzatoare poate privi nu doar nivelul şi caracteristicile cererii ci şi elementele necesare prestǎrii noilor servicii în sine. Astfel Episcopia Judeţului Ialomiţa se poate împotrivi construirii şi sfinţirii unei capele în care sǎ se oficieze numai cununii religioase şi ar putea impune constituirea ei intr-o biserica propriu-zisǎ, ceea ce ar presupune o investiţie mai mare şi o depǎşire a bugetului proiectului. O consulatrea a reprezentanţilor Episcopiei a fost realizatǎ deja, astfel cǎ probabilitatea de apariţie a acestui risc este destul de redusǎ. Faza a – II – a. Pregǎtirea şi elaborarea proiectului
În acest stadiu eroarea umanǎ poate fi factorul perturbator al proiectului. Mai precis autorul proiectului poate sǎ comitǎ anumite greşeli referioare la interpretarea informaţiilor ori la efectuarea calculelor şi la transpunerea lor în conţinutul proiectului. Astfel nu doar valorile financiare previzionate pot fi în neconcordanţǎ cu realitatea dar şi ratele, datoritǎ unor greşeli de calcul pot sǎ reflecte în mod greşit viitorul financiar al societǎţii Sia. Ca exemplu concret, în cazul calculǎrii ratei interne de rentabilitate referitoare la investiţia necesarǎ construirii capelei s-a luat in considerare un flux anual semnificativ, în prezumţia oficierii a 5 ceremonii pe sǎptǎmânǎ în capela nou construitǎ. O valoare realǎ cu mult mai micǎ a fluxurilor nu va mai sprijini decizia de investiţie. Chiar şi analiza referitoare la situaţia concurenţilor poate fi eronatǎ întrucât valorile referitoare la cifra de afaceri şi capacitatea lor de a rǎspunde rapid acţiunilor societǎţii Sia prin oferirea de servicii asemǎnǎtoare au fost doar estimate, pe baza unor informaţii aproximative.
34
De asemenea faptul cǎ în planul de afaceri modul în care vor fi prestate noile servicii nu a fost descris în mod detaliat pot interveni dificultǎţi în aplicarea ideiilor iar rezultatele pot fi nesatisfacǎtoare. În privinţa asteptǎrilor exprimate în planul managerial referitor la capacitatea noului personal de a se pregǎti din punct de vedere profesional în cele douǎ sǎptǎmâni de training poate exista un risc de supraevaluare, asemǎnǎtor cu cel referitor la profesionalism şi calitatea serviciilor oferite de firmele subcontractate. În conţinutul planului de afaceri elaborat nu s-a acordat o atenţie deosebitǎ stabilirii prioritǎţilor, motiv pentru care existǎ riscul ca acţiuni cu o importanţǎ deosebitǎ precum promovarea noilor servicii sǎ fie lǎsate pe plan secund, ceea ce ar conduce la nerealizarea obiectivelor stabilite. Faza a III – a. Execuţia proiectului
Chiar dacǎ atât analiza nevoilor cât şi elaborarea planului de afaceri au fost fǎcute corect şi într-un mod competent existǎ riscul ca în timpul executǎrii acestuia sǎ aparǎ anumite elemente care sǎ deformeze realitatea descrisǎ în cadrul proiectului elaborat. Unele dintre acestea privesc partea internǎ a societǎţii şi pot fi controlate prin acţiunile membrilor ei, din aceasta categorie fǎcând parte: Riscurile tehnologice, de prestare, inovaţie şi tehnice, o probabilitate mai mare de producere având : modernizarea parţialǎ a sǎlii şi a sistemului audio datoritǎ costurilor implicate şi prestarea serviciilor de cǎtre noul personal la un nivel inferior celui aşteptat. Referitor la gestiunea resurselor umane un risc a cǎrui producere poate avea efecte de mare amploare se referǎ la percepţia şi atitudinea personalului faţa de client. Cele mai multe companii se ghideazǎ dupa principiul „clientul este rege”, însǎ existǎ încǎ angajaţi care nu acordǎ clientului atenţia cuvenitǎ şi au un comportament necorespunzǎtor. Tinând cont de categoria de servicii oferite de societatea Sia, o atitudine delǎsatoare ori lipsitǎ de rǎbdare a personalului va duce sigur la pierderea clientului care are nevoie de timp şi multe detalii oferite pânǎ la a lua o decizie finalǎ referitoare la modul de organizare a nunţii. În oraşul Feteşti sunt mult prea puţine societǎţi de prestǎri servicii, de aceea existǎ riscul ca personalul nou angajat sǎ nu aibǎ experienţǎ în acest domeniu. Riscul operaţional la care este predispusǎ societatea Sia se referǎ în mod deosebit la serviciile de restaurant folosite. Privitor la noile servicii, supuse analizei în planul de afaceri prezentat riscurile de acest tip pot fi evitate, esenţial fiind ca personalul sǎ aplice cunostinţele dobǎndite la trainnig şi sǎ respecte clientul. Riscul comercial este ceva mai pregnant întrucât în analiza situaţiei concurenţiale existǎ şansa sǎ se fi subestimat competitivitatea saloanelor „ Dion” şi „Lora” care practicǎ o 35
politicǎ de preţ accesibil. În condiţiile economice actuale o calitate ceva mai slabǎ poate fi trecutǎ cu vederea de cǎtre cei cu venituri scǎzute şi medii, daca preţul este redus, însǎ societatea Sia, are într-adevǎr preţurile ceva mai ridicate, dar se adreseazǎ celor cu venituri mari, care pun accent pe calitate, iar pe cei cu venituri medii urmǎreşte sǎ ii atragǎ prin disccounturi şi numeroasele servicii oferite. Exista chiar şi riscul ca implementarea noilor servicii sǎ nu se bucure de rezultatul aşteptat, unul dintre motive putând fi dorinţa unora dintre clienţi de a se ocupa personal de detaliile nunţii. Riscurile datorate contractelor încheiate şi întîrziate sau neonorate vor fi evitate pe cât posibil, colaborarea fǎrǎ incidente cu societǎţile responsabile pentru tipǎrirea invitaţiilor, organizarea cǎlǎtoriilor şi a spectacolelor de artificii, fiind prioritarǎ. Riscul reputaţional este minim, întrucât în toţi anii de activitate, restaurantul Sia a oferit cele mai bune mâncǎruri iar serviciile de servire au fost foarte bine cotate, noile servicii urmǎrindu-se a fi vǎzute ca un plus venit în întâmpinarea nevoilor crescânde ale consumatorilor. Cele mai multe riscuri însǎ nu pot fi evitate de cǎtre societate, controlul acestora fiind imposibil. Acestea sunt riscurile externe, declanşate în mediul sau de mediul în care îşi desfaşoarǎ activitatea societatea Sia: Daca mediul politic actual sprijinǎ dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, anul 2010 poate aduce schimbǎri majore, dat fiind faptul cǎ în decembrie 2009 va fi ales un nou şef al statului şi implicit un nou guvern. Din acest punct de vedere riscurile sunt majore, noua politicǎ stabilitǎ de guvern putând aduce dificultǎţi sau dimpotrivǎ, beneficii societǎţii Sia SRL. Riscul de cea mai mare aploare şi care va influenţa în mod sigur evoluţia întreprinderii supuse analizei, este cel comercial, dat de situaţia economicǎ actualǎ a ţǎrii. Romania s-a aflat în anul 2009 în recesiune economicǎ, efectele crizei economice mondiale afectând în acest an evoluţia a 90% din IMM-urile românesti. Un studiu realizat de Consiliul Naţional al Intreprinderilor Private Micii Mijlocii din România (CNIPMMR) a arǎtat cǎ în perioada octombrie 2008-martie 2009, 14,8% dintre agenţii economici au dat faliment, 57,58% şi-au redus activitatea şi mai putin de o treime au rezultate pozitive: 4,23% merg mai bine şi 23,39% funcţioneazǎ la aceeiaşi parametrii. Efectele crizei pânǎ în acest moment nu au fost resimţite puternic de cǎtre societatea Sia, consumul neavând o scǎdere drasticǎ însǎ previziunile referitoare la evoluţia ţǎrii nu sunt încurajatoare. Aproximativ un sfert dintre antreprenori (24,7%) considerǎ ca apogeul crizei economice din România va fi atins în trimestru trei al acestui an, relevǎ un studiu realizat de CNIPMMR reprezentativ de 1.099 întreprinzǎtori din toatǎ ţara.
36
pe un eşantion
În condiţiile viitoare al economiei ţǎrii, chiar dacǎ preţurile energiei ori a materiilor prime va creşte, societatea supusǎ analizei nu va putea mǎri nivelul preţurilor, întrucât doreşte sǎ pǎstreze nivelul consumului, fapt ce o predispune unui risc de preţ cu o probabilitate foarte mare de apariţie. Referitor la riscul de dobandǎ însǎ previziunile sunt ceva mai pozitive, pentru lunile urmǎtoare aşteptându-se o scǎdere a ratelor dobânzilor la creditele în euro. În aceste condiţii rambursarea împrumutului ce urmeazǎ a fi fǎcut va crea o presiune financiarǎ mai micǎ asupra societǎţii însǎ mediul economic mondial instabil ridicǎ încǎ semne de îngrjijorare, iar riscul ca dobanda sǎ creascǎ din nou este încǎ mare. Acelaşi trend viitor pare sǎ aibǎ şi rata inflaţiei, de scaǎdere uşoarǎ, riscul generat de cǎtre aceasta având o probabilitate micǎ de apariţie. Încasǎrile societǎţii dar şi plǎţile cǎtre furnizori se fac în lei, riscul de schimb valutar fiind prezent doar datoritǎ faptului cǎ plata pentru terenul şi construcţia capelei va fi fǎcutǎ în euro, motiv pentru care şi împrumutul va fi contractat în aceeaşi monedǎ. Riscul va apǎrea în momentul rambursǎrii împrumutului, când pentru plata anuitǎţilor vor fi cumpǎraţi euro, la un curs care în urmǎtoarele câteva luni pare sǎ aibǎ un trend descrescǎtor, dar a cǎrui evoluţie în anul 2010 poate fi nefavorabilǎ. Devalorizarea monedei naţionale nu va aduce pierderi doar datoritǎ scǎderii puterii de piaţǎ, în condiţiile în care preţurile practicate trebuiesc pǎstrate la un nivel constant, ci va duce şi la creşterea riscului de aplicare TVA, prin întârzierile apǎrute în deducerea acestuia. Riscurile precum: riscurile comunitare, riscurile de mediu, riscul privind terorismul de înaltă tehnicitate, riscul penal şi riscul de război sunt cele a cǎror probabilitate de apariţie nu poate fi estimatǎ, singura acţiune pe care o poate întreprinde societatea Sia în privinţa acestora privind apelarea la o companie specializatǎ care sǎ o despǎgubeascǎ în cazul producerii evenimentului asigurat. Din categoria riscurilor ce nu pot fi controlate de cǎtre întreprindere fac parte şi cele legate de relaţiile cu partenerii. Pentru prestarea noilor servicii societatea Sia va colabora cu alte cinci intreprinderi: Tipograf SRL, SC Safetour, SC Pirotehnic COM SRL, SC toplant Slobozia, SC Caruso. Neexecutarea obligaţiilor de cǎtre oricare dintre aceste societǎţi, indiferent de motivaţia acesteia ( insolvabilitate, rea-vointa) va aduce pierderi mari societǎţi Sia nu doar de ordin financiar ci de ordin reputaţional ( dacǎ pânǎ la data scadentǎ nu reuşeşte sǎ colaboreze cu o altǎ întreprindere pentru serviciul promis a fi prestat). În prezent personalul societǎţii Sia este motivat iar cultura organizationalǎ este optimǎ desfǎşurǎrii activitǎţii, însǎ existǎ riscul ca personalul ce urmeazǎ ai fi angajat sǎ nu se integreze imediat mediului şi sǎ existe conflicte. Acesta este riscul social, cu probabilitate mare de apariţie, şi care mai cuprinde şi riscul apariţiei unor cheltuieli suplimentare cu forţa 37
de muncǎ: îngrijiri medicale; indemnizaţii de boală; ajutoare de somaj; pensia de bătrânete; ajutoare în caz de accidente de muncă şi boli profesionale; ajutoarele familiale; indemnizaţii de maternitate; ajutoarele de invaliditate; pensiile de urmaşi. Riscul de ţarǎ este un alt risc cu efecte puternice asupra societǎţii Sia, datǎ fiind situaţia economicǎ a României şi multiplele modificǎri în regelmentǎrile financiare aplicate de cǎtre Ministerul Finanţelor Publice (MFP) în încercarea de a depaşi criza economicǎ întrun timp cât mai scurt şi suferind pierderi cât mai mici. Unele regelementǎri se referǎ la impozitul pe profit. Oficialii din Guvern şi din Ministerul Finanţelor au ajuns la concluzia cǎ nu pot controla firmele şi nu pot urmǎri pierderile înregistrate de cǎtre contribuabili. Pentru aşi uşura munca şi a avea venituri sigure la buget indiferent de situaţia economicǎ a societǎţilor comerciale, prin O.U.G. nr. 34/2009 cu privire la rectificarea bugetarǎ pe anul 2009 şi reglementarea unor mǎsuri financiar-fiscale s-a stabilit introducerea impozitului forfetar prin care se introduce plata unui impozit minim pentru contribuabilii la care impozitul pe profit este mai mic decât suma impozitului minim pentru tranşa de venituri totale corespunzǎtoare.11 Prin aplicarea noilor reglementǎri fiscale, societǎţile comerciale mici şi mijlocii, microintreprinderile, societǎţile aflate în perioada de investiţii care obţin pierderi în primii ani de activitate vor întâmpina mai multe dificultǎţi financiare, fiind nevoite sǎ plǎteascǎ un impozit minim anual de 2.200 ron, indiferent de rezultatul obţinut de întreprindere ( pierdere, înregistreazǎ un profit minim sau nu înregistreazǎ profit). Întrucât societatea Sia doreşte sǎ reinvesteascǎ profitul obţinut, aceastǎ reglementare nu o avantajeazǎ din punct de vedere al impozitului pe profit, decizia iniţialǎ a Guvernului de a nu aplica impozit pe profitul reinvestit fiind mult mai beneficǎ. Un alt risc care ar putea afecta puternic evoluţia previzionatǎ a societǎţii Sia se referǎ la percepţia potenţialilor consumatori referitoare la oficierea cununiei religioase într-o capelǎ în care se desfaşoarǎ numai acest tip de ceremonii. Probabilitatea ca acest risc sǎ se manifeste este foarte mare, unii dintre locuitori preferând modaliatea clasicǎ de oficiere a ceremoniei religioase, într-o bisericǎ propriu-zisǎ. Dacǎ prin promovare nu se reuseşte convingerea consumatorilor recuperarea investiţiei va fi mult mai greoaie decât a fost prevǎzut.
Concluzii si propuneri
11
Coma, Irina Modificǎri codul fiscal – 2009, Ed. RENTROP & STRATON, Bucureşti, 2009, p. 3
38
Premisele extinderii afaceri supuse anlizei sunt bune, iar o bunǎ gestionare a condiţiilor prezente, dar şi a celor viitoare va asigura succesul investiţiei. Astfel, în oraşul Feteşti nu existǎ o altǎ societate care sǎ ofere cumulat toate serviciile specifice organizǎrii unui eveniment nupţial, însǎ acest lucru nu înseamnǎ neapǎrat ca toţi viitorii miri vor apela la serviciile societǎţii Sia. Motivul poate fi: preţul ceva mai ridicat, lipsa de informare ori dorinţa de a organiza personal evenimentul. Pentru combaterea acestora este foarte important sǎ se punǎ accentul pe o promovare prin care sǎ se obţinǎ o informare completǎ a potenţialilor clienţi referitoare la numeroasele avantaje pe care le presupune apelarea la serviciile societǎţii Sia. Problema percepţiei viitorilor miri referitoare la oficierea cermoniei religioase în capela construitǎ pe malul Dunǎrii şi nu într-o bisericǎ clasicǎ va putea fi îndepǎrtatǎ prin alegerea unui preot cunoscut şi apreciat de cǎtre locuitorii oraşului pentru oficierea ceremoniilor. Daca prin acestea viitorii miri au fost convinşi sǎ apeleze la serviciile oferite, este esenţial ca ei sa fie complet satisfǎcuţi atât de personal cât şi de servicii, pentru cǎ o pǎrere bunǎ, exprimatǎ de cǎtre un client mulţumit este cea mai ieftinǎ şi cea mai bunǎ metodǎ de promovare. În privinţa personalului sunt de pǎrere cǎ trebuiesc luate mǎsuri ferme precum organizarea unor concursuri pentru recrutare bine puse la punct şi constituirea unui caiet în care clienţii sǎ noteze remarcile referitoare la angajaţii cu care au avut contact direct. Pe baza informaţiilor cuprinse în acest caiet, angajaţii vor primi bonusuri sau dimpotrivǎ vor fi penalizaţi. Este foarte important sǎ li se acorde foarte multǎ atenţie şi rǎbdare clienţilor şi sǎ li se ofere alternative referitoare la servicii, astfel încât aceştia sǎ nu simtǎ în niciun moment cǎ li s-ar impune o anume soluţie. Societatea Sia urmǎreşte sǎ colaboreze cu alte 5 întreprinderi pentru prestarea unor servicii complete, dar înainte de încheierea unor contracte pe termen lung cu acestea ar trebui sǎ se colaboreze mǎcar o datǎ, de probǎ, pentru organizarea unui eveniment şi astfel sǎ se stabileascǎ dacǎ societǎţile selectate sunt într-adevǎr potrivite şi ce condiţii trebuiesc stipulate în contract. Aceastǎ perioadǎ a anului este cea în care se oficieazǎ cele mai multe cǎsǎtorii, motiv pentru care indicat ar fi sǎ se grǎbeascǎ pe cât posibil finalizarea proiectului şi oferirea noilor servicii, cu un anumit disccount celor care au programat deja, încǎ de anul trecut, sǎrbǎtorirea nunţii la restaurantul Sia.
39
În vederea oferirii unui preţ competitiv ar fi indicat ca societatea sǎ încerce o reducere a costurilor, începând cu cele referitoare la meniu. În aceastǎ perioadǎ a anului acest lucru este uşor de realizat, deoarece în comunele din împrejurimile oraşului Feteşti existǎ cǎteva gospodǎrii de mari dimensiuni care vând producţia de legume proprie şi care ar putea cu uşurinţǎ sǎ furnizeze necesarul de legume restaurantului, la un preţ sensibil mai mic decât cel oferit de cǎtre orice alt furnizor. Referitor la riscurile la care este expusǎ societatea, prin prisma planului de afaceri elaborat, pot afirma cǎ cele interne, ce ţin de activitatea firmei, pot fi uşor evitate prin acordarea unei atenţii deosebite promovǎrii, atitudinii personalului şi calitǎţii ridicate. Atitudinea care poate fi adoptatǎ vis-a-vis de riscurile externe nu poate fi decât de asumare sau de diminuare a efectelor negative. Astfel, pentru protejarea de efectele unor riscuri precum riscurile penale, cele privind terorismul de înaltǎ tehnicitate, riscurile de mediu ori cel de rǎzboi este recomandat ca societatea sa apeleze la o companie de asigurǎri. Riscul de ţarǎ şi riscurile economice vor trebui sǎ fie asumate de cǎtre societate, şi în faţa incertitudinii referitoare la situaţia economicǎ a ţǎrii sǎ nu aleagǎ o blocare a activitǎţii ci dimpotrivǎ, o dezvoltare prin care sǎ se obţinǎ o creştere a profiturilor printr-o investiţie micǎ, întrucât domeniul în care îşi desfaşoarǎ activitatea societatea supusǎ analizei nu pare sǎ fie intens afectatǎ de criza economicǎ. Aşadar investiţia prezintǎ caracteristicile unui investiţii bune, riscurile asociate acesteia nefiind de mare amploare, efectele putând fi diminuate sau asumate cu usurinţǎ, acestea neavând un impact negativ grav asupra evoluţiei societǎţii Sia.
BIBLIOGRAFIE
1.
Bessis, Joel
- Planul de afaceri: cum să începi şi să
Galai, Dan
redactezi un plan de Afaceri , Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997,
40
2.
Coma, Irina
- Modificǎri codul fiscal – 2009, Ed. Rentrop & Straton,
3.
Dalota, Marius
Bucuresti, 2009 - Managementul firmei prin planul de
4.
Donath, Liliana Marian ,Liviu
5.
6.
afaceri , Ed. Sedona Timişoara, 1997
- Proiecte antreprenoriale şi planuri de afaceri, Ed.
Opran, Constantin
Efi-Rom, 2007 - Managementul riscului în afaceri şi proiecte, Ed.
Paraipan, Liliana
ASE, 2006
Stan, Sergiu Popescu, Nela
- Noi tendinţe în analiza riscului în afacerile comerciale, Ed. ASE, Bucureşti, 2004
7.
8.
Radu, Victor
-
Avrigeanu, Alina
Bucureşti, 2004
Zirra Vasiliu, Cristinel
-
Planul
de
afaceri,
Contribuţii
la
Ed.
Mărgăritar,
dezvoltarea
şi
modernizarea sistemelor manageriale ale firmelor de comerţ, ASE, 2006
9.
Vintilă, Georgeta
- Gestiunea financiară a întreprinderii , Ediţia a IV-a, Ed. Didactică şi Pedagogică, R.A.-Bucureşti, 2004
10
11
Zimmerer,
- Essentials of entrepreneurship and
Thomas W.
small business management, Englewood
Scarborough,
Cliffs: Prentice Hall, 2005
Norman M. West, Alan
- Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
12
***
- Bilanţul, Contul de Profit şi Pierdere ale S.C. Sia SRL,
13 14 14
*** *** ***
perioada 2006-2008 - www.capitalul.ro - www.insse.ro - www.manager.ro
15
***
- www.plandeafacere.ro
Anexa 1 CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE la data de 31 decembrie 2008
41
lei
Denumirea indicatorilor
Nr. rd. B
A
1
256,132
297,416
2
155,878
187,636
Venituri din vânzarea mărfurilor (ct.707)
3
100,254
109,780
Venituri din dobânzi înregistrate de entităţile al căror obiect de activitate îl constituie leasingul (ct.766)
4
0
0
0
0 0
5
Sold C
6
0
Sold D
7
0
Producţia realizată de entitate (ct.721 + 722)
8
0
0
Alte venituri din exploatare (ct.7417+758)
9
1,112
145,180
10
257,244
442,596
11
70,834
120,674
12 13
1,287
4,356
0
0
14
33,205
83,032
100,787
162,240
a) Salarii (ct.621 + 641 - 7414)
15 16
69,197
124,800
b) Chelt. cu asigurările şi protec. Socială (ct.645-7415)
17
31,590
37,440
2,221
16,721
Variaţia stocurilor
(ct.711)
VENITURI DIN EXPLOATARE - TOTAL (rd. 01 + 05 - 06 + 07 + 08 + 09 )
5
a) Cheltuieli cu materiile prime şi materialele consumabile (ct.601 + 602-7412) Alte cheltuieli materiale (ct. 603 + 604+606+ 608) b) Alte chelt. materiale din afară (ct.605-7413)
6
7
c)Cheltuieli privind mărfurile (ct.607) Cheltuieli cu personalul (rd.16 + 17) din care:
a) Amortizări şi provizioane pentru 18
deprecierea imobilizărilor corporale şi necorporale (rd.19-20)
8
31.12.2008 2
1
cifrei de afaceri nete (ct.7411)
3 4
12/31/2007 1
Cifra de afaceri netă (rd.02 la 04) Producţia vândută (gr.70 fără ct.707)
Venituri din subvenţii de exploatare aferente
2
Realizări aferente perioadei de raportare
a.1) Cheltuieli (ct.6811+6813)
19
2,221
16,721
a.2) Venituri (ct.7813)
20
0
0
b) Ajustarea valorii activelor circulante (rd. 22-23)
21
0
0
b.1) Cheltuieli (ct.654 + 6814)
22
0
0
b.2) Venituri (ct.754 + 7814)
23
0
0
Alte cheltuieli de exploatare (rd.25 la 28) 8.1. Cheltuieli privind prestaţiile externe
24
6,856
16,601
(gr.61 + 62, fără ct.621 "colaboratori pers fiz"-7416)
25
5,400
8,912
8.2. Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate (ct.635)
26
1,456
7,689
8.3. Cheltuieli cu despăgubiri, donaţii şi activele cedate (ct.658)
27
0
0
Ch. Privind dobânzile de refinanţare înreg, de entităţile al căror obiect de activ. este leasingul (ct.666)
28
0
0
Ajustări privind provizioanele pentru riscuri şi cheltuieli (rd.28-29)
29
0
0
Cheltuieli (ct.6812)
30
0
0
Venituri (ct.7812)
31
0
0
42
Denumirea indicatorilor
Nr. rd. B
A
CHELTUIELI DE EXPLOATARE - TOTAL
32
(rd. 11 la 15 + 18+21+24+29)
Realizări aferente perioadei de raportare an precedent 1
an curent 2
215,190
403,624 38,972 0
REZULTATUL DIN EXPLOATARE:
9
10 11
Profit (rd.10-32)
33
Pierdere (rd.32-10) Venituri din interese de participare
34
42,054 0
(ct.7611+7613)
35
0
0
din care venituri obţinute de la entităţile afi liate
36
0
0
(ct.763)
37
0
0
din care venituri obţinute de la entităţile afi liate
38
0
0
Venituri din dobânzi (ct.766)
39
0
0
din care venituri obţinute de la entităţile afi liate
40
0
0
41
0
0
42
0
0
0
0
Venituri din alte investiţii financiare şi creanţe care fac parte din activele imobilizate
Alte venituri financiare (ct.762+764+765+767+768)
VENITURI FINANCIARE - TOTAL (rd. 35+37+39+41)
12
13
Ajustări de valoare privind imobilizările financiare deţinute ca active circulante (rd. 44-45)
43
Cheltuieli (ct.686)
44
0
Venituri (ct.786) Cheltuieli privind dobânzile (ct.666-7418)
45
0
46
0
din care ch în relaţia cu entităţile afiliate
47
0
Alte cheltuieli financiare (ct.663+664+665+667+668)
48
0
49
0
0
Profit (rd.42-49)
50
Pierdere (rd.49-42)
51
0 0
0 0
53
42,054 0
38,972 0
0
CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL (rd.43+46+48)
REZULTATUL FINANCIAR
14
15 16 17
REZULTATUL CURENT: Profit (rd.10+42-32-49) Pierdere (rd.32+49-10-42) Venituri extraordinare (ct. 771)
52 54
0
0
Cheltuieli extraordinare (ct. 671)
55
0
0
Profit (rd.54-55)
56
Pierdere (rd. 55-54)
57
0 0
0 0
REZULTATUL EXTRAORDINAR:
43
Denumirea indicatorilor A
VENITURI TOTALE (rd.10+42+54) CHELTUIELI TOTALE (rd. 32+49+55) 18 REZULTATUL BRUT:
19
Realizări aferente perioadei de raportare
Nr. rd.
an precedent
an curent
B
1
2
58 59
0 0 257,244 215,190
0 0 442,596 403,624 38,972 0
Profit (rd.58-59)
60
Pierdere (rd.59-58) Impozitul pe profit Cheltuieli (ct.691)
61
42,054 0
62
6,730
6,653
20
Alte impozite neprezentate la elementele de mai sus (ct.698)
63
0
0
21
REZULTATUL NET AL EXERCIŢIULUI FINANCIAR: Profit (rd. 60-61-62-63)
64
Pierdere (rd. 61+62+63-60)
65
35,324 0
32,319 0
ANEXA 2 BILANŢ la data de 31 decembrie 2008 lei Nr.
44
Sold la:
rd. B
A
A
12/31/2008 2
ACTIVE IMOBILIZATE I. IMOBILIZĂRI NECORPORALE
1
2,000
2,500
2
42,423
332,051
(ct.261+263+265+267-296)
3
0
0
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL (rd. 01 la 03) ACTIVE CIRCULANTE
4
44,423
334,551
5
26,298
51,733
6
1,367
14,141
0
0
8
5,557
1,182
9
33,222
67,056
10
0
0
(ct.201+203+205+2071+208+233+234-280-290-2933)
II. IMOBILIZĂRI CORPORALE (ct.211+212+213+214+231+232-281-291-2931)
III. IMOBILIZĂRI FINANCIARE - TOTAL
B
1/1/2007 1
I.STOCURI (ct.301+302+303+/-308+331+332+341 +345+346+/-348+351+354+356++357+358+361 +/-368+371+/-378+381+/-388-391-392-393-394 -395-396-397-398+4091-4428**)
II. CREANŢE (ct.267-296+ 4092 + 411+ 413+ 418 + 425 + 4282 + 431 +437 +4382 +441 +4424 +4428 +444+445+446+447+ 4482 + 451+ 456+ 4582+ 461+ 473-491-495-496+5187)sub un an
III. INVESTIŢII FINANCIARE PE TERMEN SCURT
7
(ct.501+505+506+508+5113+5114-591-595-596-598)
IV. CASA ŞI CONTURI LA BĂNCI (ct.5112+512+531+532+541+542)
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL C D
(rd.5 la 8)
CHELTUIELI ÎN AVANS (ct.471) DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O PERIOADĂ DE PÂNĂ LA UN AN
11
(ct.161+162+166+167+168-169+269+401 +403+404+405+408+419+421+423+424+426+427 +4281+431+437+4381+441+4423+4428+444+446 +447+4481+451+453+455+456+457+4581 +462+473+509+5186+519)
E
11,790
ACTIVE CIRCULANTE NETE, RESPECTIV 12
DATORII CURENTE NETE (rd. 9 + 10 - 11 - 18)
F
278,41 8
TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE
13
(rd. 4 +12 - 17)
21,432
-236,377
65,855
98,174
Sold la: Nr. rd.
G
A DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O
B 14
45
1/1/2007
12/31/2008
1
2
