analiza climatului organizational

– suport de curs – (draft) prof. dr. Ticu Constantin

Copyright © 2009 – 2010; prof. dr. Ticu Constantin [email protected] ; http://personal.evaluare-psihologica.ro

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

MOTIVAŢIA CURSULUI De cele mai multe ori rolul psihologului in firma/ institutie se reduce la cel de simplu angajat/ functionar, fara prea multa vizibilitate sau putere de decizie. Cunoasterea si aplicarea procedurilor de „Analiza a climatului organizational„ poate schimba acest lucru pentru ca: ofera noi perspective, noi oportunitati de identificare si manangement a unor importante informatii organizationale (informatii cheie pentru manager!); permite o apropiere a analistului (psiholog) de zona deciziei prin competentele/expertiza particulara castigata si prin concluziile formulate in rapoartele de diagnostic oferite conducerii; asigura baza metodologica /suportul pentru actiuni indraznete, initiativa si/sau oferte personalizate in serviciile de consultanta organizationala.. ADRESABILITATE Cursul se adreseaza psihologilor care doresc sa activeze sau activeaza in domeniul psihologiei muncii si organizationale. Fiind un curs de initiere in analiza climatului organizational cursul este deschis si studentilor sau psihologilor care activeaza in alte domenii ale psihologiei (psihologia transporturilor, psihologia apararii si securitatii, psihologie educationala si a consilierii vocationale etc.). Cursul este deschis studentilor si absolventilor de studii superioare altele decat Psihologie, cei care profeseaza ca inspectori/ specialisti Resurse Umane, sefi Departament Resurse Umane, traineri /formatori, experti consultanti, manageri, etc. Pentru aceste categorii de cursanti se acorda Diploma recunoscuta de Colegiul Psihologilor dar fara credite (credite se acorda doar membrilor CPR). CONTINUTUL CURSULUI 1. Analiza organizaţională 2. Diagnosticul organizaţional: domenii de analiză 2. 1. Domenii de analiză la nivel organizaţional 2. 2. Evaluarea dominatelor individuale 2. 2. 1. Aptitudini, trăsături şi atitudini individuale 2. 2. 2. Limite ale evaluării psihologice individuale

2. 3. Evaluarea dominatelor colective (abordarea colectivă) 3. Analiza culturii organizaţionale 3. 1. Atitudini, mentalitate, cultură organizaţională 3. 2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale 3. 3. Modelul „Cadrul valorilor competitive” 4. Analiza climatului organizaţional 4. 1. Importanţa temei 4. 2. Definiţii şi modele teoretice 4.2.1.Evoluţia conceptului 4.2.2. Definiţii ale climatului organizaţional 4.2.3. Climat şi cultură organizaţională 4.2.4 Diferenţierea de alte concepte înrudite 4.2.5. Dimensiuni ale climatului organizaţional

2


4. 3. Strategii de evaluare a climatului socio-profesional 4. 3. 1. Construirea chestionarele de opinie (ne standardizate) 4. 3. 2. Analiză a climatul socio-profesional general 4. 3. 3. Analiza comunicării organizaţionale Comunicare la nivel general Comunicare între departamente /servicii Comunicarea la nivel interpersonal 4. 3. 4. Analiza organizării activităţii Analiza la nivel general a organizării activităţii Analiza succesiunilor logice de muncă - SLM Analiza fluxului productiv 4. 3. 5. Analiza satisfacţiei şi motivaţiei pentru muncă Analiza globală a sistemului satisfacţie-motivare Analiza satisfacţiei cu privire la condiţiile de muncă Utilizarea instrumentelor standardizate

4.4. Construcţia unui sistem de evaluare a climatului organizaţional (Sistem ECO) 4.4.1. Premise în construcţia Sistemului ECO 4.4.2. Etape în construcţia Sistemului ECO. 4.4.3. Date ale cercetării (forma intermediară)

4. 5. ANEXE: Exemple de proceduri de evaluare a climatului organizaţional 5. Descrierea Sistemului ECO 5.1. Descrierea SISTEMULUI ECO 5.1.1. SCOPUL ŞI STRATEGIA DE CULEGERE A DATELOR 5.2. Reprezentarea şi analiza rezultatelor 5.2.1. ANALIZA EVALUĂRILOR GENERALE 5.2.2. ANALIZA SEMNIFICAŢIILOR COLECTIVE 5.2.3. ANALIZA DIMENSIUNILOR ŞI ÎNTREBĂRILOR CUSTOM 5.3. Beneficii ale aplicării SISTEMULUI ECO 5.3.1. OPŢIUNI DE ANALIZĂ ŞI INTERPRETARE A REZULTATELOR 5.3.2. ANALIZA RĂSPUNSURILOR DESCHISE /SUGESTIILOR 5.3.3. SISTEMUL E.C.O. – APLICARE / SUCCESIVĂ 5.4. SISTEM E.C.O – aplicabilitate 6. Schimbarea în organizaţii; concepte şi strategii 6. 1. Principii ale schimbării 6. 2. Modele ale schimbării organizaţionale 5. 2. 1. Schimbarea din perspectiva echilibrului forţelor 5. 2. 2. Schimbare planificată versus schimbare emergentă

6. 3. Schimbare şi cultura organizaţională 6. 4. Fazele procesului de schimbare 6. 5. Rezistenţele în faţa schimbării 5. 5. 1. Niveluri de analiză a rezistenţei la schimbare 6. 5. 2. Cauzele /motivele individuale ale rezistenţei la schimbare 6. 5. 3. Metode de depăşire a rezistenţei la schimbare

6. 6. Perspective 3


7. Planificarea şi managementul schimbării organizaţionale 7. 1. Planificarea schimbării organizaţionale 7. 1. 1. Consideraţii teoretice 7. 1. 2. Elementele planificării

7. 2. Schimbare planificată versus schimbare emergentă 7. 2. 2. Modelele schimbării emergente

7. 3. Managementul schimbării organizaţionale 7. 3. 1. Etapa de iniţierea schimbării 7. 3. 2. Etapa de realizare a schimbării 7. 3. 3. Etapa de fixare a schimbării

7. 4. ANEXE - Check-list de verificare a principiilor unei bune schimbări APLICAŢII / AVANTAJE ASOCIATE CURSULUI • curanţii vor primi diferite materiale suport de curs şi anexe utile în activitatea de diagnoză organizaţională: o articole (sintetice) pe tema climatului organizaţional o suportul de curs (PDF, 103 pagini), o diverse tipuri de chestionare de evaluare a climatului organizaţional o arhivă cu detalii legate de aplicaţia Sistem ECO (instrucţiuni, chestionare, bază de date, exemplu de raport preliminar etc.) o 7 fişiere cu prezentările Power Point realizate la curs …. • cursanţii vor exersa pe parcursul stagiului de formare modul de formulare a întrebărilor în chestionarele de analiză a climatului organizaţional, strategiile de culegere şi interpretarea a datelor; ei vor construi împreună variante de chestionare, adaptate nevoilor organizaţiilor din care fac parte, chestionare pe care le vor putea folosi după finalizarea stagiului de formare; • cursanţii vor avea acces la documentaţia de prezentare şi interpretare a unei probe standardizate de diagnoză organizaţională – Sistem ECO – şi vor avea dreptul să o utilizeze gratuit si sub supervizare în analiza unei organizaţii la alegere; • cursanţii vor primi consultanţă gratuită timp de 1 an (face-to-face, prin e-mail sau telefon), pe probleme ce ţin de diagnoză organizaţionala, analiza climatului şi culturii organizaţionale. III. COMPETENTE SPECIFICE DISCIPLINEI 1. Cunoaştere şi înţelegere  A cunoaşte şi înţelege distincţia teoretică şi metodologică între evaluarea al nivel individual şi evaluarea la nivelul dimensiunilor colective;  A cunoaşte şi înţelege principiile de construcţie a probelor standadrizate şi nestandardizate de evaluare organizaţională vizând personalului angajat.  A cunoaşte şi înţelege principiile care stau la baza evaluării organizaţionale.  A cunoaşte şi aplica proceduri standardizate şi nestandardizate de evaluare evaluare organizaţională.  A cunoaşte proceduri specifice de evaluare organizaţională prin intermediul climatului organizaţional, a cunoaşte limitele evaluării organizaţionale şi criterii care asigură valoarea unei probe valide de evaluare. 4


2. Explicare şi interpretare  A explica, a argumenta motivaţia alegerii unei set de dimensiuni pentru evaluarea climatului organizaţional, prin raportare la contextul organizaţional.  A argumenta motivaţia alegerii unor metode /tehnici sau probe de evaluare organizaţională.  A interpreta datele obţinute prin aplicarea diferitelor metode /tehnici sau probe de evaluare organizaţională. 3. Instrumental – aplicative  A defini la un nivel minimal întrebări / itemi care pot fi utilizaţi pentru a realiza o analiză a climatului organizaţional.  A organiza si monitoriza activităţi de analiză a climatului organizaţional.  A alege si aplica metode /tehnici sau probe de evaluare organizaţională valide şi relevante prin raportare la contextul organizaţional.  A redacta rapoarte de evaluare organizaţională valide, sintetice, adaptate nevoilor conducerii organizaţiei si în acord cu scopul evaluării. 4. Atitudinale  Am promova profesia psihologică şi profesionalismul în activitatea cu clienţii  A manifesta o atitudine pozitivă şi responsabilă fata de persoanele evaluate.  A manifesta prudenţă şi profesionalism în utilizarea probelor de evaluare organizaţională  A respecta normele deontologice legate de condiţiile evaluării organizaţionale, clauzele de confidenţialitate, păstrarea sau transmiterea datelor rezultate in urma evaluării.

5


1. Analiza organizaţională

Lumea actuală a muncii are o serie de caracteristici de care trebuie ţinut cont în evaluarea psihologică a personalului şi în managementul resurselor umane. În opinia lui Denham J. (2000), în societatea actuală există o mare cerere de creativitate, iniţiativă, colaborare şi capacitate de integrare a informaţiilor, disciplinelor sau tehnologiilor (accent pe competenţe diverse sau pe explorarea specializărilor de graniţă între discipline). În acelaşi timp se manifestă influenţe multiple, globale şi locale, sociale, economice, environmentale asupra universului muncii şi al formării profesionale, există o continuă presiune spre viteză şi diversitate în învăţare şi are loc o creştere a importanţei flexibilităţii în muncă, învăţare şi viaţă socială. Mai mult, progresul individual se bazează nu pe loialitate şi vechime în firmă ci pe merit /valoare personală şi aderarea le valorile /cultura organizaţională. Aceste caracteristici ale lumii moderne generează solicitări specifice la care trebuie să facă faţă angajaţii Astfel, în contextul actual: a) schimbările rapide socio-profesionale solicită capacităţi de învăţare rapidă din partea angajaţilor; b) dezvoltarea de noi cunoştinţe şi tehnologii cer capacitatea de integrare /asimilare continuă de informaţii; c) influenţele globale şi locale (economice, sociale) care se manifestă la nivelul managementului afacerilor cer o capacitatea sporită de adaptare a angajaţilor şi interiorizare a normelor şi culturii organizaţionale; d) creşterea diversităţii în muncă, învăţare, stil de viaţă solicită a mai mare flexibilitate din partea indivizilor; e) accentul pus pe competenţe probate şi valori organizaţionale pun în valoare meritocraţia (a fi printre cei mai buni) şi identificarea cu valorile organizaţionale; d) încurajarea unui management personal al carierei solicită investiţii personale (în formare, cultivare de relaţii profesionale, muncă) şi asumarea riscului (acceptarea unor posturi similare la firme la care există şanse mai mari de promovare). La cele menţionate se adaugă atât oferta din ce în ce mai bogată din partea angajatorilor (oportunităţi de dezvoltare, satisfacţie, management flexibil) cât şi exigenţe sporite, solicitând un aport bogat din partea angajaţilor (adaptabilitate competenţe multiple şi transferabile, abilitatea de a lucra în echipe diverse etc.) (Denham J., 2000) Dincolo de eficienţa managementului general al firmei, fie ca este vorba de o întreprindere mare sau de una mică, de o instituţie publică sau de o firmă de servicii, apar frecvent probleme legate de comunicare în interiorul unui colectiv sau între departamente, de satisfacţia în muncă a angajaţilor, de motivare sau acord faţă de sistemul de retribuire, de organizare efectivă a activităţii curente (aprovizionare, lucru în schimburi, formarea echipelor etc.) sau de calitatea relaţiilor ierarhice (între şefi şi subalterni). Se poate pune problema realizării unor schimbări de amploare la nivelul instituţiei, schimbări care, de regulă, sunt anticipate de tot felul de zvonuri, se pot acumula nemulţumiri sau pot apărea stări conflictuale, manifeste sau ascunse, între şefi, colective sau structuri ierarhice.

6


Psihologia organizaţională abordează realitatea unei instituţii /firme punând accent pe aspectele colective sau de grup, vizând reacţiile colective sau dominantele manifestate la nivelul grupului de muncă în raport cu solicitările, ambianţa sau recompensa organizaţională. Intenţiile acestei discipline sunt acelea de: - a analiza diversele conduite colective (cognitive, afective sau comportamentale) ale membrilor unei organizaţii, - a explica apariţia, menţinerea sau dispariţia lor şi - a extrage informaţii utile pentru îmbunătăţirea activităţii organizaţionale. Obiectul de studiu al psihologiei organizaţionale îl reprezintă ansamblul conduitelor umane în cadrul unei organizaţii, conduite care afectează eficienţa organizaţională. Preferăm utilizarea termenului de conduită celui de comportament din motive evidente: conduita reprezintă o categorie supraordonată care o include pe cea de comportament. În faţa unei situaţii organizaţionale individul poate avea o conduită cognitivă (a interpreta cognitiv într-un anumit fel situaţia), o conduită afectiv-motivaţională (a trăi în plan emoţional sau motivaţional într-un anumit fel acea situaţie) şi o conduită comportamentală, de fapt singura vizibilă (a reacţiona fizic, a avea o predispoziţie a se comporta într-un anumit fel faţă de acea situaţie). Pentru a extrage informaţii utile eficientizării activităţii organizaţionale, trebuie să ştim ceea ce se întâmplă la toate cele trei paliere, adică: ceea ce gândesc membrii unei organizaţii în faţa unei situaţii particulare, ceea ce simt şi cum reacţionează ei în faţa acelei situaţii. Prin urmare, perspectiva psihologiei organizaţionale vizează modul în care membrii unei organizaţii gândesc despre realitatea organizaţională, felul în care se raportează afectiv la acesta şi modalităţile de traducere concretă a acestor cogniţii şi afecte în acte comportamentale concrete. În contrast, în aceeaşi zonă de interes se află o altă disciplină: Managementul Resurselor Umane. Spre deosebire Psihologia Organizaţională, MRU este mai degrabă centrat pe analiza individului în muncă, prin aplicarea unor proceduri urmărind identificarea caracteristicilor definitorii a unui post, selecţia profesională a celui mai bun candidat, evaluarea periodică a eficienţei activităţii individuale, gestiunea a carierei profesionale personale etc. Definiţii ale organizaţiei Modul de definirea a obiectivelor fundamentale pentru care a fost creată, statutul şi rolurile diferite a celor care conduc o organizaţie (şefii) şi celor care fac să funcţioneze efectiv organizaţia (subordonaţii), relaţiile dintre cele două categorii de actori, tipul structurilor ierarhice, funcţionalitatea normelor scrise sau nescrise, eficienţa reţelelor de comunicare (formală sau informală), fac ca descifrarea mecanismelor de funcţionare a unei organizaţii să se realizeze cu dificultate. Dacă analizăm diferite definiţii date acestui concept, observăm că fiecare dintre aceste definiţii reflectă experienţa practică şi punctul de vedere teoretic ale autorului, fiind sensibil diferită de celelalte. Reunind însă elementele comune, acele elemente care se regăsesc în majoritatea definiţiilor, am putea defini organizaţia ca fiind: ansamblul de resurse (umane, materiale, financiare şi informaţionale), reunite şi funcţionând în baza unui cadru formal în vederea realizării unor obiective colective. Cu alte cuvinte, orice organizaţie are la bază un cadru formal reprezentat de (cel puţin) un „Statut Juridic” şi un „Regulament intern /norme interne de funcţionare”. Acestea definesc normele de funcţionare, calitatea de membru (drepturile şi obligaţiile), modul în care resursele mobilizate de membrii organizaţiei sunt utilizate în vederea atingerii obiectivelor colective. Aceste elemente sunt valabile atât atunci când vorbim de o organizaţie nonguvernamentală (ONG) cu scop umanitar („Căsuţa Noastră”), o asociaţie profesională („Asociaţia Română pentru Cercetare şi Intervenţie în Psihologie Socială”), o firmă de 7


construcţii („Alex SRL.”), o instituţie publică („Primăria Iaşi”) sau o firmă de prestări servicii („Agenţie Imobiliară «Casa»”). Influenţe exercitate asupra organizaţiei Organizaţiile sunt supuse multiplelor influenţe atât din interior cât şi din exterior, influenţe care variază de la o organizaţie la alta, influenţe care condiţionează atât productivitatea şi succesul financiar cât şi satisfacţia în muncă şi calitatea vieţii angajaţilor. Influenţele interne cuprind în mod esenţial trei mari factori aflaţi în interacţiune constantă: individul, grupurile şi sistemul organizaţional. Individul, cu personalitatea sa unică, având valori, credinţe, atitudini, nevoi specifice, trebuie să se integreze într-un sistem organizaţional care are o anumită logică de funcţionare şi organizare. Din această logică decurg: o diviziune a muncii şi o structură ierarhică, reguli şi proceduri de lucru, sancţiuni şi recompense etc. Acceptând să fie membri ai organizaţiei, competenţele şi abilităţile angajaţilor sunt „modelate” în funcţie de cerinţele posturilor pe care aceştia le ocupă, sunt stabilite procedurile de evaluare a activităţii lor, este negociată concordanţa dintre nevoile lor şi mijloacele de care dispune organizaţia pentru a le satisface aceste nevoi. Indivizii fac eforturi de a se adapta cerinţelor sistemului organizaţional, interacţiunea dintre individ şi sistem generând deseori tensiuni. Scena psihologică şi socială a interacţiunii dintre personalităţile individuale şi sistemul organizaţional, este reprezentată de diferite grupuri formale şi informale. La nivelul micro-colectivelor, echipelor de lucru (grupuri formale) sau a „bisericuţelor” (grupuri informale) se exercită în mod direct puterea şi diferite stiluri de conducere, apar şi se consumă conflictele, iau formă şi capătă personalitate rolurile şi statusurile, se transmit normele şi se pun în practică deciziile. Influenţele externe la care este supusă organizaţia se pot datora: legislaţiei, deciziilor guvernului, sistemului politic, grupelor de presiune sau sindicatelor, clientelei, concurenţei, conjuncturii economice etc.. Toţi aceşti factori influenţează într-o oarecare măsură productivitatea, capacitatea de expansiune şi linia de evoluţie a unei organizaţii. Psihologia organizaţională este interesată, în special, de procesele care au loc la întâlnirea dintre forţele generate de personalităţile individuale (cu aspiraţii spre independenţă sau creativitate) şi sistemul organizaţional (cu tendinţe de uniformizare şi modelare), toate aflate sub influenţa unui mediu socio-economic specific. * * * Psihologia organizaţională este interesată, în special, de procesele care au loc la întâlnirea dintre forţele generate de personalităţile individuale (cu aspiraţii spre independenţă sau creativitate) şi sistemul organizaţional (cu tendinţe de uniformizare şi modelare), toate aflate sub influenţa unui mediu socio-economic specific. Atât analiza climatului organizaţional (cu extensiile sale asupra culturii organizaţionale), cât şi managementul schimbării organizaţionale, trebuie să ţină cont de specificul şi temele dominate ale psihologiei organizaţionale (vezi Psihologie Organizaţională, an III. Psihologie, suport de curs). În acelaşi timp, o disciplină realizată pe tematica analizei climatului organizaţional şi a managementului schimbării organizaţionale trebuie să fie orientată spre aspectele practice, metodologice, cele prin care se asigură transferul cunoştinţelor teoretice spre realitatea practică organizaţională. În cadrul prezentei discipline ne propunem o abordare din graduală, cu prezentarea unor cadrelor teoretice general şi aprofundarea prin aplicaţii practice centrate pe analiza climatului şi schimbării organizaţionale.

8


2. Diagnosticul organizaţional: domenii de analiză Evaluarea realităţii psihologice unei firme /instituţii nu este foarte uşor de realizat. Teoretic vorbind, abordarea acestei realităţi se poate face cu ajutorul metodelor şi tehnicilor specifice investigaţie psihologice: observaţia, interviul individual şi de grup (focus-group), chestionarul de atitudini, testul psihologic, chestionarul de opiniei etc. În realitate un analist nu poate folosi decât o parte din aceste metode de investigaţie psihologică. Timpul pe care acesta îl are la dispoziţie pentru culegerea datelor este limitat şi, dacă vorbim în temeni economici, eficienţa lui este pusă sub semnul întrebării dacă nu foloseşte tehnici adecvate de culegere şi analiză a datelor. În plus, pentru a-şi argumenta cât mai obiectiv concluziile, el are nevoie de instrumente standardizate de analiză, evitând metodele „deschise” de culegere a datelor de tipul observaţiei sau interviului, pentru care interpretarea este deseori dependentă de talentul şi prejudecăţile analistului, iar concluziile lui pot fi puse uşor sub semnul întrebării. Pornind de la considerente legate de eficienţa economică şi de raportarea obiectivă a datelor, în evaluarea psihologică în firme / instituţii, cel mai frecvent se folosesc instrumentele standardizate de tipul chestionarele de atitudini sau chestionarele de personalitate /testelor psihologice. Se apelează şi la tehnici deschise de culegere a datelor în scopuri experimentale sau pentru analiza unor situaţii particulare (analiza postului /funcţiei, culegerea datelor preliminare necesare construirii unor instrumente standardizate; analiza unor accidente de muncă, etc.), dar acestea sunt utilizate mult mai puţin frecvent.

2. 1. Domenii de analiză la nivel organizaţional Analiza aspectelor legate de personal la nivel organizaţional, evaluarea dimensiunilor psihologice relevante pentru activitatea organizaţională se poate realiza pe paliere diferite, utilizând metode specifice de evaluare. În funcţie de specificul dimensiunilor evaluate putem vorbi de o evaluare la nivel individual (aptitudini, trăsături de personalitate, atitudini şi opinii personale), o evaluare la

9


nivel colectiv (cultură organizaţională sau climat organizaţional) sau de o evaluare la nivel societal /naţional (mentalitate, valori culturale naţionale). Principalele caracteristici ale celor patru dimensiuni vizate de evaluarea psihologică în organizaţii pot fi rezumate astfel: TRASĂTURI DE PERSONALITATE (dimensiuni) o Bazale (traduc aspecte profunde ale personalităţii, condiţionate neuro-fiziologic sau fixate în dezvoltarea timpurie individuală) o Stabile (nu se modifică în timp); o Parametrice (distribuite în populaţie conform curbei lui Gauss); o Individuale (nu sunt relevante/ utile pentru analiza organizaţională; mediile pe un colectiv se apropie de media teoretică /populaţiei investigate; nu discriminează între colective); ATITUDINILE (dimensiuni) o Definitorii (definesc individul; cu ajutorul lor fiecare persoană filtrează şi interpretează informaţiile primite din mediu şi reacţionează în sensul anticipat) o Relativ stabile (unele atitudini sunt extrem de stabile – nucleu dur atitudinal – altele sunt fluctuante, puţin importante, marginale– atitudini periferice; pot fi influenţate sau schimbate în timp) o Tendinţe parametrice (de regulă se distribuie conform curbei lui Gauss într-o colectivitate restrânsă, dar există tendinţe specifice şi diferenţe interculturale sau intergrupuri); o Individuale dar condiţionate cultural (sunt formate şi modelate cultural; unele atitudini sunt utile în comparaţiile inter-colective – dacă există şi o procedură de evaluare sensibilă, care surprinde aceste diferenţe). CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ (dimensiuni): o Profunde (traduc aspecte profunde ale “personalităţii” unei organizaţii;condiţionate de viziunea şi politica pe termen lung a fiecărei organizaţii) o Stabile (aspecte comune, stabile în timp şi identificabile în diferite organizaţii – în intensităţi diferite – şi; nu se modifică în timp sau se modifică foarte greu); o Non-Parametrice (nu se distribuite în populaţie conform curbei lui Gauss; sunt relevante doar pentru comparaţii între colective, organizaţii sau culturi naţionale şi nu între indivizi); o Colective (relevante/ utile pentru analiza organizaţională; discriminează între colective dar exprimă aspecte asupra cărora se poate interveni foarte greu); CLIMAT ORGANIZAŢIONAL (dimensiuni): o Contextuale (depind de evaluări ad-hoc, descriu starea de spirit, opiniile temerile şi aşteptările membrilor unui colectiv – elemente specifice fiecărui colectiv) o Fluctuante (se modifică rapid în timp în jurul unor valori de bază; sensibile la modificări minore ale sarcinilor, relaţiilor sau procedurilor organizaţionale); o Non-Parametrice (nu se distribuite în populaţie conform curbei lui Gauss; pot fi comparate echipe, colective şi organizaţii, dar şi poziţii personale faţă de realitatea organizaţională); o Colective (relevante/ utile pentru analiza organizaţională; discriminează între colective şi exprimă aspecte asupra cărora se poate interven; utile în diagnosticul şi managementul schimbării);

10


2. 2. Evaluarea dominatelor individuale 2. 2. 1. Aptitudini, trăsături şi atitudini individuale În acest punct al analizei relevanţei utilizării instrumentelor psihologice se impune analiza distincţiei dintre „variabile atitudinale” şi „variabile /trăsături de personalitate”. Termenul personalitate este folosit de obicei pentru a descrie trăsături distinctive sau obişnuite, caracteristici sau proprietăţi, ale comportamentului unui individ. Personalitatea unui individ poate fi definită ca „pattern-ul total (schema) al modurilor sale caracteristice de a gândi, simţi şi de a se comporta şi care constituie modalitatea distinctivă a individului de a relaţiona cu mediul (Colle C. A., 1995). Aşa cum am mai argumentat (Constantin T., 2003), deşi nu există o definiţie pe deplin acceptată pentru personalitate, se consideră că personalitatea poate fi analizată în termeni de trăsături de personalitate. Conform opiniei lui G. W. Allport, o trăsătură de personalitate apare prin repetarea anumitor comportamente în acord cu o motivaţie internă, comportamente care sunt valorizate, prin ele însele (motivaţie intrinsecă) sau prin beneficiile pe care la aduc subiectului (motivaţie extrinsecă). Acesta permite structurarea unor preferinţe, a unor tendinţe constante de raportare la situaţii, idei, oameni şi de a reacţiona în raport cu acestea. Aceste preferinţe, tendinţe, înclinaţii, capătă, în timp, o anumită stabilitate, devenind definitorii pentru individ. Identificarea trăsăturilor de personalitate se poate realiza cu ajutorul inventarelor /testelor de personalitate, instrumente realizate prin compararea datelor obţinute pe eşantioane foarte mari de persoane şi "izolarea" prin mijloace statistice a caracteristicilor comune, a modurilor tipice de a reacţiona. Un individ poate fi descris în termeni de trăsături de personalitate prin compararea rezultatelor înregistrate de el la o anumită probă psihologică cu mediile rezultatelor obţinute la aceeaşi probă de eşantionul general din care el face parte. Astfel, el poate apărea mai supus sau mai dominant decât ceilalţi, mai activ sau mai pasiv, mai introvertit sau mai extravertit decât majoritatea subiecţilor din aceeaşi populaţie. În demersul de evaluare psihologică nu trebuie să uităm faptul că dimensiunile pe care le pun în evidenţă instrumentele psihologice ("trăsături de personalitate"), sunt nişte “constructe”, “etichete” lingvistice prin care sunt exprimate sintetic regularităţi ale tendinţelor individuale, ale atitudinilor generale sau ale expresiilor comportamentale. Nu trebuie uitat nici faptul că precizia cu care sunt identificate astfel de regularităţi nu este absolută, frecvent existând probabilitate ca 5 % până la 25% din cei investigaţi să nu se încadreze în tendinţa prognozată. Acesta ne obligă la multe prudentă în interpretarea rezultatelor şi la coroborarea datelor obţinute de mai multe instrumente sau cu ajutorul altor metode (observaţie, interviu, proba situaţionale etc.). Dar, deşi ştiinţa psihologică spune că, după vârsta adolescenţei, oamenii nu se schimbă, fiecare dintre noi observă, în jurul nostru persoane care se schimbă o dată cu trecerea timpului, uneori într-un mod dramatic. Sunt oare invalide premisele postulând stabilitatea trăsăturilor de personalitate? Ca răspuns la această întrebare se argumentează faptul că unele din trăsăturile de personalitate s-ar putea afla în stare „latentă”, contextul în care evoluează individual ne permiţând manifestarea lor. Acesta poate fi o explicaţie dar numai pentru unele situaţii, din păcate destul de particulare. De exemplu, o persoană educată în spirit pragmatic, poate să nu-şi fi descoperit, până la o anumită vârstă, anumite sensibilităţi artistice şi, într-un context favorizant, să devină conştient de acestea şi să le exploateze. Acesta este o situaţie care poate fi prezentată ca argument în sprijinul aparentei schimbări a personalităţii prin „trezirea” unor trăsături latente. Pentru cele mai multe situaţii de schimbare 11


(de exemplu, atitudinea faţă de putere, atitudine faţă de injustiţie /nedreptate, atitudinea faţă risc şi căutarea senzaţiilor), o atitudine socială, destul de bine ancorată, dar formată în timp sub presiunea societăţii (atitudinea faţă de muncă, atitudinea faţă de homosexuali) sau o atitudine contextuală, fluctuantă, dependentă de un context specific (atitudinea faţă de şefi, motivaţia pentru muncă, identificarea cu firma etc.). Altfel spus, în funcţie de dimensiunea psihologică urmărită, la o extremă putem avea instrumente similare chestionarelor de personalitate (evaluând polul bazal al personalităţii) iar la cealaltă extremă instrumente mai aproape de chestionarele de opinie (evaluând credinţe sau idei care se pot schimba în timp). Nu trebuie uitat însă faptul că fiinţa umana este destul de stabilă, tinde spre consistentă internă (sp re a fi în acord cu ce a sp u s şi a făcu t în trecu t, ce sp u n eşi face acu m) şi, u n eo ri, este extrem de încăpăţânată în a păstra idei, opinii sau atitudini care sunt foarte evident depăşite sau greşite (latenţă cognitivă sau rezistenţa la schimbare). De exemplu, societatea noastră este evident alta de aproape 15 ani şi o parte importantă din populaţiei mature încă gândeşte după o logică care este de mult depăşită şi are o mentalitate faţă de muncă deloc măgulitoare pentru noi ca ţară. Mai mult, ca un rezultat al asimilării valorilor şi atitudinilor în familie, noua generaţie, studenţi la ştiinţe economice sau psihologie, vorbesc în temeni ca „statul ar trebui …”, „să ni se dea …”, „să ni se facă …” sau declară categoric că „dacă eşti prost plătit nu merită să munceşti prea mult” (uitând faptul că cel în cauză a semnat un contract şi a fost de acord cu acea retribuţie). Prin urmare, atitudinile şi chiar opiniile sunt destul de stabile pentru a putea realiza evaluări pertinente cu ajutorul chestionarelor standardizate, în măsura în care instrumentele sunt bine construite iar re-aplicarea aceluiaşi instrument, la aceleaşi persoane, nu o facem peste 20 de ani (în 20 de ani putem spera că s-au schimbat în mod semnificativ mentalităţile). Clarificând aceste aspecte se impune revenirea la tema centrală a acestui capitol şi anume cea a analizei relevanţei utilizării instrumentelor psihologice în context socioprofesional. Chestionarele de personalitate (testele de personalitate) se presupune că evaluează, trăsăturile de personalitate, partea stabilă, imuabilă a personalităţii noastre. În schimb chestionarele de atitudini, ar evalua mai degrabă aspecte contextuale, atitudini, valori, dimensiuni ale personalităţii care pot suferi mutaţii în timp. În acest context, există mai multe clase de instrumente standardizate: inventarele /chestionarele de personalitate, testele (de aptitudini) şi chestionarele de atitudini (fără să facem referire la chestionarele de opinie care reprezintă o altă clasă de instrumente de utilizare mai degrabă sociologică). Totuşi, referindune la instrumentele standardizate de evaluare a personalităţii credem că nu putem face întotdeauna o distincţie clară între instrumente care evaluează trăsături de personalitate şi cele care evaluează atitudini. Mai degrabă credem că unele dintre aceste instrumente „măsoară” dimensiuni aflate mai aproape de polul atitudinal în timp ce altele dimensiuni aflate mai aproape de polul bazal al trăsăturilor de personalitate.

12


Figura 2. 2. Dimensiuni psihologice evaluate; trăsături de personalitate, atitudini, opinii Ambele categorii de instrumente fac apel la capacitatea de introspecţie a celui care răspunde la întrebări, la subiectivitatea acestuia (fiind pus să aleagă varianta de răspuns care îl caracterizează cel mai bine), şi se bazează pe intercorelarea (prin estimări statistice) a unor multitudini de atitudini şi comportamente punctuale (operaţionalitate sub formă de itemi), alese sau exprimate de către respondent. Pentru unele dintre aceste instrumente, factorii puşi în evidenţă sunt clar plasaţi la polul bazal al personalităţii, exprimând trăsături de personalitate („EPI” - Eysenck, „16PF” – Cattell) sau dominante atitudinale („Mentalitatea faţă de muncă”, „Atitudinea faţă de evaluare”), în timp ce pentru altele statutul dimensiunilor evaluate este greu de definit (de exemplu „Inventarul preferinţei faţă de muncă” – T. Amabile). În concluzie, în evaluarea psihologică a realităţii unei firme /instituţii trebuie să ţinem cont de natura dimensiunilor ce urmează a fi evaluate. Aceasta pentru că, în construirea designului de investigaţie psihologică, în funcţie de scopul analizei, dimensiunile vizate şi metodologia de investigaţie pot fi diferite. Dacă scopul este selectarea unor persoane pe baza potenţialului lor aptitudinal sau investigarea trăsăturilor de personalitate în relaţie directă cu performanta, ponderea cea mai mare poate fi acordată instrumentelor standardizate de tipul testelor/ inventarelor de personalitate. Situaţia se va schimba dacă demersul investigativ vizează mai degrabă o analiză a climatului socio-profesional, situaţie în care o pondere mai mare vor avea instrumentele vizând aspectele atitudinale („atitudinea faţă de muncă”, „dominante motivaţionale”, „satisfacţie profesională”, etc.). 2. 2. 2. Limite ale evaluării psihologice individuale În utilizarea instrumentarului psihologic într-o organizaţie trebuie să avem în vedere două direcţii de aplicabilitate a informaţiilor obţinute. O direcţie este reprezentată de evaluarea psihologică a angajatului (abordare individuală), activitate specifică examenelor de selecţie profesională, evaluărilor psihologice periodice (pentru anumite profesii cu „risc înalt”) sau evaluărilor în vederea formării de noi echipe, trimitere la specializare etc. În acest caz sunt utile testele psihologice (evaluarea aptitudinilor) sau inventarele de personalitate (evaluarea trăsăturilor de personalitate), cele care permit compararea răspunsurilor /alegerilor unui subiect cu cele ale unui eşantion de subiecţi similari lui, din punct de vedere a principalelor caracteristici socio-demografice (vârstă, studii etc.). Referindu-ne la situaţia din România, din aceste punct de vedere există mai multe dificultăţi sau limite în realizarea unor evaluări psihologice de calitate. Cu excepţia sectoarelor în care evaluarea psihologică periodică este o practică curentă (transporturi auto şi feroviare, aviaţie, poliţie etc.) şi unde se presupune că au fost construite şi etalonate instrumente valide, în celelalte sectoare realizarea unor evaluări psihologice relevante este dificilă. Acesta deoarece, pentru majoritatea instrumentelor de evaluare psihologică, este pusă sub semnul întrebării validitatea, acurateţea şi relevanţa utilizării lor în contextul socio-profesional. o Chestionarele /testele nu sunt adaptate pentru realitatea românească. Puţine dintre instrumentele utilizate în firme pot fi considerate instrumente valide deoarece: a) majoritatea lor sunt doar traduse în limba română şi aplicate ca atare, fără realizarea unor studii de fidelitate şi validitate; b) de regulă, aceste instrumente nu sunt etalonate pe populaţia românească, scorurile individuale raportându-se la un etalon teoretic sau la un etalon construit pe indivizi aparţinând altor culturi; c) dimensiunile care le vizează deseori nu sunt relevante pentru modul în care gândesc cu adevărat românii în viaţa de zi cu zi; d)

13


aplicarea lor se face fără să ţină cont de temerile angajaţilor sau de tendinţa lor de faţadă, uneori fără să se garanteze anonimatul. o Chestionarele /testele nu sunt construite pentru investigarea personalităţii în context profesional ci, mai degrabă, au relevanţă pentru practica clinică sau psihoterapeutică. Dimensiunile evaluate de astfel de instrumente sunt dimensiuni generale, întrebările solicită răspunsuri vizând diferite aspecte ale vieţii individului, deseori făcând abstracţie de contextul profesional. Puţine sunt instrumentele construite pentru evaluarea personalităţii în context organizaţional sau în relaţie cu activitatea productivă. o Chestionarele /testele sunt foarte sensibile la tendinţa de faţadă. Spre deosebire de contextul clinic de utilizare, situaţie în care pacientul are tot interesul să fie sincer, în context organizaţional tendinţa celor evaluaţi este de a se prezenta într-o lumină cât mai favorabilă, de a da răspunsuri dezirabile social. Prin urmare, utilizarea unor instrumente de evaluare generală a personalităţii într-un context organizaţional care presupune competiţia şi care favorizează tendinţa de faţadă, reduce valoare diagnostică şi prognostică a acestora. În acest context sunt necesare instrumente „rezistente” la tendinţa de faţadă sau raportate la un etalon de subiecţi similari, plasaţi în context organizaţional de evaluare. o Chestionarele /testele nu vizează trăsături psihologice care corelează cu performanţa. Pentru fiecare domeniu profesional în parte, evaluarea trăsăturilor psihologice ar trebuie să se facă prin raportare la performanţa în acel domeniu. Relaţiile dintre anumite trăsături psihologice şi performanţa profesională ar trebui să se facă prin studii empirice serioase, precise sub aspect metodologic. Sunt foarte puţine studii realizate în România care să pună în legătură dominante ale personalităţii şi performanţa profesională. Aşa cum o să argumentăm în capitolul „ Identificarea trăsăturilor psihologice evaluate” de cele mai multe ori aceste legături sunt stabilite intuitiv („după ureche”), fără nici o bază ştiinţifică teoretice sau empirică. În concluzie, dacă dorim evaluarea din punct de vedere psihologic a personalului angajat sau candidat la angajare, trebuie să ne asigurăm că instrumentele folosite sunt validate pe populaţia românească, sunt relevante pentru analiza realităţii profesionale vizate, sunt rezistente la tendinţa de faţadă şi „măsoară” trăsături psihologice care corelează cu performanţa. Instrumentele de evaluare psihologică utilizate în evaluarea persoanelor în context organizaţional sau în relaţie cu activitatea profesională trebuie să ţină cont de toate aceste constrângeri. Noile reglementări ale Colegiului Psihologilor privind dreptul de practică în domeniul evaluării psihologice, prevăd trei categorii de condiţii: a) studii de specialitate - licenţă în psihologie; b) statut juridic şi spaţiu adecvat desfăşurării activităţii de evaluare; c) utilizarea în legalitate (copyright) a unei metodologii recunoscute de evaluare. Aplicarea acestor prevederi va face ca în următorii ani, toţi cei care realizează activităţi de evaluare psihologică să fie nevoiţi să achiziţioneze instrumente standardizate de evaluare psihologică recunoscute de Colegiului Psihologilor din România. Aceste proceduri standardizate pot fi din categoria celor construite în străinătate dar adaptate şi etalonate pe populaţia românească (prin reprezentanţi naţionali) sau din categoria celor construite în România şi validate în acest context. În ambele situaţii, comisiile metodologice ale Colegiului Psihologilor din România vor primi spre evaluare dosare descriind modul de construcţie a acestor probe, modul de verificare a fidelităţii şi validităţii şi valoarea predictivă a acestor probe. Dacă comisiile metodologice vor ajunge la concluzia că probele prezentate spre evaluare îndeplinesc toate standardele solicitate, vor primi aviz definitiv de utilizare în România, dacă îndeplinesc doar o parte din aceste standarde (cele esenţiale) vor primi un aviz temporar. În caz contrar nu vor fi recomandate pentru utilizare.

14


2. 3. Evaluarea dominatelor colective (abordarea colectivă) Mai sus am subliniat câteva dintre calităţile care trebuie să le aibă instrumentele psihologice utilizate pentru evaluarea angajaţilor, luaţi individual. Dacă sunt respectate aceste condiţii dar se schimbă scopul evaluării, aceleaşi instrumente se pot dovedi însă inadecvate. Dacă scopul evaluării nu este surprinderea unor dimensiuni psihologice individuale ci a unor dominante psihologice ce se manifestă la nivelul întregului colectiv validitatea şi pertinenţa instrumentelor utilizate trebuie re-discutată în noul context organizaţional În orice firmă /instituţie apar probleme legate de comunicare în interiorul unui colectiv sau între departamente, de satisfacţia în muncă a angajaţilor, de motivare sau acord faţă de sistemul de retribuire, de organizare efectivă a activităţii curente (aprovizionare, lucru în schimburi, formarea echipelor etc.) sau de calitatea relaţiilor ierarhice (între şefi şi subalterni). Se poate pune problema realizării unor schimbări de amploare la nivelul instituţiei, schimbări care, de regulă, sunt anticipate de tot felul de zvonuri, se pot acumula nemulţumiri sau pot apărea stări conflictuale, manifeste sau ascunse, între şefi, colective sau structuri ierarhice. În astfel de situaţii conducerea unei firmei /instituţiei doreşte, de exemplu, să afle care este nivelul de satisfacţie al angajaţilor, dacă aceştia sunt suficient de motivaţi sau dacă „pârghiile” de motivare utilizate sunt în acord cu aşteptările angajaţilor. Măsurile ce vor şi luate nu vor fi individuale ci măsuri generale aplicabile la nivelul întregului colectiv, măsuri care să ţină cont de tendinţele manifestate pe ansamblul colectivului. În astfel de situaţii vorbim de evaluarea unor dimensiuni ale culturii organizaţionale sau de evaluarea unor dimensiuni ale climatului organizaţional. Cultură organizaţională poate fi definită ca fiind un ansamblu de valori, convingeri şi aşteptări comune membrilor unei organizaţii, stabile în timp şi care produc norme de natură să modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta.(Ch.Conrad). Aşa cum am văzut climatul organizaţional se referă mai degrabă la percepţiile comune ale angajaţilor cu privire la politicile, practicile sau procedurile formale şi informare existente la un moment dat în organizaţie informal” (Reichers & Schneider, 1990, p. 22). Spre deosebire de cultura organizaţională care exprimă elementele de stabilitate, „personalitatea organizaţiei”, climatul organizaţional descrie starea de spirit şi opiniile formulate de membrii unui colectiv de muncă, prin componentele afective (trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative), cognitive (credinţele, opiniile, zvonurile) şi comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, protest etc.). Toate aceste componente sunt evaluate la nivel colectiv cu scopul de a realiza o descriere obiectivă a unei situaţii problematice şi a identifica modalităţi de rezolvare sau îmbunătăţire a acesteia. Pentru că vom reveni în două capitole separate cu detalii legate de definirea şi evaluarea celor două aspecte (cultură şi climat organizaţional), în continuare vom face referire doar la problemele metodologice care apar în evaluarea dimensiunilor psihologice asociate celor două aspecte. În astfel de situaţii, dacă dorim date obiective şi utile, folosirea inventarelor de personalitate sau a testelor nu este relevantă pentru că: o Chestionarele de personalitate sunt construite pentru raportarea datelor unui subiect la media obţinută de un eşantion de subiecţi similari lui. La o încercare de analiză a dominatelor la nivelul unui colectiv, în condiţiile în care instrumentul este bine construit şi este aplicat pe un lot mare de subiecţi, ne puteam aştepta ca să obţinem un scor pe întregul colectiv analizat aproape de media pe eşantionul general. Acesta face ca aceste date să fie similare celor obţinute în alte colective, ne putând compara colective diferite sau ne putând izola dominante psihologice relevante al nivelul un ui colectiv, astfel de informaţii ne fiind utile în interpretarea dominatelor la nivelul unui colectiv. Atunci când totuşi se

15


pot raporta diferenţe semnificative între colective, acestea se pot datora mai degrabă selecţiei anterioare (de exemplu la angajarea personalului unui departament de marketing) sau auto-selecţiei (s-a observat că profesorii sunt, în medie, mai adaptativi, decât restul populaţiei, în timp ce profesioniştii în domeniul artistic sunt mai inovativi decât restul populaţiei). o Chestionarele de personalitate nu sunt sensibile la variaţiile contextului situaţional, în cazul de faţă la variaţiile contextului profesional şi organizaţional. Pornind de la premisa că structura personalităţii este stabilă, în analiza realizată cu inventare /teste de personalitate pe colective mari vom obţine scoruri similare indiferent de specificul organizaţional. În realitate însă credinţele, atitudinile şi reacţiile unui colectiv, de regulă, sunt diferite de cele ale altor colective iar noi suntem interesaţi să surprindem tocmai aceste diferenţe. În opinia noastră diferenţele între colective se datorează mai puţin „mediei” trăsăturilor de personalitate a membrilor acestora ci, mai degrabă, mediei opiniilor, percepţiilor, credinţelor şi trăirilor angajaţilor (climatul organizaţional) sau atitudinilor şi valorilor comune (cultură organizaţională) pe care membrii unui colectiv le împărtăşesc şi care se pot schimba (mai lent sau mai rapid) în funcţie schimbările contextului organizaţional. o Chestionarele de personalitate utilizate în context profesional sunt mult mai vulnerabile la tendinţa de faţadă. Chiar dacă studiile de validitate şi de fidelitate raportate pentru anumite instrumente adaptate, validate şi etalonate pe populaţii largi par să le prezinte ca pe nişte instrumente „solide”, sub presiunea contextului profesional, acestea îşi pierd valoarea cei evaluaţi având tendinţa de a da răspunsuri care să îi pună într-o lumină favorabilă. Dacă dorim să evaluăm dimensiuni psihologice care să reflecte dominatele care apar la nivelul întregului colectiv, avem nevoie de instrumente specifice, sensibile la natura contextului profesional, care să fie relevante mai ales pentru comparaţii între colective şi mai

16


puţin pentru compararea unui individ cu un grup similar lui. În această situaţie este mai puţin recomandată utilizarea chestionarelor de personalitate (testelor psihologice), evaluarea unor dimensiuni ca motivaţie, satisfacţie, leadership, stil de muncă realizându-se cu mai mult succes cu instrumente care evaluează mai degrabă variabile „atitudinale” (chestionarele de atitudini) decât variabile „de personalitate” (testele psihologice). În concluzie, vorbim de două paliere diferite de analiză (cel individual şi cel colectiv), fiecare dintre acestea putând fi explorat cu metodologii specifice, diferite pentru fiecare dintre cele două paliere, obţinând date care sunt relevante dacă sunt interpretate corect: numai comparaţii interindividuale pentru instrumentele specifice palierului individual şi numai comparaţii între colective pentru procedurile vizând explorarea dimensiunilor colective.

17


3. Analiza culturii organizaţionale 3. 1. Atitudini, mentalitate, cultură organizaţională Dacă la nivel individual vorbim de atitudini şi valori, atitudini şi valori care se pot modifica în timp şi sunt diferite de la un individ la altul, la nivel de colectivitate vorbim de mentalitate, de aspectele comune ale atitudinilor şi valorilor individuale care au un mare grad de stabilitate în timp. Mentalitatea membrilor unei colectivităţi reflectă acele aspecte valorice care se menţin şi se exprimă de-a lungul anilor, uneori de-a lungul generaţiilor, aspecte care se regăsesc în discursul majorităţii membrilor acelei colectivităţi. Mentalitatea este cea care defineşte, de exemplu, atitudinea românilor faţă de muncă, faţă de autoritate, faţă de relaţiile interpersonale, faţă de familie etc. Mentalitatea poate fi înţeleasă ca o grilă de lectură a fenomenelor sociale, un filtru, un cod de decodare care se interpune între individ, grup social şi societate. Definită ca un ansamblu de atitudini, idei, valori, convingeri şi credinţe, expectanţe şi reprezentări, mod de a gândi şi a acţiona, mentalitatea reuneşte şi face sinteza între viziunea unei colectivităţi şi cea a individului.”(Şchiopu, U., 1997). Mentalitatea reprezintă elementele evaluative, valorile şi atitudinile colective care rămân relativ neschimbare rezistând presiunilor progresului tehnic, globalizării, influenţelor culturale externe, ceea ce se transmite de-a lungul generaţiilor. Conceptul de mentalitate este deseori asociat cu cel de cultură, deşi acesta din urma are o arie de cuprindere mult mai mare, mentalitatea referindu-se mai mult la aspectul psihologic, la „gândirea colectivă” unei societăţi. De exemplu, succesul industrial japonez este atribuit valorilor comune ale muncitorilor japonezi, spiritului lor de echipă şi respectului pe care îl au faţă de autoritate, văzute ca dimensiuni ale culturii naţionale japoneze. Există numeroase stereotipii vehiculate cu referire al diferite popoare, stereotipii care exprimă caracteristici culturale: flegmatismul britanic, galanteria franceză, rigurozitatea germană etc. În sensul ei cel mai larg cultura poate fi definită ca: ansamblul de valori care condiţionează comportamentele şi atitudinile acceptabile sau nu ale membrilor unei societăţi (Dolan S. L. & all, 1996). Cultura organizaţională poate fi văzută ca o dimensiune aflată pe o treaptă intermediară între atitudinile individuale şi mentalitatea colectivă, fiind influenţată de ambele, dar manifestându-se în interiorul unei colectivităţi mai mici: organizaţia (firmă sau instituţie). În acest context facem şi o distincţie între „cultură” văzută ca un concept foarte larg (ceea ce a fost acumulat de generaţii succesive – experienţă, cunoştinţe tehnice, ritualuri, mituri, limbaj, tradiţii şi transmis generaţiilor actuale prin diferite moduri; mentalitatea fiind o componentă a acesteia) şi cultura organizaţională. Cultura organizaţională poate fi definită ca reprezentând „ansamblul de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creează contextul activităţii în organizaţie.” (McLean şi Marshall, 1993). Ea mai poate fi definită ca un ansamblu de convingeri şi aşteptări comune membrilor unei organizaţii, care produc norme de natură să modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta.(Ch.Conrad). Dacă cultura organizaţională se referă mai mult la aspectele stabile, care dau impresia de continuitate „personalităţii” unei organizaţii, climatul organizaţional descrie la starea de spirit de moment a angajaţilor, atitudinile, opiniile şi credinţele lor „aici şi acum”. Atunci când evaluăm satisfacţia în muncă, nivel de implicare, identificarea cu firma, temerile sau speranţele angajaţilor, evaluăm nu atât cultura organizaţională ci climatul organizaţional. Deşi nu întotdeauna putem face o distincţie clară între cele două dimensiuni merită reţinut faptul că, în timp ce cultura organizaţională vizează în special aspectul valoric şi elementele de 18


continuitate (norme scrise şi nescrise, valori dominante şi stabile, simboluri, ritualuri, eroi, etc.) climatul organizaţional se referă în special al aspectul atitudinal şi la credinţele, opiniile şi sentimentele angajaţilor într-un anumit moment a vieţii unei firme sau instituţii. 3. 2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale Cultura organizaţională determină „personalitatea” unei organizaţii, felul în care funcţionează acesta („Felul în care se procedează aici”), ansamblu de valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei organizaţii şi oferă reguli, un cadru normativ pentru un comportament acceptat. Cultura unei organizaţii este reprezentată de colecţia ei de convingeri şi reacţii aproape instinctive la diferite situaţii, eroii şi personajele negative, realizările şi eşecurile, tabu-urile etc. „Cultura organizaţională reprezintă ansamblul de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creează contextul activităţii în organizaţie.” (McLean şi Marshall, 1993).

Tabel 1 Termini utilizaţi frecvent în teoria culturii organizaţionale SIMBOLURI Cuvinte/Acţiuni

Artefacte Obiecte Schiţe

LIMBAJ Comunicare în cadrul grupului Termeni tehnic Jargon Glume Bârfe Zvonuri Folosirea genurilor

Determinate de folosirea în cadrul culturii

Aranjarea spaţiului fizic de lucru Înţelesuri personale Umorul la locul de muncă Comentarii sociale/politice

Putere/Statut Ironie/Contrast Rezistenţa la dominare

OBIŞNUINŢE Comportamente relative

RITUALURI Performanţe individuale Performanţe de grup Reorientări profesionale Avansări/Promovări Celebrări anuale Concedieri/excluderi Pensii

FOLOSIREA OBIECTELOR Logos Premii

METAFORE

IMPRIMATE Broşuri ale companiei Rapoarte anuale Recompense identificatoare

COMUNITĂŢI Continuitate Aculturaţie Diferenţe

REPREZENTARE Unitate simbolică Creştere/Sporire

Notă. Adaptată după Balancing Creativity and Constraint (p. 119), Eisenberg & Goodall, Jr., 2001, Bosto Bedford/St. Martin’s. Copyright 2001 by Bedford/St. Martin’s.

Figura 1. 1. Elemente ale culturii organizaţionale.

Cultura organizaţională poate fi exprimată printr-o gamă largă de elemente: simboluri, limbaj, metafore, obişnuinţe, ritualuri, modalităţi de definire a identităţii în contrast cu „ceilalţi” (comunităţi), mod de a aspectelor materiale / obiectelor, imprimate, reprezentări, valori şi mentalităţi, atitudini etc. Unele dintre aceste simboluri sunt simboluri de suprafaţă (folosite deliberat pentru crearea imaginii unei organizaţii: declararea misiunii, logo-ul, rapoartele şi bilanţurile anuale, uniforma etc.) Altele sunt simboluri de profunzime (manifestările concrete ale modului în care se realizează activitatea şi gândesc oamenii: practicile, formele de comunicare, manifestările materiale şi limbajul colectiv, mentalităţi, stereotipuri etc.

19


Cultura organizaţională poate reflecta ansamblul personalităţilor care au condus o organizaţia şi şi-au pus amprenta, prin particularităţile stilului de conducere, asupra modului în care au fost definite şi realizate procedurile organizaţionale. Sfera de cuprindere a culturii organizaţionale este mare iar modalităţile de identificare a problematicii acesteia se poate referi la diferite dimensiuni: sfera de activitate a firmei, tipul /stilul de management; etica şi norme deontologice, atitudinea faţă de risc, atitudinea faţă de competiţie, atitudinea faţă de consumator, atitudinea faţă de salariaţi, atitudinea faţă de grupurile externe etc. Putem vorbi şi în termeni de sub-cultură organizaţională (alternativă valabilă mai ales pentru firmele mari). Subculturile organizaţionale sunt subunităţi specifice ale organizaţiei în care există modele culturale aflate în relaţie directă cultura dominantă, dar distingându-se de aceasta prin modul de menţinere şi anumite modele proprii. Sub-culturile sunt constituite prin grupuri care conservă şi participă la perpetuarea unor valori /dimensiuni culturale care nu sunt împărţite şi de toţi membrii culturii dominante. Cu cât mai complexă este o societate sau o organizaţie cu atât sunt mai multe condiţii pentru apariţia subculturilor. În funcţie de diferite criterii putem să distingem următoarele subculturi: o subculturi funcţionale şi profesionale - după sarcinile, funcţiile şi diferite roluri pe care fiecare angajat le îndeplineşte în organizaţie; o subculturi departamentale - sunt culturile diferitelor departamente din organizaţie, care se creează între indivizi şi care îndeplinesc aceeaşi activitate; o subculturi ierarhice - în funcţie de un nivel de putere bine determinat; nivelul de conducere, nivelul intermediar, nivelul operaţional; o subculturi geografice - există în marile organizaţii care prezintă caracteristici geografice, diferenţele manifestându-se prin gestică, strereotipuri, limbajul cu accent specific, termeni proprii, folclor etc.; o subculturi de opoziţie - iau în considerare grupurile sindicale, gulerele albe, asociaţii care îşi promovează propriile valori şi norme. (Ferreira C., Neves J, Caetano A, 2001). În ultimele două decenii, s-au propus o varietate de dimensiuni şi însuşiri ale culturii organizaţionale (Cameron K. S., Quinn, R. E., 1999): o putere culturală şi potrivirea puterii la principalele dimensiuni culturale (Katter şi Heskett, 1992) o dimensiune holografică versus o dimensiune ideografică a culturii (Albert şi Whetfen, 1985); o dimensiune puternică-slabă şi concentrare internă-externă (Arnold şi Capella, 1985); o dimensiune bazată pe viteză şi recul (de la viteză mare la viteză mică) şi o dimensiune de risc (de la risc mare la risc mic) (Deal şi Kennedy, 1983); o participant versus nonparticipant (orientarea membrilor) şi reactiv versus proactiv (răspunsul faţă de mediu) (Ernest, 1985); o 11 dimensiuni ale culturii, incluzând claritatea şi direcţia, capacitatea de organizare, integrare, contactul managementului de top, încurajarea iniţiativei individuale, decizia conflictului, claritatea performanţei, orientarea acţiunii, compensaţia şi dezvoltarea resurselor umane (Gordon, 1985) ; o distanţa ierarhică /puterii, evitarea incertitudinii, individualism şi masculinitate (Hofstede,1980); o dimensiuni ale culturii disfuncţionale, tipurile paranoic, evitant, carismatic, birocratic şi politicizat. (Kets de Uries şi Miller, 1986); o integrare culturală şi consens, diferenţiere şi conflict, fragmentare şi ambiguitate. (Martin, 1992).

20


21


22


G. Hofstede (1980), consecutiv unei anchete realizată pe un eşantion internaţional (un lot de peste 6000 de subiecţi provenind din 66 de ţări), a identificat patru dimensiuni bipolare prezente în cultura ţărilor investigate: o distanţa ierarhică sau poziţia angajaţilor faţă de repartiţia inegală sau ierarhizată a puterii în organizaţii; o controlul incertitudinii sau gradul în care oamenii percep situaţiile în schimbare sau ambigui ca fiind ameninţătoare, solicitând controlului acestora sau dimpotrivă văzându-le ca forme de libertate, ca şanse etc. o individualism /colectivism sau accentul mai degrabă pe nevoile şi dezvoltarea individuală decât pe nevoile şi dezvoltarea grupului, colectivităţii; prioritatea individualului sau a colectivului; o masculinitate /feminitate sau gradul în care oamenii preferă valori dominante “masculine” cum ar fi certitudine, independenţă, detaşare sau valori dominate “feminine” ca egalitate, interdependenţă, calitate a vieţii, amabilitate. La aceste dimensiuni mai autorul adaugă mai târziu (Hofstede,1991), o a cincia dimensiune: o

orientare pe terne scurt /lung sau tendinţa membrilor unei colectivităţii de a avea o perspectivă pragmatică, orientată spre viitor, de anticipare şi acţiune prospectivă sau o tendinţă istorică, pe termen scurt, ancorând prezentul în de trecutul valorizant sau nu.

Cele patru dimensiuni bipolare ale cercetării realizare de Geert Hofstede DISTANŢĂ IERARHICĂ MICĂ - şefii sunt consideraţi de către subordonaţi fiind asemănători lor - şefii sunt accesibili - toţi trebuie să beneficieze de aceleaşi drepturi

MARE - şefii sunt consideraţi de către subordonaţi ca fiind persoane diferite de ei - şefii nu sunt accesibili - cei care deţin puterea au drepturi şi privilegii

FRANŢA BELGIA

DANEMARCA, ISRAEL, AUSTRIA ,

FILIPINE, VENEYUELA, INDIA

CONTROLUL INCERTITUDINII MIC MARE - timpul este utiliza în mod liber, stabilit individual - timpul este „planificat” pe acţiuni prestabilite - angajaţii sunt dispuşi să rişte, încercând altceva - securitatea acţiunilor individuale este importantă - trebuie să existe puţine reguli, norme, regulamente - angajaţii au nevoie de reguli şi de norme scrise DANEMARCA, SUEDIA, UK, , IRLANDA

OLANDA, SUA, NORVEGIA,

GRECIA TURCIA, COREEA JAPONIA

INDIVIDUALISM /COLECTIVISM MARE - “eu” domină; individul este important - identitatea se sprijină pe individ - deciziile individuale primează SUA, UK, OLANDA , CANADA ELVEŢIA

MIC - conştientizarea lui “noi”; domină colectivul - identitatea se sprijină pe colectiv - deciziile colective primează

JAPONIA, ISRAEL, SPANIA, INDIA

COLUMBIA PAKISTAN, TAIWAN

MASCULINITATE /FEMINITATE MARE MICĂ - rolurile sociale atribuite fiecărui sex sunt clar definite - rolurile sociale ale fiecărui sex sunt vagi - idealul constă în independenţă - idealul constă în interdependenţă - valorizată competitivitatea, diferenţierea - valorizată armonia, egalitatea JAPONIA, GERMANIA, AUSTRIA ELVEŢIA SUEDIA

VENEZUELA,

MEXIC, ITALIA, SPANIA FRANŢA,

23

OLANDA , NORVEGIA, DANEMARCA,


Pornind de la prima tipologie a lui G. Hofstede (1980), ar fi interesant de realizat un chestionar standardizat de evaluare a celor patru dimensiuni ale culturii organizaţionale. Construit fiind de la realitatea românească, acest instrument ar permite. pe de o parte, evaluarea măsurii în care în organizaţii diferite cei patru factori au valori diferite şi, pe de altă parte, identificarea relaţiilor acestor factori cu diferite aspecte ale performanţei, individuale, organizaţionale sau de grup. Aşa cum sublinia Ilin C.(2002), cultura organizaţiilor a fost studiată, în cele mai multe cazuri, de economişti practicieni, manageri sau diferiţi specialişti din domeniul tehnic care făceau abstracţie de zestrea teoretică şi metodologică realizată şi acumulată de-a lungul secolelor de către filosofi şi în mai bine de un secol de către antropologi, psihologi şi sociologi. Drept urmare, cultura organizaţională a fost privită ca fiind proprie mediului organizaţional, ignorându-se faptul că ea nu reprezintă decât o prelungire a culturii mai largi a societăţii în care funcţionează organizaţia. Tendinţa curentului culturii organizaţionale de a evolua, relativ paralel, cu psihologia, filosofia, antropologia şi sociologia reflectă tendinţa de izolare a lumii economico-organizaţionale (Gheorghe, 2001). Dacă, în viitor, aceştia din urmă se vor implica într-o mai mare măsură în rafinarea cadrului teoretic şi metodologic din domeniul culturii organizaţionale, atunci vom putea asista la revigorarea şi creşterea forţei acestuia. Considerăm că demersurile ştiinţifice care vizează cultura organizaţională se află abia la primele încercări şi sunt încă stângace, pline de confuzii şi imprecizii conceptual-lingvistice şi, ca urmare, forţa teoriilor aşezate pe un astfel de fundament nu poate fi decât foarte mică. (Zlate, 2000). Mai există mulţi factori psihologici care dependenţi de cultura organizaţională, factori care favorizează creşterea performantei în cadrul unei organizaţii. De exemplu, într-un realizat de Meglino, Ravlin, and Adkins (1989) asupra a 170 de muncitori din sectorul productiv a arătat că atunci când există o congruenţă între valorile angajatului şi cele ale şefului, satisfacţia şi gradul de implicare al angajatului este mai mare, chiar într-o mai mare măsură decât în cazul unei congruenţei între valorile individuale şi cele organizaţionale în ansamblu. În plus, gradul de concordantă între nevoile individuale afective, cognitive, sociale, informaţionale şi resursele oferite de către organizaţie, contribuie la crearea unui climat securizant şi, prin acesta, la obţinerea unor performante optime. Din alte studii reiese că variabile ca implicarea, satisfacţia angajatului şi stilul de leadership favorizează şi ele creşterea performantei. Astfel, angajaţii care sunt dedicaţi obiectivelor organizaţiei şi care au atitudini pozitive faţă de acestea sunt mai înclinaţi să se implice şi să contribuie la atingerea scopurilor organizaţiei. (Steers 1989). Satisfacţia angajatului (definită mai sus) depinde de gradul de recompensare a rezultatelor, de recunoaşterea meritelor, de gradul de interes pentru munca desfăşurată etc., în timp ce stilul de leadership ca indice al măsurii în care personalitatea managerului „se pliază” pe personalitatea angajatului, are de asemenea efecte pozitive. În plus, toate elementele culturii organizaţionale (ceremoniile, sloganurile, valorile, eroii etc.) creează angajaţilor sentimentului apartenenţei la un grup specific cu care se pot identifica, favorizând satisfacţie în muncă şi identificarea cu organizaţia.

24


3. 3. Modelul „Cadrul valorilor competitive” În opinia lui Cameron K. S. şi Quinn, R. E., (1999), au fost propuse atât de multe dimensiuni diferite pentru că, în realitate, conceptul de cultură organizaţională este extrem de larg şi vast. Pornind de la această observaţie, pentru a diagnostica şi facilita schimbarea în cultura organizaţională, autorii menţionaţi au căutat un model teoretic care să poată să restrângă şi să concentreze dimensiunile culturale cheie, să fie bazat pe dovezi experimentale, să fie definitoriu pentru realitatea descrisă şi în stare să integreze şi să organizeze cele mai multe din dimensiunile culturii organizaţionale identificate de studiile anterioare. Cameron K. S. şi Quinn, R. E., (1999) au creat astfel cadrul valorilor competitive (Competing Value Framework). Modelul propus are un grad mare de compatibilitate între scheme categoriale, cunoscute şi bine acceptate, care organizează modul în care gândesc oamenii, valorile şi presupunerile lor, modul în care procesează informaţia etc. (vom renevdetalii în secţiunea finală). Modelul propus de Cameron K. S. şi Quinn, R. E., (1999) – CVF Competing Value Framework – a fost realizat cu scopul de a diagnostica cultura organizaţională şi a facilita schimbarea în cultura organizaţională. Modelul CVF are la bază cercetări asupra indicatorilor majori ai eficacităţii organizaţionale. Întrebările cheie utilizate în astfel de cercetări au fost de tipul: Care este criteriul de bază pentru a afla dacă o organizare este eficientă sau nu? Care factori cheie definesc eficacitatea organizaţională? Când cred oamenii că o organizare este eficientă? Ce indicatori au în minte? John Cambel şi colegii lui (1974) au creat o listă de 39 de indicatori ai eficacităţii organizaţionale, listă analizată de Bob Quinn şi John Rohrbaugh (1983) pentru a afla dacă sunt tipare sau dimensiuni care pot fi grupate. Cei 39 de indicatori ai eficacităţii au fost supuşi analizei statistice şi au rezultat două mari dimensiuni care au organizat indicatorii eficienţei organizaţionale, identificaţi anterior, în patru mari grupe. (Cameron K. S., Quinn, R. E., 1999) O dimensiune diferenţiază între flexibilitate, discreţie şi dinamism, p e de o parte şi stabilitate, ordine şi control, pe de altă parte, în efectele lor asupra eficacităţii. În opinia autorilor, unele organizaţii sunt văzute ca fiind eficiente dacă se schimbă, sunt flexibile şi mereu adaptabile (de exemplu, firme precum Microsoft sau Nike în care nici portofoliul de produse nici forma de organizare nu rămân aceleaşi un timp îndelungat), în timp ce alte organizaţii sunt văzute ca fiind eficiente dacă sunt stabile, longevive, predictibile şi acţionează în mod consecvent /„mecanic” (de exemplu, majoritatea universităţilor, agenţiile guvernamentale şi conglomerate precum Boeing). Prin urmare eficienţa organizaţională poate fi asociată cu un set de dimensiuni care variază de la versatilitate şi flexibilitate la stabilitate şi durabilitate în funcţie de specificul organizaţiei. A doua dimensiune diferenţiază o orientare centrată pe integrare şi unitate internă, pe de o parte şi criteriul o orientare axată pe diferenţiere şi o rivalitate externă. Unele organizaţii sunt văzute ca eficiente dacă au caracteristici interne armonioase – de exemplu IBM şi Hewlett-Packard (“calea IBM” sau calea “H-P”) în timp ce alte organizaţii sunt apreciate ca fiind eficiente dacă se concentrează asupra interacţiunii sau competiţiei cu alţii în afara limitelor lor (de exemplu Toyota şi Honda care sunt cunoscute pentru “gândire globală dar activitate locală”, sucursalele diferindu-se în funcţie de specificul regional în care activează). Eficienţa organizaţională este asociată cu un set de dimensiuni care variază de la coeziunea şi armonia organizaţională, la un pol, la separare şi independenţă la celălalt pol al dimensiunii bipolare.

25


Împreună, aceste două dimensiuni formează patru cadrane, fiecare reprezentând un set distinct de indicatori de eficacitate organizaţională. Figura 3.1 ilustrează relaţiile dintre aceste două dimensiuni. Aceşti indicatori de eficacitate reprezintă ceea ce oamenii preţuiesc la performanţa unei organizaţii şi definesc ceea ce este văzut ca bine şi meritoriu pentru cultura organizaţională Cele 4 grupuri definesc valorile de bază pe care sunt făcute opiniile despre organizaţie. Ceea ce este notabil despre aceste 4 valori de bază este că reprezintă presupuneri contrare şi concurente. Fiecare întreg subliniază o valoare de bază care este opusă faţă de valoarea de la celălalt capăt al întregului – aceasta este flexibilitate versus stabilitate, intern versus extern. Cadranul din stânga sus, de exemplu identifică valorile ce accentuează o concentrare internă, organică, iar cadranul din dreapta jos identifică valorile care accentuează o concentrare externă controlată. Similar, cadranul din dreapta sus identifică valorile ce accentuează o concentrare externă, organică, iar cadranul stânga jos identifică valorile ce accentuează o concentrare internă controlată. Valorile concurente sau opuse din fiecare cadran dau numele pentru model. (Cameron K. S., Quinn, R. E., 1999). Sintetic exprimat, principalele caracteristici ale celor patru tipuri de cultură organizaţională sunt următoarele: Cultura ierarhica, caracterizată ca fiind: • Un loc de muncă bine conturat şi structurat. • Procedurile guvernează ceea ce fac oamenii. • Conducătorii eficienţi sunt buni coordonatori şi organizatori. • Menţinerea funcţionării organizaţiei este importantă. • Preocupările pe termen sunt stabilitatea, predictibilitatea şi eficienţa. • Regulile şi politicile oficiale ţin organizaţia unită. Organizaţiile de la restaurantele de fast-food tipice (ex McDonalds) la conglomerate majore (ex Ford Motor Company) şi agenţiile guvernamentale (ex Departamentul de Justiţie) furnizează exemple prototipice ale culturii ierarhiei. Marile organizaţii şi agenţiile guvernamentale sunt dominate în general de o cultură a ierarhiei evidenţiată de un număr mare de proceduri, nivele ierarhice multiple (ex: Ford are 17 nivele de management) şi o accentuare pe consolidarea regulilor. Chiar în mici organizaţii ca un restaurant McDonalds domină o cultură ierarhica. Manualul cu reguli, pe care fiecare angajat îl studiază şi pe baza caruia este evaluat, este de peste 350 de pagini şi acoperă majoritatea aspectelor privind activitatea organizaţională. O cerinţă pentru promovare este şi cunoaşterea acestor reguli. Cultura de piaţă, caracterizată ca fiind: • Un loc de muncă orientat spre rezultate. • Conducătorii sunt producători şi competitori grei. Ei sunt duri şi solicitanţi. • Ceea ce ţine organizaţia la un loc este o accentuare a câştigului.

26


Preocupările pe termen lung sunt acţiunile competitive şi îndeplinirea obiective ambiţioase. • Succesul semnifica a cuceri, a pătrunde şi a dezvolta noi pieţe • Depăşirea competiţiei şi conducerea de piaţă sunt preocupări importante. Autorii modelului dau ca exemplu Philips Electronics, la care, pierderea cotei de piaţă şi pentru prima oară anul cu cerneală roşie în 1991 a dus la o iniţiativă în toată corporaţia de a îmbunătăţi poziţia competitivă a firmei. Sub conducerea unei noi conduceri, organizaţia mondială a instituit un proces numit centurion în care un efort unison a fost făcut pentru a schimba cultura companiei de la o cultură ierarhică, arogantă, mulţumită de sine, la o cultură condusă de ideea focalizării pe client, gratificarea iniţiativelor de succes şi o competitivitate crescută ghidată de principiile unei culturi de piaţă. •

Cultura clan, , caracterizată ca fiind: • Un loc de munca unde oamenii isi impartasesc multe lucruri, ca o familie mare. • Conducătorii erau consideraţi mentori sau chiar părinţi. • Organizaţia este tinuta impreuna prin loialitate si traditie. Aceasta accentueaza beneficiul indelungat al dezvoltarii individului. • Succesul este definit in termenii climatului intern si a grijii pentru angajati. • Organizatia ofera o prima echipelor de munca pentru participare si colaborare. Succesul acestui tip de cultură a fost pus în evidenţă in cadrul firmelor japoneze care au adoptat aceste prezumţii si le-au aplicat cu succes după cel de al II-lea Razboi Mondial, cu mult înaintea firmelor americane sau vest europene. Cultura adhocratica, caracterizată ca fiind: • Un loc de munca dinamic, antreprenorial si creativ. • Oamenii se ofera si isi asuma riscuri. • Conducerea efectiva este vizionara, inovatoare si orientata asupra riscului. • Devotament pentru inovatie si experimentare. • A fi pe culmile conducerii, cunoasterii, producerii si a serviciilor. • Accentul pe termen lung al organizatiei este in crestere rapida si in achizitionare de noi resurse. • Succesul semnifica producerea de produse si servicii unice si originale Organizatia adhocratiei poate fi intalnita frecvent in industrii cum ar fi: aerospatiala, de software, de consultanta si cea a filmului. O provocare importanta a acestor organizatii este sa obtina produse inovatoare si sa le adapteze imediat la noile oportunitati. În acest scop crează departamente temporare care de dedică în întregime unor proiecte cu finalitate într-un anumit interval de timp. Spre deosebire de cultura de piata sau cea ierarhica, adhocratia nu are o putere centralizata sau autoritate asupra relatiilor. In schimb puterea vine de la individ la individ sau de la echipă la echipă, depinzand de problema pusa in discutie şi de natura proiectului de finalizat Un accent important este pus pe individ, pe asumarea riscului si pe anticiparea viitorului. Adhocraţie se implica în producere, in relatiile cu clientii, in descoperire si dezvoltare. Autorii modelului descris mai sus (Cameron K. S., Quinn, R. E.) au construit un instrument de evaluare a culturii organizationale (IECO//OCAI) care a fost folosit in mai mult de 1000 de organizatii, scopul lui fiind de a evalua cultura organizatională actuală şi de a identifica tendinţele de evoţuţia a acestia în funcţie de viziune, opiniile echipei manageriale.

27


APLICAŢII Daţi exemple de elemente ale culturii organizaţionale ale unei organizaţii în care aţi învăţat /lucrat sau în care lucraţi acum! • Ce v-a surprins în noua organizaţie? Cum aţi reacţionat? • Impresia /imaginea fizică care vă vine în minte? • Metafore /jargon folosit in a descrie organizaţia sau activitatea? • Norme formele şi informale? • Ceremonii, ritualuri de socializare? • Eroi, legende? • Ultima criza prin care a trecut organizaţia? Cum a reacţionat?

ÎNTREBĂRI 1. În ce tip de cultură (conform modelului propus de Deal şi Kennedy) se situează organizaţia în care lucraţi? Care model ar fi de preferat? De ce? 2. Cum ar putea fi schimbată cultura organizaţională conform modelului propus de Deal şi Kennedy? 3. Unde se află instituţiile de învăţământ româneşti conform modelului Competing Value Framework? ? Argumentaţi!

28


4. Analiza climatului organizaţional 4. 1. Importanţa temei Analiza climatului organizaţional reprezintă o descriere şi /sau o evaluare a procedurilor, strategiilor şi relaţiilor organizaţionale aşa cum sunt ele percepute de angajaţi plasaţi în departamente diferite, în posturi ierarhice diferite. Analiza climatului organizaţional ne permite o sondare a stării de spirit şi percepţiilor a angajaţilor dintr-o organizaţie, percepţii determinate de modul în care funcţionează organizaţia respectivă. Valoarea, importanţa procedurilor de analiza a climatului organizaţional rezultă din capacitatea lor de a surprinde manifestările contextule ale „personalităţii” unei organizaţii, percepţiile, reacţiile, opiniile sau evaluările angajaţilor cu referire la un anumit moment organizaţional sau la o anumită problemă (criză) organizaţională. Aşa cum o să mai argumentăm, deşi se bucură de o mare „popularitate” printre manageri, sub aspect practic, analiza culturii organizaţionale nu este deosebit de utilă în practica organizaţională. Chiar si prin cele mai rafinate proceduri de analiză a culturii organizaţionale, nu putem decât trasa decât un profil al organizaţiei sau putem identifica tipul de cultură dominant existent în acesta, eventual, tipul de cultură dorit de diferitele categorii de personal. So, what? Cultura organizaţională este extrem de rezistentă la schimbare. Putem avea o descriere a dominantelor acesteia în firmă fără a aveam certitudinea că vom putea schimba ceva, ne fiind deloc uşor să schimbăm această realitate. Doar identificarea unor strategii de schimbare organizaţională în direcţia dorită de noi (trebuie să decidem şi spre ce model al culturii organizaţionale vrem să ne îndreptam, dacă este el adecvat organizaţiei, care sunt avantajele şi dezavantajele aduse de acesta etc.) şi aplicarea lor cu consecvenţă timp de câţiva ani, însoţite, daca se poate, de o schimbare la nivelul top management, pot duce la o schimbare semnificativă la nivelul culturii organizaţionale. Acesta numai dacă schimbarea reuşeşte, de cele mai multe ori rezistenţele la schimbare (individuale sau colective) fiind mult mai puternice decât nevoia de schimbare organizaţională. Câte din firmele româneşti se pot angaja într-un proces de schimbare a culturii organizaţional şi îşi pot permite costurile asociate implementării unui astfel de demers? Spre deosebire de analiza culturii organizaţionale, analiza climatului organizaţional oferă satisfacţia de a obţine date utile, relevante pentru realitatea imediată, date care au aplicabilitate practică, ajutând la optimizarea activităţii, eficienţei şi satisfacţie angajaţilor. Mai mult, concluziile unor astfel de analize dau un caracter de obiectivitate deciziilor legate de personal, eliminând mare parte din incertitudinea care afectează managementul organizaţional. Pentru practicieni, fie că sunt specialişti angajaţi în firme /instituţii, fie că sunt experţi consultanţi, procedurile de analiză a climatului organizaţional pot fi instrumente cu adevărat utile pentru diagnoza şi schimbare organizaţională.

29


4. 2. Definiţii şi modele teoretice 4.2.1.Evoluţia conceptului Studiul climatului organizaţional l-a precedat pe cel al culturii organizaţionale. Aşa cum sublinia Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. şi Peterson M. F., (2000) cercetările asupra climatului organizaţional au rezultat din coroborarea cercetării asupra câmpului social propusă de K. Lewin cu cele vizând evaluarea atitudinilor în organizaţii. În cadrul cercetărilor asupra câmpului social şi al leadershipului care i-au consacrat, Lewin, Lippit şi White (1939) introduc termenul de climat în vocabularul psihologiei sociale. Ei utilizează termenii de climat social şi atmosferă socială interşanjabili pentru a pentru a descrie atitudinile, trăirile şi procesele sociale care au loc între membri unui colectiv (copii unei tabere de vară). Liderul prin stilul lui de conducere – autoritar, democratic sau laissez faire – creează un context organizaţional, un anumit climat, climat care poate fi evaluat de observatori independenţi prin observaţii sistematice. Conforam opiniilor formulate de Lewin, Lippit şi White (1939), climatul trebuie creat prin leadership şi poate fi analizat prin observaţii sistematice. În opinia altor analişti ai climatului organizaţional (Savoie A., Brunet L., 2000), Rensis Likert este cel care a fundamentat ştiinţific existenţa, definiţia, măsurarea, rolului şi efectele climatului de muncă, în 1967 în lucrarea The Human Organization. Likert propune o altă modalitate de evaluare a climatului organizaţional: folosirea unor scale de evaluare a diferitelor dimensiuni asociate climatului organizaţional, rezultând mai degrabă o colecţie de evaluări individuale, o sumă a percepţiile membrilor unui colectiv asupra funcţionării lui interne. Cercetările ulterioare asupra climatului organizaţional au evoluat în aceste direcţii predefinite de Lewin şi Likert: folosirea metodelor calitative şi surprinderea elementelor definitorii ale climatului organizaţional de către un observator extern; folosirea metodelor cantitative (chestionarul) în scopul izolării percepţiilor dominante, de data această „experţii” fiind angajaţii organizaţiei. În anii de după cel de al doilea război mondial cercetările asupra climatului organizaţional au continuat. Morse and Reimer (1956) pune în evidenţă influenţa pe care o exercită participarea la luarea deciziilor asupra variabilelor climatului organizaţional (o scădere a loialităţii, implicării inteerselului şi a atitudinilor pozitive faţă de muncă în condiţia de nonparticipare). Katz şi Kahn (1966) în urma investigaţiilor vizând influenţa contextului uman al muncii organizaţionale asupra performanţei organizaţionale ajung la concluzia că atmosfera, climatul organizaţional are importante consecinţe asupra eficienţei organizaţionale. McGregor (1960), în scrierile sale cu referire la Teoria X şi Teoria Y, subliniază rolul managerului în crearea unui climat managerial, bazat pe încredere, participare suport etc., definitoriu pentru relaţia dintre manager şi subordonaţi. Litwin şi Stringer (1968) realizează mai multe cercetări experimentale în scopul explorării rolului stilului de conducerea a liderului în crearea condiţiilor şi atmosferei de lucru. Pazne and Pugh (1976) încercă să stabilească o legătură structura organizaţională şi climatul organizaţional. Aşa cum subliniau Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. şi Peterson M. F., (2000) cercetările realizate între anii ’60 şi ’70 au scos în evidenţă trei aspecte majore, care au fost analizate şi la care s-au dorit soluţionate. Primul se referă la sesizarea faptului că analiza climatului organizaţional se focaliza pe analiza percepţiilor angajaţilor (la nivel individual) pentru trage concluzii asupra unui concept organizaţional (colectiv). Un răspuns la această problemă,. satisfăcător şi acceptat de majoritatea cercetătorilor, a fost cel oferit de Hellriegel

30


şi Slocum (1974) care propun utilizarea termenului de climat psihologic atunci când climatul este conceptualizat şi măsurat la nivel individual şi termenul de climat organizaţional atunci când climatul este conceptualizat şi măsurat la nivel organizaţional (sau cel puţin dincolo de suma percepţiilor individuale luate izolat). Derivată din prima, a doua dificultate a fost aceea de a explica sau argumenta existenţa unei distincţii clare între climatul organizaţional şi un alt concept măsurat la nivel individual: satisfacţia în muncă. Aşa cum subliniau Shkanasy N. M, Wilderom P. M. şi Peterson M. F., (2000) ca răspuns la această provocare s-au realizat numeroase studii care au scos în evidenţă faptul că, în ciuda aparenţelor, între datelor celor două dimensiuni nu există în mod necesar corelaţii. Cea de a treia problemă se referea la incertitudinea legată de capacitatea metodologiei utilizate până atunci (în principal scale de evaluare) de a garanta o consistenţă internă bună pentru fiecare dimensiune evaluată. Din fericire evoluţia metodelor de analiza a consistenţei datelor au oferi cercetătorilor mijloace precise de a evalua capacitatea de agregare a datelor astfel încât dintr-o suită de itemi particulari să poate fi „măsurată” o dimensiune a climatului organizaţional consistentă. 4.2.2. Definiţii ale climatului organizaţional Climatul organizaţional este definit de Ekvall (1990) ca un conglomerat de atitudini, trăiri şi comportamente care caracterizează viaţa într-o organizaţie. Sintetizând opiniile diferiţilor analişti ai acestui domeniu Neal, West şi Patterson (2004) fac distincţia dintre „climatul psihologic”, care face trimitere la percepţiile individuale referitoare la diferite atribute organizaţionale (politici, practici şi proceduri) şi „climatul organizaţional” care se referă la evaluările împărtăşite de un număr suficient de mare de membrii unui colectiv. De aici rezultă şi o consecinţă care trebuie luată în calcul de practicieni atunci când doresc să facă o analiza a climatului: este nevoie de un număr mare de evaluări pentru a putea trage concluzii relevante cu privire la caracteristicile climatului organizaţional, în caz contrar având doar o sumă de percepţii individuale referitoare la climatul psihologic. După Reichers & Schneider, climatul se referă la percepţiile împărtăşite ale angajaţilor cu privire la politicile, practicile şi procedurile formale şi informale ale organizaţiei (Reichers & Schneider, 1990, pp.22). Climatul organizaţional exprimă “starea de spirit a personalului ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei” (Cherrington, D.J., 1989, pp.99). Climatul organizaţional este un rezultat al percepţiilor angajaţilor, percepţii ce exercită o influenţă majoră asupra comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată, reprezintă o interpretare individuală cât şi colectivă a culturii firmei. G. Pritchard si A. J. Karasick, 1973 (apud, L.R. James si A. P. Jones, 1974) văd climatul organizaţional ca fiind calitatea relativ stabilă in timp a mediului intern al unei organizaţii, care rezulta din comportamentul si din politicile membrilor organizaţiei (în special al cadrelor superioare), care este perceputa de toţi membrii organizaţiei, care serveşte drept baza pentru interpretarea contextului organizaţional si care orientează activităţile şi deciziile organizaţionale . Climatul mai este definit ca fiind percepţia procedurilor, politicilor, practicilor organizaţionale formale sau nonformale (Reichers & Schneider, 1990, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). Pentru S. Cornell, climatul organizational se refera la perceptiile pe care le au indivizii, cu privire la locul lor de munca sau la rolurile lor in relatie cu ceilalti si cu rolurile detinute de altii in cadrul organizatiei. (Alexoaie A. M., 2005),.

31


În opinia unor specialişti români – S. Chelcea S şi M. Zlate şi C. Zamfir (1978), climatul socio-profesional este reprezentat de “totalitatea caracteristicilor sociale şi umane ale organizaţiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcţionarea organelor colective de conducere, realizarea funcţiilor sociale ale întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanţelor de muncă şi a participării la conducere, relaţiile de cooperare între colectivele de muncă, între secţii, servicii, ateliere, birouri” (Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., 1978). La rândul său, E. Păun (1999) defineşte climatul organizaţional prin „ambianţa intelectuală şi morală care domneşte într-un grup, ansamblul percepţiilor colective şi al stărilor emoţionale existente în cadrul organizaţiei. În concepţia autorului menţionat, climatul exprimă stările generate de confruntarea dintre aşteptările angajaţilor şi condiţiile de muncă şi de viaţă oferite de organizaţie, este o stare de psihologie colectivă, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectivă care se obiectivează în ceea ce am putea numi ambianţa umană internă a organizaţiei. În opina noastră, dincolo de definiţiile teoretice sau de distincţiile conceptuale de nuanţă, analiza climatului socio-profesional se realizează prin proceduri specifice presupunând culegerea şi sistematizarea de informaţii de la personalul unei firme /instituţii sau secţii /departament, cu scopul de a realiza o descriere obiectivă a unei situaţii problematice şi a identifica modalităţi de rezolvare sau îmbunătăţire a acesteia (Constantin T. 2004). Climatul organizaţional poate fi descris prin componente afective (trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajaţilor), cognitive (opiniile, credinţele, anticipările, zvonurile etc.) şi comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.) al unui colectiv de muncă. Acest gen de analiză nu se rezumă doar la „a face o radiografie” a situaţiei existente în organizaţie, la a descrie opiniile, temerile, aşteptările sau gradul de satisfacţie al angajaţilor plasaţi pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului socio-profesional oferă şi informaţii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a soluţiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor pârghii de motivare a angajaţilor, a descrierilor unor posibile ameninţări viitoare sau a unor posibile oportunităţi de dezvoltare sau eficientizare a activităţii firmei /instituţiei. (Constantin T., Stoica-Constantin A, 2002). 4.2.3. Climat şi cultură organizaţională Aşa cum am mai susţinut (Constantin T. 2004), considerăm cultura organizaţională o dimensiune aflată pe o treaptă intermediară între atitudinile individuale ale angajaţilor şi mentalitatea caracteristică macro-colectivităţii (naţiunii) în care funcţionează o firmă /instituţie. Ea este influenţată de ambele (atitudini individuale şi mentalitate naţională), are şi o oarecare independentă faţă de ele, manifestându-se în interiorul unei colectivităţi mai mici: organizaţia (firmă sau instituţie). Din această perspectivă, cultura organizaţională poate fi definită ca un ansamblu de convingeri şi aşteptări comune membrilor unei organizaţii, care produc norme de natură să modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta (Conrad, 1993). Mai mulţi analişti au încercat, prin analize riguroase cercetărilor anterioare şi prin consultarea literaturii de specialitate, să facă o distincţie clară între cultură şi climat organizaţional (Schneider, 1990; Denison 1996, Payne R. L, 2000 etc.) şi nu au reuşit în acest demers. Aceşti autori au ajuns la concluzia este dificil să se facă o distincţie clară între studiile vizând cultura organizaţională şi cele vizând climatul organizaţional datorită obiectului de studiu comun (mediul social organizaţional) conţinuturilor asemănătoare (dimensiunile vizate de analiză organizaţională) şi metodologiilor similare de investigaţie. Autorii menţionaţi au

32


concluzionat ca există o mare similitudinea între dimensiunile folosite de cele două tipuri de studii, că şi că definiţiile culturii şi climatului organizaţional au un grad mare de suprapunere şi ambiguitate. Denison propune însă un model sintetic care ilustrează principalele diferenţe între cele doua concepte.

CULTURĂ organizaţională

CLIMAT organizaţional

Tip de abordare

holistică

comparativă

Punct de vedere

analist (prin angajat)

angajat (prin analist)

Metodologie

calitativă şi interpretativă

cantitativă şi descriptivă

Conţinut

valori si simboluri

percepţii şi atitudini

Surprinde

ceea ce este subsumat, ascuns ceea ce este stabil

ceea ce este exprimat, vizibil ceea ce este fluctuant

constructivism social

C = f (P x M)

antropologie, sociologie

psihologie, management

Se referă la Fundamente teoretice Discipline

Figura 4.2. Principalele diferenţe dintre conceptele de cultură organizaţională şi climat organizaţional. Deşi studiile vizând analiza climatului organizaţional le preced pe cele referitoare la cultura organizaţională, mulţi cercetători ai culturii organizaţionale ignoră, resping sau minimalizează importanţa analizei climatului organizaţional. De exemplu, aşa cum sublinia Schneider (2000), Trice şi Beyer în 1993 postulează că realitatea definită prin cultura organizaţională este diferită de cea definită prin sintagma de climatul organizaţional. Cei doi autori argumentează că cele două concepte sunt în mod esenţial diferite pentru că conceptul de climat organizaţional nu este evidenţiat prin metode calitative ci este analizat cu ajutorul chestionarelor (deşi există foarte multe studii care folosesc metoda chestionarului pentru a evalua cultura organizaţională) şi că este perceput şi trăit individual, şi nu colectiv (dar nu explică cum cultura organizaţională poate fie evaluată fără percepţiile şi declaraţiile individuale). In mod similar Ott (1989) subliniază faptul că nu există un acord între cercetători în definirea climatului organizaţional în timp ce Martin (1992) nici nu indexează în lucrarea sa („Cultures in organizations; three persopectives”, 1992) cuvântul „climat „. Schein 1992) face referire la climat numai in sens de artefact luându-l în calcul numai ca element al mediului fizic organizaţional. În opoziţie cu acest punct de vedere, alţi autori (de exemplu Katz şi Kahn 1978), dintro perceptivă a psihologiei sociale organizaţionale, utilizează interşanjabil termenii de climat şi cultură organizaţională. Glick (1985) distinge între climat şi cultură pe baza metodelor de analiză a acestora. În opinia autorului menţionat, cercetarea climatului este de obicei

33


nomotetică şi se măsoară folosind tehnici cantitative, pe când cercetarea culturii tinde să fie idiografică şi utilizează de obicei metodele calitative. Conform opiniilor formulate de Pitariu H. D şi Budean A. D. (2007), climatul organizaţional se referă mai degrabă la suma percepţiilor membrilor unei organizaţii cu privire la politicile, practicile şi procedurile formare şi informale în timp ce cultura organizaţională se bazează pe convingerile şi valorile membrilor unei organizaţii, construite în timp de membrii unei organizaţii. Între cele două – climatul şi cultura organizaţională – sunt câteva elemente de similitudine: se referă ambele la mediul social intern al unei organizaţii; reflectă impactul pe care îl are organizaţia asupra membrilor ei; vizează ambele concepte multidimensionale stratificate (uneori nefiind clar daca o anumită dimensiune aparţine climatului sau culturii organizaţionale), pot fi probate ambele atât prin metode cantitative (chestionare) cât şi calitative (interviuri, observaţii etc.) de analiză organizaţională (Pitariu H. D şi Budean A. D. 2007). În opinia noastră, dacă cultura organizaţională se referă mai mult la aspectele stabile, care dau impresia de continuitate „personalităţii” unei organizaţii, climatul organizaţional descrie la starea de spirit de moment a angajaţilor, atitudinile, opiniile şi credinţele lor „aici şi acum”. Atunci când evaluăm satisfacţia în muncă, nivel de implicare, identificarea cu firma, temerile sau speranţele angajaţilor, evaluăm nu atât cultura organizaţională cât climatul organizaţional. Deşi mulţi autori nu fac o distincţie clară între cele două dimensiuni, merită reţinut faptul că, în timp ce cultura organizaţională vizează în special aspectul valoric şi normativ (implicit şi explicit), elemente care transmit şi susţin ideea de continuitate, climatul organizaţional se referă în special la aspectul contextual, la evaluările, opiniile şi sentimentele angajaţilor formulate într-un anumit moment a vieţii unei firme sau instituţii. Referindu-ne la aspectele definitorii, am putea spune că sintagma de cultură organizaţională se referă la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale “personalităţii” unei organizaţii, condiţionate de viziunea şi politica pe termen lung a fiecărei organizaţii, aspecte stabile în timp. Prin opoziţie, sintagma de climat organizaţional face trimitere la aspectele contextuale, dimensiunile asociate acestuia depinzând de evaluările ad-hoc („aici şi acum”) realitate de către angajaţi. Aceste elemente sunt specifice fiecărui colectiv în parte, se modifică rapid în timp în jurul unor valori de bază şi sunt sensibile la modificări minore ale sarcinilor, relaţiilor sau procedurilor organizaţionale. Ambele tipuri de dimensiuni, atât cele ale culturii organizaţionale cât şi cele ale climatului organizaţional sunt dimensiuni relevante pentru analizele realizate la nivel colectiv, punând în evidenţă acele aspecte care diferenţiază un colectiv de un altul. Ambele tipuri de dimensiuni sunt dimensiuni non-parametrice, ceea ce înseamnă că pe loturi mari de subiecţi datele nu au tendinţa de a se distribui conform curbei lui Gauss, aşa cum se întâmplă cu dimensiunile psihologice individuale (trăsăturile de personalitate). Datorită dependenţei de contextul organizaţional sau cultural local, aceste dimensiuni au tendinţa de a exprima tendinţe polarizate, de a descrie profiluri specifice în funcţie de caracteristicile colectivităţii şi organizaţiei din care au fost extrase. Aceste dimensiuni nu sunt relevante pentru comparaţiile interindividuale, utilizarea datelor obţinute cu ajutorul probelor standardizate de evaluare a climatului sau culturii organizaţionale în comparaţii interindividuale fiind inadecvată. În mod categoric între cele două aspecte organizaţionale (climat şi cultură) există şi alte distincţii evidente: in timp ce cultura organizaţională este indusă în cea mai mare parte prin socializare şi învăţare organizaţională (noul întrat în organizaţie învăţând care sunt valorile dominate, ce nu este permis sau ce este tolerat, ce trebuie sa facă pentru a fi simpatizat sau a avea succes etc.), climatul organizaţional este mai degrabă o reflectare a reacţiilor individuale, formulate ad-hoc faţă de politicile, procedurile sau deciziile

34


organizaţionale, exprimând ceea ce este vizibil în mediul organizaţional, ceea ce iese la suprafaţă în reacţiile, evaluările sau opiniile dominate ale angajaţilor. În opinia noastră, dacă am face o paralelă cu teoria reprezentărilor sociale, cultura organizaţională reprezintă acel „nucleu dur” al „personalităţii” unei organizaţii, incluzând acele elemente stabile, asimilate prin socializate şi interiorizate de membrii unei organizaţii, elemente definitorii pentru comportamentul organizaţional (generând norme organizaţionale, formale sau informale), valori convingeri şi atitudini colective, îmbrăcând deseori forme simbolice, insesizabile la o privire di exterior. În completare, climatul organizaţional formează elementele periferice, acele dimensiuni legate directe de elementele centrale şi reprezentând manifestări concrete ale acestora în conduitele vizibile sau în evaluările sau opiniile declarate ale acestora. Elementele climatului organizaţional sunt însă mult mai fluctuante, expuse influenţelor şi schimbărilor contextului organizaţional, reprezentând interfaţa vizibilă a nucleului central (valori, credinţe, atitudini colective). Elementele climatului organizaţional sunt primele care surprind schimbarea, atât cea superficială legată de incidente sau crize organizaţionale, cât şi cea profundă dată de schimbări strategice planificate sau de evoluţiile constante şi îndelungate a politicilor şi practicilor organizaţionale. Mai întâi schimbarea este sesizată printre elementele climatului organizaţional după care, dacă este consistentă şi definitivă, afectează elementele culturii organizaţionale. 4.2.4 Diferenţierea de alte concepte înrudite Aşa cum am argumentat mai sus, analiza climatului organizaţional ne permite o identificare a elementelor observabile ale culturii organizaţionale, a ceea ce este vizibil ca manifestare din ceea ce reprezintă “personalitatea” unei organizaţii. Deşi este descris prin intermediul percepţiilor si evaluărilor colective, climatul organizaţional nu este o subspecie a culturii organizaţionale. Cultura organizaţională se refera la elemente de profunzime, constante, greu de schimbat, bine ancorate în mentalitatea angajaţilor unei organizaţii în timp ce climatul organizaţional vizează elementele de suprafaţă, reacţiile, opiniile şi predispoziţiile comportamentale ale membrilor unei organizaţii legate de probleme sau contexte organizaţionale specifice, fluctuate. Prin analiza climatului organizaţional surprindem mai degrabă manifestările vizibile, de suprafaţă a „personalităţii” unei organizaţiei (detalii în subcapitolul „Climat şi cultură organizaţională”). Analiza climatului organizaţional ne apropie şi de ceea ce ar putea fi o evaluare a gradului de satisfacţiei profesională/ în muncă, fără a se limita la acesta. Un set de întrebări solicitând exprimarea gradului de mulţumire /nemulţumire sau satisfacţie/ insatisfacţie al angajaţilor faţă de realitatea organizaţională, poate să se apropie de ceea ce numim evaluarea satisfacţiei angajaţilor şi poate fi inclus într-un chestionar de analiză a climatului organizaţional (ca unul din factorii distincţi al acestuia). Dacă setul de întrebări se referă la proceduri, strategii, relaţii sau atitudini care există într-un colectiv sau organizaţie, solicitând evaluarea lor sub aspectul incidenţei /frecvenţei, atunci vorbim de o evaluare a climatului organizaţional şi nu de o exprimare a satisfacţiei în muncă. Chestionarele de analiză a climatului organizaţional sunt destul de similare, cel puţin la prima vedere, şi cu cele vizând analiza atitudinii faţă de muncă. Vorbim de o evaluare a atitudinii faţă de muncă numai dacă întrebările solicită mai degrabă o exprimare a atitudinii personale faţă de diferite aspecte ale muncii, în termeni de preferinţe, conduite habituale personale. Dacă însă este solicitată descrierea percepţiilor personale cu referire la diferitele aspecte ale muncii în organizaţie, evaluarea manierei în care angajatul este încurajat sau stimulat să îşi îndeplinească sarcinile în organizaţie, atunci vorbim de o analiză a climatului organizaţional şi nu de o evaluare a atitudinii faţă de muncă..

35


Distincţiile propuse mai sus nu au avut doar un scop teoretic-conceptul ci şi unul pragmatic. Cunoscând aceste elemente de similitudine şi de diferenţiere, un practician poate face distincţia între o probă standardizată care pretinde că „măsura” o trăsătură de personalitate şi cea care „măsoară” o atitudine, o dominantă a culturii organizaţionale sau un factor al climatului organizaţional. Dacă este evaluată o trăsătură de personalitate sau o atitudine individuală, atunci întrebările sunt formulate cu referire la propria persoană („Îmi place să …”; „Obişnuiesc…”; „Mă angajez…”etc.) iar valorile obţinute pe loturi mari au, o distribuţie parametrică (conform curbei lui Gauss). Dacă sunt evaluate dimensiuni ale culturii sau climatului organizaţional, întrebările se vor referi la comportamente, situaţii, practici si atitudini colective („În acest colectiv….”; „La noi în firmă ….”; „Şeful meu …..”; „Colegii mei ….” etc.) iar datele, de regulă, nu au o distribuţie parametrică, putând fi astfel posibilă compararea colectivelor între ele (mediile obţinute în colective diferite distanţându-se mult de media teoretică). Cu referire la stabilitatea măsurării, dacă este evaluată o trăsătură de personalitate ne aşteptăm ca, la evaluări succesive, realizate la distanţe de luni sau ani de zile să obţinem rezultate similare la aceiaşi subiecţi. Această regulă se aplică şi în cazul evaluării unor dominate ale culturii organizaţionale, cu specificarea că, de această dată, este vorba de evaluări ale unor colective diferite (nu de evaluare a unor persoane), dominatele ale culturii organizaţionale ne aşteptam să rămână stabile în cadrul fiecărui colectiv în ciuda trecerii lunilor şi chiar a anilor. Altfel se pune problema în cazul evaluării atitudinilor (care ne aşteptăm să aibă o stabilitate mai mică în timp) sau a valorilor climatului organizaţional, care, dependente fiind de schimbări semnificative ale contextului organizaţional, ne aşteptăm să sufere fluctuaţii frecvente o dată cu trecerea timpului. Astfel, variabilele climatului organizaţional sunt un excelent indicator al stării de spirit al angajaţilor şi, implicit, a consecinţelor presiunilor organizaţionale (pozitive sau negative) exercitate asupra acestora. 4.2.5. Dimensiuni ale climatului organizaţional Analiza şi sistematizarea percepţiilor angajaţilor cu referire la diferite aspecte ale vieţii organizaţionale ne conduce la identificarea unui număr variabil de factori care sunt utilizaţi în analiza climatului organizaţional. Este evident faptul că evaluarea acestor factori, la originea ei, este subiectivă, fiind bazată pe percepţiile individuale ale fiecărui angajat. Însă aceste evaluări capătă un caracter de obiectivitate dacă sunt concordante la nivelul unui colectiv, majoritatea angajaţilor având opinii similare. Mai mult, nu este relevantă o eventuală distincţie „obiectiv” – „subiectiv” cu care puteam eticheta evaluarea acestor factori dacă de managementul lor depinde performanţa individuală şi colectivă. Important este faptul că aceşti factori pot fi identificaţi (prin proceduri specifice de analiză a climatului organizaţional) şi, mai apoi, pot fi controlaţi de managementul unei firme /instituţii, influenţând astfel randamentul individual şi colectiv (Constantin T, Zaharia D V., 2007). Există numeroase studii care pun în evidenţă factori ai climatului organizaţional şi, de multe ori, relaţia acestora cu performanţa individuală/ colectivă. Din păcate multitudinea şi diversitate abordărilor face dificilă identificarea unui set unanim acceptat de factori descriptivi ai climatului organizaţional pentru că există un adevărat puzzle de studii teoretice şi empirice referitoare la acest subiect. De exemplu Lippitt and White (1939) definesc ca variabile semnificative ale climatului organizaţional: cordialitatea /căldura („warmth”), asumarea riscului („risk taking”), structura rolurilor („role structure”), suportul („support”), standardele („standards”), conflictul („conflict”) şi responsabilitatea („responsibility”). Schneider (1975) insistă pe variabilele claritatea şi nivelul obiectivelor („goal level and clarity”), afilierea la grup („affiliation with a group”), atmosfera de lucru („friendly work atmosphere”), autonomie („autonomy”) şi regulile birocratice („birocratic rules”), în timp ce Patterson et all (1997) se

36


referă la eficienţa adminstrativă („ administrative efficiency”), orientarea regulilor („rules orientations”), egalitarism („egalitarianism”), autoritate („authority”), implicare („involvment”), orientarea pe sarcină („task orientation”), dispoziţia spre inovare („readiness to innovative”) şi sociabilitate („sociability). În mod similar, Jones and James (1979) văd ca dimensiuni semnificative ale climatului organizaţional: conflictul şi ambiguitatea („conflict and ambiguity”), provocarea locului de muncă („job chalange”), importanţa şi varietatea sarcinilor („importance and variety of tasks”), facilitarea şi suportul din partea liderului („leader facilitation and support”), cooperarea în echipa de lucru („work group cooperations”), cordialitate şi prietenie („friendliness and warmth”), spirit profesional şi organizaţional („profesional and organisational esprit”), standardele de muncă („job standards”). Relativ recent, pe baza unor studii similare, Gratto (2001, 2004) defineşte la rândul lui ca factori semnificativi ai climatului organizaţional: comunicarea internă, structura organizaţională, climatul politic, oportunităţile de dezvoltare profesională, evaluarea, promovarea, sprijin pentru problemele personale, satisfacţia în muncă (definită la rândul ei prin sub-factorii: participare la luarea deciziilor; autonomie putere şi control; relaţiile cu colegii; relaţiile cu subordonaţii; relaţiile cu superiorii; salarizare şi beneficii). După cum se observă din aceste câteva exemple, diversitatea abordărilor este mare, fiecare autor propunând o suită particulară de factori, de cele mai multe ori obţinută cu ajutorul unor metodologii calitative sau cantitative distincte, în contexte organizaţionale diferite. Mai mult, este dificil de identificat un cadru conceptul comun acceptat în analiza climatului organizaţional şi datorită faptului că există numeroase confuzii şi suprapuneri între variabile climatului organizaţional şi cele ale culturii organizaţionale.

4. 3. Strategii de evaluare a climatului socio-profesional Uneori managerii doresc să afle cum vor primi angajaţii vestea unei restructurări, ce sistem de stimulare ar fi preferat de către angajaţi sau, pur şi simplu, care este starea de spirit în colectiv. Aste uşor de imaginat că în astfel de situaţii, trebuind să surprindem variabile fluctuante, dependente de contextul de moment, chestionarele de personalitate sunt irelevante, pentru că acestea „măsoară” aspecte stabile şi bazale ale personalităţii. În schimb în aceste situaţii putem utiliza celelalte tipuri de chestionare standardizate (chestionarele de atitudini) pentru a evalua, la nivel colectiv, nivelul de satisfacţie generală, atitudinea faţă de conducere sau deschiderea sau rezistenţa în faţa schimbării. Aşa cum am precizat deja (1. 5. „Domenii de evaluare psihologică în firme /instituţii”), în funcţie de dimensiunea psihologică urmărită, la o extremă putem avea chestionare de atitudini similare chestionarelor de personalitate (evaluând polul bazal al personalităţii) iar la cealaltă extremă instrumente mai aproape de chestionarele de opinie (evaluând credinţe sau idei care se pot schimba în timp). Acest tip de chestionare standardizate, pot fi la fel de „precise” şi de bine calibrate ca şi chestionarele de personalitate, dar, în plus, pot fi utilizate ca nişte „barometre”, înregistrând variaţiile unor atitudini la nivel colectiv, cât de aproape sau de departe sunt aceste atitudini de „normal” sau de o extremă „explozivă”. Ele ne pot permite realizarea unor comparaţii în timp în cadrul aceluiaşi colectiv (de exemplu înaintea sau după introducerea unui nou sistem de salarizare) sau comparaţii între colective diferite. Dincolo de evaluarea acestor „grade de intensitate” chestionarele standardizate ne spun prea puţin despre cauzele, problemele sau credinţele care stau în spatele acestor atitudini. De aceea recomandăm utilizarea combinată a chestionarelor de atitudine şi a unor metode nestandardizate de evaluare psihologică ca chestionarele de opinii, interviurile individuale sau

37


de grup (focus-group) etc. De exemplu chestionarele de opinii presupun o succesiune de întrebări pe o anumită temă, cu posibilitatea de a da răspunsuri deschise, la alegere dintr-o listă de variante sau pe scale în mai multe trepte). Ele pot fi folosite cu succes în analiza climatului socio-profesional, alături de chestionarele de atitudini (celelalte metode sunt cronofage, greu cuantificabile şi solicită o relaţie bună analist – intervievat). Prin folosirea combinată a chestionarelor de atitudini şi a chestionarelor de opinie, avem şansa să surprindem, în percepţia angajaţilor investigaţi, atât intensitatea atitudinilor exprimate la nivel colectiv (demotivare, insatisfacţie) cât şi descrieri sintetice unor cauze (lipsa feed-back-ului, evaluarea profesională subiectivă, comportament autoritar din partea şefilor direcţi etc.) sau soluţii de îmbunătăţire a situaţiei existente (evaluare „transparentă”, oferire de feed-back colectiv, implementarea unui sistem de salarizare stimulativ etc.) Astfel, avem posibilitatea de a realiza nu numai o „radiografie” a situaţiei existente, aşa cum este ea trăită de un colectiv, ci şi de a identifica temeri, rezistenţe, idei sau soluţii legate de situaţiile investigate. În concluzie, analiza climatului socio-profesional presupune folosirea atât a unor metode standardizate de evaluare a atitudinilor, trăirilor şi opiniilor unui colectiv, cât şi a unor metode nestandardizate (chestionarele de opinii, interviurile individuale sau de grup) în scopul identificării aspectelor esenţiale ale unui situaţii problematice şi extragerii de informaţii utile în vederea rezolvării acesteia. 4. 3. 1. Construirea chestionarele de opinie (ne standardizate) În general, construcţia instrumentelor nestandardizate de tipul chestionarelor sau scalelor de evaluare a dimensiunilor psihologice relevante pentru activitatea organizaţională presupune parcurgerea mai multor etape. Primă etapă este cea de definire a scopului analizei, adică de clarificare a obiectivelor (De ce facem această investigaţie? Ce sperăm să obţinem? La ce şi cum vom folos aceste date?) şi de alegere a variabilele psihologice relevante în raport cu obiectivul investigaţiei (Ce anume vrem să aflăm? Ce vrem să „măsurăm” cu instrumentele nostru?). Aşa cum o să vedem în paginile următoare, în funcţie de răspunsul la aceste întrebări ne puteam clarifica nivelul la care intenţionăm să realizăm analiza (comunicare la nivelul general, comunicarea între departamente sau comunicarea sub aspectul relaţiilor interpersonale în cadrul unui colectiv) şi principalele teme şi subteme ale investigaţiei (aprecierea calităţii comunicării, identificarea principalelor probleme, definirea cauzelor acestor probleme etc.). A doua etapă este cea de operaţionalizare a variabilelor, adică de definire a modului de „măsurare” a dimensiunilor pe care le-am definit în etapa anterioară.

38


7. Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face să munciţi mai bine, să fiţi mai eficient şi mai mulţumit? (Vă rugăm să le descrieţi în câteva cuvinte)

8. Exprimându-vă la modul general, Dvs. sunteţi cel mai mulţumit de şi cel mai nemulţumit de

9. În afară de o eventuală creştere a salariilor, ce alte sugestii aţi face referitoare la modul de stimulare /recompensă a angajaţilor firmei /instituţiei în care lucraţi?

Figura 8. 1. Exemple de întrebări deschise explorând sursele de motivare /demotivare a angajaţilor

Altfel spus acum ne hotărâm cum punem întrebările sau cum construim scalele de evaluare. Uneori este suficientă o singură întrebare pentru evaluarea unei dimensiuni, alteori o aceeaşi dimensiune poate fi evaluată cu ajutorul a mai multo întrebări. De exemplu, în primul caz, identificarea temerilor legate de evoluţia viitoare a firmei poate fi realizată cu ajutorul unei întrebări de tipul „Care credeţi că ar putea fi ameninţările sau problemele care ar putea apărea în viitor în firmă ?”. Pentru cel de al doilea caz, dacă dorim să identificăm sursele de motivare /demotivare putem folosi mai multe întrebări (vedeţi Figura 4. 2. ). A treia etapă este cea de pretestare a primei forme a chestionarului, adică de aplicare a lui pe un lot restrâns (de la 10 la 50 de persoane) şi de verificare a modului în care funcţionează întrebările deschise (ce răspunsuri dau subiecţii; ce înţeleg ei din întrebare, cât de multe informaţii relevante şi utile ne oferă). După această analiză vom reformula unele întrebări, vom renunţa la altele transformându-le întrebări cu răspuns prestabilit (atunci când există doar câteva răspunsuri tipice). Nu întotdeauna dorim să păstrăm întrebări deschise în chestionarul nostru, întrebări similare celor prezentate mai sus. De multe ori preferăm ca dintr-o listă cu posibile răspunsuri subiecţii noştri să aleagă unul sau să facă o ierarhie cu acestea în ordinea importanţei. Dacă dorim acest lucru, mai întâi trebuie să identificăm posibilele variante de răspuns în percepţia populaţiei investigate. Nu este recomandat să oferim noi variantele de răspuns deoarece nu suntem noi cei investigaţi, nu gândim şi nu ne exprimam ca ei, putem ignora cu uşurinţă variante de răspuns (nu putem s ne gândim la toate variantele de răspuns). Cea mai corectă cale de identificare a variantelor de răspuns este cea în care analizăm şi sistematizăm răspunsurile obţinute la întrebări deschise oferite la un număr mare de persoane aparţinând populaţie investigate (în acest caz ar fi bine să avem cel puţin 30 de persoane) De exemplu, dacă ne referim, la etapa iniţială de analiză a nivelului de satisfacţie a angajaţilor, o primă culegere de date s-ar putea realiza cu o întrebare deschisă de tipul: „Referindu-vă la munca dumneavoastră, vă rugăm daţi exemple de trei situaţii în care aţi fost 39


în mod deosebit mulţumit /satisfăcut şi trei exemple de situaţii în care aţi fost în mod deosebit nemulţumit /nesatisfăcut.)”. Analiza situaţiilor descrise ca răspuns la această întrebare permite identificarea itemilor unui chestionar de analiza a factorilor de insatisfacţie şi a factorilor de satisfacţie supă modelul lui Herzberg. Într-un alt exemplu, o primă întrebare deschisă poate fi formulată astfel:

1. Dacă apar unele probleme în firma /instituţia în care lucraţi, cărui fapt se datorează aceste probleme (care sunt cauzele acestor probleme)?

După analiza răspunsurilor obţinute şi sistematizarea lor într-o formă convenabilă, 9. În firma /instituţia în care lucraţi, dacă există unele probleme (în afara problemelor financiare), (Alegeţi doar trei variante de răspuns !) în general problemele existente se datorează:      

calificării /pregătirii slabe a personalului salarizării nediferenţiate, nestimulative stilului de conducere nepotrivit, ineficient organizării proaste /defectuoase a muncii conflictelor existente în instituţie lipsei unei strategii /plan de dezvoltare

     

lipsei generale de iniţiativă şi creativitate interferenţei “relaţiilor” şi “nepotismelor” urmărirea intereselor personale şi neglijarea celor colective slabei promovări a imaginii instituţiei în exterior absenţei unor echipe de "resurse" de idei /soluţii /iniţiative altceva ? ce anume ?_______________________

întrebarea cu variantele de răspuns din chestionarul final au fost formulate astfel:

Figura 8. 2. Transformare a unei întrebări deschise în întrebare cu variante de răspuns.

Consecutiv etapei de pretestare, decidem ce întrebări deschise păstrăm (cele care ne oferă informaţii foarte diverse, sugestii, soluţii etc.) şi care va fi forma lor finală, care vor fi întrebările cu răspuns prestabilit şi care vor fi variantele prezentate (nu mai mult de 10 – 12), care vor fi întrebările filtru sau întrebările cu răspunsuri pe scale „În ultimele luni ani, aţi semnalat sefului Dvs. direct existenţa unui probleme de organizare a munci care vă afecta randamentul?;  Da  Nu „Pe o scală de la 1 la 10, ce notă i-aţi pune şefului Dvs. direct?” 1.

O-----O-----O-----O-----O-----O-----O-----O-----O-----O 10.

Figura 8. 3.. Exemplu de întrebare filtru şi întrebare cu răspuns pe scale.

O patra etapă este reprezentată de aplicarea instrumentului astfel construit (chestionarul de opinie final) pe întregul colectiv vizat de analiză (la nivel de firmă sau instituţie). În această etapă, mai mult decât în celelalte, trebuie să ne asigurăm că cei investigaţi vor răspunde la întrebări, având convingerea că nu vom folosi întrebările împotriva lor. Deşi chestionarul este anonim, în general angajaţii se tem de evaluare şi nu au încredere în genul acesta de investigaţii. În calitate de analişti trebuie să încercăm să-i convingem înainte de demararea investigaţiei propriu-zise că studiul are ca obiectiv principal consultarea angajaţilor cu privire la acele aspecte ale activităţii care interesează întregul colectiv în vederea unei mai bune organizări şi funcţionări în bune condiţii a firmei /instituţiei. Trebuie să îi asigurăm că pot să-şi exprime sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile întrucât nu se vor semna pe chestionar, noi le vom asigura confidenţialitatea, chestionarele completate de ei nu le vom da altor persoane (nici măcar conducerii firmei) şi că în raportul final vom prezenta toate rezultatele în comun, pe întreg colectivul, fără a preciza nume sau funcţii /posturi. Nu este o idee rea să implicăm în această acţiune şi sindicatul, să punem câteva anunţuri cu explicaţii similare celor de mai sus cu una două săptămâni înainte de culegerea datelor (pentru a avea timp să răspundem la întrebări şi la zvonuri etc.). În nici un caz astfel

40


de chestionare nu vor fi date spre completare sau colectate de către şefii persoanelor investigate. Ideal ar fi ca analistul în persoană să explice despre ce este vorba (de exemplu în cadrul şedinţelor periodice de protecţia a muncii), să înmâneze chestionarele, să răspundă la întrebări şi să colecteze chestionarele completate într-o urnă improvizată (ca la vot”). În felul acesta rata non-răspunsurilor şi a răspunsurilor „de faţadă” scade în mod semnificativ. Este normal ca 10 – 15 la sută din răspunsurile la întrebările deschise să fie non-răspunsuri şi răspunsuri „de faţadă”. A cincia etapă este cea de analiza şi interpretarea a rezultatelor obţinute şi compararea datelor obţinute pe secţii, pe nivele ierarhice (muncitori - personal cu funcţii de conducere), etapă care va avea ca produs final un Raport de analiză a climatului socio-profesional. Mai laborioasă este sistematizarea răspunsurilor la întrebările deschise. Aşa numita „analiză de conţinut” utilizabilă în această etapă presupune extragerea şi înregistrarea tuturor variantelor de răspuns oferite de personalul investigat urmată de sistematizarea acestor răspunsuri pe categorii sau clase de răspunsuri. Extragerea variantelor de răspuns se face separat pentru fiecare întrebare, evitându-se „contopirea” răspunsurilor apropiate ca sens, sistematizarea acestora făcându-se abia la final. Mai jos aveţi un exemplu de fişă de despuiere şi sistematizare a datelor. Figura 4.3. Fişă de despuiere a datelor şi de sistematizare a răspunsurilor la întrebările deschise. Itemul nr. 7

Nr. pachet realizat

1

fără funcţii de conducre

Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face să munciţi mai bine…________

cu funcţii de conducere

TOTAL

Şefi

Muncitori partea __1_

un salariu mai bun

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///

///// /

recunoaşterea muncii bine făcute prime, premii

///// ///// ///// /

///// ////

///// ///

/////

şansa de a promova

//

///// //// ///

relaţii mai bune cu colegii

///// //

////

un şef mai bun

///// /

//

……

Redactarea raportului final va avea amprenta fiecărui analist. El poate fi foarte succint, punctând principalele concluzii sau foarte detaliat, prezentând atât metodologia de investigaţie cât şi tablele de sistematizare a răspunsurilor. Raportul poate sugera strategii de remediere intervenţie sau poate prezenta doar datele lăsând echipa managerială să decidă priorităţile sau strategiile. În situaţia unui analist cu experienţă şi având o poziţie privilegiată în echipa managerială, raportul poate fi completat de o listă de măsuri sau de o planificare a unor intervenţii punctuale în scopul rezolvării problemelor semnalate sau a diminuării incidenţei fenomenelor disfuncţionale. În paginile următoare vom descrie câteva modalităţi de realizare a analizei climatului socio-profesional, mai întâi la nivelul general şi apoi cu referire la diferite teme de interes: comunicare, organizarea activităţii, satisfacţia muncii etc. În toate aceste cazuri, etapele de construcţie metodologică şi de investigaţie fiind cele descrise mai sus, ne vom referi doar la raţiunea acestor analize şi la modul lor de focalizare pe diferite sub-teme relevante. Mai mult, în unele situaţii vom propune şi vom descrie modul de utilizare a unor instrumente standardizate de tipul chestionarelor de atitudini, instrumente care, aşa cum am argumentat la

41


începutul acestui capitol, trebuie aplicate în combinaţie cu cele ne-standardizate (chestionarele de opinii). 4. 3. 2. Analiză a climatul socio-profesional general Climatul socio-profesional general este vizat în situaţiile în care se doreşte o primă evaluare a atitudinilor şi opiniilor angajaţilor, a „stării de spirit” generale (ca fază premergătoare promovării unor schimbări importante), o culegere de informaţii generale despre aspectele pozitive sau aspectele disfuncţionale legate de organizarea muncii, relaţiile interpersonale, stilurile de conducere, sistemul de motivare etc. În acest caz nu avem o prioritate, o temă principală de analiză şi dorim să ne facem o imagine despre percepţiile general ale personalului angajat. Aşa cum am mai precizat, pentru realizarea unui astfel de diagnostic la nivel general se recomandă atât utilizarea unor instrumente standardizate (chestionare de atitudini) care pot viza dimensiuni ca definirea sarcinilor, organizarea activităţii, relaţiile interpersonale, sistemul de motivare etc.), cât şi a unor tehnici nestandardizate (chestionare de opinie) Figura 8. 5. Principalele întrebări ale unui chestionar de analiza a climatului socio-profesional

Aceasta deoarece Într-o astfel de analiză ne interesează mai puţin ceea ce merge bine, este funcţional şi mai mult ceea ce este disfuncţional şi împiedică bunul mers al prima categorie de instrumente activităţii. Identificând problemele aşa cum sunt ele văzute de către fiecare este mai uşor de aplicat şi de PROBLEMELE angajat, putem să definim slăbiciunile instituţiei şi să gândim la măsuri de rezolvare / diminuare a incidenţei lor. interpretat, oferindu-ne, deseori Problemele pot fi definite la modul general sau, prin întrebări specifice, se prin reprezentare grafică, poate cere definirea de probleme vizând: organizarea activităţii, comunicarea şi colaborarea, conducerea şi relaţiile interpersonale, media opiniilor din colectivul motivarea şi sistemul de salarizare etc. respectiv faţă de o anumită Ne interesează percepţiile angajaţilor cu referire la consecinţele imediate ale dimensiune, fără a ne spune fiecărei probleme semnalizate, pentru că o aceeaşi problemă poate avea consecinţe sau implicaţii diferite pentru departamente /secţii diferite sau prea multe referitor la ceea ce pentru persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite. CONSECINŢELE se află în spatele acelor Descrierea consecinţelor pentru fiecare problemă identificată se poate solicita atitudini, în timp ce celelalte la nivelul general, în termeni de consecinţe directe sau indirecte, consecinţe pe termen scurt sau lung , consecinţe individuale sau colective, etc. categorii de instrumente (răspunsuri libere sau alegerea Identificarea şi descrierea tuturor cauzelor care concură la apariţia şi menţinerea unei probleme sunt esenţiale în cadrul procesului de analiză a unor variante de răspuns) ne climatului organizaţional. Poziţii ierarhice diferite sau situarea diferită în permit obţinerea şi CAUZELE cadrul organigramei se pot asocia cu identificarea şi descrierea unor cauze diferite. sistematizarea opiniilor prin Întrebările care vor viza cauzele care concură la apariţia unor probleme pot să descrierea problemelor, se refere la cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale - cauze dificultăţilor, avantajelor sau secundare etc. ameninţărilor concrete, Scopul ultim al procesului de analiză este de a identifica soluţiile de rezolvare a problemelor sau de reducere a incidenţei lor. Deşi angajaţii oferă şi specifice colectivului respectiv. numeroase sugestii fără valoare (informaţii redundante, truisme sau soluţii neaplicabile), numeroase sugestii sunt valoroase tocmai pentru că ele vin de Într-o formă simplificată putem SOLUŢIILE la cei aflaţi în contact direct cu realitatea analizată. spune că există patru întrebări Se pot cere sugestii pentru soluţiile imediate, curente – aplicabile în mod principalele la care trebuie obişnuit în rezolvarea temporară a problemei sau soluţii ideale – care să conducă la rezolvarea completă şi definitivă a problemei, soluţii pe termen solicitate răspunsuri din partea scurt, soluţii pe termen lung etc. membrilor unei firme sau instituţii, întrebări formulate în jurul a patru concepte: probleme, cauze, consecinţei, soluţii.

42


Indiferent cât de bine funcţionează o firmă /instituţie este posibil ca uneori să apară probleme, blocaje, dificultăţi. Vă rugăm să vă referiţi la astfel de posibile probleme (chiar dacă ele apar foarte rar sau accidental) şi să completaţi tabelul de mai jos, descriind problema, sugerând sau numind posibile cauze, descriind soluţii de rezolvare obişnuite şi soluţii ideale etc. Descrierea problemei O problemă este /poate fi ….

Cauze ale problemei Ea apare din /datorită…

Soluţii curente De obicei o rezolvăm …

Soluţii dorite /ideale Ce mai bine ar fi dacă…

1.

2.

3.

Figura 8. 6. Exemplu privind modul de formulare a consemnului şi a celor patru întrebărilor deschise

Alte întrebări pot viza aspectele pozitive (avantajele, „punctele tari”), schimbările viitoare, ameninţările sau oportunităţile care pot apărea în viitor, gradul de satisfacţie generală sau de satisfacţie privind sistemul de retribuire, şansele de promovare, condiţiile de muncă, sugestiile cu privire la organizarea activităţii sau îmbunătăţirea sistemului de motivare etc. Un exemplu de tehnică utilizată în procedurile de analiză a climatului socio-profesional este „Analiza SWOT” (descrisă în capitolul următor), tehnică frecvent utilizată de firmele specializate de consultanţă în analiza situaţiilor de criză, atunci când se pregătesc schimbări majore într-o instituţie sau când se doreşte reactivarea iniţiativei, a dorinţei de îmbunătăţire a activităţii etc. Această tehnică este utilizată ca studiu preliminar al unei situaţii permite luarea în calcul a ceea ce este esenţial pentru elaborarea unor scenarii de intervenţie şi căutarea unor soluţii de rezolvare a unor probleme sau de eficientizare a activităţii. Analiza SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) pune în evidenţă variabile actuale şi interne ale organizaţiei (“Atuuri” şi “Slăbiciuni”) şi variabile viitoare şi exterioare acesteia (“Ameninţări” şi “Oportunităţi”). Pe lângă utilizarea unor astfel de tehnici (chestionar de opinie cu întrebări deschise sau analiza SWOT) se pot realiza şi interviuri cu şefii plasaţi pe diferite trepte ierarhice, pentru a avea atât o descriere a atribuţiilor unui departament /serviciu, cât şi imagine a problematicii analizate din perspectiva personalului cu funcţii de conducere, în paralel cu cea obţinută din partea personalului de execuţie (date culese cu ajutorul chestionarelor construite sau remodelate de noi). Pot fi realizate şi de analize de grup (specialiştii dintr-un anumit domeniu sau experţi pe o anumită problemă – gestiune financiară, inginerie mecanică, marketing) pentru a prelua şi analiza datele colectate de pe ansamblul colectivului, a pune laolaltă sugestiile oferite, a găsi soluţii de rezolvare a problemelor şi a stabili planul de implementare a acestor soluţii (focus-group). În final, răspunsurile la întrebărilor deschise sunt extrase şi sistematizate cu ajutorul fişei de despuiere a datelor (prezentată în paginile anterioare), iar cele obţinute prin alte metode (întrebări cu răspunsuri prestabilite, scale de evaluare, chestionare de atitudini) sunt introduse într-o bază de date în vederea realizării analizelor statistice. * * *

43


Analiza climatului socio-profesional general ne oferă avantajul de a face o primă „radiografie” a situaţiei în firma /instituţia vizată, ne poate pune într-un prim contact cu specificul activităţii acesteia, cu principalele probleme sau dificultăţi cu care se confruntă, cu caracteristici ale nivelului motivaţional, cu aşteptările sau temerile angajaţilor. Aceste date sunt deosebit de utile dacă analiza se face de pe poziţia unui consultant extern sau a unui proaspăt angajat în această firmă /instituţie. Chiar dacă, de multe ori, o astfel de analiză ne oferă date previzibile sau anticipate parţial de diverşi angajaţi ai organizaţiei analizate, avantajul este că ne oferă o imagine sistematizată a acestor dimensiuni, dându-le acestora un grad mai mare de obiectivitate. Deja, datele obţinute în urma unei astfel de analize oferă un caracter de certitudine obiectivă intuiţiilor noastre anterioare (fiind o sinteză a opiniilor unui întreg colectiv). Analiza realizată la aceste nivel, de regulă, nu oferă rezultate spectaculoase, neaşteptate, ci mai degrabă o „prezentare statistică” a modului în care apar diferite aspecte problematice ale instituţiei în opinia personalului acesteia. Dacă se ţine cont de astfel de date în luarea deciziilor importante şi în stabilirea strategiilor viitoare, se reduce considerabil posibilitatea realizării de „erori de strategie” sau implementării unor măsuri “neinspirate”. Analiza climatului socio-profesional general ar trebui sa fie o practică curentă a conducerii instituţiei, atât sub aspectul culegerii periodice a opiniilor şi sugestiilor angajaţilor, cât şi sub cel al consultării angajaţilor ori de câte ori se impun schimbări în modul de organizare sau de funcţionare a instituţiei. Pe lângă descrierea colectivă a situaţiei existente, punctarea problemelor, a cauzelor şi consecinţelor acestora şi oferirea de sugestii de rezolvare a acestora, să reţinem că analiza climatului socio-profesional permite anticiparea posibilelor probleme sau dificultăţi şi găsirea unor variante strategice de acţiune în eventualitatea că astfel de probleme apar cu adevărat. 4. 3. 3. Analiza comunicării organizaţionale Comunicarea, modul de transmitere a informaţiilor, colaborarea pe diferite paliere de decizie sau între diferite departamente, operativitatea cu care se rezolvă diferite cazuri sunt esenţiale în definirea eficienţei activităţii, mai ales în firmele de servicii sau în instituţiile publice. Dacă ne interesează o analiză la nivelul sistemului de comunicare-colaborare, trebuie mai întâi să definim scopul major al analizei. Dorim să facem o analiză la nivel general al sistemului de comunicare pentru a identifica toate problemele legate de comunicare? Ne interesează analiza „fluxului comunicaţional” dintre diferite departamente ale instituţiei sau dintre subunităţile componente sistemului administrativ local? Ne interesează îmbunătăţirea comunicării în interiorul unui departament sau colectiv? În funcţie de modul de definire a acestui scop, putem utiliza tehnici sau metode diferite de colectare şi analiză a datelor. Comunicare la nivel general Pentru analiza comunicării la nivelul general, cel mai simplu ar fi să utilizăm principiile descrise în paginile anterioare („Analiza climatului socio-profesional general”). Utilizând aceleaşi principii de lucru, dar particularizând analiza pe un domeniu mai îngust – cel al comunicării instituţionale - putem reformula întrebările chestionarului descriptiv pentru a le adapta la această realitate. În final vom realiza o analiză satisfăcătoare problematicii comunicării şi putem identifica primele elemente ale unei strategii de îmbunătăţire /optimizare a comunicării şi colaborării la nivel de firmă sau instituţie Aşa cum am mai precizat, prin acest gen de culegere a datelor (întrebări deschise larg formulate), obţinem informaţii sau sugestii deosebit de valoroase pentru îmbunătăţirea activităţii, nu avem decât o descriere

44


generală, „de suprafaţă” a diferitelor aspecte legate de comunicare şi colaborare. O analiză de profunzime sau o particularizare a investigaţiei pentru pe cazuri specifice este posibilă prin utilizarea altor tehnici. Comunicare între departamente /servicii Uneori intenţia noastră este să analizăm comunicarea dintre două sau mai multe departamente şi să identificăm posibile blocaje, probleme dificultăţi. Pentru a exemplifica modul de realizare a unei analize a „fluxului comunicaţional” dintre două sau mai multe unităţi, puteam utiliza o strategie bazată pe trei instrumente: ghid de interviu /chestionar şefi şi chestionar angajaţi. Ghidul de interviu /chestionar şefi este adresat şefilor de departamente /servicii din cadrul organizaţiei. Întrebările vizează în principal descrierea specificului departamentului respectiv, situaţia actuală şi evoluţiile posibile, relaţiile de comunicare – colaborare cu alte departamente, evaluarea calităţii colaborării, problemele care apar, persoanele implicate in relaţiile de colaborare cu celelalte departamente /servicii etc. Scopul lui este obţine o descriere generală al fiecărui departament şi a proceselor analizate (din punctul de vedere a conducerii acestor departamente) şi de a identifica angajaţii aflaţi în relaţii de colaborare cu angajaţi din celelalte departamente . Chestionar angajaţi este adresat fiecărui angajat care are relaţii de colaborare cu omologi din alte departamente şi se completează cu referire la o singură relaţie de colaborare. În prima parte aceste chestionar solicită să se descrie: a) partenerul (departamentul şi postul), b) relaţia de colaborare /comunicare (in ce consta ea, cum se desfăşoară), c) scopul (rezultatul relaţiei de colaborare), d) parametrii de desfăşurare. Parametrii de desfăşurare se referă la: (I) felul contactelor (directe, indirecte, telefonice) ; II) frecvenţa contactelor (zilnice, săptămânale, lunare) ; III) durata (minute /zi, /săptămâna /luna) ; IV) problemele care apar pe o scala de la 1 la 7 (1 = foarte rar, 7 = întotdeauna) ; V) gradul de mulţumire referitor la modul de desfăşurare a relaţiei pe o scala de la 1 la 10 ; VI) gravitatea problemelor apărute, pe o scală de la 1 la 10. Partea a doua a acestui chestionar este similară celei prezentate în Figura 4. 6. („Exemplu privind modul de formulare a consemnului şi a celor patru întrebărilor deschise”), participanţii fiind rugaţi sa se refere la posibile probleme, chiar daca ele apar foarte rar sau accidental şi să completeze un tabel: a) descriind problema, b) identificând sau numind posibile cauze, c) descriind soluţii de rezolvare obişnuite si d) propunând soluţii de rezolvare dorite sau ideale. Analiza rezultatelor se poate face la mai multe niveluri: a) analiza „fluxului comunicaţional general”, fără referire expresă la caracteristicile relaţiilor de comunicare-colaborare dintre două subunităţi, cu descrierea statistică a acestor relaţii (tipuri de relaţii, frecvenţa lor, timpul consumat, eficienţa generală sau gradul de satisfacţie a personalului implicat în aceste relaţii etc.), cu realizarea unei ierarhii a problemelor legate de comunicare-colaborare la nivelul organizaţiei şi descrierea cauzelor acestora în percepţia actorilor implicaţi, a soluţiilor curente şi a soluţiilor finale, ideale. b) analiza comunicării pe perechi de subunităţi („Registratură” şi „Relaţii cu Publicul”; „Cabinet Director” şi „Imagine şi Promovare”) cu descrierea aceloraşi caracteristici dar, particularizate de această dată pe relaţiile concrete dintre două departamente /servicii. c) analiza relaţiilor de comunicare dintre o unitate centrală („Secretariat general”) şi toate celelalte subunităţi pentru identificarea caracteristicilor relaţiilor acestei unităţi cu toate celelalte departamente. Această analiza se impune mai ales dacă unitatea aleasă este una centrală, esenţială pentru activitatea de ansamblu a instituţiei iar celelalte subunităţi sunt numeroase şi cu un efectiv redus de personal.

45


Trebuie să precizăm că modul de colectare a datelor este identic pentru toate modalităţile de analiză, doar modurile de analiză şi interpretarea fiind diferite. Aplicarea unei astfel de proceduri de analiză ne permite identificarea problemelor concrete ce apar pentru fiecare dintre „canalele” de comunicare şi a sugestiilor de rezolvare a acestora. Dacă procedura este dusă până la capăt – realizarea de analize de grup, identificare de strategii de optimizare a comunicării şi implementare a acestora – câştigul pentru instituţie este evident. Comunicarea la nivel interpersonal Sunt situaţii în care analiza comunicării vizează un singur colectiv, colectiv în care ştim sau bănuim că există conflicte interpersonale care afectează negativ activitatea profesională. În acest caz metodele folosite sunt diferite, mai aproape de investigarea personalităţii angajaţilor. Una dintre tehnicile care permit analiza relaţiilor şi comunicării interpersonale este tehnica sociometrică. Această tehnică porneşte de la premisa că experţi în analiza şi descrierea relaţiilor interpersonale dintr-un colectiv sunt tocmai membrii colectivului respectiv. În cadrul acestei tehnici, membrii unui colectiv în care oamenii se cunosc şi există relaţii de colaborare-relaţionare sunt solicitaţi să numească, în ordinea importanţei, trei persoane din interiorul colectivului (în afară de şef) cu care comunică sau colaborează cel mai bine şi trei persoane cu care comunică sau colaborează cel mai greu. Ei sunt rugaţi să argumenteze de ce au ales persoanele respective, care sunt criteriile sau calităţile care i-au făcut să numească aceste persoane. Pentru fiecare dintre cele două situaţii ei sunt solicitaţi să facă „alegeri forţate”, în sensul că, chiar dacă un angajat crede că poate comunică bine cu toţi, trebuie să se decidă cu care comunică totuşi mai greu sau mai dificil prin comparaţie cu toţi ceilalţi. Dacă colectivul este mare (peste 15 persoane) se poate solicita numele a trei persoane pentru fiecare caz în parte. În schimb, dacă numărul de membri în colectivul analizat este mic (sub 15) se poate cere oferirea doar a două nume sau a unui singur nume pentru fiecare caz în parte. C Cu care dintre colegii Dvs., puteţi comunica cel mai uşor, este deschis, puteţi realiza un schimb de informaţii profesionale util şi profitabil ? Locul I.

Numele şi prenumele

De ce ? (motivaţia răspunsului în termeni de calităţi /defecte)

II. D Cu care dintre colegii Dvs., nu puteţi comunica uşor, nu este deschis, nu puteţi realiza un schimb de informaţii profesionale utile şi profitabile ? Locul I.

Numele şi prenumele

De ce ? (motivaţia răspunsului în termeni de calităţi /defecte)

II.

Figura 8. 7. Exemple cu modalităţi de formulare a întrebărilor în tehnica sociometrică

Analiza şi interpretarea datelor permite realizarea unei ierarhii a personalului în funcţie de „competenţele de comunicare-colaborare”. Pe primele locuri vor fi plasate persoanele evaluate de ceilalţi ca fiind cele mai deschise comunicării şi /sau cele mai eficiente sub aspectul comunicării, iar pe ultimele locuri persoanele respinse de majoritatea membrilor colectivului.

46


Analiza rezultatelor permite şi realizarea unei sociograme – adică o reprezentare grafică a poziţiei fiecărui membru în cadrul colectivului, poziţie stabilită în funcţie de numărul de „acceptări” şi de „respingeri” primite. Astfel, persoanele care au fost numite frecvent pentru situaţia „acceptare” vor fi plasate central, iar progresiv, în cercuri concentrice din ce în ce mai largi, vor fi plasate celelalte persoane în funcţie de numărul de acceptări şi numărul de respingeri. La periferie vor fi cei care acumulează cele mai multe respingeri; separat vor fi reprezentate persoanele „neutre”, cele la care s-au făcut puţine referiri sau nu au fost numite niciodată. Acest mod de reprezentare grafică permite „vizualizarea” persoanelor centrale (leaderii de opinie), a sub-grupurilor formate pe baze de afinităţi, preferinţe („bisericuţele”), a persoanelor „dificile”, care sunt respinse de toţi membrii grupurilor etc. Valoarea acestei probe este că oferă informaţii despre starea reală, actuală a relaţiilor dintre membrii unui colectiv, relaţii de care depind procesele de comunicare şi colaborare. Merită reţinut faptul că această tehnică nu permite o „măsurare obiectivă” a relaţiilor dintre membrii unui colectiv, ci, dimpotrivă, ne oferă o descriere a relaţiilor subiective, relaţii influenţate de simpatii şi antipatii, de aspectul informal al relaţiilor interpersonale. De asemenea, trebuie să ţinem cont că situaţia surprinsă cu ajutorul tehnicilor sociometrice este permanent supusă schimbării şi de aceea chestionarul va trebui reaplicat ori de câte ori avem nevoie de informaţiile sale. Fiind o sistematizare a relaţiilor subiective actuale existente întrun colectiv, această descriere are aplicabilitate practică, în sensul că pe baza ei putem delimita „zonele de influenţă” sau de acceptare ale fiecărui angajat sau ale fiecărui grup în cadrul colectivului mare, „graniţele” dintre grupurile care formează „bisericuţe” sau se situează pe poziţii antagoniste sau conflictuale etc., toate aceste date descriind indirect „traseele” de comunicare formală sau informală eficientă, posibilele „graniţe” sau „bariere” în distorsionarea informaţiilor etc. * * * Analiza aceloraşi relaţii de colaborare-comunicare în interiorul unui colectiv poate fi realizată şi cu ajutorul unor probe standardizate, aşa numitele teste psihologice sau chestionare standardizate. Aceste instrumente ne oferă informaţii despre caracteristicile psihologice ale membrilor unui colectiv şi despre posibilele compatibilităţi sau incompatibilităţi dintre aceştia în ceea ce priveşte comunicarea-colaborarea. De exemplu, dacă ne referim la “Inventarul K.A.I.” (Kirton Adaption-Innovation Inventory”) un instrument care « măsoară » stilul cognitiv (modul de procesare a informaţiei) implicat în creativitate, rezolvarea problemelor şi adoptarea deciziei, teoria care susţine acest instrument relevă faptul că unul din criteriile prin care indivizii umani se deosebesc într-o manieră antitetică este dependent de modul în care aceştia prelucrează în mod obişnuit informaţiile, de stilul cognitiv prin care rezolvă problemele, iau decizii sau creează. Conform acestei teorii majoritatea oamenilor pot fi plasaţi pe un continuu care la o extremă are tipul „adaptativ” iar la cealaltă extremă tipul „inovativ”. Deosebirile de stil cognitiv adaptativ-inovativ se fac resimţite în relaţiile interindividuale (colegi de serviciu, şef-subaltern, soţi, un părinte faţă de copil, prieteni), intergrupale (departamente într-o instituţie sau întreprindere, grupe de sarcină, grupe de creativitate), grup – individ (grupul opus unui membru al grupului, şefului, unei persoane din afară). Literatura oferă numeroase exemple, studii de caz, în care conflicte, fricţiuni, suferinţe, frustrări, abandonuri, impasuri în rezolvarea problemelor datorită impasului colaborării, s-au dovedit a fi cauzate de stilurile cognitive A-I diferite sau foarte diferite. Un şef mult mai adaptativ decât colectivul va induce ostilitatea mocnită sau făţişă a subalternilor; un coechipier neobişnuit de inovativ va fi perceput, în situaţii de stabilitate, ca un neadaptat, inutil, parazit pe umerii adaptativilor, care duc în spate problemele colectivului; şeful, tot adaptativ, se va alătura colectivului în acţiunea de exercitare a presiunilor pentru conformarea la normă şi “disciplinarea” inovativului, sau de sancţionare a acestuia. 47


Unul dintre aspectele practice ale utilizării acestui instrument în analiza relaţiilor de comunicare-colaborare dintre membrii unui colectiv este dat de faptul că, dacă membrilor acelui colectiv li se explică această teorie şi li se evaluează poziţia lor pe scală, ei înţeleg forţa şi slăbiciunile proprii şi ale celorlalţi, cât şi influenţa pe care acestea le au asupra raporturilor lor reciproce, devenind mai toleranţi la în relaţiile cu colegii cu un stil diferit de al lor. Ceea ce părea o problemă interpersonală insolubilă poate căpăta o explicaţie obiectivă, la rece, ca punct de plecare pentru o discuţie neagresivă. Înţelegerea diferenţelor dintre stiluri şi recunoaşterea aspectelor pozitive ale fiecăruia duc la o toleranţă crescută şi, în cele din urmă, la o colaborare mai eficientă. În mod similar, există numeroase instrumente standardizate care pun în lumină diferite trăsături de personalitate sau dominate atitudinale care sunt implicate sau influenţează relaţiile de comunicare-colaborare, ajutându-l pe analist, mai ales în situaţia rezolvării unor stări conflictuale latente. Există şi alte metode sau tehnici care pot fi utilizate cu succes în analiza problemelor organizaţionale legate de comunicare. În ultimii ani se pune tot mai mult accent pe metodele calitative de culegere şi analiză a datelor, ca cele de tipul „grupurilor de discuţii” formate din angajaţii unui colectiv care se reunesc tocmai pentru a identifica astfel de probleme şi a găsi soluţii de rezolvare a lor. 4. 3. 4. Analiza organizării activităţii Organizarea activităţii este şi ea una dintre problemele cu care se confruntă managerii firmelor şi instituţiilor româneşti. Cum se poate găsi o formulă organizatorică eficientă? Cum să reorganizăm firma sau instituţia noastră, pe alte baze, mai potrivite cu mărimea efectivelor de personal şi amploarea activităţii actuale? Cum să identificăm care sunt problemele legate de organizarea activităţii care afectează direct sau indirect calitatea sau preţul produselor sau serviciilor noastre ? Acestea sunt întrebări pe care şi le pun sau ar trebui să şi le pună în mod frecvent managerii şi la care trebuie oferite răspunsuri. Pentru a răspunde la astfel de întrebări este necesară o analiză a climatului socioprofesional, cu referire directă la organizarea activităţii. O astfel de analiză se poate realiza prin diferite mijloace, în continuare prezentând spre exemplificare câteva dintre ele. Analiza la nivel general a organizării activităţii Ca şi în cazul comunicării, o primă modalitate de culegere a unor date relevante este aceea de utilizare a metodologiei prezentate pentru analiza climatului socio-profesional general cu particularizare la problematica organizării activităţii. Un chestionar de culegere a datelor astfel reformulat este bine să fie aplicat pe departamente sau servicii sau, dacă este cazul, pe micro-colective, dacă acestea au organizare şi probleme de organizatorice distincte. O altă modalitate este cea a folosirii scalelor de evaluare a diferitelor aspecte ale activităţii profesionale legate de organizarea efectivă a activităţii. Analiza succesiunilor logice de muncă - SLM Metodă de analiză a unei succesiuni logice de muncă (“Suites logiques de travail” SLM)) constă în identificarea înlănţuirii unui ansamblu de operaţii care contribuie la realizarea unui act productiv sau administrativ (o procedură), în scopul de a realiza o simplificare a procedurii sau de a studia impactul unei schimbări asupra modului de derulare a procedurii. Principalele etape de aplicare a tehnicii S.L.M. sunt următoarele:

48


1. Alegerea unei succesiuni logice de muncă (o secvenţă de operaţii care formează o unitate şi care are o finalitate precisă). 2. Identificarea tuturor actorilor implicaţi (operatorilor, personalului administrativ implicat) şi realizarea de interviuri (individuale şi de grup) pentru descrierea activităţii vizate. 3. Reconstituirea succesiunii operaţiilor (derulării reale a procedurii). 4. Analiza diferitelor operaţii care compun S.L.M. cu ajutorul anumitor criterii. De exemplu: o durata aproximativă a fiecărei operaţii elementare; o costurile de realizare (materiale sau de efort, concentrare etc.); o problemele care pot apărea şi constrângerile care trebuie respectate; o percepţia sarcinilor de către realizatorii ei. 5. Realizarea schemei procesului /procedurii prin reunirea tuturor informaţiilor culese. 6. Căutarea soluţiilor tehnice sau organizatorice prin analiza orizontală a schemei (operaţie cu operaţie) sau verticală (globalitatea secvenţelor de muncă). Nr o p e r a ţ i e

Actori

C L I E N T

V A S I L E

D U I M R DESCRIEREA OPERAŢIILOR R Costuri O A A A N R D T I U A A

1

Preluarea comenzii de execuţie

2

Stabilirea parametrilor grafici şi a designului Stabilirea costurilor de execuţie

3 4 5 6

Blocaje

Alte observaţii

Comunicarea clientului a costului total de execuţie Preluarea comenzii şi stabilirea termenului de livrare Preluarea facturii şi înregistrarea

Figura 8. 8.. Realizarea unei diagrame de analiză a succesiunilor logice de muncă.

O astfel de metodologie de analiză se poate aplica cu o deosebită eficienţă în analiza „traseelor birocratice” pe care trebuie să le parcurgă un client al unei instituţii publice în demersul lui de obţinere a unei aprobări de construcţie, a unui act de identitate sau a recuperării unor sume exceptate de taxe. Talentul analistului este pus cu adevărat în valoare nu atât când realizează astfel de diagrame însoţite de detalieri privind durata, costurile, blocajele etc., ci atunci când, în faţa acestei diagrame, găseşte soluţii de simplificare sau optimizare a procedurii pentru ca ea să devină mai uşor de realizat atât de către funcţionar, cât şi de către client. Analiza fluxului productiv Analiza fluxului productiv presupune o interogare sistematică a tuturor angajaţilor implicaţi în derularea unui proces productiv, din „aval”, de la verigile ultime ale lanţului productiv (de la „Departamentul de vânzări” sau „Biroul de sesizări şi reclamaţii”) în „amonte”, până la primele unităţi sau servicii care asigură „in-put”–ul într-o firmă sau instituţie (până la serviciile de „Aprovizionare” sau „Strategie şi prognoză”). Această

49


interogare sistematică din aval în amonte, bazată iniţial pe problemele semnalizate de către clienţi, care sunt beneficiarii produselor sau serviciilor, se centrează pe interogarea sistematică asupra: a) problemelor şi cauzelor identificate de cei din „veriga” analizată ; b) cauzelor şi responsabilităţilor referitoare la problemele semnalizate de cei din „aval”; c) soluţii sau măsuri adecvate sugerate pentru ambele. Valoarea acestui gen de analiză constă în sistemul de interogare: pentru fiecare dintre problemele semnalizate de către clienţi sau angajaţii din „aval”, angajaţii din amonte trebuie să descrie cărui fapt se datorează aceste probleme, cine este responsabil şi care ar fi soluţiile de rezolvare. Astfel, chiar dacă este necesară reluarea demersului pe anumite segmente, datorită neconcordanţelor în descrierea problemelor şi în atribuirea responsabilităţilor, în final constrânşi de această tehnică, angajaţii sunt nevoiţi să recunoască, pas cu pas, care sunt responsabilităţile pentru fiecare problemă în parte şi care sunt măsurile care se impun pentru rezolvarea acestor probleme. Rezultă în final o descriere, pe etape, a fluxului productiv (sau de servicii) din perspectiva problemelor, cauzele şi responsabilităţilor pentru apariţia acestora, a soluţiilor de remediere şi, eventual a măsurilor sau a sancţiunilor ce se impun pentru fiecare etapă atunci când nu sunt respectate normele stabilite anterior. Dincolo de aceste prezentări ilustrative şi sintetice ale unor modalităţi de analiză la nivelul organizării activităţii, există numeroase tehnici şi metode de culegere şi analiză a datelor care permit, în final, desprinderea unor concluzii privitoare la modul în care poate fi gândită şi organizată mult mai eficient activitatea unei firme sau instituţii. 4. 3. 5. Analiza satisfacţiei şi motivaţiei pentru muncă Un alt nivel la care analiza climatului socio-profesional este necesar este cel vizând nivelul de satisfacţie a angajaţilor şi gradul lor de motivare. Acesta pentru că pot exista surse de insatisfacţie aparent minore, mai ales în ochii conducerii, care pot afecta destul de serios starea de spirit a angajaţilor şi, indirect, randamentul muncii lor, după cum pot exista factori de motivare minori în aparenţă, dar cu efect stimulativ important. Analiza la acest nivel poate identifica „pierderi” inutile de implicare, iniţiativă şi randament individual şi poate identifica noi „resurse” de stimulare, îmbunătăţire a satisfacţiei individuale şi de creştere a randamentului colectiv. Şi la acest nivel se pot utiliza strategii diferite de analiză, în funcţie de scopul final al demersului: descrierea „stării de spirit a angajaţilor”, identificarea factorilor care provoacă insatisfacţie pentru reducerea stărilor tensionate între angajaţi şi conducere; identificarea unor noi mijloace de stimulare a iniţiativei, de „energizare” a activităţii etc. Analiza globală a sistemului satisfacţie-motivare Succesiunea de întrebări adaptate acestei dimensiuni, întrebări vizând aspectele pozitive şi cele negative legate de motivaţie, ameninţările şi oportunităţile viitoare, factorii care ar concura la o satisfacţie profesională mai bună sau care ar favoriza un randament individual sporit, sugestiile în acest sens, permit colectarea unor opinii relevante. Astfel de opinii, culese cu întrebări deschise, întrebări adaptate pentru diferite categorii de angajaţi şi analizate pe aceste categorii, ne oferă, în final o imagine de ansamblu asupra nivelului de satisfacţie a angajaţilor şi a gradului lor de motivare. Analiza satisfacţiei cu privire la condiţiile de muncă Studii privind analiza satisfacţiei se pot realiza şi prin proceduri distincte vizând numai aspecte legate de satisfacţia faţă de condiţiile de muncă sau numai pe modul în care este perceput sistemul de motivare-salarizare în organizaţia sau secţia vizată de analiză. La

50


rândul lor, aceste dimensiuni pot fi divizate în componente distincte pentru a permite o analiză mai precisă a fenomenelor explorate. Un exemplu în acest sens poate fi cel reprezentat de construcţia şi aplicarea unei „Grile de analiză a condiţiilor de muncă”, componentă legată direct de dimensiunea “satisfacţie” a activităţii profesionale. Principalele obiective ale unei astfel de tehnici pot fi: a) realizarea a unui profil al aprecierilor realizate de către un colectiv (angajaţii unei firme sau ai unei secţii /departament /serviciu) cu privire la condiţiile de lucru; b) explorarea posibilităţilor de a obţine o creştere a nivelului de satisfacţie angajaţilor. Etapele de aplicare a acestei proceduri urmăresc: ▪

▪ ▪ ▪

Membrii colectivului analizat oferă câte o listă individuală de criterii de satisfacţie legate de condiţiile de muncă, răspunzând la întrebarea: Ce face ca o muncă /activitate să fie mai interesantă ? sau „Care sunt condiţiile de muncă de care sunteţi mulţumit; care sunt condiţiile de muncă care vă nemulţumesc?” Analistul face sinteza evaluărilor individuale şi întocmeşte o listă de condiţii /criterii care apar cu frecvenţă mare; la aceste condiţii /criterii se ataşează o scală în 5 sau 7 trepte cu ajutorul căror angajaţii vor evalua fiecare dintre condiţiile /criteriile reţinute. Analistul evaluează opiniile tuturor membrilor colectivului analizat cu ajutorul grilei construite de el;el sintetizează rezultatele pe întregul colectiv. Discutarea în colectiv sau pe „echipe de experţi” a rezultatelor obţinute şi a posibilităţilor de ameliorare a condiţiilor de muncă. INSATISFACŢIE Angajarea

SATISFACŢIE

………………………………………………………………………………….

Organizarea muncii ………………………………………………………………………………… Condiţiile materiale ………………………………………………………………………………… Schimbarea procedurilor …………………………………………………………………………… Sistemul de remunerare …………………………………………………………………………….. Sistemul de promovare …………………………………………………………………………….. Cursurile de formare ………………………………………………………………………………. Informarea constantă ………………………………………………………………………………. Relaţiile cu colegii ………………………………………………………………………………… Relaţiile cu superiorii ……………………………………………………………………………… Apartenenţa la firmă ………………. -4

Departamemtul A …… -3

-2

-1

0

Depatamentul B …………… 1

2

3

4

Figura 4.4. Reprezentarea comparativă a evaluărilor privind condiţiile de muncă.

În aceeaşi manieră se poate realiza o analiză a opiniei angajaţilor cu privire la modul de organizare a muncii, la modul de funcţionare a sistemului de comunicare sau la eficienţa sistemului de motivare sau de recompensă în unitate, etc. Utilizarea instrumentelor standardizate Ca şi în cazul celorlalte dimensiuni, este posibilă utilizarea unor instrumente standardizate pentru analiza la nivel motivaţional. Astfel, utilizarea „Inventarului preferinţei

51


faţă de muncă” (Teresa Amabile) ne permite identificarea, la nivelul dominantelor atitudinale 1, a formelor de motivare la care un anumit angajat este sensibil. Dacă, în general, se consideră că motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă sunt doi poli ale aceleaşi dimensiuni, Teresa M. Amabile a propus un model teoretic şi a construit un instrument de evaluare a motivaţiei („Inventarul preferinţei faţă de muncă”) în care consideră că cele două dimensiuni sunt qvasi-independente. Autoarea argumentează că sunt persoane care sunt intens motivate atât de factori intrinseci cât şi de factori extrinseci, după cum sunt şi persoane care reacţionează slab, indiferent care este forma intrinsecă sau extrinsecă de motivare. „Inventarul preferinţei faţă de muncă” pune în evidenţă preferinţele motivaţionale, factorii care motivează în muncă fiinţa umană, preferinţe definite pe două scale principale (intrinsec, extrinsec) şi patru subscale, două intrinseci („Plăcere”, „Provocare”) şi două extrinseci („Recunoaştere”, „Recompensă”): o Factorul „Plăcere” (scoruri mari) – îi defineşte pe cei puternic motivaţi de curiozitate, plăcerea de a lucra şi a se exprima prin ceea ce fac; pot fi atât de absorbiţi de ceea ce fac, încât uită de toate. Preferă să stabilească singuri ceea ce au de făcut; vor să înveţe din ceea ce fac şi să le placă ceea ce fac; o Factorul „Provocare” (scoruri mari) - îi defineşte pe cei puternic motivaţi de probleme noi, dificile complexe. Preferă activităţile care le solicită şi dezvoltă capacităţile; o Factorul „Recunoaştere” (scoruri mari) - îi defineşte pe cei puternic motivaţi de recunoaştere; ei sunt sensibili la opiniile celorlalţi privind munca şi ideile lor. Tind să aprecieze succesele prin referire la ceilalţi; preferă să aibă clar precizate scopurile şi procedeele; o Factorul „Recompensă” (scoruri mari) - îi defineşte pe cei puternic motivaţi de recompensa pe care o vor primi pentru munca lor. Au mereu în minte obiective ca câştig şi promovare ; Datele obţinute cu ajutorul acestor instrumente pot fi utilizate în construcţia sistemului de motivare prin particularizarea formelor de motivare în funcţie de dominanta motivaţională valabilă pentru majoritatea angajaţilor (la nivel colectiv) sau, dacă este posibil, în funcţie de dominanta motivaţională individuală (la nivel individual). Dacă pentru unii dintre angajaţi este mult mai important să aibă posibilitatea de a face o muncă interesantă, care să-i provoace, în condiţii de liberă iniţiativă, iar pentru alţii este mult mai important să primească o recunoaştere şi apreciere verbală pentru munca bine făcută, este bine să creăm condiţiile ca ei să primească ceea ce îşi doresc, sperând că aceasta va conduce la un randament şi la o calitate crescută a activităţii prestate de ei.

Acest instrument explorează o dimensiune – motivaţia - mai aproape de polul bazal al personalităţii, dar într-o manieră specifică chestionarele de atitudine (autoevaluare, răspunsuri exprimând gradul de acorda /dezacord) 1

52


4.4. Construcţia unui sistem de evaluare

2

a climatului organizaţional (Sistem ECO) 4.4.1. Premise în construcţia Sistemului ECO Aşa cum am argumentat în paginile anterioare, există un adevărat puzzle de studii teoretice şi empirice referitoare la diferite dimensiuni ale climatul organizaţional, fiind extrem de dificil de a izola un set de variabile care să poate fi considerate a fi reprezentative şi definitorii pentru analiza acestuia. Analiza literaturii de specialitate dedicată culturii şi climatului organizaţional ne-a permis însă conturarea unei strategii personale de abordare a acestui domeniu, mai ales că am fost interesaţi atât de identificarea factorilor relevanţi pentru analiza climatului organizaţional cât şi de construirea unei probe standardizate de evaluare a climatului, probă utilă activităţii de consultanţă organizaţională. În construcţia procedurii de evaluare a climatului organizaţional am pornit de la o serie de concluzii, descrise mai jos, formulate atât în urma consultării literaturii de specialitate cât şi ca rezultat al experienţei practice (consultanţă oferită firmelor) şi de cercetare (în analiza variabilelor asociate climatului organizaţional). 1. Există o serie de variabile organizaţionale, cele care definesc climatul în organizaţie şi descriu un „profil de personalitate” al acesteia, variabile care influenţează direct sau indirect performanţele angajaţilor şi performanţa organizaţiei în ansamblu; 2. Chiar şi cei mai buni angajaţi, cei care au aptitudini şi competenţe excelente pentru a face performanţă, dacă se simt „incomodaţi” sau „frustraţi” de anumite aspecte ale climatului organizaţional, nu vor avea un randament bun sau vor părăsi firma /instituţia; 3. Dacă dorim să surprindem aceste variabile (dimensiuni /factori) ai climatului organizaţional, cei care condiţionează performanţa, trebuie să pornim de la datele sigure ale cercetării ştiinţifice, date acumulate de zeci de ani în literatura internaţională; 4. Pentru că trăim în realitatea românească, care are specificul ei, putem să construim un instrument relevant de evaluare a climatului organizaţional, ţinând cont de datele cercetării ştiinţifice dar pornind de la modul în care gândesc angajaţii români. 5. Construcţia, pretestarea, validarea şi etalonarea unei probe de evaluare a factorilor climatului organizaţional care pot influenţa performanţa individuală şi colectivă trebuie făcută pornind de la realitatea românească, „calibrată” (validată) pe această realitate şi având ca scop final îmbunătăţirea performanţelor în această realitate psihologică şi economică. Având formulate aceste concluzii preliminare, în demersul de construcţie metodologică am pornit de la datele cercetării ştiinţifice internaţionale pe care l-am „tradus” (prin intermediul interviurilor şi grupurilor de experţi) pe realitatea românească, construind o procedură standardizată de analiză şi optimizare a variabilelor climatului organizaţional.

2

Parte din materialul prezentat în acest subcapitol a mai fost publicat în Analiza climatului organizaţional; de la date ale cercetării la practica evaluării, (Constantin T, Zaharia D V., 2007) in „Revista de Psihologie Organizaţională”, nr. 1- 2 /2007, Editura Polirom, Iaşi.

53


4.4.2. Etape în construcţia Sistemului ECO. Într-o primă etapă, consultând literatura de specialitate şi analizând rezultatele cercetării ştiinţifice listate în peste 700 de studii de specialitate (articole publicate în ultimii 5 ani) au fost reţinute 60 de studii în care au fost listate relaţii semnificative dintre diferite variabile ale climatului organizaţional şi diferite faţete ale performanţei individuale sau colective. Analizând aceste studii am identificate 17 dimensiuni (factori) ale climatului organizaţional, dimensiuni aflate în relaţii semnificative cu performanţa individuală şi colectivă, altfel spus variabile ale climatului organizaţional care influenţează negativ sau pozitiv randamentul în firmă /instituţie. Într-o a doua etapă, vizând cele 17 dimensiuni identificate anterior, am realizat o serie de interviuri individuale, cu angajaţi provenind din diferite firme şi instituţii (peste 100 de angajaţi intervievaţi în legătură cu 2 dimensiuni semnificative), angajaţi diferiţi din punctul de vedere al expertizei profesionale, al vechimii în muncă sau ale poziţiei în ierarhie. Datele rezultate în urma acestor interviuri au fost sintetizate în tabele similare celor de mai jos.

Fişă de interviu 1. Prin ce se deosebeşte colectivul în care lucraţi (echipa de lucru /departamentul/ secţia) de alte colective similare, din punctul de vedere al RELAŢIILOR DINTRE ŞEFI ŞI SUBALTERNI. (din ceea ce ştiţi, bănuiţi sau credeţi că se întâmplă în alte colective, din unitatea în care lucraţi sau din afara ei)

În colectivul meu …

În alte colective….

1. dreptul la opinie indiferent de funcţie 2. circulaţia rapidă a informaţiei . 3. stabilirea obiectivelor împreună 4. alocarea unei perioade de timp pentru manevre, relaţii non formale

1. ce spune şeful ,,e bătut în cuie, nu ai dreptul la opinie” 2. blocarea informaţiei la un anumit nivel datorita ierarhiei 3. obiectivul e stabilit doar de şef 4. există doar relaţii formale

Numele si prenumele: Xxxxx Zzzzzzzzzz Vârsta 24 Genul □ M  F

tel, email: [email protected]

Figura 2. Fisă de centralizare a datelor obţinute în cadrul interviurilor individuale Etapa a treia a fost dedicată formulării de aserţiuni (afirmaţii descriind comportamente sau atitudini) pornind de la aspectele descrise de angajaţii intervievaţi în fişe similare celei descrise mai sus. Aserţiunile construite şi evaluate în cadrul unor grupuri extinse de experţi (studenţi la modulele de studii aprofundate) şi apoi analizate într-un grup restrâns de experţi, în mai multe runde de lucru (14 întâlniri de grup), până la izolarea a 7 aserţiuni, cele mai reprezentative pentru evaluarea fiecăreia dintre cele 17 dimensiunii vizate de analiză.

54


Etapa a patra a constant în pretestarea seturilor de întrebări (pe un lot de 162 de subiecţi provenind din firme /instituţii diferite) pentru a verifica pertinenţa întrebărilor pentru angajaţi, consistenţa internă a factorilor, distribuţia mediilor, abaterile standard etc. Consecutiv acestei etape unii itemii ai chestionarului iniţial ECO au fost reformulaţi. Etapa a cincea a constat în definirea unei forme intermediare a Sistemului ECO şi verificarea lui pe un lot de 411 de angajaţi provenind din 11 organizaţii diferite (firme şi instituţii). În acestă etapă am verificat din nou consistenţa internă, au fost eliminaţi 4 factori şi introduşi alţi doi rezultaţi în urma analizelor inter-item (corelaţii, analiză factorială, consistenţă internă). Tot în acestă etapă a fost posibilă analiza forţei discriminative a instrumentului (prin analiza diferenţelor în evaluările realizate în cele 11 organizaţii) şi a corelaţiilor dintre factori. Toate aceste analize au permis construirea formei finale a Sistemului ECO (versiunea CCIG 2006). 4.4.3. Date ale cercetării (forma intermediară) Pentru forma intermediară a Sistemului ECO, verificând consistenţa internă a factorilor (date obţinute 11 organizaţii diferite pe un lot total de 411 de angajaţi), am obţinut următorii coeficienţi Alpha Cornbach: Factorul evaluat 1. Sarcina (obiective şi sarcini clare) 2. Structura (organizare eficientă) 3. Relaţiile (relaţii interpersonale pozitive) 4. Motivaţia (motivaţie stimulativă) 5. Suportul (sprijin pentru performanţă) 6. Conducerea (conducere eficientă) 7. Schimbarea (management bun al schimbării) 8. Evaluarea (evaluare obiectivă a activităţii) 9. Corectitudinea (justiţie organizaţională) 10. Ataşamentul (identificare cu firma) 11. Deciziile (consultare sau autonomia deciziilor) 12. Munca (satisfacţia în activitate) 13. Siguranţa (sentimentul de securitate) 14. Epuizarea (supraîncărcarea în muncă) 15. Competenta (încrederea in sine)

Alpha Cornbach ,758 ,468 ,766 ,854 ,645 ,716 ,471 ,880 ,819 ,840 ,711 ,863 ,740 ,786 ,486

Figura 3. Factori evaluaţi şi coeficienţi de consistenţă internă (forma intermediară) După cum se observă, pentru factorii structura (organizare eficientă), suportul (sprijin pentru performanţă); schimbarea (management bun al schimbării) şi competenţa (încrederea în sine) am obţinut o consistenţa internă nesatisfăcătoare, sub pragul de ,700. Acesta ne-a făcut să reconsiderăm aceşti factori, să îi eliminăm din chestionarul nostru (structura şi competenţa) sau să îi supunem unui proces de reconstrucţie (suportul şi schimbarea). Utilizând metoda comparaţiilor dintre medii (One Way Anova şi testul de contrast Bonferroni), am identificat diferenţe semnificative între cele 11 firme evaluate, pentru toţi factorii luaţi în calcul (p < ,001). Ţinând cont de faptul că mediile evaluărilor factorilor sunt cuprinde între 1,7 si 4,4 (pe o scală în 5 trepte), credem că aceste date probează forţa discriminativă a probei construite de noi. În analizele comparative în funcţie de categoria tip de organizaţie (firmă /instituţie) am obţinut câteva diferenţe semnificative la un prag de 55


semnificaţie p < ,001 (Independent sample T test) pentru patru dimensiuni. Comparativ cu firmele, în instituţiile publice angajaţii evaluează sarcinile ca fiind mai clare, mai bine definite iar sistemul de evaluare a muncii lor îl consideră mai bine conturat şi funcţional. În schimb, angajaţii din firme se declară mult mai mulţumiţi de sistemul de sistemul de motivarestimulare promovat de conducere şi consideră că sunt trataţi mult mai corect de către managementul firmei, comparativ cu angajaţii din instituţii. Tot în termeni de analize comparative (Independent sample T test), în general, bărbaţii de declară mai mulţumiţi de diferite aspecte ale activităţii organizaţionale, evaluând majoritatea dimensiunilor climatului organizaţional mult mai favorabil comparativ cu femeile, iar pe niveluri de studii, angajaţii cu studii superioare se declară mai siguri de poziţia lor în firmă /instituţie (siguranţa) şi mai mulţumit de suportul primit din partea conducerii firmei /instituţiei (suportul). Este evident faptul că toate aceste rezultate previzibile şi uşor de explicat. Mai mult, ceea ce ne interesează sunt calităţile probei construite de noi prin raportarea la comparaţiile între colective şi nu la cele interindividuale (diferenţele individuale le-am prezentat doar în scop ilustrativ, neavând o semnificaţie majoră în modul de scorare şi interpretare a datelor colective). Ceea ce este evident din acestă succintă analiză şi ceea ce e devenit evident în urma aplicării acestei probe în activitatea de diagnoză organizaţională este faptul că Sistemul ECO este o probă discriminativă, oferind informaţii multiple şi detaliate cu privire la diferite dimensiuni ale climatului organizaţional, informaţii deosebit de utile pentru consultanţa sau managementul organizaţional.

ANEXE 4.5. Exemple de proceduri de evaluare a climatului organizaţional

Indiferent cât de bine funcţionează o firmă /instituţie este posibil ca uneori să apară probleme, blocaje, dificultăţi. Vă rugăm să vă referiţi la astfel de posibile probleme (chiar dacă ele apar foarte rar sau accidental) şi să completaţi tabelul de mai jos, descriind problema, sugerând sau numind posibile cauze, descriind soluţii de rezolvare obişnuite şi soluţii ideale etc. Descrierea problemei O problemă este /poate fi ….

Cauze ale problemei Ea apare din /datorită…

Soluţii curente De obicei o rezolvăm …

1.

2.

3.

Departamentul /Secţia _____________________________________

56

Soluţii dorite /ideale Ce mai bine ar fi dacă…


Chestionar CO (partea I.)

Echipa noastră realizează un studiu referitor la opiniile angajaţilor din firma /instituţia în care lucraţi. Acest studiu are ca obiectiv principal consultarea angajaţilor cu privire la acele aspecte ale activităţii care interesează întregul colectiv, pentru o mai bună organizare şi pentru pregătirea unor stagii de perfecţionare a personalului . Puteţi să vă exprimaţi sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile întrucât nu vă veţi semna pe acest chestionar. Noi vă asigurăm confidenţialitatea şi în studiu vom prezenta toate rezultatele în comun, fără a preciza nume sau funcţii /posturi. Contând pe SINCERITATEA, INTELIGENŢA şi SPIRITUL DVS. DE ANALIZĂ vă rugăm să răspundeţi la VĂ MULŢUMIM ! întrebările acestui chestionar. 1. Gândiţi-vă la firma /instituţia în care lucraţi. Care sunt primele 3 cuvinte care vă vin primele în minte? 2. Care credeţi că sunt atuurile, punctele tari ale firmei /instituţiei în care lucraţi ? (Care sunt aspectele pozitive, avantajele, realizările care fac ca instituţia să meargă bine?)

3. Care credeţi că sunt slăbiciunile, punctele slabe ale firmei /instituţiei în care lucraţi ?

(Care sunt problemele, dezavantajele, dificultăţile care fac ca instituţia să nu meargă atât de bine cum ar putea?)

4. Cum credeţi că vor evolua lucrurile în următorii ani în firma /instituţia în care lucraţi ?

(Ce se va schimba şi în ce sens se va schimba, atât în interior cât şi în relaţiile cu clienţii şi /sau colaboratorii?)

5. Care credeţi că ar putea fi ameninţările, problemele care ar putea apărea în viitor ?

(Într-o viziune pesimistă, ce s-ar putea întâmpla astfel încât lucrurile să meargă mai rău, să regreseze ?)

6. Care credeţi că ar fi oportunităţile, şansele care ar putea apărea în viitor şi pe care firma /instituţia ar putea să le fructifice ? (Într-o viziune optimistă, ce s-ar putea întâmpla astfel încât lucrurile să meargă mai bine, să evolueze pozitiv ?)

7. Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face să munciţi mai bine, să fiţi mai eficient şi mai mulţumit? (Vă rugăm să le descrieţi în câteva cuvinte)

8. Exprimându-vă la modul general Dvs. sunteţi cel mai mulţumit de şi cel mai nemulţumit de

57


Chestionar CO (partea a II. - a) 9. Dacă ar fi să formulaţi sugestii privind modul de organizare a muncii /activităţii în firma /instituţia în care lucraţi, care ar fi propunerile care le-aţi face ? De exemplu, ce aţi schimba dacă Dvs. aţi avea puterea de decizie ? (Vă rugăm să le descrieţi în câteva cuvinte)

10. În afară de o eventuală creştere a salariilor, ce alte sugestii aţi face referitoare la modul de stimulare /recompensă a angajaţilor firmei /instituţiei în care lucraţi?

11. Cel mai mult ar ajuta firme /instituţia, cele mai utile îmbunătăţiri /schimbări pentru acesta ar fi cele care s-ar face la nivelul: (Alegeţi doar trei variante de răspuns, marcând cu un « X » în pătratul din faţa variantelor alese !)  rezolvării conflictelor, tensiunilor   evaluării personalului existent; selecţiei noilor angajaţi   îmbunătăţirii abilităţilor /stilului de conducere al şefilor   organizării mai bune a activităţii (muncii)   stabilirii unui sistem de salarizare motivant, stimulativ 

îmbunătăţirii relaţiilor de muncă dintre şefi şi subalterni formării de echipe de resurse de idei, soluţii, iniţiative stimulării, promovării iniţiativei şi responsabilităţii angajaţilor promovării imaginii pozitive a instituţiei /funcţionarului public altceva ? ______________________________________

12. Ce vă doriţi cel mai mult de la o slujbă ? Ce apreciaţi cel mai mult la un post /funcţie ?     

Nu vă referiţi la postul /funcţia actuală ci la un post /funcţie ideală! (Alegeţi doar trei variante de răspuns, marcând cu un « X » în pătratul din faţa variantelor alese !) Un salariu bun şi beneficii materiale suplimentare  Înţelegere şi ajutor pentru problemele personale Şansa de a promova şi avansa, de a face carieră  Recunoaştere şi apreciere pentru treaba bine făcută Un colectiv cu oameni interesanţi şi de treabă  O muncă /activitate interesantă şi incitantă Condiţii bune de lucru, curat, cald, fără zgomot etc.  Să fiu consultat când se iau decizii care îmi afectează munca  Altceva Un post /slujbă sigură

13. În firma /instituţia în care lucraţi, dacă există unele probleme – în afara problemelor financiare, cum ar fi: lipsa fondurilor de dezvoltare, blocaje financiare, restanţe etc. - în general problemele existente se datorează: (Alegeţi doar trei variante de răspuns !)

     

calificării /pregătirii slabe a personalului salarizării nediferenţiate, nestimulative stilului de conducere nepotrivit, ineficient organizării proaste /defectuoase a muncii conflictelor existente în instituţie lipsei unei strategii /plan de dezvoltare

     

lipsei generale de iniţiativă şi creativitate interferenţei “relaţiilor” şi “nepotismelor” urmărirea intereselor personale şi neglijarea celor colective slabei promovări a imaginii instituţiei în exterior absenţei unor echipe de "resurse" de idei /soluţii /iniţiative altceva ? ce anume ?_____________________

14. Pentru ca lucrurile să meargă mai bine în instituţia în care lucraţi, Dvs. personal credeţi că ar fi mai utilă, mai benefică:  o păstrare fără schimbări a situaţiei existente  o păstrare a situaţiei existente dar cu realizarea unor schimbări urgente şi de mică amploare  o schimbare parţială a situaţiei existente şi realizarea unor schimbări importante, de amploare  o schimbare radicală /completă a situaţiei existente 15. Aveţi o funcţie de conducere (aveţi subordonaţi, oameni de care să răspundeţi, pe care să-i conduceţi) ? NU DA 16. Dacă aveţi alte completări, comentarii sau sugestii:

Firma Instituţia Secţia

Sex :  F  M Vechime în firma

58

Studii :  gimnaziale  liceale /post liceale  universitare /post universitare


Chestionar CO (Varianta B) Echipa noastră realizează un studiu referitor la opiniile angajaţilor din secţia în care lucraţi. Acest studiu care ca obiectiv principal consultarea angajaţilor cu privire la toate acele aspecte ale muncii care interesează întregul colectiv, pentru o mai bună organizare a muncii şi o bună evoluţie viitoare a firmei în care lucraţi. Puteţi să vă exprimaţi sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile fără a risca ca aceasta să deranjeze pe cineva sau să vă creeze probleme, deoarece nu vă veţi semna pe acest chestionar iar noi vă vom asigura confidenţialitatea şi vom prezenta toate rezultatele în comun, fără a preciza nume sau funcţii / posturi. Contând pe sinceritatea, inteligenţa şi spiritul dvs. de analiză vă rugăm să răspundeţi la întrebările acestui chestionar. VĂ MULŢUMIM! 1.Care sunt aspectele pozitive, avantajele, realizările care fac ca R.A.T.C. să meargă bine?

2. Care sunt problemele, dificultăţile care fac ca R.A.T.C. să nu meargă atât de bine cum ar putea?

3. Gândindu-vă la viitor, după părerea dumneavoastră lucrurile vor evolua:  foarte rău

 rău

 bine

 foarte bine

(puneţi un „x” în dreptul răspunsului  la fel

4. Care ar fi dificultăţile de comunicare şi relaţionare cu personalul ÎNTREŢINERE? personalul TESA ?

5. Descrieţi trei “probleme” la locul dumneavoastră de muncă? Care sunt cauzele lor, soluţiile de rezolvare a lor. PROBLEME

CAUZE

SOLUŢII

1.

2.

3.

9. Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula , ce v-ar face să munciţi mai bine, să fiţi mai eficient şi mai mulţumit?

59


10. Dvs.sunteţi cel mai mulţumit de ⇒ şi cel mai nemuţumit de

⇒

11. Ce sugestii aveţi privind modul de organizare a muncii /activităţii în secţia (serviciul) în care lucraţi. Ce aţi schimba dacă Dvs. aţi avea puterea de decizie? (Vă rugăm să le descrieţi în câteva cuvinte)

12. Aveţi o funcţie de conducere (aveţi subordonaţi, oameni de care răspundeţi, pe care să-i conduceţi)? 

NU

 DA ⇒ Cu câţi subordonaţi?

13. În secţia /compartimentul în care lucraţi, dacă există unele probleme – în afara problemelor financiare, cum ar fi: lipsa fondurilor de dezvoltare, blocaje financiare, restanţe etc. - în general problemele existente se datorează: (Alegeţi doar trei variante de răspuns !)

      

calificării /pregătirii slabe a personalului salarizării nediferenţiate, nestimulative stilului de conducere nepotrivit, ineficient organizării proaste /defectuoase a muncii conflictelor existente în secţie lipsei unei strategii /plan de dezvoltare comunicării slabe şi defectuoase între angajaţi

      

comunicării slabe şi defectuoase între angajaţi şi conducere lipsei generale de iniţiativă şi creativitate, amestecului “relaţiilor” şi “nepotismelor” urmărirea intereselor personale şi neglijarea celor colective slabei promovări a imaginii regiei în exterior absenţei unor echipe de "resurse" de idei /soluţii /iniţiative altceva ? ce anume ?_____________________

14 Pentru ca lucrurile să meargă mai bine în secţia în care lucraţi, Dvs. personal credeţi că ar fi mai utilă, mai benefică:  o păstrare fără schimbări a situaţiei existente  o păstrare a situaţiei existente dar cu realizarea unor schimbări urgente şi de mică amploare  o schimbare parţială a situaţiei existente şi realizarea unor schimbări importante, de amploare  o schimbare radicală /completă a situaţiei existente 15. Dacă sunteţi pentru schimbare ce anume credeţi că ar trebui să se schimbe, cum, cu ce mijloace ? Ce ar trebui să se schimbe ?

Cum, prin ce mijloace ?

Cine ar trebui să facă aceste schimbări ?

16. Ce s-ar putea face în mod concret pentru a îmbunătăţi imaginea regiei în percepţia călătorilor?

17. Ce sugestii aveţi pentru a îmbunătăţi circulaţia mijloacelor de transport la stradă şi eliminarea golurilor de pe trasee?

18. Sunteţi de acord ca vatmanii şi şoferii să aibă bilete în gestiune ? 19. Dacă aveţi alte completări, comentarii sau sugestii :

60

 Da

 Nu

?

Nu ştiu

RATC XXXXXXX EXPLOATARE________


ECO Evaluare a Climatului Organizaţional Acest chestionar vizează evaluarea unor dimensiuni ale climatului organizaţional din această firmă /instituţie, evaluare realizată de către angajaţii acestei firme /instituţii. Acest chestionar nu vizează evaluarea angajaţilor sau a personalităţii acestora, ci evaluarea „personalităţii” firmei /instituţiei şi a gradului de „sănătate” a acesteia. Acest obiectiv poate fi atins doar prin consultarea angajaţilor şi prin evaluările obiective realizate de aceştia şi prin sistematizarea acestor evaluări. Rolul chestionarului este de “filtrul”, “interfaţa” între angajaţi şi conducere. Cu ajutorul lui puteţi să vă exprimaţi sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile fără a risca ca acesta să deranjeze pe cineva sau să vă creeze probleme, deoarece: a) nu vă veţi semna pe acest chestionar; b) vă asigurăm confidenţialitatea (la chestionarele individuale au acces numai operatorii noştri); c) concluziile finale vor face referire la întregul colectiv, fără a preciza nume sau funcţii /posturi. Pentru a completa acest chestionar, vă rugăm 1. Citiţi descrierea fiecărei dimensiuni evaluate. 2. Citiţi fiecare din cele 7 afirmaţii şi evaluaţi în ce măsură le consideraţi adevărate sau sunteţi de acord cu ele. Marcaţi opinia dumneavoastră, bifând sau încercuind una din cifrele de pe scala alăturată. 3. Citiţi fraza concluzivă şi realizaţi evaluarea generală. 4. Oferiţi sugestiile dumneavoastră pentru îmbunătăţirea situaţiei /condiţiilor legate de dimensiunea vizată (sunt importante sugestiile dumneavoastră dacă doriţi îmbunătăţirea situaţie existente). Vă sunt clare instrucţiunile de completare, le cunoaşteţi în detaliu? ÎN FOARTE MICĂ MĂSURĂ

1

în mică măsură

2

în măsură medie

în mare măsură

3

4

ÎN FOARTE MARE MĂSURĂ

5

A. Sarcina: modul de definire a sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul întregii organizaţii cât şi pentru fiecare angajat în parte (obiective clare). În foarte mică măsură

1. Sarcinile mele sunt clare, bine definite. 2. Fiecare dintre colegii mei ştie foarte bine ce are de făcut, care le sunt sarcinile profesionale. 3. Ştiu ce trebuie să urmăresc astfel încât munca mea sa fie în acord aşteptările conducerii firmei /instituţiei. 4. Şeful meu direct ştie, punct cu punct, care sunt sarcinile fiecărui subaltern. 5. Fac de toate, nu am sarcini foarte bine definite. 6. Aş vrea ca sarcinile mele sa fie mai bine definite. 7. Unii dintre colegii mei nu ştiu exact care obiectivele pe care trebuie să le urmărească pentru a avea un randament maxim.

În foarte mare măsură

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

1

2

3

4

5

În concluzie, sarcinilor şi obiectivelor în cadrul acestei firme /instituţii sunt bine definite (obiective clare). ÎN FOARTE MICĂ MĂSURĂ

1

în mică măsură

2

în măsură medie

în mare măsură

3

4

ÎN FOARTE MARE MĂSURĂ

5

Sugestiile mele vizând îmbunătăţirea modului de definire a sarcinilor (cu referire la locul meu de muncă, colectivul în care lucrez sau întreaga firmă /instituţie) sunt următoarele (notaţi în spaţiul de pe verso):

61


5. Descrierea Sistemului ECO

Aşa cum am declarat mai sus, Sistemul ECO presupune evaluarea factorilor sau condiţiilor care asigură un bun randament organizaţional, factori care concură la crearea unui climat favorabil performanţei individuale şi colective. Trebuie să precizăm că prin această procedură nu se realizează o evaluare a angajaţilor sau a personalităţii acestora, ci o evaluare a „stării de spirit” în fiecare departament /secţie şi, la nivelul întregii firme /instituţii, o evaluare a „profilului de personalitate” al acesteia.

5.5. Descrierea Sistemului ECO 5.1.2. SCOPUL

ŞI STRATEGIA DE CULEGERE A DATELOR

Scopul Sistemului ECO Sistemul E.C.O. oferă o ecografie a stării de sănătate a companiei prin evaluarea factorilor sau condiţiilor care asigură un bun randament organizaţional şi concură la crearea unui climat favorabil performanţei individuale şi colective. Prin această procedură nu se realizează o evaluare a angajaţilor sau a personalităţii acestora, ci o evaluare a „stării de spirit” (opiniile, temerile, aşteptările sau gradul de satisfacţie al angajaţilor etc.) în fiecare departament /secţie şi la nivelul întregii firme /instituţii, o evaluare a „profilului de personalitate” al organizaţiei. Sistemul E.C.O. analizează factori ai climatului organizaţional care sunt citaţi cel mai frecvent în literatura de specialitate ca având un impact major asupra performanţei individuale şi colective. Pentru toţi aceşti factori există studii empirice solide şi diverse care probează impactul lor asupra performanţei sau asupra factorilor asociaţi performanţei organizaţionale. Datele obţinute prin aplicarea Sistemului E.C.O. permit monitorizarea factorilor care condiţionează climatul din firmă şi care sunt sensibili la schimbările de strategie, politică sau organizare promovate de conducere. Evaluările şi sugestiile angajaţilor oferite prin intermediul Sistemului E.C.O. pot asigura o bază obiectivă pentru luarea deciziilor privind managementul resurselor umane şi pot contribui la îmbunătăţirea continuă a randamentului şi satisfacţiei individuale şi colective.

Cum funcţionează Sistemul ECO? Sistemul E.C.O. solicită evaluarea de către angajaţi, cu referire la firma /instituţia de apartenenţă şi la colectivul în care lucrează, a 14 factori ai climatului organizaţional (13 factori principali şi un factor secundar). Fiecare dintre cei 14 factori este descris într-un limbaj accesibil angajaţilor după care este detaliat sub forma unor 8 afirmaţii descriind comportamente sau atitudini legate de activitatea organizaţională. Angajaţii

62


trebuie să evalueze în ce măsură comportamentele sau atitudinile descrise sunt prezente în activitatea individuală, colectivă sau la nivelul întregii firme /instituţii. Pentru fiecare dintre cei 14 factori, după evaluarea detaliată pe cele 8 sub-scale /aserţiuni, angajatul este solicitat să descrie probleme concrete cu care s-a confruntat, să identifice cauze ale acelor probleme şi să formuleze sugestii vizând îmbunătăţirea factorului evaluat (dacă este cazul). În cadranul de mai jos este exemplificat modul de formulare itemilor. L. Supraîncărcarea – muncă realizată în exces sau sentimentul că natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depăşesc capacitatea de a le face faţă (supraîncărcarea în muncă). În foarte mică măsură

în mică măsură V

1. Comparativ cu angajaţii de pe posturi similare din alte firme /instituţii, cred că muncesc mult mai mult. 2. Zi de zi, muncesc intens, fără pauze sau momente de relaxare. 3. După o zi de muncă simt că nu mai am suficientă energie pentru a mă implica în rezolvarea altor probleme sau sarcini personale. 4. Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu. 5. Solicitările din această firmă /instituţie sunt pe măsura resurselor şi ritmului meu de lucru. 6. Uneori mă simt depăşit de ritmul şi volumul muncii solicitate în această firmă /instituţie . 7. Familia mea a avut de suferit din cauza suprasolicitărilor de la actualul loc de muncă

8. Natura, multitudinea şi diversitatea sarcinilor, îmi afectează, în mod negativ, felul în care îmi realizez activitatea. 9. Natura, multitudinea şi diversitatea sarcinilor, reprezintă un factor important de stres pentru mine.

În foarte mare măsură în mare măsură

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Figura 5.1. Factorul „Supraîncărcarea” – modul de prezentarea a itemilor spre evaluare. În cadrul ultimii versiuni a Sistemului ECO sunt solicitate percepţii (evaluări) ale angajaţilor cu referire la următorii factori: Factori principali: A. Sarcina: modul de definire a sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul întregii organizaţii cât şi pentru fiecare angajat în parte (obiective şi sarcini clare). B. Relaţiile: calitatea relaţiilor dintre angajaţi cu referire la comunicare şi colaborare pe linie profesională şi la menţinerea unui climat non-conflictual (relaţii interpersonale pozitive). C. Motivaţia: sistemul motivaţional existent în firmă, asigurat prin: retribuţie, apreciere, şanse de promovare, formare de competenţă, dezvoltare etc. (motivaţie stimulativă). D. Suportul: resursele şi condiţiile de muncă pe care le asigură organizaţia în vederea realizări unei activităţii performante (sprijin pentru performanţă). E. Conducerea: stilul de conducere, eficient, sprijinind performanţa individuală şi colectivă, asigurând condiţii pentru eficienţă (conducere eficientă). 63


F. Evaluarea: evaluarea activităţii angajaţilor, în funcţie de obiective şi criterii clare, oferind feedback şi soluţii de îmbunătăţire a muncii (evaluare obiectivă). G. Justiţia - corectitudinea deciziilor organizaţionale cu referire atât la distribuirea sarcinilor şi resurselor către angajaţi cât la modul în care angajaţii sunt trataţi sau recompensaţi pentru munca lor (echitate organizaţională). H. Ataşamentul: gradul de identificare cu firma, măsura în care angajaţii împărtăşesc scopurile şi valorile firmei /instituţiei, se identifică cu viitorul acestei, sunt loiali şi interesaţi de bunul mers al organizaţiei (identificare cu firma). I. Deciziile: autonomia angajaţilor în a decide cum să îşi realizeze munca sau măsura în care sunt consultaţi atunci când se iau decizii importante (calitatea deciziilor). J. Învăţarea: condiţiile şi climatul care permit achiziţionarea de noi informaţii, experimentarea lor şi punerea în practică a ideilor valoroase (învăţare organizaţională). K. Satisfacţia: gradul de mulţumire faţă de natura şi importanţa muncii, libertatea de acţiune, recunoaşterea sau suportul primit (activitate stimulativă). L. Siguranţa: sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relaţiile cu ceilalţi, încredere în viitorul profesional (securitatea profesională). M. Comunicarea: calitatea procedurilor de comunicare formală, implicarea în luarea deciziilor sau în definirea sarcinilor; normele şi climatul comunicării informale (comunicare eficientă). N. Supraîncărcarea: munca realizată în exces sau sentimentul că natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depăşesc capacitatea de a le face faţă (supraîncărcarea în muncă). Factor secundar 1. Impact subiectiv: impactul negativ pe care îl au diferite probleme legate de modul de definire, organizare şi coordonare a activităţii în firmă (impact subiectiv).

5.6. Reprezentarea şi analiza rezultatelor 5.2.4. ANALIZA

EVALUĂRILOR GENERALE

Sistemul E.C.O. permite reprezentarea grafică şi analiza fiecărui factor al climatului organizaţional, prin raportare la impactul lui asupra randamentului individual şi colectiv. Sunt luate în calcul patru zone: CLIMAT PERFORMANT - Această zonă descrie o situaţie ideală în care trebuie să se găsească o firmă, situaţia în care factorii analizaţi sunt evaluaţi de către angajaţi ca fiind extrem-pozitivi. Plasarea evaluărilor colective în această zonă garantează un climat favorabil performanţei individuale şi colective, facilitând un randament bun în activitate. Firmele sau instituţiile care au majoritatea factorilor plasaţi în această zonă, sunt excepţii. - Această zonă descrie o situaţia în care factorii analizaţi sunt CLIMAT FUNCŢIONAL evaluaţi de către angajaţi ca fiind predominat pozitivi, deşi situaţia nu este pe deplin mulţumitoare. Aceasta este considerată zona funcţională, în care se găsesc plasaţi majoritatea factorilor din firmele /instituţiile care funcţionează bine. Plasarea în 64


această zonă este specifică unui climat organizaţional bun, acceptabil, favorabil unei activităţi normale. Funcţional nu însemnă neapărat şi performant, fiind necesară trecerea în următorul cadran pentru a asigura condiţii pentru un randament competitiv.

CLIMAT DEFICITAR - Această zonă descrie aria în care se plasează factorii cărora firma nu le-a acordat prea multă atenţie şi care sunt văzuţi de angajaţi ca fiind deficitari, creând probleme, influenţând negativ randamentul individual şi colectiv sau nivelul de satisfacţie al angajaţilor. Plasarea în această zonă este un semnal de alarmă, existând în mod cert consecinţe negative asupra activităţii şi eficienţei individuale şi colective. Aflată în această situaţie firma trebuie să ia măsuri care să faciliteze trecerea factorilor deficitari în zona funcţională. CLIMAT DISFUNCŢIONAL - Aceasta zonă descrie o situaţie în care nu trebuie să se găsească o firmă. Plasarea evaluărilor în această zonă reprezintă situaţia cea mai gravă în care se poate găsi o un factor al climatului organizaţional şi anume în situaţia de a fi total disfuncţional, afectând în mod categoric şi grav activitatea profesională şi randamentul individual sau colectiv. În acest caz măsurile de redresare trebuie să fie consistente şi rapide. În figura de mai jos (Figura 5.2 ) este exemplificat modul de distribuţie a factorilor pe cele patru zone, în cadrul unei firme de servicii (123 de angajaţi), în prezentare comparativă pe cele trei puncte de lucru/ filiale ale firmei. După cum se observă, Filiala „Y” este cea în care climatul organizaţional este evaluat cel mai favorabil de către angajaţi. Câţiva factori sunt plasaţi chiar în zona „climatului performant” sau la limita acestuia, ceea ce semnifică faptul că, în percepţia angajaţilor, comunicarea formală şi informală, modul de consultare şi luare a deciziilor, calitatea relaţiilor între angajaţi, sentimentul de certitudine şi securitate profesională, gradul de mulţumire faţă de natura şi importanţa muncii şi modul de evaluare a activităţii sunt pe deplin mulţumitoare şi, implicit, creează condiţii favorabile performanţei individuale şi colective. Ceilalţi factori sunt plasaţi în zona climatului unui funcţional. Cu totul altfel stau lucrurile în cazul filialelor „X” si „Z”, filiale în care avem ca factori plasaţi în zona unui climat favorabil performanţei doar factorul supraîncărcare şi 65


factorul calitatea deciziilor. Ceea ce este deosibit de grav este faptul că în cazul acestor filiale avem factori plasaţi în zona unui climat disfuncţional (situaţia în care funcţionarea normală a activităţii este serios perturbată), cel referitor la sprijinul pentru performanţă şi cel referitor la stilul de conducere a şefilor direcţi. Statistics Statistics : Mean 

supraincarcarea în munca 

comunicare eficienta securitate personala



activitate stimulativa





învatare organizationala







 



Filiala X Filiala Y Filiala Z







 

echitate organizationala

  



calitatea deciziilor identificare cu firma

Punct de lucru



 

evaluare obiectiva 

conducere eficienta





sprijin pentru performanta



 

motivatie stimulativa

  



relatii interpersonale pozitive

   

obiective si sarcini clare 1,0 DISFUNCŢIONAL

2,0

3,0 DEFICITAR

4,0 FUNCŢIONAL

5,0

PERFORMANT

Figura 5..2 Reprezentarea grafică comparativă a factorilor climatului organizaţional Semnificaţia acestor date este clară. În Filiala „Z” există deficienţe serioase de conducere, ceea ce antrenează şi sentimentul de inechitate organizaţională şi cel de slabă ataşament /identificare cu firma. În Filiala „Z”, frustrarea cea mai mare a angajaţilor este dată de faptul că au sentimentul că în ciuda solicitărilor mari din partea conducerii, nu le sunt oferite resursele şi condiţiile necesare în vederea realizări unei activităţii eficiente. Mai mult, au sentimentul că nu sunt trataţi corect, că echipa de conducere cu este tocmai eficientă şi inspirată, că relaţiile interpersonale sunt tensionate etc. După cum se observă, prin raportare la aceste zone ale eficienţei organizaţionale, putem să avem o estimare destul de clară a consecinţelor (pozitive sau negative) a fiecărui factor, estimare care va fi completată de analiza în interiorul fiecărui factor (pentru a vedea care anume aspecte subsumate acelui factor sunt cele care generează cele mai multe nemulţumiri) şi de analiza datelor „probleme – cauze – soluţii” pentru a vedea care sunt aspectele disfuncţionale concrete, cum descriu angajaţii cauzele acestora şi ce soluţii de remediere propun.

66


5.2.5. ANALIZA

SEMNIFICAŢIILOR COLECTIVE

Sistemul E.C.O. asigură şi o analiză a semnificaţiei pe care o au factorii evaluaţi în cadrul fiecărui colectiv, definind diferite aspecte particulare ale climatului organizaţional, fie în termeni de atuuri/ slăbiciuni/ oportunităţi/ ameninţări ale climatului organizaţional, fie în termeni de eficienţă/ zgârcenie/ economie/ risipă, din perspectiva efortului organizaţional. În acest caz, media evaluărilor primite de o dimensiune a climatului organizaţional - evaluare (cât de favorabilă / defavorabilă o consideră membrii unui colectiv) va fi raportată la media importanţei atribuită de membrii colectivului acelei dimensiuni - importanţă (cât de esenţial este pentru munca lor şi eficienţa organizaţională acea dimensiune). Prin combinarea celor două valori rezultă patru cadrane în care se pot plasa aceste dimensiuni.

I. În cadranul 1 (ATUURI) sunt incluse dimensiunile care sunt evaluate ca fiind importante pentru angajaţi şi munca lor şi, în acelaşi timp, sunt evaluate favorabil de către aceşti angajaţi. Cu cât o dimensiune este mai aproape de extrema dreaptă sus cu atât are efecte mai benefice asupra activităţii organizaţionale şi este o dimensiune în care s-a investit cu eficienţă resursele organizaţionale (EFICIENŢĂ). II. În cadranul II (OPORTUNITĂŢI) sunt incluse dimensiuni organizaţionale de care angajaţii sunt mulţumiţi dar care sunt evaluate ca fiind puţin importante pentru munca lor şi eficienţa activităţii organizaţionale. Dimensiunile din aceasta zona pot fi considerate oportunităţi pentru crearea unui climat organizaţional favorabil, motive de mândrie, realizări, elemente ale culturii organizaţionale. Pe de altă parte, cu cât o dimensiune este mai aproape de extrema din dreapta jos cu atât efortul organizaţional de a crea susţine acea dimensiune este mai puţin rentabil fiind vorba de o irosire de efort, energie sau resurse (RISIPĂ). 67


III. În cadranul III (INCERTITUDINI) sunt grupate dimensiunile climatului organizaţional care sunt evaluate negativ (de care angajaţii sunt nemulţumiţi) dar care, în acelaşi timp sunt evaluate ca fiind puţin importante pentru calitatea activităţii organizaţionale. Teoretic aici sunt dimensiunile /problemele organizaţionale care nu sunt urgente şi care mai pot aştepta pentru a fi rezolvate. Plasarea multor dimensiuni în acest cadran poate sugera nu numai nemulţumirea angajaţilor ci şi o stare de apatie generalizată sau de neîncredere în ideea de implicare sau în promisiunile /iniţiativele conducerii. În plus, conducerea firmei /instituţiei manifestă o oarecare prudenţă în alocarea resurselor organizaţionale pentru dimensiunile plasate în acest cadran (ECONOMIE). IV. În cadranul IV (PUNCTE SLABE) sunt reprezentate dimensiunile evaluate negativ de către angajaţi (sunt nemulţumiţi de situaţia existentă) şi pe care aceeaşi angajaţi le consideră importante pentru ei şi pentru eficienţa activităţii organizaţionale. Aici sunt ilustrate punctele slabe ale organizaţiei, în termeni de climat organizaţional, dimensiunile care influenţează în mod negativ eficienţă organizaţională. Acestea sunt dimensiunile pe care trebuie să se centreze efortul de schimbare organizaţională în scopul optimizării climatului organizaţional. Efortul organizaţional până în momentul evaluării este insuficient, alocarea resurselor pentru aceste dimensiuni fiind extrem de redusă prin raportare la importanţa lor reală (ZGÂRCENIE).

5.2.6. ANALIZA

DIMENSIUNILOR ŞI ÎNTREBĂRILOR CUSTOM

Pe lângă evaluarea, reprezentarea grafică şi interpretarea comparativă a celor 14 factori ai climatului organizaţional, Sistemul ECO poate fi adaptat la nevoile fiecărei companii prin intermediul dimensiunilor şi întrebărilor custom. Dimensiunile custom pot fi criterii sau categorii specifice companiei, altele decât cele prevăzute în sistemul standard (divizie/ departament /secţie /punct de lucru, vechime, status, gen) în funcţie de care se doreşte analiza comparativă a datelor.

Întrebările custom oferă posibilitatea managementului firmei de a include în analiză răspunsurile la întrebări specifice, punctuale, generate de priorităţile de moment ale companiei. Sunt 3 tipuri de întrebări custom care pot fi incluse şi analizate în cadrul Sistemului ECO: a. întrebări cu răspunsuri pe scale (5 întrebări opţionale /la alegere); b. întrebări cu răspunsuri de tip Da /NU (5 întrebări opţionale /la alegere);

68


c. întrebări deschise (3 întrebări opţionale /la alegere); a. Evaluarea activităţii dumneavoastră cuprinde toate aspectele muncii prevăzute în fişa postului?

a. În ultimele trei luni aţi avut conflicte la locul de muncă?

b. Daţi exemple de teme pentru cursuri de perfecţionare pe care aţi dori să le urmaţi. Managementul echipei Comunicare Setarea obiectivelor Operare PC

69


5.7. Beneficii ale aplicării Sistemului ECO 5.3.4. OPŢIUNI

DE ANALIZĂ ŞI INTERPRETARE A REZULTATELOR

Sistemul E.C.O. permite reprezentarea grafică şi analiza datelor prin raportare la cele patru „zone de funcţionalitate” ale climatului organizaţional (DISFUNCŢIONAL, DEFICITAR, FUNCŢIONAL ŞI PERFORMANT) şi la cele patru „cadrane ale semnificaţiei colective” atribuite dimensiunilor investigate (ATUURI, PUNCTE SLABE, INCERTITUDINI ŞI OPORTUNITĂŢI). o reprezentarea profilului general al firmei /instituţiei în urma evaluărilor realizate la evaluarea curentă; o identificarea factorilor pozitivi /negativi ai climatului organizaţional plasaţi în diferite „zonele de rentabilitate” sau „cadrane ale semnificaţie colectivă”; o comparaţii între colective (departamente, puncte de lucru) pentru identificare aspectelor funcţionale sau disfuncţionale în cadrul fiecărui colectiv; o compararea profilelor rezultate în urma unor evaluări succesive (la intervale de o lună, trei luni etc.) pentru surprinderea evoluţiilor în timp; o compararea profilului general al firmei /instituţiei cu un profil etalon extern (obţinut prin evaluare a mii de angajaţi din sute de firme şi instituţii diferite); o compararea profilului general al firmei /instituţiei cu un profil etalon intern pentru sesizarea schimbărilor date de implementarea anumitor schimbări organizaţionale (în cazul evaluărilor repetate); o comparaţii în funcţie de variabile socio-demografice (vârstă, sex, vechime în firmă, poziţie în ierarhie); o monitorizarea strategiilor de optimizare a climatului organizaţional (în cazul evaluărilor repetate), atât sub aspectul identificării factorilor care trebuie optimizaţi sau a analizei soluţiilor oferite de angajaţi cât şi sub cel al măsurării impactului final obţinut în urma schimbărilor realizate în firmă. o identificarea şi gestiunea factorilor specifici care condiţionează performanţa în firmă, prin compararea evoluţiilor factorilor într-un anumit interval de timp şi raportarea la performanţa reală obţinută în firmă în acel interval, prin comparaţii între colective similare dar cu performanţe diferite, prin analiza sugestiilor angajaţilor etc. o creşterea încrederii angajaţilor şi nivelului lor de implicare în efortul de optimizare a activităţii organizaţionale (dacă se respectă confidenţialitatea evaluărilor şi angajaţii văd că evaluările sau sugestiile lor stau la baza unor schimbări organizaţionale benefice). 5.3.5. ANALIZA RĂSPUNSURILOR DESCHISE /SUGESTIILOR Pe lângă descrierea şi interpretarea acestor aspecte, ca o completare la evaluările realizate de către angajaţi, deosebit de valoroasă este analiza problemelor concrete descrise de aceştia (pentru fiecare factor în parte, cu referire la activitatea din fiecare divizie 70


/departament /secţie), a cauzelor identificate de ei ca fiind sursa acestor probleme şi, în special a soluţiilor/ sugestiilor de rezolvare a acestor probleme. Analiza acestor descrieri, sistematizată fie pe categorii (categorii de probleme, cauze, soluţii) fie ca succesiune logică (problema, cauza problemei şi soluţiile sugerate de angajaţi), cu referire la întreaga firmă /instituţie sau la fiecare colectiv în parte, permite identificarea rapidă a unor măsuri concrete, imediate care pot fi luate de managementul firmei sau schiţarea unor strategii pe termen mediu şi lung (în special pentru acele măsuri care solicită timp sau resurse financiare mai consistente). Care sunt principalele probleme cu care va confruntati în relaţiile de comunicare / colaborare? Numiţi problema, sugerând posibile cauze şi descriind soluţii de rezolvare SOLUŢII

fisele pt neincasati greoaie comunicarea pe plan profesional (pers. Din acelasi dept.)

CAUZE prea stufoase, dificil structurate incapatanarea unora, lipsa de timp, lipsa de pregatire profesionala

traducerea diferita a marfurilor importate lipsa marfa

posibilitatea scaderii din gestiune a altor produse prea multa birocratie

lipsa fisei postului

neimplicarea dept. HR

lipsa fisei postului aprovizionarea mai eficienta cu materiale respectarea fisei postului

neimplicarea dept. HR

editarea in alt format discutii pt a afla motivele si sa propuna solutii, concedierea preluarea denumirii produselor dupa factura de intrare si traducerea respectiva gandirea logica a stocurilor realizarea fisei postului prin trasarea clara a sarcinilor stabilirea clara a sarcinilor si realizarea fisei postului

sarcini in plus nE.C.O.nfigurarea ei de la pctul central si amanarea rezolvarii de catre personalul avizat

stipulate in fisa postului reanalizarea distribuirii muncii in dept, eventual preg. Personalului in ved. Rezolvarii individuale a pb.

PROBLEME

pierderea unei zile de lucru pt a configura aparatura de calcul

5.3.6. SISTEMUL E.C.O. – APLICARE / SUCCESIVĂ Sistemul E.C.O. este supus unei continui revizii şi optimizări, astfel încât el să permită evaluarea celor mai relevanţi factori ai climatului organizaţional şi furnizarea de date care să permită definirea strategiilor de îmbunătăţire a randamentului organizaţional. În urma analizelor descrise succint mai sus, au urmat o serie de remodelări şi ajustării a procedurii de evaluare a climatului organizaţional. Tendinţa de faţadă – efecte ale aplicării periodice

71


Prin aplicarea sistematică a acestei proceduri, apar efecte neaşteptate, înlăturând o parte din rezervele legate de tendinţa de faţadă sau de problema conformismului angajaţilor. La aplicările succesive ale Sistemului E.C.O. în câteva firme, am observat că, de regulă, prima evaluare este cea mai pozitivă, cea de a doua este cea mai negativă, următoarele tinzând să se stabilizeze în jurul unor valori medii, definitorii pentru firma /instituţia respectivă. Ce semnificaţii au aceste evoluţii? La prima evaluare a firmei, angajaţii sunt încă rezervaţi, se tem că aceste evaluări vor fi folosite împotriva lor şi au tendinţa de a oferi evaluări mai puţin negative. În momentul în care văd că în urma evaluării climatului organizaţional nu li se întâmplă nimic rău, chiar dimpotrivă, unele dintre sugestiile lor duc la luarea unor măsuri de rezolvare a problemelor semnalate sau la o îmbunătăţire a condiţiilor de lucru, angajaţii încep să aibă curajul să fie mai tranşanţi şi să spună ce gândesc cu adevărat. După această etapă de descărcare a frustrărilor acumulate de-a lungul timpului, la evaluările următoare angajaţii încep să fie mai obiectivi. Prin raportare şi la perioadele anterioare, să ofere evaluări mai realiste, descrierea unor probleme punctuale, sugestii concrete de depăşire a situaţiilor problematice etc. Implicarea angajaţilor – primul pas! O altă consecinţă importantă care apare în urma aplicării repetate a unui astfel de sistem de evaluare a climatului organizaţional este creşterea încrederii angajaţilor şi implicarea lor în optimizarea activităţii organizaţionale. Aşa cum am mai explicat aceasta se întâmplă numai dacă se respectă confidenţialitatea evaluărilor individuale iar angajaţii văd că evaluările sau sugestiile lor stau la baza unor schimbări benefice. În aceste condiţii angajaţii recunosc faptul că, de această dată, conducerea este sincer interesată de opiniile lor şi de implicarea lor în dezvoltarea organizaţională. Câştigarea încrederii angajaţilor este unul din obiectivele importante ale managementului unei firme /instituţii mai ales în situaţiile de criză, în situaţiile de conflict latent conducere – angajaţi sau în cele de schimbare a conducerii firmei/ instituţiei. Mai mult, nu putem pretinde implicarea şi devotamentul angajaţilor dacă nu reuşim să le câştigăm încrederea, aceasta fiind prima etapă într-o strategie de implicare reală şi consistentă a angajaţilor în dezvoltarea organizaţională.

5.8. Sistem E.C.O – Aplicabilitate

Aplicaţii ale Sistemului E.C.O. pot fi cele care vizează consultanţa organizaţională sau cercetarea ştiinţifică realizată în mediul organizaţional. În consultanţă organizaţională, de exemplu, aplicarea unei astfel de proceduri permite consultantului să ia un prim contact cu realitatea organizaţională în care va interveni ulterior (înţelegerea contextului organizaţional), să ofere un prim raport consistent de diagnoză organizaţională (câştigarea încrederii conducerii), să identifice principalele constrângeri sau direcţii de intervenţie (ghidarea procesului de consultanţă), să obţină un feedback în urma implementării diferitelor strategii de schimbare organizaţională (validarea efectelor intervenţiilor) şi, de ce nu, să îşi creeze o strategie flexibilă de oferire a serviciilor de consultanţă (personalizarea consultanţei).

72


În cercetarea organizaţională, aplicarea unei astfel de proceduri ar putea viza: a) verificarea pe realitatea organizaţională a relevanţei factorilor citaţi în literatura de specialitate şi identificarea ponderii relative în crearea unui climat stimulativ; b) identificarea altor factori “ascunşi” /secundari care se află în spatele acestor evaluări (analogie cu dimensiuni ale culturii organizaţionale); c) verificarea relaţiilor dintre factorii climatului organizaţional şi performanţa organizaţională (intra-organizaţională şi inter-organizaţională) în spaţiul românesc; d) identificarea legăturilor cu alte variabile psihologice individuale şi colective etc. *

*

*

În concluzie, Sistemul E.C.O. permite surprinderea şi descrierea unor factori relevanţi, cei care condiţionează satisfacţia, implicarea şi performanţa angajaţilor. Prin aplicarea lui putem afla ce îi împiedică pe angajaţi să îşi facă munca mai bine sau putem deduce ce solicită angajaţii (explicit sau implicit) în schimbul dedicării personale. Altfel spus aflăm ce gândesc angajaţii, cum văd ei realitatea organizaţională, care sunt condiţiile care le propun ei pentru obţinerea unui randament maxim şi ce propun ei pentru optimizarea activităţii în cadrul firmei /instituţiei. Sistemului E.C.O. este un sistem simplu, descriptiv, bine primit de manageri, cu o mare valoare aplicativă; este un sistem verificat şi implementat în multe firme, sistem de evaluare testat sub aspectul relevanţei practice. *

*

*

După cum s-a putut observa, aplicarea unei proceduri standardizate de evaluare a climatului organizaţional - o procedură definită în acord cu factorii identificaţi de cercetarea internaţională, dar construită pornind de la percepţiile angajaţilor români - permite obţinerea unor informaţii cheie pentru managementul resurselor umane din cadrul unei firme /instituţii. Analiza climatului socio-profesional general ar trebui sa fie o practică curentă a conducerii unei firme /instituţiei, fie că vizează culegerea periodică a opiniilor şi sugestiilor angajaţilor, fie că urmăreşte consultarea angajaţilor ori de câte ori se impun schimbări în modul de organizare sau de funcţionare a instituţiei. Pe lângă descrierea modului în care angajaţii percep diferitele variabile ale climatului organizaţional, punctarea problemelor, a cauzelor şi consecinţelor şi oferirea de sugestii de rezolvare a acestora, să reţinem că analiza climatului socio-profesional permite anticiparea posibilelor probleme sau dificultăţi şi găsirea unor variante strategice de acţiune în eventualitatea că astfel de probleme apar cu adevărat. Toate aceste beneficii oferite de o procedură standardizată de evaluare a climatului organizaţional creează un important avantaj competitiv pentru firma /instituţia în care se aplică periodic astfel de proceduri. Acesta pentru că, în ultimă instanţă, ceea ce face o firmă /instituţie să fie extrem de competitivă sau de performantă (şi o alta să fie slab competitivă şi ineficientă), sunt angajaţii acestei firme /instituţii şi dispoziţia lor de a se dedica atingerii obiectivelor organizaţionale. Numai un climat organizaţional pozitiv, în care majoritatea factorilor care condiţionează satisfacţia şi implicarea angajaţilor sunt plasaţi în zona „climatului performant”, poate facilita o reală performanţa individuală şi colectivă.

73


6. Modele ale schimbării în organizaţii

Termenul de schimbare, antrenează, încă, în mintea românilor, ideea de potenţial pericol, de nesiguranţă deşi capacitatea de adaptare la schimbările de mediu este o condiţie esenţială a reuşitei, a supravieţuirii sau a performanţei. Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile, cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu (Bogathy, 2002). La rândul lor, în procesul de adaptare la schimbarea organizaţională, oamenii trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să absoarbă mai multe informaţii, să abordeze sarcini noi, să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă şi, foarte adesea, să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine (C. Ilin, 2001). Schimbarea socială este transformarea observabilă în timp, care afectează într-o manieră care nu poate fie provizorie sau efemeră, structura şi funcţionarea organizării sociale a unei colectivităţi date şi care modifică întregul curs al istoriei sale. (Rocher, 1968, apud Z. Bogathy 2002, p. 22) Topica de analiză a schimbării este extrem de variată. Putem vorbi de schimbări neplanificate (cele datorate unor schimbări naturale, evolutive, ca îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor sau cele cauzate de faptul că organizaţia nu a văzut necesitatea lor decât când a fost prea târziu) sau de schimbări planificate (cele care permit organizaţiei să creeze viitorul, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi, ajutând organizaţia să se pregătească, în mod adecvat, pentru unele schimbări). Putem discuta despre schimbări impuse (cea mai mare parte a schimbărilor în cadrul organizaţiei fiind impuse de către conducere, generând frecvent nemulţumire şi resentiment, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil) sau de schimbări participative (situaţia în care oamenii sunt informaţi ce schimbări se pregătesc şi participă la analiza decizia şi implementarea schimbărilor necesare). Conform unei tipologii propuse de T. Zorlenţan, (1998) putem lua în calcul două criterii în definirea schimbării în organizaţii: a) după posibilitatea de a anticipa schimbările din mediul ambiant şi a influenţei exercitate de organizaţia asupra acestuia • schimbări anticipative – schimbările planificate în vederea adaptării la modificările anticipate ale mediului extern; prin aceste schimbări firma caută să obţină avantaje competitive, planificând modificări tehnice, economice şi manageriale • schimbări reactive – prin care organizaţia caută să se adapteze unor transformări neaşteptate, neprevăzute ale mediului ambiant; b) după amploarea schimbărilor deosebim: • schimbări graduale – ajustări sau modificări de o amploare moderată – modernizarea unor produse, perfecţionări ale producţie stilului de conducere etc.;

74


• schimbări strategice – modificări de mare amploare care pot schimba configuraţia sau direcţia firmei – asimilarea de noi produse, introducerea de noi tehnologii, schimbări majore în structura organizaţională etc.

6. 1. Principii ale schimbării Modul în care comportamentul indivizilor se schimbă este descris de Bandura (1986) dintr-o perspectivă mai degrabă individuală : 1. Indivizii iau decizii conştiente asupra propriilor comportamente; 2. Informaţia pe care indivizii o folosesc pentru luarea deciziilor vine din mediul social; 3. Deciziile individuale sunt luate în funcţie de o ceea ce este considerat important de fiecare dintre cei implicaţi în schimbare; o percepţiile (părerile) pe care le au oamenii cu referire la propriile posibilităţi (abilităţi) de a pune în practică anumite comportamente; o consecinţele pe care ei cred că le va avea o variantă sau alta de comportament din partea lor. 4. Cu cât efectul este mai dezirabil, cu atât mai probabil individul va manifesta acel comportament care, crede el, crede că va crea efectul dorit. 5. Cu cât este mai strânsă legătură între un comportament anume şi o anumită consecinţă, cu atât mai probabil este ca individul să manifeste acel comportament. 6. Cu cât individul este mai sigur, va avea încredere că poate manifesta un anumit comportament, cu atât mai probabil că va încerca acest lucru. Iată câteva principii de care ar trebui să ţină cont cel care intenţionează să intervină într-o organizaţie în ideea realizării schimbării: • Anticiparea şi reglarea schimbării, nu provocarea ei. Întrebarea care se impune ca fiind fundamentală nu este “Ce schimbare să provocăm ?” ci “Cum menţinem direcţia bună într-o schimbare care este dorită?” Problema nu este de a provoca schimbarea ci de a identifica care este problema şi schimbarea dorită (care sunt reperele, obiectivele ei) şi de a regla schimbarea astfel ca ea să ajungă, cu costuri şi sacrificii minime, să atingă obiectivele stabilite. Identificarea schimbării dorite ar trebui să se realizeze prin punerea în acord a opiniei experţilor cu cele ale colectivului supus schimbării (care de cele mai multe ori, sesizează problema reală şi poate sugera soluţii pertinente, fiind în contact direct cu realitatea vizată). În plus, de opinia colectivului trebuie ţinut cont pentru găsi modalităţile de a anticipa şi neutraliza posibilele rezistenţe care ar putea bloca procesul de schimbare. Din această perspectivă, obiectivele fiind stabilite, schimbarea trebuie să analizeze şi să rezolve dificultăţile întâlnite evitând blocajele şi controlând turbulenţele. • Intervenţie flexibilă şi transparentă. Într-o logică a puterii, criteriul reuşitei este văzut ca maniera în care un decident (managerul) reuşeşte să impună altora propria sa viziune asupra schimbării, propria sa voinţă. Într-o logică a eficacităţii, criteriul reuşitei este rezultatul final, câştigul economic şi social realizat, neţinând cont cine au fost iniţiatorii ideilor de schimbare. A acţiona într-o logică a eficacităţii presupune ca, cel care coordonează schimbarea: o să joace un rol de mediator şi nu de decident; o să faciliteze schimburile între actorii antagonici; o să favorizeze transparenţa procesului schimbării; 75


o să ofere obiective şi mijloace pentru a evalua aşteptările. • Adaptarea la specificul subunităţilor /grupurilor. În condiţii normale, în funcţionarea unei organizaţii, există tendinţa ca diferitele secţii sau departamente să aştepte instrucţiuni şi să acţioneze conform “directivelor” primite de la nivele ierarhice superioare. Această strategie care nu este prea eficientă în condiţii de stabilitate, iar în situaţie de schimbare este defectuoasă. Este de preferat de utilizat o altă strategie ţinând cont în principal de nevoile locale, specifice departamentului, căutând, împreună cu organizaţia, soluţii la problemele lor concrete. De aceea este utilă culegerea opiniilor şi a sugestiilor privind schimbarea de la fiecare colectiv în parte şi a asigura o delegare, cel puţin parţială, a iniţiativei şi responsabilităţii asupra colectivelor, pentru a putea adapta şi modela procesul de schimbare în funcţie de particularităţile fiecărei sub componente a sistemului organizaţional. • Anticiparea problemelor şi nu tratarea lor după cronicizare. Problemele care ar putea interveni pe parcursul unui proces de schimbare trebuie anticipate şi, pentru cele mai importante, pregătite chiar modele de re-definire /reactualizare a lor, strategii alternative de intervenţie. Trebuie ţinut cont că, odată cu trecerea timpului, schimbarea se accelerează şi cuprinde segmente tot mai largi ale organizaţiei, fiind necesară anticiparea etapelor următoare. Este necesară o distanţare periodică de aspectele prezente ale problemei, un efort de a privi în perspectivă, de a nu rămâne prizonierul unei perspective de moment, conjuncturale. Obiectivele operaţionale trebuie definite şi pentru un termen mediu şi pentru un orizont mai lung. Comportamentele diferiţilor actori trebuie anticipate pentru a preveni rezistenţele şi pentru a asigura susţinerea proiectului de către toţi cei implicaţi. • Promovarea unor demersuri participative. Există două modalităţi de a asigura implicarea personalului şi suportul social pentru schimbare: o Demersul consultativ – presupune analiza poziţiilor colectivului (opinii, aşteptări, atitudini, sugestii), realizarea unui diagnostic şi definirea strategiei de intervenţiei ţinând cont de aceste poziţii. Acesta a) permite realizarea unui qwasi-diagnostic, identificând principalele repere ale problemei; b) favorizează o bună implicare a personalului în realizarea schimbării pentru că se va ţine cont de disfuncţiile semnalate, de opoziţiile identificate sau de sugestiile oferite de personal. Însă, acest demers poate duce la obţinerea un procentaj mare de răspunsuri dezirabile dacă şefii sunt autoritari sau noncomunicativi, poate trezi suspiciune din partea angajaţilor în momentul colectării opiniilor sau poate declanşa rezistenţe din partea angajaţilor în momentul în care ei realizează că consultarea a fost formală. o Demersul participativ – presupune implicarea şi dinamizarea personalului, prin asocierea lui efectivă, direct sau prin reprezentare, la elaborarea şi punerea în practică a procesului de schimbare. Prin faptul că se caută obţinerea unui consens din partea tuturor celor implicaţi cu privire la obiectivele, mijloacele şi calendarul de realizarea a diferitelor etape ale procesului, acest demers cere capacităţi de negociere şi mai mult timp pentru elaborarea proiectului. Demersul participativ permite realizarea unor schimbări mult mai complete şi mai mulţumitoare atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţi. • Punerea progresivă în practică, experimentarea. Pentru a interveni eficace trebuie mai întâi ales un grup mic de persoane, persoane care vor avea un rol strategic decisiv în procesul ulterior al schimbării. Acest grup se poate constitui, pentru început, în jurul unor membrii influenţi şi competenţi ai organizaţiei, membri capabili de a facilita evoluţia procesului de schimbare. De la această echipă (“echipa de proiect”), ţinând cont de proximităţile ierarhice, echipa se lărgeşte incluzând toate “persoanele resursă”, care, deşi nu participă încă în mod efectiv la realizarea proiectului, vor putea întra în acţiune pe parcursului evoluţiei acestuia. De la aceste persoane (care vor forma “echipa invizibilă”), consecutiv

76


informării periodice de către unul din membrii echipei de proiect, trebuie obţinut un feed-back permanent şi un acord de principiu cu strategia şi obiectivele stabilite. Abia după schiţarea strategiei generale, tot pe filieră ierarhică procesul cuprinde treptele ierarhice inferioare ajungând până la toţi angajaţii. O altă modalitatea de introducere progresivă a schimbării este aceea de a introduce schimbarea mai întâi într-o secţie sau departament al organizaţiei şi a studia modul în care ea este acceptată. În funcţie de datele acceptării şi de consecinţe asupra randamentului, după o optimizarea strategiei în funcţie de datele identificate în studiul pilot, ea poate fi aplicată în întreaga organizaţie. • Schimbarea relaţiilor şi nu pretenţia de a schimba oamenii. Dacă apar disfuncţiuni în procesul de realizare a schimbării, inadaptări la noile situaţii, tendinţa este de a incrimina persoanele participante, personalitatea acestora şi de a face presiuni ca acestea să se schimbe. În realitate este mult mai greu, dacă nu imposibil, de a schimba o persoană, comparativ cu încercarea de a schimba relaţiile între o nouă formă de realizare a activităţii, o nouă tehnologie, un nou mod de organizare şi persoanele chemate să le facă faţă acestora. Demersul de schimbare trebuie să vizeze elemente care favorizează stabilirea unor astfel de noi relaţii. 6. 2. ABORDĂRI TEORETICE 6. 2. 1. Schimbarea din perspectiva echilibrului forţelor Kurt Lewin a explicat problematica schimbării prin analiza câmpului de forţe, considerând schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte determină o rezistenţă la schimbare. Elemente care determină Echilibru schimbarea Presiuni pentru schimbare • schimbarea tehnologiei • explozia cunoaşterii • învechirea produselor • îmbunătăţirea condiţiilor de muncă • schimbarea structurii forţei de muncă

Elemente care frânează schimbarea Rezistenţa la schimbare • mentalităţi învechite • blocaje mentale • dezinteresul • frica faţă de nou • teama de eşec • gradul redus de profesionalism

Figura 6. 1. Echilibrul forţelor schimbării (Kurt Lewin) În viziunea lui Kurt Lewin (C. Ilin, 2001), procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să cuprindă următoarele etape: I. deschiderea, în care se încearcă schimbarea echilibrului din organizaţie, poate fi realizată de manageri prin introducerea unor informaţii care să permită o comparare între situaţia dorită care determină schimbarea şi cea efectivă; II. schimbarea, în care se introduc transformările ce permit trecerea la situaţia dorită; III. închiderea, în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Ea poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorică.

77


Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci când situaţia existentă este “dezgheţată”, mutată la un alt nivel, şi apoi “reîngheţată” în noua poziţie. Simpla creştere a presiunii nu pare a fi potrivită pentru reîngheţarea schimbării la noul nivel (Cornescu V., 2004). Aşa cum sublinia V. Cornescu (2004), din perspectiva modelului definit de K Lewin, analiza câmpului de forţe cuprinde un set de proceduri care poate fi văzută ca o metodă de rezolvare a problemelor organizaţionale şi de dirijare a procesului de schimbare. Există şase paşi principali. · pasul întâi: definirea problemei şi determinarea obiectivelor schimbării. În schimbarea planificată, se începe cu identificarea problemei sau a situaţiei/condiţiei care trebuie modificată. Modelul lui Lewin sugerează acelaşi început, dar pune accent pe definirea clară a situaţiei existente ca şi a celei a cărei atingere este urmărită. · pasul al doilea: culegerea informaţiilor. Pentru identificarea forţelor reale specifice situaţiei întâlnite, este importantă culegerea de informaţii precise cu privire la forţele de constrângere şi la forţele conducătoare. Dacă este posibil, trebuie să se identifice forţele care sunt mai importante şi care dintre ele pot fi influenţate de schimbare. Unii factori pot fi deschişi schimbării, fără a fi importanţi, în timp ce forţe importante pot fi imposibil de schimbat de către oameni. Informaţiile pot fi obţinute prin interviuri, chestionare sau prin observare directă. Oricum ar fi însă obţinute, acestea sunt reintroduse în sistem ca bază de realizare a schimbării. · pasul al treilea: analiza şi sintetiza informaţiilor. Informaţiile culese sunt puse într-o formă sintetizată. În cazul unor informaţii numeroase sunt folosite computere sofisticate şi analiza statistică. În ceea ce priveşte interviurile şi observaţia directă, trebuie identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai mulţi respondenţi. În analizarea câmpului de forţe, accentul ar trebui să cadă pe înţelegerea complexităţii factorilor, incluzând determinarea celor mai importanţi factori care pot fi influenţaţi de schimbare, a celor care nu pot fi modificaţi sau influenţaţi şi a celor care indică cu cea mai mare probabilitate posibilă calea către o schimbare de succes. · pasul al patrulea: planificarea acţiunii. Un bun plan de acţiune trebuie să ia în considerare următoarele aspecte: care sunt oamenii importanţi care trebuie să sprijine programul de schimbare; unde ar trebui să aibă loc acţiunea; cine ar trebui să primească sarcina de a îndeplini acţiunea; când ar trebui să fie pregătite primele rapoarte pentru - revizuire; ce resurse (timp, bani, echipament şi personal) sunt necesare pentru programul de schimbare; care este termenul limită estimat. · pasul al cincilea: desfăşurarea acţiunii. În punerea în aplicare a planului, modelul lui Lewin sugerează că trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte: depunerea unor eforturi de reducere a forţelor de constrângere; implicarea oamenilor în planificarea propriei lor schimbări; dezvoltarea suportului social pentru schimbare; convingerea şi determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la schimbare. · pasul al şaselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la acţiune conţine criteriul după care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie să fie stabilite astfel încât criteriile de evaluare să fie clare şi uşor de aplicat. De exemplu, dacă o organizaţie şi-a stabilit drept obiectiv pentru schimbare “îmbunătăţirea comunicării”, succesul se poate dovedi foarte greu de măsurat. Orice creştere a timpului alocat discuţiilor poate fi percepută ca îmbunătăţire a comunicării. Ar trebui stabilit un obiectiv mai precis şi mai uşor de măsurat cum ar fi “fiecare manager trebuie să conducă o şedinţă de comunicare şi de evaluare cu fiecare subaltern al său o dată la trei luni”. Măsurarea acestui obiectiv al schimbării este posibilă. Dacă obiectivul nu a fost îndeplinit, modelul de cercetare a acţiunii trebuie să fie reluat. Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate, şi întregul proces trebuie repetat.

78


6. 2. 2. Schimbare planificată versus schimbare emergentă Există diverse teorii care încearcă să descrie procesul schimbării şi să ofere sugestii privind realizarea cu succes a intervenţiilor organizaţionale. Această diversitate teoretică poate fi subsumată a două mari clare de teorii: cele susţinând ideea schimbării planificate prin opozişi cu cele definind schimbare ca un proces emergent , continuu, care nu poate fi „fixat” înstr-un plan de interveţie planificată. Modelele schimbării planificate pun accent pe faptul că schimbarea este un proces ciclic, care presupune diagnoza, planificarea, acţiunea şi evaluarea rezultatelor. Un exemplu în aceste sens este modelul propus de CHIN & BENNE (1976). Aceştia consideră că în schimbarea la nivel organizaţional se poate adopta una din următoarele trei strategii: o empiric-raţionale (oamenii acceptă schimbarea dacă li se demonstrează că e spre folosul lor; indivizilor li se expune atât scopul schimbării cât şi planul intervenţiei organizaţionale şi mecanismele folosite); o normativ-reeducative (schimbarea e implementată gradual, în timp, fără atragerea indivizilor, dar prin înlocuirea treptată a normelor vechi cu norme / politici noi, pentru a nu genera rezistenţă); o coercitive (schimbarea e impusă de management în virtutea puterii pe care o deţine; individul este neglijabil; non-conformismul atrage sancţiuni BULLOCK & BATTEN (1985) au creat un model integrat în patru faze, printr-un demers metaanalitic ce a surprins analiza critică şi sinteza a peste 30 de modele ale schimbării planificate. Modelul BULLOCK & BATTEN descrie schimbarea planificată în termenii a două dimensiuni majore: fazele schimbării, care sunt stări distincte ale sistemului organizaţional în drumul său către o stare dezirabilă de echilibru, şi procesele schimbării, care sunt metodele folosite pentru a duce sistemul de la o stare la alta. Cele patru faze ale schimbării, şi procesele anexate lor, aşa cum au fost identificate de BULLOCK & BATTEN sunt următoarele: 1. Faza de explorare. În această stare o organizaţie trebuie să exploreze actuala stare şi să decidă dacă se impune şi dacă doreşte să producă schimbări în anumite segmente ale sale. Procesele de schimbare care se manifestă în această stare sunt: conştientizarea necesităţii schimbării, căutarea unei asistenţe externe specializate în problemă, şi eventuala încheiere a unui contract cu un consultant extern, cu specificarea explicită a obligaţiilor şi îndatoririlor fiecărei părţi. 2. Faza de planificare. Această fază include culegerea de date prin metode ştiinţifice despre organizaţia în cauză, în vederea emiterii unor ipoteze de lucru şi a generării unui plan de acţiune. Procesele de schimbare manifeste în această fază sunt: colectarea unor informaţii pentru asigurarea unei diagnoze cât mai corecte a problemei, stabilirea scopurilor schimbării, desemnarea metodelor ce vor fi folosite pentru atingerea acestor scopuri, obţinerea acordului şi sprijinului factorilor de decizie atât pentru scopurile fixate cât şi pentru mijloacele alese. 3. Faza de acţiune. În aceasta fază organizaţia implementează schimbarea, pe baza planului alcătuit anterior. Procesele menite să realizeze transferul organizaţiei spre o altă stare de echilibru sunt: generarea condiţiilor şi situaţiilor care să susţină schimbarea dorită, coordonarea implementării activităţilor planificate, evaluarea schimbărilor ce au loc şi asigurarea feedback-ului necesar pentru ajustarea schimbării. 4. Faza de integrare. Această fază începe atunci când schimbările au fost implementate cu succes, şi tinde la consolidarea şi stabilizarea noii stări de echilibru atinse, pentru ca schimbarea realizată să devină o parte a vieţii organizaţionale. Procesele ce se 79


manifestă acum sunt: încurajarea noilor comportamente, prin diverse metode (feedback, sisteme de recompensă), renunţarea treptată la rolul consultantului extern, difuzarea aspectelor pozitive ale schimbării şi spre alte segmente sau nivele ale organizaţiei, etc. În toate aceste situaţii se urmăreşte o succesiune de etape, mai mult sau mai puţin detaliate, pornind de la diagnoza situaţiei şi finalizând cu evaluarea efectelor intervenţiei. Acest un demers este de regulă aplicat rigid dar poate fi aplicat şi mult mai flexibil şi mai holistic decât i se reproşează de către susţinătorii schimbării emergente. Modelele schimbării emergente susţin că nu există reguli universale pentru a genera şi controla schimbarea, ci singura regulă este aceea că trebuie integrate acţiunile, părerile şi concluziile tuturor membrilor organizaţiei, la orice nivel s-ar afla aceştia. Susţinătorii schimbării organizaţionale ca fenomen emergent sunt un grup disparat de teoreticieni, uniţi mai degrabă prin scepticismul lor faţă de schimbarea planificată decât printr-o alternativă recunoscută universal. Ei tind să accentueze patru caracteristici ale organizaţilor care pot să promoveze şi să accelereze sau să obstrucţioneze şi să frâneze schimbarea: structura, cultura, învăţarea organizaţională şi comportamentul managerial. Mai mult, există un oarecare acord cu privire la problemele fundamentale ale schimbării: o schimbarea organizaţională este un proces continuu de experimentare şi adaptare, având ca scop crearea unei compatibilităţi a organizaţiei cu mediul său dinamic şi nesigur. o acest scop este atins printr-o multitudine de schimbări de mică anvergură şi incrementale, care pot să se totalizeze în reconfigurări majore şi transformări ale organizaţiei. rolul managerilor nu este planificarea şi implementarea schimbării, ci crearea şi întreţinerea unui climat şi a unei structuri organizaţionale care încurajează şi susţine experimentarea şi asumarea de riscuri, dezvoltarea, identificarea cu schimbarea cât şi cu implementarea ei. o deşi se aşteaptă de la manageri ca ei să devină mai degrabă facilitatori decât executanţi, ei au totuşi responsabilitatea de a crea o viziune colectivă sau un scop comun care să dea direcţia dezvoltării organizaţiei. Activităţile-cheie care permit tuturor acestor elemente să opereze cu succes sunt cele legate de: (1) culegerea informaţiilor – despre mediul extern şi obiectivele şi posibilităţile interne; (2) comunicarea – transmiterea, analiza şi discuţia acestor informaţii; (3) învăţarea – abilitatea de a dezvolta noi aptitudini, de a identifica răspunsuri corecte şi a trage concluzii din acţiunile proprii, precum şi din ale celorlalţi.

6. 3. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI SCHIMBARE În funcţie de cultura lor, organizaţiile optează pentru strategii diferite în faţa unei eventuale schimbări. În funcţie de dominantele culturii organizaţionale ele pot urma două alternative strategice de bază: • pot acţiona ţinând cont, în primul rând, de valorile umane (îmbunătăţirea comunicării, implicarea personală, relaţiile dintre angajaţi etc.) • pot acţiona ţinând cont, în principal, de valorile legate de randament /productivitate (creşterea performanţei colective, îmbunătăţirea modului de utilizare a materiei prime, creşterea calităţii produselor /serviciilor etc.)

80


INTERES MARE pentru valorile umane

strategii decizionale

strategii personaliste

(+, +)

(--, +)

INTERES REDUS pentru randament

INTERES MARE pentru randament

strategii conservatoare

strategii raţionaliste

(--, --)

(+, --)

INTERES REDUS pentru valorile umane

Cele două serii de alternative strategice se combină între ele rezultând patru tipuri de strategii de schimbare /în faţa schimbării: Strategiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare este percepută în primul rând ca riscantă, ele reproducând, la infinit, acelaşi comportamente, aceleaşi practici. O asemenea strategie o au organizaţiile de cultură narcisistă (cu mentalitate marcată de refuzul de pune în discuţie situaţia existentă în interiorul lor, cu un interes slab pentru lucrurile şi evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare faţă de ceea ce reprezintă “propria lor viziune despre lume”). • Strategiile raţionaliste vizează schimbarea prin activarea în special a valorilor legate de randament, privilegind sistemul economic. Strategiile raţionaliste se întâlnesc în primul rând în organizaţiile cu o cultură defensivă. Funcţionarea acestora este bazată pe măsurarea, codificarea comportamentelor şi dezvoltarea organizării formale (de tip birocratic sau centrate pe profit maxim). Organizaţiile defensive, din păcate, nu sunt mult mai deschise decât cele narcisiste. Acest tip de cultură este caracteristică în special organizaţiilor tradiţionaliste. • Strategiile personaliste, ca şi strategiile raţionaliste, doresc schimbarea situaţiei privilegind doar una din cele două valori. Ele pun accentul pe valorile umane, încercând să realizeze schimbarea prin intervenţia asupra sistemului social, a condiţiilor de lucru, a gradului de satisfacţie a personalului. Acest tip de strategie nu corespund unui tip de cultură organizaţională specifică. • Strategiile decizionale, sunt cele care vizează ameliorarea simultană a randamentului /productivităţii şi a sistemului social (valorilor umane), tinzând să optimizeze atât sistemul economic cât şi sistemul uman. Ele permit apariţia unor practici inovatoare şi ofensive. Ele se întâlnesc în special în organizaţii având o cultură de tip adaptativă şi vizionară. Acest tip de cultură este caracterizată prin deschiderea spre evoluţie continuă şi pe capacitatea de a sesiza oportunităţile şi de a-şi adapta structurile în funcţie de aceste oportunităţi. Aceste tip de cultură este caracteristică organizaţiilor descentralizate, care beneficiază de o tehnologie de vârf sau de mici firme de servicii. Pornind de la acest model teoretic ne-am propus construirea unui instrument de diagnosticare a atitudinii faţă de schimbare a angajaţilor unei firme /instituţii. Parcurgând mai multe etape de elaborare, verificare, reconstrucţie şi etalonare, în final a rezultat un instrument •

81


standardizat, alcătuit din 32 de aserţiuni, evaluate sub aspectul acordului sau dezacordului subiectului pe o scală în 7 trepte (1 – niciodată de acord, 7 - întotdeauna de acord). Chestionarul ASII („Atitudinea faţă de schimbare”) pune în evidenţă trei factori: Scala „personal” - accent, în primul rând, pe valorile umane (îmbunătăţirea sistemului motivarea a angajaţilor, îmbunătăţirea comunicării, optimizarea relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi şi a relaţiilor dintre angajaţi creşterea gradului de implicarea personală); realizarea schimbării prin intervenţia asupra sistemului social, a condiţiilor de lucru, a gradului de satisfacţie a personalului. o Scala „randament” - accent, în primul rând, pe valorile legate de productivitate /randament (îmbunătăţirea performanţei colective, strategii mai bune de contractare, aprovizionare mai bună, creşterea productivităţii, organizarea mai eficientă a activităţii, îmbunătăţirea calităţii produselor /serviciilor); realizarea schimbării prin activarea valorilor legate de randament, organizare, eficienţă, privilegind sistemul economic. o Scala „conservatorism” - opinii conservatoare, în favoarea păstrării situaţiei existente, starea actuală este considerată satisfăcătoare; fără schimbări majore.

Figura 5. 3. Exemple de itemi de evaluare atitudinii faţă de schimbare

Acest chestionar a fost utilizat într-o cercetare realizată la nivel naţional („Şcoala la răscruce: schimbare şi continuitate în curriculumul învăţământul obligatoriu”, coord.: Lazăr Vlăsceanu), datele fiind publicate în secţiunea „Analize instituţionale” (2002) din volumul „Şcoala la răscruce: schimbare şi continuitate în curriculumul învăţământul obligatoriu” (Editura Polirom, vol I.) Instrumentul se dovedeşte util în a identifica atât „direcţia

82


schimbării” (spre aspecte legate de personal sau spre aspecte legate de randament) cât şi atitudinea de acceptare sau respingere a schimbării (scala conservatoare). Identificarea atitudinii faţă de schimbare, a direcţiei schimbării sau a problemelor vizate de schimbare, nu este decât primul pas într-un demers real de diagnoză şi planificare a schimbării organizaţionale. Pentru definirea mai exactă a locului diagnosticului în această procesualitate se impune să discutăm despre etapele procesului de schimbare. Într-o definire schematică, procesul de intervenţie pentru schimbare are cinci mari fraze: a) o fază pregătitoare; b) o fază de diagnostic; c) o fază de planificare; d) o fază de punere în practică; e) o fază de evaluare a efectelor Trebuie precizat faptul că nu există o separare netă între faze, frontierele dintre acestea sunt în mişcare, că uneori există şi reîntoarceri şi că fazele descrise corespund mai degrabă preocupărilor dominante ale iniţiatorilor şi coordonatorilor schimbării. În paginile următoare vom detalia numai primele trei etape ale procesului de schimbare (faza pregătitoare, faza de diagnostic, faza de planificare), ultimele două (faza de punere în practică şi faza de evaluare a efectelor), având o variabilitate prea mare (dependente fiind de specificul procesului de intervenţie), fiind dificil de rezumat într-un spaţiu restrâns. Detaliem aceste prime faze ale procesului de schimbare organizaţională pentru că aspectele de care trebuie să ţinem cont în aceste etape sau întrebările la care trebuie să răspundem sunt relevante pentru demersul de evaluare a variabilelor psihologice implicate în procesul schimbării.

6. 4. REZISTENŢELE ÎN FAŢA SCHIMBĂRII Rezistenta la schimbare este o caracteristica ce poate fi identificata atit in cazul sistemelor vii (personalitate), cit si la nivelul sistemelor nevii (organizatii, societate). Ea constituie baza continuitatii si stabilitatii si, în acest sens, este dialectic opusa inovarii. Un produs creativ nou sau o nouă practică socială vine sa se impuna peste echilibrul deja prestabilit, cerind o schimbare a sistemului. Aşa cum am văzut, aceasta schimbare este imposibila fara destabilizarea acestui echilibru si includerea in sistem a inovarii prin redefinirea structurii si relatiilor deja existente. Orice sistem isi apara structura si echilibrul aceasta constituind continutul propriu-zis al rezistentei la schimbare. Capacitatea organizaţiei de a face schimbării trebuie să fie evaluată corect sub toate aspectele ei. Acesta presupune şi analiza rezistenţelor individuale sau colective la schimbare, rezistenţe care trebuie diagnosticate înainte de implementarea schimbării. Procesul schimbării necesită un angajament masiv al resurselor organizaţiei iar acest proces poate eşua dacă organizaţia nu identifică sursele de rezistenţă sau dacă angajaţii se tem, nu sunt informaţi, nu au timp sau nu posibilitatea de a implementa schimbările solicitate. 6. 4. 1. Niveluri de analiză a rezistenţei la schimbare Rezistenta la schimbare este prezenta la diferite niveluri, in acest sens fiind necesare strategii specifice de implementare funcţie de nivelul căruia i se adresează. • La nivelul personalităţii problema se impune in termeni de influenta asupra diferitor structuri interne (cognitie, motivatie, afectivitate). Aşa cum am exemplificat mai sus, o anumită persoană se poate angaja într-o schimbare de gradul I. sau într-o schimbare de gradul II, în efortul ei de a face faţă unei noi constrângeri sau provocări. Pe de altă parte, Teoria Elaborarii Conflictului (TEC; Mugny si Perez, 1993) prezintă un model explicativ al modului 83


in care se realizeaza influenta sociala. Conceptul central al acestei teorii - "elaborarea conflictului" - se refera la modul in care are loc la nivelul intraindividual procesarea informaţiilor şi rezolvarea conflictului socio-cognitiv indus de sursa de influenta. Schimbarea comportamentală are lor după astfel de procesării interne a informaţilor contradictorii şi găsirea unui nou echilibru cognitiv. În psihologie există numeroase teorii care încercă să definească fundamentele şi principiilor proceselor de schimbare individuală • La nivelul grupului analiza rezistenţei se poate face în termeni de strategii de influenta sociala, mai exact in termeni de influenta minoritara. Orice nouă practică ce incearca sa fie implementată incepe prin a fi o cauza pentru care militeaza o persoana sau un mic grup de persoane. Este binecunoscuta situatia din stiinta când o idee sau teorie parcurge citeva etape succesive: la inceput este perceputa ca fiind ceva aberant, urmeaza stadiul in care devine un lucru curios, apoi interesant, sfirsind prin a fi ceva cunoscut de toti. În mod similar, la nivel de grup iniţiativele venite din afară, practicile noi sunt privit mai întâi cu suspiciune. Abia după ce sunt înţelese şi „testate” ele au şansa de a fi acceptate şi asumate de grup. • La nivelul organizaţional problema consta in strategii de schimbare organizationala. Este util sa facem distincţia intre schimbarea structurala si schimbarea functionala. Schimbarea structurala se refera la modul in care sunt redefinite colectivele de oameni si relatiile intre ele; schimbarea functionala presupune modificari in procesul productiv si in teleologia urmarita de organizatie. De obicei schimbarea structurala tine de potentialul uman al organizatiei realizindu-se de cele mai multe ori prin schimbare de cadre sau reorganizarea departamentelor (are loc o redefinire si redistribuire a puterii si statuturilor organizationale). Schimbarea functionala (a functionalitatii organizatiei) presupune trecerea la producerea unui noi rezultat final (produse/servicii/informatii s.a.) confruntind personalul cu problema de recalificare si reorientare. Strategiile de schimbare ce se elaboreza la acest nivel trebuie sa porneasca de la o analiza diagnostica a organizatiei (stadiul de evolutie, structura si calitatea capitalului uman, analiza starii economice, studiul modului in care este structurata si distribuita puterea organizationala s.a.) pentru a se trece ulterior la elaborarea unor solutii specifice. • La nivelul societaţii in general este o problema de schimbare a opiniei publice si a reprezentarilor sociale a acesteia. Aici putem distinge strategii de persuasiune in masa, strategii de promovare a anumitor produse, strategii de schimbare a mentalitatilor. Deoarece este un nivel foarte general, si care priveste tentatiele de inovare pe o scara larga, nu vom insista in continuare in mod special asupra lui (Nastas, D., Stoica Constantin Ana, 2000). 6. 4. 2. Cauzele /motivele individuale ale rezistenţei la schimbare Cauzele /motivele individuale ale rezistenţei la schimbare pot fi grupate sub forma următoarelor categorii: • Inexistenţa unei nevoi de schimbare: angajaţii au impresia că îşi fac foarte bine treaba, că lucrurile merg foarte bine şi nu văd rostul schimbării; atitudine sugerată: a arăta /demonstra că există o problemă şi un prilej de a o depăşi. • Teama de a pierde ceea ce au câştigat: angajaţii cred că şefii fac această propunere fără a cunoaşte prea bine realitatea şi impun schimbarea fără ai consulta în prealabil, fără ai întreba ce gândesc despre aceasta; atitudine sugerată: ai face să participe la luarea principalelor decizii şi la planificare procesului de schimbare. • Tema de necunoscut: angajaţii nu au utilizat niciodată un anumit sistem (de exemplu: un sistem informatic) sau nu au lucrat într-o altă formă de organizare şi nu sunt convinşi că

84


•

•

•

•

•

vor reuşi să înveţe şi să utilizeze sistemul respectiv în mod corect sau să-şi realizeze sarcinile în mod eficient; atitudine sugerată: informare şi încurajare. Nevoia de securitate: nu sunt convinşi că schimbarea va fi binevenită şi se întrebă dacă cei care au hotărât această schimbare nu cumva se gândesc să reducă numărul personalului; atitudine sugerată: clarificarea intenţiilor şi a modalităţilor de punere a lor în practică. Interpretare contradictorii: angajaţii nu înţeleg prea bine despre ce este vorba, având acces la surse de informare formale şi informale contradictorii (zvonuri); atitudine sugerată: oferirea informaţiilor cerute şi facilitatea circulaţiei informaţiei reale în colectiv. Moment prost ales: angajaţii sunt depăşiţi de situaţie, confuzi, începători într-un anumit domeniu de activitate sau afectaţi de alte schimbări majore şi nu sunt gata de a adopta noile metode /tehnologii atât timp cât ritmul lor de muncă nu este încă stabilizat; atitudine sugerată: a amâna schimbarea şi a alege un moment mult mai favorabil. Lipsa de resurse: angajaţii percep noile cerinţe ca irealizabile datorită lipsei sau insuficienţei resurselor necesare; atitudine sugerată: oferirea resurselor necesare sau coborârea /reducerea pretenţiilor anterioare în ceea ce priveşte obiectivele sau norma ce trebuie realizată. Temeri financiare: angajaţii cred că, prin introducerea a noi standarde de lucru, li se pot reduce salariile; atitudine sugerată: oferirea informaţiilor prin care să înţeleagă că salariile vor rămâne aceleaşi sau că cu au posibilitatea de a obţine câştiguri mai.

La aceste cauze /motive descrise mai sus se adaugă şi cauze / motive colective ale rezistenţei la schimbare: • Normele şi coeziunea grupului – presiunea pe care o exercită grupul asupra fiecărui membru se poate constitui ca o rezistenţă serioasă la schimbare; atitudine sugerată: identificarea liderilor informali şi implicare lor în realizarea schimbării. • Schimbarea puterii şi a influenţei – indivizii şi grupurile vor milita pentru reorganizări şi redistribuirea puterii în avantajul lor; atitudine sugerată: identificarea aşteptărilor forţelor dominante şi negocierea în vederea armonizării intereselor. • Structura organizatorică – dacă este prea rigidă, bazată pe relaţii ierarhice stricte pot bloca procesul deoarece schimbare poate presupune schimbări în ierarhie, fuziuni, colaborări între departamente plasate pe poziţii diferite de subordonare etc.; atitudine sugerată: negocierea în vederea creării unei structuri funcţionale care să integreze poziţiile divergente. • Cultura organizaţională – membrii unei organizaţii vor avea reacţii de rezistenţă daca se încercă promovarea unei schimbări în dezacord cu valorile sau principiile promovate de cultura organizaţională; atitudine sugerată: organizarea de grupuri de discuţii pentru analiza schimbării propuse şi integrarea valorilor şi principiilor culturii organizaţionale, care favorizează performanţa organizaţională şi facilitează schimbarea. Cauzele rezistenţei la schimbare şi reacţiile descrise mai sus, creează adesea probleme chiar dacă schimbarea este necesară şi bine planificată. Pe ansamblu, trebuie să distingem însă şi între trei tipuri de rezistenţe: o rezistenţa în faţa ideii de schimbare (nu este recunoscută necesitatea schimbării sau ideea centrală din perspectiva căreia este gândită schimbarea, pare nepotrivită sau riscantă) o rezistenţă vizând strategia de realizare a intervenţiei; (este recunoscută necesitatea schimbării dar strategia de implementare este percepută ca fiind inadecvată) o rezistenţă faţă de agentul care propune /impune schimbarea (cel care propune schimbarea sau implementare schimbării, nu are suficient credit, nu este perceput ca având competenţa sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea).

85


6. 4. 3. Metode de depăşire a rezistenţei la schimbare În lucrările sale, R. M. Kanter (apud Cornescu V. şi alţii , 2004) ajuns la concluzia că există următoarele motive datorită cărora managerii se confruntă cu rezistenţa la schimbare şi a arătat, ceea ce este şi mai important, ce trebuie făcut pentru a o micşora: · pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci când noi suntem autorii ei, şi ne pare ameninţătoare atunci când noi suntem subiecţii ei. Cu cât este mai mare numărul de posibilităţi de a alege pe care un manager le poate oferi angajaţilor, cu atât ei se vor simţi mai stăpâni pe situaţie, şi cu atât se vor opune mai puţin schimbării. · nesiguranţa în exces. Simplul fapt de a nu şti care este următorul pas face imposibilă senzaţia de confort. Împărtăşirea cât mai multor informaţii posibile, etapizarea schimbării astfel încât să poată fi condusă, împărtăşirea unei viziuni asupra schimbării şi a unui angajament faţă de schimbare reprezintă modalităţi de reducere a rezistenţei cauzate de nesiguranţă. · surpriza. Oamenii sunt cu uşurinţă şocaţi de deciziile sau cerinţele care le sunt impuse pe nepregătite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru într-o zi şi poate găsi o listă cu oamenii pe care trebuie să îi anunţe imediat că posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De aceea, este importantă alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informaţii cu privire la schimbare. · diferenţa. Schimbarea le cere oamenilor să o conştientizeze şi să pună sub semnul întrebării rutine şi obiceiuri familiare. Minimalizarea diferenţelor într-o situaţie supusă schimbării reprezintă o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradiţiei, şi nu a naturii revoluţionare a schimbării, ca şi menţinerea cât mai multor rutine familiare sunt importante. · pierderea imaginii. Dacă acceptarea schimbării înseamnă că modul în care erau făcute lucrurile în trecut era greşit, oamenii vor manifesta cu siguranţă reticenţă. În schimb, dacă se recunoaşte că acţiunile trecute se potriveau momentului în care erau desfăşurate, dar nu mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor adopta cu mai multă flexibilitate. · preocupări cu privire la competenţa viitoare. Îndoielile angajaţilor cu privire la capacitatea de a face faţă noilor condiţii pot fi depăşite prin reîntărirea pozitivă, prin instruire şi prin acordarea şansei de a deprinde noi abilităţi. · efectele ondulatorii. Acestea reprezintă schimbările anticipate în afara postului, în viaţa personală sau de familie a angajatului. Introducerea schimbării cu suficientă flexibilitate, ţinându-se cont de efectele ondulatorii, îi poate ajuta pe salariaţi să depăşească perioada tranzitorie şi să se simtă implicaţi, şi nu reticenţi, faţă de schimbare. · mai multă muncă. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor în condiţii de rutină este multiplicat atunci când lucrurile se schimbă. Oferirea de recunoaştere şi de recompense – de la prime până la aniversări speciale – şi de suport – cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra efortului depus – fac ca munca suplimentară realizată să merite efortul făcut. · resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea să fie răsplătiţi pentru acceptarea schimbării, şi de multe ori a merge înainte înseamnă a merge înapoi, adică a da ascultare unor vechi resentimente şi a repara unele vechi rupturi. · ameninţarea este reală. Schimbarea poate naşte învingători şi învinşi. Trebuie evitate promisiunile false. Dacă unii oameni vor pierde ceva, ar trebui să ştie acest lucru din vreme, şi nu să se îngrijoreze şi să îi afecteze şi pe ceilalţi cu neliniştea lor. Dacă oamenilor li se va permite să se îndrepte spre alte direcţii, e mai uman să se facă cât mai repede acest lucru.

86


Deseori un demers de schimbare /intervenţie este respins pentru că persoanele interesate sau vizate de intervenţie nu cred că schimbarea le va influenţa în sens pozitiv activitatea şi nu acordă procesului de schimbare timpul, atenţia şi efortul necesar. În scopul de a reduce acest tip de rezistenţă, cei care gestionează procesul de schimbare trebuie să se asigure că intervenţiile pentru schimbare pe care ei le propun răspund la patru criterii: o Schimbarea trebuie să asigure apariţia unor avantaje de care persoanele care vor fi afectate de aceasta trebuie să le cunoască; o Schimbarea trebuie să fie relativ simplă, altfel spus, noile măsuri trebuie să fie uşor de înţeles şi aplicat; o Schimbarea este de preferat să fie “experimentată” iniţial (pe un colectiv restrâns sau pe o perioadă determinată, înainte de a fi generalizată), pentru a oferi argumentul eficienţei. o Schimbarea nu trebuie să lezeze valorile şi nici să presupună o schimbarea radicală a obişnuinţelor.

6. 5. FAZELE PROCESULUI DE SCHIMBARE Procesul de schimbare nu poate fi considerat ca un ansamblu de modalităţi care pot fi secundare în raport cu conţinutul schimbării. O schimbare are puţine şanse de reuşită dacă intervenţia (procesul) şi obiectivele (conţinutul) nu sunt adecvate unele altora. Pe de altă parte, procesul de schimbare nu se limitează la procedurile raţionale, el cuprinde de asemenea luarea în calcul a intervenţiei asupra fenomenelor socio-emotive (anxietate, agresivitate, conflicte) ca sunt inerente. Ţinând cont de aceste aspecte, într-o definire schematică, procesul de intervenţie pentru schimbare are cinci mari fraze:  o fază pregătitoare  o fază de diagnostic  o fază de planificare  o fază de punere în practică  o fază de evaluare a efectelor Trebuie precizat nu există o separare netă între faze, frontierele dintre acestea sunt în mişcare, că uneori există şi reîntoarceri. Fazele descrise corespund mai degrabă preocupărilor dominante ale unei anumite faze ale procesului de intervenţie. În paginile următoare vom detalia numai primele trei etape ale procesului de schimbare (faza pregătitoare, faza de diagnostic, faza de planificare), ultimele două (faza de punere în practică şi faza de evaluare a efectelor), având o variabilitate prea mare (dependente fiind de specificul procesului de intervenţie), fiind dificil de rezumat într-un spaţiu restrâns.

6. 5. 1. Faza pregătitoare Faza pregătitoare a procesului de schimbare presupune a analiza şi clarifica trei imperative: a) identificarea problemei şi definirea condiţiilor contractuale; b) definirea scopurilor reale şi eliminarea falselor scopuri; c) verificarea fezabilităţii schimbării Identificarea problemei şi definirea condiţiilor contractuale 87


Deseori proiectele de intervenţie suferă de o insuficient de clară definire a problemei şi a condiţiilor contractuale de realizarea a schimbării. Pentru a se evita acesta este necesar ca problema să fie bine identificată şi clauzele contractuale să fie definite prin punerea a trei tipuri de întrebări: o Întrebări referitoare la natura activităţii de realizat (Despre ce este vorba ? Care este genul de activitate care se proiectează ? Asupra căror aspecte trebuie centrat demersul de intervenţie?) o Întrebări referitoare la obiectivul vizat (Care este obiectivul ce trebuie atins ? Care ar fi starea ideală în care beneficiarul ar dori să se afle ?) o Întrebări referitoare la contractul procesului de intervenţie (Care este contractul dintre consultant şi beneficiar sau dintre echipa de proiect - responsabilă de realizarea schimbării - şi conducere ? Care sunt punctele de reper din amonte şi din aval referitor la momentul intervenţiei?) Definirea scopurilor reale şi eliminarea falselor scopuri Cei care se angajează în conducerea unui proces de intervenţie trebuie să definească scopurile reale ale procesului de intervenţie şi să evite capcanele pseudo-cererilor: o cereri paradoxale - caracterizate prin contradicţii între directivele date, directive care se plasează pe două niveluri logice care se exclud reciproc şi nu pot fi satisfăcute simultan («Aveţi “mână liberă” dar trebuie să faceţi exact ceea ce vă cer»; «Schimbaţi totul dar respectaţi structurile existente»); o cereri utopice - cereri care vizează obiective inaccesibile, obiectivele intermediare, mai realiste, ne fiind acceptate («Productivitatea este mult prea slabă în această secţie; trebuie să “japonizaţi” relaţiile de producţie»); o cereri-soluţii - cereri care scurtcircuitează faza de diagnostic, făcând din specialist un simplu executant («Personalul TESA nu sesizează importanţa rolului lor social; realizaţi cu ei un training în optimizarea relaţiilor de muncă»). Aceste cereri-soluţii nu sunt întotdeauna false, dar ele maschează adesea problemele reale propunând soluţii inutile; o cereri de coaliţii - cereri care se prezintă ca o solicitare a unei alianţe împotriva unei persoane idei sau colectiv (a solicita instaurarea unui climat social satisfăcător într-o secţie, în timp de mesajul ascuns este de a pune la punct şeful de secţie care a creat un colectiv coeziv şi loial). Verificarea fezabilităţii intervenţiei Înainte de a se angaja în faţa beneficiarului (în cazul unei echipe de proiect din interiorul organizaţiei, beneficiarul este conducerea organizaţiei), specialiştii trebuie să se asigure că există condiţii de reuşită a proiectului de implementare a schimbării şi, dacă este cazul, să negocieze termenii unor condiţii favorabile (resurse materiale, financiare, umane, condiţii legate de facilităţi, de bugetul de timp necesar etc.). Este necesară verificarea a patru condiţii:  pertinenţa problemei anunţate (problema este reală şi are soluţii reale şi utile)  existenţa unui comportament de a soluţiona problema în discuţie de către actorii implicaţi;  punerea la dispoziţie a mijloacelor necesare pentru rezolvarea problemei;  acordarea unei autonomii suficiente pentru ca cel care conduce proiectul să poată realiza corect şi profesionist proiectul de intervenţie. Specialistul trebuie să se convingă de capacitatea beneficiarului de a aplica şi controla procesul de schimbare. Ideal este ca acest angajament să aparţină întregii echipe de conducere a organizaţiei.

88


6. 5. 2. Faza de diagnostic Problematica diagnosticului. Operaţiile care fac parte din faza de diagnostic sunt necesare pentru a răspunde la trei tipuri de întrebări: o Întrebări referitoare la climatul organizaţional (Care este contextul general în care este plasată organizaţia ? Care starea relaţiilor dintre diferite nivele ierarhice ? o Întrebări referitoare la actori implicaţi în schimbare (Care sunt actorii care vor fi afectaţi de schimbare ? Care vor fi departamentele implicate) o Întrebări referitoare la conţinutul schimbării (Care este situaţia actuală şi de ce este ea ne-satisfăcătoare? Care este situaţia dorită în percepţia angajaţilor şi a conducerii?Care sunt diferenţele dintre cele două situaţii şi de ce /cine sunt ele determinate? Care sunt resursele disponibile pentru schimbare şi care sunt constrângerile situaţiei ) Culegerea şi organizarea datelor Pe lângă întrebările cu caracter general formulate mai sus analistul trebuie să-şi dirijeze procesul şi diagnostic spre domeniile identificate anterior (în etapa pregătitoare), direcţii precizate prin contract. Pentru etapa de diagnostic se recomandă atât utilizarea unor instrumente standardizate de culegere a opiniilor (chestionare standardizate, numite impropriu şi „teste”, care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activităţii, relaţiile interpersonale, sistemul de motivare etc.), cât şi tehnici care permit obţinerea unor răspunsuri libere (chestionare cu întrebări deschise, interviuri semistructurate etc.), sau alegerea unor variante de răspuns dintr-o ofertă multiplă, efectuarea unor evaluări sau comparaţi pe scale etc.. Aceasta deoarece prima categorie de instrumente este mai uşor de aplicat şi de interpretat, oferindu-ne, deseori prin reprezentare grafică, media opiniilor din colectivul respectiv faţă de o anumită dimensiune, fără a ne spune prea multe referitor la ceea ce se află în spatele acelor opinii, în timp ce celelalte categorii de instrumente (chestionarele descriptive) ne permit obţinerea şi sistematizarea datelor care argumentează opiniile, prin descrierea problemelor, dificultăţilor, avantajelor sau ameninţărilor concrete, specifice colectivului respectiv. Într-o formă extrem de simplificată, cu referire la o anumită instituţie sau colectiv /departament, putem spune că principalele întrebări conţinute în chestionarul descriptiv al unei astfel de analize, vor viza problemele (cu privire la organizarea activităţii, comunicarea şi colaborarea, conducerea şi relaţiile interpersonale, motivarea şi sistemul de salarizare etc.), consecinţele (a nivelul general, sau în termeni de consecinţe directe sau indirecte, consecinţe pe termen scurt sau lung; consecinţe individuale sau colective etc.), cauzele problemelor semnalate (cu referire la cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale - cauze secundare etc.) şi soluţii de rezolvare a problemelor (soluţii imediate, curente – aplicabile în mod obişnuit în rezolvarea temporară a problemei sau soluţii ideale – care să conducă la rezolvarea completă şi definitivă a problemei, soluţii pe termen scurt, soluţii pe termen lung etc.) Alte întrebări pot viza aspectele pozitive (avantajele, „punctele tari”), schimbările viitoare, ameninţările sau oportunităţile care pot apărea în viitor, gradul de satisfacţie generală sau de satisfacţie privind sistemul de retribuire, şansele de promovare, condiţiile de muncă, sugestiile cu privire la organizarea activităţii sau îmbunătăţirea sistemului de motivare etc.

89


Pe lângă utilizarea unor astfel de tehnici este recomandată realizarea de interviuri cu şefii plasaţi pe diferite trepte ierarhice, pentru a avea atât o descriere a atribuţiilor unui departament /serviciu, cât şi imagine a problematicii analizate din perspectiva personalului cu funcţii de conducere, în paralel cu cea obţinută din partea personalului de execuţie. Recomandată este şi realizarea de analize de grup (specialiştii dintr-un anumit domeniu sau experţi pe o anumită problemă – gestiune financiară, inginerie mecanică, marketing) pentru a prelua şi analiza datele colectate de pe ansamblul colectivului, a pune laolaltă sugestiile oferite, a găsi soluţii de rezolvare a problemelor şi a stabili planul de implementare a acestor soluţii. În concluzie, este necesară realizarea unei “radiografii” a situaţiei reale şi o inventariere a factorilor favorabili şi a factorilor defavorabili schimbării înainte de demararea efectivă a procesului de intervenţie. 6. 5. 3. Faza de planificare Definirea strategiei de acţiune Această fază constă în a defini cu precizie, pornind de la diagnosticul situaţiei, acţiunile cele mai potrivite pentru ajunge la schimbarea dorită. Faza de planificare poate fi ghidată de răspunsurile la trei categorii de întrebări: o Întrebări referitoare la fezabilitatea proiectului (Proiectul de intervenţie este acceptat de toţi cei implicaţi ? În ce condiţii ?) o Întrebări referitoare la alegerea strategiei de schimbare (Care strategia de intervenţie? Care vor fi domeniile de intervenţie? Ce anume va viza procesul de schimbare?) o Întrebări referitoare la programarea intervenţiei (Prin ce se va începe? Care va fi succesiunea acţiunilor? Care este specificul fiecărei acţiuni? Cine sunt responsabilii şi care sunt resursele necesare fiecărei acţiuni Care vor fi criteriile de evaluare a rezultatelor? Cine şi cum va realiza evaluare ?) În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări se va defini primul plan de acţiune pe termen scurt şi mediu pentru a favoriza evoluţia tuturor aspectelor spre schimbarea dorită. În acest plan de acţiune trebuie descrise: a) argumentele sau motivaţiile pentru propunere schimbării; b) scopul demersului şi obiectivele întregului proces; c) activităţile planificate, sub-activităţile de concretizare a activităţilor principale şi descrierea detaliată a modului de realizarea a acestora; d) termenul de realizare, resursele alocate fiecărei activităţi şi responsabilul cu realizarea acestora; e) rezultatele concrete /produse aşteptate pentru fiecare activitate în parte şi modalităţi de evaluare a lor; f) posibile probleme care pot interveni pe parcursul procesului de intervenţie, modalităţi de rezolvare sau strategii alternative pentru continuarea demersului de schimbare. Definirea domeniilor de intervenţie În faza de planificare, în funcţie de priorităţile definite în faza de diagnostic, domeniile de intervenţie pot fi variate, de exemplu:  Performanţele organizaţionale (reducerea costurilor indirecte; ameliorarea eficienţei productive; îmbunătăţirea calităţii în concepţia şi fabricarea produselor; extinderea procesului de fixare a obiectivelor şi de evaluare a performanţelor);  Mutaţiile tehnologice (introducerea unor noi tehnologii; adaptarea noilor echipamente la specificul productiv al firmei; conversia producţiei şi adaptarea la noile condiţii; transformări ale muncii şi ale sistemului socio-tehnic); 90










Stilul de conducere (stil /stiluri de conducere practicate în firmă; evoluţia relaţiilor în condiţiile dezvoltării /extinderii firmei; negocierea contractelor superior-subordonat; delegarea puterii şi a responsabilităţilor); Gestiunea resurselor umane (căutarea de măsuri /strategii care să stimuleze evoluţia profesională; punerea în aplicare a structurilor participative - grupe de progres, cercuri de calitate; definirea unui plan de evaluare – formare a personalului); Condiţiile de muncă (evaluarea participativă a calităţii vieţii la locul de muncă; punerea în aplicare a noi forme de organizare a muncii; prevenirea accidentelor; amenajarea spaţiului de muncă); Comunicarea internă (dezvoltarea procedurilor de comunicare internă; acţiuni de informare a personalului cu privire la proiectele firmei; reglarea tensiunilor sociale).

Alegerea mijloacelor /tehnicilor de intervenţie În alegerea mijloacelor de intervenţie sau de implementare a schimbării trebuie precizat faptul că nu există tehnici universale care să permită succesul sigur al unei acţiuni de intervenţie. Există totuşi mijloace mai mult sau mai puţin adecvate şi care integrează anumite tipuri de demersuri pentru schimbare. De asemenea, trebuie de reţinut faptul că, de cele mai multe ori principiul de acţiune a unor astfel de metode este mult mai util decât instrumentul însuşi, deoarece contextul intervenţiei, caracteristicile actorilor implicaţi şi natura intervenţie dorite solicită, de fiecare dată, adaptarea sau reconstruirea mijloacelor de intervenţie. Pe de altă parte, atât în etapa de diagnostic cât şi în cea de planificare, instrumentele utilizate nu sunt neutre (ca eficacitate) ele influenţând calitatea informaţiilor culese, pertinenţa analizei lor şi, în final, asigurând eficacitatea acţiunii. Reuşita unei acţiuni de intervenţie nu rezultă din caracterul sofisticat a mijloacelor utilizate, ci din voinţa şi implicarea responsabililor organizaţiei şi, mult mai larg, din voinţa şi implicarea tuturor actorilor implicaţi. 6. 6. PERSPECTIVE Sunt de aşteptat câteva mutaţii importante în organizare, în antrenarea oamenilor, în control, ce vor afecta inclusiv organizaţiile din România în următorii ani (Z. Bogathy, 2002): • Structurile organizatorice tind să devină tot mai descentralizate, formându-se grupuri semiautonome, grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi mai independente şi mai flexibile în rezolvarea problemelor; • Configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele devenind mai creative. Fiind mai puţin rigide, structurile organizatorice vor putea fi rapid adaptate în raport cu evoluţiile particulare ale firmelor; • Posturile vor fi adaptabile în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane, iar structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora; • Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample şi mai complexe, ceea ce va face ca firmele să fie conduse de organisme, consilii (biroul preşedintelui, consilii ale directorilor de probleme); • Diminuarea autorităţii va reduce ierarhia şi birocraţia iar transmiterea informaţiilor va fi tot mai rapidă. În ceea ce priveşte antrenarea oamenilor schimbările previzibile sunt: • Managerii vor fi mai puţin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitând deciziile de grup; 91


• • • •

Participarea salariaţilor la deciziile majore va fi mai mare; Motivarea va fi mai complexă şi va fi dominată de un înalt nivel al nevoilor psihologice; Negocierile vor înlocui autoritatea, cooperarea luând locul dirijării de către manageri; Un rol esenţial în prefigurarea carierei individuale o vor avea iniţiativa şi spiritul creator.

92


7. Managementul schimbării organizaţionale 7. 1. Planificarea schimbării organizaţionale 7. 1. 1. Consideraţii teoretice Organizaţiile sunt într-o continuă schimbare şi adaptare chiar dacă acest proces este mai puţin vizibil sau, datorită lentorii sau efectelor negative, este perceput ca fiind regres. Pentru buna funcţionarea a oricărei organizaţii este necesară o planificarea activităţilor pornind de la o viziune de ansamblu (misiunea sau obiectivele generale ale firmei) şi continuând cu detalierea acestora pe diferite paliere organizaţionale: departamente (finanţe, marketing, producţie), sectoare, secţii, echipe. H. Fayol. este cel care a definit, pentru prima dată. „principiile administrării”, arătând că toate activităţile unei întreprinderi pot fi repartizate în şase grupe de activităţi: a) comerciale ; b) tehnice ; c) financiare ; d) de securitate ; e) de contabilitate ; f) administrative În opinia lui H. Fayol (1950), dacă activităţile de sunt bine cunoscute şi aplicate în întreprinderi. Pentru ultima, cea administrativă, fiind necesar un efort de conceptualizare şi clarificare. În opinia lui H. Fayol a administra înseamnă:  a prevedea sau anticipa viitorul şi a redacta un plan de acţiune; a planifica;  a organiza sau a face să funcţioneze personalul în vederea aplicării planurilor stabilite;  a coordona sau a uni, armoniza toate resursele şi acţiunile pentru aplicarea planurilor;  a controla sau a veghea ca totul să se realizeze în conformitate cu regulile stabilite şi cu ordinele date. A prevedea şi a planifica, este conform lui H. Fayol prima activitate pe care trebuie să o realizeze un manager sau o echipă managerială. Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. (George A. Steiner apud Cornescu V şi alţii 2004). Planificarea se poate realiza pe termen scurt, mediu şi lung. Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiţionale, tehnologice şi strategice ale conducerii unei organizaţii şi implică în general un orizont temporal de cel puţin cinci ani. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vârf dintr-o organizaţie, toate celelalte planuri derivând din ele. Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcţionale ale managementului (finanţe, marketing şi producţie) şi are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea transpunerii planurilor strategice în paşi şi obiective concrete şi sunt întocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au şi responsabilitatea aplicării lor. Planificarea pe termen scurt vizează, de regulă, atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaţiei şi sunt create şi puse în aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare (Cornescu V şi alţii 2004).

93


7. 1. 2. Elementele planificării Pentru ca schimbarea să fie un succes, aceasta trebuie planificată detaliat înainte de a fi efectuată. Planificarea trebuie aibă în vedere: • Definirea unui scop clar şi a unor obiective specifice • Analizarea riscurilor pe care le presupune efectuarea schimbării • Realizarea unei structuri de lucru • Definirea rolurilor şi a responsabilităţilor • Identificarea inter-dependenţelor • Modul cum va fi măsurat succesul Scop şi obiective Scopul este o exprimare globală a ceea ce trebuie realizat. Scopurile organizaţionale sunt deseori exprimate într-o Viziune/ Concepţie asupra a cum îşi doreşte organizaţia să arate. De exemplu: “ Scopul nostru este să prestăm servicii de calitate consumatorilor prin realizarea de produse cu un înalt nivel calitativ şi prin angajamentul unui personal puternic motivat.” Scopul unui proiect de schimbare va exprima în termeni generali ce rezultat final se doreşte. De exemplu: “Dezvoltarea şi implementarea unui sistem informatic care să îmbunătăţească serviciile către consumatori scurtând perioade de onorare a comenzii de la 3 zile la 24 de ore” Obiectivele definesc scopul în detaliu. Pentru a asigura o concentrare suficientă obiectivele trebuie îndeplinească criteriile SMART: o Specifice - o exprimare clară a ceea ce trebuie îndeplinit o Măsurabile - criteriile cu ajutorul cărora se măsoară succesul o Acceptate - de către toate părţile implicate o Realistice - obiectivele trebuie să poată fi îndeplinite o Timp- lucrările să fie îndplinite la scadenţă Când se va aplica schimbarea scopul şi obiectivele trebuie să exprime clar ceea ce trebuie îndeplinit. Planul de intervenţie Acesta este un document - cheie în introducerea unei schimbări sau iniţierii unui proiect. Acesta presupune defalcarea sarcinii globale în unităţi de lucru mai mici. Acest proces are beneficii practice în definirea clară şi detaliată a ceea ce se cere. De asemenea are şi beneficii psihologice: o sarcină ce poate părea copleşitoare ca întreg apare ca fiind mai simplu de rezolvat când este divizată în părţi mai mici. Unul dintre principalele obiective ale planului de intervenţie este identificarea tuturor diviziunilor de lucru care trebuie să fie efectuate pentru a completa sarcina globală. De aceea

94


este important ca identificarea lucrurilor ce trebuie efectuate să fie realizată de persoanele ce sunt familiare cu activităţile respective. Când se realizează planului de intervenţie detaliat trebuie să se includă obiectivele SMART pentru fiecare domeniu de activitate, detalii ale activităţilor propuse şi ale sub-activităţilor componente, când trebuie îndeplinită şi de cine, resursele necesare etc.. Aceasta conduce la nevoia de a defini rolurile individuale şi de a identifica inter-dependenţele.

Activităţi 1.

I. Organizarea programului:

Termen final: Răsponsabil

Sub-activităţi

2.

3. 4.

Contactarea şi reconfirmarea resurselor umane necesare (colaboratori calificaţi /specializaţi pe domeniile vizate de proiect; specialişti) Identificarea priorităţilor şi a necesarului informativ pentru fiecare modul formativ şi de consultanţă (inf. teoretice, inf. practice, metodologie, copyright.) Stabilirea unor proceduri de comunicare / informare eficientă. Stabilirea indicatorilor de evaluare internă a activităţilor de informare, adaptare metodologică, formare şi de consultanţă.

25 martie Popescu V.

Resurse necesare o telefon, e-mail o Computer cu conexiune Internet o Leaptop, o fotocopiator, o hârtie xerox (500) o Sală de întruniri (8 ore pe săptămână) o Programele de formare anterioare o Plata specialistilor (8 ore x 4 saptamani x 10 Euro/ora

Definirea rolurilor şi a responsabilităţilor Întotdeauna este important ca persoanele implicate să ştie clar rolul şi responsabilităţile lor. Dacă angajaţii ştiu exact ce se aşteaptă de la ei este mult mai probabil ca ei să-şi îndeplinească bine sarcinile. Managerii care sunt ambigui în privinţa sarcinilor ce trebuie efectuate de către subordonaţii lor sunt invariabil nemulţumiţi de performanţele acestora desi, în astfel de situaţii este greşeala managerului şi nu a personalului. În perioade de schimbare este mai complicat să se atribuie roluri şi responsabilităţi precise din cauză că acestea pot deveni mai complexe pe măsură ce schimbarea evoluează. Totuşi, ca schimbarea să fie un succes este necesar ca personalul să fie total implicat iar rolul şi responsabilităţile lor să fie precis determinate. Paşii care trebuie urmaţi sunt • Asigurarea că responsabilităţile individuale sunt discutate în detaliu şi definite în scris • Prezentarea schimbărilor - nu numai ce se întâmplă ci şi de ce se întâmplă • Asigurarea că personalul primeşte instructajul necesar pentru a îndeplini noile sarcini în mod eficient şi cu încredere Inter-dependenţe Unele etape ale sarcinii vor fi îndeplinite simultan iar altele trebuie făcute într-o anumită ordine. Definirea inter-dependenţelor reprezintă modul în care putem identifica ordinea în care trebuie parcurse toate etapele. Adesea, cea mai bună metodă de a face acest lucru este de a porni de la sfârşitul sarcinii către început, cu întrebarea “ce trebuie făcut înainte de a începe această etapă a sarcinii ?”. Gradual se vor stabili etape preliminare pentru fiecare sarcină ce trebuie rezolvată de la sfârşitul acţiunii până la început. Acest lucru nu este prea simplu mai ales cu proiectele mai complexe.

95


Există 4 tipuri de situaţii de inter-dependenţă : • Sfârşit şi început - sarcina anterioară trebuie îndeplinită înainte ca cea următoare să înceapă • Început şi sfârşit - sarcina anterioară trebuie începută înainte ca cea următoare să se termine • Sfârşit şi sfârşit - ambele sarcini trebuie terminate simultan • Început şi început - ambele sarcini trebuie începute simultan Este de asemenea important să se identifice cazurile în care există neconcordanţe – de exemplu sarcina B trebuie să înceapă la o săptămână după ce începe sarcina A.. Identificarea inter-dependenţelor permite definirea Căii critice. Aceasta implică trasarea unei linii de conduită pentru acele sarcini care nu suferă amânare, pentru a identifica cel mai scurt timp posibil pentru îndeplinirea sarcinii globale şi evidenţierea acelor domenii care dacă vor crea probleme vor amâna astfel data finală de execuţie. Acestea sunt domeniile asupra cărora trebuie să se concentreze managerul pentru a se asigura că scopul final va fi atins. Succesul poate fi monitorizat prin compararea performanţei reale cu cea planificată tocmai în aceste domenii cheie.

7. 2. Schimbare planificată versus schimbare emergentă Există diverse teorii care încearcă să descrie procesul schimbării şi să ofere sugestii privind realizarea cu succes a intervenţiilor organizaţionale. Această diversitate teoretică poate fi subsumată a două mari clare de teorii: cele susţinând ideea schimbării planificate prin opoziţie cu cele definind schimbare ca un proces emergent, continuu, care nu poate fi „fixat” într-un plan de intervenţie planificată. 7. 2. 1. Modelele schimbării planificate Modelele schimbării planificate pun accent pe faptul că schimbarea este un proces ciclic, care presupune diagnoza, planificarea, acţiunea şi evaluarea rezultatelor. De exemplu Chin & Benne (1976), consideră că în schimbarea la nivel organizaţional se poate adopta una din următoarele trei strategii: o empiric-raţionale (oamenii acceptă schimbarea dacă li se demonstrează că e spre folosul lor; indivizilor li se expune atât scopul schimbării cât şi planul intervenţiei organizaţionale şi mecanismele folosite); o normativ-reeducative (schimbarea e implementată gradual, în timp, fără atragerea indivizilor, dar prin înlocuirea treptată a normelor vechi cu norme / politici noi, pentru a nu genera rezistenţă); o coercitive (schimbarea e impusă de management în virtutea puterii pe care o deţine; individul este neglijabil; non-conformismul atrage sancţiuni Bullock & Batten (1985) au creat un model integrat în patru faze, printr-un demers metaanalitic ce a surprins analiza critică şi sinteza a peste 30 de modele ale schimbării planificate. Modelul Bullock & Batten descrie schimbarea planificată în termenii a două dimensiuni majore: fazele schimbării, care sunt stări distincte ale sistemului organizaţional în

96


drumul său către o stare dezirabilă de echilibru şi procesele schimbării, care sunt metodele folosite pentru a duce sistemul de la o stare la alta. Cele patru faze ale schimbării, şi procesele anexate lor, aşa cum au fost identificate de Bullock & Batten sunt următoarele: 1. Faza de explorare. În această stare o organizaţie trebuie să exploreze actuala stare şi să decidă dacă se impune şi dacă doreşte să producă schimbări în anumite segmente ale sale. Procesele de schimbare care se manifestă în această stare sunt: conştientizarea necesităţii schimbării, căutarea unei asistenţe externe specializate în problemă, şi eventuala încheiere a unui contract cu un consultant extern, cu specificarea explicită a obligaţiilor şi îndatoririlor fiecărei părţi. 2. Faza de planificare. Această fază include culegerea de date prin metode ştiinţifice despre organizaţia în cauză, în vederea emiterii unor ipoteze de lucru şi a generării unui plan de acţiune. Procesele de schimbare manifeste în această fază sunt: colectarea unor informaţii pentru asigurarea unei diagnoze cât mai corecte a problemei, stabilirea scopurilor schimbării, desemnarea metodelor ce vor fi folosite pentru atingerea acestor scopuri, obţinerea acordului şi sprijinului factorilor de decizie atât pentru scopurile fixate cât şi pentru mijloacele alese. 3. Faza de acţiune. În aceasta fază organizaţia implementează schimbarea, pe baza planului alcătuit anterior. Procesele menite să realizeze transferul organizaţiei spre o altă stare de echilibru sunt: generarea condiţiilor şi situaţiilor care să susţină schimbarea dorită, coordonarea implementării activităţilor planificate, evaluarea schimbărilor ce au loc şi asigurarea feedback-ului necesar pentru ajustarea schimbării. 4. Faza de integrare. Această fază începe atunci când schimbările au fost implementate cu succes, şi tinde la consolidarea şi stabilizarea noii stări de echilibru atinse, pentru ca schimbarea realizată să devină o parte a vieţii organizaţionale. Procesele ce se manifestă acum sunt: încurajarea noilor comportamente, prin diverse metode (feedback, sisteme de recompensă), renunţarea treptată la rolul consultantului extern, difuzarea aspectelor pozitive ale schimbării şi spre alte segmente sau nivele ale organizaţiei, etc. În toate aceste situaţii se urmăreşte o succesiune de etape, mai mult sau mai puţin detaliate, pornind de la diagnoza situaţiei şi finalizând cu evaluarea efectelor intervenţiei. Acest un demers este de regulă aplicat rigid dar poate fi aplicat şi mult mai flexibil şi mai holistic decât i se reproşează de către susţinătorii schimbării emergente. În mod similar, din perspectiva modelului definit de K Lewin, analiza câmpului de forţe, cuprinde un set de proceduri care pot fi utilizate în ghidarea activităţilor de rezolvare de probleme în organizaţie şi de dirijare a procesului de schimbare. Din această perspectivă există şase paşi principali ai planificării schimbării (Cornescu V şi alţii 2004): · pasul întâi: definirea problemei şi determinarea obiectivelor schimbării. În schimbarea planificată, se începe cu identificarea problemei sau a situaţiei/condiţiei care trebuie modificată. Modelul lui Lewin sugerează acelaşi început, dar pune accent pe definirea clară a situaţiei existente ca şi a celei a cărei atingere este urmărită. · pasul al doilea: culegerea informaţiilor. Pentru identificarea forţelor reale specifice situaţiei întâlnite, este importantă culegerea de informaţii precise cu privire la forţele de constrângere şi la forţele conducătoare. Dacă este posibil, trebuie să se identifice forţele care sunt mai importante şi care dintre ele pot fi influenţate de schimbare. Unii factori pot fi deschişi schimbării, fără a fi importanţi, în timp ce forţe importante pot fi imposibil de schimbat de către oameni. Informaţiile pot fi obţinute prin interviuri, chestionare sau prin

97


observare directă. Oricum ar fi însă obţinute, acestea sunt reintroduse în sistem ca bază de realizare a schimbării. · pasul al treilea: sintetizarea şi analizarea informaţiilor. Informaţiile culese sunt puse într-o formă sintetizată. În cazul unor informaţii numeroase sunt folosite computere sofisticate şi analiza statistică. În ceea ce priveşte interviurile şi observaţia directă, trebuie identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai mulţi respondenţi. În analizarea câmpului de forţe, accentul ar trebui să cadă pe înţelegerea complexităţii factorilor, incluzând determinarea celor mai importanţi factori care pot fi influenţaţi de schimbare, a celor care nu pot fi modificaţi sau influenţaţi şi a celor care indică cu cea mai mare probabilitate posibilă calea către o schimbare de succes. · pasul al patrulea: planificarea acţiunii. Un bun plan de acţiune trebuie să ia în considerare următoarele aspecte: care sunt oamenii importanţi care trebuie să sprijine programul de schimbare; unde ar trebui să aibă loc acţiunea; cine ar trebui să primească sarcina de a îndeplini acţiunea; când ar trebui să fie pregătite primele rapoarte pentru revizuire; ce resurse (timp, bani, echipament şi personal) sunt necesare pentru programul de schimbare; care este termenul limită estimat. · pasul al cincilea: desfăşurarea acţiunii. În punerea în aplicare a planului, modelul lui Lewin sugerează că trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte: depunerea unor eforturi de reducere a forţelor de constrângere; implicarea oamenilor în planificarea propriei lor schimbări; dezvoltarea suportului social pentru schimbare; convingerea şi determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la schimbare. · pasul al şaselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la acţiune conţine criteriul după care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie să fie stabilite astfel încât criteriile de evaluare să fie clare şi uşor de aplicat. Dacă obiectivul nu a fost îndeplinit, modelul de cercetare a acţiunii trebuie să fie reluat. Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate, şi întregul proces trebuie repetat. (Cornescu V şi alţii 2004) 7. 2. 2. Modelele schimbării emergente Modelele schimbării emergente susţin că nu există reguli universale pentru a genera şi controla schimbarea, ci singura regulă este aceea că trebuie integrate acţiunile, părerile şi concluziile tuturor membrilor organizaţiei, la orice nivel s-ar afla aceştia. Susţinătorii schimbării organizaţionale ca fenomen emergent sunt un grup disparat de teoreticieni, uniţi mai degrabă prin scepticismul lor faţă de schimbarea planificată decât printr-o alternativă recunoscută universal. Ei tind să accentueze patru caracteristici ale organizaţilor care pot să promoveze şi să accelereze sau să obstrucţioneze şi să frâneze schimbarea: structura, cultura, învăţarea organizaţională şi comportamentul managerial. Mai mult, există un oarecare acord cu privire la problemele fundamentale ale schimbării: o schimbarea organizaţională este un proces continuu de experimentare şi adaptare, având ca scop crearea unei compatibilităţi a organizaţiei cu mediul său dinamic şi nesigur. o acest scop este atins printr-o multitudine de schimbări de mică anvergură şi treptate, care pot să se totalizeze în reconfigurări şi transformări majore ale organizaţiei. o rolul managerilor nu este planificarea şi implementarea schimbării, ci crearea şi întreţinerea unui climat şi a unei structuri organizaţionale care încurajează şi susţine experimentarea şi asumarea de riscuri, dezvoltarea, identificarea cu schimbarea cât şi cu implementarea ei. 98


o deşi se aşteaptă de la manageri ca ei să devină mai degrabă facilitatori decât executanţi, ei au totuşi responsabilitatea de a crea o viziune colectivă sau un scop comun care să dea direcţia dezvoltării organizaţiei. o Activităţile-cheie care permit tuturor acestor elemente să opereze cu succes sunt cele legate de: (1) culegerea informaţiilor – despre mediul extern şi obiectivele şi posibilităţile interne; (2) comunicarea – transmiterea, analiza şi discuţia acestor informaţii; (3) învăţarea – abilitatea de a dezvolta noi aptitudini, de a identifica răspunsuri corecte şi a trage concluzii din acţiunile proprii sau ale celorlalţi. Din perspectiva schimbării emergente, o posibilă strategie de schimbare ar presupune crearea unui sistem de identificare a problemelor, disfuncţionalităţilor sau a oportunităţilor de dezvoltare, de analiză a acestora, de elaborare a unor planuri de intervenţie şi de implementare a acestora gradual, pas cu pas, în realitatea organizaţională. Principalele etape ale unui astfel de demers ar presupune: Etapa 1.: Culegere de opinii, evaluări şi sugestii de la întreg personalul firmei (de exemplu, evaluarea climatului socio-profesional, identificarea de probleme /disfuncţionalităţi, cauze ale acestora şi soluţii de rezolvare a lor) Etapa 2.: Sintetizarea datelor colectate şi pregătirea materialului de lucru pentru „echipele de experţi” (generarea unui „Raport de Analiză”, cu detalierea principalelor aspecte problematice, a factorilor care concura la apariţia, menţinere şi diminuarea /exacerbarea lor şi a soluţiilor propuse pentru remedierea problemelor /aspectelor disfuncţionale) Etapa 3.: Formarea şi antrenarea grupelor de experţi (1 - 3 echipe, în funcţie de principalele probleme identificate; formarea şi consolidarea abilităţilor de a lucra în echipă, de analiza datele obiective obţinute prin metode de cercetare, de a elabora strategii de soluţionare a problemelor şi de a monitoriza implementarea acestor strategii în practică). Etapa 4.: Analiza tuturor datelor relevante în „grupuri de experţi” şi implementarea planurilor de intervenţie (etapă presupunând analiza datelor obţinute în etapa de diagnostic organizaţional, identificarea de soluţii pentru fiecare categorie de problemă /disfuncţie/oportunitate, crearea unui plan de intervenţie şi implementării soluţiilor viabile pentru fiecare dintre problemele /disfuncţiile/ oportunităţile identificate. O astfel de strategie ar permite introducerea unor schimbări graduale, de amploare mică, la diferite nivele ale structurii organizaţionale fiind percepute de către angajaţi mai degrabă ca o serie de „reglaje” fine ale activităţii decât ca etape distincte de schimbare.

99


7. 3. Strategii de gestiune a schimbării G. Nicolson (2004), într-o analiză a schimbării din perspectiva modelelor dezvoltate pornind de la concepţia lui K Lewin, realizează o sinteză deosebit de interesantă a strategiilor care trebuie adoptate în fiecare din cele trei etape principale ale schimbării: iniţierea schimbării, zona neutră /intermediară şi re-înghetarea. /lansarea noului început). În paginile următoare vă prezentăm succinte principalele idei ale elementelor care trebuie avute în minte de către artizanii şi gestionarii procesului de schimbare astfel încât acesta să se realizeze cu costuri minime şi cu atingerea principalelor obiective vizate de strategia de schimbare.

7. 3. 1. Etapa de iniţierea schimbării („dezgheţul”) Principalele sugestii referitoare al această etapă sunt cele legate de facilitarea acceptării schimbării de către angajaţi şi de asumare a noilor proceduri: 1. Identificaţi indivizii care ar putea opune o rezistenta schimbării (cine pierde şi ce anume pierde) 2. Acceptaţi faţă de ceilalţi gravitatea pierderilor subiective (nu-i contraziceţi spunându-le că pot fi situaţii şi mai dificile sau prezentându-le „obiectiv” situaţie) 3. Recunoaşteţi pierderile în mod deschis (este greşită o atitudine de tipul “înţeleg ce se întâmplă, dar nu este aşa de rău”; oamenii pot avea sentimentul că nu sunt înţeleşi atunci când ceea ce pierd ei este minimalizat) 4. Acceptaţi semnele de nemulţumire ale angajaţilor (angajaţii devin nervoşi, trişti, speriaţi, confuzi; apar simptome ale negării, furiei, negocierii, anxietăţii, tristeţii, dezorientării şi depresiei; aceste manifestări trebuie acceptate ca fiind normale – între anumite limite – şi tratate cu înţelegere); 5. Compensaţi pierderile (dacă şi introduce o nouă tehnologie şi oamenii au sentimentul că au pierdut competenţa anterioară - oferire de trening; în mod similar pot fi oferite compensaţii pentru pierderile legate de status, recunoaştere, control, etc.) 6. Daţi oamenilor cât mai multe informaţii privind schimbarea - exemple contraproductive: • “Nu este încă necesar ca ei să ştie. O să le spunem când vine timpul, deocamdată doar o să-i neliniştească”. • “Oricum ştiu deja, am mai anunţat schimbarea.” • “Le-am spus şefilor de departamente, e treaba lor să răspândească vestea.” • “Nu cunoaştem nici noi detaliile, deci nu are rost să comunicăm 7. Definiţi cât mai explicit care sunt comportamentele la care se renunţa şi care comportamente vor fi păstrate si pe viitor - în caz contrar pot apărea situaţii în care angajaţii • nu vor îndrăzni să renunţe la nici un comportament. vor aplica noile proceduri împreună cu cele vechi, creând astfel confuzie şi disfuncţii • vor lua propriile decizii în legătură cu comportamentele ce vor trebui reţinute şi cele la care vor trebui să renunţe (decizii uneori incorecte); • vor renunţa la toate comportamentele din trecut.

100


8. Marcaţi cât mai dramatic orice sfârşit (deseori este necesară o acţiune voit dramatică, cu rang de simbol, gen arderea vechilor regulamente şi afişarea altora noi, schimbarea uniformelor angajaţilor etc. 9. Trataţi trecutul cu respect (trecutul, vechiul sistem, nu trebuie denigrat niciodată; ca regulă, pentru a nu crea o schismă între promotorii schimbării (managementul, consultantul extern) şi indivizii afectaţi, inovaţiile trebuie prezentate întotdeauna ca sprijinindu-se pe trecut, pe vechi structuri sau procese şi trebuie accentuate elementele de continuitate. 8. Arataţi tuturor faptul ca schimbarea propusa de fapt protejează continuitatea unui tot mai mare schimbărilor organizaţionale încearcă să protejeze continuitatea organizaţiei globale şi acest lucru trebuie explicat indivizilor implicaţi. 7. 3. 2. Etapa de realizare a schimbării („implementarea noului” /”zona intermediară”) Următoarea etapă a schimbării, cea denumită zona neutră (intermediară), este o etapă de schimbare profundă, care se scurge de la momentul în care se trece la schimbare, şi până când noul sistem este operaţional şi funcţionează cu adevărat. Etapa intermediară este o etapă periculoasă fiindcă în acest moment noul sistem nu mai prezintă încredere, este discreditat şi neoperaţional, iar noua realitate nu a fost încă definită, noile proceduri nu sunt bine cunoscute şi asimilate .

1.

2.

3.

1.

2.

3.

Principalele caracteristici ale zonei neutre (intermediare) pot fi sintetizate sub următoarele aspecte: Creşte anxietatea şi scade motivaţia. Oamenii se simt dezorientaţi, neîncrezători, irascibili şi exacerbează mecanismele de protecţie psihologică; eficienţa individuală scade până la 30% din vechea normă (Guastello, 1987; Noer, 1993). Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi lipsa de la muncă, uneori nemotivată, dar de cele mai multe ori pe motive de sănătate. Fenomen uneori minor, acest comportament poate duce chiar la o triplare a absenteismului (Noer, 1993, Bridges, 1995). Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar în această perioadă. Toate segmentele care au avut probleme (de management, ori supervizare, ori comunicare) este posibil să cadă. Toate conflictele şi resentimentele sunt pasibile a apărea din nou. Sistemele sunt fluctuante, imprevizibile şi nu se poate pune bază pe ele; nu pot fi fixate în mod univoc priorităţi, informaţiile sunt comunicate greşit, sarcinile nu sunt rezolvate la timp. Angajaţii se grupează în jurul unor opinii polarizate, referitor la fiecare problemă a organizaţiei, ceea ce face foarte probabilă reapariţia sau crearea unor conflicte, între anumiţi indivizi sau anumite grupuri. Angajaţii răspund cu greutate sau prin modalităţi neconforme stimulilor externi.

În această etapă principalele elemente care trebuie avute în minte de către artizanii şi gestionarii procesului de schimbare sunt descrise sintetic mai jos. 10. "Normalizati" zona intermediară (a da o aparenţă de coerenţă acestei perioade bulversante şi, deseori, incoerente):

101


indivizii pot face faţă chiar şi unor schimbări majore şi fundamentale, dacă ele sunt integrate într-un ansamblu coerent, o schimbările mici, în segmente diferite şi făcute cu viziuni diferite, pot duce la neînţelegere, confuzie şi eşec (MINTZBERG, 1994; BRIDGES, 1995). 11. Redefiniti zona intermediara (metafore gen "scufundarea vasului“ pentru ilustrarea ultimelor luni de funcţionarea a unei unităţi economice poate fi redefinită sub forma de "ultima călătorie"). 12. Creaţi sisteme temporare pentru zona neutra (obiective şi proceduri intermediare) 13. Întăriţi conexiunile intergrupale - apariţia unor conflicte sau re-animarea unor conflicte mai vechi pot crea ficţiuni şi „atomizare” colectivelor; angajaţii trebuie ajutaţi să înţeleagă că sunt toţi în aceeaşi barcă. 14. Înfiintaţi o echipa de monitorizare a tranzitiei (TMT - Transition Monitoring Team) - un grup de 7-12 indivizi, din toate departamentele unităţii, care să asigure o reprezentare uniformă; echipă care se întâlneşte regulat (săptămânal), pentru a lua pulsul organizaţiei aflate în tranziţie, care nu are putere de decizie şi nu trebuie să sugereze sau să prescrie cursul acţiunilor; are ca scop de a facilita comunicarea informaţiilor importante înspre factorii de decizie. Referitor la echipa de monitorizare a tranziţiei pot fi descrise câteva scopuri secundare (Bridges, 1995): o TMT demonstrează că "organizaţia" (conducerea, de fapt) doreşte cu adevărat să ştie cum evoluează schimbarea la nivelul indivizilor ce compun organizaţia. o TMT este un grup de discuţii foarte eficient pentru a testa impactul anumitor planuri de restructurare asupra angajaţilor. o TMT este o modalitate ideală de acces asupra "radioşanţului", a zvonurilor care circulă în organizaţie, modalitate prin care pot fi aflate grijile şi nemulţumirile indivizilor. o

În plus, pentru a asigura condiţiile necesare funcţionării eficiente, o scopul TMT să fie clar formulat, şi toate întâlnirile să se desfăşoare organizat, după un anumit punctaj ideatic (nu neapărat problematic). o Conducerea (echipa managerială) nu trebuie să se amestece deloc în activitatea TMT, o TMT trebuie să aibă cale liberă spre eşaloanele superioare (persoană de legătură) o Problemele semnalate de TMT nu trebuie să dispară "în ceaţă“ - să comunice acţiunile luate pentru îndreptarea acestor probleme, şi măcar unele din ele trebuie să aibă efecte vizibile. Orice organizaţie are un "sistem imunitar" care o face să reziste inovaţiilor, iar etapa intermediară, cea în care vechile proceduri au fost abrogate şi au devenit nefuncţionale iar noile proceduri nu sunt suficient de bine fixate, solicită şi recursul al imaginaţie şi creativitate pentru a depăşi cu succes acest moment. În zona neutră mecanismele organizaţionale de rezistenţă la inovaţie sunt foarte slabe şi ca urmare încurajarea creativităţii şi inovaţiei poate avea efecte benefice asupra funcţionării organizaţiei şi a stării de spirit a angajaţilor. Modalităţi de încurajare a creativităţii (Guastello, 1995; Overman, 1996): • Daţi exemplu, încercând soluţii creative la probleme asupra cărora aveţi control. • Încurajaţi metodele stimulare a ideilor creative: creativity training, T-Groups, brainstorming, discuţii nestructurate, etc. • Creaţi un instrument de informare (anunţuri, ziar, panou de anunţuri) prin care indivizii să afle de modalităţile în care a fost implementată o anumită propunere; sentimentul că o idee bună a fost uitată sau a trecut nebăgată în seamă este neproductiv.

102


• • •

Încurajaţi experimentările. Angajaţii au idei pe care ar dori să le încerce, însă de cele mai multe ori nu au ocazia. Oferiţi-le ocazia, şi dacă este posibil sprijinul pentru experimentarea acestor idei. Priviţi lipsurile drept ocazii de a genera şi experimenta noi soluţii (Steve Jobs şi Steve Wozniak, au creat primul Apple PC pentru că nu aveau suficienţi bani pentru a cumpăra piesele componente a ceea ce în acea perioadă era numit PC. Încercaţi să atacaţi în această perioadă şi vechile probleme, rămase nerezolvate din etapele anterioare 7. 3. 3. Etapa de fixare a schimbării („reînghetarea” /”lansarea noului început”)

Etapa de fixare a schimbării, de „re-îngheţare”, de permanentizare a noilor comportamente presupune noi percepţii asupra fenomenelor, noi valori, noi atitudini şi, cel mai important, noi identităţi. Ca strategii de gestiune a procesului de schimbare pentru această etapă Bridges (1995) sugerează ghidarea după schema celor 4 P (Purpose, Picture, Plan, Part) o trebuie explicat scopul ultim al întregii schimbări, pentru ca oamenii să înţeleagă logica a ceea ce li se cere (Purpose – Scop) o trebuie descrisă sau chiar desenată o imagine a rezultatului, pentru ca oamenii să poată avea o perspectivă, măcar imaginativă, înainte să i se dedice ( Picture – Imagine); o trebuie făcut un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului, pentru ca oamenii să aibă o idee clară despre modul în care trebuie acţionat (Plan – Plan) o trebuie ca fiecare individ să aibă un rol bine definit atât în proces cât şi în rezultat, pentru că oamenii au nevoie de roluri tangibile în care să contribuie şi să participe la acţiuni (Part – Rol) Acelaşi autor sugerează promovarea a patru reguli care încurajează "reînghetarea", fixarea schimbării şi permanentizare a noilor comportamente (Bridges, 1995) 1. Consecventa o mesajului. o acţiunilor conducerii. o recompenselor - comportamente contraindicate: • se cere munca în echipă, dar se recompensează contribuţia individuală. • se cere asumarea de riscuri, dar se recompensează lipsa greşelilor. • se cere feedback, dar se recompensează absenţa criticilor. • se cere dinamism, dar se recompensează acţiunile conforme cu regulamentul. • se cere exerciţiu descentralizare, dar se recompensează controlul. 2. Asigurarea succesului rapid - oamenii au nevoie de un cât mai rapid succes pentru a reveni la eficienţa anterioară o atribuirea de sarcini simple; sarcini mai complicate, dar cu risc scăzut de eşec; obiective a căror realizare era deja asigurată) 3. Simbolizarea noii identitati o se adresează segmentului cultural a vieţii organizaţionale. o acţiunile să fie gândite corect în sensul simbolisticii lor, o pregătirea şi crearea unei noi identităţi (slogan, misiune, nume etc.) 4. "Marcarea" succesului tranzitiei o a marca în mod formal, oficial, faptul că tranziţia s-a încheiat. o un gest "ceremonial" prin care să fie marcat sfârşitul tranziţiei o o seară comună a membrilor organizaţiei, o petrecere, o ieşire la iarbă verde, etc.), o obiecte personalizate marcând succesul, noua identitate

103


ANEXA Check-list de verificare a modului în care sunt respectate principiile definite mai sus: 1. Destructurarea situaţiei              

Am studiat schimbarea cu atenţie şi am identificat cine şi ce pierde. Înţeleg realităţile subiective ale pierderilor prin care trec indivizii. Analizez cu toleranţă chiar şi acele ieşiri care îmi par a fi supra-reacţii. Am permis tuturor celor implicaţi să-şi exprime nemulţumirea, şi le-am împărtăşit aceleaşi sentimente. Am găsit modalităţi de a compensa pierderile indivizilor. Le dau tuturor celor implicaţi suficientă informaţie, în mod sistematic. Am definit şi comunicat fără echivoc la care comportamente renunţăm, şi la care nu. Am "marcat" sfârşitul. Tratez trecutul cu respect şi sunt atent pentru a nu ridiculiza situaţii din trecut. Am un plan pentru a da indivizilor o amintire din trecut. Am clarificat tuturor faptul că acest sfârşit şi această schimbare de fapt asigură continuitatea organizaţiei ca întreg. M-am asigurat că ruptura generată este suficient de mare pentru a asigura o schimbare "dintr-un singur pas".

2. Implementarea noului  Am făcut tot posibilul pentru a normaliza zona intermediară.  Am explicat tuturor faptul că este o perioadă dificilă, care însă poate fi folosită spre avantajul tuturor celor implicaţi.  Am redefinit percepţia asupra acestei perioade printr-o metaforă puternică.  Am asigurat puterea acestei metafore prin programe de training, schimbări de strategie şi recompense materiale.  Am luat toate măsurile pentru a-i proteja pe indivizi de alte schimbări.  În cazurile în care nu am putut evita alte schimbări, le-am grupat pe secţiuni incluse în schimbarea mai largă.  Am creat acele strategii, reguli şi proceduri temporare care vor acţiona în zona neutră.  Am definit şi atribuit rolurile temporare şi grupările organizaţionale care vor funcţiona în cursul acestei perioade.  Am stabilit scopurile imediate şi paşii schimbării.  Am fixat obiective realiste pentru această perioadă.  Am definit programele de training necesare.  Am găsit modalităţi de a arăta indivizilor că sunt în continuare o parte importantă a organizaţiei.  Am eliminat toate formele de privilegii care pot submina solidaritatea grupului.  Am creat un Grup de Monitorizare a Tranziţiei (TMT), pentru a asigura feedbackul.  Am creat acea situaţie organizaţională care încurajează experimentul, prin mobilizarea indivizilor şi eliminarea pedepselor pentru eşecuri.  Le-am asigurat tuturor membrilor organizaţiei posibilitatea de a evalua situaţia propriului departament: instrumente, metode, etc.

104


 Am pus la punct programe pentru a-i ajuta pe indivizi să se manifeste creativ şi să experimenteze.  Am transformat lipsurile organizaţiei în motive de a încerca noi soluţii.  Am folosit noi metode euristice pentru găsirea de soluţii la vechile probleme. 3. Restructurarea situaţiei  Am înţeles şi am făcut deosebirea între începerea schimbării şi începerea "noii ordini".  Am făcut tot posibilul pentru a trata corect destructurarea şi zona intermediară, şi nu doar restructurarea.  Am clarificat şi comunicat inteligibil scopul acestei schimbări.  Am comunicat o imagine corectă şi coerentă a situaţiei de viitor.  Am creat un plan al tranziţiei, axat pe dimensiunile psihologice ale acesteia şi diferit de planul schimbării.  Am atribuit sau am ajutat indivizii să identifice singuri rolurile pe care le vor juca, atât cele din zona neutră cât şi cele din viitoarea situaţie structurată.  M-am asigurat că toţi indivizii au un rol de jucat atât în etapa actuală cât şi în ordinea ce va urma.  Am avut grijă să existe consecvenţă în mesaj, acţiune şi recompense.  Am avut grijă să modelez şi să modific acele atitudini şi comportamente pe care le pretind de la alţii.  Am găsit modalităţi de a recompensa indivizii implicaţi în schimbare, atât material cât şi nematerial.  Am inclus în planurile lansate ocazii prin care să asigur un succes rapid şi sigur, pentru a reda oamenilor încrederea în propriile forţe.  Am găsit modalităţi de a celebra oficial terminarea tranziţiei.  Am găsit modalităţi de a simboliza noua identitate.

105


I. BIBLIOGRAFIE 1. Beauchamp, A., Graveline, R., Quiviger, C. (1976), Comment animer un groupe, Les Éditions de L’homme, Montreal, Canada. 2. Blanchard, Kenneth (1985), A Situational Approach to Managing People, Blanchard Training and Development, Inc., Escondido, California. 3. Constantin, T., Stoica-Constantin, A, (2002) Managementul Resurselor Umane; ghid practic şi instrumente pentru responsabili de resurse umane şi manageri, Institutul European, Iaşi. 4. Carew, D., Eunice, P.-C., Blanchard, K. (1990), Group Development And Situational Leadership II. A Model For Managing Groups, Blanchard Training and Development, Inc., Escondido, California. 5. Demory, B. (1974;), La créativité en pratique, Paris, Chotard et Associés Éditeurs. 6. Gardner, J. (1990), On Leadership, The Free Press, New York. 7. Gavrilovici, Roxana (1995), “Managerul şi liderul – O abordare comparativă”, în: Ana Stoica-Constantin (coord.), Eu şi psihologia creativităţii, Editura Performantica, Iaşi. 8. Golu, P. (1981), “Lider”, în: Dicţionar de psihologie socială, Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti. 9. Grôholt, P. (1992), “Leadership and Creative Leadership: Some Personal Reflections”, in: Stanley Gryskiewicz (coord.), Discovering Creativity, Center for Creative Leadership, Greensboro, N.C. 10. Lacoursiere, R. B. (1980), The Life Cycle of Groups. Group Developmental Stage Theory, New York, Human Service Press. 11. Lippit, Ronald (1940), “An Experimental Study of the Effect of Democratic and Authoritarian Group Atmospheres”, in: University of Iowa Studies in Child Welfare, 16, pp. 43-195. 12. Neculau, A. (1981), „Liderul în grupul de muncă”, în: M. Beniuc ş.a. (coord.) , Psihologia muncii industriale, Bucureşti, Editura Academiei RSR . 13. Palus , Ch. & Drath, W. ( 1992), “Leadership Development Theory and A Model for Intervention in the Development of Leaders”, in: St. Gryskiewicz, op. cit. 14. Parnes, S. (1985), A Facilitating Style of Leadership, Bearly Limited and The Creative Education Foundation, Buffalo, NY. 15. Rost, J. (1991), Leadership for the 21st Century, New York, Praeger. 16. Stoica-Constantin, Ana, (2002), Leadership-ul situaţional, în Buletinul Laboratorului de Psihologie Câmpului Social, Editura Erota, Iaşi. II. ANEXE Solicitaţi CD-ul conţinând mii de articole legate de activitatea organizaţională, performanţă profesională şi dimensiuni psihologie relevante pentru activitatea organizaţională şi performanţa profesională.

106


107

analiza climatului organizational

Recommend Documents