Estrategia contemporánea A n á l i s is
A Sue
Séptimo
EDITION
Estrategia contemporánea Análisis R O B E R T M . G R ANT
Reimpreso con correcciones, enero de 2010 Publicado por primera vez por Blackwell Publishing Ltd 1991, 1995, 1998, 2002, 2005, 2008 Copyright © Robert M. Grant Esta edición Copyright © 2010 Robert M. Grant publicado por John Wiley & Sons Ltd Oficina registrada John Wiley & Sons Ltd, el Atrio, Puerta Sur, Chichester, West Sussex, PO19 8SQ, Reino Unido Para obtener detalles de nuestras oficinas editoriales mundiales, para los servicios de atención al cliente y para obtener información acerca de cómo solicitar un permiso para reutilizar el material con copyright en este libro, favor de consultar nuestra página de www.wiley.com. El derecho de Robert M. Grant a ser identificado como el autor de esta obra ha sido reclamada en conformidad con el Reino Unido los derechos de copyright, diseños y Ley de Patentes de 1988. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, o transmitida de ninguna forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o de otra manera, excepto en la medida permitida por el derecho de autor en el Reino Unido, diseños y Ley de Patentes de 1988, sin el permiso previo del editor. Wiley también publica sus libros en una variedad de formatos electrónicos. Algunos contenidos que aparece en la impresión puede no estar disponible en libros electrónicos. Las denominaciones utilizadas por las empresas para distinguir sus productos suelen ser reclamados como marcas. Todas las marcas y nombres de productos usados en este libro son los nombres comerciales, marcas de servicio, marcas comerciales o marcas comerciales registradas de sus respectivos propietarios. El editor no está asociado con ningún proveedor o producto mencionado en este libro. Esta publicación está diseñada para proporcionar información precisa y fidedigna con respecto a la materia cubierta. Se vende en el entendimiento de que el editor no se dedica a prestar servicios profesionales. Si asesoramiento profesional o de otros expertos, es necesaria la ayuda de los servicios de un profesional competente deben ser buscados.
La biblioteca de Congreso que Cataloga en los datos de la publicación Grant, Robert M., 1948Estrategia contemporánea análisis/Robert M. Grant.-7ª ed. P. cm. Incluye referencias bibliográficas e índice. ISBN 978-0-470-74710-0 1. La planificación estratégica. I. EL TÍTULO. HD30.28.2009 658.4 g72'012-dc22 2009025382 Un registro de catálogo para este libro está disponible en la Biblioteca Británica. ISBN: 978-0-470-74710-0 En pt 10/12Garamond clásica por Thomson Digital, India Impreso en España por Grafos SA, Barcelona
Breve
Contenido
Preface Guide to Web Resources
xii xiv
PART I INTRODUCTION
1
1
3
The Concept of Strategy
PART II THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
31
2 Goals, Values, and Performance
33
3 Industry Analysis: The Fundamentals
62
4 Further Topics in Industry and Competitive Analysis
94
5 Analyzing Resources and Capabilities
120
6 Developing Resources and Capabilities
150
7 Organization Structure and Management Systems: The Fundamentals of Strategy Implementation
174
Parte III El análisis competitivo Ventaja
207
8
La naturaleza y fuentes de ventaja competitiva
209
9
Ventaja de coste
227
10 Ventaja de diferenciación
245
Parte IV ESTRATEGIAS EMPRESARIALES EN DIFERENTES 267 Contextos de la industria 11 La evolución de la industria y el cambio estratégico
269
12 Industrias basadas en la tecnología y la gestión de la Innovación
295
13 Ventaja competitiva en industrias maduras
328 V
Vi
breve contenido
Parte V la estrategia corporativa
345
14 La integración vertical y el alcance de la empresa
347
15 Las estrategias globales y la Corporación multinacional
369
16 Estrategia de diversificación
401
17 Aplicación de la estrategia corporativa: la gestión de la empresa Multibusiness
422
18 Las tendencias actuales en la gerencia estratégica
455
Índice
479
Contenido
Prefacio Guía de recursos de la Web
Parte I 1
Introducción
1
El concepto de estrategia
3
Introducción y objetivos El papel de la estrategia en el éxito El marco básico para el análisis de las estrategias Una breve historia de la estrategia de negocio Gestión Estratégica de hoy La función de análisis en la formulación de la estrategia Resumen Preguntas de estudio Notas
Parte II 2
3
Xii xi v
Las herramientas de análisis de estrategia
4 5 11 13 16 26 27 28 29 31
Los objetivos, los valores y el rendimiento
33
Introducción y objetivos La estrategia como una búsqueda de valor Estrategia y opciones reales Puesta en práctica de análisis de rendimiento Más allá de la Ganancia: valores y Responsabilidad Social Resumen Preguntas de estudio Notas
34 35 42 44 52 58 59 60
Análisis del sector: los fundamentos
62
Introducción y objetivos A partir de análisis ambiental para análisis de industria Los factores determinantes de la industria comercial: Demanda y competencia Analizar la atracción de la industria Aplicar Análisis de industria Definición de industrias: dónde trazar los límites de la Atracción de la industria para la ventaja competitiva: Identificar factores clave para el éxito
62 64 65 66 78 83 86 Vii
Viii Contenido
4
5
6
7
Resumen Preguntas de estudio Notas
91 92 93
Otros temas en la industria y el análisis competitivo
94
Introducción y objetivos Ampliar el marco de cinco fuerzas La contribución de la teoría de juegos El Análisis Del Competidor Análisis de segmentación Grupos estratégicos Resumen Preguntas de estudio Notas
95 96 99 105 108 114 116 116 117
Análisis de recursos y capacidades
120
Introducción y objetivos El papel de los recursos y capacidades en la formulación de la estrategia Los recursos de la empresa Capacidad organizacional Evaluar los recursos y capacidades Poner recursos y análisis de capacidad para el trabajo: una guía práctica Resumen Preguntas de estudio Notas
121 122 127 131 135 139 146 147 148
Desarrollar las capacidades y recursos
150
Introducción y objetivos Desarrollo de Recursos El reto del desarrollo de la capacidad Enfoques para el desarrollo de la capacidad La gestión del conocimiento y la opinión basada en el conocimiento Diseñar sistemas de gestión del conocimiento. Resumen Preguntas de estudio Notas
151 152 152 158 162 169 170 170 171
La estructura de organización y sistemas de gestión: Los fundamentos de la puesta en práctica de la estrategia
174
Introducción y objetivos La evolución de la corporación El problema organizativo: reconciliar la especialización con la coordinación y la cooperación La jerarquía en el diseño organizacional. Aplicar los principios de diseño organizativo
175 177 180 183 188
Contenido
Organizar sobre la base de una coordinación intensidad Formas Estructurales alternativos Sistemas de gestión para la coordinación y el control Resumen Preguntas de estudio Notas
Parte III 8
9
10
207
La naturaleza y fuentes de ventaja competitiva
209
Introducción y objetivos La aparición de la ventaja competitiva Mantenimiento de la ventaja competitiva Ventaja competitiva en diferentes configuraciones de Mercado Tipos de ventaja competitiva: Costos y diferenciación Resumen Preguntas de estudio Notas
210 211 214 219 222 224 225 226
Ventaja de coste
227
Introducción y objetivos Estrategia y ventaja de coste Las fuentes de la ventaja de coste Utilizando la cadena de valor para analizar los costos Resumen Preguntas de estudio Notas
228 229 231 239 242 242 243
Ventaja de diferenciación
245
Introducción y objetivos La naturaleza de la diferenciación y ventaja de diferenciación Análisis de diferenciación: el lado de la demanda Análisis de diferenciación: el lado de la oferta Uniendo fuerzas: la cadena de valor en el análisis de diferenciación Resumen Preguntas de estudio Notas
246 247 250 253 259 263 263 264
Parte IV
11
El ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
189 191 197 203 203 204
Estrategias de NEGOCIO EN DIFERENTES Contextos de la industria
267
La evolución de la industria y el cambio estratégico
269
Introducción y objetivos El ciclo de vida de la industria
270 271
ix
X Contenido
12
13
La estructura, competencia y factores de éxito a lo largo del ciclo de vida organizacional y cambio de adaptación Resumen Preguntas de estudio Notas
276 281 291 292 293
Industrias basadas en la tecnología y la gestión de la Innovación
295
Introducción y objetivos Ventaja competitiva en industrias intensivas en tecnología Estrategias para explotar la innovación: cómo y cuándo introducir Compitiendo para estándares Aplicación de estrategias tecnológicas: crear las condiciones Para la innovación Resumen Preguntas de estudio Notas
296 297 304 310
Ventaja competitiva en industrias maduras
328
Introducción y objetivos Ventaja competitiva en industrias maduras La puesta en práctica de la estrategia en industrias maduras: estructura, Estilo y sistemas Las estrategias de las industrias en declive Resumen Preguntas de estudio Notas
329 330
Parte V 14
Estrategia corporativa
316 323 325 326
336 338 342 342 343
345
La integración vertical y el alcance de la empresa
347
Introducción y objetivos Los costos de transacción y el alcance de la empresa Los costos y los beneficios de la integración vertical El diseño de relaciones verticales Resumen Preguntas de estudio Notas
348 349 352 362 366 366 367
15 Las estrategias globales y la Corporación multinacional
Introducción y objetivos Implicaciones de la competencia internacional para el análisis de la industria Analizando la ventaja competitiva en un contexto internacional
369 370 372 374
Contenido
16
17
18
Índic e
Aplicar el marco internacional: la ubicación de la producción Aplicar el Marco: La entrada exterior estrategias estrategias multinacionales: Integración mundial versus Estrategia y organización dentro de la empresa multinacional La diferenciación nacional Resumen Preguntas de estudio Notas
378 382
Estrategia de diversificación
401
Introducción y objetivos Tendencias en la diversificación a lo largo del tiempo Motivos para la Diversificación La ventaja competitiva de la Diversificación La diversificación y el rendimiento Resumen Preguntas de estudio Apéndice: ¿la diversificación confiere poder de mercado? Notas
402 404 406 409 414 417 418 419 420
Aplicación de la estrategia corporativa: la gestión de la empresa Multibusiness
422
Introducción y objetivos La gobernanza y la estructura de la Corporación Multibusiness La función de gestión corporativa Gestión de la cartera corporativa Gestión de Empresas Individuales Gestión de vínculos entre empresas Gestionar el cambio en la Corporación Multibusiness Estrategia externa: Fusiones y Adquisiciones. Resumen Preguntas de estudio Notas
423 424 430 431 434 440 443 448 451 452 453
Las tendencias actuales en la gerencia estratégica
455
Introducción El nuevo entorno de negocio La gestión de una crisis económica Nuevas direcciones en el pensamiento estratégico El rediseño de la organización Nuevos modos de liderazgo Resumen Notas
456 456 459 462 468 472 474 476
385 393 397 398 399
479
xi
PREF ACE
Escribí contemporáneo Análisis de estrategia para dotar a los gestores y a los alumnos de ges- tión con los conceptos, marcos de referencia y las técnicas necesarias para tomar mejores decisiones estratégicas. Yo quería una estrategia texto que reflejara el dinamismo y el rigor intelectual de este campo en rápido desarrollo de la gestión. En ese momento, los textos vigentes no incorporan los enormes avances que están teniendo lugar en la estrategia de investigación o las prácticas de gestión estratégica de las empresas de vanguardia. El resultado es un texto de estrategia que pretende ser rigurosa y pertinente. Si bien incorporan las teorías más recientes en el campo Estrategia, estrategia contemporánea análisis pretende ser accesible a todos los estudiantes de diferentes procedencias y con distintos niveles de experiencia. Puedo conseguir esta accesibilidad combinando claridad de exposición con la concentración sobre los fundamentos de la creación de valor y un énfasis en la practicidad. Estos mismos objetivos son invariables en esta séptima edición del análisis de estrategia contemporáneos. Mi enfoque es, simultáneamente, analítico y práctico. Si la gerencia estratégica es todo acerca de la administración para lograr un notable éxito entonces las tareas esenciales de la estrategia es identificar las fuentes de rendimiento empresarial superior y para formular y aplicar una estrategia que aprovecha estas fuentes De desempeño superior. La séptima edición también refleja los acontecimientos que han ocurrido desde 2007 tanto en el entorno empresarial y en el análisis de las estrategias. Con respecto a la primera, la característica dominante es la recesión mundial que siguió a la crisis financiera de 2008-9. Puedo ver esta crisis financiera menos como un evento aislado a uno en una serie de choques que han afligido al siglo XXI entorno empresarial. Mirando hacia el futuro, preveo que la turbulencia, la imprevisibilidad y la intensa competencia seguirá dominando el ambiente de negocios global. Las consecuencias principales son, en primer lugar quisiera señalar que esta estrategia será cada vez más importante para empresas, ya que navegar en un ambiente de negocios desafiante e impredecible y, en segundo lugar, que una determinada concentración de la atención en los fundamentos de la creación de valor será crítico para la supervivencia y la prosperidad en firme. A pesar de la reacción contra la maximización del valor para el accionista para su incentivo a corto plazo y craso materialismo, el análisis de las estrategias deben centrarse en la búsqueda de la rentabilidad a largo plazo. Esto requiere una profunda comprensión
de las necesidades del cliente, las fuerzas competitivas y la empresa sobre sus fortalezas y debilidades. Lograr rentabilidad frente a la intensa competencia significa que la ventaja competitiva debe ser el objetivo central de la estrategia. Esta nueva edición pone un mayor énfasis en las principales fuentes de ventaja competitiva: los recursos y las capacidades de la empresa. Esta edición también pone un mayor énfasis en la aplicación de la estrategia. El establecimiento de una ventaja competitiva en un entorno empresarial complejo e imprevisible requiere que las empresas conciliar economías de escala con la flexibilidad, la innovación empresarial con la eficiencia de los costos y la globalización con la sensibilidad local. Esto crea nuevos retos Xii
Prefacio
Para el diseño de estructuras organizativas y sistemas de gestión. Al mismo tiempo he mantenido un enfoque integrado para la formulación de la estrategia y la puesta en práctica de la estrategia reconociendo su codependence. Una estrategia que está formulado sin respecto a su aplicación, es probable que sea fatalmente viciadas. Es a través del proceso de implementación que adaptar estrategias y emerge. Así como destacando los fundamentos del análisis de estrategia, llamo a nuevos enfoques prometedores para el análisis de las estrategias, incluido el papel de la complementariedad, el uso de opciones reales para analizar la flexibilidad, la naturaleza de la complejidad y el potencial para la auto-organización y el papel de la legitimidad y su relevancia para la responsabilidad social de las empresas. Hay muy poco en este libro que es original-I han saqueado sin piedad las ideas, teorías y pruebas de colegas académicos. Mis mayores deudas son a mis colegas y alumnos de las escuelas de negocios donde este libro ha sido desarrollado y probado- en particular, la Universidad de Georgetown y la Universidad Bocconi. Esta edición también se ha beneficiado de aportes y sugerencias de profesores y alumnos de otras escuelas, donde se emplea el análisis de estrategia contemporánea. Estoy especialmente agradecido a Andrew Campbell para ayudar con los Capítulos 16 y 17. Con la mejora de la Web, el apoyo prestado por el editor, espero una mayor interacción con los usuarios. El éxito del análisis de estrategia contemporánea debe mucho a la profesionalidad y el entusiasmo de la editorial, de producción y equipos de ventas y marketing en John Wiley & Sons Ltd., estoy especialmente agradecido a Steve Hardman, Deborah Egleton, Catriona King y Romero de Nixon. Robert M. Grant Londres
xiii
Guía A WEB Dicci E S
Guía para el instructor y el estudiante recursos para acompañar la estrategia contemporánea Análisis Visita www.contemporarystrategyanalysis.com to acceder a todos los materiales de enseñanza y aprendizaje que acompañan a este texto.
Los estudiantes pueden ver vídeos del autor resumiendo y extender el aprendizaje en cada capítulo. También hay pruebas de autodiagnóstico y actividades de estudio de casos, incluidos los relacionados con casos de clips de vídeo con preguntas. Los instructores pueden acceder a los recursos protegidos por contraseña incluyendo el Manual del Instructor, caso notas de enseñanza, diapositivas de PowerPoint y un banco de pruebas con más de 1500 preguntas.
Xiv
Guía de recursos web
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xv
Yo Introducción
1
El concepto de estrategia
1
El concepto de estrategia
La estrategia es la gran labor de la organización. En situaciones de vida o muerte, es el Tao de la supervivencia o la extinción. Su estudio no puede ser descuidado. -Sun Tzu, EL ARTE DE LA GUERRA
Presentacion Estrategia empresarial y corporativa describiendo la estrategia de una empresa Cómo se hizo la estrategia? Design Versus aparición Identificar una firme estrategia de múltiples funciones de estrategia
◆ Introducción y objetivos ◆ El papel de la estrategia en el éxito ◆ El marco básico para el análisis de las
estrategias Ajuste estratégico ◆ Una breve historia de la estrategia
de negocio orígenes y antecedentes militares de Planificación Corporativa Estratégica Gestión ◆ Gestión Estratégica de hoy
¿Cuál es la estrategia?
◆ La función de análisis en la formulación de la
estrategia ◆ Resumen ◆
Preguntas de estudio
◆ Notas
4
Parte I
Introducción
Introducción y objetivos Estrategia se trata de ganar. En este capítulo se explica qué estrategia es y por qué es importante para el éxito tanto de organizaciones como de individuos. Distinguiremos estrategia de planificación. No es una estrategia o un plan detallado programa de instrucciones; es un tema unificador que da coherencia y sentido a las acciones y decisiones de un individuo o de una organización. La tarea principal de este capítulo será introducir el marco básico para el análisis de las estrategias que subyace en este libro. Voy a presentar los dos componentes básicos de la estrategia de análisis: análisis del entorno externo de la empresa (principalmente la industria de análisis) y el análisis del entorno interno (principalmente en el análisis de la empresa recursos y capacidades).
En el momento en que usted haya completado este capítulo, usted será capaz de: ◆ Apreciar la contribución que puede aportar a la estrategia de desempeño exitoso, tanto para los individuos como para las organizaciones. ◆ Reconocer las características fundamentales de una estrategia eficaz. ◆ Comprender el marco básico de análisis de estrategia que subyace en este libro. ◆ Familiarizarse con las principales tendencias en el desarrollo de la estrategia de negocio durante los últimos decenios. ◆ Entender cómo se realiza la estrategia dentro de las organizaciones y el papel desempeñado por los sistemas de planificación estratégica.
Puesto que el propósito de la estrategia es que nos ayude a ganar, empezaremos por examinar el papel de la estrategia en el éxito.
Capítulo 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
5
El papel de la estrategia en el éxito Cápsulas de estrategia 1.1, 1.2, y 1.3 Presentacion ejemplos de éxito en tres escenarios diferentes: Madonna en entretenimiento popular, el General Giap y las fuerzas armadas de Vietnam del Norte en la guerra, y Lance Armstrong en el ciclismo. El éxito de estos diversos individuos y las organizaciones que han liderado puede atribuirse a factores comunes?
Cápsula de estrategia 1.1.
Madonna El
51º
cumpleaños
de
Madonna
Louise Veronica Ciccone en Agosto 16, 2009 no dio respiro a su agitado calendario de trabajo. El día
antes
de
que
ella
había
realizado la 71ª concierto en su dulce y pegajoso world tour, una gira que tendría más de 400 millones de dólares brutos. Por otro año más, parecía poco probable que Madonna
serían
desplazadas
en
el Libro
Guinness de los Récords como el más alto del mundo a ganar mujeres animador y artista femenina más exitosa de todos los tiempos. En
el verano de 1978,
a
los 19
años, Madonna llegó a Nueva York con 35 dólares a su nombre. Tras cinco años de lucha, consiguió un contrato de grabación. Madonna (1983) millones
de
finalmente
copias
en
todo
vendió el
10
mundo,
mientras que Like a Virgin (1984) alcanzó 12 millones de copias. Entre 1985 y 1990, otros seis álbumes, tres giras mundiales y cinco papeles de la película había establecido la virgen con una imagen y una personalidad que
trasciende
cualquier
campo
del
entretenimiento: Ella era cantante de rock, actor, autor y pinup. Sin embargo, ella era más que eso- como a su sitio web, ella es "icono, artista provocador, diva y mogul." Ella también ha realizado una gran cantidad de dinero. ¿Cuál es la base de la Virgen del increíble y un
éxito
duradero?
Ciertamente
no
excepcional talento natural. Como cantante,
músico,
bailarín,
talentos parecen
compositor,
o
actriz,
Madonna
6
Parte I
Introducción
Modesto. Pocos considerarían como una singular belleza. Ella posee implacable. Su amplia gama
de
actividades
y
registros,
conciertos, música, videos, películas, libros y eventos de caridad están unificadas por su dedicación a un único objetivo:
la
búsqueda
de
la
superestrella del estado. "Incluso como una niña, yo sabía que quería que todo el mundo sepa quién era yo." Ella es ampliamente
considerado
como
un
adicto que sobrevive en dormir poco y rara vez toma vacaciones: "Soy una persona muy disciplinada. Duermo un cierto número de horas cada noche, entonces me gusta levantarme y seguir adelante con ella. Todo esto significa que estoy a cargo de todo lo que sale". Ella
se
ha basado
en
gran
medida en los talentos de los demás: escritores,
músicos,
coreógrafos
y
diseñadores. Muchas de sus relaciones personales
han
peldaños para transiciones
sido de
carrera. Su transición desde la danza a la música fue asistida por relaciones, en primer lugar, con el músico Steve Bray, luego con el disc jockey John Benitex. Su entrada en Hollywood fue acompañada por el matrimonio con Sean Penn y un romance con Warren Beatty. Más sorprendente ha sido la reinvención continua de su imagen. Desde la calle-kid mira a principios de la década de los ochenta, el núcleo duro de la sexualidad de los 90s, a la Virgen con los niños la espiritualidad del pasado decenio, sus seguidores han sido tratadas a
Capítulo 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Múltiples Reencarnaciones. Katzenberg de Dreamworks
Según
Jeff
Perspicacia, y el dominio de la utilización estratégica de sexo.
observó: "Ella siempre
Como un auto-publicista ella es sin igual, con
ha tenido una visión de exactamente quién
es
la desnudez, la pornografía, la bisexualidad, la
ella, si el ejecutante o empresaria, y ella ha
espiritualidad
sido lo
instrumentos de propaganda. Ella es también
suficientemente
fuerte para equilibrar todo. ella viene con un
Cada
vez que
nuevo look es exitosa.
y
la
filantropía
como
astuto a caminar la delgada línea entre el escandaloso
e
inaceptable.
A
través
de
Cuando sucede una vez, OK, quizás es cuestión
Maverick Inc., una joint venture con Time
de
veces
Warner, ha sido capaz de controlar su propia
es una coincidencia, y tres veces es que tiene
suerte, pero dos
producción creativa y también administrar y
que
desarrollar jóvenes artistas y músicos. Su
ser
un notable
talento. Y Madonna en
su quinta o sexta vez." Ella fue rápido para aprender las cuerdas
2007, 120 millones de dólares contrato con Live
tanto en Tin Pan Alley y en Hollywood. Como
Nation
Evita Perón, quien Madonna retratado en
transferencia de poder económico de música
el Evita, Madonna
grabada para vivir renmances.
ha combinado la determinación, la ambición, social
reveló
su
comprensión
de
la
Cápsula estrategia 1.2
General Giap y las guerras de Vietnam, 1948-75 En cuanto a logística y tácticas fueron afectados, hemos logrado todo lo que nos propusimos hacer. En el apogeo de la guerra el ejército era capaz de mover casi un millón de soldados un año dentro y fuera de Vietnam, alimentar, vestir, alojarlos, proporcionarles armas y municiones y en general mantener mejor que cualquier ejército jamás ha sido sostenido en el campo . . . En el campo de batalla, el ejército fue inmejorable. Después del acoplamiento acoplamiento en las fuerzas del Vietcong y el ejército de Vietnam del Norte fueron arrojadas con terribles pérdidas. Sin embargo, al final, fue el norte de Vietnam, no los Estados Unidos que emergió victorioso. ¿Cómo podríamos haber logrado tan bien han fracasado tan miserablemente? A pesar de tener el ejército más grande en
el sudeste de Asia, el norte de Vietnam no era rival para el Sur
7
8
Parte I
Introducción
Vietnam mientras el sur fue respaldado por la mayor potencia militar del mundo y nación industrial. Vietnam del Sur y su aliado estadounidense fueron derrotados, no por recursos superiores, sino por una estrategia superior. Vietnam del Norte logró lo que Sun Tzu afirmaba era la forma más elevada de la victoria: el enemigo se rindió. El maestro de la estrategia militar del norte de Vietnam fue el General Vo Nguyen Giap. En 1944, Giap se convirtió en jefe de la guerrilla
del
Viet
Minh.
Él
era
el
comandante en jefe del ejército de Vietnam del Norte hasta 1974 y Ministro de Defensa hasta 1980. La estrategia de Giap se basa en Mao Tse Tung la teoría de tres fases de la guerra revolucionaria: en primer lugar, la resistencia pasiva para movilizar el apoyo político; en segundo lugar, la guerra de guerrillas destinada a debilitar al enemigo y construir la fuerza militar; finalmente, la contraofensiva general. En 1954, Giap la brillante victoria sobre los franceses en Dien Bien Phu plenamente justificada
Capítulo 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
La estrategia. En contra de los Estados
Sostener el movimiento de paz de EE.UU.
Unidos, el enfoque fue similar.
aceleró el desmoronamiento de la voluntad estadounidense. La eficacia de la respuesta militar de
Nuestra estrategia era . . . para librar una batalla de larga duración . . . Sólo
EE.UU. fue limitado por dos incertidumbres
una guerra a largo plazo nos permitiría
clave: lo que los objetivos eran y quién es el
aprovechar al máximo nuestros triunfos
enemigo. Fue el papel de los EE.UU. Uno de
políticos, para superar nuestro material
apoyar el régimen de Viet Nam del Sur,
handicap, y para transformar nuestra
combatiendo
debilidad en fuerza. Mantener e
infligiendo una derrota militar en Vietnam del
incrementar nuestras fuerzas fue el
Norte, llevando a cabo una guerra contra la
principio al que nos adherimos,
Unión
contentarse con atacar cuando el éxito
comunismo mundial? La consistencia y la
era cierto, negándose a dar la batalla
fuerza de la estrategia de Vietnam del Norte
probabilidad de incurrir en pérdidas.
le
el
terrorismo
Soviética,
permitió
o
sobrevivir
la
lucha
los
Vietcong,
contra
errores
en
el
la
aplicación. Giap era prematura en lanzar su La estrategia se basaba en el único recurso
ofensiva general. Tanto la Ofensiva Tet de
donde los comunistas tenían una superioridad
1968 y 1972 Ofensiva de Pascua fueron
aplastante: su voluntad de luchar. Como
golpeados nuevamente con fuertes pérdidas.
primer ministro Pham Van Dong explicó:
En 1974, EE.UU. la resistencia han sido
"Estados Unidos es la nación más poderosa
quebrantadas por el escándalo de Watergate,
de la tierra. Pero los norteamericanos no les
29 de abril de 1975, Operación frecuente
gusta mucho, poco concluyentes Wars . . .
viento comenzaron a evacuar a todos los
Podemos sobrevivir a ellos y podemos ganar
estadounidenses de Vietnam del Sur, y a la
en el final." limita la intervención militar y la
mañana siguiente, las tropas de Vietnam del
farsa de las conversaciones de paz de París
Norte entró en el Palacio Presidencial en
ayudó a los norvietnamitas prolongar el
Saigón.
conflicto, mientras los esfuerzos diplomáticos para aislar a los EE.UU. de sus aliados occidentales y
Fuentes: Col. Harry G. Summers Jr., sobre Estrategia (Novato, CA: Presidio Press, 1982): 1; Vo Nguyen Giap, Escritos seleccionados (Hanoi:
Lengua
Extranjera
Publishing
1977); J. Cameron, aquí está tu enemigo (Nueva York: Holt, Rinehart y Winston, 1966).
House,
9
10
Parte I
Introducción
Estrategia 1.3 La cápsula de
Lance Armstrong y el Tour de Francia El 24 de julio de 2005, Lance Armstrong se convirtió en la primera persona en ganar el Tour de Francia siete veces. Su logro fue aún más notable por el hecho de que se hubiese recuperado de cáncer testicular que se había extendido a los pulmones y el cerebro. Aun sin cáncer, Lance Armstrong no era un candidato obvio para el título de la
Mayor ciclista nunca. A pesar de ciertas ventajas
naturales,
especialmente un corazón 30% más grande de lo normal,
con
un
ritmo
anormalmente
lento (32 veces por minuto, mientras que en reposo)-Armstrong Ritmo aeróbico fue menor que la de ciclismo grandes como Miguel Indurain y Greg LeMond. Para la mayor parte de
su
carrera,
Armstrong
no
era
el
preeminentes del mundo ciclista. Ganó el mundo
Capítulo 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Campeonato sólo una vez (1993) y su mejor
A
Olímpico fue una medalla de bronce en los
del Tour. Roberto Heras y José
juegos de Sydney 2000.
defendió
Armstrong
siete
años
predominio de la Tour de
France
es
través
de
a
las
etapas
Armstrong
llanas Asevedo
en la montaña- su
de
protección del viento y apoyarle durante
el
escapadas.
George Hinkapie
rode
en
las
resultado de una combinación de factores, de
siete victorias de Armstrong Tour como un
los cuales no es el menos importante su sola-
versátil todoterreno. ¿Por qué el equipo
mente centrarse, no sólo en el ciclismo, sino
muestran un singular grado de lealtad a su
en una sola raza: entre sus siete
jefe
victorias en
de
equipo?
Parte
fue
compromiso
de otras razas.
disposición a pagar bonificaciones de su
Armstrong
planteó
la
planificación para
propio
infeccioso;
Armstrong
el Tour de Francia, Armstrong ganó sólo cinco
bolsillo
a
otros
fue
corredores,
con una meticulosa atención a la capacitación,
mientras los miembros del equipo dio apoyo
la dieta y la ingesta y el gasto calórico. Su todo
total a Armstrong en el Tour de Francia, en
tipo de habilidades como ciclista, la resistencia
otras competiciones, los papeles se invirtieron
psíquica, y
la maestría de bluff y
y Armstrong sirvió como domestique a otros
psicológica
estaban
las necesidades de
adaptadas a
la
pero
también
bien
importante
su
la excursión a nuevos niveles de sofisticación:
guerra
era
parte
reciprocidad-
miembros del equipo. El equipo planificador maestro fue director,
la excursión. Su fingir
agotamiento en coyunturas críticas antes de
Johan
devas-
inigualable del Tour abarcó la fisiología del
tating sus rivales
breakaway
ha
con una potente
sido considerado
"digno de
Bruyneel,
deporte,
teoría
de
cuyo
conocimiento
juegos,
psicología
y
un Oscar de Hollywood." Sin embargo, fue en
tácticas. Así como la selección del equipo, la
la planificación y la coordinación del equipo
asignación de roles, y la disciplina, Bruyneel
en donde las principales diferencias entre
logró una red de acuerdos secretos con otros
Armstrong y
equipos. A cambio de apoyo financiero, otros
sus competidores
eran más evidentes. El premio principal en el Tour de Francia es
equipos acordaron apoyar a Armstrong debe encontrarse split desde su propio equipo.
para la persona que logra el tiempo total más
Bruyneel
rápido, pero los ciclistas compiten dentro de
dinámica del equipo: fomentar la lealtad, la
prestó
particular
atención
a
la
los equipos. Coordinación del equipo y de la
camaradería de la discusión, y emociones
voluntad de los demás miembros del equipo
compartidas para superar el individualismo
(domestiques) para sacrificarse por el líder es
notorios de los ciclistas profesionales.
crítica para el éxito individual. Armstrong
Armstrong tomó la decisión de salir de su
equipo del Servicio Postal de los Estados
retiro electrificados el Tour 2009. En el equipo
Unidos (que se convirtió en el Discovery
Astana, Armstrong se reincorporó a Bruyneel y
Channel para el Tour 2005) fue notable, no sólo
otros
por la calidad de otros miembros del equipo, sino
con una diferencia: Alberto Contador fue jefe
por la voluntad de estos ciclistas de clase
de
mundial para servir a su líder. La ganadora de la
Contrador debidamente
medalla de oro olímpica Viatcheslav Ekimov-"la
ganó el Tour de Francia
potencia rusa House"-fue crítica para tirando de
Armstrong en tercer lugar.
Armstrong
ex
USPS/Discovery equipo, no
riders,
pero
de Armstrong. en
2009;
Lance
11
12
PART I
INTRODUCTION
Para ninguno de estos tres ejemplos de éxito puede atribuirse a la abrumadoramente superior recursos: ●
●
●
Madonna posee vitalidad, inteligencia y magnetismo, pero carece de sobresalientes talentos como vocalista, músico o actriz.
Los militares, los derechos humanos, y los recursos económicos de los comunistas vietnamitas fueron mínimos en comparación con los de los Estados Unidos y Vietnam del Sur. Sin embargo, con los EE.UU. la evacuación de Saigón en 1975, la nación más poderosa del mundo fue humillado por uno de los más pobres del mundo. Lance Armstrong poseía una potente combinación de atributos físicos y psicológicos. Sin embargo, estas dotaciones no eran marcadamente superior a otros ciclistas de primera clase-especialmente después de Armstrong Cerca-la muerte encuentro con el cáncer.
Ni su éxito puede atribuirse exclusivamente o principalmente a la suerte. Para los tres, Lucky rompe proporcionado oportunidades en momentos críticos. Sin embargo, ninguno de ellos era el beneficiario de una persistente racha de buena suerte. Más importante que la suerte era la capacidad de reconocer las oportunidades cuando aparecieron y tener la claridad de rumbo y la flexibilidad necesaria para aprovechar estas oportunidades. Mi opinión es que el ingrediente clave en común en las tres historias de éxito fue la presencia de un Reparador formulado y aplicado efectivamente estrategia. Estas estrategias no existe como un plan; en la mayor parte de la estrategia ni siquiera se hizo explícito. Sin embargo, en los tres casos, podemos observar una coherencia de dirección basada en una comprensión clara de la "caza" que se está reproduciendo y una aguda conciencia de cómo maniobrar en una posición de ventaja. ●
●
●
Apuntalamiento de Madonna durante muchos años como una superestrella ha sido una estrategia integrada en la dedicación, el oportunismo, la reinvención de sí misma y de una bien coordinada presencia multimarket. La victoria de las fuerzas comunistas vietnamitas durante los franceses y luego los Americanos es un ejemplo clásico de cómo una buena estrategia llevada a cabo con total compromiso durante un largo período puede triunfar contra inmensamente superior de recursos. La clave fue la estrategia de Giap de una prolongada guerra de participación limitada. Con los EE.UU., limitada por la opinión nacional e internacional de desatar todo su poderío militar, la estrategia era imbatible una vez que empezó a minar la voluntad del gobierno de los Estados Unidos a perseverar con una costosa, impopular guerra extranjera. Lance Armstrong es la dominación del Tour de Francia de 1999 a 2005 fue porque él y su equipo hicieron el trabajo más eficaz de analizar los requisitos para el éxito en la carrera, desarrollar una estrategia alrededor de esos requisitos y se ejecuta casi perfectamente.
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
Podemos ir más lejos. ¿Qué nos dicen estos ejemplos acerca de las características de una estrategia conducente al éxito? En todos los tres pisos, destacan cuatro factores comunes (véase la figura 1.1). 1 objetivos que son sencillos, coherentes y a largo plazo. Los tres individuos muestran un pensamiento único compromiso con un objetivo claramente reconocida que fue perseguido tenazmente sobre una parte importante de su vida. ● La carrera de Madonna presentaba una implacable por el estrellato en la cual otras dimensiones de su vida fueron absorbidos dentro de su carrera. ● Los esfuerzos de Vietnam del Norte se unificaron y se centró en el objetivo de la reunificación de Vietnam bajo el régimen comunista y la expulsión de un ejército extranjero
Figura 1.1 elementos comunes en estrategias de éxito
Estrategi a Exitosa
Aplicación efectiva
Simple, coherente, las metas a largo plazo
Su profunda comprensión del entorno competitivo
La evaluació n objetiva de los recursos
Desde el suelo vietnamita. Por el contrario, los esfuerzos estadounidenses en Vietnam fueron envenenadas con objetivos confusos. ● A su regreso al ciclismo profesional en 1998, Lance Armstrong comprometido con un único objetivo: ganar el Tour de Francia. 2 Su profunda comprensión del entorno competitivo. Los tres individuos ha diseñado sus estrategias en torno a un profundo agradecimiento y perspicaz de la arena en la que competían. ● Fundamental para el éxito continuo de Madonna ha sido una comprensión perspicaz de los ingredientes del estrellato y la base de la popularidad. Este se extiende desde el principio de marketing básico que "el sexo vende" al reconocimiento de la necesidad de administrar los guardianes de los medios críticos de los canales de distribución. Sus reencarnaciones periódicas reflejan una conciencia aguda de cambiar las actitudes, los estilos y las normas sociales.
13
14
PART I
INTRODUCTION
Giap comprendió su enemigo y las condiciones del campo de batalla donde iba a entablar con ellos. Lo más importante fue el reconocimiento de la situación política de los presidentes estadounidenses en su necesidad de apoyo popular en librar una guerra extranjera. ● El director del equipo de Lance Armstrong y Johan Bruyneel tomó el análisis de los requisitos para el éxito en el Tour de Francia a un nivel sin precedentes de detalle y sofisticación. 3 La evaluación objetiva de los recursos. Las tres estrategias fueron eficaces en el aprovechamiento de las fortalezas internas, protegiendo las áreas de debilidad. ●
●
●
Posicionando a sí misma como una "estrella", Madonna explota sus habilidades para desarrollar y proyectar su imagen, auto-promover y explotar las nuevas tendencias evitando ser juzgado simplemente como un cantante de rock o una actriz. Sus actuaciones en directo dependen en gran medida de un gran equipo de profesionales altamente cualificado, bailarines, músicos, cantantes, coreógrafos y técnicos, para compensar las deficiencias en la realización de sus propias capacidades. La estrategia de Giap fue cuidadosamente diseñado para proteger contra las deficiencias de su ejército en armas y equipo, mientras que explota el compromiso y la lealtad de sus tropas.
La campaña de Armstrong para ganar el Tour de Francia se basa en dos puntos clave: determinación inigualable para ganar y superior capacidad de team building. 4 Aplicación efectiva. Sin aplicación efectiva, las estrategias mejor definidos son de poca utilidad. Fundamental para el éxito de Madonna, Giap, y Armstong fue su efectividad como líderes en términos de su capacidad para tomar decisiones, la energía en su aplicación, y capacidad para fomentar la lealtad y compromiso de los subordinados. Las tres organizaciones integrada que permite el cálculo de referencias de efectivo de recursos y capacidades y respuestas rápidas a los cambios en el entorno competitivo. ●
Estas observaciones sobre el papel de la estrategia en el éxito puede estar en relación con la mayoría de los campos del quehacer humano. Si nos fijamos en la guerra, el ajedrez, la política, el deporte, o de negocios, el éxito de individuos y organizaciones rara vez es el resultado de un proceso puramente aleatorios. Ni la superioridad en donaciones iniciales de habilidades y recursos normalmente el factor determinante. Las estrategias que se basan en los cuatro elementos básicos casi siempre desempeñan un papel influyente. Mire el "alto rendimiento" en cualquier ámbito competitivo. Si revisamos los dirigentes políticos del mundo, los directores generales de las empresas de Fortune 500, o nuestros propios círculos de amigos y conocidos, quienes han logrado un éxito notable en sus carreras rara vez son los que poseen las mayores capacidades innatas. El éxito ha ido a quienes gestionan sus carreras normalmente de forma más eficaz, mediante la combinación de los cuatro factores estratégicos mencionados anteriormente. Objetivo están centrados; sus objetivos de carrera han tenido primacía sobre la multitud de las otras metas de la vida-la amistad, el amor, el ocio, el conocimiento, la realización espiritual que la
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
mayoría de nosotros pasamos la mayor parte de nuestra vida, malabarismo y conciliar. Saben que los entornos en que juegan y tienden a aprender rápido en términos de la comprensión de las claves para el progreso. Se conoce a sí mismo en términos de fortalezas y debilidades, y aplicar sus estrategias de carrera con compromiso, constancia y determinación. Como el difunto Peter Drucker señaló: "debemos aprender a ser el CEO de nuestras propias carreras."4 hay un inconveniente, sin embargo. Concentrarse en un único objetivo pueden conducir a un notable éxito, pero puede ser igualado por el fracaso en otros ámbitos de la vida. Muchas personas que han alcanzado los pináculos de sus carreras han llevado vidas marcadas por las malas relaciones con amigos y familiares, y retraso del desarrollo personal. Estos Incluyen Howard Hughes y Jean Paul Getty en business, Richard Nixon y Joseph Stalin en política, Marilyn Monroe y Elvis Presley en entretenimiento, Joe Louis y O. J. Simpson en el deporte, y Bobby Fischer en el ajedrez. Cumplimiento en nuestra vida personal es probable que exija amplias estrategias de vida5. Estos mismos ingredientes del éxito de las estrategias y objetivos claros, la comprensión del entorno competitivo, evaluación de recursos y aplicación efectiva-formulario los componentes clave de nuestro análisis de la estrategia de negocio.
El marco básico para el análisis de las estrategias La figura 1.2 muestra el marco básico para el análisis de las estrategias que vamos a utilizar a lo largo del libro. Los cuatro elementos de una estrategia exitosa se muestra en la figura 1.1 se refunden en dos grupos: la empresa y la industria con el medio ambiente estrategia formando un vínculo entre los dos. La empresa consagra tres conjuntos de estos elementos:
Figura 1.2 El marco básico: la estrategia como un vínculo entre la empresa y su entorno La empresa objetivos y valores, recursos y capacidades de la estructura y los sistemas
El ambiente de la industria Estrategia
los competidores, los clientes Proveedores
Metas y valores ("simple, coherente, con objetivos a largo plazo"), recursos y capacidades ("evaluación objetiva de recursos"), y la estructura y sistemas ("Aplicación efectiva"). El ambiente de la industria ("profunda comprensión del entorno competitivo") se define por las relaciones de la empresa con los clientes, competidores y proveedores. Este punto de vista de la estrategia como un vínculo entre la empresa y su entorno la industria tiene semejanzas con el ampliamente utilizado, pero inferior,
15
16
PART I
INTRODUCTION
marco SWOT (véase cápsula estrategia 1.4). La tarea de la estrategia de negocio, entonces, es determinar cómo la empresa va a desplegar sus recursos dentro de su entorno, a fin de satisfacer sus objetivos a largo plazo, y cómo organizarse para aplicar esa estrategia.
Cápsula estrategia 1.4
¿Cuál es incorrecto con análisis FODA? Distinguir entre el medio ambiente interno y
Si es razonable y útil para clasificar los factores
externo de la empresa es común a la mayoría de
internos en fortalezas y debilidades y
los enfoques para
externos en oportunidades y amenazas. En la
el análisis
de
las
estrategias. El más conocido
factores
práctica, estas distinciones son difíciles:
y utilizado de estos enfoques es el "marco" FODA, que clasifica
las
influencias sobre la
estrategia
empresa en cuatro
categorías:
distintas de
●
una
Steve Jobs es una fortaleza o debilidad por Apple? Como fundador y
Fortalezas,
reincarnator de Apple, pocas compañías
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las dos
importantes deben tanto a una sola
primeras
se
persona. Sin embargo, después de haber
relacionan con el ambiente interno; la última en
sufrido el cáncer de páncreas y objeto de
dos oportunidades
constantes problemas de salud, Jobs es
al
fortalezas y
y debilidades
amenazas se refieren
entorno externo.
también una fuente importante de
Lo que es mejor, una distinción entre dos vías de influencias internas y externas o de las cuatro vías clave es
taxonomía FODA? La cuestión
vulnerabilidad de Apple. ●
El calentamiento global es una amenaza o una oportunidad para el mundo del automóvil
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
Los productores? El calentamiento global puede alentar a
Las amenazas y los factores internos en fortalezas y
los gobiernos a aumentar los impuestos
debilidades, es menos importante que una
sobre los carburantes y el apoyo al
cuidadosa identificación de estos factores
transporte público, amenazando así la
externos
demanda del transporte privado. Al
evaluación de sus consecuencias. Mi enfoque
mismo tiempo, estas circunstancias
de estrategia favorece un análisis simple de
ofrecen una oportunidad para el
dos vías de clasificación de
desarrollo de nuevos coches de bajo
y externos. Lo que va a caracterizar nuestra
consumo de combustible que puede
evaluación
animar a los consumidores a desechar su
profundidad de nuestro análisis de estos
gas-guzzlers.
factores, superficial
La lección aquí es que una arbitraria classifi-
e
internos,
seguido
estratégica más en
que
por
factores internos será el rigor
una
fortalezas
una
y
categorización o
debilidades,
oportunidades o amenazas.
cación de factores externos en oportunidades y
Ajuste estratégico Fundamental para este punto de vista de la estrategia como un vínculo entre la empresa y su entorno externo es la noción de ajuste estratégico. Para que una estrategia tenga éxito, debe ser coherente con el ambiente externo de la firma, y con su ambiente interno- sus objetivos y valores, recursos y capacidades, estructura y sistemas. Como veremos, el fracaso de muchas empresas es causada por una falta de coherencia con el ambiente interno o externo. General Motors' descenso a largo plazo es consecuencia de una estrategia que no ha logrado romper con sus antiguas ideas sobre la segmentación del mercado multimarca y adaptarse a la evolución del mercado de los automóviles. En otros casos, muchas empresas no han podido alinear sus estrategias a sus recursos y capacidades internas. Una cuestión crítica para Nintendo en los próximos años será si posee los recursos financieros y tecnológicos para continuar compitiendo cabeza a cabeza con Sony y Microsoft en el mercado de consolas de videojuegos. Como verá, la noción de ajuste estratégico se extiende más allá de la simple noción de que la estrategia debe encajar con el entorno externo e interno de la empresa. Los principios del ajuste estratégico extender para el diseño organizacional-lo que se denomina la teoría de contingencia (véase el capítulo 7) y el punto de vista de la empresa como un sistema de actividades interrelacionadas (véase la discusión de contextualidad en el capítulo 8 y la complementariedad en el capítulo 11).
Una breve historia de la estrategia de negocio Orígenes y antecedentes militares Las empresas necesitan estrategias de negocio en gran medida, por las mismas razones que los ejércitos necesitan estrategias militares a dar sentido y propósito, para implementar los recursos de la manera más eficaz y para coordinar las decisiones tomadas por diferentes personas. Muchos de los conceptos y teorías de estrategia empresarial tiene sus antecedentes en la estrategia militar. La estrategia a plazo medio se deriva de la palabra griega strategia, significado
17
18
PART I
INTRODUCTION
"Generalato". Sin embargo, el concepto de estrategia no se originó con los griegos. Sun Tzu's classic El arte de la guerra, escrito circa 500 BC, es considerado como el primer tratado sobre la estrategia 6. Estrategia militar y estrategia de negocios comparten una serie de conceptos y principios comunes, la más básica es la distinción entre estrategia y táctica. La estrategia es el plan global para implementar los recursos para establecer una posición favorable; una táctica es un esquema para una acción específica. Mientras que las tácticas están preocupados con las maniobras necesarias para ganar batallas, la estrategia se refiere a ganar la guerra. Las decisiones estratégicas, tanto en las esferas comerciales o militares, comparten tres características comunes:
●
Son importantes Implican un compromiso significativo de recursos
●
No son fácilmente reversibles.
●
Muchos de los principios de la estrategia militar se han aplicado a situaciones de negocio. Estos incluyen la fortaleza relativa de estrategias de ofensiva y defensiva; los méritos de outflanking sobre asalto frontal; los roles de graduado respuestas a iniciativas agresivas; las ventajas de la sorpresa y el potencial para el engaño, envolvimiento, escalada y desgaste.7 Al mismo tiempo, las diferencias entre las empresas de la competencia y los conflictos militares deben ser reconocidos. El objetivo de la guerra es (generalmente) para derrotar al enemigo. El propósito de una empresa la rivalidad es raramente tan agresivo: la mayoría de las empresas limitan sus ambiciones competitivas, buscando la convivencia en lugar de la destrucción de los competidores. La tendencia de los principios militares y de estrategia de negocios para desarrollar a lo largo de vías separadas indica la ausencia de una teoría general de la estrategia. La publicación de Von Neumann y Morgenstern es la teoría de los Juegos en 1944 dio lugar a la esperanza de que una teoría general del comportamiento competitivo surgirían. Durante las siguientes seis décadas, la teoría de los juegos ha revolucionado el estudio de la interacción competitiva, no solo en los negocios, sino en la política, los conflictos militares y las relaciones internacionales. Sin embargo, como veremos en el Capítulo 4, la teoría del juego ha logrado un éxito limitado como un práctico y aplicable ampliamente la teoría general de la estrategia8.
Desde la planificación empresarial para la gestión estratégica La evolución de la estrategia de negocio ha sido impulsado más por las necesidades prácticas de negocios que por el desarrollo de la teoría. Durante los años 1950 y 1960, altos ejecutivos estaban experimentando una creciente dificultad para coordinar las decisiones y mantener el control en las empresas que fueron creciendo en tamaño y complejidad. Presupuestación financiera, en la forma de planificación financiera anual y evaluación de la inversión siempre el control a corto plazo y la selección de los proyectos, pero hicieron poco para guiar el desarrollo a largo plazo de la empresa. Planificación Corporativa (también conocida como la planificación a largo plazo) fue desarrollado durante los 1950s para servir a este propósito. Los pronósticos macroeconómicos sentó las bases para la nueva planificación corporativa. El formato típico de cinco años era un documento de planificación corporativa que
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
establecer metas y objetivos, proyectó que las principales tendencias económicas (incluida la demanda del mercado, la cuota de mercado de la empresa, ingresos, gastos y márgenes), estableció prioridades para distintos tipos de productos y áreas de negocio de la empresa, y asignar los gastos de capital. La difusión de la planificación empresarial fue acelerado por una avalancha de artículos y libros
Abordar esta nueva ciencia.9 Las nuevas técnicas de planificación corporativa ha demostrado ser especialmente útil para desarrollar y orientar las estrategias de diversificación que muchas de las grandes empresas estaban aplicando durante la década de 1960. A mediados de la década de 1960 , la mayoría de grandes empresas estadounidenses y europeas han establecido departamentos de planificación corporativa. Cápsula estrategia 1.5 proporciona un ejemplo de tal formalizó la planificación empresarial.
Cápsula estrategia 1.5
La planificación empresarial en una gran empresa siderúrgica estadounidense, 1965 El primer paso en el desarrollo de planes de
Ingeniero de la corporación y varios ingenieros
largo alcance fue para la previsión de la
de distrito. Planes alternativos para el logro
demanda de productos para los próximos años.
de
Después de calcular el tonelaje necesario en
fueron desarrollados para algunas zonas, y se
cada zona de ventas para ofrecer el "target"
formularon
fracción del total de la previsión de la demanda,
considerar la cantidad de capital disponible y la
el nivel de producción óptimo para cada área
política
determinada. Un programa informático que
Vicepresidente quién era responsable de la
incorpora la demanda proyectada, la capacidad
planificación de largo alcance recomendado
de producción existente, los costos de flete,
ciertos planes para el Presidente y, después de
etc., se han utilizado para este propósito.
los
Cuando
la tasa
óptima en cada área
fue
de
producción
encontrado,
las
instalaciones complementarias necesarias para producir
el
tonelaje
deseado
se
han
especificado. A continuación, los gastos de capital para el equipo necesario, los edificios y el
las metas
de
altos
de
la
compañía
propuestas deuda
ejecutivos
de
de
y
también
inversión
la
el
compañía.
Consejo
tras El
de
Administración revisó los planes alternativos, hicieron que las decisiones necesarias sobre las actividades futuras. Fuente: Harold W. Henry, procesos de planificación de largo alcance en cuarenta y cinco empresas industriales (Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall, 1967): 65.
diseño fueron estimadas por el jefe
Durante el decenio de 1970 y principios de 1980, la confianza en la planificación empresarial y el encaprichamiento con los enfoques científicos para la administración fueron gravemente afectada. La diversificación no sólo dejar de entregar las sinergias previstas, pero las crisis del petróleo de 1974 y 1979 marcó el comienzo de una nueva era de inestabilidad macroeconómica, combinado con el aumento de la competencia internacional del resurgimiento del Japón, Europa y el sudeste asiático de
19
20
PART I INTRODUCTION
las empresas. Frente a un entorno empresarial turbulento, las empresas ya no pueden planificar sus inversiones, la introducción de nuevos productos y las necesidades de personal de tres a cinco años antes, simplemente porque no podían pronosticar mucho en el futuro. El resultado fue un cambio de énfasis desde la planificación a la estrategia de decisiones, donde el foco fue menor en la gestión detallada de empresas" trayectorias de crecimiento que en el posicionamiento de la compañía en los mercados y en relación a sus competidores con el fin de maximizar el potencial de ganancias. Esta transición de la planificación empresarial a lo que pasó a denominar gestión estratégica estaba asociado con un creciente enfoque en la competencia como la característica central del entorno empresarial y la ventaja competitiva, ya que el principal objetivo de la estrategia. Este énfasis en la estrategia como una búsqueda de un mayor rendimiento la atención dirigida a las fuentes de rentabilidad. Durante la década de 1970 y en los años 1980, la atención se centró en fuentes de ganancias dentro de la industria en el medio ambiente. Michael Porter, de Harvard Business School fue pionero en la aplicación de economía de la organización industrial para el análisis de la rentabilidad de la industria. Otros 10 estudios se centraron en cómo las ganancias fueron
16
Parte I
Introducción
Distribuidos entre las diferentes empresas en una industria en particular, el impacto de la cuota de mercado y la experiencia sobre los costos y beneficios.11 Estas dos líneas de investigación- en interindustriales interempresarial y las diferencias en la rentabilidad, se combinaron en la planificación estratégica del Instituto PIMS (Profit el impacto de la estrategia de mercado) proyecto12. Durante la década de los noventa, el enfoque de análisis de estrategia desplazado desde las fuentes de beneficios en el entorno externo a las fuentes de beneficios dentro de la empresa. Cada vez más los recursos y las capacidades de la empresa pasó a ser considerada como la principal fuente de ventaja competitiva y la base principal para la formulación de la estrategia.13 Este énfasis en lo que se ha llamado la visión basada en los recursos de la empresa representa un cambio sustancial en la forma de pensar acerca de la estrategia. En lugar de empresas apliquen estrategias similares, como en la búsqueda de mercados atractivos y favorables posiciones competitivas, el énfasis en las capacidades y recursos internos ha alentado a las empresas a identificar qué son diferentes de sus competidores y diseñar estrategias que explotan estas diferencias. Michael Porter, la respuesta a la pregunta "¿Qué es la estrategia?" subrayó que: "la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una mezcla única de valor" (14). Durante el primer decenio del siglo XXI, los principios y la práctica de la estrategia han sido moldeados por la singularmente difíciles circunstancias de una nueva era. La tecnología ha sido una fuerza poderosa en particular.15 El comienzo de la década vio el estallido de las TMT (tecnología, media y telecomunicaciones) y la toma de conciencia de que la burbuja de la "nueva economía del conocimiento" y modelos de negocio basados en internet no requieren una reformulación de los principios de la estrategia. Sin embargo, la tecnología sigue reconfigurando industrias: las tecnologías digitales están asociadas con las normas 16 guerras, la aparición de "el ganador lleva todo" de los mercados, 17 y el potencial para la innovación estratégica a medida que las empresas buscan el "Blue Oceans" de mercado indiscutible espacio18. En la cara de cambio continuo y una competencia implacable, la estrategia se vuelve menos sobre la creación de posiciones de ventaja competitiva sostenida y más acerca del desarrollo de la capacidad de respuesta y la flexibilidad para crear ventajas temporales sucesivos. Reconfiguración de los recursos y capacidades para lograr esa capacidad de respuesta requiere normalmente a las empresas a colaborar dentro de las redes de alianzas estratégicas. La persistencia de los traumas del siglo XXI, incluyendo la recesión de 2008-9, están promoviendo nuevas formas de pensar acerca del propósito de la empresa. La desilusión con el "valor de los accionistas al capitalismo" ha sido acompañado por un renovado interés en la responsabilidad social corporativa, la ética, la sostenibilidad del medio ambiente natural y el papel de la legitimidad social en el éxito empresarial a largo plazo. La figura 1.3 resume los principales acontecimientos en la gestión estratégica en los últimos 60 años.
Gestión Estratégica de hoy ¿Cuál es la estrategia? En su sentido más amplio, la estrategia es el medio por el cual los individuos o las organizaciones alcanzan sus objetivos. La tabla 1.1 presenta una serie de
definiciones del término estrategia. Común a las definiciones de la estrategia de negocio es la noción de que la estrategia está centrada en la consecución de determinados objetivos; que las acciones críticas que componen una estrategia implican la asignación de recursos; y esa estrategia implica cierta coherencia, integracióno cohesión de las decisiones y acciones.
Figura 1.3 Evolución de la gerencia estratégica: temas dominantes La estrategia de Presupuestació n financiera basada en DCF presupuest ación de capital a través de los presupuestos operativos de control financiero
1950
Planificación Corporativa previsión económica a mediano plazo formal de planificación corporativa de la diversificación y la búsqueda de la sinergia la creación de departamento 1960 s de planificación 1970 corporativa
análisis de la industria de posicionamien to la segmentación del mercado, la curva de la experiencia PIM Planificac ión de análisis de carteras 1980 de negocios
Búsqueda de la ventaja competitiva, Análisis de recursos y capacidades, y potenciar al máximo el valor accionarial de reestructuración y reorganización alianzas
1990
Estrategia para la nueva economía, la innovación estratégica de nuevos modelos de negocio Las tecnologías disruptivas
2000
Estrategia EN EL NUEVO MILE NIO LA RSE y la ética empres arial compitiendo para estándares ganador-selleva- todos los mercados estrategias globales 2009
17
18
PART I INTRODUCTION
Tabla 1.1 Algunas definiciones de estrategia ●
Estrategia: un plan, un método o una serie de acciones destinadas a lograr un objetivo específico o efecto. -Wordsmyth Diccionario
●
La determinación de las metas a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos. -Alfred Chandler, Estrategia y Estructura (Cambridge, MA: MIT Press, 1962)
●
La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas y las principales políticas y planes para alcanzar estos objetivos, expresado de tal manera como para definir lo que la empresa es o va a ser y el tipo de empresa que es o va a ser. -Kenneth Andrews, el concepto de estrategia corporativa (Homewood, Illinois: Irwin, 1971)
●
Niño Perdido: "Injuns! Let's go Get 'Em!". John Darling: "Esperen un minuto. En primer lugar debemos tener una estrategia." chico perdido: "Uhh? ¿Qué es una estrategia?". John Darling: "Es, er . . . es un plan de ataque". - Peter Pan de Walt Disney.
Sin embargo, como hemos visto, la concepción de la estrategia firme ha cambiado enormemente a lo largo de la segunda mitad del siglo pasado. A medida que el entorno empresarial se ha vuelto más inestable e impredecible, por lo que la estrategia se ha vuelto menos preocupados con planes detallados y más acerca de la búsqueda de éxito. Esto es coherente con el punto de partida del capítulo. Si nos remontamos a nuestros tres ejemplos introductorios de Madonna, el General Giap y Lance Armstrong-ninguno escribió planes estratégicos detallados pero todos poseían las ideas claras de lo que quieren lograr y cómo lograrlo. Este cambio en el énfasis de la estrategia como plan a la estrategia como la dirección no implica ninguna disminución del papel de la estrategia. Ciertamente, en un entorno turbulento, la estrategia debe abarcar la flexibilidad y capacidad de respuesta. Pero es precisamente en estas condiciones que la estrategia se vuelve más y no menos importante. Cuando la empresa es sacudido por amenazas imprevistas y donde constantemente están apareciendo nuevas oportunidades y, a continuación, la estrategia se convierte en una herramienta vital para navegar la firma a través de mares tormentosos. En un entorno de incertidumbre y cambio, un claro sentido de dirección es esencial para la consecución de los objetivos. Como ha subrayado Michael Porter, la estrategia no consiste en hacer las cosas mejor-Ésta es la preocupación de la eficacia operacional de la estrategia es hacer las cosas de manera diferente; por lo tanto, la esencia de la estrategia es la toma de decisiones19 . Opciones estratégicas pueden destilarse a dos preguntas básicas: ● ●
Donde para competir? Cómo competir?
Las respuestas a estas preguntas también definir las principales áreas de la estrategia de una empresa: Estrategia corporativa y estrategia de negocios.
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
Estrategia empresarial y corporativa Si empezamos desde el principio, el propósito de la estrategia es lograr ciertas metas. Para la empresa, el objetivo básico es sobrevivir y prosperar. La supervivencia a largo plazo, requiere
19
20
PART I INTRODUCTION
Figura 1.4 Las fuentes de rentabilidad superior
La atracción de la industria
Tasa de retorno POR ENCIMA DEL COSTO DE CAPITAL ¿Cómo hacer dinero?
que las industrias deberíamos estar?
Estrategia corporativ a
Ventaja competitiva ¿Cómo debemos competir?
Estrategia empresari al
Que la empresa gana una tasa de retorno sobre su capital que supera su costo de capital. Hay dos posibles maneras de lograr esto. En primer lugar, la empresa puede localizar dentro de una industria donde las tasas globales de retorno son atractivas. En segundo lugar, la empresa puede alcanzar una posición de ventaja frente a sus competidores dentro de una industria, lo que le permitirá obtener una rentabilidad por encima de la media del sector (véase la figura 1.4). Estas dos fuentes de rendimiento superior a definir los dos niveles básicos de estrategia dentro de la empresa: ●
●
La estrategia corporativa define el alcance de la empresa en términos de las industrias y mercados en los que compite. Las decisiones incluyen la elección de la estrategia corporativa en la diversificación, la integración vertical, adquisiciones y nuevas empresas; y la asignación de recursos entre las diferentes actividades de la empresa. Estrategia empresarial se refiere a cómo la empresa compite en un mercado o sector en particular. Si la empresa está prosperando dentro de una industria, se debe establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por lo tanto, esta área de estrategia también se conoce como estrategia competitiva.
Esta distinción puede ser expresado en términos aún más simple. La cuestión básica que enfrenta la empresa es: "¿Cómo hacer dinero?" La respuesta a esta pregunta corresponde a las dos decisiones estratégicas básicas que hemos identificado anteriormente: "Donde competir?" ("en qué industrias y mercados debemos ser?") y "Cómo podemos competir?". La distinción entre la estrategia corporativa y estrategia de negocios corresponde a la estructura de organización de la mayoría de las grandes empresas. La estrategia corporativa es responsabilidad de la gerencia y el personal de la estrategia corporativa. La estrategia de negocio es fundamentalmente responsabilidad de administración divisional. Como un enfoque integrado de la estrategia firme este libro aborda tanto de negocios y la estrategia corporativa. Sin embargo, mi principal énfasis será la estrategia de la empresa. Esto es debido a que el requisito fundamental para el éxito
de una empresa es su capacidad para establecer
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
19
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
Ventaja competitiva. Por lo tanto, las cuestiones de estrategia empresarial preceden a los de la estrategia corporativa. Al mismo tiempo, estas dos dimensiones de la estrategia están entrelazados: el alcance de la actividad de la empresa tiene implicaciones para las fuentes de ventaja competitiva, y la naturaleza de la ventaja competitiva de una empresa determina el rango de las empresas puede ser exitosa.
Describir la estrategia de una empresa Estos mismos dos preguntas "¿Dónde está la empresa compitiendo?" y "¿Cómo es competir?" también proporcionan la base sobre la que podemos describir la estrategia que una empresa está llevando a cabo. La pregunta que tiene múltiples dimensiones. Se refiere a la industria o industrias en las que se encuentra la empresa, los productos que proporciona, los grupos de clientes y metas, de los países y localidades en las que opera y el rango vertical de actividades que realiza. Así, la estrategia de Coca-Cola se compone de estos dos elementos. Con respecto a donde: ●
●
●
Coca-Cola compite en la industria de bebidas refrescantes, donde suministra concentrado para su marca de bebidas carbonatadas (tales como Coca-Cola, Sprite, Fanta, ficha y fresca) y suministros de otras bebidas (como Minute Maid, Hi-C y Five Alive zumos de fruta y agua embotellada Dasani). Geográficamente, Coca-Cola compite en todo el mundo. Sus principales mercados son Ee.Uu. (27% de las ventas), seguido por México, Brasil, Japón y China. En términos de alcance vertical, Coca-Cola sus principales actividades son el desarrollo de productos, gestión de la marca, y concentrarse en la fabricación y distribución. La producción y la distribución de los refrescos son realizadas por su empresa hermana Coca-Cola Enterprises y embotelladores locales franquiciados.
Con respecto a cómo: Coca-Cola persigue una estrategia de diferenciación que se basa en la imagen de la marca desarrollado a través de la intensa campaña de publicidad y promoción. Se busca a través de su liderazgo en cuota de mercado y de comercialización masiva a través de estrechas relaciones con los principales embotelladores en cada país donde realiza negocios. Sin embargo, la estrategia no es simplemente "compitiendo para hoy"; también se refiere a "competir para mañana." Este concepto dinámico de la estrategia consiste en establecer objetivos para el futuro y determinar la forma en que se logrará. Futuros objetivos se relacionan con el objetivo general de lamisión firme (), lo que aspira a convertirse en () de la visión y los objetivos de rendimiento específicos. En el caso de Coca-Cola, esta dimensión dinámica de su estrategia se describe en términos generales en sus declaraciones de visión (para actualizar el mundo) y la misión en la que se esbozan los objetivos en relación a sus cinco Ps: personas, productos, Planeta, socios y el beneficio. Objetivos más específicos se describen en presentaciones a analistas: a largo plazo el crecimiento de volumen de 3 a 4%, el crecimiento de los ingresos del 5-6%, y un crecimiento de los beneficios operativos del 6-8%. Estos objetivos deben lograrse a través del aumento de las ventas de bebidas sin gas, explotando las oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes, la aceleración de la innovación y la creación de capacidades básicas20. Estas dos dimensiones de la estrategia de la estática y la dinámica-se muestran en la Figura 1.5. Como veremos, conciliar estas dos dimensiones de la estrategia-qué Derek Abell llamadas "competir con estrategias duales" y Tushman y O'Reilly se
la
21
20
PART I
INTRODUCTION
refieren como "el desafío de ambidexterity" es uno de los dilemas centrales de gestión estratégica.21
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
La figura 1.5 describe estrategia firme: competir en el presente, preparándose para el futuro STATIC
Donde estamos compitiendo? - Alcance de mercado de producto - Ámbito geográfico - Alcance vertical
cómo estamos compitiendo? - ¿Cuál es la base de nuestra ventaja competitiva?
Compitiendo POR EL PRESENTE
DYNAMIC
¿Qué queremos ser? - Declaración de visión
¿Qué queremos lograr? - Declaración de misión - Los objetivos de rendimiento
¿Cómo llegaremos allí? - Directrices para el desarrollo - Prioridades para el gasto de capital, R&D - Modos de crecimiento: el crecimiento orgánico, alianzas, fusiones y adquisiciones (M&A)
Preparándose para el futuro
Cómo se hizo la estrategia? Design Versus aparición Cómo las empresas hacer estrategia ha sido uno de los temas más debatidos en la gestión estratégica. Nuestro énfasis en el análisis de la estrategia alienta a la opinión de que la estrategia es el resultado de los administradores participan en deliberado, un análisis racional. Sin embargo, la estrategia puede surgir también a través de la adaptación a las circunstancias. En la discusión de la carrera de Madonna, percibíamos una coherencia y patrón para su carrera decisiones que hemos descrito como una estrategia, pero no hay pruebas de que haya incurrido en cualquier planificación estratégica sistemática. Asimismo muchas empresas exitosas no eran productos de grandes designios-por ejemplo Wal-Mart's estrategia ganadora construido en grandes formatos de tienda, radial en la distribución, la pequeña ciudad de ubicaciones y la motivación de los empleados surgió de Sam Walton's instintivas y una serie de accidentes históricos. Henry Mintzberg es uno de los principales críticos de estrategias racionales para el diseño de las estrategias. Él distingue destina, realizada y las estrategias emergentes. Estrategia prevista es estrategia concebido por el equipo de gestión superior. Incluso en este caso, la estrategia prevista es menos un producto de la deliberación racional y más un resultado de la negociación, la negociación y el compromiso entre los muchos individuos y grupos que participan en el proceso. No obstante, comprendió la estrategia-la estrategia actual que está aplicado sólo en parte está relacionada con la que fue concebido (Mintzberg sugiere sólo 10-30% de intención de estrategia es advertido). El principal determinante de la estrategia realizada es lo que Mintzberg términos la estrategia emergente-las decisiones que surjan de los complejos procesos en los que los gestores individuales interpretar la estrategia prevista y adaptarse a las cambiantes circunstancias externas.22 Según Mintzberg, no sólo es el diseño racional de una cuenta incorrecta de cómo son realmente las estrategias formuladas, es una mala forma de hacer estrategia. "La idea de que la estrategia es algo que debe ocurrir allí arriba, lejos de los detalles de funcionamiento de una organización sobre una base diaria, es una de las grandes falacias de la administración estratégica convencional."23 Los enfoques emergentes en la estrategia que permita la adaptación y aprendizaje aunque la interacción continua entre la formulación de la estrategia y la puesta en práctica de la estrategia en la cual
21
20
PART I
INTRODUCTION
La estrategia está siendo constantemente ajustado y revisado a la luz de la experiencia.
22
PART I INTRODUCTION
Honda la exitosa entrada en el mercado de motocicletas nos ha proporcionado un centro de campo de batalla entre quienes consideran que las estrategias fundamentalmente como un proceso racional, analítico de planificación deliberada (la escuela de diseño) y aquellos que prevén la estrategia como saliendo de un complejo proceso de toma de decisiones organizativas (la aparición o el aprendizaje de la escuela de estrategia).24 Boston Consulting Group alabó Honda para su aplicación a rajatabla de una estrategia mundial basada en la explotación de economías de escala y aprendizaje para establecer un liderazgo en costes inexpugnable.25 Sin embargo, en entrevistas posteriores con la Honda de los gerentes a cargo de la entrada en el mercado de EE.UU. revelaron una historia diferente: una entrada fortuita con poco análisis y ningún plan claro. 26 Como Mintzberg, observa: "brillante como su estrategia puede He mirado después del hecho, los gerentes de Honda hizo casi cada concebible error hasta que el mercado finalmente les golpeó en la cabeza con la fórmula correcta."27 En la práctica, la estrategia hace casi siempre implica una combinación de diseño racional impulsado de forma centralizada y descentralizada de la adaptación. El aspecto del diseño de estrategia comprende una serie de procesos organizativos a través de la estrategia que se delibera, discutido y decidido. En las grandes empresas se incluyen las reuniones de la junta y un proceso formalizado de proceso de planificación estratégica participativa ampliamente complementada por más eventos tales como talleres de estrategia. Voy a discutir los procesos de planificación estratégica más en detalle en el Capítulo 6. Al mismo tiempo, la estrategia está siendo constantemente promulgada a través de decisiones que son tomadas por cada miembro de la organización por medio de gestión especialmente. La descentralización, la estrategia "de abajo arriba" Aparición a menudo precede mas formal para la formulación de la estrategia. Intel la histórica decisión de abandonar los chips de memoria y se concentran en microprocesadores incremental fue iniciado por decisiones tomadas por unidad de negocio y los directores de la planta que posteriormente fueron promulgados por la alta gerencia a la estrategia.28 En todas las empresas que conozco, planificación estratégica combina el diseño y la aparición de un proceso que he denominado "planificación de emergencia." 29 El equilibrio entre las dos depende en gran medida de la estabilidad y la previsibilidad del entorno comercial de la empresa. La Iglesia Católica Romana y el Servicio Postal de los Estados Unidos viven en entornos relativamente estables. Para Google, Al Qaeda y Zimbabwe Banking Corporation, planificación estratégica será inevitablemente restringida a unos pocos principios y directrices; el resto debe surgir como circunstancias que desarrollan. A medida que el entorno empresarial se vuelve más turbulenta y menos predecible, por lo que la estrategia se vuelve más preocupado con directrices y menos con decisiones concretas. Bain & Company abogan por el uso de principios estratégicos- "sucintos, destilaciones memorable de estrategia que guía y empoderar a los empleados" para combinar una orientación consecuente con la adaptabilidad y capacidad de respuesta. 30 America's más exitosos, Aerolíneas Southwest, encapsula su estrategia en una simple declaración: "Satisfacer las necesidades de viajes de corta distancia a tarifas competitivas con el costo del viaje de automóvil." Kathy Eisenhart y Don Sull hacer un argumento similar cuando abogan por "reglas simples" como la base para el éxito de estrategias en empresas de rápido movimiento. Por ejemplo, Lego evalúa las nuevas propuestas de productos aplicando una lista de reglas: "Tiene el producto Lego buscar?" "Los niños aprender mientras se divierten?" "No estimulan la creatividad?" 31 Debemos volver a la función de las normas y principios para orientar la evolución
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
de una organización y coordinar las decisiones de sus numerosos miembros en nuestro último capítulo donde exploramos algunas de las implicaciones de la teoría de la complejidad de la gestión estratégica.
23
24
PART I INTRODUCTION
Identificar la estrategia de una empresa ¿Dónde podemos encontrar la estrategia de una empresa? La estrategia se encuentra en tres lugares: en la cabeza del jefe del ejecutivo y los altos directivos, en sus articulaciones de la estrategia en los discursos y documentos escritos, y en las decisiones a través de la estrategia que sea promulgada. Sólo los dos últimos son observables. Mientras que la mayoría de declaraciones explícitas de estrategia en actas y documentos de planificación estratégica-casi invariablemente son confidenciales, la mayoría de compañías, empresas públicas, en particular, consultar el valor de comunicar su estrategia para empleados, clientes, inversionistas y socios de negocio-e, inevitablemente, para el público en general. Collis y Rukstad identificar una jerarquía de estrategia declaraciones: ●
●
● ●
La declaración de misión es la declaración básica de propósito organizacional, trata de "Por qué existimos ". Una declaración de principios o valores Estados "en qué creemos y cómo vamos a actuar". La declaración de visión proyectos "Qué queremos ser". La declaración de estrategia articula "lo nuestro plan de juego competitivo será." Collis y Rukstad argumentan que esto debería constar de tres componentes de la estrategia definitiva: objetivos, alcance (donde vamos a competir) y la ventaja (cómo vamos a competir)32.
Una versión de todas o algunas de estas declaraciones se encuentra normalmente en las páginas corporativas de las páginas web de las empresas. Declaraciones más detalladas de la estrategia-incluyendo cualitativa y cuantitativa de los objetivos de mediano plazo se encuentran a menudo en los niveles superiores de gestión presentaciones a analistas que suelen figurar en los "inversores" páginas de sitios web de la empresa. Información más detallada sobre el alcance (¿dónde?) y la ventaja (¿cómo?) se puede encontrar en las memorias anuales de las empresas. Para las corporaciones estadounidenses, la descripción de la actividad que constituye el tema 1 del informe anual 10-K a la SEC es particularmente informativo sobre estrategia. Cápsulas de estrategia 1.6 y 1.7 proporcionan resúmenes de declaraciones de estrategia por parte de Apple Inc. y Nokia Corp.
Estrategia 1.6 La cápsula de
Apple Computer, Inc.: Estrategia de Negocios La Compañía se compromete a ofrecerle la mejor experiencia musical y de informática personal
Periféricos, servicios y ofertas de internet. La estrategia empresarial de la compañía
a estudiantes,
mediante el diseño y
educadores,
creativos, empresas,
profesionales
aprovecha su capacidad
única, desarrollo
de su
organismos
propio sistema operativo, el hardware, y muchas
gubernamentales y consumidores a través de su
aplicaciones de software y tecnologías, para
innovador hardware, software
llevar
CHAPTER 1
A sus clientes nuevos productos y soluciones con una facilidad de uso superior, integración diseño
La convergencia de la electrónica digital de consumo y del equipo mediante la creación de
inversión
innovaciones como el iPod e iTunes Music
perfecta e innovador industrial. La Compañía
estima
una
THE CONCEPT OF STRATEGY
y
Store.
la
empresa también incluye la expansión de su red
innovación de nuevos y mejores productos y
de distribución para llegar a más de sus clientes
tecnologías .
objetivo eficazmente y les proporcionan un alto
continua en investigación desarrollo es fundamental para facilitar Además
de
La estrategia
de
la
actualizaciones a su línea
nivel de calidad y postventa experiencia de
existente de ordenadores personales y software
soporte. Fuente: Apple Computer, Inc., informe 10-K,
relacionados, servicios, periféricos y soluciones de networking, la compañía capitalizar
continúa
2005.
para
el
Cápsula estrategia 1.7
La estrategia de Nokia estrategias
Visión
estratégicas.
Nuestra visión es un mundo donde todo el mundo puede estar conectado. Todo el mundo tiene una necesidad de comunicar y compartir. Nokia ayuda a las personas a satisfacer esta necesidad y ayudamos a la gente a sentirse cerca
de lo
que
realmente les
importa. Nos centramos en ofrecer
a los
consumidores con tecnología muy humanotecnología que es intuitivo, un placer de utilizar y hermoso. Estamos viviendo en
una
era donde
la
conectividad se está volviendo verdaderamente ubicua. La industria continúa cambiando y encuentra en
de
la
comunicación
la internet
se
el centro de esta
transformación. Hoy en día, internet es Nokia's Quest. La estrategia de Nokia se basa en el crecimiento, trans- formación, y el fomento de la actividad de Nokia para garantizar su éxito futuro.
Estrategia Buscamos crecer, transformar y desarrollar la actividad
de
Nokia
basado
en
nuestras
empresariales
y
capacidades
25
26
PART I INTRODUCTION
Nuestras estrategias reflejan el enfoque
empresariales principal de cada
una de las áreas de negocio de Nokia como sigue: ●
Conducir y ganar en dispositivos móviles
●
Crecen los servicios de Internet para usuarios
●
Acelerar la adopción de soluciones empresariales
●
Aprovechar la escala y transformar las soluciones en infraestructura. Nuestras capacidades estratégicas son las
áreas prioritarias donde estamos invirtiendo con el objetivo de obtener una ventaja competitiva. Las siguientes funciones pueden ser compartidas entre nuestras diferentes áreas de negocio: ●
Comprensión del consumidor
●
Marca
●
La tecnología y la arquitectura
●
Canales y cadena de suministro.
Fuentes: www.nokia.com/A4126317 (consultado el 2 de julio de 2009). U.S. Securities and Exchange Commission, Nokia Formulario 20-F 2007 (20 de marzo de 2008): 27-28.
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
Sin embargo, la utilidad de las declaraciones públicas de la estrategia está limitada por su papel como vehículos de relaciones públicas-esto es particularmente evidente en las declaraciones de visión y misión que son frecuentemente platitudinous y grandiosa. Por lo tanto, declaraciones explícitas de la estrategia necesita ser verificado contra decisiones y acciones: ●
●
●
Donde es la compañía que invierte su dinero? Notas a los estados financieros se presenta un desglose detallado de los gastos de capital por región y por segmento de negocio. ¿Qué tecnologías son la compañía de desarrollo? Identificar las patentes que una empresa ha presentado (utilizando las bases de datos en línea de las oficinas de patentes de los EE.UU. y UE) indica la trayectoria tecnológica está llevando a cabo. ¿Qué nuevos productos han sido puestos en libertad, los principales proyectos de inversión iniciados, y de la alta gerencia contratados? Comunicados de prensa de una empresa suele anunciar estas decisiones estratégicas.
Para identificar la estrategia de una empresa es necesario recurrir a varias fuentes de información con el fin de construir una visión global de lo que la empresa dice que se está haciendo y lo que realmente está haciendo. Volveremos a este tema cuando hablamos de inteligencia competitiva en el Capítulo 4.
Múltiples funciones de estrategia La transición de la planificación empresarial para la gestión estratégica ha implicado la estrategia del movimiento tecnocrático de los departamentos de planificación del centro de liderazgo corporativo. Como resultado, la estrategia ocupa varias funciones dentro de una organización.
Como estrategia de apoyo a la toma de decisiones de estrategia que he descrito como un patrón o el tema que da coherencia a las decisiones de un individuo o de una organización. Pero, ¿por qué no los individuos o las organizaciones tomar decisiones óptimas en la ausencia de tal tema unificador? Considerar el 1997 "hombre-versus-ordenador" en el que epic de ajedrez Garry Kasparov fue derrotado por IBM." "Deep Blue Deep Blue no necesitan estrategia. Su enorme memoria y potencia informática le permite determinar su óptimo se mueve sobre la base de un enorme árbol de decisión33 de Kasparov, aunque el jugador de ajedrez más grandes del mundo-estaba sujeto a la racionalidad limitada: su análisis de decisión estaba sujeto a las limitaciones cognitivas que limitan todos los seres humanos.34 Para los jugadores de ajedrez, una estrategia ofrece directrices y criterios de decisión que asistir y ayudar a crear oportunidades de posicionamiento. Estrategia mejora la toma de decisiones en varias maneras. En primer lugar, estrategia simplifica la toma de decisiones mediante la limitación de la gama de alternativas de decisión y actuando como una heurística-una norma que reduce la búsqueda necesaria para encontrar una solución aceptable al problema de decisión. En segundo lugar, una estrategia de decisiones permite el conocimiento de diferentes individuos para ser agrupadas e integrado. En tercer lugar, una estrategia de decisiones facilita el uso de herramientas analíticas de los marcos y las técnicas que nos encontraremos en los próximos capítulos de este libro. Estrategia como un dispositivo de coordinación el mayor reto de la
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28
PART I INTRODUCTION
gestión de una organización es la coordinación de las acciones de los diferentes miembros de la organización. La estrategia puede promover la coordinación de varias maneras. En primer lugar, es un dispositivo de comunicación. Declaraciones de estrategia son un poderoso medio para que el Director General pueda
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
Comunicar la identidad, los objetivos y el posicionamiento de la empresa a todos los miembros de la organización. Sin embargo, la comunicación por sí sola no es suficiente. Para que la coordinación sea efectiva, el buy-in es esencial desde los distintos grupos que componen la organización. El proceso de planeación estratégica puede proporcionar un foro en el que se intercambian opiniones y consenso desarrollado. Una vez formulada, la aplicación de la estrategia a través de objetivos, compromisos y metas de desempeño que son monitoreados durante el periodo de planificación estratégica también proporciona un mecanismo para asegurar que la organización avanza en una dirección coherente.
Estrategia como estrategia de destino es prospectiva. Se ocupa no sólo de la manera en que la empresa competirá ahora, pero también con lo que la empresa se convertirá en el futuro. Un objetivo clave de una estrategia de futuro no es sólo establecer una dirección de desarrollo de la empresa, sino también para establecer aspiraciones que puede motivar e inspirar a los miembros de la organización. Gary Hamel y C. K. Prahalad utilizan el término "intención estratégica" para describir la articulación de una posición de liderazgo deseado. Ellos argumentan que: ". . . intenciones estratégicas crea una extrema desajuste entre recursos y ambiciones. A continuación, desafíos de gestión superior de la organización para cerrar la brecha mediante la construcción de nuevas ventajas competitivas."35 La implicación que dibujan es que la estrategia debe ser menos acerca de montar y la asignación de recursos, y más acerca de estirar y aprovechar recursos.36 Las pruebas de Toyota, virgen, y Southwest Airlines es que la escasez de recursos puede engendrar la ambición, la innovación, y un "éxito-contra-el-odds" la cultura. Jim Collins y Jerry Porras hacer un punto similar: las compañías estadounidenses que han sido líderes en su sector durante 50 años o más, Merck, Walt Disney, 3M, IBM y Ford-han generado el compromiso y la unidad mediante el establecimiento de "Big, peludo, ambiciosas metas."37 luchando, metas inspiradoras son típicas de la mayoría de las organizaciones" las declaraciones de visión y misión. Uno de los más conocidos es el objetivo fijado por el Presidente Kennedy para el programa espacial de la NASA: ". . . antes de esta década, de aterrizar un hombre en la luna y devolverlo a la tierra de forma segura." British Airways aspira a ser "La aerolínea favorita del mundo", mientras que la Coca-Cola's drive para el crecimiento es impulsado por el afán de "tener una Coca- Cola al alcance de la mano de todo el mundo".
La función de análisis en la formulación de la estrategia A pesar de la crítica racional, los enfoques analíticos para la formulación de la estrategia por Henry Mintzberg y otros, el enfoque de este libro es subrayar los enfoques analíticos para la formulación de la estrategia. Esto es porque no quiero subestimar el papel de la intuición, creatividad y espontaneidad de estas cualidades son ingredientes esenciales de las estrategias de éxito. No obstante, si la formulación de la estrategia es formal o informal, si las estrategias son deliberados o emergentes, el análisis sistemático es un insumo vital en la estrategia en el proceso. Sin análisis, las decisiones estratégicas son susceptibles a batallas de alimentación individual, caprichos, caprichos y deseos. Conceptos, teorías y herramientas analíticas son complementos no sustituye a la experiencia, dedicación y creatividad. Su función es proporcionar marcos para organizar el debate, el procesamiento de información y de opiniones y ayudar a consenso.
29
30
PART I INTRODUCTION
Esto no es para respaldar los enfoques actuales para el análisis de las estrategias. La gerencia estratégica es aún un campo joven y las herramientas existentes de los conceptos y las técnicas siguen siendo deplorablemente insuficientes. Nuestro reto es hacerlo mejor. Si las técnicas analíticas no abordan adecuadamente los problemas de estrategia de decisiones y estrategia
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
Aplicación bajo condiciones de incertidumbre, el cambio tecnológico y la complejidad, es necesario aumentar y extender nuestro kit de herramientas analíticas. En el curso de este libro encontrará conceptos como opciones reales, el conocimiento tácito, hypercompetition, complementariedad y complejidad que le ayudará a responder más eficazmente a los retos que las empresas afrontan hoy en el entorno empresarial turbulento. También debemos reconocer la naturaleza de la estrategia de análisis. A diferencia de muchas de las técnicas analíticas en contabilidad, finanzas, investigación de mercado, o la gestión de la producción, el análisis de las estrategias no genera soluciones a los problemas. No normas de rendimiento, algoritmos, o fórmulas que nos dicen que la mejor estrategia a adoptar. Las preguntas estratégicas que enfrentan las empresas (como aquellos a los que nos enfrentamos en nuestras propias carreras y vidas) son simplemente demasiado complejo para ser programado. El propósito del análisis de estrategia no es ofrecer respuestas, sino para ayudarnos a comprender los problemas. La mayoría de las técnicas analíticas introducidas en este libro son marcos que nos permiten identificar, clasificar y comprender los principales factores relevantes para la toma de decisiones estratégicas. Esos marcos son inestimables para permitirnos llegar a términos con la complejidad de las decisiones estratégicas. En algunos casos, la contribución más útil puede ser para ayudarnos a realizar un inicio en el problema. Por guiarnos hacia las preguntas que necesitan respuesta y proporcionando un marco para organizar la información recopilada, el análisis de las estrategias que nos sitúa en una posición superior a un administrador que se basa exclusivamente en la experiencia y la intuición. Por último, marcos analíticos y técnicas pueden mejorar nuestra flexibilidad como gerentes. El análisis de este libro está en su aplicabilidad general; no es específica para determinadas industrias, empresas o situaciones. Por lo tanto, puede ayudar a aumentar la confianza y la eficacia en la comprensión y respuesta a las nuevas situaciones y a las nuevas circunstancias. Alentando la profundidad de entendimiento en cuestiones fundamentales acerca de la ventaja competitiva, las necesidades del cliente, capacidad organizativa, y la base de la competencia, los conceptos, marcos de referencia y las técnicas en este libro alentará en lugar de restringir la innovación y flexibilidad.
Resumen
31
32
PART I INTRODUCTION
En este capítulo se ha cubierto mucho terreno-espero que no sufren de indigestión. Si usted se siente un poco agobiado, no te preocupes: volveremos a la mayoría de los temas y cuestiones planteadas en este capítulo en los siguientes capítulos del libro. La próxima etapa es ahondar aún más en el marco de la estrategia básica se muestra en la Figura 1.2. Los elementos de este marco, los objetivos y los valores, la industria, el medio ambiente, los recursos y capacidades, y la estructura y sistemasconstituyen los componentes básicos de la estrategia de análisis. La siguiente parte del libro dedica capítulos separados para cada uno. A continuación, implementamos estas herramientas en el análisis de la ventaja competitiva (Parte III), en la formulación y aplicación de estrategias de negocio en diferentes contextos de la industria (Parte IV) y, a continuación, en el desarrollo de la estrategia corporativa (Parte V). La figura 1.6 muestra el marco para el libro.
CHAPTER 1
THE CONCEPT OF STRATEGY
Figura 1.6 La estructura del libro
I. Introducción Cap. 1. El concepto de estrategia
II. Las herramientas de análisis de estrategia Análisis de la industria y la Análisis de la empresa competencia cap. 2. Objetivos, Valores y rendimiento cap. 3. Analizar el ambiente de la industria
Capítulo 5. Analizar los recursos y capacidades
cap. 4. Otros temas de análisis competitivo
cap. 6. El aprovechamiento de los recursos y capacidades cap. 7. La estructura de organización y sistemas de gestión
III. El ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA Cap. 8. La naturaleza y fuentes de ventaja competitiva Cap. 9. Ventaja de coste Cap. 10. Ventaja de diferenciación
IV. Estrategias de negocio en diferentes contextos de la industria Cap. 11. La industria madura
Cap. 12. Industrias basadas en la tecnología Cap. 13. Evolución Y la gestión de la Innovación Industrias
V. Estrategia corporativa Cap. 14. Integración vertical Cap. 15. Estrategias Globales & y el alcance de la empresa Estrategia Cap. 17. Gestionar la Corporación Multibusiness la estrategia
Cap. 16. Diversificatión La multinacional Corp.
Cap. 18. Las tendencias actuales en
Preguntas de estudio 1
En relación con las cuatro características de las estrategias de éxito (claro, coherente, los objetivos a largo plazo; su profunda comprensión del medio ambiente; la evaluación objetiva de los recursos y la aplicación efectiva), evaluar la estrategia estadounidense hacia Irak durante 2003-9.
2
El debate sobre la evolución de la estrategia de negocio ("desde la planificación empresarial para la gestión estratégica") estableció que las características de los planes estratégicos de la empresa y de su proceso de planificación estratégica está fuertemente influenciado por la volatilidad e imprevisibilidad de su entorno externo. Sobre esta base, ¿qué diferencias se puede esperar en los planes estratégicos y procesos de planificación estratégica de Coca-Cola Company y Google Inc.?
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PART I INTRODUCTION
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He notado que la estrategia de una empresa puede ser descrito en términos de las respuestas a dos preguntas: "¿Dónde estamos compitiendo?" y "¿Cómo estamos compitiendo?" aplicando estas dos preguntas, proporcionar una descripción concisa de la carrera de Madonna estrategia (véase cápsula Estrategia 1.1).
4
Utilizando la estructura descrita en la Figura 1.5, describir la estrategia de negocio de la escuela a la que asistir?
5
¿Cuál es tu estrategia de carrera durante los próximos cinco años? ¿En qué medida su estrategia encaja con sus objetivos a largo plazo, las características del entorno externo y de sus propias fortalezas y debilidades?
6
En relación con cada una de las múltiples funciones de "estrategia" esbozado anteriormente, lo que utilizar (si los hubiera) es Nokia en la declaración de estrategia descrita en cápsula Estrategia 1.7?
Notas 1 Col. Harry G. Summers Jr., sobre Estrategia (Novato, CA: Presidio Press, 1982): 1. 2 Vo Nguyen Giap, Escritos seleccionados (Hanoi: Relaciones Idioma Publishing House, 1977). 3 J. Cameron, aquí está tu enemigo (Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1966). 4 P. F. Drucker, "la gestión de uno mismo", Harvard Business (marzo-abril de 1999): 65-74. Revisión 5 Stephen Covey (Los siete hábitos de altamente eficaz La gente, Simon & Schuster, 1989) nos aconseja comenzar a visualizar nuestros propios funerales y Al final para imaginar Lo que nos gustaría el funeral oradores que dicen de nosotros Y nuestras vidas. Sobre esta base, recomienda que nos Elaborar declaraciones de misión de por vida basada en la Múltiples roles que ocupamos en la vida. 6 Sun Tzu, El Arte de la estrategia: una nueva traducción de Sun del clásico "El arte de la guerra," trans. R. L. (ala Tzu nuevaDoubleday, 1988). York: 7 Véase: R. Evered "Lo que es", estrategia de largo alcance Planificación 16, no. 3 (Junio 1983): 57-72; E. Clemons y J. Santamaria, "Guerra de maniobra", Harvard Business Revisión (abril 2002): 46-53. 8 Sobre la contribución de la teoría de juegos a la estrategia empresarial. Análisis, véase F. M. Fisher, "Economistas Juegos Play: Vista no cooperativos", RAND Journal of Economics 20 (primavera de 1989): 113-24; y C. F. Camerer, "hace Strategy Research necesidad estratégica de la teoría de juegos?". Management Journal 12, Edición Especial (invierno de 1991): 137-52. 9 Durante los 1950s, Harvard Business Review destacados Una serie de artículos sobre la planificación empresarial, porW. ejemplo D. Ewing, "mirando alrededor: Negocio de largo alcance Planificación", Harvard Business Review (julio-agosto de 1956): B. Payne, "Pasos en la planificación a largo plazo," 135-46; Harvard Business Review (marzo-abril de 1957): 95-101.
10 M. E. Porter, Estrategia Competitiva (Nueva York: Free 1980). Press, 11 Boston Consulting Group, las perspectivas sobre la experiencia (Boston: Boston Consulting Group, 1978). 12 R. B. T. D. Buzzell y Gale, el PIMS Principios (nueva York: Free Press, 1987). 13 R. M. Grant, "La teoría basada en recursos de Ventaja competitiva: Implicaciones para la estrategia Formulación, revisión de la administración de California" 33 (primavera 1991): 114-35; D. J. Collis y Montgomery, C. "Competir en recursos: estrategia en la década de los noventa,"Business Review (julio-agosto de 1995): 119-28. Harvard 14 M. E. Porter, "Cuál es la estrategia?" Harvard Business Comentario (noviembre-diciembre de 1996): 64. 15 C. Christensen, el dilema del innovador (Boston: Harvard Business School Press, 1997). 16 C. Shapiro y varian, H. R. normas de información (Boston: Harvard Business School Press, 1998). 17 R. H. Frank y P. J. Cook, el Winner-Take-All Sociedad (Nueva York: Penguin, 1997). 18 W. C. Kim y R. Mauborgne, "Crear Nuevo Mercado Espacio", Harvard Business Review (enero-febrero 1999): 83-93. 19 M. E. Porter, "Cuál es la estrategia?" op. cit. 20 Coca-Cola Company, Inc. Presentación a Lehman Brothers Conference, Septiembre 3, 2008 (http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/94/ 94566/presentations/KO_Lehman_Conference_090308. pdf, Accedido el 2 de julio de 2009). 21 D. F. Abell, administrar con estrategias duales (Nueva York:Press, 1993); M. L. Tushman y C. A. O'Reilly, Free "La Organización ambidiestro", Harvard Business Revisión (abril 2004): 74-81. 22 Véase H. Mintzberg, "Patrones de Formulación de estrategia", 24 La ciencia de gerencia (1978): 934-48; "De estrategias:
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INTRODUCTION
Deliberada y emergente", Gestión Estratégica Oficial 6 (1985): 257-72; y Mintzberg sobre Gestión: Dentro de nuestro extraño mundo de Las organizaciones (New York: Free Press, 1988). H. Mintzberg, "La caída y subida de estratégicas Planificación", Harvard Business Review (enero-febrero 1994): 107-14. Las dos vistas de Honda se capturan en dos Harvard Casos: Honda [A] (Boston: Harvard Business School, Caso nº 384049, 1989) y Honda [B] (Boston: La Escuela de Negocios de Harvard, caso Nº 384050, 1989). Boston Consulting Group, estrategias alternativas para el La industria británica de motocicletas (Londres: Su Majestad. Office, 1975). Stationery R. T. Pascale, "Perspectiva sobre Estrategia: La verdadera historia Tras el éxito de Honda", gestión de California Comentario 26, no. 3 (primavera de 1984): 47-72. H. Mintzberg, "Elaboración de estrategia", Harvard Business Comentario 65 (julio-agosto de 1987): 70. R. A. Burgelman y A. Grove, "disonancia", estratégica Revisión de la administración de California 38 (Invierno de 1996): 8-28. "Planificación estratégica en un turbulento R. M. Grant, Medio ambiente: la evidencia de las grandes multinacionales del petróleo gas", Strategic Management Journaly14 (junio de 2003): 491-517.
30 O. Gadiesh y J. Gilbert, "Transformando la esquinaoffice Estrategia Frontline en acción", Harvard Business Review (mayo de 2001): 73-80. 31 K. M. Eisenhardt y D. N. Sull, "Estrategia tan simple Reglas", Harvard Business Review (enero de 2001): 107-16. 32 D. J. Collis y M.G. Rukstad, ¿puedes decir qué Su estrategia es?" Harvard Business Review (Abril 2008): 63-73. 33 "Estratégica Intensidad: Una conversación con Garry Kasparov", Harvard Business Review (abril de 2005): 105-13. 34 El concepto de racionalidad limitada fue desarrollado por Herbert Simon ("un modelo de comportamiento racional de Opción", Quarterly Journal of Economics 69 (1955): 99-118). 35 G. Hamel y C. K. Prahalad, "Intención estratégica", Harvard Business Review (mayo-junio de 1989): 63-77. 36 G. Hamel y C. K. Prahalad, "Estrategia como Stretch y Aproveche", Harvard Business Review (marzo-abril 1993): 75-84. 37 J. C. Collins y J. I. Porras, construido para durar: Éxito Hábitos de empresas visionarias (Nueva York: HarperCollins, 1995).
II Las herramie ntas de anális is de estrategia
2
Los objetivos, los valores y el rendimiento
3
Análisis del sector: los fundamentos
4
Otros temas en la industria y el análisis competitivo
5
Análisis de recursos y capacidades
6
Desarrollar las capacidades y recursos
7
La estructura de organización y sistemas de gestión: Los fundamentos de la puesta en práctica de la estrategia
2
Los objetivos, los valores y el rendimiento
El objetivo estratégico de un negocio es obtener un retorno sobre el capital, y si en algún caso particular el retorno en el largo plazo no es satisfactoria, entonces la deficiencia debe ser corregido o la actividad abandonada durante más favorable . -Alfred P. Sloan JR., Mis AÑOS CON GENERAL MOTORS
Presentacion ◆ Introducción y objetivos ◆ La estrategia como una búsqueda de valor
En cuyo interés? Accionistas versus interesados ¿Cuál es el beneficio? Desde el beneficio contable con el beneficio económico para beneficio de vinculación del valor de la empresa Aplicar Análisis DCF para valoración de empresas, negocios y estrategias
◆ Estrategia y opciones reales
Estrategia de Gestión de opciones ◆ Puesta en práctica de análisis de rendimiento
Evaluación de rendimiento actuales y anteriores Diagnóstico de rendimiento Rendimiento pasado puede orientar las estrategias para el futuro? El establecimiento de metas de rendimiento
34
Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
◆ Más allá de la Ganancia: valores y
◆ Resumen
Responsabilidad Social Beneficios y efectos Valores y Principios El debate sobre la Responsabilidad Social Corporativa
◆
Preguntas de estudio
◆ Notas
Introducción y objetivos Nuestro marco para el análisis de las estrategias (Figura 1.2) consta de cuatro componentes: las metas de la empresa y sus valores, sus recursos y capacidades, su estructura y sistemas de gestión y su ambiente de la industria. Los capítulos que forman la segunda parte del libro desarrolla estos cuatro componentes de la estrategia de análisis. Empezamos con objetivos y valores, y, por extensión, el desempeño de la empresa en la consecución de sus objetivos. Las empresas tienen objetivos múltiples. Sin embargo, para el propósito de la estrategia de análisis, nos centramos en un único objetivo: la maximización del valor de la empresa. El valor de la empresa está determinada, principalmente, por los beneficios que obtiene a lo largo de su vida; de ahí, la estrategia comercial se convierte en un afán de lucro. La mayoría de los marcos y de las técnicas de análisis de estrategia que trataremos están preocupados con la identificación y el aprovechamiento de las fuentes de rentabilidad, abierto a la firma. Este enfoque en la rentabilidad y creación de valor significa que nos basaremos en algunas de las herramientas de análisis financiero para los fines de la evaluación del desempeño, el rendimiento diagnóstico y establecimiento de objetivos. Al mismo tiempo, deberemos reconocer que, mientras que la ganancia es el más útil de medir el rendimiento de las empresas, las empresas están motivadas por objetivos distintos de la ganancia. De hecho, las empresas que tienen más éxito en la generación de beneficios a largo plazo son generalmente aquellos impulsados por las ambiciones de otros beneficios. El beneficio es la savia vital de la organización, pero no es un objetivo que inspira a los miembros de la Organización al logro sobresaliente. Además, para una empresa sobrevivir y generar beneficios en el largo plazo requiere sensibilidad y alojamiento, con sus dimensiones sociales, políticas, y el entorno natural.
En el momento en que usted haya completado este capítulo, podrá: ◆ Apreciamos los principales argumentos en el debate sobre los accionistas interesados versus metas para la empresa; ◆ Comprender la relación entre el beneficio, el flujo de efectivo y el valor;
Capítulo 2
objetivos, valores y el rendimiento
35
◆ Uso de información financiera y estratégica para diagnosticar las causas de los problemas de rendimiento de una empresa. ◆ Traducir los objetivos generales de maximización de beneficios a largo plazo en metas de desempeño significativas que pueden ser medidos y controlados. ◆ Comprender los vínculos entre el análisis financiero y análisis estratégico, y cómo pueden ser utilizados para complementar el uno al otro; ◆ Comprender el papel de los valores, misión y visión en la formulación y ejecución de la estrategia.
La estrategia como una búsqueda de valor Se trata de la creación de valor empresarial. Valor es el valor económico de un producto o activo. El objetivo de la empresa es, en primer lugar, para crear valor para los clientes y, en segundo lugar, extraer algo de ese valor al cliente en forma de beneficios, creando valor para la empresa. El valor puede ser creado de dos maneras: mediante la producción y el comercio. La producción genera valor transformando físicamente los productos que son menos apreciados por los consumidores en los productos que son más valorados por los consumidores-girando la arcilla en tazas de café, por ejemplo. El comercio crea valor no por productos de transformación física, sino por la posición en el espacio y en el tiempo. El comercio implica la transferencia de productos de individuos y lugares donde son menos valoradas a personas y lugares donde son más valorados. Asimismo, la especulación involucra la transferencia de productos desde un punto en el tiempo en el que el producto se valora menos a un punto en el tiempo donde se valoran más. Así pues, la esencia del comercio es la creación de valor mediante el arbitraje a través del tiempo Y espacio.1 La diferencia entre el valor de una empresa, la producción y el costo de sus insumos materiales es su valor añadido. El valor agregado es igual a la suma de todas las rentas pagadas a los proveedores de los factores de producción. Por lo tanto: Valor añadido = ingresos por ventas-coste de la producción de insumos materiales = los salarios/sueldos + intereses + alquiler + regalías/cuotas de licencia + impuestos + dividendos + beneficios retenidos
En cuyo interés? Accionistas versus interesados El valor añadido creado por las empresas se distribuye entre las diferentes partes: empleados (sueldos y salarios), los prestamistas (interés), los propietarios (alquiler), el gobierno (impuestos) y los propietarios (beneficios). Además, las empresas también crean valor para sus clientes en la medida en que la satisfacción que obtienen los clientes supera el precio que paga (obtienen excedente del consumidor). Es tentador, por lo tanto, pensar en la empresa como para el beneficio
36
Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
operativo de varias circunscripciones. Esta visión de la empresa como una coalición de intereses
Capítulo 2
objetivos, valores y el rendimiento
Grupos donde el papel de la alta gerencia para equilibrar estas diferentes, a menudo conflictivos intereses- se conoce como el enfoque de participación para la empresa.2. La noción de la corporación de equilibrar los intereses de las múltiples partes interesadas tiene una larga tradición, especialmente en Asia y en Europa continental. Por el contrario, la mayoría de los países de habla inglesa han apoyado capitalismo accionario, donde las empresas deber primordial es producir ganancias a los propietarios. Estas diferencias se reflejan en las diferencias internacionales en las obligaciones legales de las empresas. En los Estados Unidos, Canadá, el U.K. Y Australia, las juntas directivas de las empresas están obligados a actuar en los intereses de los accionistas. En los países de Europa continental, las empresas están obligadas por ley a tener en cuenta los intereses de los trabajadores, el estado y la empresa como un todo. Si las empresas deben operar exclusivamente en los intereses de sus propietarios o también deberían perseguir los objetivos de otras partes interesadas es un debate permanente. Durante la década de los noventa, el capitalismo accionario "anglosajón" estaba en el ascendente-muchas empresas europeas y japonesas continental cambió sus estrategias y gobierno corporativo para aumentar su capacidad de respuesta a los intereses de los accionistas. Sin embargo, durante el siglo XXI, la maximización del valor para el accionista se asoció con los resultados a corto plazo, manipulaciones financieras (Enron, CEO excesivo World.com), la indemnización y los fracasos de la gestión de riesgos que precipitó la crisis financiera de 2008-9. Las responsabilidades de las empresas con sus empleados, clientes, la sociedad y el medio natural son fundamentales cuestiones éticas y sociales. No obstante, a fin de avanzar en el desarrollo de herramientas analíticas para diseñar estrategias exitosas adoptaré el supuesto simplificador de que las empresas que operan en los intereses de sus dueños, tratando de maximizar los beneficios a largo plazo. ¿Por qué puedo hacer esta suposición y ¿cómo se justifican? Permítaseme señalar cuatro aspectos clave: ●
●
●
La competencia. La competencia erosiona la rentabilidad. A medida que aumenta la competencia, los intereses de diferentes actores convergen en torno al objetivo de supervivencia. La supervivencia requiere que, a largo plazo, la empresa gana una tasa de beneficio que cubre sus gastos de capital, de lo contrario no será capaz de sustituir sus activos. Más de la mitad de la América de las empresas que cotizan en bolsa no cubrir su costo de capital.3 En muchos sectores de la industria, el calor de la competencia internacional es tal que pocas empresas tienen el lujo de perseguir objetivos que divergen de maximización de ganancias. El mercado de control corporativo. Los equipos de gestión que fallan para maximizar los beneficios de sus empresas serán reemplazados por equipos que hacen. En el "mercado para el control corporativo" compañías que deshacer financieramente sufren una disminución de la cotización que atrae a compradores de otras empresas públicas o fondos de capital privado. Además, los activistas de los inversores, tanto particulares (Carl Icahn, Kirk Kerkorian) y de fondos (como California del Sistema de Jubilación de Empleados Públicos, la Children's Investment Fund) ejercer presión en las juntas de directores para mejorar beneficios a los accionistas. Un resultado ha sido un aumento de la facturación de altos ejecutivos.4 La convergencia de los intereses de los stakeholders. Incluso más allá de un interés común en la supervivencia de la empresa, es probable que haya más
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38
Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
comunidad de intereses que los conflictos de intereses entre los diferentes actores. Rentabilidad a largo plazo que requiere la lealtad de los empleados, relaciones de confianza con proveedores y clientes, y el apoyo de los gobiernos y las comunidades. El
Capítulo 2
●
objetivos, valores y el rendimiento
Argumento que las empresas requieren legitimidad para sobrevivir y prosperar es reforzada por la evidencia de que las empresas que apliquen los principios éticos y la responsabilidad social de las empresas obtienen mejores resultados financieros.5 Sencillez. Un problema clave del enfoque de participación es que, teniendo en cuenta objetivos múltiples y especificando las compensaciones entre ellos aumenta enormemente la complejidad de la adopción de decisiones.6 prácticamente todos los instrumentos principales de la toma de decisiones comerciales, de reglas de precios para un análisis de flujo de caja descontado, se basan en el supuesto de maximización de ganancias. La adopción de metas interesados riesgos abriendo la puerta a la gestión de disputas políticas y de parálisis.
Suponiendo que firme estrategia está orientada principalmente hacia la obtención de beneficios no significa que tenemos que aceptar que el beneficio es la única motivación que impulsan a las empresas comerciales. Como hemos señalado en el capítulo anterior, las metas conduce a los arquitectos de las empresas más grandes del mundo-Henry Ford de Ford Motor Company, Bill Gates de Microsoft, y Nicholas Hayek de Swatch-raramente son financieros. Los pilotos dominantes tienden a ser el cumplimiento de la visión y el deseo de hacer una diferencia en el mundo. No obstante, aun cuando los objetivos empresariales van más allá de la simple de hacer dinero, su logro requiere que las empresas que son comercialmente exitoso, esto exige la adopción de estrategias que generan beneficios.
¿Cuál es el beneficio? Hasta ahora nos hemos referido al afán de lucro de las empresas en términos sueltos. Es el momento de mirar más detenidamente lo que entendemos por beneficio y cómo se relaciona con el valor para el accionista. La ganancia es el excedente de los ingresos sobre los costes disponibles para su distribución a los propietarios de la empresa. Pero, si de maximización de los beneficios sea un objetivo realista, la empresa debe saber qué beneficio es y cómo medirlo. De lo contrario, instruyendo a los gerentes a maximizar beneficios ofrece poca orientación. Qué es la empresa para maximizar el beneficio total: o la tasa de ganancia? A lo largo de qué período de tiempo? Con qué tipo de ajuste por riesgo? Y lo que es los beneficios de todos modos-beneficio contable, el flujo de caja o beneficio económico? La ambigüedad es evidente cuando consideramos que el comportamiento de los beneficios de las empresas. El cuadro 2.1 muestra que la clasificación de las empresas por la rentabilidad depende en gran medida de cómo se mide la rentabilidad.
Desde el beneficio contable con el beneficio económico Un problema importante de beneficio contable es que combina dos tipos de devoluciones: el rendimiento normal del capital que premia a los inversores por el uso de su capital; y el beneficio económico, que es el puro excedente disponible después de todos los insumos (incluida la capital) han sido pagados. El beneficio económico representa una medida más confiable y más puros de beneficio que es la mejor medida del rendimiento. Para distinguir el beneficio económico del beneficio contable, el beneficio económico se refiere a menudo como un alquiler o renta económica. Una medida ampliamente utilizada de beneficio económico es el valor
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Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
económico añadido (EVA), ideado y popularizado por el New York consultora Stern Stewart & Company. 7 valor económico añadido se mide como el beneficio neto de explotación después de impuestos (NOPAT) menos el costo de capital, donde el costo de capital se calcula como capital empleado multiplicado por el coste medio ponderado del capital (WACC).
Capítulo 2
objetivos, valores y el rendimiento
Tabla 2.1 Resultados de las mayores compañías del mundo mediante diferentes medidas de rentabilidad (2007)
Compañía ExxonMobil PetroChina General Electric Gazprom China Mobile Microsoft AT&T Royal Dutch Shell Procter & Gamble Wal-Mart Stores Berkshire Hathaway. Nestlé
La Los i capitalización ngresos un netos del mercado ($ ($ un Mn) deMn) 453 424 370 300 298 264 231 220 216 211 207 197
Rentabili dad de las (%) ventasb
40.61 20.75 22.21 26.11 12.41 14.07 11.95 31.33 10.34 12.73 13.21 10.72
El retorno El retorno sobre el sobre c capital activos (%) (%) d
17,42 24,48 15.40 38.66 36,21 39.41 15.31 14.22 19,25 5.33 17.05 12.57
33.35 19.99 19,22 16.11 23.32 48.73 10,36 25.28 17.38 19.70 10.94 20.99
29,69 18.85 7.46 10.33 22.02 30,90 7.40 15.12 11.86 13,45 8.08 13.10
Devolver a los accionistas (%) e 24.30 28.90 2.60 103.50 21.50 20.80 20.50 20.10 16.60 4.70 28,70 31.60
Notas Fuente: Financial Times. B de ganancia antes de impuestos como porcentaje de los ingresos por ventas. Fuente: Hoovers C
ingresos netos como porcentaje del (fin de año) el capital de los accionistas. Fuente: Hoovers. D los ingresos de explotación, como porcentaje de los activos totales) de fin de año. Fuente: Hoovers. E dividendo + compartir la apreciación de precios durante 2007. Fuente: Fortuna.
El beneficio económico tiene dos principales ventajas sobre el beneficio contable como medida de rendimiento. En primer lugar, se establece una disciplina de rendimiento más exigentes para los gerentes. En muchas empresas intensivas en capital aparentemente sanos beneficios desaparecen una vez que el costo de capital es tomado en cuenta. Segundo, usando el beneficio económico mejora la asignación de capital entre los distintos negocios de la empresa teniendo en cuenta los costes reales de la más intensiva en capital de la empresa (véase cápsula Estrategia 2.1).
Cápsula estrategia 2.1
valor económico añadido de Diageo plc. En el Guinness a Johnny- Walker gigante de bebidas Diageo, EVA transformó la
forma
en
la cual Diageo mide su rendimiento, asignados a su capital y gastos de publicidad, y se evaluaron sus directivos.
Teniendo en cuenta los costos del capital atado en que maduran lentamente, vintage bebidas tales como Talisker y Lagavulin Malt whisky, coñac, Hennessey y Dom Perignon Champagne mostró que estas bebidas de alto margen no eran a menudo como
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Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
Rentable como la empresa había creído. El
Hacer clientes marginales más rentables.
resultado fue que los gastos de publicidad de
Finalmente, EVA análisis dio lugar a Diageo
Diageo
Smirnoff
vendiendo Pillsbury en General Foods. Esto
vodka, la ginebra Gordon's, Bailey's y otras
fueron
reasignados
hacia
fue seguido por la venta de Diageo la cadena
bebidas que pueden ser vendidos dentro de
Burger King a Texas Pacific, un grupo de
semanas de destilación.
capital privado de
Una vez que los directores tenían que
gestión basada en el valor se extiende a lo
registrar ganancias después de deducir el
largo
costo del capital atado en sus negocios,
que EVA el principal determinante de la paga
tomaron medidas para reducir sus bases de
de incentivos ganadosJohn porMcGrath, Diageo "Perseguir 1400 gerentes. Fuentes: su valor", Financial
capital y hacer que sus activos trabajen más duro. A Diageo Pillsbury del negocio de alimentos, el beneficio económico de cada producto
y
cada
cliente
importante
examinada. El resultado fue la eliminación de muchos esfuerzos
de
toda la organización haciendo
Times Mastering Management Review, de Diciembre de 1998. www.diageo.com.
fue
productos
y
La vinculación de beneficio para el valor de la empresa También existe el problema del tiempo. Una vez consideramos varios períodos de tiempo, entonces la maximización significa maximizar el valor presente neto de los beneficios a lo largo de la vida de la empresa. Por lo tanto, maximizar las utilidades se traduce en la maximización del valor de la empresa. El valor de la empresa se calcula de la misma manera que cualquier otro activo: es el valor presente neto (VPN) de las devoluciones que el activo genera. Las devoluciones son los flujos de efectivo de la empresa. Por lo tanto, las empresas se valoran utilizando el mismo flujo de efectivo descontado (DCF) la metodología que aplicamos para la valoración de proyectos de inversión. Así, el valor de una empresa (V) es la suma de sus flujos de caja libres (C) en cada año t, la empresa descontados al coste de capital (r).8 El costo del capital es el coste medio ponderado del capital (re+d) que promedia el costo de equidad (re) y el costo de la deuda (rd): Ct
V=a
T
T
11 + re +d 2
Donde el flujo libre de efectivo (C) se mide como: El beneficio neto de explotación + Depreciación-ImpuestosLainversión en capital fijo y circulante Para maximizar su valor, una empresa debe maximizar sus futuros flujos de efectivo neto (su flujo de caja libre) mientras que también la gestión de sus finanzas para minimizar su costo de capital. Este valor maximizando el enfoque implica que el flujo de efectivo más que el beneficio contable es la medida de rendimiento relevantes. En la práctica, la valoración de empresas mediante el descuento del beneficio económico da el mismo resultado que mediante el descuento de los flujos netos de efectivo. La diferencia está en el tratamiento de la capital consumidos por la empresa. El enfoque de flujo de efectivo deduciendo el capital en el momento en que el gasto de capital se hizo; el
CHAPTER 2
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
EVA planteamiento sigue la convención contable del capital de carga como se consume (a través de la carga de depreciación). En principio, un completo enfoque DCF es el acercamiento más satisfactorio a la valoración de empresas. En la práctica, sin embargo, para análisis DCF para ser significativa requiere previsión de flujos de caja con varios años de anticipación, ya que el flujo de efectivo para un solo año es un mal indicador de la rentabilidad subyacente. Las empresas que son rentables y de rápido crecimiento son susceptibles de tener efectos negativos en los flujos de efectivo. La preferencia de muchos analistas financieros de contabilidad basada en efectivo también se basa en el hecho de que los flujos de caja son menos fácilmente manipulados por los directores de la empresa para fines cosméticos que son contables las ganancias. Por la misma razón, las ganancias operacionales, el EBIT (beneficio antes de intereses e impuestos) y el EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) se prefieren a menudo a ingresos netos como un indicador de los beneficios. Si los pronósticos financieros sólo puede ser hecha por unos años, entonces el beneficio económico suele ser preferible el cash flow libre como un indicador de rendimiento. Muestra el excedente del beneficio económico generado por la empresa en cada año, mientras que el cash flow libre depende de la gestión decisiones sobre el nivel de gastos de capital. Así, una empresa puede aumentar su flujo de efectivo libre, recortando los gastos de capital.
El valor de la empresa y el valor para el Accionista ¿Cómo maximizar el valor de la empresa se relacionan con la aclamada objetivo de maximizar el valor para el accionista? En 1950, Modigliani y Miller sentó las bases de la moderna teoría financiera, demostrando que el valor de los activos de la empresa debe ser igual al valor de las reclamaciones contra dichos activos. 9 Por lo tanto, para las empresas que cotizan en bolsa, el valor de la empresa DCF es igual al valor de mercado de la empresa valores (además de cualquier otra reclamación financiera como la deuda y el déficit del fondo de pensiones). Así, el valor para el accionista se calcula restando de la deuda (y otros no-equidad reclamaciones financieras) del DCF valor de la empresa. ¿El valor de la empresa menos deuda realmente igual el valor bursátil del patrimonio de una empresa? Mientras la información completa acerca de las perspectivas de la empresa llega a la bolsa de valores y esta información es eficientemente se refleja en los precios de las acciones, sí. Pero no es el mercado de valores sujetos a burbujas, modas, y se bloquea? Sí, pero esta inestabilidad es un reflejo de la volatilidad de las expectativas de las empresas" los flujos de efectivo futuros. Nuestro énfasis en este libro será en la maximización del valor de la empresa en lugar de la maximización del valor para los accionistas. Esto es principalmente para mayor comodidad: distinguir la deuda de la equidad no siempre es sencillo debido a la presencia de preferencia acciones e instrumentos de deuda convertibles, bonos basura mientras comparten las características de la equidad y la deuda. Además, centrándose en el valor de la empresa como un todo nos ayuda a identificar los impulsores de valor de la empresa. En la práctica, sin embargo, la maximización del valor de la empresa y la maximización del valor para los accionistas significa mucho el mismo en términos de nuestra estrategia de análisis.
Aplicar Análisis DCF para valoración de empresas, negocios y estrategias Aplicar DCF los flujos de efectivo futuros inciertos la mayor dificultad
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
en la utilización de análisis DCF para valorar empresas y unidades de negocio es la previsión de flujos de efectivo lo suficientemente lejos en el futuro. Dado el nivel de incertidumbre que afectan a la mayoría de las empresas, e incluso un año los pronósticos de beneficios y flujos de efectivo puede ser difícil. Para estimar los flujos de efectivo futuros tendremos que hacer suposiciones. Por ejemplo, en un crecimiento estable de la empresa (el único pueblo en la expansión de la lechería) puede ser razonable
CHAPTER 2
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
Asumir que el flujo de efectivo del año actual (C0) crecerá a una tasa constante (g) hasta el infinito. En este caso, la ecuación anterior se convierte en: V=
C0 (re+d - g)t
Un acercamiento más sofisticado es ligeramente para pronosticar el flujo libre de efectivo en el mediano plazo, digamos cinco años-luego para calcular un valor de horizonte (H) basado en el valor contable de la empresa en ese momento o en algunos más arbitrarias previsión de flujos de caja más allá del mediano plazo: V = C+ 0
C2 C3 C4 H4 C1 + + + + 2 3 4 1. (1 + r) (1 + r) (1 + r) (1 + r)4 (1 + r)
Valoración de estrategias el mismo enfoque utilizado para valorar las empresas y unidades de negocio puede ser aplicado para evaluar estrategias alternativas. Por lo tanto, diferentes opciones de estrategia puede apreciarse por el pronóstico de los flujos de efectivo bajo cada estrategia y, a continuación, seleccionando la estrategia que produce los resultados más altos en VNA. 10 Desde principios de los años noventa, las empresas tienen cada vez más análisis de valor integrado en sus procesos de planificación estratégica. En PepsiCo, por ejemplo, la maximización de valor proporciona la base sobre la que se formulan planes estratégicos, divisiones y unidades de negocio se establecen objetivos y desempeño es monitoreado. Un mérito de maximización de valor clave es su consistencia. La misma metodología DCF es utilizada para valorar los proyectos individuales, cada una de las unidades de negocio, alternativas y estrategias de negocio de la empresa como un todo. Aplicar el análisis de valor de la empresa para evaluar estrategias de negocio implica varios pasos: ●
● ●
●
Identificar estrategia alternativas (el método más sencillo es comparar la estrategia actual con la estrategia alternativa preferida). Calcular los flujos de efectivo asociados con cada estrategia. Estimar las implicaciones de cada estrategia para el costo de capital, de acuerdo con las características de riesgo de las diferentes estrategias y sus implicaciones, cada estrategia de financiación tendrá un costo distinto del capital. Seleccionar la estrategia que genera el NPV más alto.
Aunque simple en principio, aplicando el análisis DCF para selección de estrategia se ejecuta en grandes dificultades prácticas. El problema central es la previsión de flujos de efectivo. Una estrategia que se implementa hoy influirán en los flujos de efectivo de una empresa en el futuro. Dada la imprevisibilidad de las condiciones empresariales en el futuro, la previsión de gastos e ingresos derivados de una determinada estrategia es extremadamente difícil. El problema de pronosticar se ve agravada por el hecho de que la elección de una estrategia no predetermina los flujos de efectivo. Como vimos en el primer capítulo, una estrategia no es un plan detallado, es una dirección y un conjunto de directrices. Como tal, será una estrategia coherente con un rango de resultados concretos en términos de presentaciones de productos, los niveles de producción, los precios y las inversiones en nuevos planes. Una vez que reconocemos que la estrategia consiste en conciliar la
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
flexibilidad con la dirección en un entorno incierto, hay dos implicaciones claves para el análisis de las estrategias: en primer lugar, puede ser mejor para ver la estrategia como una cartera de opciones en lugar de una cartera de proyectos de inversión; segundo,
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Los enfoques cualitativos para el análisis de las estrategias pueden ser más útiles que los cuantitativos. Permítaseme abordar cada uno de estos temas.
Estrategia y opciones reales La simple idea de que una opción-la posibilidad de hacer algo o no tiene valor tiene implicaciones importantes para la forma en que valoramos las empresas. En los últimos años, los principios de valoración de opciones se han ampliado de valoración de títulos financieros a la valoración de proyectos de inversión y empresas. El campo resultante del análisis de opciones reales ha surgido como uno de los acontecimientos más importantes en la teoría financiera durante la década pasada, con profundas implicaciones para el análisis de las estrategias. Los detalles técnicos de la valoración de las opciones reales son complejos. Sin embargo, los principios subyacentes son intuitivos. Permítanme esbozar las ideas básicas de la teoría de las opciones reales y lo que significan para el análisis de las estrategias. En noviembre de 2005, BP anunció la duplicación de los gastos de capital en su recién creada División de Energía Alternativa de BP. Sin embargo, es altamente improbable que los retornos a la inversión podrían coincidir con las de BP de empresas de petróleo y gas. ¿Cómo podría invertir en energías renovables eólica y solar-ser coherente con los intereses de los accionistas? La respuesta radica en el valor de la opción alternativa de inversiones en el sector de la energía. BP es $600 millones en energía alternativa representó sólo el 0,4% del total de gasto de capital del 2006. Mediante el desarrollo de una posición en la energía solar, la energía eólica y la energía del hidrógeno tecnologías BP era la compra de la opción de convertirse en un jugador líder en estas fuentes de energía debería ser restringido por uso de hidrocarburos del conflicto del Oriente Medio, de la reserva Agotamiento, o ambientales. En un mundo de incertidumbre, donde las inversiones, una vez realizadas, son irreversibles, la flexibilidad es valiosa. En lugar de comprometerse con un proyecto completo, no hay virtud en dividir el proyecto en una serie de fases, donde la decisión de si y cómo iniciar la próxima fase puede hacerse a la luz de las circunstancias imperantes y que la formación adquirida en la fase anterior del proyecto. La mayoría de las grandes empresas tienen un enfoque de fases y puertas para el desarrollo de los productos en los que el proceso de desarrollo se divide en distintas fases, al final del cual el proyecto es reevaluado antes de ser autorizados a través de la "puerta". Ese enfoque gradual crea las opciones para continuar el proyecto, a abandonarlo, modificarla, o esperar. Las opciones de crecimiento que se enfrenta una empresa son valorados por el mercado de valores y a los inversionistas. El énfasis que los capitalistas de riesgo en la "escalabilidad"-el potencial para escalar o replicar un negocio debe tener éxito el lanzamiento inicial reconoce igualmente el valor de opciones de crecimiento. Estrategia 2.2 Cápsula aborda el cálculo de los valores de opción real.
Estrategia de Gestión de opciones Para la formulación de la estrategia, nuestro principal interés es cómo podemos utilizar los principios de valoración de opciones para crear valor para el accionista. Hay dos tipos de opción real: opciones de crecimiento y flexibilidad de opciones. Opciones de crecimiento permiten a una empresa para realizar pequeñas inversiones iniciales en un número de futuras oportunidades de negocio pero sin
CHAPTER 2
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
comprometerse con ellos. Opciones de flexibilidad se refieren a la concepción de proyectos y plantas que permitan la adaptación a las diferentes circunstanciassistemas flexibles de manufactura
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Cápsula estrategia 2.2
Calcular el valor de la opción Real Aplicación de valoración de opciones reales
6
Tipo de interés: una tasa de interés más
para proyectos de inversión y estrategias se
alta aumenta el valor de la opción de
ha visto limitado por la complejidad de las
aplazamiento, haciendo más valioso. 12
técnicas de valoración. Sin embargo, aun sin entrar
en las matemáticas
necesarias
Sin
para
embargo, la dominante
de
la
cuantificar los valores de opción, podemos
metodología utilizada para la valoración de
utilizar los principios básicos para comprender
opciones reales es el modelo de precios de
los factores que determinan los valores de
opciones binomial. Al permitir que las fuentes
opción y reconocer cómo los proyectos y
de incertidumbre y los puntos de decisión
estrategias
clave en un proyecto para ser modelados de
pueden
ser
diseñados
para
maximizar sus valores de opción.
forma
explícita,
la
técnica
ofrece
una
Los primeros trabajos sobre Real Option
apreciación más intuitivo de las fuentes de
Valuation adaptado el Black-Scholes opción-
valor de la opción. El análisis comprende dos
precios fórmula desarrollada para la valoración
fases principales:
de opciones financieras para la valoración de proyectos
de
inversión
real.
11 Black-Scholes
1
el valor del proyecto en cada periodo de
comprende seis factores determinantes del valor
desarrollo
de la opción, cada uno de los cuales tiene una 2
2
El NPV = precio de las acciones del
Convertir el árbol de sucesos en un árbol de decisión mediante la identificación de
valor de la opción
árbol de sucesos, generalmente los
Precio de ejercicio = costo de
puntos donde los compromisos de nuevos
Incertidumbre: tanto en el plano financiero y opciones reales, la incertidumbre aumenta el valor de la opción
5
escenarios
los principales puntos de decisión en el
menor será el valor de la opción
4
dos
proyecto: una VPN mayor aumenta el
inversión: cuanto mayor sea el costo, 3
bajo
diferentes.
analogía en la valoración de una opción real: 1
Crear un árbol de eventos que muestra
fondos para el proyecto son necesarios, o donde existe la opción de aplazar el desarrollo. Proyectar valores incrementales en cada etapa pueden ser calculados para cada punto de decisión, trabajando hacia atrás desde el final de los nodos del árbol de decisión (con un
Tiempo de expiración: tanto en el plano
factor de descuento basado en la técnica
financiero y opciones reales, más la
de la cartera de réplica). Si el incremento
opción dura, mayor es su valor
de valor de los proyectos en la etapa
Dividendos = disminución en el valor
inicial supera la inversión inicial, continúe
de la inversión durante el período de
con la primera fase y de forma similar
opción: reduce el valor de la opción
para cada fase subsiguiente. 13.
Permitir que diferentes modelos de producto a ser fabricado en una sola línea de producción. Los proyectos individuales pueden ser diseñados para introducir ambas
CHAPTER 2
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
opciones de crecimiento y flexibilidad de opciones. Esto significa evitar el compromiso con el proyecto completo y la introducción de puntos de decisión en varias etapas, donde las principales opciones son para retrasar, modificar, ampliar, o abandonar el proyecto. Merck, una de las primeras en adoptar la opción de precios, señaló, "Cuando usted hace una inversión inicial de un proyecto de investigación, usted
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Están pagando una cuota de entrada para un derecho, pero no están obligados a seguir que en una etapa posterior de investigación"14. En la elaboración de la estrategia, nuestra principal preocupación es con opciones de crecimiento. Estos podrían incluir: ●
●
●
"Plataforma de inversiones." Estas son las inversiones en productos básicos o tecnologías que crean un flujo de oportunidades adicionales de negocio. 15 3M la inversión en nanotecnología ofrece la oportunidad de crear nuevos productos a través de una amplia gama de sus negocios, desde restauradores dentales y sistemas de entrega de drogas para adhesivos y recubrimientos protectores. El motor de búsqueda de Google ha proporcionado una plataforma para una amplia variedad de iniciativas que van desde otros productos de búsqueda (Google Maps, Google Scholar) a productos de gestión de publicidad, software descargable16. Las alianzas estratégicas y joint ventures, que son inversiones limitadas que ofrecen opciones para la creación de nuevas estrategias. 17 de Virgin Group ha utilizado empresas mixtas como la base para la creación de una serie de nuevos negocios: con diligencia para crear Virgin Rail, con AMP para crear Virgin Money (servicios financieros), con Deutsche Telecom para formar Virgin Mobile. Shell ha utilizado joint ventures y alianzas como un medio de hacer las inversiones iniciales en energía eólica, el combustible biodiesel, la energía solar y otras formas de energía renovable. Capacidad organizativa, que también pueden ser vistos como opciones que ofrecen la posibilidad de crear una ventaja competitiva a través de varios productos y empresas.18 la fuerte capacidad de miniaturización ha proporcionado una puerta al éxito en calculadoras, pantallas LCD, células solares y dispositivos PDA.
Puesta en práctica de análisis de rendimiento Nuestra discusión hasta ahora ha establecido los siguientes: ●
●
A los efectos de la formulación de la estrategia de maximización de los beneficios, es una hipótesis razonable y conveniente. Una vez que miramos más allá de un único período, la maximización de las ganancias se traduce en la maximización del valor de la empresa. El flujo de efectivo descontado (DCF) valoración de empresas y estrategias encuentra dos problemas. En primer lugar, es difícil estimar los flujos de efectivo más que unos pocos años en el futuro. Segundo, no tener en cuenta el valor de la opción.
Teniendo en cuenta estas dificultades, lo que puedo ofrecer orientación práctica sobre el uso de análisis financiero para evaluar y desarrollar estrategias de negocio? Permítaseme responder a cuatro preguntas. En primer lugar, ¿cómo podemos evaluar mejor empresa global (o unidad de negocio) el rendimiento? En segundo lugar, ¿cómo podemos diagnosticar las fuentes de bajo rendimiento? Tercero, ¿cómo podemos seleccionar estrategias sobre la base de sus beneficios potenciales? Por último, ¿cómo podemos establecer metas de desempeño?
CHAPTER 2
Evaluación de rendimiento actuales y anteriores
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
La primera tarea de cualquier ejercicio de formulación de la estrategia es evaluar la situación actual. Esto requiere que se identifique la estrategia actual de la empresa y evaluar cuán bien
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Esa estrategia está haciendo en términos de los resultados financieros de la empresa. La próxima etapa es identificar las fuentes de diagnóstico del rendimiento insatisfactorio. Por lo tanto, la buena práctica estratégica emula una buena práctica médica: la primera tarea es determinar el estado de salud del paciente y, a continuación, para determinar las razones de cualquier enfermedad.
Medidas de rendimiento de previsión: valor bursátil si nuestra meta es maximizar los beneficios durante la vida de la empresa, luego de evaluar el desempeño de una empresa, necesitamos mirar en su flujo de beneficios (o flujos de efectivo) durante el resto de su vida. Naturalmente, el problema es que no sabemos cuál será. Sin embargo, para las empresas públicas, tenemos un buen indicador: las cotizaciones bursátiles, que representa la mejor estimación de los flujos de efectivo esperados en el futuro. Por lo tanto, evaluar la eficacia de una empresa CEO's, podemos mirar los cambios en el valor de mercado de la empresa con respecto al de sus competidores durante el período del CEO de la tenencia de la tierra. Por supuesto, utilizando las cotizaciones bursátiles como un indicador de rendimiento tiene sus problemas, la información sobre la bolsa de valores empresas es imperfecta y las expectativas sobre los ingresos futuros de una empresa tienden a ser inestables.
Medidas de rendimiento Backward-Looking: Ratios contables dada la volatilidad del rendimiento medidas basadas en la bolsa de valores, la evaluación de los resultados de las empresas, a los efectos de evaluar la estrategia actual o evaluar la eficacia de la gestión tiende a concentrarse en el rendimiento basado en contabilidad. Todos estos son inevitablemente histórico-informes financieros aparecen, como mínimo, tres semanas después del período al que se refieren. A la luz de nuestra discusión sobre el beneficio contable versus el beneficio económico frente a flujo de efectivo, que son los mejores indicadores para usar? McKinsey & Company argumentan que, para fines prácticos, el valor de la empresa DCF puede verse como una función de tres variables: la rentabilidad de la empresa el capital invertido (ROIC), su costo promedio ponderado de capital, y la tasa a la que crece su beneficio operativo.19 Por lo tanto, el retorno sobre el capital invertido, o sus parientes cercanos, el retorno sobre el capital invertido (RCI), el retorno sobre activos (ROA) y el retorno sobre el capital (ROE) son útiles indicadores de la eficacia de la empresa para generar utilidades a partir de sus activos. Sin embargo, evaluar una empresa del retorno sobre capital, primero debemos compararlo con el costo de capital y, en segundo lugar, tener en cuenta el crecimiento. El valor de una empresa es muy sensible a la velocidad a la que crece el beneficio. De ahí los esfuerzos por impulsar una empresa del retorno sobre capital recortando el gasto de capital y la eliminación de las empresas menos rentables pueden fallar al aumentar el valor de la empresa. Diferentes medidas de rentabilidad están relacionados. De hecho, en la práctica, cuanto más largo sea el período de tiempo considerado, mayor es su convergencia.20 en períodos más breves, las cuestiones fundamentales son, en primer lugar, ser conscientes de las limitaciones y los sesgos inherentes a cualquier medida de rentabilidad y, en segundo lugar, al utilizar varias medidas de rentabilidad, de modo que su consistencia puede ser juzgada. El cuadro 2.2 resume algunos de los indicadores de rendimiento utilizados comúnmente. Interpretación de coeficientes de probabilidad requiere de puntos de referencia. Las comparaciones longitudinales examinar si un ratio de rentabilidad está mejorando o empeorando. Las comparaciones entre compańías decirnos cómo una empresa está realizando en relación a un competidor, en relación a su promedio de
CHAPTER 2
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
la industria, o con relación a las empresas en general (por ejemplo, la media de las empresas de Fortune 500 o 500 pies). Otro parámetro clave es el costo de capital. Y ROCE ROIC debe compararse con la WACC, y ROE, en comparación con el costo del capital.
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THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Tabla 2.2 ratios de rentabilidad Ratio
Fórmula
Comentarios
Retorno sobre el capital invertido (ROIC)
Beneficio de explotación antes de intereses después de impuestos + Activos fijos Los activos corrientes netos
El retorno sobre el capital (ROE)
ROIC mide el retorno sobre el capital invertido en el negocio. ROIC es también conocido como el retorno sobre el capital invertido (RCI). A veces es pre-impuesto calculado y, a veces, después de impuestos. El numerador puede ser el beneficio operativo (EBIT) o de los ingresos. El capital invertido (capital empleado) también puede ser medido como patrimonio más deuda.
Ingresos netos El patrimonio de los accionistas
El retorno sobre activos (ROA)
Beneficio operativo total de activos
El ROE mide el éxito de la empresa en el uso de capital de accionistas para generar beneficios que están disponibles para remunerar a los inversores. Los ingresos netos idealmente debería medirse netos de dividendos de acciones preferentes. Los ingresos netos se mide a menudo de los ingresos netos de las operaciones discontinuadas y antes de cualquier artículos especiales.
El margen bruto
Ventas-costo de compras de bienes y servicios ventas
Margen operativo
Ventas de beneficio operativo
El margen neto Los ingresos netos de las ventas
Distintas medidas del numerador son comunes. Idealmente, el numerador debe ser una amplia medida de beneficio: ganancia operacional, el EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización), o EBIT (beneficio antes de intereses e impuestos). El margen bruto mide el grado en el que una empresa añade valor a los bienes y servicios que compra. Margen de explotación y el margen neto mide la capacidad de una empresa para extraer beneficios de sus ventas, sino para comparar el desempeño de las empresas, estos índices revelan poco porque los márgenes varían mucho entre los distintos sectores (véase el cuadro 2.1).
Notas Pocos ratios contables tienen definiciones acordadas. Por lo tanto, siempre es aconsejable ser explícito acerca de cómo se han calculado la relación que usted está utilizando. Una directriz general para la tasa de rentabilidad ratios es que el numerador debe ser los beneficios que están disponibles para remunerar a los propietarios de los bienes en el denominador. Los beneficios son medidos a lo largo de un período de tiempo (normalmente un año). Los activos se valoran en un punto del tiempo. Por lo tanto, en la tasa de retorno de los cálculos, los activos y el capital
CHAPTER 2
empleado necesita ser promediados entre el final del período y el final del período anterior.
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Diagnóstico de rendimiento Si las ganancias de rendimiento es insatisfactorio, necesitamos identificar las fuentes de un pobre rendimiento de forma que la dirección pueda tomar la acción correctiva. Diagnóstico implica principalmente el desglose de la rentabilidad sobre el capital, con el fin de identificar el "valor fundamental drivers." Un método útil consiste en aplicar la fórmula de Du Pont para desagregar el retorno sobre el capital invertido en los márgenes de ventas y rotación de capital. Podemos ir más lejos: como la figura 2.1 muestra, margen de ventas y la productividad del capital se puede desglosar en sus elementos constitutivos. Este análisis nos permite identificar las fuentes de un pobre rendimiento en términos de actividades concretas. Cápsula estrategia 2.3 investiga el rendimiento de las operaciones de automóviles Ford en comparación con los de la industria de alto rendimiento, Toyota. Por desagregar la rentabilidad sobre activos, podemos empezar a identificar las fuentes de Ford en el sombrío de la rentabilidad. También podemos desglosar el rendimiento de negocio y segmentos geográficos. Si entonces se combinan los datos financieros con datos cualitativos sobre la estrategia empresarial de Ford, sus operaciones, su estrategia de producto, las cuestiones de organización se ha enfrentado y las condiciones en el mercado mundial de vehículos de motor, podemos comenzar a formular hipótesis en cuanto a porqué Ford ha realizado tan mal. Esto puede proporcionar la base para determinar las medidas correctivas.
Figura 2.1 la desagregación de retorno sobre capital empleado
Cog/Ventas
Rentabilid ad de las ventas
La depreciación/Ventas Gastos de SGA/Ventas
Rci
Ventas/capit al empleado Dientes: el costo de los bienes vendidos SGA: ventas, generales y administrativos: PPE, propiedad, planta y equipo
La rotación de activos fijos (Ventas/PPE). La rotación de existencias (inventario s)/Ventas Facturación de acreedores (Ventas/cr éditos) Volumen de negocios de otras partidas del capital circulante
CHAPTER 2
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
Cápsula de estrategia 2.3.
Diagnóstico de rendimiento: lo que la enferma Ford? Durante los primeros años del siglo xxi , Ford Motor
Company
continuó
Para comprender los orígenes de Ford en el
la tendencia
pobre rendimiento financiero, es útil comparar
decreciente que se inició durante la década de
las operaciones automotrices de Ford con los
1980. Durante el período de cinco años 2003-
de la empresa que ha desplazado como la
7, el retorno sobre el capital promedio negativo
segunda más grande del mundo fabricante de
de un 3,9%, mientras que las pérdidas de
automóviles
explotación en su negocio de automoción
Combinando los datos correspondientes a
totalizó más de $24 mil millones. Ford, la cuota
2006 y 2007, podemos desagregar Ford y
de mercado de automóviles y camiones de
Toyota del retorno sobre el capital empleado
EE.UU. disminuyó de 21,8% a 16,8%. Un
en los márgenes de ventas y rotación de
nuevo CEO, Alan Mulally, iniciado vigorosas
capital, entonces desglosar aún más en el
reducción de costos y las ventas de activos,
costo individual y ratios de productividad de
pero sin ninguna mejora significativa en la
activos:
(por
rentabilidad.
Cog/venta F: 89,1% T: 77,4%
Rci F: (6.7%)
F: el rendimie nto de las ventas (2,7%) T: 8,7%
T: 14,1% activos fijos
PEG / F: 8,3% DE VENTAS T: 9,9% La rotación de F: 3,8 T: 3.9
Ventas/capit al empleado F: 2,46 T: 1.63 F = Ford T = Toyota
La depreciación/vent a F: 5,3% T: 4.0%
Rotación de inventario F: 14,9 T: 12.4 acreedor facturación F: 6,5 T: 10.1. Facturación efectivo F: 116 T: 14
volumen)-Toyota.
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THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
El análisis revela lo siguiente:
Ford recibió más ingresos por vehículo de Toyota ($22, $21, 814 frente a
●
442), la diferencia parece ser
Ford es menor roce es enteramente el
contabilizados por el Toyota de mayor
resultado de un menor margen sobre
énfasis en los coches pequeños. Para
ventas de Toyota. Este margen inferior es
modelos comparables, parece que Toyota, los
el resultado de una proporción
precios son superiores a los de Ford,
sustancialmente mayor de costo de las
posiblemente el resultado de la mejor calidad
mercancías vendidas a las ventas. Esto
y características.
podría ser el resultado del aumento de los costes (por ejemplo, de la mano de obra y
●
Ford la productividad global del capital
piezas), o bajar los precios unitarios de los
es superior al de Toyota. Sin
vehículos, o ambos. Otros análisis sugieren
embargo, cuando revisamos los ratios de
que Ford COG/venta ratio superior es el
productividad de activos desglosados, es
resultado de la baja productividad de la
difícil encontrar el origen de este mayor
mano de obra-Ford produjo 23,8 vehículos
volumen de capital. En cuanto la
por empleado, en comparación con 31,9%
productividad de activos fijos, los dos son
para Toyota. Además, Toyota con apenas
las mismas. Productividad del Ford
17 fábricas en todo el mundo
ventajas provienen de dos fuentes:
probablemente para explotar las
primero, una mayor rotación de
economías de escala con más eficacia que Ford con sus 113 plantas. Aunquepuede Rendimiento pasado
inventario; en segundo lugar, el Ford menos actuales enpara forma el de futuro? orientar lasactivos estrategias efectivo y cuentas por cobrar.
Un diagnóstico de un sondeo reciente del firme de rendimiento como se describe anteriormente proporciona aportes útiles para la formulación de la estrategia. Si podemos establecer la razón por la que una empresa ha sido un mal desempeño entonces tenemos una base para las acciones correctivas. Estas acciones correctivas son susceptibles de ser estratégico (es decir, centrado en el mediano a largo plazo) y operativos (centrado en el corto plazo). El peor el rendimiento de una empresa, más probable es que la gestión se concentrará en el corto plazo. Para las empresas al borde de la quiebra, como General Motors y American Airlines (AMR Corporation)estrategia a largo plazo toma un asiento de atrás; la supervivencia es la preocupación dominante. Para las empresas que están funcionando bien, análisis financiero, nos permite entender las fuentes de rendimiento superior, de modo que la estrategia puede proteger y mejorar estos factores determinantes del éxito. Sin embargo, analizando el pasado nos lleva muy lejos. El mundo de los negocios es uno de constante cambio y el papel de la estrategia es permitir a la empresa a adaptarse a los cambios. El desafío es mirar hacia el futuro e identificar los factores que amenazan el desempeño o crear nuevas oportunidades de ganancias. Como ya hemos señalado, el análisis financiero no nos permite pronosticar los flujos de efectivo o beneficios en el futuro. Hacer recomendaciones a la estrategia de Toyota, nuestro análisis financiero puede decirnos algunas de las razones por las que Toyota ha ido muy bien hasta ahora, pero Toyota quiere saber lo que su rendimiento es probable que sea en el futuro y qué estrategia serán más eficaces para maximizar dicho rendimiento. Aquí, el análisis financiero es de poco uso. Mirar hacia el futuro Toyota necesita comprender los factores estratégicos que son los verdaderos impulsores de la rentabilidad. Lo que está ocurriendo en la industria en términos de competencia y la demanda de los clientes? Algunas compañías que poseen los recursos y
CHAPTER 2
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
Capacidades necesarias para establecer una ventaja competitiva en los mercados del mañana? Aplicación de las herramientas de análisis de estrategia no nos permitirá pronosticar el Toyota de beneficios y flujos de efectivo desde el punto de vista cuantitativo, sino cualitativo se ofrecen indicaciones en cuanto a las implicancias de Toyota mantiene su estrategia actual y las probables consecuencias de la adopción de estrategias alternativas.
El establecimiento de metas de rendimiento Hemos señalado en el capítulo 1 que un papel importante para la planificación estratégica de sistemas es para impulsar el rendimiento empresarial a través de la fijación de metas de desempeño a continuación, los resultados de la vigilancia contra blancos. Para ser eficaces, las metas de desempeño deben ser coherentes con los objetivos a largo plazo, vinculado a la estrategia y pertinentes a las tareas y responsabilidades de cada uno de los miembros de la organización. La instrucción para maximizar los beneficios a largo plazo no tiene sentido fuera de la suite ejecutiva. Objetivos corporativos deben traducirse en metas específicas que son significativos para los gerentes más abajo en la organización. La clave es hacer coincidir los objetivos de rendimiento para las variables sobre las que los diferentes administradores ejercer cierto control. Así, para el director general, puede tener sentido para establecer el objetivo general de la maximización del valor de la empresa. Para el jefe de operaciones y de jefes de división tiene sentido establecer metas financieras más específicas (como, por ejemplo, maximizar el rendimiento del capital invertido en activos existentes e invertir en proyectos cuya tasa de retorno excede el costo de capital). Los objetivos más específicos son preferibles para la funcional, y los directores de las dependencias departamentales. Así, en una empresa de venta al por menor, los gerentes de tiendas podrían ser objetivos con respecto a las ventas por pie cuadrado y los márgenes brutos. Los encargados de almacén puede ser necesaria para alcanzar los niveles de inventario. Los gestores de compras puede ser necesaria para reducir el costo de los bienes adquiridos como porcentaje de los ingresos por ventas. El oficial jefe de finanzas podría ser necesaria para minimizar el costo promedio de capital y reducir los saldos de caja. El mismo procedimiento que hemos utilizado para desagregar el retorno sobre el capital para evaluar el rendimiento pasado puede utilizarse para fijar metas de desempeño adecuadas a los diferentes niveles y funciones dentro de la organización. Figura 2.2 utiliza la misma fuga de los conductores de retorno sobre el capital como la figura 2.1. La diferencia es que la figura 2.2 proporciona una base para la determinación de los coeficientes financieros y operativos adecuados a los gerentes a diferentes niveles y en las diferentes funciones de la empresa.
Los cuadros de mando equilibrados el problema con cualquier sistema de gestión del rendimiento es que las metas de rendimiento son a largo plazo (por ejemplo, la maximización de los beneficios a lo largo de la vida de la empresa), sino para actuar como un sistema de control eficaz de metas de rendimiento deben ser supervisados en el corto plazo. El problema con el anterior enfoque basado financieramente del desglose de la rentabilidad en sus ratios es que a corto plazo la consecución de las metas financieras es improbable que resulte en la maximización de los beneficios a largo plazo. Una solución a este dilema es vincular la meta corporativa general de maximización de valor a los objetivos estratégicos y
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operativos para asegurar que la consecución de metas financieras no es a expensas de la posición estratégica a largo plazo de la empresa. El método más utilizado para ello es el cuadro de mando integral (balanced scorecard) desarrollado por Robert Kaplan y David Norton.21 La metodología de balanced scorecard proporciona un marco integrado para el equilibrio financiero y objetivos estratégicos y medidas de desempeño en cascada hacia abajo la organización individual
CHAPTER 2
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
Figura 2.2 Drivers de valor de vinculación para el rendimiento Tamaño de Objeti vos de ventas Margen
Rci Creació n de valor para el accionis ta Profit económ ica
Cog/ Ventas El costo de desarrollo/Ve ntas
Rotació n de capital
La rotación de existenci La as utilización de la capacidad Rotaci ón de efectivo
CEO
/divisiones corporativas
Funcional
orden Mezcla de Clientes Ventas/cuenta de tasa de deserción de clientes Tarifas défi cit de Costo por costo de mantenimiento de Entrega El tiempo de desarrollo de nuevos productos / indirecta la mano de obra directa quejas del cliente Tiempo de inactividad Departament osTiempo Cuentas y equipos por Pagar cuentas por cobrar el tiempo
Las unidades de negocio y departamentos. Las medidas de rendimiento se combinan las respuestas a cuatro preguntas: ●
●
●
●
¿Cómo podemos mirar a los accionistas? Las perspectivas financieras se compone de medidas tales como el flujo de efectivo, las ventas y el crecimiento de los ingresos y el retorno sobre el capital. ¿Cómo nos ven los clientes? La perspectiva del cliente incluye medidas como objetivos para nuevos productos, la entrega a tiempo, y los niveles de defecto y fallo. ¿Qué tenemos en Excel? La perspectiva empresarial interno se refiere a procesos empresariales internos tales como la productividad, las cualificaciones de los trabajadores, el tiempo de ciclo, tasas de rendimiento y la calidad y el costo de las medidas. Podemos continuar mejorando y creando valor? La perspectiva de innovación y aprendizaje incluye medidas relacionadas con los ciclos de desarrollo de nuevos productos, liderazgo tecnológico y tasas de mejora.
Por balancear un conjunto de objetivos estratégicos y financieros, el Scorecard metodología permite a la estrategia de la empresa para vincularse con la creación de valor para el accionista, ofreciendo al mismo tiempo una serie de objetivos mensurables para guiar este proceso. Mobil Corporation's North American Marketing y Negocios de Refinación
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THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
(NAM&R) fue un pionero del cuadro de mando integral (balanced scorecard) durante la década de los noventa. Frente a
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Presiones de beneficio insatisfactorio el desempeño, la empresa adoptó la metodología de cuadro de mandos como medio de vincular la estrategia con los objetivos de rendimiento financiero y que éstas se traduzcan en objetivos operativos adaptados a las circunstancias de cada una de las unidades de negocio y departamentos funcionales. El cuadro de mandos proporciona un mecanismo para desglosar la estrategia divisional en objetivos operativos específicos que estaban vinculados con los bonos.22 La figura 2.3 muestra NAM&r del cuadro de mandos.
Más allá de la Ganancia: valores y Responsabilidad Social Es el momento de mirar más profundamente y más realismo a las metas de la empresa. En el capítulo 1 nos presenta el supuesto simplificador de que el principal objetivo de la empresa es la rentabilidad a largo plazo. En este capítulo hemos desarrollado técnicas de evaluación del desempeño y el análisis sobre la base de esta suposición. Sin embargo, al acecho en las sombras, es el reconocimiento de que, en realidad, las empresas están motivadas por objetivos distintos de la maximización de las ganancias. Más preocupante aún, tales objetivos alternativos puede ser mejor, tanto para la sociedad e incluso para la propia empresa. Pasemos a tratar estas cuestiones en forma directa.
Beneficios y efectos Hay más al negocio de hacer dinero. La maximización del valor de la empresa (la maximización, para ser más precisos) proporciona una cómoda base para construir nuestras herramientas de análisis de las estrategias, pero no es el objetivo que inspiró a Henry Ford a construir un negocio que precipitó una revolución social. Construiré un automóvil para la gran multitud . . . Será tan baja de precio que ningún hombre haciendo buenos salarios serán incapaces de poseer uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en grandes espacios abiertos de Dios . . . Cuando estoy a través, todos podrán permitirse uno, y todos tendrán un23. Consideraciones similares pueden hacerse sobre los empresarios: son generalmente menos impulsado por la promesa de la riqueza como por el deseo de crear. Como se reconoce en el capítulo 1 (véase la Estrategia como destino, PG 26), la mayor del mundo consistentemente exitosas empresas en términos de las ganancias y el valor de las acciones tienden a ser aquellos que están motivados por factores distintos de la ganancia. Una sucesión de estudios señalan el papel de intención estratégica, visión y "grande, peludo, objetivos ambiciosos" en la conducción corporativa sostenido éxito.24 De hecho, lo contrario también puede ser cierto, las empresas que están más centrados en la rentabilidad y la creación de valor para el accionista a menudo son sorprendentemente consigue alcanzar esas metas. El caso de Boeing durante la década de los noventa, es instructivo (ver cápsula Estrategia 2.4). ¿Por qué el afán de lucro tan a menudo no logran alcanzar su objetivo? En primer lugar, el beneficio sólo será una guía para la acción de gestión eficaz si los gerentes saben qué determina el beneficio. La obsesión por la rentabilidad pueden blinker managers' la percepción de los verdaderos impulsores de rendimiento superior. Por
CHAPTER 2
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
el contrario, un objetivo estratégico "para construir un automóvil para la gran multitud que todos puedan permitirse" (Ford), o "construir grandes aviones (Boeing)", o "convertirse en la compañía más conocida en todo el mundo para cambiar la imagen de mala calidad asociada con los productos japoneses" (Sony, 1950)
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THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Figura 2.3 Balanced Scorecard para la Mobil North American Marketing y la refinación Objetivos estratégicos
Deleitar al consumidor
Relación ganarganar
El cliente
Ejercicio
Financierament e sólido
Proveedor competitivo
Buen Vecino en espec. El tiempo
Motivado y preparado
Medidas estratégicas
F1 retorno sobre capital empleado Cash Flow F2 F3F4 Pro fi estabilidad menor coste Profit F5F6 Crecimiento pueda gestionar el riesgo
El RCI de margen neto de tesorería costo por galón completo entregado al cliente la tasa de crecimiento de volumen de la industria vs. riesgo índice
C1 continuamente el deleite de los consumidores objetivo
Cuota de segmento en mercados clave Mystery Shopper rating
C2 mejorar el concesionario/distribuidor proestabilidad fi
concesionario/distribuidor de gasolina de margen en el concesionario/distribuidor encuesta
Marketing I1. 1. Productos y servicios innovadores 2. Calidad de concesionario/di stribuidor
Segura y fiable
Interno
PART II
El aprendizaje y el crecimiento
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I2 Manufacturing 1. Menores costes de fabricación 2. Mejorar el hardware y el rendimiento I3 de alimentación, comercio, logística 1. Reducir el coste entregado 2. Organización comercial 3. La gestión de inventario I4 mejorar la salud, la seguridad y el desempeño ambiental de L1 L2 la participación de la calidad I5 Organización competencias y habilidades principales L3 Acceso a la información estratégica
No gasolina, ingresos y margen por pie cuadrado concesionario/distri buidor tasa de aceptación de nuevos programas concesionario/distribuidor calificaciones de calidad roce sobre la refinery gastos totales (por galón) vs. Competition Profiíndice de estabilidad Yield Index entregó costo por galón vs. competidores margen comercial nivel de inventario frente al plan y a la tasa de salida Número de incidentes días fuera del trabajo del índice de calidad Las encuestas de empleados competitiva estratégica disponibilidad la disponibilidad de información estratégica
CHAPTER 2
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
Cápsula estrategia 2.4
Los peligros de perseguir el valor para el accionista: Boeing Boeing
es
uno
de
los
más exitosos
Equipo de gestión de Harry Stonecipher y Phil
financieramente miembros del índice industrial
Condit
Dow Jones entre 1960 y 1990. Sin embargo,
orgullosamente habló de "llevar a la empresa a
tomó
el
relevo.
Señor
Condit
gestión financiera han recibido poca atención
un entorno basado en valor donde el coste
en Boeing durante este período. CEO Bill Allen
unitario, el retorno sobre la inversión, las
estaba interesado en la creación de grandes
ganancias de los accionistas son las medidas con
aviones y líder en el mercado mundial con ellos:
las cuales podrá ser juzgado".
"Boeing es siempre llegar para mañana. Esto
El resultado fue la falta de inversión en
sólo puede ser realizada por personas que
nuevos e importantes proyectos de aviación
viven, respirar, comer y dormir lo que están
civil y la diversificación en defensa y satélites.
haciendo." Allen apuesta a la compañía en el
Bajo Condit, Boeing cesó el liderazgo en el
747, pero cuando se pregunta por el director no
mercado de los aviones de pasajeros de
ejecutivo
Airbus,
Crawford
Greenwalt
para
las
mientras
que
un
contratista
de
proyecciones financieras del proyecto, Allen fue
defensa tambaleante debido en parte a los
absolutamente
murmuró
lapsos éticos por ejecutivos clave. Cuando
Greenwalt, "estos chicos ni siquiera saben lo
Condit renunció el 1 de diciembre de 2003, el
que el retorno de la inversión será en esta
precio de las acciones de Boeing fue un 20%
cosa".
inferior cuando fue nombrado.
vaga.
"Mi
Dios",
El cambio se produjo a mediados de la década de 1990 cuando Boeing y McDonnell
Fuente: Adaptado de John Kay, "olvidar cómo el cuervo vuela",
Douglas adquirió un nuevo
Financial Times Magazine (enero 17, 2004): 17-27.
Puede llevar a una empresa a dirigir sus esfuerzos hacia las fuentes de ventaja competitiva dentro de su industria-que conduce a la rentabilidad superior a largo plazo. El segundo factor se refiere a la motivación. El éxito es el resultado del esfuerzo coordinado. El objetivo de maximización de la rentabilidad para los accionistas es improbable para inspirar a los empleados y otras partes interesadas de la empresa, y es improbable que sea especialmente eficaz para inducir la cooperación y la unidad entre ellos. Dennis Bakke, fundador de la empresa eléctrica AES, ofrece la siguiente analogía: Los beneficios son para negocios como la respiración es la vida. La respiración es esencial para la vida, pero no es el propósito de vivir. Asimismo, los beneficios son esenciales para la existencia de la sociedad, pero no son la razón de ser de su existencia25 . Un sentido de propósito común a la mayoría de nuevas empresas. El principal incentivo que conduce a los empresarios a fundar nuevas empresas no suele ser la búsqueda de la riqueza si ese era el caso, la mayoría hubiera seguido caminos menos incierto a la riqueza. Según Schumpeter, "el empresario innovador la motivación
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incluye aspectos como el sueño de fundar un reino privado, la voluntad de conquistar y triunfar en aras del éxito, y la alegría de crear y de hacer las cosas ."26
CHAPTER 2
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
Pero ¿qué pasa con las compañías establecidas? ¿Qué ha ocurrido con el sentido de propósito, que presuntamente estaba presente en su fundación? Algunas empresas han mantenido vivo un profundo sentido de propósito que está incrustado en la cultura organizacional e implícita en la estrategia y en el comportamiento de los líderes empresariales. Sin embargo, mantener un sentido de propósito normalmente requiere de articulación en declaraciones explícitas de la misión, visión y objetivos. Por ejemplo: ●
●
●
●
La misión de Google es: ". . . Para organizar la información del mundo y hacerla accesible y útil de forma universal". "La visión de IKEA es crear una mejor vida cotidiana para muchas personas. Podemos hacer esto posible, ofreciendo una amplia gama de bien diseñados, funcionales muebles para el hogar productos a precios tan bajos que tantas personas como sea posible puedan pagarlos". "SAP se esfuerza por definir y establecer liderazgo indiscutible en el mercado emergente de business process platform ofertas y acelerar la innovación empresarial desarrollado por él para empresas e industrias de todo el mundo". Casa de Gaia (un centro de retiro budista en Inglaterra) "existe para la liberación de todos los seres de la codicia, el odio y el engaño".
El propósito de la organización es inculcada desde el nacimiento, o las empresas pueden elegir o adaptar su raison d'être durante el curso de sus vidas? Ciertamente muchas de las empresas que están más identificados con claridad de propósito-HP, Johnson & Johnson, Walt Disney-tienen un sentido de misión que poco ha cambiado desde que articulados por sus fundadores. Sin embargo, Cynthia Montgomery argumenta que "forjar una convincente" el propósito de la organización es el trabajo en curso del CEO-de hecho, es el "coronar la responsabilidad del Director General."27 El desafío es vincular el cambio con la continuidad. Algunas de las más exitosas giros corporativos han sido diseñadas por líderes corporativos-Gerstner en IBM, Eisner en Walt Disney-que han renovado y redirigidas propósito organizacional que apelando a la continuidad de la tradición y de los valores.
Valores y Principios Un sentido de propósito-expresados en las declaraciones de misión y visión a menudo se complementa con las creencias acerca de cómo este propósito debe ser alcanzado. Estas creencias de la empresa se pueden incluir un conjunto de valores que constituyen compromisos con diferentes grupos interesados y preceptos éticos. Los valores de la compañía se puede articular un conjunto de principios para orientar las decisiones y acciones de los miembros de la organización. Cápsula estrategia 2.5 resume del Shell, valores y principios empresariales. En un primer nivel, las declaraciones de valores y principios que pueden ser considerados como instrumentos de gestión de la imagen externa de las empresas. Sin embargo, en la medida en que las empresas son coherentes y sinceros en su adhesión a los valores y principios, estos ideales pueden ser un componente fundamental de la identidad de la organización y una importante influencia sobre el compromiso de los empleados y la propensión a colaborar. En la medida en que son valores compartidos entre los miembros de la organización, constituyen un componente central de la cultura organizacional.
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Cápsula estrategia 2.5
Los valores y principios de Shell Un enfoque sistemático para la seguridad,
Nuestros valores Los
empleados
conjunto
de
de
Shell
valores
comparten
la salud, la seguridad y la gestión
un
ambiental, a fin de lograr la mejora
fundamentales:
honestidad, integridad y respeto por las personas. También creemos firmemente en la
continua de los resultados. 6
compañías Shell tiene el objetivo de ser
importancia fundamental de la confianza, la franqueza,
el
trabajo
en
equipo
y
Las comunidades locales. Las buenos vecinos por mejorar
el
continuamente las maneras en que
profesionalismo y orgullo de lo que hacemos.
podemos contribuir directa o
Principios
indirectamente al bienestar general de
1
...
las comunidades en las que trabajamos
Económico. Rentabilidad a largo plazo es esencial para el logro de nuestros
2
3
Comunicación y compromiso. Shell regulares de las empresas
constante crecimiento . . .
reconocen que el diálogo y el
La competencia. Las compañías Shell
compromiso con nuestros accionistas es
apoyan la libre empresa. Queremos
esencial. Estamos comprometidos a la
competir de forma justa y ética y dentro
presentación de nuestro desempeño por
del marco de las leyes de competencia
proveer toda la información pertinente
aplicables . . .
para las partes interesadas
Integridad empresarial. Las compañías Shell
legítimamente . . .
insistir
4
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objetivos empresariales y a nuestro
en
la honestidad, integridad y
8
El cumplimiento. Cumplimos con todas las
equidad en todos los aspectos de nuestro
leyes y regulaciones aplicables de los
negocio . . .
países en los que operamos.
Actividades políticas . . . Las compañías Shell actúan de una manera socialmente responsable en el marco de las leyes de
Fuente: Extraído Comerciales
de
Royal
Dutch
Shell
plc
Principios
Generales, 2008(http://www.shell.com/home/content/ aboutsh
los países en los que operamos en la
ell/who_we_are/our_values/sgbp/sgbp_30032008
consecución de nuestros objetivos
.html, Accedido el 2 de julio de 2009).
comerciales legítimos . . . 5
La salud, la seguridad y el medio ambiente. Las empresas tienen un shell
La evidencia de que la adhesión a los valores y principios influye en el desempeño organizacional es abrumadora. Peters y Waterman identificado "valores compartidos" como un determinante clave de la "excelencia". 28 Jim Collins y Jerry Porras sostienen que "valores fundamentales" y "propósito principal"-la
CHAPTER 2
GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
organización más razón fundamental de ser-se unen para formar una organización de "ideología" que "define una organización de carácter intemporal" y "es el pegamento que mantiene la organización juntos." 29 Cuando la ideología se pone junto con un "futuro" previsto para la empresa, el resultado es un poderoso sentido de dirección estratégica que proporciona la base para el éxito a largo plazo.
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THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
El debate sobre la Responsabilidad Social Corporativa Valores y principios pueden fomentar un sentido de identidad y motivar a los empleados, pero esto todavía deja la cuestión de qué valores y principios las compañías deben adoptar? Este tema es central en el reciente debate sobre la responsabilidad social empresarial (RSE).Lo que son las obligaciones de la empresa a la sociedad como un todo? En un fuerte rechazo de llamadas de negocios para abordar los problemas más amplios de la sociedad de libre mercado, el economista Milton Friedman declara CSR para ser inmoral e indeseable. Inmoral porque se trataba de gastos de administración de los propietarios de dinero en proyectos que los propietarios no habían aprobado; indeseable, ya que se trata de ejecutivos corporativos para determinar los intereses de la sociedad. Una vez que las empresas acepten la responsabilidad de la sociedad, ¿esto justifica el apoyo a las actividades políticas, de movimientos religiosos, para universidades elitistas? Según Friedman: Hay una y solamente una responsabilidad social de la empresa a utilizar sus recursos y comprometerse en actividades diseñadas para aumentar sus beneficios siempre que se mantenga dentro de las reglas del juego, es decir, participar en la competencia abierta y libre sin engaño o fraude30. A pesar de estos argumentos, las empresas son cada vez más aceptar responsabilidades que van mucho más allá de los intereses inmediatos de sus propietarios. En el caso de la RSE se basa tanto en la ética y la eficacia. Argumentos éticos acerca de la responsabilidad de la administración dependen, en última instancia, a lo que concebimos a la empresa. William Allen contrasta dos nociones diferentes de la corporación pública: "la concepción de la propiedad", que considera a la empresa como un conjunto de bienes de propiedad de los accionistas, y la entidad social "la concepción", que considera a la empresa como la comunidad de individuos que está sostenido y apoyado su relación con los aspectos sociales, políticos, económicos y del medio ambiente natural. 31 La "firme como propiedad" implica que la administración tiene la responsabilidad de actuar en interés de los accionistas. "La empresa como entidad social" implica una responsabilidad para mantener la empresa en su red de relaciones y dependencias. Charles Handy desestima la "firme como propiedad" ver como un resabio del siglo XIX en el siglo XXI los accionistas invertir en empresas pero no son "dueños" en ningún sentido. Respecto a las ganancias como el propósito para el cual existen las empresas, argumenta, es una trágica confusión.32 El argumento de la eficacia de la RSE también considera a la empresa como incrustados dentro del ecosistema de su entorno social y natural que implica congruencia entre los intereses de la empresa y de los ecosistemas de apoyo. Así, según el ex ejecutivo de Shell, Arie De Geus, empresas de larga vida son aquellos que construir comunidades fuertes, tienen un fuerte sentido de identidad, comprometerse a aprender y son sensibles al mundo que les rodea. En definitiva, reconocen que son organismos vivos cuya vida depende de efectivas de adaptación a un entorno cambiante.33 una visión restrictiva de esta dependencia es el concepto sociológico de legitimidad: Organizaciones que ganar legitimidad social atraer recursos y clientes. Michael Porter y Mark Kramer esbozar un enfoque más centrado y pragmático para la RSE.34 dejando de lado los argumentos éticos (lo que ellos llaman el "imperativo moral"), se identifican tres razones por las que la RSE también podría estar en el interés de una empresa: la sostenibilidad argumento-la RSE está en los intereses de las empresas debido a un interés mutuo en el sostenimiento del
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GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
ecosistema; la reputación argumento-CSR mejora la reputación de la empresa con los consumidores y otros terceros; y licencia de manejar para llevar a cabo discusiones
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Sus empresas empresas el apoyo de los grupos de los que dependen. Sin embargo, estos no ofrecen una orientación clara en cuanto a qué iniciativas de RSE, las empresas deberían perseguir. La tarea fundamental, según Porter y Kramer, es identificar intersecciones específicas entre los intereses de la empresa y los de la sociedad: es decir, proyectos y actividades que crean una ventaja competitiva para la empresa, mientras que la generación de resultados sociales positivos-lo que término RSE estratégica. Por ejemplo: ●
●
Los primeros esfuerzos de Toyota para abordar los problemas de la contaminación y el calentamiento global provocado en su venida de los primeros en el mercado con su Prius híbrido de coches-uno de los lanzamientos de automóviles más exitosas de la última década. Para desarrollar una industria láctea en Moga, India, Nestlé creó una red de recogida de leche refrigerada y ofreció servicios de veterinaria y nutrición a los agricultores. La caída resultante en la mortalidad de los terneros recién nacidos y un aumento en el rendimiento de leche permitió un círculo virtuoso de desarrollo de la industria lechera local que benefició tanto a los agricultores y Nestlé.
C. K. Prahalad también ve el potencial de relaciones ganar-ganar en la relación entre los negocios y los pobres del mundo: los cuatro millones de personas en la "base de la pirámide" que viven fuera de menos de 2 dólares al día. 35 Si las multinacionales pueden dejar de ver a los pobres como víctimas o como una carga y reconocerlos como los consumidores conscientes del valor, resistente, trabajadores y empresarios creativos luego todo un mundo de oportunidades se abre. En la parte inferior de la pirámide hay atractivos mercados en crecimiento. Las chabolas de Río de Janeiro, Johannesburgo y Bombay House a millones de personas, vibrantes economías y considerable poder adquisitivo colectivo. La falta de ingresos no significa necesariamente la falta de beneficio. Grameen Telecom teléfonos públicos situados en aldeas de Bangladesh generar fuertes márgenes de beneficio. Además, comprometiéndose con los pobres del mundo crea senderos de crecimiento y transportador temprana ventaja en los mercados del futuro. Por último, a través de la superación de los retos de servir a este mercado, y el establecimiento de relaciones con el gobierno local, los organismos de ayuda y las empresas locales, las empresas multinacionales pueden generar innovaciones que pueden aplicar más ampliamente. El wind-up, batteryless radio fue desarrollado por el inventor británico Trevor Bayliss para permitir el acceso a las comunidades del Tercer Mundo radio-sin embargo, wind-up radios y otros productos eléctricos alimentados mecánicamente han vendido masivamente a sofisticados consumidores del Primer Mundo. El uso de teléfonos móviles para hacer de persona-a-persona transacciones financieras en el Tercer Mundo ha estimulado el pensamiento innovador entre las multinacionales de telecomunicaciones sobre el potencial de los servicios financieros de las telecomunicaciones inalámbricas.
Resumen
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GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
El capítulo 1 presenta un marco para el análisis de las estrategias que proporciona la estructura de la parte II de este libro. En este capítulo se ha explorado el primer componente de ese marcolos objetivos, los valores y el rendimiento de la empresa. Mi premisa clave es que la empresa opera en interés de sus propietarios a través de maximizar sus ganancias (beneficios), que
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Implica la maximización del valor de la empresa. Centrado en el lucro y la maximización de valor nos permite utilizar las herramientas de análisis financiero, tanto en el diagnóstico de las fuentes de rendimiento superiores o inferiores y para el establecimiento de metas de rendimiento. Al mismo tiempo, debemos reconocer que el beneficio, aunque esencial, no es la raison d'être de la mayoría de empresas. Estrategia es también acerca de la creación de ingresos y comprometiendo a propósito y principios. La consecución de objetivos sociales y ambientales más altos no necesariamente en conflicto con los intereses de los propietarios. El análisis financiero es principalmente útil para analizar los resultados del pasado. La principal preocupación de la estrategia es la creación de valor en el futuro. Esto requiere identificar y explotar los impulsores de valor de la empresa. Ese es el desafío que debemos abordar en los próximos tres capítulos del libro. Comenzamos con el ambiente de la industria de la empresa.
Preguntas de estudio 1
La Tabla 2.1 compara las empresas en función de la rentabilidad de diferentes medidas. (a) Que dos de las seis medidas de rendimiento crees son los indicadores más útiles de cómo una empresa está siendo gestionada? (b) Es el retorno sobre las ventas o el retorno sobre el capital una mejor base para comparar el rendimiento de las empresas enumeradas? (c) Varias compañías se han entregado aún altamente rentable muy baja rentabilidad para sus accionistas. ¿Cómo es esto posible?
2
Nike, proveedor de calzado y prendas deportivas, está interesado en la idea de que podría aumentar su valor bursátil creando opciones para sí mismo. Asesorar a Nike en algunas de las medidas que podría tomar para generar valor de la opción.
3
La india Tata Group es un grupo diversificado. Algunas de sus empresas más importantes están: Tata Steel, Tata Motors, Tata Consultancy Services (IT), Tata Power (generación de electricidad), Tata Chemicals, Tata Tea, India Hoteles, y Tata Communications. ¿Cómo crees que el Grupo Tata la reciente adopción de EVA como una herramienta de gestión del rendimiento puede influir en la forma en que se asigna la inversión entre las empresas enumeradas anteriormente?
4
Con respecto a la estrategia de Cápsulas 2.3, qué datos adicionales se buscan y qué coste adicional y ratios de productividad se puede calcular para arrojar más luz sobre las razones del Ford RCI inferiores en relación con Toyota?
5
El gerente general de una cadena de restaurantes de pizza está interesado en iniciar un programa de responsabilidad social corporativa que será financiado por un impuesto de 5% sobre las utilidades operacionales de la empresa. La junta de directores, temiendo una negativa reacción de los accionistas, se opone al plan. ¿Qué argumentos podría el CEO a convencer a la Junta que la RSE podría estar en los intereses de los accionistas, y qué tipos de iniciativas de RSE podría incluir el programa para asegurarse de que este es el caso?
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GOALS, VALUES, AND PERFORMANCE
Notas 1 En este capítulo, yo uso el término "valor" en dos distintas Los sentidos. Me estoy refiriendo al valor económico, que es Vale la pena según lo medido en unidades monetarias. También Hablar deseremos valores como los principios morales o normas de El comportamiento. 2 T. Donaldson y L. E. Preston, "los interesados Teoría de la empresa", Academy of Management Comentario 20 (1995): 65-91. 3 Stern Stewart & Co., "Russell 3000 Ranking anual Datos, 2003", (2004). 4 Weber Shandwick, "Volumen de Negocios Mundial CEO subeciento 10 en los últimos 12 meses, según un nuevo Por estudio,"3, 2008), www.webershandwick.com; M. (Marzo Wiersema, "Agujeros en la parte superior: ¿Por qué el CEO disparos Contraproducente", Harvard Business Review (diciembre de 2002): S. N. Kaplan y B. Minton, "Cómo CEO 66-78; Facturación cambiado", NBER Documento de trabajo n° 12465 2006). (Agosto, 5 S. L. Hart y M. B. Milstein, "La sostenibilidad global Y la destrucción de las industrias creativas", Sloan Examen de la gestión 41 (otoño 1999): 23-33; M. Orlitzky, F. L. Schmidt y S. L. Rynes, "Corporate Desempeño social y financiero: un meta-an�isis", Estudios de organización 24 (verano de 2003): 403-41. 6 J. Figuero, S. Greco y M. Ehrgott, varios criterios Análisis de Decisiones: Estado del Arte de las encuestas 2005). (Berlín: Springer, 7 Consulte www.sternstewart.com. también: Grant, J. L. Fundamentos de valor económico añadido, (Nueva 2ª ed. York: Wiley, 2003). 8 El costo del capital se calcula utilizando la capital Asset Pricing Model: firme X costo de capital = el riesgoTipo de interés libre de riesgo + prima. El riesgo Premium es el exceso de la tasa de retorno del mercado bursátil A través de la tasa libre de riesgo multiplicado por la firme X beta Coeficiente (su medida de riesgo sistemático). Véase T. Koller, M. Goedhart y D. Wessels, valoración: Medición y gestión del valor de las empresas, 4ª ed. (New York: Wiley, 2005): Capítulo 10. 9 F. Modigliani y M. H. Miller, "El Costo de Capital, Finance Corporation, y la teoría de las inversiones", American Economic Review 48 (1958): 261-97. 10 Este enfoque de "shareholder value" a la estrategia de evaluación Es esbozada por A. Rappaport en crear Accionista Valor: el nuevo estándar para el rendimiento de la empresa (New York: Free Press, 1986); y "CFOs y Los estrategas: forjar un marco común", Harvard Business Review (mayo-junio de 1992): 84-91. 11 F. Negro y M. Scholes, "la fijación de precios de opciones y Pasivos corporativos", Revista de Economía Política 81 (1993): 637-54. 12 K. Leslie J. y M. P. Michaels, "El poder real de Opciones reales", antología de McKinsey Quarterly: Estrategia (Boston: McKinsey & Company, 2000). También: A. Dixit y R. Pindyck, "El planteamiento de opciones
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La inversión de capital", Harvard Business Review (mayo-junio de 1995): 105-15. Este enfoque se desarrolló en T. Copeland y P. Tufano, "una forma del mundo real para administrar opciones Business reales" Review, marzo de 2004. Vea también: Harvard T. Copeland, desarrollando una estrategia con opciones reales, Company (octubre de 2003). Monitor N. Nichols, "gestión científica de Merck: Entrevista con Judy Lewent CFO", Harvard Business Review (enero-febrero, 1994): 89-105. B. Kogut y N. Kulatilaka, "Pensamiento y opciones Las inversiones de la plataforma: Invertir en oportunidad", Revisión de la administración de California (Winter, 1994): 52-69. A. Gower y M. A. Cusamano, "cómo las empresas Plataforma de convertirse en líderes", Sloan school de Examen de la gestión (Winter, 2008): 28-35. T. Chi, la "opción de adquirir o ceder un Joint Venture", Strategic Management Journal 21 (2000): 665-87. B. Kogut y N. Kulatilaka, "las capacidades como Real Las opciones", organización Ciencias 12 (2001): 74458;G. McGrath, W. Peletero y A. Mendel, "Real R. Opciones como motores de elección y heterogeneidad", Academy of Management Review 29 (2004): 86-101. Koller, Goedhart y Wessels, valoración op. cit.: Capítulo 13. J. A. Kay y C. Meyer, "sobre la aplicación de La contabilidad de las tasas de retorno", Economic Journal 96 (1986): 199-207; J. A. Kay, fundaciones de empresas Estrategias empresariales de éxito: cómo crear valor (Oxford: Oxford University Press, 1993): 207. R. D. P. S. Kaplan y Norton. "La equilibrada Scorecard: medidas que impulsan el rendimiento", Harvard Review (enero-febrero, 1992) 71-79; Business R. S D. P. Kaplan y Norton: "Mediante el equilibrado Scorecard como un sistema de gestión estratégica", Harvard Review (enero-febrero, 1996): 75-85. Business R. D. P. S. Kaplan y Norton, centradas en la estrategia Organización (Boston: Harvard Business School Press, 2001): En el capítulo 2, "Cómo Mobil se convirtió en una estrategia- centrada". Organización Ver www.abelard.org/ford. J. Collins y J. Porras, "la creación de su empresa Visión", Harvard Business Review (septiembre-octubre, 1996): 65-77. Entrevista del autor. Joseph Schumpeter, la teoría económica Desarrollo (Cambridge, MA, de la Universidad de Harvard Press, 1934). C. A. Montgomery, "poniendo en Liderazgo Estrategia" Harvard Business Review (enero de 2008): 54-60. T. Peters y R. Waterman en busca de la excelencia (Nueva York: Harper Collins, 1982). Collins y porras, "Construyendo la visión de su empresa," Op. cit.
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30 M. Friedman, Capitalismo y libertad (Chicago: University of Chicago Press, 1963). Vea también: M. Friedman, "La Responsabilidad Social de las empresas es incrementar sus beneficios", New York Times Magazine (Septiembre 13, 1970). 31 W. T. Allen, "nuestra concepción de la esquizofrénica Business Corporation", Cardozo Law Review 14 (1992): 261-81. 32 C. Handy, "Qué es un negocio?", Harvard Business Review (diciembre, 2002): 133-43. 33 A. De Geus, "la compañía Viva", Harvard Business Review (marzo-abril de 1997): 51-9.
34 M. M. R. E. Porter y Kramer, "Estrategia y Sociedad: El vínculo entre ventaja competitiva y Responsabilidad Social Corporativa", Harvard Business Review (diciembre, 2006): 78-92. 35 C. K. Prahalad y A. Hammond, "sirviendo a los pobres del mundo, con rentabilidad", Harvard Business Review (septiembre, 2002); C. K. Prahalad, La Fortuna en la base de la pirámide, la erradicación de la pobreza a través de ganancias (Filadelfia: Wharton Publishing, 2004).
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Análisis del sector: los fundamentos
Cuando una administración con una reputación de Brilliance aborda una empresa con reputación de mala economía, es fundamental la reputación de la empresa que permanece intacto. -Warren Buffett, Presidente de Berkshire Hathaway
el negocio de reaseguros tiene el defecto de ser demasiado atractiva-mirando a nuevos participantes para su propio bien y por lo tanto siempre tienden a ser lo opuesto de, digamos, los viejos negocios de acopio y procesamiento de caballos muertos que siempre tienden a contener pocos participantes y próspera. -Charles T. MUNGER, Presidente de WESCO FINANCIAL CORP.
Presentacion ◆ Introducción y objetivos ◆ A partir de análisis ambiental para
análisis de industria ◆ Los factores determinantes de la industria
comercial: Demanda y competencia ◆ Analizar la atracción de la industria
Porter's cinco fuerzas de la competencia
La competencia de sustitutos amenaza de entrada La rivalidad entre competidores establecidos el poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores ◆ Aplicar Análisis de
Industria que describe la estructura de la industria la rentabilidad de la industria de previsión el posicionamiento de la empresa
Estrategias para alterar la estructura de la industria
Capítulo 3
◆ Definición de industrias: dónde trazar
los límites Industrias y Mercados Definición de mercados: Sustitución en la demanda y la oferta
Análisis de la industria
◆ Resumen ◆
Preguntas de estudio
◆ Notas
◆ A partir de la Atracción de la industria para
la ventaja competitiva: Identificar los factores claves del éxito
Introducción y objetivos En éste y en el próximo capítulo exploraremos el entorno externo de la empresa. En el capítulo 1 se observó que su profunda comprensión del entorno competitivo es un ingrediente esencial para el éxito de cualquier estrategia. Se señaló además que la estrategia de negocio es esencialmente un afán de lucro. La tarea principal de este capítulo es identificar las fuentes de beneficios en el entorno externo. La empresa entorno proximal es su ambiente de la industria; de ahí el enfoque de nuestro análisis ambiental será un análisis del sector. Análisis de industria es relevante tanto a nivel corporativo y estrategia a nivel de negocio. ◆ La estrategia corporativa se refiere a decidir qué ramas de la empresa deben participar y cómo se deben asignar sus recursos entre ellos. Estas decisiones requieren evaluación del atractivo de diferentes industrias en términos de su potencial de beneficio. El objetivo principal de este capítulo es entender cómo la estructura competitiva de una industria determina su rentabilidad. ◆ Estrategia de negocio tiene que ver con el establecimiento de una ventaja competitiva. Mediante el análisis de las necesidades y preferencias del cliente y las formas en que las empresas compiten para servir a los clientes, identificamos las fuentes generales de ventaja competitiva en un sector de lo que llamamos los factores claves de éxito.
En el momento en que usted haya completado este capítulo, podrá: ◆ Identificar las principales características estructurales de una industria que influyen en la competencia y la rentabilidad; ◆ Utilizar análisis de industria para explicar por qué en algunos sectores la competencia es más intensa y la rentabilidad es menor que en otras industrias. ◆ Utilice pruebas sobre las tendencias estructurales dentro de industrias para predecir los cambios en la competencia y la rentabilidad en el futuro.
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Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
◆ Desarrollar estrategias que (a) la empresa más favorablemente en relación a la competencia y b) la influencia de la estructura de la industria a fin de aumentar la atracción de la industria; ◆ Analizar la competencia y las necesidades del cliente con el fin de identificar oportunidades para obtener una ventaja competitiva dentro de una industria (factores de éxito clave).
A partir de análisis ambiental para análisis de industria El ambiente de negocios de la empresa se compone de todas las influencias externas que afectan sus decisiones y desempeño. Dado el gran número y variedad de las influencias externas, ¿cómo pueden los gerentes esperanza para supervisar, no digamos analizar, las condiciones ambientales? El punto de partida es algún tipo de sistema o marco para organizar la información. Por ejemplo, las influencias ambientales pueden ser clasificados por fuente-por ejemplo, en la vida política, económica, social y factores tecnológicos (" Análisis de plagas") o por la proximidadel "micro-entorno de tareas" o "Medio ambiente" se distinguen de las más amplias influencias que forman la "macro-entorno".1 sistemática, continua exploración de toda la gama de influencias externas, parece conveniente pero tan extensos análisis ambiental incurre en elevados costos y crea una sobrecarga de información. El requisito previo para la eficacia de análisis ambiental es distinguir la vital desde lo meramente importante. Para ello, volvamos a los primeros principios. Para que la empresa obtenga beneficios debe crear valor para los clientes. Por lo tanto, debe comprender a sus clientes. En segundo lugar, en la creación de valor, la empresa adquiere bienes y servicios de los proveedores. Por lo tanto, se debe entender a sus proveedores y gestionar las relaciones con ellos. En tercer lugar, la capacidad de generar la rentabilidad depende de la intensidad de la competencia entre empresas que compiten por las mismas oportunidades de creación de valor. Por lo tanto, la empresa debe comprender la competencia. Así, el núcleo de la empresa entorno empresarial está constituido por sus relaciones con tres conjuntos de actores: clientes, proveedores y competidores. Este es el ambiente de la industria. Esto no quiere decir que el macro-nivel de factores tales como las tendencias generales de la economía, los cambios en la estructura demográfica o las tendencias sociales y políticas no son importantes para el análisis de las estrategias. Estos factores pueden ser determinantes críticos de las amenazas y las oportunidades de una empresa se enfrentará en el futuro. La cuestión clave es cómo estos factores ambientales más generales afectan al entorno de la industria de la empresa (Figura 3.1). Considerar la amenaza del calentamiento global. Para la mayoría de las empresas no es una cuestión estratégica importante (al menos, no para los próximos cien años). Sin embargo, para los fabricantes de automóviles, el calentamiento global es una cuestión vital. Pero, para analizar las implicaciones estratégicas del calentamiento global, los fabricantes de automóviles necesitan para rastrear sus implicaciones para su ambiente de la industria. Por ejemplo, ¿cuál será el impacto sobre los consumidores y sus preferencias? Habrá un interruptor de privado a
público
Capítulo 3
Análisis de la industria
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Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
Figura 3.1 de análisis ambiental para análisis de industria La economía nacional o internacio nal Tecnología
El ambiente de la industria proveedores competidores Clientes
Gobierno y política
El entorno natural
Estructura demográfica Estructura social
Transporte? Con respecto a la competencia, habrá una nueva entrada por fabricantes de vehículos eléctricos en la industria del automóvil? El aumento de los costes de I+D del sector para consolidar la causa?
Los factores determinantes de la industria comercial: Demanda y competencia El punto de partida para el análisis de la industria es una simple pregunta: ¿Qué determina el nivel de beneficio en un sector? El requisito previo para el beneficio es la creación de valor para el cliente. Se crea valor cuando el precio que el cliente está dispuesto a pagar por un producto supera los costes soportados por la empresa. Pero la creación de valor no se traduce directamente en ganancias. El excedente de valor por el coste se distribuye entre los clientes y los productores por las fuerzas de la competencia. La competencia es más fuerte entre los productores, más del excedente es recibida por los clientes en el excedente del consumidor (la diferencia entre el precio que realmente pagan y el precio máximo que habrían estado dispuestos a pagar) y menor es el exceso recibido por los productores (como productor de excedentes o renta económica). Un único proveedor de agua embotellada a un rave nocturna puede cobrar un precio que aprovecha plenamente los bailarines' sed. Si hay muchos proveedores de agua embotellada, entonces, en la ausencia de colusión, la competencia hace que el precio del agua embotellada a caer hacia el costo del suministro . El excedente obtenido por los productores por encima de los costes mínimos de producción no está totalmente capturado en ganancias. Cuando una industria tiene potentes proveedores monopolista a los proveedores de componentes o empleados unidos por un sindicato fuerte-una parte sustancial de los excedentes pueden ser consignada por estos proveedores (los beneficios de los proveedores o de los salarios superiores de los miembros de los sindicatos). Los beneficios obtenidos por las empresas en una industria son, por lo tanto, determinado por tres factores:
●
El valor del producto a los clientes La intensidad de la competencia
●
El poder de negociación de los productores en relación con sus
●
proveedores y compradores. Análisis de industria trae los tres factores en un
único marco analítico.
Capítulo 3
Análisis de la industria
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Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
Analizar la atracción de la industria El cuadro 3.1 muestra la rentabilidad de diferentes U.S. Las industrias. Algunas industrias (por ejemplo, tabaco y productos farmacéuticos) ganan consistentemente altas tasas de beneficios; otras (compañías aéreas, papel y la producción de alimentos) no logran cubrir sus costos de capital. La premisa básica que subyace en el análisis de la industria es que el nivel de rentabilidad de la industria no es ni el azar ni el resultado de las influencias específicas de la industria totalmente es determinada por las influencias sistemáticas de la estructura de la industria. La industria farmacéutica y la industria de ordenadores personales no sólo suministra productos muy distintos; también tienen estructuras muy diferentes, los cuales hacen altamente rentable y la otra una pesadilla de competencia de precios y la debilidad de los márgenes. La industria farmacéutica produce productos altamente diferenciados comprada por insensible a los precios a los consumidores nuevos productos y recibir los privilegios monopólicos en forma de patentes. La industria de ordenadores personales se compone de muchas empresas, produce comercializar los productos, y se contrae por poderosos proveedores (por ejemplo, Intel y Microsoft). Los mercados pequeños a menudo pueden apoyar mucho mayor rentabilidad que los grandes mercados por la sencilla razón de que los pequeños mercados pueden ser más fácilmente dominados por una sola empresa. Cuadro 3.1 La rentabilidad de las industrias estadounidenses, 1999-2007
La industria Domésticos y personales Productos Productos farmacéuticos Petroleum Tabaco Los productos de consumo de alimentos Valores e inversiones La banca La minería, la producción de petróleo Productoscrudo médicos y Equipo Bebidas Servicios de alimentación La ciencia, fotográficas y Equipos de control Finanzas diversificados Los bancos comerciales Prendas de Vestir Electrónica, equipamiento eléctrico Equipo de petróleo y gas y servicios Software de computadora Aeroespacial y Defensa Los minoristas de especialidad Productos químicos Computadoras, equipo de oficina
El ROE promedio 1999-2007 (%)
Empresas destacadas
26.0 21.0 20.1 19.7 19.5
Kimberley-Clark, Procter & Gamble, Colgate-Palmolive Johnson & Johnson, Pfizer, Merck ExxonMobil, Chevron, ConocoPhillips Altria, Reynolds American, Universal PepsiCo, Sara Lee, Conagra
18.4 18.0
Morgan Stanley, Merrill Lynch, Goldman Sachs Occidental Petroleum, Devon Energy
17.7 17.2. 16.6
Medtronic, Baxter International Coca-Cola, Anheuser-Busch McDonald's, Yum Brands
15.6 15.5 14.8 14.4 14.3 14.3 14.0 13.9 13.8 13.8 13.5
Eastman Kodak, Danaher, Aligent General Electric, American Express Citigroup, Bank of America Nike, VF, Jones Apparel Emerson Electric, hidromasaje Halliburton, Baker Hughes Microsoft, Oracle, CA Boeing, United Technologies, Lockheed Martin Home Depot, Costco, Lowe's Dow Chemical, DuPont IBM, Hewlett-Packard, Dell Computer
Capítulo 3
Análisis de la industria
Tabla 3.1 (continuación)
La industria Healthcare Equipos agrícolas e industriales Hoteles, Casinos, resorts La publicación, impresión Ingeniería, construcción Servicios de informatica Promotores de ventas generales Camiones, truck leasing Los metales Mayoristas: comida y supermercados La producción de energía Oleoductos Embalaje y contenedores El comercio y los servicios de automoción Servicios públicos: gas y electricidad Farmacias y tiendas de alimentos Muebles Real estate Los materiales de construcción, vidrio Los seguros de propiedad y accidentes: Los vehículos de motor y de las piezas la vida y la salud Seguros: Productos de papel y forestales La producción de alimentos Semiconductores y electrónica Componentes Redes y comunicaciones Equipo Telecomunicaciones Entertainment Airlines
El ROE promedio 1999-2007 (%) 13.1 13.1 12.7 12.5 12.4 12.4 12.3 12.2 11.8 11.3 11.2 11.2 10.9 10.7 10.6 10.6 10.4 9.9 9.9 9.5 9.3 9.1. 7.3 6.5 6.2 5.9 5.8 2.7 (12,6)
Empresas destacadas United Health Group, Wellpoint, HCA, Medco Caterpillar, John Deere, Illinois Tool Works Marriott International, Harrah's Entertainment R. R. Donnelley & Sons, Gannett Harina, Jacobs Engineering EDS, Computer Sciences, Science Applications Intl. Wal-Mart, Target, Sears Holdings YRC Worldwide, Ryder System Alcoa, el acero estadounidense, Nucor Sysco, Supervalu, CHS Constellation Energy, ONEOK Llanuras All-American de Pipeline, productos empresariales. Container, Owens-Illinois Smurfit-Stone AutoNation, United Auto Group DU.K.e energía, Dominion Resources Walgreen, Kroger, Albertson's Leggett & Platt, Steelcase Cendant, Host Marriot, Simon Property Group Owens Corning, SGA, Armstrong Holdings American Intl. Grupo, Berkshire Hathaway. GM, Ford, Johnson Controls MetLife, New York Life International Paper, Weyerhaeuser Archer Daniels Midland, Tyson Foods Intel, Texas Instruments, empresa Sanmina-SCI Motorola, Cisco Systems, Lucent Verizon, AT&T, Sprint-Nextel Time Warner, Walt Disney, News Corp. AMR, UAL, Delta Airlines
Nota: El ROE promedio para cada industria promediado a través de los siete años de 1999-2007. Industrias con cinco o menos empresas fueron excluidos. También omitió fueron las industrias que eran sustancialmente redefinido durante 1999-2007. Fuente: Datos de Fortune 1000 por parte de la industria.
Cápsula estrategia 3.1 ofrece ejemplos de mercados nicho que son paraísos de los rigores de la competencia feroz. La teoría subyacente de cómo la estructura de la industria impulsa el comportamiento competitivo y determina la rentabilidad de la industria es proporcionado por la organización industrial (IO) la economía. Los dos puntos de referencia son la teoría del monopolio y la teoría de la
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Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
Cápsula de estrategia 3.1.
Masticar tabaco, salchichas , pieles, y máquinas de ranura: Alegrías de nichos de mercado UST Inc. Era la empresa más rentable en el
Desde el Merguez francés a la Sudamericana,
S&P500 durante el período 2003-8 (en 2008
Chourizo
fue adquirida por Altria, propietaria de Philip
adaptarse a todos los tipos de producto." en
Morris), con una media anual de ROIC
el mercado mundial es de alrededor del 60%,
(beneficio de explotación como porcentaje del
con cerca del 80% de la
activo total menos el pasivo corriente) del
U.K. Y los mercados australianos. En años
63%. ¿Cuál es el secreto de la UST la
recientes, su ROIC ha promediado un 18% y su
rentabilidad? Controla el 78% del mercado
retorno sobre el capital fue de 20%.
Devro
tiene
una
carcasa
para
estadounidense de "tabaco sin humo" (tabaco
International Game Technology (IGT), con
de mascar y rapé), con marcas como Skoal,
sede en Reno, Nevada, es el fabricante líder
Copenhague y sello rojo. A pesar de su
mundial de máquinas tragamonedas en los
asociación con una época pasada de los
casinos. ITG mantiene su 70% de cuota de
vaqueros y los trabajadores agrícolas, mascar
mercado de EE.UU. a través de estrechas
tabaco ha sido un crecimiento en el mercado
relaciones con los operadores de casinos y un
de
flujo continuo de nuevos productos. Con
los
EE.UU
UST
de
larga
marcas
establecidas, su distribución a través de
fuertes
decenas de miles de pequeños puntos de
productos, la saturación, el control estricto
venta al por menor, y las restricciones a la
sobre la distribución y el mantenimiento, y
publicidad de los productos del tabaco han
una política de arrendamiento en lugar de
creado enormes obstáculos para la entrada en
vender
este mercado.
oportunidades
Devro plc, con sede en la aldea escocesa de Moodiesburn, es el principal proveedor
inversiones
en
máquinas, a
sus
IGT
I+D
de
ofrece
rivales.
nuevos
pocas
Durante
el
periodo 2004-7, IGT obtuvo un ROE promedio de 31%.
mundial de pieles de salchichas de colágeno ("tripas"). "Desde los británicos "banger" a los
Fuentes: www.ustinc.com, www.devro.com, www.igt.com.
chinos Lap Cheong,
La competencia perfecta, que constituyen puntos de extremo del espectro de las estructuras industriales. Existe monopolio cuando una industria se compone de una única empresa protegida por altas barreras de entrada. El monopolista puede apropiadas en beneficio de la cantidad total del valor que crea. En el otro extremo, existe una competencia perfecta, donde hay muchas empresas proveedoras de un producto idéntico sin restricciones en la entrada o salida. Aquí, la tasa de ganancia cae a un nivel que sólo cubre el costo de capital de las empresas. En el mundo real, las industrias se encuentran entre estos dos extremos. El mercado de los EE.UU. para el tabaco de mascar está cerca de ser un monopolio; los mercados de cereales de Chicago están cerca de ser perfectamente competitivos. La mayoría de
Capítulo 3
Análisis de la industria
las industrias manufactureras y de muchas industrias de servicios tienden a ser oligopolios: están dominados por un pequeño número de grandes empresas. Tabla 3.2 identifica algunos puntos clave sobre el espectro. Mediante el examen de las principales características estructurales y de sus interacciones para cualquier industria en particular, es posible predecir el tipo de comportamiento competitivo pueda aparecer y el consiguiente nivel de rentabilidad.
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Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
Cuadro 3.2 El espectro de estructuras de la industria
Concentración Barreras de entrada y salida La diferenciación del producto La disponibilidad de la información
Perfecto
Oligopolio Duopolio Competencia de monopolio
Muchas empresas
algunas dos empresas empresas significativas barreras
sin barreras
una empresa
altas barreras potencial para la diferenciación de productos
producto homogéneo (commodity) sin obstáculos al flujo de la información de
disponibilidad de la información imperfecta
Porter's cinco fuerzas de la competencia Tabla 3.2 identifica cuatro variables estructurales que influyen en la competencia y la rentabilidad. En la práctica hay muchas características de una industria que determinan la intensidad de la competencia y el nivel de rentabilidad. Un útil marco ampliamente utilizado para clasificar y analizar estos factores fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard Business School.2 Porter's cinco fuerzas de competencia considera que la rentabilidad de una industria (como indica la tasa de rentabilidad sobre el capital en relación a su costo de capital) como determinado por cinco fuentes de presión competitiva. Estas cinco fuerzas de competencia incluyen tres fuentes de competencia "horizontal": la competencia de sustitutos, la competencia entre los participantes, y la competencia de rivales establecidos; y dos fuentes de "vertical" de la competencia: el poder de los proveedores y el poder de los compradores (véase la figura 3.2). Figura 3.2 Porter's cinco fuerzas de la competencia Proveedore s Poder de negociación de los proveedores Los competidor es del sector la Los competidor es potenciales
La amenaza de nuevos participantes
Amenaza de sustitutos rivalidad entre las firmas existentes
Poder de negociación de los compradores Los compra dores
Sustituye
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Figura 3.3 Los determinantes estructurales de las cinco fuerzas de la competencia
Determinar los factores de potencia proveedor el poder de los proveedores en relación a los productores; igual que las que determinan el poder de los productores en relación con los compradores - Ver cuadro "Poder de compra" Amenaza de la entrada de los requerimientos de capital de las economías de escala diferenciación de productos ventajas de costo absoluto acceso a canales de distribución y las barreras legales del gobierno como represalia por los productores establecidos
Rivalidad de la industria concentración diversidad de competidores diferenciación del producto del exceso de capacidad y barreras de salida condiciones de costo
Amenaza de sustitutos propensión del comprador a sustituir los precios relativos y el rendimiento de los sustitutos
El poder del comprador
La sensibilidad a los precios Poder de negociación Coste de producto Tamaño En relación con el De los compradores en coste total la relación a los productores, y concentración compradores" los diferenciación de los costes de sustitución productos de de compradores la compradores de competencia entre información la los compradores posibilidad de integrarse hacia atrás
La fuerza de cada una de estas fuerzas competitivas es determinada por un número de variables estructurales clave, como se muestra en la Figura 3.3.
La competencia de sustitutos El precio que los clientes están dispuestos a pagar por un producto depende, en parte, de la disponibilidad de productos sustitutivos. La ausencia de sustitutos cercanos de un producto, como en el caso de gasolina o cigarrillos, significa que los consumidores son relativamente insensibles al precio (demanda es inelástica con respecto al precio). La existencia de sustitutos cercanos significa que los clientes utilicen sustitutos en respuesta a los aumentos de precios para el producto (la demanda es elástica con respecto al precio). Internet ha proporcionado una nueva fuente de sustituto de la competencia resultó devastadora para una serie de industrias establecidas. Las agencias de viajes, los periódicos y los proveedores de telecomunicaciones han sufrido una fuerte competencia de sustitutos basado en internet.
CHAPTER 3
INDUSTRY ANALYSIS
En la medida en que sustituye a deprimir los precios y ganancias depende de la propensión del comprador a sustituir entre alternativas. Esto, a su vez, depende de sus características de precio-rendimiento. Si en el centro de la ciudad, en el centro de la ciudad a los viajes entre Nueva York y Washington es 50 minutos más rápido por aire que por tren y el viajero promedio tiempo valores por 30 dólares la hora, la implicación es que el tren será competitivo en las tarifas de $25 por debajo de los cobrados por las compañías aéreas. Cuanto más complejo sea el producto y el más difícil de discernir las diferencias de rendimiento, menor será el grado de sustitución por parte de los clientes, sobre la base de diferencias de precios. El fracaso de bajo precio de las imitaciones de perfumes líder para establecer una importante cuota de mercado refleja la dificultad en el reconocimiento de los consumidores de las características de rendimiento de fragancias diferentes.
Amenaza de la entrada Si un sector gana un retorno sobre el capital en exceso de su costo de capital, actuará como un imán para empresas de fuera de la industria. Si la entrada de nuevas empresas es ilimitado, la tasa de ganancia caerá hacia su nivel competitivo. El bagel de EE.UU. La industria enfrenta una avalancha de nuevos operadores a finales de la década de 1990 que provocó un brusco descenso de la rentabilidad. 3 ¿Por qué es que mi esposa, un psicoterapeuta, gana mucho menos que nuestra sobrina, un médico calificado recientemente? Las barreras de entrada son un factor. En psicoterapia hay varios órganos de acreditación y de licencias del estado limitado, de ahí que las barreras de entrada a la psicoterapia son mucho menores que en la medicina. La amenaza de entrada en lugar de entrada real puede ser suficiente para garantizar que las empresas establecidas restringen sus precios a un nivel competitivo. Sólo American Airlines ofrece un servicio directo entre Dallas-Fort Worth y Santa Barbara, California, por ejemplo. Sin embargo American pueden no estar dispuestos a aprovechar su poder de monopolio al pleno si Southwest u otra línea aérea puede ampliar fácilmente sus rutas para cubrir las mismas dos ciudades. Un sector en el que no existen barreras a la entrada o la salida existe es contestable: los precios y los beneficios tienden hacia el nivel competitivo, independientemente del número de empresas dentro de la industria.4 la competencia depende de la ausencia de los costos irrecuperables de inversiones cuyo valor no puede ser recuperado en la salida. Una ausencia de costes hundidos hace un sector vulnerable a "golpear y correr" la entrada siempre que las firmas establecidas subir sus precios por encima del nivel competitivo. En la mayoría de las industrias, sin embargo, los nuevos operadores pueden entrar en igualdad de condiciones con los de empresas establecidas. Una barrera de entrada es cualquier ventaja que las empresas establecidas tienen más participantes. La altura de la barrera de entrada se mide generalmente como el costo unitario desventaja por parte de los participantes. Las principales fuentes de barreras a la entrada son comentados a continuación.
Los requisitos de capital de los costos de capital de establecerse en una industria puede ser tan grande como para desalentar a todos, pero las empresas de mayor envergadura. El duopolio de Boeing y Airbus en grandes aviones de pasajeros está protegido por los enormes costes de capital para establecer actividades de I+D, producción e instalaciones de servicio para el suministro de estos aviones. Asimismo con el negocio del lanzamiento de satélites comerciales: los costos de desarrollar instalaciones de lanzamiento de cohetes, y hacer una nueva entrada
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
altamente improbable. En otras industrias, los costes de entrada puede ser modesto. Una de las razones por las que el e-commerce boom de finales de la década de 1990 terminó en el desastre financiero para la mayoría de los participantes es que los costos iniciales de configuración de nuevas empresas basadas en internet- solían ser muy bajas. En el sector de los servicios en general, costes de inicio tienden a ser bajos. Por ejemplo, costes de inicio para un franquiciado pizza outlet empiezan en $120 000 para un Domino's y $638 000 para un Pizza Hut5.
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Las economías de escala en las industrias que son de capital intensivo o de investigación o de publicidad, la eficiencia requiere operación en gran escala. El problema para los nuevos operadores es que se enfrentan con la opción de entrar en una pequeña escala y aceptar los elevados costos unitarios, o entrar en gran escala y la asunción de los costos de capacidad infrautilizada. En automóviles, eficiencia de costos significa producir al menos tres millones de vehículos al año. Como resultado, los operadores sólo recientes en el volumen de producción de automóviles han sido apoyadas por el estado de empresas (por ejemplo, Proton de Malasia y Maruti de India). La principal fuente de economías de escala es nuevos costes de desarrollo del producto. Por lo tanto, el desarrollo y la puesta en marcha de un nuevo modelo de automóvil generalmente cuesta más de $1.5 mil millones. El Airbus A380 cuesta alrededor de $18 mil millones para desarrollar y vender unos 400 aviones para empatar. Una vez que Airbus había comprometido con el proyecto y, a continuación, Boeing fue efectivamente excluidos del "Superjumbo", segmento del mercado.
Ventajas de costo absoluto empresas establecidas pueden tener un costo unitario ventaja sobre los competidores, independientemente de la escala. Ventajas de costo absoluto, a menudo como resultado de la adquisición de bajo costo de las fuentes de materias primas. La Saudi Aramco acceso a más grande del mundo, las reservas de petróleo más accesible y darle una ventaja de costos sobre inexpugnable , Exxon Mobil, Shell y BP, cuyos costos por barril son por lo menos cuatro veces los de Saudi Aramco. Ventajas de costo absoluto pueden también ser resultado de economías de aprendizaje. Sharp's ventaja de coste en televisores de pantalla plana LCD de resultados a partir de su pronta entrada en LCDs y su velocidad en el movimiento hacia abajo de la curva de aprendizaje.
Diferenciación del producto en una industria donde los productos se diferencian las empresas establecidas poseen las ventajas del reconocimiento de marca y la fidelidad del cliente. El porcentaje de consumidores estadounidenses leales a una marca única varía de menos del 30% en las baterías, las verduras enlatadas y bolsas de basura, hasta el 61% de la pasta, mayonesa en un 65% y el 71% de los cigarrillos.6 nuevos participantes en estos mercados debe gastar desproporcionadamente mucho en publicidad y promoción para obtener los niveles de conciencia de marca y la marca buena voluntad similares a los de las empresas establecidas. Un estudio encontró que, en comparación con los primeros participantes, finales de los participantes en los mercados de bienes de consumo incurrió en gastos de publicidad y promoción adicional que asciende a un 2,12% de los ingresos de venta7.
Acceso a los canales de distribución para muchos nuevos proveedores de bienes de consumo, la principal barrera de entrada es muy probable que se obtengan de la distribución. Capacidad limitada dentro de los canales de distribución (por ejemplo, espacio de exhibición), la aversión al riesgo por parte de los minoristas y los costos fijos asociados con la realización de un producto adicional como resultado de los minoristas se muestran renuentes a llevar un nuevo producto del fabricante. La batalla por el supermercado espacio entre los principales procesadores de alimentos (normalmente implica la asignación de fechas "honorarios" para reservar espacio en estantería) más inconvenientes nuevos. Uno de los más importantes los efectos competitivos de la Internet ha permitido que nuevas empresas para burlar barreras a la distribución.
Las
organizaciones
gubernamentales
y
los
obstáculos
CHAPTER 3
INDUSTRY ANALYSIS
jurídicos, economistas de la Escuela de Chicago afirman que la única forma eficaz de las barreras de entrada son las creadas por el gobierno. En los taxis, la banca, las telecomunicaciones y la radiodifusión, entrada normalmente requiere una licencia de la autoridad pública. Desde los tiempos medievales hasta el día de hoy, las empresas y las personas favorecidas se han beneficiado de los gobiernos la concesión de un derecho exclusivo para surcar un oficio determinado o ofrecen un servicio en particular. En las industrias intensivas en conocimiento.
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Las patentes, derechos de autor y otros derechos protegidos legalmente de las formas de propiedad intelectual son importantes obstáculos a la entrada. En la industria farmacéutica, los grandes jugadores intentan retrasar la entrada por parte de los fabricantes de medicamentos genéricos, ampliando sus patentes originales a través de cambios en la dosificación y modos de entrega. Requisitos regulatorios y normas ambientales y de seguridad suelen poner nuevos competidores en una situación de desventaja en comparación con empresas establecidas, porque los costos de cumplimiento suelen pesan más sobre los recién llegados.
Represalia barreras de entrada dependen también de las expectativas de los participantes en cuanto a las posibles represalias por parte de empresas establecidas. Represalias contra un nuevo participante podrá adoptar la forma de reducción de precios agresiva, mayor publicidad, promoción de ventas, o litigio. Las grandes compañías tienen una larga historia de represalia contra competidores de bajo costo. Southwest y otras líneas aéreas han alegado que los recortes de precios selectivos por American y otras grandes compañías aéreas ascendió a precios predatorios diseñado para impedir su entrada en nuevas rutas.8 Para evitar represalias por parte de los titulares, los nuevos operadores pueden solicitar a pequeña escala inicial entrada en segmentos de mercado menos visibles. Cuando Toyota, Nissan y Honda primero entró en el mercado de EE.UU. auto, estaban destinados a los pequeños segmentos de coche, en parte porque este era un segmento que había sido escrito por los Tres Grandes de Detroit como intrínsecamente improductivas.9.
La eficacia de las barreras de entrada las industrias protegidas por altas barreras de entrada tienden a ganar por encima de las tasas medias de ganancia.10 requisitos de capital y la publicidad parecen ser particularmente eficaz impedimentos a la entrada11. La eficacia de las barreras de entrada depende de los recursos y capacidades que poseen los competidores potenciales. Barreras que son eficaces contra las nuevas empresas pueden ser ineficaces contra empresas establecidas que están diversificando de otras industrias.12 Google ha utilizado su masiva presencia en la web como plataforma para la introducción de un número de otros mercados, incluido Microsoft aparentemente inexpugnable posición en los navegadores.
La rivalidad entre competidores establecidos Para la mayoría de las industrias, el factor determinante de la situación global de la competencia y el nivel general de la rentabilidad es la competencia entre las empresas dentro de la industria. En algunas industrias, las empresas compiten agresivamente, a veces hasta el punto de que los precios son empujados por debajo del nivel de costos y de toda la industria se incurre en pérdidas. En otras industrias, la competencia de precios se silencia y la rivalidad se centra en la publicidad, la innovación y otras dimensiones nonprice. La intensidad de la competencia entre empresas es el resultado de las interacciones entre los seis factores. Veamos cada uno de ellos. Vendedor de concentración la concentración se refiere a la cantidad y distribución del tamaño de las empresas que compiten en un mercado. Es más comúnmente medida por el coeficiente de concentración: la cuota de mercado de los principales fabricantes. Por ejemplo, el coeficiente de concentración (CR4) es la cuota de mercado de los cuatro mayores productores. En los mercados dominados por una
CHAPTER 3
INDUSTRY ANALYSIS
sola empresa (por ejemplo, Microsoft en sistemas operativos para PC, o UST en los EE.UU. el tabaco no fumado mercado), la empresa dominante puede ejercer una discrecionalidad considerable sobre los precios que cobra. Cuando el mercado está dominado por un pequeño grupo de empresas líderes (un oligopolio), la competencia de precios también puede ser limitada, ya sea por la complicidad o, más comúnmente, a través de "paralelismo" de las decisiones de fijación de precios.13 Así, en un mercado dominado por dos
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Las empresas, como las pilas alcalinas (Duracell y Energizer), película a color (Kodak y Fuji) y refrescos (Coca-Cola y Pepsi), los precios tienden a ser similares y la competencia se centra en la publicidad, la promoción y el desarrollo de productos. Como el número de empresas proveedoras de un mercado aumenta, la coordinación de precios se vuelve más difícil y la probabilidad de que una empresa iniciará la reducción de precios se incrementa. Sin embargo, a pesar de la frecuente observación de que la salida de un competidor reduce la competencia de precios, mientras que la entrada de un nuevo competidor lo estimula, hay pocas evidencias sistemáticas que vendedor concentración aumenta la rentabilidad. Richard Schmalensee concluyó que: "La relación, si existe, entre el vendedor la concentración y la rentabilidad es débil y estadísticamente el efecto estimado es usualmente pequeña" (14).
Diversidad de los competidores en la medida en que un grupo de empresas puede evitar la competencia de precios en favor de las prácticas de fijación de precios colusorios depende de cómo son similares en sus orígenes, objetivos, costes y estrategias. El ambiente acogedor de la industria automotriz estadounidense antes del advenimiento de la competencia de las importaciones fue ayudado en gran medida por las similitudes de las empresas en términos de estructura de costes, estrategias y gestión superior de las mentalidades. La intensa competencia que afecta a los mercados de automóviles de Europa y Norte América es hoy en parte debido a los diferentes orígenes nacionales, costos, estrategias y estilos de gestión de las empresas competidoras. Análogamente, el principal desafío que enfrenta la OPEP es acordar y aplicar las cuotas de producción entre los países miembros que son marcadamente diferentes en términos de objetivos, costes de producción, la política y la religión.
La diferenciación de los productos más similares las ofrendas entre las empresas rivales, los clientes están más dispuestos a intercambiar entre ellos y mayor es el incentivo para las empresas a recortar sus precios para aumentar sus ventas. En el caso de los productos de las empresas rivales son virtualmente indistinguibles, el producto es una mercancía y el precio es la única base para la competencia. Industrias de productos básicos como la agricultura, la minería y la petroquímica tienden a ser azotado por las guerras de precios y la baja rentabilidad. Por el contrario, en las industrias donde los productos son altamente diferenciados (perfumes, productos farmacéuticos, restaurantes, servicios de consultoría de gestión), la competencia de precios tiende a ser débil, aunque pueden existir muchas empresas compitiendo.
El exceso de capacidad y barreras de salida ¿Por qué la rentabilidad de la industria tienden a caer drásticamente durante los períodos de recesión? La clave es el equilibrio entre la demanda y la capacidad. La capacidad ociosa alienta a las empresas a ofrecer reducciones de precios para atraer nuevos negocios. El exceso de capacidad puede ser cíclico (por ejemplo, el ciclo de auge y caída en la industria de semiconductores); también puede ser parte de un problema estructural resultante de la sobreinversión y la disminución de la demanda. En estas situaciones, la cuestión fundamental es si el exceso de capacidad abandonarán el sector. Las barreras de salida son los costos asociados con capacidad dejando una industria. Donde los recursos son duraderos y especializados, y donde los empleados tienen derecho a la protección del empleo, las barreras de salida pueden ser sustanciales.15 en Europa y América del Norte, el exceso de capacidad de la industria auto junto con altas barreras de salida han devastado la rentabilidad de la
CHAPTER 3
INDUSTRY ANALYSIS
industria. Por el contrario, el rápido crecimiento de la demanda crea la escasez de capacidad que aumentan los márgenes. La expansión del comercio mundial, impulsada por el crecimiento de China, empujado hacia arriba tarifas de flete de grandes graneleros ("Capesizes") por debajo de $18 000 al día a principios de 2003 a un máximo de $233 988 por día el 5 de junio de 2008. Con el inicio de la recesión mundial y la expansión de la flota por parte de los armadores, las tasas disminuyeron bruscamente a sólo $2773 por un día el 26 de noviembre de 2008.16.
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Figura 3.4 el impacto del crecimiento de la rentabilidad 30 25 20 15 10 5 0 5
Rentabilidad de las ventas
Retorno de la inversión flujo
Cash/Inversión de
El Menos del 5% 5% a 0 De 0 a 5% Del 5% al 10% Más crecimi del 10% ento del Fuente: mercad o y B. T. Gale, el PIMS Principios (New York: Free Press, 1987): 56-7. © 1987 La Prensa Libre. R. D. Buzzell Reproducido con autorización de Simon & Schuster.
En promedio, las empresas en las industrias en crecimiento obtienen beneficios superiores a las empresas en crecimiento lento o industrias en declive (véase la figura 3.4).
Condiciones de costo: las economías de escala y la relación entre costos fijos y variables cuando el exceso de capacidad hace que la competencia de precios, cómo se baja los precios suben? El factor clave es la estructura de costos. Donde los costos fijos son elevados en relación con los costes variables, las empresas tendrán en una actividad marginal a cualquier precio que cubre los costes variables. Las consecuencias para la rentabilidad pueden ser desastrosas. En la industria de las aerolíneas, la aparición de un exceso de capacidad conduce casi invariablemente a las guerras de precios y pérdidas en todo el sector. La voluntad de las compañías aéreas que ofrecen grandes descuentos de los billetes en vuelos con bajas reservas refleja los costes variables muy bajos de llenar asientos vacíos. En 2009, durante la recesión, las industrias que han sufrido las más drásticas caídas en la rentabilidad (autos, minería, hoteles, etc.) tienden a ser aquellas donde los costes fijos son altos y las empresas están dispuestas a aceptar más negocios a cualquier precio que cubre los costes variables. Las economías de escala pueden también alentar a las empresas a competir agresivamente en precios a fin de obtener los beneficios de costo de mayor volumen. Si la eficiencia de escala en la industria automotriz significa producir 4 millones de vehículos al año, un nivel que esté actualmente alcanzados por sólo cinco empresas, el resultado es una batalla por la cuota de mercado que cada empresa intenta alcanzar una masa crítica.
Poder de negociación de los compradores Las empresas de un sector compiten en dos tipos de mercados: en los mercados de insumos y de los mercados de productos. En los mercados de insumos de empresas adquirir materias primas, componentes y servicios financieros y de mano de obra. En los mercados de productos, las empresas venden sus productos y servicios a los
CHAPTER 3
INDUSTRY ANALYSIS
clientes (que pueden ser los distribuidores, los consumidores u otros fabricantes). En ambos mercados las transacciones crear valor tanto para los compradores como para los vendedores. Cómo este valor se comparte entre ellos en términos de rentabilidad depende de
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Su relativo poder económico. Tratemos primero con los mercados de producción. La fuerza de su poder de compra con que se enfrentan las empresas de sus clientes depende de dos conjuntos de factores: la sensibilidad al precio de compradores y poder de negociación relativo.
La sensibilidad al precio de compradores en la medida en que los compradores son sensibles a los precios practicados por las empresas en una industria depende de cuatro factores principales: ●
●
●
●
Cuanto mayor sea la importancia de un elemento como una proporción del costo total, más sensible será a los compradores sobre el precio que pagan. Los fabricantes de bebidas son muy sensibles a los costes de las latas de aluminio, porque este es uno de sus mayores elementos de coste único. Por el contrario, la mayoría de las empresas no son sensibles a los honorarios cobrados por sus cuentas, ya que los costes de auditoría son una pequeña fracción del total de gastos de la empresa. Al menos diferenciado de los productos de la industria de suministros, más dispuestos al comprador es cambiar los proveedores sobre la base del precio. Los fabricantes de camisetas y las bombillas tienen mucho más que temer de Wal-Mart es el poder adquisitivo que tienen los proveedores de perfumes. Más intensa es la competencia entre compradores, mayor es su afán por las reducciones de precios de sus vendedores. Como la competencia en la industria automotriz mundial ha intensificado para proveedores de componentes se enfrentan a mayores presiones para bajar los precios. La crítica más un producto de la industria para la calidad del producto o servicio del comprador, los compradores son menos sensibles a los precios que se pagan. El poder de compra de los fabricantes de ordenadores personales en relación con los fabricantes de microprocesadores (Intel y AMD) está limitada por la vital importancia de estos componentes para la funcionalidad de PC.
Poder de negociación relativo poder de negociación recae, en última instancia, sobre la negativa a tratar con la otra parte. El equilibrio de poder entre las dos partes de una transacción depende de la credibilidad y la eficacia con que cada uno hace de esta amenaza. La cuestión clave es el costo relativo que cada parte sostiene como resultado de la transacción no se consumó. Una segunda cuestión es la experiencia de cada una de las partes en la gestión de su posición. Existen varios factores que influyen en el poder de negociación de los compradores respecto de vendedores: ●
●
El tamaño y la concentración de los compradores en relación a los proveedores. Cuanto menor sea el número de compradores y el más grande de su compra, mayor es el costo de perder uno. Debido a su tamaño, organizaciones de mantenimiento de la salud (HMO) pueden adquirir servicios sanitarios de hospitales y médicos a un costo mucho menor que puede pacientes individuales. Los estudios empíricos muestran que el comprador concentración reduce los precios y los beneficios de la industria de suministros17. Información de los compradores. Los compradores están mejor informadas
CHAPTER 3
INDUSTRY ANALYSIS
sobre los proveedores y sus precios y costes, la mejor que están en condiciones de negociar. Los doctores y los abogados no suelen mostrar los precios que cobran, ni los comerciantes en los bazares de Tánger y Estambul. Mantener a los clientes ignorantes de los precios relativos es un obstáculo efectivo en su poder de compra. Pero conociendo los precios es de poco valor si la calidad del producto es desconocido. En los mercados de la peluquería, diseño de interiores, y la consultoría de gestión, la capacidad de los compradores
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
●
A la negociación sobre el precio está limitado por la incertidumbre sobre la exacta atributos del producto que están comprando. Capacidad para integrarse verticalmente. En negarse a negociar con la otra parte, la alternativa a la búsqueda de otro proveedor o comprador es hacerlo usted mismo. Las grandes empresas de procesamiento de alimentos tales como Heinz y Campbell Soup han reducido su dependencia de los fabricantes de latas de metal por la fabricación propia. Las principales cadenas minoristas han desplazado cada vez más a sus proveedores de marcas con sus productos con su propia marca. Integración hacia atrás no necesariamente debe ocurrir una amenaza creíble puede ser suficiente.
Poder de negociación de los proveedores El análisis de los determinantes del poder relativo entre los productores de una industria y sus proveedores es precisamente análogos al análisis de la relación entre productores y compradores. La única diferencia es que ahora las empresas en la industria que son los compradores y los productores de insumos de los proveedores. Las cuestiones clave son la facilidad con que las empresas en la industria pueden cambiar entre diferentes proveedores de insumos y el poder de negociación relativo de cada parte. Porque las materias primas, productos semiacabados y componentes son a menudo productos suministrados por empresas pequeñas a las grandes empresas manufactureras, sus proveedores suelen carecer de poder de negociación. Por lo tanto, los proveedores de productos básicos a menudo tratan de aumentar su poder de negociación a través de la cartelización (por ejemplo, la OPEP, la Organización Internacional del Café, los agricultores y las cooperativas de comercialización). Una lógica similar explica los sindicatos. A la inversa, los proveedores de complejos, técnicamente sofisticados componentes pueden ser capaces de ejercer un poder de negociación considerable. La funesta de la rentabilidad de la industria de la computadora personal puede atribuirse al poder ejercido por los proveedores de componentes clave (procesadores, unidades de disco, pantallas LCD) y el proveedor dominante de sistemas operativos (Microsoft). Los sindicatos son importantes fuentes de energía del proveedor. Cuando una industria tiene un alto porcentaje de sus empleados sindicalizados, como en acero, líneas aéreas y automóviles- rentabilidad reducidas (véase la figura 3.5). Figura 3.5 el impacto de la sindicalización en la rentabilidad 25 La rentabilidad (%)
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20 15
ROI (%) ROS (%)
10 5 0
0%
1%-35%
36%-60%
El 61%-75% Más del 75%
Porcentaje de empleados sindicalizados, Fuente:
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INDUSTRY ANALYSIS
R. D. Buzzell y B. T. Gale, el PIMS Principios (New York: Free Press, 1987): 56-7. © 1987 La Prensa Libre. Reproducido con autorización de Simon & Schuster.
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THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Aplicar Análisis de industria Una vez que entendemos cómo la estructura de la industria impulsa la competencia, lo cual, a su vez, determina la rentabilidad de la industria, podemos aplicar este análisis, primero para pronosticar la rentabilidad de la industria en el futuro, el segundo, a la posición de la empresa en relación que las fuerzas competitivas que enfrenta y, tercero, buscar formas de cambiar la estructura de la industria para el mejor.
Describir la estructura de la industria La primera etapa de la industria análisis es identificar los elementos clave de la estructura de la industria. En principio, esta es una tarea sencilla. Se requiere identificar quiénes son los principales protagonistas, los productores, los clientes, los proveedores de insumos, y los productores de mercancías de sustitución-luego examinar algunas de las principales características estructurales de cada uno de estos grupos que van a determinar la competencia y poder de negociación. En la mayoría de las industrias manufactureras de la identidad de los distintos grupos de jugadores suele ser sencilla, en otras industrias, especialmente en las industrias de servicio- construir una imagen de la industria puede ser más difícil. Considerar la oferta de programación de televisión. Hay un número de diferentes tipos de jugador y establecer cuales son los compradores, que son los vendedores, y donde los límites de la industria mentir no es sencilla. La industria en términos de definición, ¿tenemos en cuenta todas las formas de distribución de televisión o identificar los distintos sectores para la transmisión de televisión, TV vía satélite o por cable? En términos de identificación de compradores y vendedores, vemos que la industria tiene una compleja cadena de valor con los productores de la muestra individual, las redes que reúnen las programaciones, y la radiodifusión local y las compañías de cable, que emprenda la distribución final. Para la distribución de las empresas hay dos compradores- los televidentes y los anunciantes. Algunas compañías están integrados verticalmente a través de varias etapas de la cadena de valor de las redes, así como FOX y NBC no sólo crear y distribuir las programaciones, son también hacia atrás integradas en producir algunos programas de televisión y de avance están integrados en la distribución local a través de la propiedad de las estaciones de televisión locales. Clasificación de los distintos protagonistas y sus relaciones, por lo tanto, implica algunas cuestiones críticas de la definición de la industria. Que las actividades realizadas dentro de la cadena de valor, ¿podemos incluir en la industria? ¿Cuáles son los límites horizontales de la industria, tanto en términos de productos y alcance geográfico? Volveremos a algunas de estas cuestiones de definición de la industria.
La rentabilidad de la industria de previsión Podemos utilizar análisis de industria para entender por qué la rentabilidad ha sido baja en algunas industrias y altos en otros países, pero, en última instancia, nuestro interés en el análisis de la industria no es explicar el pasado, sino para predecir el futuro. Las decisiones de inversión hechas hoy dedicarán recursos a una industria durante una década o más, por lo tanto, es fundamental que seamos capaces de predecir la rentabilidad de la industria es probable que sea en el futuro. La rentabilidad actual tiende a ser un mal indicador de rentabilidad futura. Sin embargo, si la rentabilidad de la industria está determinado por la estructura de la
CHAPTER 3
INDUSTRY ANALYSIS
industria que entonces podemos usar las observaciones de las tendencias estructurales en una industria para pronosticar los cambios probables en la competencia y la rentabilidad. Los cambios en la estructura de la industria tienden a ser el resultado de cambios fundamentales en el comportamiento de compra de los clientes, tecnología y estrategias firmes.
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PART II
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Por lo tanto podemos utilizar nuestros actuales observaciones de los acontecimientos para determinar las nuevas tendencias en la estructura de la industria. Para predecir la futura rentabilidad de una industria, nuestro análisis procede en tres etapas: 1 Examinar cómo la industria actual y los últimos niveles de competitividad y rentabilidad son consecuencia de su estructura actual. 2 Identificar las tendencias que están cambiando la estructura de la industria. Es la consolidación de la industria? Son los nuevos jugadores que intentan entrar? Son productos de la industria cada vez más diferenciado o más comercializar? Serán añadidos a la industria rebasará la capacidad de crecimiento de la demanda? 3 Identificar cómo afectarán estos cambios estructurales las cinco fuerzas de la competencia y la rentabilidad resultante de la industria. Los cambios en la estructura de la industria que causa la competencia para intensificar o debilitar? Raramente hacemos todos los cambios estructurales que se mueva la competencia en una dirección consistente, normalmente algunos factores hará que aumente la competencia; a otros les cause la competencia a moderada. Por lo tanto, determinar el impacto en la rentabilidad global es probable que sea una cuestión de juicio. Cápsula estrategia 3.2 analiza las perspectivas de rentabilidad de la industria de telefonía inalámbrica, mientras que la estrategia de Cápsulas 3.3 tiene una mirada retrospectiva sobre el auge de las puntocom de 1998-2001. Análisis de la industria podría haber alertado a nosotros el hecho de que la mayoría de mercados de comercio electrónico tenía un alcance limitado para la rentabilidad?
Cápsula de estrategia 3.2.
El futuro de la industria de telefonía inalámbrica Telefonía inalámbrica ha sido una de las industrias de mayor crecimiento de los últimos dos decenios y casi tan lucrativo para los fabricantes de dispositivos como para los proveedores del servicio. Durante los años noventa, el crecimiento de ventas en América del Norte, Europa y Japón un promedio cercano al 50% cada año y generando enormes beneficios y el valor para el accionista de la primeros líderes, Motorola y Nokia. La década actual ha sido testigo de un cambio profundo en la competencia y los márgenes. A pesar del continuo crecimiento de la demanda (especialmente en los mercados emergentes), la rentabilidad ha disminuido. Durante el período 2000-5, los líderes del sector,
Nokia, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson y ganado
CHAPTER 3
Un margen antes de impuestos promedio de 20,2% en sus ventas de dispositivos móviles; por 2006-8 este había caído al 8,9% (con pérdidas importantes de Motorola). Salidas desde la industria incluido Philips, Siemens, Mitsubishi y Sanyo. Los cambios estructurales socavando la rentabilidad de la industria no son difíciles de encontrar. Las bajas barreras de ingreso han resultado en un gran número y una amplia variedad de compañías competidoras. Además de establecido (fabricantes de equipamiento de telecomunicaciones Ericsson, Lucent, Alcatel) y las compañías de electrónica de consumo (Sony, Sharp, LG, Samsung, Hitachi, Matsushita y Toshiba), una serie de nuevos actores han surgido en
INDUSTRY ANALYSIS
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CHAPTER 3
El escenario internacional. Estos incluyen un
Los
número de fabricantes de Taiwán (HTC,
Difundida por los principales proveedores de
BenQ) y China continental (de Huawei, ZTE,
outsourcing para fabricantes subcontratados en
Lenovo)-muchos de estos operadores eran
Asia y en todo el mundo significa que hay
ex-Contract
Manufacturers
muchas
actualmente
bajo
Durante
suministrando
sus
propias
marcas.
el
mundo
auricular
2007-2008,
proveedores
de
empresas
teléfonos
INDUSTRY ANALYSIS
con
la
móviles.
capacidad
de
fabricación y "know-how" listo para entrar en el mercado con sus propias marcas de auricular.
mercado fue socavado aún más con la
Dos grandes incertidumbres son, en primer
entrada del iPhone de Apple y Google la
lugar, el futuro de la diferenciación del producto y,
introducción de su sistema operativo móvil
en segundo lugar, el equilibrio entre el poder de
Android.
negociación de los fabricantes de terminales y
Los fabricantes de auriculares, también
proveedores
de
servicio.
En
términos
de
enfrentan una fuerte poder de negociación
diferenciación de productos hay dos fuerzas
vertical en ambos lados. No sólo son los
opuestas: la creciente demanda de bajo costo,
proveedores
mayores
tecnológicamente sofisticada de dispositivos en los
distribuidores de dispositivos móviles están en
mercados emergentes, lo que sugiere una
una lucha constante con los fabricantes para
creciente
la preeminencia en la fidelidad a la marca. Por
ofrecidas por la tecnología 3G y 4G tecnologías,
lo tanto, Vodafone, Orange y Verizon buscan
Internet
fortalecer
de
su
servicios
de
mercantilización móvil,
y
la
y
oportunidades
convergencia
de
los
negociación,
dispositivos digitales de mano. Al avance de las
especialmente
tecnologías y la multifuncionalidad (por ejemplo,
diseñados fabricados bajo sus propias marcas.
teléfono móvil como dispositivo de acceso a
En el otro extremo, los fabricantes tratan
internet, GPS, TV y música) aumenta el potencial
ordenando
poder
los
auriculares
con potentes proveedores
incluyendo los
de diferenciación de los productos, también
proveedores de chips de señalización digital y
parece que la mayoría de las formas de
sistemas operativos (Microsoft, Symbian y
diferenciación son fáciles de imitar. La distinción
Palm).
entre "smartphones" como Blackberry de RIM y el
Durante el período 2010-14, las tendencias
iPhone de Apple, y la incorporación de terminales
estructurales que han erosionado la rentabilidad
inalámbricos ha ido desapareciendo. Durante el
durante
año 2009, parece ser que, como consecuencia del
el
pasado
probable que continúe.
decenio La
parece
saturación
del
poder de
mercado y el control sobre la
mercado se extenderá desde la madurez de los
distribución, el servicio a los productores seguirá
mercados emergentes. La recesión mundial va
manteniendo el equilibrio de poder vertical. Mucho
a frenar
dependerá de qué lado tenían mayor control sobre
aún
demanda. Sin
más
el
crecimiento
embargo, a
de
pesar
la de
la tecnología.
la perspectiva de un exceso de capacidad de fabricación, existe un riesgo permanente de que
una nueva entrada
seguirá impulsando el ya excesivo número
Cápsula estrategia 3.3
Internet: creador de valor O Destructor de valor?
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PART II
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La difusión de la internet a finales de la
Pets.com,
Webvan,
década de 1990 y la ola de e-business
eToys.com,
y
startups que pretendía explotar contribuyó a
cientos de millones de dólares de capital de
uno
riesgo y alcanzado los valores en la bolsa que
de
los
auges
espectaculares en la historia.
bursátiles
más
quemado
Kozmo, Boo.com a
través
alcanzó los 1.200 millones de dólares (en el
de
CHAPTER 3
Caso de Webvan) antes de caer en el olvido. ¿Podría la aplicación del análisis para
e-business
han
ofrece
cinco
El poder del proveedor. Los
estratégico
proveedores de software web y
revelado los dudosos
propietarios de grandes portales
las
puntocom?
poseen un poder de negociación
fuerzas análisis a
los sectores
considerable.
beneficios potenciales Aplicar
●
INDUSTRY ANALYSIS
algunas
de ideas
sencillas
pero
sorprendentes:
●
El poder del comprador. La transparencia de precios y bajos costes de cambio dio lugar a una alta sensibilidad a los precios de los
●
Los sustitutos. La mayoría de las nuevas e-
clientes.
commerce startups no eran esencialmente nuevas empresas; se
●
●
La implicación es que la mayoría de los
utilizó un nuevo canal de
"mercados" de relaves e-ya sea para libros,
distribución de los bienes y servicios:
títulos
libros (Amazonas), billetes de avión
en hoteles, tienden
(Expedia), comestibles (Peapod) y valores
competitivo y, en promedio, se generan
(E-comercio). Como tal, se enfrenta una
márgenes bajos. Se cualquier e-comercios
fuerte competencia de sustituto de
ofrecen alta rentabilidad? La clave es el
minoristas tradicionales
potencial para reducir la rivalidad y levantar
La amenaza de entrada. La mayoría de las
barreras a la entrada a través de estrategias
empresas de comercio electrónico se
que
caracterizan por bajos costos de entrada y la
economías de escala o la diferenciación del
facilidad de acceso a los mercados
producto. Por ejemplo, E-bay aprovecha los
(configurar un sitio web cuesta poco). La
efectos de red para dominar a la persona-a-
mayoría de los mercados ha sufrido muchos
persona de negocios de subastas. En Libros
más participantes que el nivel de la
Amazon se basa en economías de escala y la
demanda podría apoyar.
diferenciación del producto a través de su
La rivalidad. Facilidad de entrada implicaba muchos competidores, la ubicuidad de la tecnología de internet hace difícil la diferenciación, mientras que la internet de alcance mundial significaba ausencia de nichos geográficos.
gama
valores, bienes
explotan
de
los
servicios
a
domésticos o ser
efectos
al
altamente
de
red,
cliente.
las
Google
aprovecha las economías de escala y la diferenciación basada en la rápida innovación de dominar la búsqueda web. Fuentes: M.
E.
Porter,
"la
estrategia
y
la
Internet", Harvard Business Review (marzo de 2001): 63-77; "El E-Commerce ganadores", Business Week (3 agosto 2001)
Posicionamiento de la empresa Reconocer y comprender las fuerzas de la competencia que la empresa enfrenta dentro de su industria permite a los gerentes de la empresa en la posición de las fuerzas competitivas son más débiles. La industria discográfica, una dependencia de las ventas de CDs, ha sido devastado por el sustituto de la competencia en forma de descargas digitales, la piratería y el uso compartido de archivos. Sin embargo, no todos los segmentos del negocio de la música grabada se han visto igualmente afectados. Los antiguos son menos inclinados a recurrir a la descarga digital de los jóvenes oyentes con el resultado de que la música clásica, country y Golden Oldies se
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han vuelto relativamente más atractivo que el pop y el hip-hop géneros. Porter describe el éxito de los EE.UU. camión-maker, Paccar, en el refugio de la flota el poder de negociación de los compradores. Centrándose en las preferencias de los propietarios-operadores independientes, por ejemplo, proporcionando mejores camarotes, asientos de especificación superior, un programa de asistencia en carretera-Paccar ha podido ganar las mayores tasas de rentabilidad en el sector18.
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PART II
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Posicionamiento eficaz exige la firme para anticipar los cambios en las fuerzas competitivas que puedan afectar a la industria. Entre 2006 y 2008, la industria de videos pornográficos sufrió una enorme disminución de ingresos como clientes gira a sitios web gratuitos que caracterizó el contenido generado por el usuario. Un líder en la industria es sobreviviente Vivid Entertainment, que invirtió en su marca y en la producción de alta calidad en un esfuerzo para diferenciar sus DVDs de entre los disponibles en sitios web gratuitos. Vivid también ha iniciado los movimientos legales-demandando AEBN, propietario de PornTube por infracción del derecho de autor19.
Estrategias para alterar la estructura de la industria La comprensión de cómo las características estructurales de una industria determinan la intensidad de la competencia y el nivel de rentabilidad proporciona una base para identificar las oportunidades para el cambio de la estructura de la industria para aliviar las presiones competitivas. La primera cuestión es determinar las principales características estructurales de una industria que es responsable para disminuir la rentabilidad. La segunda es considerar cuál de estas características estructurales son susceptibles de cambio a través de iniciativas estratégicas adecuadas. Por ejemplo: ●
●
●
●
La notable reactivación de beneficio de la industria siderúrgica mundial entre 2002 y 2008 fue principalmente el resultado de la creciente demanda, sin embargo también fue respaldado por la rápida consolidación de la industria, encabezada por Mittal Steel20. El exceso de capacidad es un problema importante en la industria petroquímica europea. A través de una serie de acuerdos bilaterales de intercambio de plantas, cada empresa construyó una posición de liderazgo dentro de una determinada área de producto21. En la industria de las líneas aéreas de los Estados Unidos, las principales compañías aéreas han luchado por cambiar la estructura de la industria desfavorable. En la ausencia de diferenciación de productos importantes, las compañías aéreas se han utilizado programas de viajero frecuente para construir la lealtad del cliente. A través de la radial en ruta, los sistemas de empresas han logrado predominio de determinados aeropuertos: American en Dallas-Fort Worth, EE.UU. Airways en Charlotte, NC, y Northwest en Detroit y Memphis. Las fusiones y las alianzas han reducido el número de competidores en muchas rutas22. Construcción de barreras de entrada es una estrategia vital para la preservación de una alta rentabilidad en el largo plazo. Un objetivo principal de la Asociación Médica Americana ha sido la de mantener los ingresos de sus miembros, controlando el número de médicos formados en los EE.UU. y la imposición de barreras a la entrada de los médicos en el extranjero.
A menudo se supone que las empresas dominantes o de las empresas que actúan en concierto pueden cambiar su estructura industrial. Michael Jacobides noción de ventaja arquitectónica comienza con la premisa de que las empresas están en un constante estado de evolución y a todas las empresas, incluso muy pequeños tienen el potencial para influir en el desarrollo de la estructura de la industria para satisfacer sus propios intereses.23 Apple ha influido profundamente en tanto la música grabada y las industrias de hardware de audio, posicionándose como un
CHAPTER 3
INDUSTRY ANALYSIS
intermediario entre los dos. Google está tratando de influir en el desarrollo de las comunicaciones inalámbricas a través de su sistema operativo Android para teléfonos móviles con miras a extender su dominio de búsqueda web a un entorno de internet inalámbrica. Lograr la "ventaja arquitectónica" es todo acerca de la identificación y control de potenciales y reales
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"cuellos de botella" en las industrias. Aliviar los cuellos de botella que son barreras para uno mismo (como IKEA hicieron cuando se transfirió el conjunto de muebles fabricantes de muebles a muebles de consumidores) y la creación de otras nuevas que protegen la propia posición (como Microsoft hizo cuando se convirtió en el proveedor del sistema operativo para el IBM PC) puede crear enormes beneficios para una empresa. Para identificar oportunidades para la ventaja arquitectónica requiere mirar más allá de los límites de un sector a considerar la interacción agrupaciones de industrias. Digital imaging incluye proveedores de cámaras, impresoras, software, consumibles y memoria. La clave para hacer dinero en este sector es tremendamente competitivo para identificar posibles cuellos de botellaactividades y tecnologías donde poder económico puede ser establecida. Estos pueden incluir software de edición de imágenes (como Adobe Photoshop) y sensores.
Definición de industrias: dónde trazar los límites En nuestra discusión anterior sobre la estructura de la industria de radiodifusión televisiva, he observado que un reto clave en el análisis de la industria es la definición de la industria en cuestión. El SIC (Standard Industrial Classification) ofrece una guía oficial pero esto provee asistencia práctica limitada. Supongamos que el Jaguar, que ahora forma parte del Grupo Tata, es evaluar sus perspectivas de futuro. En previsión de la rentabilidad de su industria, Jaguar debería considerar en sí parte de los "vehículos de motor y equipo de la industria" (SIC 371), la industria del automóvil (SIC 3712), o el coche de lujo de la industria? Debería ver su industria como nacional (Reino Unido), regional (Europa) o global?
Industrias y Mercados La primera cuestión es aclarar qué se entiende por el término "industria". Los economistas definir una industria como un grupo de empresas que suministra a un mercado. Por lo tanto, existe una estrecha correspondencia entre los mercados y las industrias. Entonces, ¿cuál es la diferencia entre el análisis de la estructura de la industria y el análisis de la estructura del mercado? La principal diferencia es que el análisis de la industria, especialmente cinco fuerzas de análisis se centra en la rentabilidad de la industria está determinado por la competencia en dos mercados: los mercados de productos y los mercados de insumos. Uso diario hace una mayor distinción entre industrias y mercados. Normalmente, las industrias están identificados con sectores relativamente amplia, mientras que los mercados se refieren a productos específicos. Así, las empresas dentro de la industria del embalaje competir en muchos mercados de productos diferenciados de recipientes de vidrio, latas de acero, latas de aluminio, cajas de cartón, envases de plástico y así sucesivamente. Problemas similares se plantean en relación con las fronteras geográficas. Desde un punto de vista del economista, la industria automotriz estadounidense podría denotar todas las empresas proveedoras del Mercado de EE.UU. auto-independientemente de su ubicación. En el uso cotidiano, el término "industria automotriz estadounidense" se refiere normalmente a los fabricantes de automóviles ubicado dentro de los EE.UU., y a menudo se limita a los fabricantes de automóviles de propiedad estadounidense (que ahora incluye principalmente Ford y General Motors).
CHAPTER 3
INDUSTRY ANALYSIS
A los efectos de análisis de la industria, sugiero que aprobemos el economista para la identificación y definición de las industrias. Por lo tanto, nuestro punto de partida es el mercado: cuáles son las empresas que compiten para suministrar un determinado producto o servicio? Este enfoque puede llevarnos a descartar conceptos convencionales de los límites del sector. Por ejemplo, si estamos analizando la competencia en la industria bancaria, es probable
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Que quisiéramos respecto la banca como compuesto por una serie de industrias bancarias suministrar un número de distintos servicios y competencia en cada mercado de productos comprende diferentes conjuntos de empresas. Más básico es la distinción entre la banca minorista, corporativa (o "mayorista") Banca y banca de inversión. Incluso la banca minorista podríamos querer desglosar en varios mercados de productos diferentes. Así, la captación de depósitos, servicios de transacción de tarjetas de crédito y préstamos hipotecarios son productos distintos con diferentes grupos de empresas competidoras. Podemos desglosar aún más, cápsula de estrategia 3.4 esboza un planteamiento microeconómico para análisis de la competencia que se centra en las preferencias de los consumidores, entre las ofertas rivales.
Cápsula estrategia 3.4
Análisis de la competencia en los mercados de ofertas Mathur y Kenyon argumentan que nuestro
La pregunta que queremos que nuestros
concepto convencional de la industria es
análisis competitivo para contestar. Para las
fundamentalmente
decisiones
erróneo. Analizar
relativas
a
la
estrategia
de
la
marketing, incluyendo el diseño del producto,
elección del cliente. Los clientes no elige un
precio, publicidad, distribución y entrada en
producto o compañía; su unidad de elección
segmentos
es la única ofrenda. Analizar la competencia,
análisis de la competencia entre las ofertas
no tiene sentido hablar de la "watch market"
estrictamente
definido
o el "reloj" de la industria-el Patek Philippe 10-
determinados
grupos
day Tourbillon (precio $335 000) no compite
probable que sea particularmente reveladora.
la competencia, debemos
comenzar
con
de
Para
con los $35 Reloj Timex Sport. Del mismo
mercado
específicos, en
de
relación clientes
del con
y
es
comprender y predecir tendencias
modo, a un costo de $1400 Swatch Bliss
beneficios a mediano plazo, el análisis de las
lustroso Zafiro reloj
cinco fuerzas convencionales ampliamente
no
es
un
competidor
cercano a $39.95 del Swatch Pampas Rider.
definido industries
Cada modelo por cada reloj maker es una
primer
oferta independiente donde los competidores
la competencia en
pueden ser clasificados según su proximidad a
simultáneamente- el
los centros que ofrecen en la mente del
productos y los mercados de insumos. En
cliente.
segundo
lugar,
lugar,
tiene
nos
dos virtudes. En
permite
considerar dos mercados
mercado
se
tiene
para
en
cuenta
los la
para
sustitución por el lado de la oferta. Así, el
analizar la competencia se centra en el cliente
Grupo Swatch puede cambiar fácilmente entre
opciones y contrasta con el análisis de la
la capacidad de producción de los modelos.
industria Porter, que examina la competencia
Dado
a un nivel mucho más alto de agregación.
Swatch,
Este
enfoque
microeconómico
Debemos renunciar a nuestra industria más
que
posee
Omega,
16
marcas
Longines,
y
incluyendo Tissot-hay
margen para la reasignación de recursos
de
entre las distintas marcas. Por lo tanto, para
la meticulosamente el microanálisis defendido
analizar cuestiones generales de rentabilidad
por Mathur
y
agregados
análisis
en
y Kenyon? La
fundamental es el tipo de
favor
consideración
ventaja
competitiva,
puede
ser
útil
considerar la industria relojera en términos
CHAPTER 3
generales. Fuente: Basado
en
el
Shiv
Mathur
y
Alfred
Kenyon, estrategias de negocio ganadoras : ButterworthHeinemann (Oxford, 2007).
INDUSTRY ANALYSIS
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PART II
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Definición de mercados: Sustitución en la demanda y la oferta He afirmado que la clave para definir los límites del sector es definir el mercado pertinente. Centrándose en el mercado pertinente, no perdamos de vista la relación crítica entre las empresas dentro de una industria: la competencia. Pero ¿cómo podemos definir los mercados? Un mercado de límites están definidos por la sustituibilidad. Hay dos dimensiones en este-sustituibilidad por el lado de la demanda como de la oferta. Consideremos una vez más el mercado en el que compite de Jaguar. Comenzando por el lado de la demanda, si los clientes no están dispuestos a sustituir los camiones para coches sobre la base de diferencias de precios, Jaguar en el mercado deben ser vistos como automóviles en lugar de todos los vehículos de motor. Nuevamente, si los clientes sólo están dispuestos a sustituir entre los jaguares y otras marcas de coches de lujo, Jaguar en el mercado automóviles de lujo más que el mercado del automóvil como un todo. Pero esto no tiene en cuenta la sustituibilidad por el lado de la oferta. Si los fabricantes resulta fácil cambiar su producción de automóviles de lujo a los sedanes familiares a los coches deportivos y similares, tal sustituibilidad de la oferta sugeriría que Jaguar está compitiendo en el amplio mercado del automóvil. La capacidad de Toyota, Nissan y Honda a penetrar en el mercado de coches de lujo sugiere que la sustituibilidad de la oferta entre el mercado masivo y especialidad de autos autos es moderadamente alta. Asimismo, la industria del automóvil es frecuentemente definido para incluir furgonetas y camiones, ya que estos pueden ser fabricados en las mismas plantas de automóviles (a menudo utilizando las mismas plataformas y motores). Así también con los principales fabricantes de "aparato". Ellos tienden a ser clasificados como una sola industria, no porque los consumidores están dispuestos a sustituir entre refrigeradores y lavavajillas, sino porque los fabricantes pueden utilizar los mismos canales de distribución y las plantas de fabricación para diferentes dispositivos. Las mismas consideraciones se aplican a las fronteras geográficas de los mercados. Jaguar debe ver a sí mismo como competidor en un mercado mundial único o en una serie de distintos mercados nacionales o regionales? El criterio de nuevo aquí es la sustituibilidad. Si los clientes están dispuestos y son capaces de sustituir coches disponibles en los distintos mercados nacionales, o si los fabricantes están dispuestos y capaces de desviar su producción entre distintos países a fin de tener en cuenta las diferencias en los márgenes, entonces es un mercado global. La prueba clave de los límites geográficos de un mercado es el precio: si las diferencias de precio para el mismo producto entre diferentes ubicaciones tienden a ser erosionada por la demanda y la sustitución por el lado de la oferta, entonces estas ubicaciones se encuentran dentro de un mercado único. En la práctica, el trazado de las fronteras de los mercados y las industrias es una cuestión de criterio que depende de los propósitos y el contexto de los análisis. Si Tata está considerando el precio y el posicionamiento en el mercado de su Jaguar Cars, se debe adoptar un enfoque a nivel micro que define los mercados alrededor de cada modelo, en cada país, y en relación a diferentes categorías de clientes (por ejemplo, distinguiendo entre las ventas a empresas de alquiler y ventas a consumidores individuales). En el examen de las decisiones sobre las inversiones en tecnología, plantas de componentes, y los nuevos productos, Tata ver Jaguar como una parte de su negocio de motor Tata y definirá su mercado mundial y que se extienden a través de toda su gama de modelos. El largo plazo de las decisiones que se está considerando, en términos más generales, desea estudiar sus mercados, desde la sustituibilidad es mayor en el largo plazo que en el corto plazo.
CHAPTER 3
INDUSTRY ANALYSIS
En segundo lugar, la delimitación precisa de los límites de una industria o mercado raramente es crítica para el resultado de nuestro análisis mientras sigamos siendo cautelosos de influencias externas. El mercado en el que compite una ofrenda es un proceso continuo en lugar de un espacio acotado. Así pues, podemos ver el mercado competitivo de Disneyland, Anaheim como un conjunto de círculos concéntricos. El más cercano se encuentra Universal Studios Tour. Ligeramente más competidores distantes son Sea World y Six Flags. Más aún podría ser un viaje a Las Vegas, o un fin de semana de esquí. Más allá de estos sería el mercado de entretenimiento más amplio que incluya a los cines, la playa, o los juegos de video. A efectos de la aplicación de las cinco fuerzas marco, definición de la industria no es crítico. Definimos una industria "caja" en la que los competidores del sector competir, sino porque queremos incluir las fuerzas competitivas fuera de la industria, box-especialmente los participantes y sustituye los límites precisos de la industria de verificación no son muy importantes. Si definimos Disneyland como competir dentro de la industria del entretenimiento, entonces amplia playa y estaciones de esquí son rivales; si definimos Disneyland como compitiendo en el parque temático industria, entonces beach resorts de esquí y 24 son sustitutos.
A partir de la Atracción de la industria para la ventaja competitiva: Identificar los factores claves del éxito
Las cinco fuerzas marco nos permite determinar el potencial de una industria para el beneficio. Pero ¿cómo es la industria beneficios compartidos entre las diferentes empresas que compiten en ese sector? Miremos explícitamente en las fuentes de ventaja competitiva dentro de una industria. En los capítulos siguientes, desarrollamos un análisis más amplio de la ventaja competitiva. Nuestro objetivo es identificar los factores que en la empresa entorno de mercado que determinan la capacidad de la empresa para sobrevivir y prosperar, sus factores de éxito clave.25 En la cápsula de estrategia 3.5, Kenichi Ohmae nos de la oficina de Tokio del McKinsey analiza los factores clave de éxito en la silvicultura y sus vínculos con la estrategia.
Cápsula estrategia 3.5
probando los factores clave para el éxito Como consultor ante un extraño negocio o industria, hago un primer punto de preguntar a los especialistas en el negocio, "¿Cuál es el secreto del éxito en esta industria?" Obviamente , yo rara vez obtener una respuesta inmediata y así investigación
me
proseguir
preguntando a otros
la
Preguntas desde una variedad de ángulos con el fin de establecer lo más rápidamente posible algunas hipótesis razonables en cuanto a los factores clave para el éxito. En el curso de estas entrevistas por lo general resulta bastante obvio qué análisis será necesaria con el fin de probar o refutar
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los
Pero muy poca agua y por lo tanto el
a
crecimiento de los árboles es muy baja.
continuación, seleccionarlos por la prueba o la
Ahora, si nos podían dar los árboles en esos
refutación, es a menudo posible para el
estados suficiente agua, que estarían listos en
estratega que penetra muy rápidamente al
menos de 15 años en lugar de los 30 que
núcleo del problema.
tiene ahora. El proyecto más importante que
Estas
hipótesis.
probables
Primero
factores
clave
identificando de
éxito
y,
Viaje por los Estados Unidos el año pasado, me encontré en una ocasión sentado en un avión junto a un director de una de las mayores empresas madereras en el país. Pensando que podría aprender algo útil en el transcurso de las cinco horas de vuelo, le pregunté, "¿Cuáles son los factores clave para el
tenemos en la mano en el momento está encaminada a averiguar cómo hacer esto". Impresionado supo trabajar estrategia
que
este
fuera un factor
de
director
clave para su
negocios, ofrecí mi propia
contribución: "Entonces bajo las condiciones opuestas,
donde hay mucha agua,
pero
éxito en la industria maderera?" Para mi
muy poco sol-por ejemplo, en torno a la
sorpresa, su respuesta fue inmediata: "poseer
cuenca inferior del río Columbia-los factores
grandes bosques y maximizando el rendimiento
clave que deben ser los fertilizantes para
de ellos." El primero de estos factores clave es
acelerar el crecimiento y la elección de
una cuestión relativamente simple: compra de
variedades de árboles que no necesitan
terrenos forestales. Pero su segunda Requerido
Punto Una
explicación adicional. Por consiguiente, mi
tanto sol". Habiendo minutos el marco
establecido
en
pocos
general de lo que
vamos
siguiente pregunta fue: "¿Qué variable o
a hablar, me pasé el resto del largo vuelo muy
variables hacen que el control con el fin de
provechosamente oír de él en detalle cómo cada
maximizar el rendimiento de un determinado
uno de estos factores se aplicaba .
sitio?" Él respondió: "La tasa de crecimiento de los árboles es la variable clave. Como regla
Fuente: Kenichi Ohmae, la mente del estratega (Nueva York:
general, hay dos factores que promueven el
McGraw-Hill, 1982): 85. Reproducido con autorización de
crecimiento: la cantidad de sol y la cantidad de
McGraw-Hill.
agua. Nuestra empresa no tiene muchos bosques con suficiente de ambos. En Arizona y Utah, por ejemplo, tenemos más que suficiente sol
Como Ohmae, nuestro enfoque para identificar factores clave para el éxito es sencillo y el sentido común. Para sobrevivir y prosperar en una industria, una empresa debe cumplir con dos criterios: en primer lugar, debe proporcionar lo que los clientes desean comprar; segundo, debe sobrevivir a la competencia. Por lo tanto, podemos comenzar preguntando a dos preguntas: ●
¿Qué quieren los clientes?
●
¿Qué debe hacer la empresa para sobrevivir a la competencia?
Para responder a la primera pregunta debemos mirar más de cerca a los clientes de la industria y para verlos, no como una amenaza a la rentabilidad
CHAPTER 3
INDUSTRY ANALYSIS
debido a su poder de compra sino como raison d'être de la industria y su origen subyacente de beneficio. Esto requiere que nos preguntamos: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Cómo elegir entre las ofertas de la competencia? Una vez que reconocemos la base de las preferencias de los clientes , podemos identificar los factores que confieren al éxito de la empresa individual. Por ejemplo, si los consumidores eligen los supermercados
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Figura 3.6 Identificar factores clave para el éxito Requisitos previos para el éxito ¿Qué necesitan los clientes?
Análisis de demanda ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué es lo que quieren?
¿Cómo funciona la empresa sobrevivir a la competencia? Análisis de la competencia, lo que impulsa la competencia?, ¿ cuáles son las principales dimensiones de la competencia?, ¿ cómo es la competencia intensa? Factores clave para el ¿Cómo podemos obtener una posición competitiva superior? éxito
Sobre la base del precio, entonces la eficacia en función de los costos es la base principal para la ventaja competitiva y los factores clave del éxito son los factores determinantes de las diferencias de costos entre las empresas. La segunda pregunta requiere que volvamos a examinar la naturaleza de la competencia en el sector. La intensidad de la competencia clave y cuáles son sus dimensiones? Así, en las líneas aéreas, no es suficiente ofrecer tarifas bajas, la comodidad y la seguridad. La supervivencia requiere suficiente fortaleza financiera para capear la intensa competencia de precios que acompaña a las recesiones cíclicas. Un marco básico para la identificación de los factores clave de éxito se presenta en la Figura 3.6. Aplicación del marco para identificar factores clave para el éxito de las tres industrias se resume en la Tabla 3.3. Factores clave para el éxito también pueden ser identificados a través de la modelización directa de rentabilidad. De la misma manera que las cinco fuerzas diferentes modelos de análisis de los factores determinantes de la rentabilidad a nivel de industria, podemos también modelos de rentabilidad a nivel de empresa mediante la identificación de los impulsores de la rentabilidad relativa de una empresa dentro de una industria. Utilizando el mismo método que en el capítulo 2 (véase la figura 2.2), podemos desagregar el retorno sobre el capital empleado en el componente ratios que, a continuación, elija los principales impulsores de una rentabilidad superior. Figura 3.7 se aplica este análisis para identificar los factores de éxito en la venta al por menor. En algunas industrias, los impulsores clave de rentabilidad a nivel de empresa son bien conocidas. Cápsula estrategia 3.6 se basa en una conocida fórmula utilizada en la rentabilidad de la industria de las líneas aéreas para identificar los factores clave de éxito. El valor de los factores de éxito en la formulación de la estrategia ha sido vilipendiado por algunos estudiosos de estrategia. Pankaj Ghemawat observa que "toda la idea de determinar un factor de éxito y luego perseguir parece tener algo en común con los enfermos- se considera caza medieval de la piedra filosofal, una
sustancia que
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INDUSTRY ANALYSIS
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Tabla 3.3 Identificar los factores clave de éxito: Acero, ropa de moda, y supermercados ¿Qué deben hacer los clientes ¿Cómo sobreviven las empresas quieren? (Análisis La competencia? (Análisis De demanda) De la competencia) Steel
Precio bajo La consistencia del producto Fiabilidad del suministro e specificaciones técnicas concretas para aceros especiales
La exportación de productos básicos, el exceso de capacidad, elevados costes fijos, el exceso de capacidad, las barreras de salida, y sustituir la competencia significa una intensa competencia de precios y rentabilidad cíclico Rentabilidad y solidez financiera esencial
La moda Ropa
La diversidad de las preferencias de los clientes en términos de tipo de prendas de vestir, estilo, calidad, color
Bajas barreras a la entrada y la salida, baja concentración de vendedor, y el poder de compra de las cadenas minoristas implica una intensa competencia
Los clientes dispuestos a pagar la prima por marca, estilo, La Exclusividad y
La diferenciación puede dar lugar a considerables de precio, pero la imitación es rápido
Factores clave para el éxito Rentabilidad requiere: plantas de gran escala, lugar de bajo costo, rápido ajuste de capacidad Alternativamente, la alta tecnología, las plantas en pequeña escala pueden lograr bajos costos a través de la flexibilidad y la alta productividad Diferenciación a través de las especificaciones técnicas y la calidad del servicio Combinar la diferenciación con bajos costes La diferenciación requiere velocidad de respuesta a los vaivenes de la moda, el estilo, la reputación y la calidad Rentabilidad requiere la fabricación en países con salarios bajos
calidad de mercado masivo altamente Sensible al precio Supermercados Precios bajos Ubicación conveniente amplia gama de productos Adaptado al local Preferencias/fresco s productos de calidad; Buen servicio; facilidad de Aparcamiento; un ambiente agradable
La intensidad de la competencia de precios depende de la cantidad y la proximidad de los competidores Poder de negociación un determinante crítico del costo de las mercancías compradas en
Bajos costes requieren eficiencia operacional, escala eficiente, grandes almacenes de compras agregadas, bajos costes salariales La diferenciación requiere de grandes almacenes (para permitir la amplia gama de productos), la ubicación conveniente, la familiaridad con las preferencias de la clientela local.
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INDUSTRY ANALYSIS
Transmutar todo lo que toca en oro."26, nuestro objetivo es no identificar "estrategias genéricas" que puede garantizar el éxito, simplemente para reconocer similitudes en la motivación del cliente y la naturaleza de la competencia. En el negocio de ropa de moda que hemos identificado los factores clave de éxito (véase el cuadro 3.3). Sin embargo, si comparamos las estrategias de Zara, H&M, Diesel, y Benetton, podemos ver que los recursos y las capacidades únicas aplicadas a factores comunes de éxito se traduce en la adopción de estrategias muy diferentes.
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INDUSTRY ANALYSIS
Figura 3.7 Identificar factores clave para el éxito mediante el análisis de generadores de ganancias: el caso de la venta directa
Mezcla de ventas de productos Evitando los descuentos a través de estrecho control de inventario
Rentabilidad de las ventas
Maximizar el poder de compra para minimizar el costo de las mercancías compradas Rci Maximizar las ventas/m² a través de: ubicación Mezcla de Productos Servicio al cliente Control de calidad Maximizar la rotación de existencias a través de intercambio electrónico de datos, estrecha las relaciones con los proveedores, entrega rápida Minimizar el despliegue de capital a través de la externalización y leasing
Ventas/capit al empleado
Cápsula estrategia 3.6
Identificar los factores clave de éxito por la modelización de la rentabilidad: Airlines La rentabilidad, medida por los ingresos de explotación por asientos disponibles por kilómetro (ASM), está
determinado
rendimiento,
por
ingresos
tres
operativos
factores: totales
divididos por el número de ingresos de pasajeros (rpm); factor de carga, que es la relación entre RPM y ASM; y el costo unitario,
Algunos de los principales determinantes de cada una de estas medidas son las siguientes: ●
Ingresos/RPMs ●
las rutas voladas ●
Yield management eficaz para permitir un rápido ajuste de precios
que es el total de los gastos operativos divididos por ASM. Por lo tanto: Ingresos Ingresos = RPMs × RPMs exp enses ASMs ASMs ASMs
Intensidad de la competencia en
a las cambiantes condiciones del ●
mercado Capacidad para atraer clientes empresariales
●
Servicio superior al cliente.
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●
Los factores de carga ● La competitividad de los precios ●
La eficiencia de la planificación de la ruta (por ejemplo, a través de la radial
en sistemas) ● Construir la lealtad del cliente a través de la calidad del servicio, los programas de viajero frecuente. ● Tamaño avión coincidente con la demanda de vuelos individuales. ●
Gastos/ASMs ● Los salarios y los niveles de beneficio ●
La eficiencia del combustible de aviones
●
Productividad de los empleados (determinada en parte por su
flexibilidad laboral) ● Los factores de carga ●
Nivel de coste administrativo.
En su batalla por la supervivencia, las compañías aéreas han buscado optimizar tantos de estos factores como
sea
posible ,
a
fin de mejorar
su rentabilidad. Para aumentar los ingresos, varias compañías aéreas se han retirado de sus rutas más intensamente competitivo; otros han buscado lograr una tarifa por prima sobre el precio de corte superior de líneas aéreas a través de la puntualidad, comodidad, confort y servicios. Para mejorar los factores de carga, las empresas se han vuelto más flexibles en sus precios y en la asignación de diferentes planos a diferentes rutas. Más concretamente, las empresas han tratado de reducir los costes aumentando la productividad de los empleados, reducir
los
gastos
generales,
servicios
compartidos con otras aerolíneas y la reducción de salarios y beneficios.
Resumen En el capítulo 1 se establece que la comprensión profunda del entorno competitivo es un ingrediente esencial para el éxito de cualquier estrategia. En este capítulo hemos desarrollado un enfoque sistemático para analizar una empresa de la industria del medio ambiente con el fin de evaluar el potencial de beneficio de la industria y para identificar las fuentes de ventaja competitiva. La piedra angular de nuestro enfoque es Porter's cinco fuerzas de la competencia , que vincula la estructura de una industria a la intensidad competitiva dentro de ella y a la rentabilidad que se da cuenta. Aunque cada industria es única, la competencia y la rentabilidad son el resultado de las influencias sistemáticas de un conjunto común de variables estructurales . El Portero marco proporciona un sencillo pero potente marco de organización para identificar las características relevantes de la estructura de la industria y predecir sus consecuencias para el comportamiento competitivo. El marco es particularmente útil para predecir la rentabilidad de la industria, posicionamiento de la empresa en relación a estas fuerzas, y determinar cómo la empresa puede mejorar el atractivo del sector. Como con la mayoría de las herramientas para el análisis de las estrategias que estudiaremos en este libro, el marco de cinco fuerzas de Porter es fácil de comprender. Su base es un cuerpo sustancial de la teoría microeconómica, pero las relaciones que postula son sencillas y coherentes con el sentido común. Sin embargo, el aprendizaje real sobre un análisis del sector y sobre el Portero marco en particular se deriva de su aplicación. Es solamente cuando aplicamos el portero marco para analizar la competencia y el diagnóstico de las causas de alta o baja rentabilidad en un sector en el que nos vemos obligados a enfrentar las complejidades y sutilezas de la modelo. Lo que la industria (o industrias) hace una empresa competir? ¿dónde el
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INDUSTRY ANALYSIS
Se encuentran los límites de la industria? Cómo una amplia gama de sustitutos no consideramos ? ¿Cómo las características estructurales de una industria interactúan con la otra ?, os exhorto a poner las herramientas de análisis de la industria a trabajar no sólo en su gestión estratégica cursos, sino también en su interpretación de eventos empresariales cotidianas. ¿Cuál será el impacto de la plataforma de software Android de Google en el teléfono inalámbrico industria? ¿Cómo afectará la crisis financiera de 2008-9 afectan a la estructura de los EE.UU. y la banca europea y qué significa esto para la competencia y la rentabilidad? a través de las aplicaciones prácticas del marco Porter, también vamos a ser conscientes de sus limitaciones. En el siguiente capítulo, miramos a las formas en que podemos ampliar y aumentar nuestro análisis con otros conceptos, herramientas y marcos de trabajo.
Preguntas de estudio 1
Las principales fuerzas que conforman el entorno de negocios de la industria de telecomunicaciones de línea fija son la tecnología y la política del gobierno. La industria se ha visto influida por la fibra óptica (grandemente el aumento de la capacidad de transmisión), nuevos modos de telecomunicaciones y telefonía por internet (inalámbrica), la desregulación y la privatización. Utilizando las cinco fuerzas del marco de competencia, mostrar cómo cada uno de estos acontecimientos ha influido en la competencia en la industria de telecomunicaciones de línea fija.
2
En la Tabla 3.1, seleccione una industria de alto beneficio y baja rentabilidad de la industria. A partir de lo que sabe de la estructura de su industria seleccionada, utilice el marco de cinco fuerzas para explicar por qué la rentabilidad ha sido alta o baja.
3
Con referencia a la estrategia de Cápsulas 3.1, utilice el marco de cinco fuerzas para explicar por qué la Ee.Uu. industria de tabaco no fumado es tan rentable (según lo indicado por la rentabilidad de su empresa dominante).
4
Las empresas líderes de la industria son la agencia de viajes online Expedia, Travelocity (propietaria Lastminute.com), Orbitz, Priceline, Cheaptickets y un anfitrión de otros. Los agentes en línea que compiten con las agencias de viajes tradicionales (American Express, Thomas Cook, Carlson) y ventas directas en línea por las líneas aéreas, líneas de cruceros y empresas de alquiler de coches. Su principal negocio es la venta de billetes de avión, donde se emplean los servicios de los sistemas informatizados de reservas aéreas como Sabre, Amadeus, Worldspan y Galileo. Utilice cinco fuerzas de Porter marco para predecir la posible rentabilidad de la industria de la agencia de viajes en línea en los próximos diez años.
5
Wal-Mart (como Carrefour, Ahold y Metro) compite en varios países del mundo, pero la mayoría de los compradores elegir entre minoristas dentro de un radio de unos pocos kilómetros. A los efectos de analizar la rentabilidad y la estrategia competitiva, debería considerar el descuento Wal-Mart industria minorista sea global, nacional o local?
6
¿Cuáles crees que son los factores clave de éxito en: (a) La entrega de pizzas a la industria? (b) La industria de banca de inversión?
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Notas 1 El análisis de las "plagas", mindtools. www.mindtools.com/pages/article/newTM C_09.htm. 2 M. E. Porter, "las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia", Harvard Business Review 57 (enero de 2008): 57-71. 3 "Bagel de cadenas, la inversión puede ser dinero en el agujero", Wall Street Journal (30 de diciembre de 1997): B8. 4 W. J. J. C. Baumol, Panzar y R. D. Willig, mercados disputables y la teoría de la estructura de la industria (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1982). Véase también Michael Spence, "mercados disputables y la teoría de la estructura de la industria: un artículo de revisión", Revista de la literatura económica 21 (septiembre de 1983): 98190. 5 Franquicia anual "500", empresario (enero de 2009). 6 "La lealtad de marca es raramente ciega lealtad", Wall Street Journal (19 de octubre, 1989): B1. 7 R. D. Buzzell y P. W. Farris, "Los costes de comercialización en las industrias de bienes de consumo", en H. Thorelli (ed.), Estrategia + Estructura = Rendimiento (Bloomington, Indiana University Press, 1977): 128 9. 8 En octubre de 1999, el Departamento de Justicia alega que American Airlines fue utilizando medios desleales en intentando monopolizar el tráfico aéreo fuera de Dallas-Fort Worth (http://www.aeroworldnet.com/1tw05179.htm, Ac cedido julio 2, 2009). 9 M. Lieberman , "exceso de capacidad como una barrera a la entrada", Revista de Economía Industrial , de 35 de junio de 1987: 60727 argumenta que, para ser creíble, la amenaza de represalia debe ser apoyada por los titulares celebración del exceso de capacidad dándoles la posibilidad de inundar el mercado. 10 Véase por ejemplo: J. S. Bain, barreras a la nueva competencia (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1956) y H. M. Mann, "Vendedor Concentración, barreras de entrada, y las tasas de retorno en 34 industrias," Examen de Economía y Estadísticas 48 (1966): 296-307. 11 W. S. Comanor y T. A. Wilson, la publicidad y el poder de mercado (Cambridge: Harvard University Press, 1974); J. L. Siegfried y L. B. Evans, "estudios empíricos de entrada y salida: un estudio de la evidencia", Revisión de Organización Industrial 9 (1994): 121-55. 12 G. S. Yip, "Puertas de entrada", Harvard Business Review 60 (septiembre-octubre 1982): 85-93. 13 F. M. Scherer y D. R. Ross, estructura del mercado industrial y rendimiento económico, 3EDN (Boston: Houghton Mifflin, 1990); R. M. Grant, "el comportamiento de los precios en los mercados mayoristas del Reino Unido para la gasolina.
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Un análisis de la "estructura-Conducta", Revista de Economía Industrial 30 (marzo de 1982) 271-292. R. "Inter-Industry Schmalensee, estudios de estructura y rendimiento", en R. Schmalensee y R. D. Willig, Manual de Organización Industrial, 2ª edn (Amsterdam: North Holland, 1988): 976; M. A. Salinger, "La relación Concentration-Margins reconsiderado", Brookings Papers: Microeconomía (1990): 287-335. Los problemas causados por el exceso de capacidad y barreras de salida se examinan en C. Baden-Fuller (ed.), Gestión Estratégica de exceso de capacidad (Oxford: Basil Blackwell, 1990). Tarifas de envíos a granel seco "enfoque baja de todos los tiempos", Financial Times (27 de noviembre de 2008). S. H. Lustgarten, "El impacto de la concentración del comprador en las industrias manufactureras," Examen de Economía y Estadísticas 57 (1975): 125-32; T. Kelly y M. L. Gosman Comprador, "el aumento de la concentración y sus efectos sobre la rentabilidad en el sector manufacturero", Revisión de Organización Industrial 17 (2000): 41-59. M. E. Porter, "las cinco fuerzas competitivas que modelan la Estrategia" op. cit. "Rude Awakening" FT Weekend, Financial Times (octubre 4/5, 2008): 16-23. "La globalización o la concentración?" de Business Week (8 de noviembre de 2004): 54; "Mittal: la sangre, el acero y la construcción de un imperio", Business Week (del 13 de febrero, 2006). J. Bower, cuando los mercados Quake (Boston: Harvard Business School Press, 1986). M. Carnall, S. Berry y P. Spiller, "Airline Hubbing, los costos y la demanda", en D. Lee (ed.), los avances en la economía de la aerolínea, vol. 1 (Amsterdam: Elsevier, 2006). M. G. Jacobides, "Construir la ventaja arquitectónica: no se limite a competir en su sector. Modele su sector y gana!" Objetivo Libro Blanco, Escuela de Negocios de Londres (mayo de 2008). Para un breve examen de la definición del mercado véase la Oficina de Comercio Leal, la definición del mercado (Londres: Diciembre de 2004), especialmente las páginas 7-17. El término fue acuñado por Chuck Hofer y Schendel, Dan la formulación de la Estrategia: conceptos analíticos (St Paul: West Publishing, 1977): 77. Se definen los factores claves de éxito como "aquellas variables que pueden influir en la gestión a través de sus decisiones y que pueden afectar significativamente el total de posiciones competitivas de las empresas en una industria". P. Ghemawat, compromiso: la dinámica de la estrategia (New York: Free Press, 1991): 11.
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Otros temas en la industria y el análisis competitivo
Presentacion ◆ Introducción y objetivos ◆ Ampliar el marco de cinco fuerzas
No importa la industria? Complementos: la falta de una fuerza en el modelo de Porter? La competencia dinámica: Destrucción Creativa y Hypercompetition ◆ La contribución de la teoría de juegos
Disuasión de cooperación
Compromiso Cambios en la estructura de la señalización de juego La teoría de los juegos es útil? ◆ El Análisis Del Competidor
Inteligencia competitiva Un marco de referencia para predecir el comportamiento de los consumidores ◆ Análisis de segmentación
Los usos de segmentación
Capítulo 4
Las etapas de análisis de segmentación segmentación vertical: lucro piscinas
Otros Temas en la industria y el
◆
análisis competitivo
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Preguntas de estudio
◆ Notas
◆ Grupos estratégicos ◆ Resumen
Introducción y objetivos Las cinco fuerzas de Porter modelo ofrece un enfoque sistemático para analizar la competencia. Al mismo tiempo, ofrece una vista muy simplificada de la industria y de la competencia. Considere los siguientes aspectos: ◆ Las únicas relaciones entre los productos que hemos considerado son sustituto de las relaciones. Muchos productos, bienes y servicios tienen relaciones complementarias el uno con el otro. ¿Qué implica para la complementa la competencia y el potencial de ganancia? ◆ En muchos sectores de la estructura de la industria puede ser mucho menos estables que las previstas por el modelo de Porter. En lugar de determinar la estructura de la competencia en algunos de forma previsible, competencia, especialmente cuando se trata de innovación-puede reformar la estructura de la industria muy rápidamente. ¿Cómo podemos analizar la estructura de industrias donde es constantemente recreada por las estrategias de las empresas? ◆
No hemos explorado la rivalidad dinámica que caracteriza a la competencia comercial en el mundo real. Entorno competitivo de Pepsi-Cola está determinada más por la estrategia y tácticas de marketing de Coca-Cola que por la estructura del mundo de la industria de refrescos análogamente con Reuters y Bloomberg y con Boeing y Airbus. Para comprender la competencia como un proceso dinámico, vamos a aprovechar las herramientas de la teoría de juegos y análisis de la competencia.
◆ En debatir los problemas de la industria de dibujo límites, nos señaló las ventajas de analizar la competencia en diferentes niveles. American Airlines compite en la industria aeronáutica mundial. Sin embargo, cada ruta comprende un mercado diferente con un conjunto diferente de sus competidores. Para tener en cuenta la heterogeneidad interna de industrias vamos a desglosar las industrias en segmentos y analizar cada segmento como un mercado separado.
Este capítulo va a ampliar el análisis del sector y la competencia para abordar los temas mencionados. Al hacerlo, usted adquirirá la capacidad de: ◆ Analizar las relaciones de complementariedad entre productos y reconocer el potencial de la empresa para obtener beneficios mediante la gestión de estas relaciones.
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Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
◆ Reconocer las implicaciones de la teoría de juegos para el análisis de la competencia, en particular, los beneficios potenciales de las estrategias de cooperación y el uso de amenazas, los compromisos, la señalización, la disuasión y la anticipación a obtener y mantener una ventaja competitiva. ◆ Utilizar el análisis del competidor para predecir los movimientos competitivos por sus rivales. ◆ Segment una industria en sus mercados, para evaluar el atractivo relativo de los diferentes segmentos, e identificar las diferencias en los factores clave de éxito entre ellos; ◆ Clasificar las empresas dentro de una industria en grupos estratégicos basados en similitudes en sus estrategias.
Ampliar el
marco de cinco fuerzas
No importa la industria? Porter las cinco fuerzas de la competencia marco ha sido objeto de dos ataques principales. Algunos han criticado sus fundamentos teóricos, argumentando que la estructura de conducta- rendimiento enfoque de organización industrial que lo sustenta carece de rigor (especialmente cuando se compara con la solidez lógica de la teoría de juegos). Otros han señalado sus debilidades empíricas. Parece que el ambiente de la industria es relativamente poco importante determinante de la rentabilidad de una empresa. Los estudios de las fuentes de las diferencias de rentabilidad entre compańías han producido resultados muy diferentes (véase el cuadro 4.1), pero todos reconocen que la industria factores explican una parte menor (menos del 20%) de la variación en la rentabilidad de los activos de las empresas. Mi análisis de la industria de defensa en general, y el portero marco en particular, es que es muy útil para comprender la competencia, para predecir los cambios de rentabilidad y para orientar la formulación de la estrategia. No obstante, estas críticas también apuntan a la necesidad de ir más lejos en nuestro análisis de la industria. En primer lugar, debemos comprender más profundamente los determinantes del comportamiento competitivo de las empresas y cómo la competición influye en el nivel de rentabilidad de la industria. Necesitamos reconsiderar la relación entre la estructura de la industria y la competencia y explorar más rigurosos y sofisticados para el análisis de la teoría del juego de la competencia en particular. Segundo, necesitamos desagregar las agrupaciones generales de la industria y examinar la competencia a nivel de determinados sectores estratégicos y agrupaciones de empresas. Comencemos por examinar las posibilidades de ampliar el marco de Porter.
Complementos: la falta de una fuerza en el modelo de Porter? El Portero marco identifica a los proveedores de bienes y servicios sustitutos como una de las fuerzas de la competencia que reduce el beneficio disponible a las
Capítulo 4
Otros Temas en la industria y el
análisis competitivo
empresas dentro de una industria. Sin embargo, la teoría económica identifica dos tipos de relación entre diferentes productos: sustitutos y complementos. Mientras que la presencia de sustitutos
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Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
Tabla 4.1 Lo que determina las diferencias de rentabilidad entre compańías? El papel de la industria Porcentaje de variación en la rentabilidad de los activos de las empresas explica por:
Schmalensee (1985) Rumelt (1991) McGahan & Porter (1997) Hawawini et al. (2003) Roquebert et al. (1996) Misangyi et al. (2006).
Efectos de la industria (%) 19.6 4.0 18.7 8.1. 10.2 7.6
Firme efectos (%) 0.6 44.2 31.7 35.8 55.0 43.8
Varianza inexplicada (%) 79.9 44.8 48.4 52.0 32.0 N.d.
Notas: "firme" se combinan los efectos de unidad de negocio corporativo y efectos. Las filas no se suma al 100% porque otras fuentes de variación no son denunciados. Fuentes: R. Schmalensee "no difieren mucho de los mercados?" American Economic Review 75 (1985): 341-51; R. P. Rumelt, "industria ¿Cuánto importa?" Strategic Management Journal 12 (1991): 167-85; A. M. McGahan y M. E. Porter, "la industria ¿Cuánto importa, ¿verdad?" Strategic Management Journal 18 (1997): 15-30; G. Hawawini, V. Subramanian, y P. Verdin, "es el rendimiento impulsada por la industria o Firm-Specific factores? Una nueva mirada a la evidencia", Strategic Management Journal 24 (2003): 1-16; J. A. Roquebert, R. L. Phillips, y P. A. Westfall, "Los mercados vs. Gestión: lo que 'Drives' Rentabilidad?" Strategic Management Journal 17 (1996): 653-64; V. F. Misangyi, H. Olmos, T. Greckhamer y J. A. Lepine, "una nueva perspectiva de un debate fundamental: un enfoque multinivel para la industria, corporativo y de la unidad de negocio de efectos", Strategic Management Journal 27 (2006): 571-90.
Reduce el valor de un producto, complementa el aumento de valor. La disponibilidad de los cartuchos de tinta para mi impresora transforma su valor para mí. Dada la importancia de la complementa a la mayoría de los productos) el valor de mi coche depende de la disponibilidad de la gasolina, los seguros y los servicios de reparación de nuestro análisis del entorno competitivo debe tenerlas en cuenta. La forma más sencilla es añadir una sexta fuerza a Porter's marco (véase la figura 4.1)1. Complementa tienen el efecto opuesto a los sustitutos. Mientras sustituye a reducir el valor de un producto de la industria, complementa su aumento. De hecho, donde los productos están cerca complementa, tienen poco valor a los clientes de forma individual los clientes valoran todo el sistema. Pero, ¿cómo es el valor compartido entre los productores de los diferentes productos complementarios? El poder de negociación y su implementación son la clave. Durante los primeros años de la década de 1990, Nintendo obtuvo enormes beneficios de sus consolas de video juegos. Aunque la mayoría de los ingresos y valor al consumidor fue principalmente en el software suministrado por desarrolladores independientes-Nintendo pudo adecuado la mayoría de las potenciales ganancias de todo el sistema mediante el establecimiento de la dominación sobre los desarrolladores de los juegos. Nintendo
Capítulo 4
Otros Temas en la industria y el
análisis competitivo
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usa su liderazgo en el mercado de consolas y la propiedad del sistema operativo de la consola para exigir licencias de desarrollador restrictivas para los productores de software de juegos, y mantener un estricto control sobre la fabricación y distribución de cartuchos de juegos de Nintendo (de la que obtuvo un abultado royalty).2.
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Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
Figura 4.1 cinco fuerzas, o seis?
Los proveedores de complementos, crear valor para la industria y pueden ejercer poder de negociación
Poder de negociación De de los proveedoresproveedore s Los competidor es del sector la Los competidor es potenciales
La amenaza de nuevos participantes
rivalidad entre las firmas existentes
Complementa
Amenaza de sustitutos
Sustituye
Poder de negociación de los compradores Los compra dores
En el PC, por el contrario, el poder ha estado del lado de los proveedores de software de Microsoft en particular. IBM la aprobación de arquitectura abierta significa que Microsoft Windows se convirtió en un estándar propietario, mientras que los PCs se redujo gradualmente al estado de mercancía. Esta es una situación muy diferente de los video juegos, donde los proveedores de hardware propietario mantener el control sobre sus sistemas operativos. Cuando dos productos se complementan el uno al otro, los beneficios se acumularán al proveedor que construye la posición más fuerte en el mercado y reduce el valor aportado por el otro. ¿Cómo se hace esto? La clave es lograr la monopolización, la diferenciación y la escasez de oferta en el propio producto, al mismo tiempo que alienta la competencia, la masificación y el exceso de capacidad en la producción del producto complementario. IBM está intentando cambiar el equilibrio de poder entre productores de hardware y software a través de su promoción de Linux y otros programas de software de código abierto. Presionando para diferenciar sus productos de hardware mientras commoditizing software, se puede reducir la potencia de Microsoft y obtener una parte mayor de las ganancias que devuelve a partir de los sistemas de hardware y software3.
La competencia dinámica: Destrucción Creativa y Hypercompetition La noción de que la estructura de la industria es relativamente estable y determina el comportamiento competitivo de una manera previsible ignora las fuerzas dinámicas de la innovación y el espíritu empresarial que la estructura de la industria de transformación. Joseph Schumpeter considera la competencia como un "vendaval perenne de la destrucción creativa" a través de los cuales las estructuras de la
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Otros Temas en la industria y el
análisis competitivo
industria favorable-monopolio, en particular, contiene las semillas de su propia
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Parte II LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
Destrucción por atraer nuevas incursiones de empresas establecidas y la implementación de estrategias innovadoras y productos innovadores de destituir a los titulares.4 Esta vista de Schumpeter (y la "Escuela Austríaca" de economía) que la competencia es un proceso dinámico que continuamente reformula la estructura de la industria sugieren que puede ser más apropiado para ver estructura como el resultado del comportamiento competitivo y no viceversa.5 La consideración clave es la velocidad de los cambios estructurales en la industria de transformación estructural si es rápido, el modelo cinco fuerzas ha limitado valor predictivo. En la práctica, Schumpeter del proceso de "destrucción creativa" tiende a ser más de una brisa de un vendaval. En industrias establecidas entrada ocurre tan lentamente que las ganancias se ven socavados gradualmente, 6 mientras que los cambios en la concentración industrial tienden a ser lentos. 7 Una encuesta observó: "la imagen del proceso competitivo . . . es, por decir lo menos, lento en extremo."8 Como resultado, tanto en la empresa y la industria, los beneficios tienden a ser muy persistentes en el largo plazo. 9. ¿Qué acerca de las últimas décadas? Ha acelerado cambio tecnológico y la intensificación de la competencia internacional refuerza los procesos de " destrucción creativa"? Ricos D'Aveni sostiene que una característica general de las industrias de hoy es hypercompetition: "intenso y acelerado los movimientos competitivos, en los cuales los competidores deben moverse rápidamente para construir [nuevo] Ventajas y erosionar las ventajas de sus rivales."10 si las industrias son hypercompetitive, sus estructuras suelen ser menos estables que en el pasado, una rentabilidad superior tenderá a ser transitoria y la única vía para mantener un rendimiento superior es a través de recrear y renovar continuamente la ventaja competitiva. A pesar de la plausibilidad de esta tesis y observaciones de la vida cotidiana que los mercados son cada vez más volátiles y el liderazgo en el mercado más tenues, pruebas sistemáticas de esta tendencia es ambiguo. Un estudio estadístico a gran escala concluyó: "la heterogeneidad y volatilidad de la ventaja competitiva en las industrias manufactureras de Estados Unidos ha ido y asombrosamente aumentó a partir de 1950. Estructuras de la industria son desestabilizadores. Estos resultados sugieren que el cambio hacia hypercompetition ha ocurrido."11 Esta volatilidad se observa no sólo en los sectores intensivos en tecnología y no sólo en las industrias manufactureras.12 Sin embargo, otro estudio encontró una "falta de indicios generalizados . . . que los mercados sean más inestable que en el pasado reciente."13
La contribución de la teoría de juegos El centro de las críticas de Porter las cinco fuerzas como un marco estático es su incapacidad de tener plenamente en cuenta las interacciones competitivas entre las empresas. En el capítulo 1, observamos que la esencia de la competencia estratégica es la interacción entre los jugadores, de tal forma que las decisiones tomadas por cualquier jugador dependen de las decisiones reales y previstas de los otros jugadores. Relegando a la competencia a una variable mediadora que vincula la estructura industrial con la rentabilidad, las cinco fuerzas análisis ofrece poca idea de la competencia como un proceso interactivo de la toma de decisiones por parte de las empresas rivales. La teoría de juegos nos permite modelar esta interacción competitiva. En particular, ofrece dos especialmente valiosas contribuciones a la
gerencia estratégica: ●
Capítulo 4
Otros Temas en la industria y el
análisis competitivo
Permite la elaboración de decisiones estratégicas. Aparte de cualquier valor teórico de la teoría de juegos, teoría de juegos proporciona una estructura, un conjunto de
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CHAPTER 4
FURTHER TOPICS IN INDUSTRY AND COMPETITIVE ANALYSIS
Conceptos y terminología que nos permite describir una situación competitiva en términos de: ■
Identidad de los jugadores.
■
Especificación de opciones de cada jugador.
■
Especificación de las rentabilidades de cada combinación de opciones.
■
La secuencia de decisiones utilizando juego de árboles.
Esto nos permite comprender la estructura de la situación competitiva y facilita un enfoque sistemático y racional para la toma de decisiones. ●
Se puede predecir el resultado de situaciones competitivas e identificar las opciones estratégicas óptimas. A través de la intuición que ofrece en situaciones de competencia y negociación, la teoría de juegos puede predecir los resultados de equilibrio de las situaciones competitivas y las consecuencias de los movimientos estratégicos por un jugador. La teoría de juegos proporciona ideas penetrantes en temas centrales de la estrategia que vaya mucho más allá de la pura intuición. Juego simple modelos (por ejemplo, "prisoners dilemma") predecir cooperativo competitivo frente a los resultados, mientras que los juegos más complejos permiten el análisis de los efectos de la reputación, la disuasión, 1415 16 información y compromiso17-especialmente en el contexto de multiperiod juegos. Particularmente importante para la práctica de la teoría del juego, los gerentes pueden indicar estrategias para el mejoramiento de la estructura Y el resultado del juego a través de la manipulación de la recompensa a los jugadores diferentes.18
Durante los dos últimos decenios, la teoría del juego ha proporcionado perspectivas instructivas acerca de una amplia variedad de situaciones competitivas, incluyendo la crisis de los misiles cubanos de 1962,19 rivalidad entre Boeing y Airbus,20 tácticas de carrera NASCAR,21 subastas de espectro airwave,22 y las razones de por qué la evolución ha conferido a las magníficas colas a macho 23 pavos.
La cooperación Una de las ventajas clave de la teoría del juego es su capacidad para abarcar tanto la competencia como la cooperación. Una deficiencia clave de las cinco fuerzas marco está en ver relaciones entre compańías como exclusivamente de naturaleza competitiva. El mensaje central de Adam Brandenburger y Barry Nalebuff's Book coopetition está reconociendo el competitivo y cooperativo de la dualidad de las relaciones comerciales de la empresa. 24 Mientras que algunas relaciones son predominantemente competitivas (Coca-Cola y Pepsi-Cola) y otras son predominantemente cooperativa (Intel y Microsoft), no existe una simple dicotomía entre competencia y cooperación: todas las relaciones comerciales se combinan elementos de ambos. Para todos su intensa rivalidad, Coca-Cola y PepsiCo cooperar en varios frentes, incluyendo políticas comunes sobre las ventas de las bebidas gaseosas en las escuelas, los problemas ambientales y las preocupaciones en materia de salud. Hay también algunas pruebas de coordinación de precios y presentaciones de productos.25 de Exxon y Shell han luchado durante más de un siglo de liderazgo de la industria mundial del petróleo. Al mismo tiempo, Exxon y Shell cooperar en una
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serie de empresas mixtas. El deseo de los competidores a agruparse-anticuarios en London's Bermondsey
CHAPTER 4
FURTHER TOPICS IN INDUSTRY AND COMPETITIVE ANALYSIS
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Mercado y estudios de cine en Hollywood a los intereses comunes de las empresas competidoras en aumentar el tamaño de su mercado y desarrollar su infraestructura. En muchas relaciones de negocios, la competencia se traduce en un resultado inferior para los jugadores en comparación con la cooperación. El dilema de los presos juego analiza esta situación (véase cápsula Estrategia 4.1).
Cápsula de estrategia 4.1.
El dilema de los presos El dilema de los presos clásico juego implica
El dilema se plantea en casi todas las
un par de presuntos delincuentes que son
situaciones
detenidos e interrogados por separado. El
mejor
competitivas-todo
dilema es que cada uno de ellos será "rata",
competencia entre Coca- Cola y Pepsi-Cola en
por la otra, con el resultado de que ambos
Ucrania, donde cada uno tiene la opción de
terminan en la cárcel a pesar de que el hecho
pasar grandes o pequeños en publicidad. La
de que, si ambos han permanecido en
matriz siguiente muestra los beneficios para
silencio, ambos habrían sido liberados por
cada empresa.
con
la
colusión.
podría
estar
Considerar
la
falta de pruebas.
PEPSI
publicidad pequeño presupuesto gran presupuesto Presupuesto publicitario
COCA-COLA (sobornos en $ millones) Pequeño gran presupuesto de Publicidad publicidad 10 15 10 -2 -2
15
4
4
En cada celda, el número inferior izquierda es el Recompensa a Pepsi; la parte superior derecha la recompensa de coque.
Evidentemente, la
mejor solución para
ambas empresas es para ellos
para
cada
moderar sus gastos de publicidad (la celda superior izquierda). Sin embargo, ante la falta de
cooperación, los resultados de
ambas
empresas es adoptar grandes presupuestos (la celda inferior derecha)-La razón está en que cada una de ellas temen que cualquier limitación será contrarrestada por el rival que busquen
ventajas cambiando a un gran presupuesto publicitario. La consiguiente maxi-min La elección de las estrategias (cada empresa elige el
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Estrategia que maximiza la rentabilid ad mínima) es un equilibrio de Nash: ningún jugador puede aumentar sus ganancias por un cambio unilateral de estrategia. Incluso si la colusión puede lograrse, será inestable a causa de los incentivos para engañar a un problema constante para la OPEP, donde los países miembros acuerdan cuotas pero luego engañar a ellos. ¿Cómo puede una empresa escapar de esos dilemas de los presos? Una respuesta es para cambiar un período único juego (transacción) en un juego repetido.
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PART II
THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
En el caso de la relación proveedor-comprador, pasando de una transacción
al
contado a
una relación de proveedor a largo plazo da al proveedor el incentivo para ofrecer un producto de
mejor
calidad
y el comprador ofrecer un precio que el vendedo r ofrece un rendimiento satisfactorio. En el caso de competencia en precios, mercados dominados por dos o tres proveedores tienden a converger hacia patrones de liderazgo de
Los sospechosos confesando su no hablar mediante represalias
draconianas
para
imponer
"código de silencio". Del mismo modo, si tanto la Coca-Cola y la Pepsi se amenazan el uno
al
otro
con
un
precio
agresivo
reducciones deberían buscar la otra ventaja mediante un gran presupuesto publicitario, eso podría cambiar el equilibrio a la celda superior izquierda. Fuentes: A. Dixit y B. Nalebuff, "un dilema del prisionero",
precios donde la competencia de precios es
Concise Encyclopedia of
evitada.
ml); "un dilema del prisionero", Stanford Encyclopedia of
Una segunda solución es cambiar las rentabilidades
su
el
Economics (www.econlib.org/library/ Enc/PrisonersDilemma.ht Philosophy (http://plato.stanford.edu/entries/ prisonerdilemma/).
a través de la disuasión. En el clásico dilema de los presos, la Mafia desplaza el equilibrio de
La disuasión Como vimos en la cápsula de estrategia 4.1, una manera de cambiar un juego de equilibrio es a través de la disuasión. El principio detrás de la disuasión es imponer costos sobre los otros jugadores para acciones consideradas indeseables. Al establecer la certeza de que los desertores sería asesinado, el ejército británico brindó un fuerte incentivo a sus tropas a participar en los avances sobre fortificadas trincheras alemán durante la Primera Guerra Mundial. La clave para la eficacia de cualquier elemento de disuasión que deben ser creíbles. El problema aquí es que si se administra la disuasión es costoso o desagradables para la parte amenazante, la disuasión no es creíble. Cuando el rey de afeitados (propiedad de KMI Ltd; las ventas anuales de 90 millones de dólares) entró en el Reino Unido, el mercado de afeitar Gillette podría haber amenazado con un recorte de precios. Pero sería una amenaza de ese tipo han sido creíble? Una vez Rey de afeitados había entrado, Gillette, la cuota de mercado dominante significa que una reducción de los precios podría causar más daño a sí misma que a rivales.26 La inversión en exceso de capacidad puede ser un medio eficaz de desalentar la entrada. Antes de la expiración de sus patentes, NutraSweet Monsanto invirtió fuertemente en la capacidad de la planta innecesarios para disuadir a los fabricantes de genéricos de aspartame.27 a la inversa, en discos compactos, la renuencia de la empresa dominante (Philips) para invertir fuertemente en nueva capacidad para satisfacer la creciente demanda alentó una ola de nuevos competidores28. La disuasión ha proporcionado un tema central en las relaciones internacionales. La carrera de armamentos nucleares entre los Estados Unidos y la entonces Unión Soviética se basa en la lógica de la "destrucción mutua asegurada". Sin embargo, la capacidad de disuasión que producen un equilibrio estable y pacífica depende de la voluntad de los adversarios para ser disuadidos. Una debilidad fundamental de George W. Bush en su "guerra contra el terror" fue que ideológicamente motivados los terroristas no son inmunes a la disuasión.29
Compromiso Para la disuasión para ser eficaz, debe ser creíble, lo que significa que está
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respaldada por el compromiso. Compromiso implica la eliminación de opciones estratégicas: "enlazar un
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Organización de un curso de acción futuro." 30 Cuando Hernán Cortés destruyó sus buques a su llegada a México en 1519, dio a conocer, tanto a Moctezuma y sus hombres, que no existe ninguna alternativa a la conquista del imperio azteca. Una vez que Airbus había decidido construir sus A380, era crucial para demostrar su compromiso con el proyecto. Durante el período 2000-2 Airbus ha gastado mucho en publicidad el avión, incluso antes de la finalización de la fase de diseño, con el fin de alentar a las compañías aéreas a realizar pedidos y desalentar a Boeing desde el desarrollo de un avión rival. Estos compromisos a la competencia agresiva, han sido descritas como "duros compromisos." Una compañía puede también hacer compromisos que moderar la competencia; estos son los llamados "compromisos suave." 31 Los intereses de las compañías aéreas los programas de viajero frecuente de las compañías aéreas commit para canjear las millas voladas con billetes gratuitos. También una señal a otras compañías aéreas una disposición para evitar la competencia de precios e indican una menor vulnerabilidad frente a un rival del recortes de precios. Cómo estos diferentes tipos de compromiso afecta a la rentabilidad de la empresa haciendo el compromiso depende del tipo de juego que se está jugando. Donde las empresas compitan en precios, teoría de juegos muestra que tienden a coincidir con uno del otro, los cambios en los precios. 32 Por lo tanto, en virtud de los ajustes de precios, duros compromisos (como un compromiso con la reducción de precio) tienden a tener un impacto de beneficio negativo y compromisos blandos (como un compromiso para elevar los precios) tienen un impacto positivo. Por el contrario, cuando las empresas compiten en la salida, la teoría de juegos muestra que los aumentos en la producción de una empresa se traduce en reducciones de la producción por el otro.33 Por lo tanto, ajustes en la cantidad, un duro compromiso (por ejemplo, un compromiso de construir nuevas plantas) tienden a tener un efecto positivo sobre la rentabilidad de la empresa cometiendo porque tenderá a ser atendidas por otras empresas reduciendo su salida34.
Cambiar la estructura del juego Estrategias creativas pueden cambiar la estructura del juego competitivo. Una empresa puede tratar de cambiar la estructura de la industria en los que compite con el fin de aumentar el potencial de ganancias de la industria o a apropiarse de una parte mayor de los beneficios. Por lo tanto, establecer alianzas y acuerdos con los competidores pueden aumentar el valor del juego, aumentando el tamaño del mercado y la creación de la fuerza conjunta contra posibles competidores. Puede haber muchas oportunidades para convertir de gana-pierde (o incluso perderperder) juegos en los juegos de ganar-ganar. Se encontró una solución cooperativa a los 1997 guerra de pujas entre Norfolk Southern y CSX para control de Conrail, por ejemplo. La guerra de la licitación fue terminada cuando las dos empresas acordaron cooperar en la adquisición y desmembrar Conrail. 35 En algunos casos, puede ser ventajoso para una empresa para crear competencia por sí mismo. Ofreciendo segundo-sourcing licencias a AMD, Intel dio su potencial monopolio sobre sus microprocesadores x86. Aunque Intel fue la creación de la competencia por sí misma, era también el fomento de la adopción de los chips x86 por parte de los fabricantes de computadoras (incluyendo IBM) que estaban preocupados por la excesiva dependencia de Intel. Como veremos en el capítulo 11, normas batallas a menudo implican el sacrificio deliberado de posibles posiciones de monopolio por parte de los principales contendientes.
La señalización
CHAPTER 4
FURTHER TOPICS IN INDUSTRY AND COMPETITIVE ANALYSIS
Reacciones competitivas dependen de cómo percibe el competidor de la iniciativa de su rival. Señalización El término se utiliza para describir la comunicación de información selectiva a los competidores (o clientes) diseñado para influir en su percepción y por ende
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Provocar o evitar ciertos tipos de reacción.36 El uso de la desinformación está bien desarrollado en la inteligencia militar. En 1944, Allied engaño era tan bueno que incluso durante los desembarcos del Día-D en Normandía, los alemanes creían que la invasión principal tendría lugar cerca de Calais. Pero, como se señaló en la discusión de la disuasión, la información en sí misma no es suficiente: las señales deben ser creíbles. Así, la desinformación sobre la invasión aliada de Europa, incluido el cálculo de referencias de un ejército fantasma diseñado para convencer al ejército alemán que la invasión de Normandía fue simplemente una misión de distracción. La credibilidad de las amenazas es críticamente dependiente de reputación.37 Aunque Llevar a cabo las amenazas contra sus rivales es costosa y deprime la rentabilidad a corto plazo, el ejercicio de tales amenazas pueden construir una reputación de agresividad que disuade a los competidores en el futuro. Los beneficios de la construcción de una reputación de agresividad puede ser particularmente grave para las empresas diversificadas donde la reputación puede ser transferida de un mercado a otro.38 Por tanto, Procter & Gamble Las prolongadas guerras de cuota de mercado en pañales desechables y detergentes domésticos han establecido una reputación de dureza que lo protege de los ataques de la competencia en otros mercados. La señalización también puede ser utilizado para comunicar el deseo de cooperar. Los anuncios de precios puede facilitar la fijación colusoria de precios entre empresas.39
La teoría de los juegos es útil? El valor de la teoría de juegos a la gestión estratégica ha generado un animado debate. Para los economistas esto parece paradójico, porque para ellos la teoría de los juegos es la teoría de la estrategia. La gran virtud de la teoría de juegos es su rigor. En microeconomía, la teoría de juegos la revolución del último cuarto de siglo ha establecido el análisis de los mercados y de la conducta de la empresa, sobre una base teórica mucho más segura. Sin embargo, el precio del rigor matemático ha sido limitada aplicabilidad a las situaciones del mundo real. La teoría de juegos ofrece una clara predicción en situaciones altamente estilizados con pocas variables externas y altamente restrictivo de supuestos. El resultado es un cuerpo de matemáticamente sofisticada teoría que sufre de suposiciones irreales, falta de generalidad, y un análisis de situaciones dinámicas a través de una secuencia de equilibrios estáticos. Cuando se aplica a más complejo (y más realista) situaciones, teoría del juego se traduce frecuentemente en ninguna de equilibrio o de equilibrios múltiples, y los resultados son muy sensibles a los pequeños cambios en los supuestos iniciales. En general, la teoría de los juegos no ha desarrollado hasta el punto en que nos permite modelar situaciones empresariales reales en un nivel de detalle que puede generar predicciones precisas.40 En sus aplicaciones empíricas, la teoría de los juegos se ha hecho un trabajo mucho mejor a la hora de explicar el pasado que de predecir el futuro. En el diagnóstico de Nintendo es la dominación de la industria de los videojuegos en la década de 1980, Monsanto NutraSweet esfuerzo por prolongar el liderazgo en el mercado más allá de la expiración de sus patentes, o Airbus es arrebatar el liderazgo de mercado de Boeing, la teoría de juegos proporciona gran penetración en la situación competitiva y una profunda comprensión de los fundamentos de las estrategias desplegadas. Sin embargo, en la predicción de resultados y el diseño de
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estrategias, la teoría del juego ha sido mucho menos impresionante, el uso de la teoría de juegos por Estados Unidos y los gobiernos europeos a subastar espectro inalámbrico ha producido resultados mixtos.41 Por lo tanto, donde la teoría del juego puede ayudarnos a diseñar estrategias de éxito? Como con todas nuestras teorías y marcos, la teoría de los juegos no es útil porque nos da respuestas sino porque nos puede ayudar a entender las situaciones empresariales. Teoría de Juegos
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THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Proporciona un conjunto de herramientas que nos permite estructurar nuestra visión de la interacción competitiva. Mediante la identificación de los jugadores en el juego, la decisión opciones disponibles para cada uno, y las implicaciones de cada combinación de decisiones, tenemos un marco sistemático para explorar la dinámica de la competencia. Lo que es más importante, describiendo la estructura del juego que estamos jugando, tenemos una base para sugerir maneras de cambiar el juego y el pensamiento a través de los probables resultados de tales cambios. Teoría del juego continúa su rápido desarrollo y, aunque es todavía un largo camino de proporcionar el fundamento teórico central de gestión estratégica, recurrimos a ella en varios lugares de este libro, especialmente en la exploración de la dinámica competitiva en mercados muy concentrados. Sin embargo, nuestro énfasis en la formulación de la estrategia será menor en la consecución de ventajas a través de influir en el comportamiento de los competidores y mucho más en la transformación de los juegos competitivos a través de la construcción de posiciones de ventaja competitiva unilateral. Las situaciones de mercado competitivo con el que vamos a tratar, en su mayor parte, ser diferentes de aquellos considerados por la teoría de juegos. Teoría de juegos generalmente trata con situaciones competitivas con igualados jugadores donde cada uno tiene una variedad similar de opciones estratégicas (normalmente relativas a los cambios de precios, los presupuestos de publicidad, la capacidad de las decisiones, y la introducción de nuevos productos). Los resultados de estos juegos es altamente dependiente de la orden de movimientos, señales, riscos, y amenazas. Nuestro énfasis será menos sobre la gestión de interacciones competitivas y más en establecer una ventaja competitiva mediante la explotación de su singularidad.
El Análisis Del Competidor En industrias altamente concentradas, la característica dominante de un entorno competitivo de la empresa es probable que sea el comportamiento de sus rivales más cercanos. En los detergentes domésticos, Unilever es el ambiente de la industria está dominada por la estrategia de Procter & Gamble. Lo mismo es cierto en refrescos (Coca-Cola y Pepsi), los motores a reacción (GE, United Technologies, y Rolls-Royce) y revistas de noticias de Negocios (Business Week, Fortune, y Forbes). Existen circunstancias similares en más mercados locales. El ambiente competitivo de mi local Costa Coffee Shop está dominado por la presencia de Starbucks cruzando la calle. La teoría de juegos proporciona un aparato teórico para analizar la interacción competitiva entre un pequeño número de rivales, pero por situaciones empresariales cotidianas, menos formal y más empíricamente, un enfoque que se basa en la predicción del comportamiento de los competidores puede ser más útil. Permítanos examinar cómo la información acerca de los competidores puede ayudarnos a predecir su comportamiento.
Inteligencia competitiva Inteligencia competitiva implica la recopilación y el análisis sistemáticos de información pública sobre sus rivales para informar la toma de decisiones. Tiene tres objetivos principales: ● ●
Para pronosticar las futuras estrategias de los competidores y sus decisiones; Para predecir reacciones probables de los competidores que una empresa iniciativas
estratégicas; ●
CHAPTER 4
FURTHER TOPICS IN INDUSTRY AND COMPETITIVE ANALYSIS
Para determinar cómo el comportamiento de los competidores pueden influir para que sea más favorable.
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THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Para los tres fines, el requisito clave es comprender los competidores con el fin de predecir sus respuestas a los cambios en el medio ambiente y nuestra propia los movimientos competitivos. Para comprender los competidores, es importante estar informado sobre ellos. La Inteligencia Competitiva es un campo de crecimiento, con una inundación de libros recientes,42 una revista dedicada,43 empresas de consultoría especializadas y asociaciones profesionales. 44 aproximadamente una cuarta parte de las grandes corporaciones estadounidenses han establecido unidades de inteligencia competitiva. El límite entre la inteligencia competitiva y legítimo de espionaje ilegal no siempre es clara. La distinción entre público y privado información puede ser incierto. Ley de secretos comerciales no ofrece una orientación clara. Publicidad de los casos de robo de información son Procter & Gamble documentos relativos a la adquisición del negocio de cuidado del cabello de Unilever que se habían retirado de Unilever dumpsters45 y la multa de 100 millones de dólares recaudados en el equipo de Fórmula Uno McLaren-Mercedes por poseer información técnica confidencial perteneciente a Ferrari46.
Un marco de referencia para predecir el comportamiento de los consumidores La inteligencia competitiva no es simplemente acerca de la recopilación de información. Es probable que el problema sea mucho más que muy poca información. La clave es la aplicación de un enfoque sistemático que deja claro qué información se necesita y para qué fines se utilizará. El objetivo es entender el rival. Una característica de gran generales de Hannibal a Patton ha sido su capacidad para ir más allá de la inteligencia militar y a "obtener dentro de los jefes" de sus comandantes opuestos. Michael Porter propone un marco de cuatro partes para predecir el comportamiento de los consumidores (véase la figura 4.2). ●
La estrategia actual del competidor. Para predecir cómo se comportará un rival en el futuro, debemos entender cómo rival que compite en la actualidad. Como hemos señalado en el Capítulo 1, la identificación de la estrategia de una empresa requiere observar lo que la
Figura 4.2 un marco para el análisis del competidor
CHAPTER 4
FURTHER TOPICS IN INDUSTRY AND COMPETITIVE ANALYSIS
Estrategia de cómo es la empresa compitiendo? Objetivos ¿Cuáles son los objetivos actuales del competidor? La consecución de estos objetivos es el rendimiento? ¿Cómo son sus objetivos podría cambiar?
¿Qué hipótesis supuestos el competidor tienen sobre la industria y el propio? Los recursos y capacidades del competidor ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades?
Predicciones qué cambios de la estrategia será el competidor iniciar?, ¿ cómo será el competidor responder a nuestras iniciativas estratégicas?
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Empresa dice y lo que hace. (Consulte "Identificar la estrategia de una empresa" en el capítulo 1). La clave es vincular el contenido de la comunicación de la administración superior (con inversores, medios de comunicación y analistas financieros) con la evidencia de acciones estratégicas, especialmente aquellos que involucran el compromiso de recursos. Para ambas fuentes de información, sitios web de la compañía son de un valor incalculable. ● Objetivos del competidor. Para predecir cómo un competidor podría
cambiar su estrategia, debemos identificar sus objetivos. Una cuestión clave es si una empresa es impulsada por objetivos financieros o de objetivos de mercado. Una empresa cuyo principal objetivo es alcanzar la cuota de mercado es probable que sea un competidor mucho más agresivo que uno que está principalmente interesado en la rentabilidad. La disposición de los EE.UU. los productores de automóviles y electrónica de consumo a ceder su cuota de mercado a los competidores japoneses fue en parte resultado de su preocupación por la rentabilidad a corto plazo. Por comparación, empresas como Procter & Gamble y Coca-Cola están obsesionados con la cuota de mercado y tienden a reaccionar agresivamente cuando los rivales paso sobre su césped. Los competidores más difíciles pueden ser aquellos que no están sujetos a disciplinas en beneficio de todas las empresas de propiedad estatal en particular. El nivel actual de desempeño en relación con los objetivos del competidor determina la probabilidad de cambio de estrategia. La empresa está satisfecha con el rendimiento actual, más probable es que continúe con su actual estrategia. Pero si el rendimiento es caer bien lejos de la meta, radical cambio estratégico, posiblemente acompañada por un cambio en los niveles superiores de la administración, es probable. ● Suposiciones del competidor acerca de la industria. Las decisiones estratégicas
de un competidor, están condicionados por sus percepciones de sí mismo y de su entorno. Estas percepciones son guiados por la creencia de que los altos directivos tienen sobre su industria y los factores de éxito dentro de ella. La evidencia sugiere que estos sistemas no sólo de creencias tiende a ser estable en el tiempo, sino que también tienden a converger entre las empresas dentro de una industria: lo que J. C. Spender se refiere a como la industria recetas."47 recetas de la industria pueden generar "zonas de silencio" que limitan la capacidad de una empresa incluso toda una industria para responder a una amenaza externa. Durante el decenio de 1960, los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses creen firmemente que los coches pequeños no eran rentables. Esta creencia fue en parte el producto de sus propios procedimientos de asignación de sobrecarga. El resultado fue una voluntad de ceder en el segmento de más rápido crecimiento en el mercado automotriz estadounidense a las importaciones. La complacencia de británicos y estadounidenses fabricantes de motocicletas en el rostro de la competencia japonesa refleja creencias similares (véase cápsula Estrategia 4.2). ● Recursos y capacidades del competidor. La evaluación de la probabilidad y la
gravedad de un competidor potencial del desafío requiere evaluar la fortaleza de las capacidades y recursos del competidor. Si nuestro rival tiene un enorme montón de efectivo, sería imprudente de nuestra empresa para desatar una guerra de precios, iniciando los recortes de precios. Por el contrario, si dirigimos nuestra iniciativa competitiva hacia nuestros rivales las debilidades,
CHAPTER 4
FURTHER TOPICS IN INDUSTRY AND COMPETITIVE ANALYSIS
puede ser difícil para ellos responder. Richard Branson del Grupo Virgin ha lanzado una serie de nuevos emprendimientos empresariales, normalmente en los mercados dominados por un poderoso predominantes de British Airways en aerolíneas, en EMI Music, Vodafone en las telecomunicaciones inalámbricas. La estrategia de Branson ha sido adoptar formas innovadoras de diferenciación que son difíciles para los titulares establecida para responder a.
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THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Cápsula de estrategia 4.2.
Motocicleta miopía Durante el decenio de 1960, la BSA fue el
Básicamente, no creemos en el mercado
principal fabricante de motocicletas en Gran
ligero. Creemos que las
Bretaña, aunque Harley-Davidson fue el líder
motocicletas son vehículos deportivos, no
en los Estados Unidos durante la década de
los vehículos de transporte. Incluso si un
1960, ambos mercados registró un aumento
hombre dice que compró una moto para
de
el transporte, generalmente es para
la
penetración
de
las
importaciones
procedentes de Japón, pero dado el énfasis
el tiempo de ocio. La motocicleta
por parte de Honda, Suzuki y Yamaha en
ligera sólo es complementario. Vuelta
pequeñas motos, el desafío japonés fue
alrededor de la I Guerra Mundial,
ampliamente descontados.
una serie de empresas salió con motos
Eric Turner, presidente de
la BSA,
ligeras. Salimos con uno de nosotros
Ltd (fabricante de motocicletas Triumph y BSA),
mismos. Salimos con
comentó en 1965:
otro en 1947 y simplemente no puede ir a ningún lado. Hemos visto lo
El éxito de Honda, Suzuki y Yamaha
que sucede con estos tamaños pequeños.
ha sido muy bueno para nosotros. La gente empieza por la compra de uno
A finales de la década de 1970, la BSA y
de los trabajos japonesas a bajo
Triumph ha cesado la producción y Harley-
precio. Se llega a disfrutar de la
Davidson fue apenas sobreviviendo. El mundo
diversión y la emoción de la carretera
de la industria de motocicletas, incluidos los
abierta y con frecuencia terminan
grandes segmentos de bicicleta, fue dominada
comprando una de nuestras máquinas
por los japoneses.
más potentes y caros. Complacencia similar fue expresada por William
Davidson,
presidente
de
Harley-
Davidson:
Fuentes:
Advertising
1965); Forbes (15
Age (27
Septiembre
de 1966);
diciembre
de
Richard
T.
Pascale, Honda (Escuela de Negocios de Harvard, caso Nº 9384-049, 1983).
Análisis de segmentación48 Los usos de segmentación En el capítulo 3 se señaló la dificultad de trazar los límites del sector y la necesidad de definir las industrias ampliamente y estrictamente de acuerdo con los tipos de pregunta estamos tratando de responder. Inicialmente, puede ser conveniente definir las industrias en general, pero para un análisis más detallado de la competencia necesitamos concentrarnos en los mercados en los que se dibujan más estrechamente, tanto en términos de productos y de la geografía. Este proceso de desagregación de las industrias en mercados específicos que llamamos
CHAPTER 4
FURTHER TOPICS IN INDUSTRY AND COMPETITIVE ANALYSIS
segmentación. La segmentación es particularmente importante si la competencia varía en los diferentes submercados dentro de una industria de tal manera que algunos son más atractivos que otros. Una empresa puede evitar algunos de los problemas de un sector atractivo por juiciosa
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THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
Selección de segmento. En la muy competitiva industria de ordenadores personales, Dell ha utilizado su altamente flexible sistema de distribución directa de productos objetivo, áreas geográficas y clientes que ofrecen los mejores márgenes: "Cortamos el mercado y luego cortar de nuevo, en busca de los clientes más rentables para servir", dice el CEO Kevin Rollins.49 En la despiadada industria de neumáticos, Pirelli ha logrado márgenes superior invirtiendo fuertemente en la tecnología y centrarse en los neumáticos de alto rendimiento para deportes y coches de lujo. 50
Las etapas de análisis de segmentación El propósito del análisis de segmentación es identificar segmentos atractivos, para seleccionar las estrategias para los diferentes segmentos y determinar cuántos segmentos a servir. El análisis continúa en cinco etapas (véase cápsula Estrategia 4.3 para un resumen y aplicación).
1 Identificar las principales variables de segmentación segmentación de la primera etapa del análisis es determinar la base de la segmentación. Las decisiones de la segmentación son esencialmente decisiones acerca de qué clientes para servir y lo que les ofrecemos: de ahí
Cápsula de estrategia 4.3.
La segmentación de la industria europea de metal pueden 1 Identificar las principales variables de segmentación y categorías. ●
Identificar posibles variables de segmentación. Materias primas, puede diseñar, puede cambiar el tamaño, el tamaño del cliente, el cliente La industria, ubicación.
●
Reducir el número de variables de segmentación. Que son los más importantes? Que están estrechamente relacionados y se pueden combinar? Tipo de cliente, la industria, la ubicación del cliente.
●
Identificar categorías discretas para cada variable de segmentación. Tipo de envase: acero de tres piezas, dos piezas de acero, de aluminio de dos piezas, en general compuesto de latas, latas, aerosoles. Tipo de cliente:
procesamiento de alimentos, jugos de frutas, alimentos para mascotas, bebidas, artículos de tocador, cerveza, aceite.
CHAPTER 4
Ubicación: Francia, Alemania, España y Portugal, Italia, Reino Unido y Benelux. 2 Construir una matriz de segmentación. 3 Analizar el atractivo del segmento. Aplicar cinco fuerzas análisis para cada uno de los segmentos. 4 Identificar los factores clave de éxito en cada segmento. Dentro de cada segmento, qué deben hacer los clientes para elegir, y lo que se necesita para sobrevivir a la competencia? 5 Analizar las atracciones de amplio frente al segmento estrecho ámbito. ●
¿Cuál es el potencial para compartir los gastos y transferir conocimientos a través de segmentos?
●
Cómo similares son factores claves del éxito entre los segmentos?
●
¿Hay beneficios de la especialización en el segmento?
FURTHER TOPICS IN INDUSTRY AND COMPETITIVE ANALYSIS
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CHAPTER 4
FURTHER TOPICS IN INDUSTRY AND COMPETITIVE ANALYSIS 111
Figura 4.3 La base de segmentación: las características de los compradores y productos
Los compra dores industri ales Características de los compradores
Oportunidades de diferenciación
Los comprador es de hogar Canal de distribuci ón Ubicación geográfica
Características del producto
Tamaño sofisticación técnica OEM/sustitución
Demografía Lifestyle ocasión compra
El tamaño del distribuidor o agente no exclusivo exclusivos/ General/es pecialista
Tamaño físico de nivel de precios características de producto diseño tecnológico insumos utilizados (por ejemplo, materias primas) Las características de rendimiento de Pre-venta y post-venta de servicios
Las variables de segmentación se refieren a las características de los clientes y el producto (véase la figura 4.3). Las variables de segmentación más adecuados son aquellos que compartimentar el mercado más claramente en términos de límites a la sustitución por parte de los clientes (sustitución de la demanda) y los productores (sustituibilidad de la oferta). Las diferencias de precios son una buena guía para los segmentos de mercado. Así, en la industria automotriz, color, probablemente no es una buena variable de segmentación (blanco y rojo Honda Civic vender al mismo precio); es una mejor segmentación de tamaño variable (coches de tamaño completo se venden a un precio superior a los vehículos subcompactos). Normalmente, análisis de segmentación genera demasiadas variables de segmentación. Para nuestro análisis para ser manejable, necesitamos reducir estos a dos o tres. Para ello tenemos que: Identificar las variables de segmentación estratégicamente más importante. Qué variables son más importantes en la creación de divisiones significativas en un mercado? ● combinar las variables de segmentación que están estrechamente correlacionados. Así, en la industria de los restaurantes, el nivel de precios, el nivel de servicio (servicio de camarero/self-service), la cocina (fastfood/comidas completas), y licencia de alcohol (vino servido/sólo refrescos) suelen estar estrechamente relacionados. Podríamos utilizar una sola variable, restaurante tipo, con tres categorías: servicio completo de restaurantes, cafés y ●
110
PART II THE TOOLS OF STRATEGY ANALYSIS
establecimientos de comida rápida--como un proxy para todas estas variables.
CHAPTER 4
FURTHER TOPICS IN INDUSTRY AND COMPETITIVE ANALYSIS 111
2 Construir una matriz de Segmentación La segmentación una vez se han seleccionado las variables y categorías discretas determinado para cada uno de los segmentos individuales pueden ser identificados mediante un dos o matriz tridimensional. Por lo tanto, la industria de envases de metal europeo podría ser analizado en una matriz de Segmentación tridimensional (véase cápsula Estrategia 4.3), mientras que la industria automotriz mundial podría ser simplemente segmentada por tipo de vehículo y región geográfica (véase cápsula Estrategia 4.4).
Cápsula de estrategia 4.4.
Segmentar el mercado mundial del automóvil Un productor mundial de automóviles como
Por ello, en el pasado, algunos sectores han
Ford
sido más rentable que otros. Por ejemplo,
o Toyota puede
segmentar el mercado
durante el decenio de 1990:
automotriz mundial por tipo de producto y la geografía. Una primera segmentación de corte podría ser del siguiente tenor :
●
El mercado norteamericano para los coches pequeños era rentable debido a
Para identificar segmentos con las mejores perspectivas de beneficios para el
muchos competidores (todos los
futuro, necesitamos entender
principales países productores se auto
Regiones
coches de lujo
P R O D U C T O S
de tamaño completo de de tamaño automóviles mediano coches coches pequeños Station Wagon Minivanes Autos deportivos sport utility camionetas híbridos
Améric a del Norte,
Europa Occiden tal,
Europa Orienta l,
Asia,
Améri ca Latin a,
Australia y
África N.Z.
112 PART II
●
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Representado), la falta de una clara productos difieren-
La diferenciación del producto, el precio y la insensibilidad
entiation y sensibilidad al precio de los clientes.
de los compradores. Sin embargo, la
Vehículos utilitarios deportivos y
exceso de capacidad ha aumentado la
furgonetas de pasajeros fueron altamente
competencia.
segmentos rentables, debido a la fuerte demanda en relación a la capacidad, y comparativamente pocos participantes. Sin embargo, la afluencia de empresas en estos segmentos se ha erosionado los márgenes. ●
entrada de nuevos competidores y el
Los híbridos han ganado grandes márgenes debido a Una vez jugadores que entendemos losde factores que algunos y escasez capacidad determinan la rentabilidad del segmento en en relación con la demanda. ●
el pasado, podemos predecir el segmento de la rentabilidad en el futuro.
El segmento de automóviles de lujo es tradicionalmente un segmento de alto
3 Analizar el segmento atractivo la rentabilidad dentro de un segmento de
margen debido a los pocos jugadores, alta
la industria está determinado por las mismas fuerzas estructurales que determinan la rentabilidad dentro de una industria como un todo. Como resultado, Porter las cinco fuerzas de la competencia marco es igualmente eficaz en relación a un segmento como a toda una industria. Cápsula de estrategia 4,4 puntos a algunas implicaciones de cinco fuerzas análisis para ciertos segmentos de la industria automovilística mundial. Sin embargo, existen algunas diferencias. En primer lugar, al analizar la presión de la competencia de los productos sustitutivos, nos preocupa no sólo con sustitutos de otras industrias, sino, lo que es más importante, los sustitutos de otros segmentos dentro de la misma industria. En segundo lugar, al considerar la entrada en el segmento, la principal fuente de ingreso es probable que los productores establecidos en otros segmentos dentro de la misma industria. Las barreras que protegen a un segmento de empresas ubicadas en otros segmentos se denominan barreras a la movilidad, a fin de distinguirlos de las barreras a la entrada, que protegen la industria como un todo.51 Cuando las barreras a la movilidad son bajos, entonces los rendimientos superiores de altas ganancias segmentos tienden a ser rápidamente erosionado. Así, los altos márgenes obtenidos en vehículos utilitarios deportivos durante mediados de los años noventa fueron compitió fuera una vez que la mayoría de los principales productores del mundo auto habían entrado en el segmento. Análisis de segmentación puede también ser útil en la identificación de oportunidades inexploradas en una industria. Por ejemplo, una matriz de segmentación de la industria de los restaurantes en una ciudad o localidad podría revelar una serie de segmentos de vacío. Las empresas que han integrado las estrategias exitosas, concentrándose en segmentos incluyen desocupado Wal-Mart (tiendas de descuento en pequeñas ciudades), Enterprise Rent-A-Car (suburbios), y Edward Jones (corretaje de servicio completo para los pequeños inversores en ciudades más pequeñas). Esto puede ser un paso intermedio en la búsqueda de la "Blue Oceans" en nuevos mercados, incontaminada de competencia.52
4 Identificar los factores clave de éxito del segmento (KSFs) diferencias en estructura petitive com- y en las preferencias de los clientes entre los segmentos se traducen en distintos factores clave de éxito. Mediante el análisis de los criterios de compra de los compradores y la base de la competencia en segmentos individuales, podemos identificar los factores clave de éxito para cada uno
CHAPTER 4
FURTHER TOPICS IN INDUSTRY AND COMPETITIVE ANALYSIS
de los segmentos. Por ejemplo, podemos segmentar el mercado de bicicletas de EE.UU. en el alto precio de los entusiastas de las bicicletas vendidas a través de tiendas de bicicletas especializadas. Factores clave de éxito en el segmento de usuarios entusiastas son tecnología, reputación y relaciones del concesionario. En el segmento económico, KSFs son los bajos costos de fabricación (probablemente en China) y un contrato de suministro con una cadena minorista líder.
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5 Seleccionar el segmento alcance finalmente, una empresa debe decidir si quiere ser un segmento especializado, o competir en varios segmentos. Las ventajas de una amplia sobre un segmento estrecho enfoque dependerá de dos factores principales: la similitud de factores clave del éxito y la presencia de costos compartidos. Si los factores clave de éxito son diferentes a través de segmentos, una empresa necesita para implementar estrategias diferentes y pueden tener dificultades para aprovechar las mismas capacidades. Harley-Davidson en su intento de competir en deportes motocicletas a través de su marca Buell ha alcanzado un éxito limitado. La capacidad de compartir costos entre diferentes segmentos ha sido un factor importante en los automóviles donde muy pocos fabricantes especializados sobrevivir y la mayoría de los principales fabricantes de automóviles ofrecen una gama completa de vehículos permitiendo economías de costos a partir de plataformas y componentes comunes.
Segmentación vertical: lucro piscinas Generalmente es la segmentación de mercados horizontales están desagregados según productos, geografía y grupos de clientes. Una industria puede también estar segmentado verticalmente por identificar las distintas actividades de la cadena de valor. Bain & Company muestran que la rentabilidad varía mucho entre las distintas actividades y propone vertical beneficios asignación de la piscina como una técnica para analizar la estructura vertical de la rentabilidad.53 Por ejemplo, en el La industria automotriz estadounidense, downstream actividades tales como finanzas, leasing, seguros y mantenimiento y reparación son mucho más rentables que las manufacturas (véase la figura 4.4). Durante 2003-8, Ford y GM de la única fuente de beneficios eran servicios financieros a clientes y concesionarios.
Figura 4.4 La industria automotriz estadounidense piscina beneficio % 25
20 Margni operativo
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Arrend amient o
15
10
Fabricación de automóviles
5
0
0
Servicio y reparación Garantía Gasolina Seguro de Auto
Auto nuevos préstamos concesi onariosconcesionarios de automóviles de coches usados Parte de los ingresos de la industria
Fuente:
Piezas de recambio de automóvile s de alquiler
100%
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O. Gadiesh y J. L. Gilbert, "Ganancias: una mirada fresca a estrategia", Harvard Business Review (mayo-junio de 1998): 142. © 1998 por la Harvard Business School Publishing Corporation, Todos los derechos reservados. Reproducido con permiso.
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Para asignar un beneficio del sector piscina, Bain & Company identifica cuatro pasos: 1 Definir los límites del pool. ¿Cuál es la gama de actividades de valor añadido que el sector empresarial comprende? Puede ser útil para mirar más allá de upstream y downstream de la industria convencional de fronteras. 2 Estimar el tamaño global del pool. El beneficio total de la industria puede ser calculado aplicando el promedio de los márgenes obtenidos por una muestra de empresas a una estimación de los ingresos totales de la industria. 3 Estimación de ganancias para cada actividad de la cadena de valor en la piscina. Aquí está el reto fundamental. Se requiere la recopilación de datos de las empresas que están "pure players"-especializado en la cadena de valor único y desagregación de datos de actividad para los jugadores "mixtos"-aquellos que realizan múltiples actividades. 4 Verificar y conciliar los cálculos. Comparar la acumulación de ganancias en cada actividad (etapa 3) con el total de la industria (etapa 2).
Grupos estratégicos Mientras que el análisis de segmentación se concentra en las características de los mercados como base para la desagregación de las industrias, Análisis estratégico del grupo segmenta una industria sobre la base de las estrategias de las empresas miembros. Un grupo estratégico es "el grupo de empresas de una industria después del mismo o una estrategia similar a lo largo de las dimensiones estratégicas."54 Estas dimensiones estratégicas podrían incluir la gama de producto, amplitud geográfica, la elección de los canales de distribución, el nivel de calidad del producto, el grado de integración vertical, la elección de la tecnología y así sucesivamente. Seleccionando las más importantes dimensiones estratégicas y la localización de cada empresa en la industria a lo largo de ellos, es posible identificar grupos de empresas que han adoptado enfoques más o menos similar a la competencia dentro de la industria. Figura 4.5 identifica grupos estratégicos dentro de la industria mundial del automóvil; la figura 4.6 muestra los grupos estratégicos dentro de la industria del petróleo55. Análisis estratégico del grupo se desarrolló a partir de la labor inicial sobre el electrodoméstico y 56 industrias cervecera.57 la mayoría de las investigaciones empíricas en grupos estratégicos se ha preocupado por el análisis de las diferencias de rentabilidad entre empresas.58 El argumento básico es que las barreras de la movilidad entre grupos estratégicos permitir que algunos grupos de empresas para ser persistentemente más rentable que otros grupos. En general, la propuesta de que la rentabilidad diferencias dentro de los grupos estratégicos son inferiores a las diferencias entre los grupos estratégicos no ha recibido apoyo empírico sólido. 59 la inconsistencia de los resultados empíricos puede reflejar el hecho de que los miembros de un grupo estratégico, aunque aplicando estrategias similares, no necesariamente están en competencia una con otra. Por ejemplo, en la industria del transporte aéreo europeo, presupuesto de aerolíneas como EasyJet, BalticAir, SkyEurope, Volare, y Ryanair perseguir estrategias similares, pero, en su mayor parte, no compiten en las mismas rutas. Análisis estratégico del grupo es muy útil en la identificación de nichos estratégicos dentro de una industria y el posicionamiento estratégico de empresas diferentes; es menos útil como una herramienta para el análisis de las diferencias de rentabilidad entre compańías 60.
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Figura 4.5 grupos estratégicos dentro de la industria automovilística mundial Amplio
Gama de producto s
Estrecho Nacional
Ámbito geográfico
Global
1.5 1.0 0.5
Equilibrio vertical
2.0
Figura 4.6 grupos estratégicos dentro de la industria petrolera mundial INTERNATIONAL Premier Oil Las empresas Occidental Petroleum upstream de Apache Anadarko
Grandes multinacionales petroleras Kuwait integradas interna Petroleum PDVSA cionales Las upstream, Irán Las compañías empresas downstream petroleras NOC nacionales de nacionales enfocada Statoil BP integradas Chevron regionalmente producción ExxonMobil Pemex Petronas Royal Dutch Lukoil SUPER PetroChina Conoco MAJORS Shell Indian Oil Phillips ENI Total de Repsol YPF
Petrobras
Neste Ashland
0
Nippon Valero Sunoco 10 20 0 A nivel nacional se centró empresas transformadoras
30
40 50 60 Ámbito geográfico
INTERNATIONAL Abajo Las compañías petroleras 70 80
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Resumen El propósito de este capítulo ha sido ir más allá del análisis básico de la estructura de la industria, la competencia y la rentabilidad se presentan en el Capítulo 3, y examinar la dinámica de la rivalidad competitiva y la complejidad interna de las industrias. En términos de la industria y el análisis competitivo, hemos ampliado nuestra estrategia tool kit en varios sentidos: ●
●
●
Hemos reconocido el potencial de los productos complementarios para agregar valor y señaló la importancia de las estrategias que puede aprovechar esta fuente de valor. Hemos tomado nota de la importancia de las interacciones competitivas entre rivales cerca y aprendí un enfoque estructurado para el análisis de competidores y predecir su comportamiento. En un nivel teórico más sofisticados, hemos reconocido cómo la teoría de juegos ofrece una perspectiva de la competencia, la negociación y el diseño de estrategias ganadoras. Hemos examinado la microestructura de las industrias y los mercados y el valor del análisis de segmentación, piscina de beneficio análisis y análisis estratégico del grupo en la comprensión de las industrias a un nivel más detallado y en la selección de una ventajosa posición estratégica dentro de una industria.
Preguntas de estudio 1
HP, Canon, Lexmark y otros fabricantes de impresoras de inyección de tinta que la mayoría de sus beneficios sobre las ventas de cartuchos de tinta. ¿Por qué cartuchos son más rentables que las impresoras? Si los cartuchos son fabricados por empresas diferentes de aquellos que hacen de las impresoras, la situación podría ser diferente?
2
En noviembre de 2005, seis de los más lujosos hoteles de París-incluyendo George V, Bristol, el hotel Ritz y el hotel De Crillon fueron multados por colusión en el precio de la habitación. Los huéspedes regulares mostró poca preocupación -señalando que, independientemente de la lista de "tarifa", siempre fue posible negociar descuentos sustanciales. Utilizando el "dilema de los presos" modelo, ¿puede explicar por qué los hoteles pudieron confabulan sobre sus precios anunciados pero no más descuentos?
3
En agosto de 2006, News International de Rupert Murdoch anunció su intención de lanzar un periódico de la tarde libre, el papel de Londres, a impugnar Associated Newspapers' London Evening Standard (diario de ventas 390 000). Dado que el Evening Standard ya se cree para ser deficitaria, la nueva competencia podría ser fatal para el papel. Qué medidas podrían tomar los periódicos asociados a disuadir a News International desde el lanzamiento de su nuevo papel, y si sigue adelante con el lanzamiento, ¿qué sería de Associated Newspapers'
mejor respuesta ?
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4
Durante los años 2007-9, la Nintendo Wii liderazgo establecido a través de la Sony PS3 y Microsoft Xbox360 en el mercado de consolas de videojuegos. A diferencia de Sony y Microsoft, Nintendo depende por completo de la industria de los videojuegos para sus ingresos. Cómo Nintendo podría utilizar el análisis del competidor marco descrito en la figura 4.2 para pronosticar las posibles reacciones de Sony y Microsoft para su éxito en el mercado?
5
Cómo se puede segmentar el mercado de los restaurantes en su ciudad natal? ¿cómo aconsejar a alguien pensando iniciar un nuevo restaurante qué segmentos podrían ser más atractivos en términos de potenciales ganancias?
Notas 1 A. Brandenburger y B. Nalebuff, co-opetition (Nueva York: Doubleday, 1996) proponen una alternativa Marco, el valor net, para analizar el impacto de Complementa. 2 Véase A. Brandenburger y B. Nalebuff, "El derecho Juego: Utilice la teoría de los juegos a dar forma a la estrategia", Harvard Business Review (julio-agosto, 1995: 63-4) y A. Brandenburger, J. Kou y M. Burnett, Power Play (A): En Nintendo video juegos de 8 bits (Harvard Business Caso de escuela n° 9-795-103, 1995). 3 C. Baldwin, S. O'Mahony y J. Quinn, IBM y Linux (A) (Escuela de Negocios de Harvard, caso Nº 903-083, 2003). 4 J. A. Schumpeter, la teoría del desarrollo económico (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934). 5 Véase R. Jacobson, "La Escuela Austríaca de estrategia", Academy of Management Review 17 (1992): 782-807; Y G. Young, K. Smith y C. Grimm, "austriaco y Organización Industrial perspectivas sobre Firm-Level Actividad y rendimiento competitivo", Organización Ciencia 7 (mayo-junio de 1996): 243-54. 6 R. T. Masson y J. Shaanan, 'Estocástico dinámico Limitación de precios: Una prueba empírica", revisión de la ESTADÍSTICAS economía Y 64 (1982): 413-22; R. T. Masson y J. Shaanan, "Precios óptimos y la amenaza de entrada: Pruebas Canadiense", Revista Internacional de Industrial Organización 5 (1987): 520-535. 7 R. Cuevas y M. E. Porter, "La dinámica del cambio Concentración del vendedor", Revista de Economía Industrial 19 (1980): 1-15; P. Hart y R. Clarke, Concentración En la Industria Británica (Cambridge: Cambridge University Press, 1980). 8 P. A. Geroski y R. T. MASSON, "mercado dinámico Modelos de Organización Industrial", International Oficial de Organización Industrial 5 (1987): 1-13. 9 D. C. Mueller, beneficios en el largo plazo (Cambridge: Cambridge University Press, 1986). 10 R. D'Aveni, Hypercompetition: Gestión de la dinámica Las maniobras estratégicas (New York: Free Press, 1994): 217-18.
11 L. G. y Thomas R. D'Aveni, "El ascenso de Hypercompetition Sector Manufacturero en los Estados Unidos, 1950-2002." de la Escuela de Negocios Tuck, de Dartmouth College, Documento de Trabajo Nº 2004-11 (2004). 12 R. R. Wiggins y T. W. Ruefli, "Schumpeter's Ghost: Hypercompetition haciendo el mejor de los tiempos más cortos?". Management Journal 26 (2005): 887-911. Strategic 13 G. Vaaler McNamara, P. M. y C. Devers, "Igual que Lo que nunca fue: la búsqueda de evidencia de aumento Hypercompetition", Strategic Management Journal 24 (2003): 261-78. 14 K. Weigelt y C. F. Camerer, "Reputación y Estrategia corporativa: una revisión de la teoría reciente y Aplicaciones", Strategic Management Journal 9 (1988): 137-42. 15 A. K. Dixit, "El papel de la inversión en la entrada La disuasión", Economic Journal 90 (1980): 95-106. 16 P. Milgrom y J. Roberts, "asimetrías informativas, Comportamiento estratégico y Organización Industrial", American Economic Review, 77, no. 2 (mayo de 1987): 184-9; J. Tirole, la teoría de la Organización Industrial (Cambridge, MA: MIT Press, 1988). 17 P. Ghemawat, compromiso: la dinámica de la estrategia (New York: Free Press, 1991). 18 Véase, por ejemplo: A. K. Dixit y B. J. Nalebuff, Pensar estratégicamente: la ventaja competitiva en Los negocios, la política y la vida cotidiana (Nueva York: W. W. Norton, 1991) y J. McMillan, Juegos Estrategias y Managers (Nueva York: Oxford University Press, 1992). 19 G. T. Allison y P. Zelikow, Esencia de decisión: Explicando la crisis de los misiles cubanos, (Boston: 2ª ed. Brown, 1999). Poco 20 B. C. Esty y P. Ghemawat, "Airbus vs. Boeing en Superjumbos: un caso de fracaso de la prevención", Harvard School, Documento de Trabajo núm. 02-061 Business (2002). 21 D. Ronfelt, "Ciencias Sociales a 190 mph en NASCAR Mayor Superspeedways", Primer Lunes 5 (7 de febrero 2000).
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22 "La teoría del juego en acción: diseño de las ondas de EE.UU. Remate", Financial Times Estrategia Mastering Suplemento (11 de octubre, 1999): 4. 23 J. Maynard Smith, "La selección sexual y la minusvalía Principio", Revista de Biología Teórica 57 (1976): 239-42. 24 A. Brandenburger y B. Nalebuff (1996) Op. cit. 25 T. Dhar, J.-P. R. W. Collerill chatas, y B. W. Gould, Precios estratégicos entre Coca-Cola Company y PepsiCo, Revista de Economía y Gestión Estrategia 14 (2005): 905-31. 26 "Un acto obtiene un borde afilado" Financial Times (10 de septiembre de 2008). 27 Amarga Competencia: Holanda vs. edulcorante NutraSweet (A) (Escuela de Negocios de Harvard, caso Nº 9-794-079, 1994). 28 A. M. McGahan, "el incentivo para no invertir: Capacidad Los compromisos en el disco compacto de introducción", en R. A. y R. S. Rosenbloom Burgelman (eds), la investigación Gestión de la innovación tecnológica y la política. Vol. 5 (Greenwich, CT: JAI Press, 1994). 29 D. K. Levine y R. A. Levine, "disuasión en el frío La guerra y la guerra contra el terror", documento de trabajo, UCLA de Economía (2006). Departamento 30 D. N. Sull, "Gestión por Compromisos", Harvard Business Review (junio de 2003): 82-91. 31 J. Chevalier, "cuando puede ser buena para grabar tus Los barcos", Financial Times Estrategia Mastering suplemento (25 de octubre, 1999): 2-3. 32 Juegos donde el precio es la principal variable de decisión son Llamado Bertrand modelos después del francés del siglo XIX. El economista Joseph Bertrand. 33 Los juegos donde la cantidad es la principal variable de decisión Son llamados modelos de Cournot después del francés del siglo XIX. Augustin Cournot. Economista 34 F. Scott Morton, "Estratégico complementa y Sucedáneos, Financial Times Estrategia Mastering Suplemento (8 de noviembre de 1999): 10-13. 35 R. Amar, el hombre que amaba los trenes (Bloomington, IA: Indiana University Press, 2006). 36 Para una revisión de la investigación sobre competencia, señalización O. Heil y T. S.ver Robertson, "Hacia una teoría de Señalización de mercado competitivo: Una Agenda de investigación", Strategic Management Journal 12 (1991): 403-18. 37 Para un estudio de la función estratégica de la reputación, verY C. Weigelt Camerer, "La reputación corporativa y K. Estrategia: un examen de la reciente Teoría y aplicaciones", Strategic Management Journal 9 (1988): 443-54. 38 P. Milgrom y J. Roberts "depredación, reputación y Entrada la disuasión", Revista de Teoría Económica 27 (1982): 280-312. 39 R. M. Grant, "el comportamiento de los precios en los mayoristas Reino Unido Mercado dedel la Gasolina", Revista de Economía Industrial271-92; 30 (1982): L. Miller, "La práctica de provocación Señalización: colusión de precios frente a la cooperación", Business 1993). Horizontes (julio-agosto, 40 Sobre la capacidad de la teoría de juegos a predecir casi cualquierde equilibrio (el "problema de la caja de Pandora") Solución
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Véase C. F. Camerer, no "Strategy Research necesidad La teoría de juegos?" Strategic Management Journal, especial Tema 12 (Invierno de 1991): 137-52; y F. M. Fisher, "Los Juegos Play: Los economistas no cooperativos Vista", Rand Journal of Economics 20 (primavera de 1989): Steve Postrel ilustra el punto con un juego 113-24. Teoría modelo para explicar la racionalidad del banco Presidentes prendiendo fuego a sus pantalones. Véase S. Postrel, su romperlo detrás: ¿Política "Quemar Los estudiosos del Banco sobre la teoría de los juegos estratégicos"?Journal, Edición Especial, 12 (Invierno de Management 1991): 153-5. P. Milgrom, poniendo a trabajar la teoría de subastas (Cambridge: Cambridge University Press, 2004). J. McMillan, reinventar el Bazar (Nueva York: Norton, 2002). L. Campo, el lenguaje secreto de competitivos Inteligencia (Nueva York: Random House, 2006); J. E. Y Prescott S. H. Miller, estrategias probadas en Inteligencia competitiva: Lecciones desde las trincheras (Wiley: Nueva York, 2001). Examen de Inteligencia Competitiva (Nueva York: John Wiley & Sons, Inc.). La Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (www.scip.org). "P&G's operación encubierta", Fortune (17 de septiembre de 2001). "McLaren F1 acoplado puntos para espiar" financiera Times (14 de septiembre de 2007). J.-C. Spender, Industria Recetas: la naturaleza y Fuentes de sentencia administrativa (Oxford: Basil Blackwell, 1989). Cómo promueve la interacción social Convergencia de percepciones y creencias es discutido por Huff en "influencias sobre la estrategia de la Anne industria Reformulación", Strategic Management Journal 3 (1982): 119-31. Esta sección se basa en gran medida en M. E. Porter, competitiva Advantage (New York: Free Press, 1985): Capítulo 7. O. Gadiesh y J. L. Gilbert, "Ganancias: Una fresca Mire estrategia", Harvard Business Review (mayo-junio 1998): 146. "Pirelli apuesta por los neumáticos de alto rendimiento", Herald TribuneInternational (Abril 2, 2005). R. E. Cuevas y M. E. Porter, "Desde las barreras de entrada ade movilidad: Decisiones conjetural y artificiosa Barreras La disuasión a la nueva competencia", revista trimestral de Economía 91 (1977): 241-62. W. C. Kim y R. Mauborgne, "Blue Ocean Strategy: De la teoría a la práctica", gestión de California Comentario 47 (primavera de 2005): 105-21. O. Gadiesh y J. L. Gilbert, "Cómo hacer un mapa de sus Beneficios de la industria de piscinas", Harvard Business Review1998): (MayoJunio 149-62. M. E. Porter, Estrategia Competitiva (Nueva York: Free 1980): 129. Press, Para obtener más información sobre grupos estratégicos, véase John McGee"grupos y Howard Thomas estratégicos: en teoría, investigación, Y Taxonomía", Strategic Management Journal 7 (1986): 141-60.
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56 M. Hunt, "la competencia en la principal industria de electrodomésticos", tesis doctoral de la Universidad de Harvard (1973). 57 K. Hatten, D. Schendel y A. Cooper, "un modelo estratégico de la industria cervecera estadounidense", Academy of Management Journal 21 (1978): 592-610. 58 K. Enfriar y D. Schendel, "Formación de grupos estratégicos y rendimiento: el caso de la industria farmacéutica estadounidense", Management Science 33 (1987): 1102-24; A. Feigenbaum y H. Thomas,
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