1. Amenaza de nuevos ingresos •
ALTA
(muy atractivo)
Barreras de Entrada •
ALTA
Economías de Escala: La industria siempre se ha caracterizado por tener que operar a
niveles de producción elevados, buscando con esto disminuciones importantes de costos, en la medida que son bien controlados y administrados. administrados. •
Diferenciación del producto: La imagen de marca era fuerte (diferenciación del
producto), Harley -Davidson era considerada como “El verdadero latido de América”. Adicionalmente posee un grupo importante de seguidores muy identificados y de un amplio espectro socioeconómico. socioeconómico. (ALTA) •
Requisitos de capital: La industria siempre ha requerido de una alta inversión en
planta y activos para producir motos del segmento segmento superpesada. El cuadro 7 muestra que Harley -Davidson incrementó sus activos de US$88,98 millones en ’88 a US$327,20 millones en ´86. (ALTA) •
Costo de Cambio: Si bien en el caso no queda muy claro esto, al analizar la industria
de motocicletas, esta era una barrera ALTA, esto debido a que las partes y piezas de los productos que Harley -Davidson producía requieren necesariamente de que los proveedores tengan acceso a planos y especificaciones especificaciones de partes y piezas patentados, con controles de calidad definidos, los cuales implican que los proveedores requieran de un entrenamiento (curva de aprendizaje) que no hace fácil realizar un cambio. •
Acceso a canales de Distribución: Era complejo y significaba que para entrar al
mercado debía tener necesariamente una alianza con un distribuidor o invertir directamente en la distribución. (ALTA) •
Desventajas de Costos independiente de las economías de Escala: o
Este tipo de mercados siempre se ha caracterizado por requerir una alta inversión en Investigación y Desarrollo, poseer patentes de productos y equipos, además de motores cuyas características diferencian un producto de otro, tanto en su rendimiento como en el ruido que emiten, como es el caso
o
de Harley –Davidson. La tecnología, la curva de aprendizaje y las Economías de Escala en producción
o
redundan en eficiencia y disminución de costos, en la medida que son bien controlados y administrados. (ALTA) Respecto a las políticas gubernamentales, en el tiempo en que se desarrolla el caso, EEUU tenía una muy fuerte política de protección a su industria y al ingreso de productos desde el extranjero. (ALTA)
Comentarios: Como fue analizado en clases, la estrategia de Honda era ingresar al mercado para tener una plataforma sólida para llegar al mercado automotriz. La compra de AHMCo soluciona el problema planteado por no tener canal de distribución, facilitar el acceso a los proveedores, afrontar las políticas gubernamentales y conocer la curva de aprendizaje de la industria (recuerden que ellos tienen la propia). Respecto a la restricción del capital, al poseer los recursos Honda, esto pasa a eliminar la barrera de entrada. Las barreras deben monitorearse y defenderse! 2. Sustitutos
Baja (No atractivo)
Los productos sustitutos siempre están presentes y pueden ser potenciados por productos que sujetos a cambio de tendencia que mejore el desempeño y precio frente a los de la industria o, que exista una industria produzca con elevados rendimientos. En el caso de Harley -Davidson, si bien hay un posicionamiento de marca, las motos de menor cilindrada eran un sustituto y eran una amenaza real para la empresa (bajo una agresiva estrategia), lo cual no lo advirtió a tiempo la gerencia. Adicionalmente, también eran sustitutos los vehículos todo terreno (más seguros) o a las motos usadas de igual cilindrada (menor precio), ya que los clientes que buscan este tipo de productos los usan como hobby. 3. Compradores
Medio (Medianamente Atractivo)
En esta industria, los compradores están disgregados (no hay concentración), no pueden integrarse ni tampoco generar un poder de compra que haga bajar los precios. El costo de cambio para los clientes es mediano, dado que si bien buscan un producto con un espíritu “americano”, esto no es sostenible en el tiempo si aparecen productos de igual o mejor desempeño como los que llegó a presentar Honda, Yamaha, Kawasaki, etc. Si existe la posibilidad de cambio de parte de un cliente, este puede “liquidar” su moto y comprar otra marca, sin mayores costos. Comentario: Si hay acceso a información, los clientes pueden cotejar el desempeño de una marca respecto a otra. En el tiempo que Honda entró, había una asimetría en la información, la cual generaba en este aspecto un bajo poder al comprador, sin embargo con el transcurso del tiempo y el efectivo posicionamiento de los productores japoneses, esto fue cambiando, siendo uno de los principales aspectos que explican la migración de clientes de Harley -Davidson a los otros modelos de motos.
4. Proveedores
Bajo (Muy atractivo)
En este tipo de industrias, los proveedores son exclusivos y ellos tienden a especializarse en los productos que requiere una empresa de estas características, con lo cual genera un costo de cambio elevado. Sin embargo, esto debe ser sostenido en el tiempo y en el caso de Harley Davidson (o de la industria en general), estos no están concentrados, por lo que su poder se anula. Respecto a la posibilidad de integración de proveedores, estos pueden integrarse hacia adelante, sin embargo no era el espíritu de éstos en el momento en que ingresó Honda al mercado. Adicionalmente Harley -Davidson podía integrarse hacia atrás si así lo hubiese estimado. Al analizar la posibilidad de cambio de proveedor de Harley -Davidson, en la industria automotriz si tienen un grado de poder los proveedores, debido a la alta especialización que tienen, sobre todo si estos deben conocer los productos desarrollados por una empresa. Como medida, la empresa puede buscar mantener más de un proveedor para contrarrestar este efecto. 5. Rivalidad entre competidores
Alta (Atractivo)
Al analizar la concentración de los competidores, se aprecia que para 1986, casi el 60% del mercado está concentrado en dos marcas (Harley -Davidson y Honda), tanto en los segmentos de motos Pesada y Súper-Pesadas (cuadro 4), a lo cual se suma que 5 marcas concentran casi el 100% del mercado, por lo cual se concluye que la rivalidad es muy alta. Al analizar los cuadros 4 y 5, es posible determinar que hay una disminución en el tamaño del crecimiento entre 1983 (US$1,835 millones) y 1986 (US$1,344 millones), con lo cual destaca un mercado de crecimiento lento y muy competitivo. Si consideramos la guerra de precios que inicio Hisao Koike de Yamaha para arrebatar mercado a Honda, se explica rápidamente porqué este fue reemplazado en 1983. Respecto a la diferenciación, esta es baja, debido a que existe simetría de la información y los clientes de este segmento de mercado son altamente informados. Barreras de Salida: o
Activos Especializados: en esta industria, al poseer activos muy especializados, de baja conversión, lo que redunda en que el valor de liquidación de éstos es bajo, lo cual influye en que los actores busquen mantenerse el mayor tiempo posible compitiendo.
o
Barreras Emocionales: la imagen de marca y lo que significaba no solo para los clientes sino también para sus ejecutivos (Willie Groth “Wild Bill”), demuestra que la barrera emocional para Harley -Davidson era muy alta. Si a esto se suma que existía una guerra entre empresas norteamericanas y japonesas, el reconocimiento de perder esta batalla por parte de la alta dirección, era también un fuerte componente de no rendirse hasta el final.