INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA ESCUELA DE COMPUTACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE INFORMACIÓN CASO 12 HARLEY-DAVIDSON ALUMNOS: Esteban Alvarado Solano (200928913) Diego Rojas Chacón (200938599)
PROFESOR: Jaime Solano Soto
FECHA: 23 de octubre de 2012
H ARLEY-D AVIDSON
ASO 12 C ASO
CONTENIDOS I. Situación Actual ................................................ ......................................................................... ...................................... ............. 4 A.
Desempeño ................................................ ......................................................................... ...................................... ............. 4
B.
Postura Estratégica ........................................................ .......................................................................... .................. 4 Misión – Visión ................................................ ......................................................................... ...................................... ............. 4 Objetivos...................................................................... ............................................................................................... ........................... 4 Estrategias....................................................................... ............................................................................................. ...................... 5 Políticas .................................................. ........................................................................... ............................................... ...................... 5
II.
Administradores Estratégicos ................................................. .............................................................. ............. 6
A.
Junta Directiva .............................. ........................................................ .................................................... .......................... 6
B. Administración de alto nivel .................................................................. .................................................................. 7 III.
Ambiente externo (tabla EFAS) .................................................. ........................................................... ......... 8
A.
Ambiente Social ......................................... ................................................................... ...................................... ............ 8
B.
Ambiente Industrial ................................................. ........................................................................... .......................... 8
Resumen de factores externos ............................................... ................................................................. .................. 8 1. Matriz de la industria................................................ .......................................................................... .......................... 8 2. Factores externos importantes ..................................................... .......................................................... ..... 9 3. Tabla EFAs ................................. .......................................................... .................................................. .............................. ..... 9 IV. Ambiente Interno (tabla IFAS) ................................................ ............................................................. ............. 9 A.
Estructura corporativa ...................................................................... ...................................................................... 9
B.
Cultura Corporativa ................................................ ........................................................................ ........................ 10
C.
Recursos Corporativos ........................................... ................................................................... ........................ 10
Mercadeo..................................................................... ............................................................................................. ........................ 10 Finanzas ................................................. .......................................................................... ............................................. .................... 11 Investigación y Desarrollo ................................................ .................................................................... .................... 11 ~2~
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Operaciones y Logística .................................................. ...................................................................... .................... 11 Recursos Humanos ......................................................... ............................................................................. .................... 12 D.
Resumen de factores internos................................................. ........................................................ ....... 12
1. Factores Fac tores internos importantes .................... .............................................. ..................................... ........... 12 2. Tabla IFAs ........................................................... .................................................................................... ............................ ... 13 V.
Análisis de Factores Estratégicos ............................................... ...................................................... ....... 14
A.
Análisis Situacional (matriz SFAS) ................................................. ................................................. 14
B.
Revisión de la Misión y Objetivos Actuales .................................. .................................... .. 15
VI. Alternativas Estratégicas Recomendadas ......................................... ......................................... 15 A.
Alternativas Estratégicas ................................................ ................................................................ ................ 15
B.
Estrategia Recomendada ........................................... ............................................................... .................... 15
C.
Cómo Implementar la Estrategia Recomendada ............................ ............................ 15
VII. Mapa estratégico y Cuadro de mando integral .................................. .................................. 16 A. Mapa estratégico .......................... .................................................... .................................................... ............................ .. 16 B. Cuadro de mando integral ........................................................... .................................................................. ....... 17
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I.
SITUACIÓN ACTUAL
A.Desempeño Harley-Davidson es un fabricante de motocicletas de Estados Unidos, cuya sede está Milwaukee, Wisconsin. Las motocicletas que fabrica generalmente son de gran tamaño y cilindradas, pensadas para ser conducidas en largas carreteras o en autopistas. Actualmente la compañía está enfrentando ciertos retos que amenazan sus ingresos netos y ganancias, por ejemplo, el valor del dólar, la probabilidad de seguir perdiendo ventas en tiendas detallistas (ya que sus ventas han venido decreciendo) y el envejecimiento de sus principales clientes, lo cual obliga a la compañía a buscar clientes nuevos y enfocarse en crecer en los mercados más pequeños de su negocio: el mercado joven y en el mercado femenino. A pesar de que la compañía se desempeña bien, debe prestar atención a las nuevas amenazas.
B. Postura Postura Estratégica Estratégica – Visión Misión –
Estatuto de misión: “We ride with our customers and apply this deep connection in every market
we serve to create superior value for all of our stakeholders. ” Estatuto de visión: man y roads of the world by providing “We fulfill dreams inspired by the many remarkable motorcycles and extraordinary customer experiences. We fuel the passion for freedom in our customers to express their own identity .” Objetivos
Expandirse al mercado femenino y joven.
Incrementar ingresos netos (mejorar rentabilidad).
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Captar clientes con menos solvencia económica.
Fortalecerse en el mercado de motocicletas deportivas.
Vender nuevos productos y agregar nuevas características a sus productos.
Modificar el estilo de algunos de sus productos para adentrarse en segmentos del mercado distintos.
Estrategias
Formación de alianzas estratégicas con revistas, medios y compañías.
Realización de programas, campañas y concursos para promover la marca y sus productos.
Construcción de confianza hacia la marca Harley-Davidson y venta de motocicletas económicamente más accesibles y dirigidas a segmentos diferentes del mercado por medio de la marca Buell.
Patrocinio de eventos.
Diversificación de línea de productos.
Políticas
Política de gobierno corporativo: independencia de la junta y de los comités, estructura de la junta, elecciones y roles de directores, orientación a la junta, sucesión administrativa, etc.
Política ambiental: responsabilidad y administración de contaminación sonora, minimización de desechos, reciclaje, reuso, auditorías internas para promoción de mejores prácticas, etc.
Política sobre gestión de la revelación de información material de la compañía: restricciones sobre distribución y revelación de información clave de la compañía, autorización de visitas, obligaciones de empleados, etc.
Políticas sobre proveedores.
Políticas de seguridad.
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II.
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ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS
A.Junta Directiva A continuación se presenta la junta directiva actualizada al 2012: Nombre
Posición
Barry K. Allen
Consejero de Providence Equity Partners y Presidente de Allen Enterprises, LLC
John Anderson
Expresidente y CEO de Levi Strauss $ Co.
Richard I. Beattie
Miembro de junta de Simpson Thacher & Barlett LLP.
Martha F. Brooks
Expresidente y COO de Novelis Inc.
George H. Conrades
Miembro de junta de Akamai Technologies, Inc.
Donald A. James
Confundador, dueño, CEO y miembro de junta de Deeley Harley-Davidson Canada/Fred Deeley Imports Ltd.
Sara L. Levinson
Exmiembro de junta de ClubMom, Inc.
Thomas Linebarger
CEO y miembro de junta de Cummins Inc.
George L. Miles, Jr.
Ejecutivo de Chester Enginners, Inc.
James A. Norling
Miembro de junta de GlobalFoundries, Inc.
Keith E. Wandell
Miembro de junta, presidente y CEO de Harley-Davidson, Inc.
Jochen Zeitz
Miembro de junta de PUMA y CEO de PPR Sport & Lifestyle Group
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B. Administración de alto nivel Nombre Miembros clave Keith E. Wandell John A. Olin Jon R. Flickinger Lawrence G. Hund Matthew S. Levatich James M. Brostowitz Otros miembros Joanne M. Bischmann David P. Bozeman
Posición Presidente y CEO. CFO. Vicepresidente. Presidente y COO de HDFS. COO. Vicepresidente de Finanzas y CAO. Vicepresidente de mercadeo. Gerente general de Operaciones del sistema de poder
Leroy Coleman
Vicepresidente de Operaciones avanzadas
James E. Haney
CIO.
Kathleen A. Lawler
Vicepresidente de comunicaciones.
Harold A. Scott
Vicepresidente de Recursos Humanos.
W. Kenneth Sutton, Jr.
Vicepresidente de Ingeniería.
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III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS) A.Ambiente Social En el año 2008, se empieza a dar una recesión que afectaría la empresa después de haber tenido enormes ventas y un crecimiento de precio de las acciones desde el año 1986 hasta una desaceleración en 2007. Actualmente el mercado de las motocicletas se ve impactado directamente por la tecnología, donde los fabricantes añaden más características que aumentan el valor agregado.
B. Ambiente Ambiente Industrial Industrial El mercado de las motocicletas es sumamente competitivo, debido a las grandes marcas que participan en el, muchos de ellos competidores a nivel internacional con sus cedes fuera de los Estados Unidos. Los mayores competidores, generalmente tienen mayores recursos financieros y de mercadeo, además de tener un mayor volumen de ventas a nivel mundial y son más diversificado.
Resumen de factores externos 1. Matriz de la industria Factores de éxito
Peso
Rating HarleyDavidson
Puntaje HarleyDavidson
Rating Suzuki
Puntaje Suzuki
Rating Yamaha
Puntaje Yamaha
Rating Kawasaki
Puntaje Kawasaki
Prestigio de marca
0,15
5
0,75
4
0,6
5
0,75
5
0,75
Diseños innovadores
0,2
4
0,8
4
0,8
4
0,8
4
0,8
Alcance de mercado
0,2
3
0,6
3
0,6
3
0,6
3
0,6
Precios accesibles
0,25
2
0,5
4
1
1
0,25
2
0,5
Variedad de Modelos
0,2
5
1
4
0,8
3
0,6
5
1
Total
1
19
3,65
19
3,8
16
3
19
3,65
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2. Factores externos importantes
Favorece directamente para evitar presas
Incremento en clientes de sexo femenino
Reuniones del grupo HOG
Mercados emergentes
Aumento de demanda de sustitutos
Aumento competencia extranjera
Competidores más diversificados
3. Tabla EFAs Factores Externos
Peso
Favorece directamente para evitar presas Incremento en clientes de sexo femenino Reuniones del grupo HOG
0,1
5
0,5
0,15
3
0,45
0,2
5
1
0,1
5
0,5
Mercados emergentes
Calificación Peso Ponderado Oportunidades
Comentarios
Amenazas Aumento de demanda de sustitutos Aumento competencia extranjera Competidores más diversificados Total
0,15
3
0,45
0,125
4
0,5
0,175
3
0,525
1.0
3,925
IV. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS) A. Estructura Estructura corporativa corporativa La junta directiva está compuesta por 12 miembros, cada uno de ellos muy bien preparado, con experiencia en grandes negocios y tienen o han tenido puestos de peso en muchas compañías exitosas. Todos tienen diferentes antecedentes y grandes experiencias. La compañía está organizada en torno a los segmentos del mercado que atiende y también geográficamente. Opera principalmente en dos segmentos de ~9~
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su negocio: 1) Motocicletas y productos relacionados; 2) Servicios financieros. Geográficamente, tiene presencia mayoritaria en los Estados Unidos, sin embargo, también está en Europa, Medio Oriente, África, Asia, Latinoamérica y Canadá. Cabe mencionar que venden sus productos por mayoreo a concesionarios independientes en el extranjero, al igual que en EEUU, sólo que allí también venden en tiendas no tradicionales o “outlets” secundarios, alternos y
estacionales. Su principal negocio es el de la venta de motocicletas para el mercado “pesado”. Tienen gran reconocimiento de marca (Harley -Davidson) y también
venden bajo la marca Buell.
B. Cultura Cultura Corporativa Corporativa En la cultura corporativa se da énfasis a los valores de eficiencia, calidad y lealtad. Actualmente la compañía está enfocada en los valores de lealtad y satisfacción del cliente a como dé lugar. Esto se transmite a los empleados quienes se encargan de asegurarlos y de brindar el mejor servicio y experiencia al cliente.
C. Recursos Corporativ Corporativos os Mercadeo
Los esfuerzos de mercadeo se dividen entre promociones de detallistas, eventos para clientes, publicidad por medio de correos y revistas, relaciones públicas, programas cooperativos con concesionarios y publicidad por TV. También patrocina eventos de carreras y otros especiales como shows y rallies. rallies. Harley-Davidson tiene un gran poder de marca, a través del énfasis en un estilo tradicional, diseño simplista, durabilidad, facilidad de servicios y cambio evolucionario. Estudios demuestran que compradores de motocicletas HarleyDavidson tienen una probabilidad de recompra de 90%. Ofrecen servicios de valor agregado a sus clientes como servicio de entrenamiento, paquetes de software de
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detallistas personalizados, servicio de entrega, membresía a club de dueños, programa de renta de motocicletas y programa de entrenamiento de manejo. Cabe mencionar también el esquema de licenciamiento de marca bajo el cual trabaja Harley-Davidson, lo cual promueve la marca y a la vez genera ganancias por derechos de marca en otro tipo de productos como camisetas, joyería, ropa, juguetes, etc. Tienen patentes relacionadas con sus productos y programas de registro y protección de marcas para fortalecer el valor de su marca e imagen. Finanzas
La compañía siempre tuvo incrementos en el valor de las acciones y en las ventas desde el año 1986, hasta que tuvo bajas en el año 2007. La compañía es resistente a las recesiones, aunque igual se vio afectada por la recesión 20082009. Obtiene la mayoría de sus ganancias por concepto de las ventas del segmento de motocicletas: alrededor de un 93%, siendo el resto por concepto de ventas del segmento de servicios financieros. Investigación y Des arrollo
I&D es visto como un factor significativo en su habilidad para liderar en el mercado de motocicletas para tours y para desarrollar productos para el segmento del mercado interesado en el desempeño. Tiene un centro de desarrollo de productos en e cual trabajan muchos empleados junto con profesionales reguladores y representantes de proveedores. Los gastos en I&D rondaron los $180 millones entre los años 2005-2007. Operaciones y Logística
Tiene un proceso de manufactura diseñado para incrementar su capacidad, mejorar la calidad, reducir costos y responder a cambios del mercado. Cuenta con técnicas de manufactura como envolvimiento de empleados, principio de inventarios “justo a tiempo”, acu erdos con socios locales, organización de alto
desempeño, control de procesos estáticos, etc. Tiene fuertes relaciones con sus proveedores: tiene una estrategia de enfoque en la colaboración y fuertes
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iniciativas con sus proveedores, lo cual ha incrementado la calidad, integridad técnica, nuevas características, etc. En cuanto a instalaciones operativas, tiene 7 fábricas de operación distribuidas en diferentes partes de EEUU como New York, Wisconsin, Pennsylvania, etc. Además, la compañía cuenta con patentes de procesos de producción. Recursos Humanos
Para finales del 2007 el segmento de motocicletas contaba con alrededor de 9000 empleados. Aproximadamente 50% de los empleados manejan una Harley-Davidson y todos acuden a un concesionario para adquirirlas. Así, los empleados perciben la experiencia del cliente. Además, cabe mencionar que los empleados están organizados en sindicatos y asociaciones. Por otro lado, el segmento de servicios financieros contaba con 755 empleados, ninguno de ellos bajo asociación o sindicato.
D. Resumen de factores factores internos 1. Factores internos importantes
1. Enfoque en dos segmentos diferentes del mercado de su negocio. 2. Presencia mundial. 3. Reconocimiento y poder de marca. 4. Fuerte generación de lealtad lealtad hacia su marca. marca. 5. Servicios de valor agregado: entrenamientos, entrega, membresías a clubes, programas de renta, etc. 6. Fuerte mercadeo basado en programas y patrocinios. 7. Esquema de licenciamiento de marca: protección de su marca y entrega de licencias a terceros. 8. Patentes: a nivel de productos y de operaciones. 9. Decremento en valor de acciones, ingresos netos y ventas.
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10. Resistencia a recesiones económicas. 11. Fuerte I&D. 12. Proceso y técnicas de manufactura manufa ctura muy efectivos. 13. Fuerte compromiso de empleados e mpleados e identificación con la compañía. 14. Alto precio de d e sus productos. 15. Influencia de grupos como H.O.G. 16. Organizaciones sindicales. 17. Falta de enfoque enfo que en mercados merca dos jóvenes. 2. Tabla IFAs Factores Internos Fortalezas Enfoque en dos segmentos diferentes del mercado de su negocio. Presencia mundial. Reconocimiento y poder de marca. Fuerte generación de lealtad hacia su marca. Servicios de valor agregado. Fuerte mercadeo basado en programas y patrocinios. Esquema de licenciamiento de marca. Patentes Resistencia a recesiones económicas. Fuerte I&D y procesos-técnicas de manufactura efectivos. Fuerte compromiso de empleados e identificación con la compañía
Peso
Calificación
Peso Ponderado
0.07
4
0.28
0.05
4
0.20
0.10
5
0.50
0.09
5
0.45
0.05
4
0.20
0.03
4
0.12
0.07
5
0.35
0.08
4
0.32
0.02
3
0.06
0.07
4
0.28
0.04
4
0.16
~ 13 ~
Comentarios
H ARLEY-D AVIDSON Influencia de grupos como H.O.G.
Debilidades Decremento en valor de acciones, ingresos netos y ventas. Alto precio de sus productos. Falta de enfoque en mercado juvenil. Organizaciones sindicales Total
ASO 12 C ASO
0.05
4
0.20
0.09
3
0.27
0.10
3
0.30
0.07
4
0.28
0.02
2
0.04
1.0
4.01
V. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS A. Análisis Análisis Situacional (matriz (matriz SFAS) Factores Internos
Peso
F3 Reconocimiento y poder de marca.
0,035
F4 Fuerte generación de lealtad hacia su marca. D1 Decremento en valor de acciones, ingresos netos y ventas. D2 Alto precio de sus productos. O3 Reuniones del grupo HOG O4 Mercados emergentes
0,25
0,125
0,2
0,05
0,1
A2 Aumento competencia extranjera
0,12
A3 Competidores más diversificados
0,12
Total
Calificación
Peso Ponderado
Corto Mediano Largo
5
0,175
X
5
1,25
X
3
0,375
X
3
0,6
X
5
0,25
X
3
0,3
X
4
0,48
X
X
3
0,36
X
X
4,125
1.0
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X
X
X
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B.Revisión de la Misión y Objetivos Actuales La misión y objetivos de la compañía deberían cambiar para adaptarse a los nuevos mercados, debido a que muchos competidores y productos sustitutos están surgiendo. Además se debe explotar las oportunidades emergentes para obtener una ventaja competitiva.
VI. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS A. Alternativas Alternativas Estratégicas Estratégicas
Estrategia de diferenciación de productos introduciendo nuevas características y tecnologías a sus motocicletas, cambiando no sólo sus características funcionales si no que también su diseño.
Estrategia de enfoque en el mercado juvenil y femenino (manteniendo también su enfoque en el mercado de hombres de mediana edad), para captar más clientes de estos segmentos del mercado que actualmente están tomando mucha fuerza.
Estrategia de diversificación de productos, introduciendo modelos de motocicletas destinados a actividades diferentes a las que ha enfocado sus Harley-Davidson clásicas (tours, recreación, etc).
B. Estrategia Estrategia Recomendada Recomendada La estrategia recomendada para la empresa es la del enfoque en el mercado juvenil y femenino, ya que la mayor parte de sus motocicletas están destinadas a un mercado fiel, que ya poseen una motocicleta, o simplemente no están tan interesados en obtener una motocicleta.
C. Cómo Implementar Implementar la Estrategia Recomendada Recomendada Realizar una investigación del mercado juvenil, descubrir preferencias, alcance monetario. Destinar recursos a la creación de modelos destinados a este ~ 15 ~
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mercado. Realizar mercadeo enfocando en el mercado juvenil sin dejar de lado, a sus clientes más antiguos y leales.
VII. MAPA ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A. Mapa estratégico
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B. Cuadro de mando integral Alarma Perspectiva
Finanzas
Objetivo
Mejorar rentabilidad de la empresa
Factores clave Ingresos netos Costos
Clientes
Verde
Amarillo
Rojo
Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos.
Mayor o igual a 4%
De 2% a 3%
Menos de 2%
Porcentaje anual de reducción de costos. Cantidad de motocicletas bajo marca Buell vendidas para finales del 2012
Mayor o igual a 10%
De 10% a 5% de 2000 a 4999
Menos de 5% Menos de 2000
Incrementar ventas del modelos Buell
Unidades vendidas
Incrementar número de clientes
Nuevos clientes compradores de sus motocicletas.
Porcentaje global-mensual promedio de crecimiento de clientes en todos sus productos.
Mayor o igual a 40%
De 39% a 20%
Menos de 20%
Captar clientes del mercado juvenil y femenino.
Clientes entre la edad de 18 a 25 años
Cantidad de compradores juveniles que obtengan una motocicleta en el último año
Mayor a 5000
De 5000 a 3000
Menos de 3000
Recompra de productos por lustro.
Porcentaje de clientes que compran por segunda vez un producto HarleyDavidson o Buell al cabo de 5 años desde su primera compra.
Mayor o igual a 70%
De 20% a 70%
Menos de 20%
Satisfacción del cliente.
Índice de satisfacción del cliente
Mayor o igual a 75%
De 74% a 50%
Menos de 50%
Incidencia de compra de motocicletas deportivas.
Porcentaje de crecimiento de venta de modelos o repuestos para estos modelos
Mayor o igual a 40%
De 40% a 30%
Menos de 30%
Precios competitivos
Porcentaje de reducción de los precios
Mayor o igual que 15%
Entre 10% y 14%
Menor que 10%
Características mejoradas en motocicletas.
Cantidad de características nuevas introducidas por modelo anualmente.
Mayor o igual a 3
1o2
1ó0
Introducción de nuevos modelos
Porcentaje de nuevos modelos de motocicletas producidos del total de motocicletas a nivel semestral.
Mayor o igual a 25%
Entre 25% y 15%
Menor que 15%
Mejorar el presupuesto del departamento de I&D
Presupuesto
Porcentaje de aumento del presupuesto
Mayor o igual que 30%
Entre 10% y 29%
Menor que 10%
Crear nuevos modelos para otros mercados
Nuevas motocicletas
Número de nuevas motocicletas creadas
Más de 3
Entre 2 y 1
Ninguno
Expandir una cultura centrada en la lealtad
Sentimiento de pertenencia de los empleados
Porcentaje de crecimiento en el rendimiento de los trabajadores
Mayor o igual que 30%
Entre 10% y 29%
Menor que 10%
Retener clientes actuales
Poner precios competitivos
Procesos Mejorar línea de productos
Aprendizaje y Crecimiento
Indicadores
~ 17 ~
5000 o más
