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Alineando los incentivos en las cadenas de suministro por V.G. Narayanan y Ananth Raman
Noviembre 2004 Reimpresión r0411f-e This document is authorized for use only by rodrigo. san martin in 2015.
For the exclusive use of r. san martin, 2015. Una cadena de suministro se mantendrá firme sólo si todas las empresas que la componen tienen razones para empujar en la misma dirección.
Alineando los incentivos en las cadenas de suministro por V.G. Narayanan y Ananth Raman
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all Street todavía recuerda el día que se conoció que la tan alabada cadena de suministro de Cisco había colapsado. El 16 de abril de 2001 –un frenético lunes– el mayor fabricante de equipamiento de redes del mundo dejó pasmados a los inversionistas al advertirles que pronto daría de baja cerca de US$ 2.500 millones en excedentes de materias primas, una de las mayores anulaciones de inventario en la historia empresarial estadounidense. En mayo, la empresa reportó una pérdida neta de US$ 2.690 millones para el trimestre, y el precio de sus acciones cayó aproximadamente 6% el día que hizo ese anuncio. Tal
sus cabezas en agujeros, pero estos expertos y analistas estaban esencialmente equivocados. En realidad, Cisco terminó con una montaña de placas y semiconductores a medio ensamblar que no necesitaba a causa de la manera como sus socios en la cadena de suministro se comportaron en los 18 meses previos. Cisco no posee instalaciones de producción, así que traspasa pedidos a fabricantes contratistas. Éstos habían acumulado productos semi terminados porque la demanda por productos de Cisco solía exceder la oferta. Tenían un incentivo para mantener stocks de reserva: Cisco los premiaba cuando entregaban las
vez la velocidad que Estados entró pudo en recesión tomó por con sorpresa a Cisco, Unidos pero ¿cómo este dechado de la gestión de cadena de suministro malinterpretar la demanda en US$ 2.500 millones, casi la mitad de sus ventas en el trimestre? Los expertos culparon al nuevo software de pronósticos de la empresa, y los analistas acusaron a los altos ejecutivos de ocultar
existencias contratistas también impulsabanrápidamente. sus márgenesMuchos de utilidades comprando grandes volúmenes a los proveedores de componentes a precios más bajos de los que Cisco había negociado. Como los contratistas y fabricantes de componentes tenían todo que ganar y nada que perder acumulando exceso de inventario, trabajaban tiempo extra para
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ello sin preocuparse de l as reales necesidades de Cisco. Cuando la demanda se contrajo en la primera mitad de 2000, Cisco descubrió que no podía interrumpir el suministro rápidamente. Más aún, no estaba claro qué era lo que había ordenado a sus proveedores y qué habían fabricado los contratistas en anticipación a los pedidos de Cisco. Muchos contratistas creían que Cisco había asegurado implícitamente que compraría todo lo que pudieran producir. Puesto que Cisco no había estipulado las responsabilidades e imputabilidad de sus contratistas y proveedores, gran parte del exceso de inventario terminó en sus depósitos. Pero la cadena de suministro se desplomó porque los socios de Cisco actuaron de maneras que no iban en línea con los intereses de la empresa o de la cadena. Es tentador preguntar, en retrospectiva, ¿En qué pensaban todos? Pero la cadena de suministro de Cisco es la regla más que la excepción. A la mayoría de las empresas no les preocupa el comportamiento de sus socios cuando construyen cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores. Son ingenieros –y no psicólogos– quienes construyen las redes de suministro. Toda empresa se comporta de maneras que maximizan sus propios intereses, pero suponen, equivocadamente, que al hacerlo también maximizan los intereses de la cadena. Bajo esta visión errada, la búsqueda del beneficio individual lleva al
últimos son difíc iles de detectar. También encuentran demandante en tiempo el definir roles, responsabilidades e imputabilidad para una serie de empresas que no gestionan directamente. Además, coordinar acciones entre empresas es difícil, porque las organizaciones tienen distintas culturas y no pueden contar con creencias compartidas o lealtades para motivar a sus socios. Para inducirlas deben crear o modificar los incentivos monetarios. Una cadena de suministro funciona bien si los incentivos de sus empresas están alineados, es decir, si los riesgos, costos y recompensas de hacer negocios estás distribuidos equitativamente a lo largo de la red. Por razones que discutiremos más adelante, si los incentivos no están en línea, las acciones de las empresas no optimizarán el des empeño de la cadena. De hec ho, los incentivos mal alineados son a menudo la causa de los excesos de inventario, faltas de stock, pronósticos incorrectos, esfuerzos de ventas inadecuados e incluso del mal servicio al cliente. Cuando los incentivos en la cadena no están alineados, la eficiencia operacional no es lo único que está en juego. Muchas empresas han supuesto que los costos de suministro son más o menos fijos y han luchado con los proveedores por una mayor porción de la torta. Los fabricantes de automóviles estadounidenses han contrariado a sus proveedores al exigir
bienestar colectivo, como SmithSesostuvo los mercados hace más de Adam dos siglos. espera sobre que las cadenas de suministro funcionen eficientemente sin interferencias, como guiadas por la mano invisible de Smith. Pero nuestra investigación durante los últimos diez años muestra que los ejecutivos han supuesto demasiado. En más de 50 cadenas de suministro que estudiamos, encontramos que las empresas muchas veces no actuaban en formas que maximizaban las utilidades de la red; en consecuencia, las cadenas de suministro tuvieron un pobre desempeño. Este hallazgo no sorprende si se considera que las cadenas de suministro se extienden a lo largo de varias funciones y muchas empresas, cada una con sus propias prioridades y metas. Pero todas estas funciones y empresas deben empujar en la misma dirección para asegurar que las cadenas entreguen bienes y servici os con rapidez y efectividad de costos. Los ejecutivos afrontan
reducciones demuestra precios que todosuna los empresa años. Pero nuestraautomáticas investigación puede aumentar el tamaño de la torta si alinea los incentivos de los soci os. Los destinos de to dos los miembros de la cadena de suministro están interconectados: si las empresas trabajan juntas para entregar bienes y servicios eficientemente a los consumidores, todas ganarán. Si no, todas perderán frente a otra cadena de suministro. El desafío es lograr que todas las empresas en su red de suministro jueguen el juego en que todos ganan. Y la única manera de hacer eso es alineando los incentivos.
los organizacionales internos porque pero pasan porproblemas alto los problemas entre empresas, estos
cuando obvio qué obstructiva es lo mejor es para cadena. Creemos queesesta actitud unalaseñal decidora de que los incentivos se han salido de línea y que las empresas están persiguiendo diferentes objetivos. Hay tres razones de por qué surgen problemas relacionados con incentivos en las cadenas de suministro. Primero, cuando las empresas no pueden observar las
V.G. Narayanan (
[email protected]) es profesor de administración de empresas yAnanth Raman (
[email protected]) es UPS Foundation Professor de logística de negocios, ambos en Harvard Business School, en Boston.
Por qué los incentivos se desalinean
Las empresas frecuentemente se quejan ante nosotros de que sus socios en la cadena de suministro parecen no querer hacer lo que está en el interés de todos, aun
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La economía de la alineación de incentivos Si una empresa alinea los incentivos de las firmas en su cadena de suministro, todo el mundo percibirá mayores utilidades. Ésta no es una aseveración gratuita; podemos fácilmente demostrarla en el caso de una cadena de suministro compuesta por dos empresas. Digamos que una empresa imprime periódicos a un costo
2004). De hecho, tanto el impresor como los consumidores estarían más contentos si hubiese más ejemplares en los puestos de periódicos, pero no así el minorista. Éste mantiene un stock menor al que todos quisieran porque está en su mejor interés hacerlo. El impresor, por lo tanto, necesita cambiar los incentivos del minorista para que cuando éste
de US$ 0,45 por ejemplar, los vende a un minorista a US$ 0,80 cada uno y el precio a público es US$ 1,00. Supongamos además que la demanda por el periódico está uniformemente distribuida entre 100 y 200 ejemplares diarios. El minorista debe desechar los ejemplares no vendidos, por lo que tiene que comparar dos tipos de costos antes de decidir cuántos ejemplares tener en stock. Pierde US$ 0,80 por cada ejemplar no vendido, pero si la demanda es mayor que la oferta, su costo de oportunidad es US$ 0,20 por ejemplar. El nivel de inventario del minorista será óptimo cuando el costo marginal de tener insuficiente stock iguala el costo marginal de tener exceso de stock; en este caso, cuando ordena 120 ejemplares. El minorista mantendrá menos ejemplares en stock que la demanda promedio de 150 ejemplares diarios, porque el costo del exceso de stock (US$ 0,80) es cuatro veces más que el costo de stock insuficiente (US$ 0,20). Esto podría llevar a frecuentes rupturas de stock. Si el impresor produjera y vendiera los periódicos por su cuenta, incurriría en un costo de insuficiencia de stock de US$ 0,55 (el precio de venta menos el costo de impresión) y en un costo de exceso de stock de US$ 0,45 (el costo unitario de impresión). Según nuestros cálculos, las utilidades del impresor serían máximas si tuviera en stock 155 ejemplares, y no 120 (para detalles sobre cómo llegamos a las cifras presentadas aquí, vea la nota técnica de V.G. Narayanan, “The Economics of Incentive Alignment”, Harvard Business School,
elija un nivel de inventario que vaya en su mejor interés, aumente las utilidades del impresor. Una manera de hacerlo es usar un contrato de ingresos compartidos y bajar el precio que el minorista paga por cada ejemplar de US$ 0,80 a US$ 0,45. A cambio, el minorista podría retener, digamos, 65% del precio de venta y traspasar 35% al impresor. Los costos de stock insuficiente del minorista se mantendrían en US$ 0,20, pero sus costo de exceso de stock bajarían porque ha pagado menos por cada ejemplar. El minorista se inclinaría ahora a tener un stock de 131 ejemplares en lugar de 120. Las utilidades tanto del minorista como del impresor aumentarían (vea la tabla más abajo). Alternativamente, el impresor podría pagar al minorista un reintegro de, supongamos, US$ 0,60 por cada ejemplar no vendido. Esto reduciría el costo del exceso de sto ck para el minorista y lo incentivaría a ordenar más ejemplares. El impresor más que compensaría el tener que soportar parte de ese costo con las utilidades queobtendría de las mayores ventas. En este caso, el minorista tendría un stock de 150 ejemplares. Como muestra la tabla, tanto el impresor como el minorista percibirían mayores utilidades bajo los contratos de ingresos compartidos y de reintegro considerados aquí, que bajo el sistema tradicional. El aumento de utilidades no sería a expensas de los consumidores, que pagarían el mismo precio de venta. Los niveles de inventario también subirían, lo que resultaría en mayor satisfacción de los consumidores.
Costos y utilidades
Contrato tradicional
Contrato de ingresos compartidos
Contrato de reintegro
Precio de venta
US$ 1,00
US$ 1,00
Costo de impresión
US$ 0,45
US$ 0,45
US$ 0,45
Precio al por mayor
US$ 0,80
US$ 0,45
US$ 0,80
100%
65%
100% US$ 0,60
Participación de ingresos del minorista Compensación al minorista por ejemplares no vendidos
US$ 1,00
—
—
Costo de stock insuficiente para el minorista
US$ 0,20
US$ 0, 20
US$ 0,20
Costo de exceso de stock para el minorista
US$ 0,80
US$ 0,45
US$ 0,20
Nivel de inventario
131 ejemplares
150 ejemplares
Utilidades diarias del minorista
US$ 22,00
US$ 23,08
US$ 25,00
Utilidades diarias del impresor
US$ 42, 00
US$ 44, 17
US$ 45,00
Utilidades diarias de la cadena de suministro
US$ 64,00
US$ 67,25
US$ 70,00
noviembre 2004
120 ejemplares
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acciones de otras empresas, les resulta difícil persuadi r a esas firmas de hacer lo mejor para la red de suministro. Una simple ilustración: Whirlpool depende de minoristas como Sears para vender s us lavadoras, porque los vendedores de los minoristas influyen fuertemente en las decisiones de los consumidores. Si Whirlpool no ofreciera lucrativos márgenes, Sears promocionará productos que sí los ofrezcan o alentará a los compradores a adquirir su marca propia Kenmore. P ero Whirlpool no puede observar ni rastrear el esfuerzo que Sears invierte en empujar sus productos. Puesto que las acciones de Sears están ocultas para Whirlpool, el fabricante encuentra dificultad para crear incentivos que induzcan al minorista a hacer lo mejor para ambas empresas. Tales “acciones ocultas”, como la s llamamos, existen a todo lo largo de la cadena de su ministro. Segundo, es difícil alinear los intereses cuando una empresa posee información que otras no tienen. La mayoría de los proveedores del sector de automóviles en EE.UU. teme que si comparte su información de costos, los tres grandes fabricantes la usarán para exprimir sus márgenes. Por eso son reacios a participar en iniciativas de mejoramiento que puedan permitir a los fabricantes recabar esa información. Puesto que los proveedores insisten en ocultar información, las cadenas de suministro de los Tres Grandes no funcionan tan eficientemente como podrían. Tercero, los esquemas de incentivos muchas es veces están mal diseñados. Nuestro ejemplo favorito un productor de pan canadiense que sintió la necesidad de aumentar sus stocks en las tiendas. El productor asignó a los repartidores una cierta cantidad de su espacio en los estantes de las tiendas y les ofreció comisiones con base en las ventas de esos estantes. Los repartidores mantuvieron con gusto los estantes llenos, aun en días en que los productores rivales ofrecían a los consumidores fuertes descuen tos en sus productos. El productor canadiense tuvo que botar toneladas de panes añejos, y como resultado sus costos se dispararon. Los repartidores ganaron atractivas comisiones, pero las utilidades de la empresa por incentivos mal concebidos. Enderezar las cosas
Nuestra investigación sugiere que lasPrimero empresas alinear los incentivos en tres etapas. losdeben ejecutivos deben reconocer la desalineación. Luego, deben rastrear el problema hasta llegar a acciones o i nformación oculta o incentivos mal diseñados. Finalmente, al usar uno de tres enfoques que describiremos, las empresas pueden alinear o rediseñar los incentivos y
Un enfoque paso a paso Las empresas enfrentan problemas de incentivos en sus cadenas de suministro debido a
acciones ocultas de las empresas socias. información oculta: datos o conocimientos que sólo algunas empresas de la cadena poseen. > >
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incentivos mal diseñados.
Pueden hacer frente a los problemas de incentivos
reconociendo que tales problemas existen. diagnosticando la causa: acciones ocultas, información oculta o incentivos mal diseñados. creando o rediseñando incentivos que induzcan a los socios a actuar de maneras que maximicen las utilidades de la cadena. > >
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Pueden rediseñar los incentivos
modificando los contratos para premiar a los socios por actuar en el interés de la cadena. recabando o compartiendo información que antes estaba oculta usando intermediarios o relaciones personales para desarrollar la confianza entre los socios de la cadena. >
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Pueden evitar los problemas de incentivos
realizando auditorías de incentivos cuando adoptan nuevas tecnologías, ingresar a nuevos mercados o lanzar programas de mejoramiento de la cadena. educando a los ejecutivos sobre los procesos e incentivos de otras empresas de la cadena. despersonalizando las discusiones al hacer que los ejecutivos analicen problemas de otras empresas o sectores. >
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lograr el comportamiento que desean de sus socios. Aceptar la premisa. Al realizar encuestas informales con ejecutivos, casi todos admiten que no había n pensado que la alineación de incentivos era un problema
en sus cadenas suministro. No nos sorprende. A la mayoría de las de empresas le resulta difícil al principio asumir la relación entre incentivos y problemas de la cadena de suministro. Los ejecutivos no entienden los detalles operacionales de otras empresas lo suficientemente bien para darse cuenta de que los incentivos podrían estar saliéndose de línea. Además, las empresas
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tienden a evitar el tema de los incentivos monetarios porque, si lo plantean, sus socios podrían sospechar que sólo están tratando de negociar menores precios para los productos o servici os que compran. Una vez que las empresas superan estas barreras mentales, es relativamente fácil detectar la desalineación de incentivos. Deberían esperar que surjan problemas al lanzar nuevas iniciativas, porque éstas modifican los incentivos para los interesados clave, y la mayoría de ellos protesta enérgicamente cuando los incentivos se salen de lugar. Por ejemplo, a finales de los años 90, empresas desde Campbell Soup a Liz Claiborne combatieron el efecto látigo –fluctuaciones amplificadas en la demanda– gestionando los inventarios por sí mismas. En vez de depender de los distribuidores y minoristas para los pedidos, las empresas establecieron unidades de logística centrales para tomar las decisiones de compras. Aunque estas iniciativas podrían hab er ayudado a sus cadenas, frac asaron debido a la abierta resistencia de los distribuidores y minoristas, convencidos de que los fabricantes los estaban marginando. Determinar la causa. Los ejecutivos tienen que llegar a la raíz del problema de los incenti vos para elegir el mejor enfoque que vuelva a alin ear esos incentivos. En nuestro trabajo de consultoría con empresas, a menudo usamos juegos de rol con este propósito. Pedi-
verlos a poner en línea. La mayoría no tiene la influencia para rediseñar los incentivos de toda la cadena; sólo pueden cambiar los de s us socios inmediatos. Aunque a menudo la empresa más grande de la cadena es la que alinea los incenti vos, el tamaño no es necesario ni suficiente para este propósito. A fines de los 80, la empresa sueca Kanthal, proveedora de cables calefactores, dijo que impondría multas cada vez que General Electric cambiara las especificaciones sin previo aviso. La poderosa GE accedió a los cambios en el contrato solicitados por su pequeño socio, y como resultado los incentivos terminaron mejor alineados.
mos habrían a los altos ejecutivos que identifiquen decisiones que sido diferentes si ellos o sus proveedores se hubiesen enfocado en los intereses de la cadena en lugar de los propios. Luego les preguntamos por qué tomaron las decisiones que tomaron. En algunos casos, las respuestas sugieren capacitación incorrecta o herramientas inadecuadas de apoyo a la toma de decisiones para ejecutivos; la mayoría de las veces, sin embargo, apuntan a objetivos incompatibles. E intentamos dilucidar si las decisiones fueron motivadas p or acciones ocultas, información oculta o incentivos mal diseñados. Alinear incentivos es muy distinto a otros desafíos de la cadena de suministro, que son susceptibles a procesos estructurados. Sólo los ejecutivos que entienden las motivaciones de la mayoría de las empresas en su cadena pueden afrontar el tema de los incentivos. Como la alineación también requiere una compresión
centivos mal el problema. Recuerdo al productor de diseñados pan cuyosson repartidores sobreabastecían las tiendas cuando recibían comisiones por ventas. La empresa cambió la conducta de los repartidores modificando sus contratos para que incluyeran multas por la acumulación de panes añejos en los estantes, lo cual podía monitorearse. Aunque las multas redujeron el incentivo de sobreabastecer las tiendas, las comisiones aseguraron que los repartidores siguieran manteniendo los estantes bien provistos. Esto no es un cambio menor. Las empresas suelen subestimar el p oder de rediseñar los contratos. Pequeños cambios en los incentivos pueden transformar las cadenas de sumin istro, y hacerlo rápidamente. T ome el caso de Tweeter, una cadena de tiendas de electrónica de consumo que en mayo de 1996 adquirió Bryn Mawr Stereo and Video, un minorista que perdía dinero. Por años, las tiendas de Bryn Mawr habían reportado me-
de tales como marketing, producción, ticafunciones y finanzas, es indispensable involucrar a los logísaltos ejecutivos en el proceso. Alinear o rediseñar. Una vez que las empresas han identificado las raíces de los problemas de incentivos, pueden usar uno de tres tipos de soluciones –basadas en contratos, en información o en confianza– para vol-
nores ventas que Los ejecutivos de Tweeter se percataron desus querivales. los incentivos que Bryn Mawr ofrecía a sus gerentes de tienda no conducirían a mayores ventas. Mientras Tweeter multaba a los gerentes con una pequeña parte del costo de los productos hurtados, Bryn Mawr descontaba de su sueldo el valor total de los bienes robados. Los gerentes actuaron en
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Reescribir los contratos
Una forma en que las empresas pueden alinear los incentivos es modificando los contratos con las empresas socias. Cuando la desalineación surge de acciones ocultas, los ejecutivos pueden traer esas acciones a la superficie –deso cultarlas, si se quiere– creando un contrato que premie o sancione a los socios con base en resultados finales. V olviendo a un ejemplo a nterior, tal vez Whirlpool no pueda ver lo que hacen los vendedo res de Sears para promover sus lavadoras, pero sí puede monitorear el resultado de sus esfuerzos y preparar acuerdos para premiarlos correspondientemente. Es necesario modificar los contratos cuando los in-
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concordancia. Colocaron los productos de compra impulsiva, como cintas de audio y baterías, en mostradores cerrados con llave. Eso redujo los robos pero mató las ventas. Destinaron más tiempo a rastrear recibos de mercadería que a mostrar productos a los clientes. Cerraron las tiendas cuando recibían existencias para asegurarse de que no hubiese pérdida de in ventario. Tras la adquisición, Tweeter dejó de descontar las mermas de productos de los sueldos de los gerentes de Bryn Mawr y comenzó a pagarl es un porcentaje de las utilidades de sus tiendas. Aunque tanto las ventas como las mermas afectan las utilidades, el minorista efectivamente aumentó la importancia relativa de las ventas por sobre las mermas. Así, los gerentes de tiendas dirigieron sus esfuerzos a incrementar unas en lugar de reducir las otras. Pese a que Tweeter conservó el nombre de la tienda, mantuvo intacta la mezcla de productos y retuvo a los mismos gerentes, las ventas de Bryn Mawr subieron en p romedio 10% en 1997. A medida que los gerentes movían la mercadería a estantes donde los consumidores podían tocar los productos, las mermas también aumentaron, de US$ 122 a US$ 600 mensuales por tienda. Pero las utilidades netasnetas de Bryn Mawr subieron en 2,5% de las ventas en estos 12 meses. Tweeter no tuvo que cambiar a la gente para crear una nueva cultura en Br yn Mawr; sólo cambió sus incentivos. Al cambiar el cómo en vez del cuánto pagan a sus socios, las empresas pueden mejorar el desempeño de la cadena de suministro. Cuando eso ocurre, todos ganan más dinero (vea el recu adro “La economía de la alineación de incentivos”). En los años 90 los estudios de Hollywood descubrieron que las frecuentes faltas de stock en minoristas de videos como Blockbuster y Movie Gallery planteaban un serio problema. Los estantes semivacíos en las tiendas significaba que todos salían perjudicados: los estudios perdían ventas potenciales, las empresas de alquiler de videos perdían ingresos y los consumidores volvían a casa dis gustados. Los niveles de inventario eran bajos p orque los incentivos de los estudios y de los minoristas no estaban en línea. Los estudios vendían copias de las película s a los minoristas a US$ 60. Con un alquiler promedio de US$ 3, los minoristas debían asegurarse de que cada cinta saliera a lo menos 20 veces para recuperar su inver-
recuperar su inversión la primera vez que un consumidor alquilaba una cinta. En teoría, esto significaba que los estudios podían mantener muchas más copias en stock que los minoristas. Sin embargo, para que el modelo funcionara, los estudios necesitaban percibir ingresos no de la venta de cintas, sino de su alquiler; al igual que los minoristas. Cuando las empresas de videos propusieron contratos para compartir los ingresos, los estudios no pusieron objeción. Acordaron vender las cintas a los minoristas a unos US$ 3 cada una y recibir 50% de los ingresos por cada alquiler. Pero los estudios necesitaban monitorear los ingresos e inventarios de los minoristas para que el sistema de ingresos compartidos funcionara. Ambas partes recurrieron a un intermediario, Rentrak, que obtenía información de los registros computacionales de los minoristas y realizaba auditorías en las tien das para asegurar que todas las cintas fueran contabiliza das. De hecho, la solución contractual no habría funcionado si Rentrak no hubiera revelado información previamente oculta en la cadena de suministro. En menos de un año, quedó en evidencia que los ingresos compartidos habían llevado a un final feliz al sector de alquiler de videos. Los estudios vieron un brinco en su línea de resultados, los minoristas comenzaron a ganar más dinero y los consumidores ya no se alejaban decepciona dos. Expertos estimaron que los ingresos por alquiler de videos aumentaron 15% en EE.UU. y que los estudios y minoristas gozaron de un crecimiento de 5% en sus utilidades. Quizás más importante, las faltas de stock en las tiendas de alquiler de videos cayeron desde 25% antes de los ingresos compartidos, a menos de 5% después.
sión. Los estudios cintas, pero los minoristas queríanquerían comprarvender menosmás cintas y alquilarlas más a menudo. Cuando los estudios y minoristas exploraron la posibilidad de compartir los ingresos, los incentivos comenzaron a alinearse. Puesto que sólo costaba a los estudios US$ 3 crear una copia de una película, podían
esperanza dePero que los fuesen compraban traspasados acon losla minoristas. los ahorros distribuidores más unidades de las que vendían a los minoristas, por lo que las ventas de Campbell oscilaban fuertemente. En cada uno de esos años la empresa vendió 40% de su sopa de pollo durante períodos promocionales de seis semanas. El alza ponía mucha presión sobre la
Revelar la información oculta
Las empresas también pueden alinear los incentivos a lo largo de la cadena de suministro rastreando y monitoreando más variables de negocios, haciendo así visibles las acciones, o bien diseminando la información por toda la cadena. La manera más eficaz de revelar las acciones ocultas es medir más variables. A fines de los 80, Campbell Soup ofrecía varios descuentos al año a sus distribuidores,
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cadena de suministro. Cuando Campbell se dio cuenta de que reunía información sobre las compras de sus distribuidores pero no sobre sus ventas, invirtió en sistemas de TI que pudieran rastrear ambas. Luego , al dar a los distribuidores descuentos sobre las ventas, pero no sobre las compras, Campbell eliminó el incentivo de comprar grandes cantidades por anticipado. Esto ayudó a mejorar el desempeño de la cadena. La tecnología no siempre es necesaria para que los ejecutivos observen más variables. Algunas empresas emplean compradores misteriosos –agentes que se hacen pasar por clientes– para averiguar si, por ejemplo, los distribuidores están empujando los productos o los minoristas ofreciendo los servicios. Como muchos franquiciadores, Mobil usa compradores misteriosos para monitorear la limpieza de los baños y la cordialidad de los empleados en sus gasolineras. Los sistemas de información derivados de los principios del costeo basado en actividades son cruciales para medir los costos asociados a las acciones ocultas. Ninguna empresa lo sabe mejor que Owens & Minor, un importante distribuidor de insumos médicos. Los hospitales solían pagar a O&M un porcentaje fijo del costo de los ítems entregados. Podían, sin embargo, comprar los insumos directamente a los fabricantes si así era más barato. Por ejemplo, a veces compraban a los fabricantes productos de alto margen, como suturas cardiovasculares, para ahorrarse el margen del distribuidor. Los hospitales esperaban que O&M suministrara productos con altos costos de almacenamiento, manejo y transporte –pañales para adultos, por ejemplo–, aun cuando esos ítems dieran al distribuidor márgenes bajos. Los contratos de costo más margen también causaban desalineación en otra área: en general, los distribuidores eran reacios a proveer servicios tales como entregas justo-a -tiempo, mientras que los hospitales demandaban más de esos servicios por el mismo margen fijo. O&M encontró una oportunidad para realinear los incentivos cuando cambió a un sistema de costeo basado en actividades y tomó el control de la rentabilidad de sus servicios a hospitales. Hasta ese momento, O&M sabía cuando sus clientes solicitaban servicios como entregas de emergencia; lo que no sabía era el efecto de esas solicitudes en sus costos y utilidades. En otras pala-
más margen, cobraría por servicio solicitado. Compartió su información de costos con el hospital para demostrar que las tarifas eran razonables. La reacción del hospital fue tan alentadora que, en 1996, O&M ofreció a todos sus clientes la opción entre un sistema de precios basados en activ idades y un contrato tradicional. Los contr atos basados en acti vidades de O&M ofrecían a los hospitales un menú de servicios e indicaban un precio para cada uno. Un hospital podía elegir entregas justo-a-tiempo, por ejemplo, pero tendría que pagar por ellas. O&M creía que, al diseñar incentivos mutuamente beneficiosos, podría inducir a los hospitales a actuar de maneras que serían beneficiosas para ambas partes. Y no se equivocó: a la mayoría de los hospitales les agradó la idea de que un distribuidor suministrara todos los servicios que querían, aun si eso signi ficaba pagar extra. En 2003, las ventas de O&M provenientes de contratos basados en actividades ascendieron a US$ 1.350 millones, casi un tercio de su facturación de US$ 4.200 millones.
bras, acciones de los clientes no estaban ocultasdeterpara O&M,laspero sí su impacto. Después de que O&M minó el costo de sus servicios, pidió a los clientes tarifas acordes con los servicios que deseaban. Pero antes, para poner a prueba el cambio, se acercó a un hospital que había rechazado sus propuestas dos años antes. O&M explicó que en lugar de ofrecer un contrato de costo
obra perjudican infantil. Como Nike, esas dudosas ticas másdescubrió a los i mportadores, que a los prácproveedores. Por su parte, los proveedores temen que los importadores puedan rechazar productos. Como los importadores establecen contratos seis a nueve meses antes de la ent rega, los proveedor es dudan de la capacidad de las empresas para predecir con exactitud la
Desarrollar la confianza
Las empresas a veces pueden usar mecanismos basados en la confianza para evitar que aparezcan problemas de incentivos en las cadenas de suministro. Esto puede sonar contradictorio, dado que es más probable que las empresas confíen unas en otras cuando sus incentivos están en línea. Cuando las empresas reconocen desde un comienzo que trabajar con socio s no será fácil, pueden usar intermediarios para evitar que las cadenas se rompan. El uso de intermediarios se ha vuelto más popular a medida que empresas estadounidenses y europeas han tercerizado la fabricación hacia países en desarrollo, donde los contratos legales son a menudo más difíciles de hacer cumplir. Cuando empresas occidentales se vinculan con fabricantes o proveedores de componentes asiáticos, ambas partes tienen reparos sobre los intereses de la otra. Los importadores están convencidos de que los proveedores no entregarán a tiempo, no pueden producir con una calidad consistente y darán prioridad a las empresas que paguen precios más altos. También temen que los contratistas reducirán sus costos sobornando a funcionarios de gobierno o usando mano de
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demanda. Les preocupa que la demanda por productos sea menor de lo anticipado y que los imp ortadores rechacen consignaciones, alegando que la calidad no era la adecuada. En estas circunstancias la presencia de un intermediario puede ayudar a alinear los incenti vos. Por ejemplo, el intermediario de cadenas de suministro Li & Fung, con sede en Hong Kong, se ha vuelto experto en unir los intereses de fabricantes y proveedores. La empresa, que ha creado una red de fábricas en Asia, impone un código de ética que prohíbe que su red provea condiciones de trabajo antihigiénicas o pague menos que el salario mínimo. Li & Fung monitorea a sus proveedores para asegurarse de que adhieran a los estándares éticos y de calidad que demandan los importadores occidentales. La empresa tiene un director de cumplimiento que reporta al presidente. Li & Fung representa aproximadamente la mitad de los volúmenes anuales de todos sus proveedores. Si un proveedor reniega de sus promesas, se arriesga a perder una gran cantidad de negocios de Li & Fung. Al mismo tiempo, Li& Fung vela por la hones tidad de las empresas multinacionales. Si hacen demandas frívolas a los proveedores o se niegan a recibir productos a los precios contratados, Li & Fung les prohibirá el acceso a su red en el futuro. Así, Li & Fung es capaz de alinear los incentivos debido a los negocios reiterados
cinco años atrás. De hecho, recomendamos las soluciones basadas en información antes que las basadas en confianza. Las empresas pueden adoptar estas últimas sólo si son capaces de identificar intermediarios confiables, y eso suele ser difícil. Antes de terminar, dos advertencias. Primero, una solución que resuelve la desalineación de incentivos en una empresa podría exacerbar el problema en otra. Los ejecutivos deberían por tanto coordinar los intereses de todas las empresas en la cadena al mismo tiempo. Segundo, las empresas deben alinear los incentivos de todos los tomadores de decisiones clave en sus cadenas. Aunque es difícil para una empresa cambiar los incentivos de los ejecutivos de otras organizaciones, sí puede señalar una posible desalineación a los socios. Considere el siguiente ejemplo: una empresa recién creada con sede en Boston instaló kioscos para distribuir sus productos en tiendas minoristas. Ofreció incentivos a los minoristas, pero fue incapaz de asegurar que éstos traspasaran los incentivos a los gerentes de tienda. Como los gerentes de tienda podían decidir dónde ubicar los kioscos, pero no estaban motivados para disponerlos prominentemente, éstos terminaron en rincones donde pocos consumidores los veían. Al alertar sobre el problema a los minoristas, la empresa pudo frenar el problema antes que fuera demasiado tarde. Las empresas deberían estudiar periódicamente sus
que y proveedores. Talofrece comoalaimportadores reputación de Li & Fung reduce la necesidad de contratos formales, las relaciones entre los individuos de las empresas puede lograr lo mismo. Sport Obermeyer, fabricante de ropa de moda para esquí, formó en 1985 un joint venture con Raymond Tse, un proveedor con sede en Hong Kong, para abastecerse de materias primas, cortar y coser prendas y coordinar el despacho. Durante los últimos 19 años, el fundador de Sport, Klaus Obermeyer, ha dejado la mayoría de las decisiones de producción e inversión a Tse. Obermeyer valora su relación con Tse y, dado su historial de trabajo conjunto, cree que éste no tomará decisiones que no estén en el interés de ambas empresas. El deseo de preservar su relación ha sido incentivo suficiente para que sólo de maneras que sean mutuamente beneficiosas.
cadenas de suministro, porque incluso de alto desempeño se enfrentan a cambios enlas la redes tecnología o condiciones de negocios que pueden alterar la alineación de incentivos. Las empresas pueden tomar tres pasos para facilitar las discusiones sobre desalineación. Primero, los ejecutivos deberían realizar auditorías de incentivos cada vez que adopten nuevas tecnologías o ingresen a nuevos mercados. Éstas verifican que los incentivos ofrecidos sean consistentes con el comportamiento que las empresas esperan de sus socios. Segundo, las empresas deberían educar a sus ejecutivos acerca de los socios de su cadena de suministro. Sólo así los fabricantes comprenderán mejor a los distribuidores, o los minoristas percibirán las restricciones que los fabricantes enfrentan. Tercero, dado que los ejecutivos muchas veces se sienten incómodos discutiendo cómo los incentivos influyen en sus decisiones, es útil despersonalizar la situación haciendo que los ejecutivos
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Las empresas deberían explorar las soluciones basadas en de recurrir a otros enfoques, porque los contratos contratos antes son rápidos y fáciles de implementar. Deberían tener presente, eso sí, que los avances en tecnología han reducido el costo de las soluciones basadas en información. Algunas organizaciones han hecho disponible información de ventas en tiempo real a lo largo de sus cadenas de suministro, algo que era inimaginable
analicen casosesde estudio demayoría otros sectores. Iniciar de la conversación crucial: en la de las cadenas suministro, lograr que las empresas admitan la sola existencia de problemas de incentivos es más de la mitad de la batalla. Reimpresión r0411 f–e
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