Clase 5: Sistemas de incentivos. Concepto y tipos t ipos de incentivos. Objetivo: Conocer en que consiste un sistema de incentivos. Reconocer las distintas
modalidades. Que el alumno alumno interprete la utilidad de un sistema de incentivos, sus beneficios y su implementación. implementación. Introducción: Bienvenidos a la quinta clase de este sexto módulo. En la clase anterior
hemos estudiado en que consiste la remuneración variable, la implementación de este tipo de remuneración se lleva a cabo mediante el uso de sistemas o planes de incentivos. La mayoría de empresas al querer mejorar la productividad y el compromiso de sus empleados recurre al pago por desempeño, a través de un plan de incentivos. Los motivos para que cada vez más compañías estén adaptando dichos sistemas, es que existen razones tanto económicas económicas como de productividad. productividad. Por un lado se busca con estos sistemas reducir costos al no pagar en demasía, a alguien que no esté haciendo bien su trabajo. Así mismo se busca incentivar a los empleados para que se esfuercen más, lo que traerá como consecuencia que se mejoren y se incrementen las labores de dichas personas. Que las personas se encuentren motivadas, se apasionen por sus trabajos y se enfoquen en lograr los objetivos organizacionales, son retos que enfrentan las empresas. La relación pago-rendimiento parece ser una fuente para conseguir trabajadores altamente motivados. Teniendo en cuenta el nivel actual de competitividad en el cual se desenvuelven las organizaciones, aumentar el rendimiento y mantener a las personas motivadas se vuelve indispensable, y dar dinero para conseguir esto, es válido cuando lo que se busca es mejorar. Así m ismo, con el salario por desempeño se despierta el compromiso del personal ya que se concientizará que realizando una excelente labor, recibirá su premio merecido y se esforzará por hacerlo bien cada vez más. Son cada vez más las empresas que basan parte de sus sistemas de compensación en el incentivo salarial como vía para alcanzar mayor rendimiento y eficiencia por parte de los empleados. Dichas compañías además de los salarios y prestaciones sociales "básicos", agregan componentes variables a la remuneración, estos últimos son atados a los resultados en cierta área específica o al desempeño general de la organización.
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Las "recompensas" en dinero parecen ser un factor f actor que realmente genera incrementos de
productividad,
según
un
estudio
de
The
Economist
Intelligence
Unit
(EIU),"Motivating and Rewarding Managers", acerca de las formas en que las empresas motivan y compensan a sus directivos. Dicho estudio demostró demostró que las organizaciones líderes que buscan crecer a través de la innovación y de prácticas gerenciales de punta ponen mucha atención a la motivación de su talento humano y en la forma en que se le puede compensar. Dichas empresas están enfocando sus esfuerzos hacia la satisfacción de su personal más que a cuestiones de tipo estratégico o de otra índole, es por esto que desarrollan modelos de compensación que impulsen a los empleados a dar un mayor rendimiento.
Tema 1: Concepto de Incentivo. Aspectos más relevantes.
Cuando las empresas necesitan orientar sus estrategias hacia la baja de sus costos fijos, los sistemas de incentivos constituyen uno de los elementos de dichas estrategias. Un incentivo es un elemento destinado a lograr y/o mantener una determinada conducta. Viene a constituir una recompensa que se fija para motivar a un tercero o a varios, a actuar de una manera deseada. Los incentivos enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con frecuencia, se conceden sobre bases individuales, aunque existen incentivos: Grupales Individuales Asimismo existen planes de incentivos a corto y a largo plazo. Las modalidades de incentivos a largo plazo, plazo, están dirigidos dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia o dirección por el crecimiento prosperidad de la organización en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva más amplia.
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El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia. Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de: Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad. Reducir los costos de compensación. Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común. Requisitos para establecer un sistema de incentivos Objetividad : debe establecerse a priori y con claridad bajo que condiciones
de percibirá. Controlable : los participantes deben disponer de la información necesaria
para ir controlando la evolución de las condiciones requeridas. Flexibilidad : se debe poder ir variando de acuerdo a las variaciones del
mercado, del producto y del negocio Efectividad : debe se abonado cuando se logra el resultado buscado. Permanencia : debe ser proyectado en el tiempo, para lograr una continuidad
en su aplicación. Conveniencia : que tanto las personas como la empresa lo evalúen como
conveniente. A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos generales de la compensación de la organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad. Observemos el siguiente grafico:
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Impacto del incentivo en la productividad Ajustado sistema de costos para saber: 1. Si hubo aumento de la productividad 2. Medir ese aumento 3. Medir los costos visibles y ocultos de ese aumento.
MEDICION
Valuar el precio que puedo pagar por el aumento de la productividad
Costos / Beneficios Los sistemas de incentivos
establecen una relación entre los costos de la
compensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una política. Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo general acompaña a cada pago quincenal o mensual. La organización se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administración del sistema se compensan con creces. En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos es mejorar el desempeño. Es importante, sin embargo, determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar.
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Veamos algunos aspectos generales a tener en cuenta sobre los sistemas de incentivos…
Tema 2: Aspectos generales de los planes de incentivos
¿A qué personas se dirige un plan de incentivos? El tema es esencial, ya que afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación. Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participación y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las personas que tendrán un efecto claro sobre los resultados. También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es necesario establecer parámetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusión o a diferentes interpretaciones. Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagará siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el caso de los programas de participación en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades. Otro punto a tener en cuenta es si los incentivos: ¿recompensarán esfuerzos o resultados? En un alto porcentaje, el esfuerzo y los resultados, están asociados, pero premiar el esfuerzo sería, en una primera instancia, más justo, ya que uno puede obtener un buen resultado con un mínimo de esfuerzo y sería más m eritorio valorar el esfuerzo de lograr el resultado pero esto trae aparejado la subestimación de la inteligencia de las personas, porque alguien que logra los mismos resultados sin esfuerzo, debería ser una persona inteligente y se merecería el reconocimiento a través de un incentivos.
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Por tal motivo, no podemos definirlo por uno u otro, debemos analizar cada caso que se nos presente en particular. La dimensión social del ser humano, puede traer alguna complicación, en la manera en que pueden influir los planes de incentivos, cuando uno quiere formar y consolidar equipos de trabajo y tal vez la competencia interna por lograr los objetivos, vea empañada la realidad de formar equipos de trabajo. Pero para evitar estas situaciones, se pueden armar planes de incentivos grupales y evitar la competencia interna. En muchos países tienen leyes que protegen el mantenimiento del nivel de compensaciones y si por alguna razón la empresa decidiera no otorgar más ese plan de incentivos por determinada razón que considera necesaria, tal vez no pueda eliminar el plan por verse afectado el nivel de ingreso de sus empleados y exista justamente una ley que limita su poder de decisión en este ámbito. De acuerdo con los planteamientos de éxito, para que el sistema de incentivos tenga efectos en el nivel de motivación laboral es preciso que el trabajador perciba el “éxito” (alcanzar el incentivo como consecuencia del incremento de su esfuerzo que libera) como posible. El grafico que presentamos a continuación, explica el tema con claridad.
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Las actuales teorías de recursos humanos parten, para explicar la motivación laboral, de planteamientos integradores, ya que aceptan el valor de los incentivos económicos al mismo tiempo que reconocen los efectos que en esta variable tienen los programas de desarrollo profesional y personal. Este grupo destaca, en todo caso, la relevancia que tiene el que los trabajadores se sientan participes de la adopción de decisiones y del control del curso productivo para que en ellos se generen actitudes favorables hacia la eficiente realización de las tareas y asunción de responsabilidades. La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con cualquier sistema de control, es necesario establecer parámetros, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la determinación de parámetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensación superior a la de sus supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no controla (como desperfectos y averías del equipo que opera), impidiéndole llegar a su objetivo. Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a que la administración de la empresa varíe más adelante y la situación lleve a los trabajadores a trabajar más arduamente por la misma compensación. Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presión colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad. Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cómo se obtendrá la información sobre resultados, quién debe efectuar el cómputo definitivo de resultados, cómo se va a efectuar el pago y quién tendrá a su cargo la comprobación periódica del funcionamiento del sistema. ¿Cómo vamos hasta aquí? Los invito a continuar con este tema… Tema 3: Tipos de planes de incentivos
Los incentivos clásicos están, generalmente, diseñados para lograr aumentos en la productividad del personal. Existe una gran cantidad de planes de incentivos, los más conocidos son:
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I I n s n c ce en n t ti i v vo os s s s o ob b r r e e u u n ni i d d a ad d e e s s d d e e p p r ro od d u u c cc ci i ó ó n n o o a a d d e es st t a a j j o o
Los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse también la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que consiga. Prácticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y técnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, llamado también plan de destajo garantizado. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. Un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. Son muchas las labores en las que el individuo efectúa tareas difícilmente mensurables como unidades de producción. Los planes de incentivos por trabajo a destajo tiene varias ventajas: son sencillos y fáciles de entender para todo el personal. En principio, parecen ser equitativos y su valor como incentivo suele ser poderoso, ya que se vincula directamente las recompensas con el desempeño. La desventaja que presenta es su mala reputación que se funda en el hábito de algunas empresas en elevar arbitrariamente los criterios de producción, tornándolos cada vez más exigentes. Los planes a destajo tienden a ser diseñados para puestos relativamente especializados, donde los empleados realizan básicamente las mismas tareas minuciosas una y otra vez durante todo el día, en consecuencia, los empleados ponen se concentran mas en la cantidad de piezas que producen dejando de lado la calidad de las mismas. Por este motivo, muchas empresas abandonas los planes de incentivos de este tipo, sustituyéndolos por planes de incentivos con base en el equipo. P dee iinncceennttiivvoo d dee p prroodduucccciióónn p poorr h hoorraa Pllaann d
Es un sistema muy similar al de producción por hora con la diferencia que no se paga por pieza producida sino que se recompensa al empleado por medio de un porcentaje promedio del salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño supero el nivel de producción. Básicamente, se paga a un trabajador una tarifa por hora, y también un porcentaje extra de su tarifa base por la producción que excede la norma por hora o día. Veamos un ejemplo: Supongamos que la tarifa base para un puesto X es de 8 euros por hora. Además, supongamos que el
nivel de producción
para el puesto X es de 20 unidades por hora, o bien 3 minutos por unidad. En una jornada (8 horas) el ocupante del puesto X produce 200 piezas. De acuerdo con el
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nivel de producción, esto le habría tomado al trabajador 10 horas, pero solo requirió 8 horas. Produjo una velocidad 25% (40 dividido 160) superior al nivel. Como el nivel es de 8 horas por 20 (unidades por hora) = 160, y el trabajador de hecho produjo 40 mas, es decir, 200, le pagaran 25% mas por encima de la tarifa base para ese día. Su sueldo base de 8 euros por 8 horas es igual a 64 euros, así le pagaran 1.25 veces 64, es decir, 80 euros ese día. Este plan al igual que el anterior es sencillo y fácil de comprender para los empleados. Sin embargo, el incentivo se expresa en unidades de tiempo y no en términos monetarios, con lo cual hay una menor tendencia por parte del trabajador a vincular la recompensa con su desempeño. P q r o P l la a n n e es s d d e e i i n nc c e en n t t i iv v o o s s p p o or r e e q qu ui i p p o o o o g g r ru u p po o
Son aquellos planes en los cuales se establece un criterio de producción para un grupo de trabajo específico y se pagan incentivos a los miembros si el grupo excede ese criterio. Existen varias de maneras de llevar a cabo estas formas de incentivos. Un sistema es determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de la producción de cada uno de ellos. Se les paga a los empleados con base a una de estas formulas: 1. todos los miembros reciben el sueldo obtenido por quien produjo mas 2. todos los miembros reciben el sueldo de quien produce menos 3. todos los miembros reciben un pago equivalente al sueldo promedio del grupo Otro sistema consiste en establecer un criterio de producción basado en los resultados finales del grupo en su conjunto, es decir, todos los miembros reciben un pago equivalente de acuerdo al nivel con el nivel de piezas determinado para el puesto del grupo. El incentivo de grupo se puede determinar según la tarifa por pieza o por plan de producción por horas, este ultimo es el mas utilizado. Una tercera opción, es sencillamente, elegir un criterio medible de desempeño o productividad del grupo que este mismo pueda controlar. Un ejemplo, seria emplear un criterio general como las el total de horas trabajadas por producto final. Las razones para implementar un sistema grupal son: Refuerzan
la planeacion y la solución de problemas del grupo
Ayudan
a asegurar la colaboración, alentando la sensación de cooperación
Reduce
los conflictos internos, como por ejemplo, la competitividad
Facilitan
la capacitación en el trabajo
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Su principal desventaja es que las recompensas de cada trabajador ya no se basan solo en el propio esfuerzo, y al el trabajador no ve reflejado su desempeño. Son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades. B B o on nu u s s o o G G r ra a t ti i f f i ic c a ac c i ió ón n
Son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades. Esta dirigido a motivar el desempeño de gerentes y ejecutivos. Se relacionan con la rentabilidad de la compañía. A diferencia de los salarios, los bonos de incentivos a corto plazo pueden producir fácilmente ajustes superior o inferiores al 25% o m as de la compensación total. Es habitual que las compañías otorguen con determinada periodicidad, generalmente anual, una suma de dinero llamada bonus o gratificación. Debe ser el reflejo del desempeño del trabajador por un período establecido, el premio se relaciona con un resultado o conducta a lograr, por lo tanto se lo asocia a la variable desempeño. Los bonus están generalmente relacionados con el sueldo, según los casos son uno o más sueldos extras al año. Cuando se utiliza un sistema de incentivo a corto plazo se debe tener en cuenta elementos claves como: la elegibilidad, la determinación de cuanto pagar, y las recompensas individuales.
La elegibilidad se decide de tres maneras: a. Por posición clave b. Por nivel de salario c. Por grado salarial
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Para determinar cuanto pagar, debemos calcular la cantidad de dinero disponible, y para ello se utilizan varias formulas: a. Formula no deducible: se utiliza un porcentaje fijo (usualmente ingresos netos de la compañía) para crear un fondo de incentivo a corto plazo. b. Formula deducible: basada en la suposición de que el fondo de incentivos a corto plazo debe comenzar a acumularse solo después de que la compañía ha obtenido un nivel específico de ingresos. En la práctica, si bien no hay reglas fijas, algunas empresas no cuentan con un fondo para pagar el bono, una alternativa es reservar una cantidad mínima de las utilidades. El tercer elemento es decidir las recompensas individuales que se pagaran. Generalmente se establece un bono meta para cada posición elegible y se realizan ajustes de acuerdo a si el desempeño es superior o inferior a lo proyectado. Un punto a tener en cuenta es si los ejecutivos recibirán bonos de acuerdo con el desempeño individual o el de la compañía o bien teniendo en cuenta ambos. No hay criterios claros al respecto, por lo general, los bonos de los altos ejecutivos estas relacionados a los resultados globales de la compañía. La mayoría de las veces, los bonos gerenciales y de nivel ejecutivo deben estar vinculados tanto al desempeño global como individual. Ejemplifiquemos: si el sector donde se desarrolla un ejecutivo alcanza la meta, el trabajador cobra 2 sueldos, pero si también se alcanzan los objetivos globales, el trabajador cobra 3 sueldos más. De esta forma se parte el bono en dos secciones: de acuerdo al resultado global y de acuerdo al resultado individual.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de compensaciones. El elemento común a la mayor parte de los paquetes de compensación a ejecutivos consiste en su relación con el desempeño en la organización. Cuando estos sistemas no vinculan la compensación a los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas compañías han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organización a los tenedores de sus acciones. El ingreso del director de una compañía debe basarse en: el tamaño de la organización, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las 11
acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempeñe. Dadas las variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organización que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura más amplia del mercado: a márgenes de ganancia, a retorno sobre la inversión, a flujo de efectivo o a otros indicadores.
C C o om m i i s si io o n ne e s s
En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda. Los planes de compensación para los vendedores se basan tradicionalmente en la comisión por venta, pero el tipo de comisión varia de acuerdo a la industria. Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas. Lo usual es combinar un salario base y comisiones como f orma de retribución para los vendedores. También puede combinarse este plan de comisiones, con incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros.
C C u ur r v v a as s d d e e m m a ad d u ur re e z z
En los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un nivel más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Además, se corre el peligro de incurrir en ascensos que sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez , que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno pero no sobresaliente un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización.
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P n P a ag g o o o o A Au u m me e n nt to o p p o or r m m é ér r i i t t o os s c c o om mo o i i n n c ce e n n t t i iv v o o
Constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Un plan por merito se constituye por cualquier aumento asignado al salario con base al desempeño individual.
Estos
aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a une estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los m ayores problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable. Este tipo de pago se diferencia del bono ya que representa un aumento continuo, en cambio el bono se paga de una sola vez.
C C o om mp p e e n ns sa a c ci i ó ó n n p p o or r c c o on n o oc c i i m mi i e e n n t to os s e e s sp p e ec ci i a a l l i iz z a a d do os s
Constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más personal. Este plan, suele aplicarse a los empleados profesionales cuyo trabajo incluye la aplicación de conocimiento adquirido a la solución de problemas de la empresa, abogados, doctores, ingenieros etc.
I I n c n c ce e n nt t i i v v o os s n n o o f f i in na a n nc ci i e e r ro o s s
Por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de
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rotación mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para rediseñarlos, como la rotación de puestos, la adición de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeño. Entre otros incentivos también se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.
P P a ag g o o p p o or r p p r re e s se e n n t ti i s s m mo o y y p p u un nt t u u a al l i i d da ad d
El objetivo, como podrán imaginarse, es bajar los niveles de ausentismo de la empresa. En este sentido contribuyen a la disminución de los costos productivos y a la optimización del uso del equipamiento. Por lo general representan entre un 10% y un 30 % de la remuneración del trabajador, constituyendo parte sustancial del ingreso y hacen que los trabajadores no abusen con las ausencias injustificadas y las llegadas tarde. P P l la an ne e s s i i n nt t e e r rn n a ac c i io on n a al l e es s d d e e i i n n c ce en n t t i iv v o os s
Algunas compañías optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Es recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco básico de flexibilidad, para ajustarse a las necesidades individuales así como a las realidades locales. Existen algunos planes de incentivos que se dan a nivel de toda la organización, ya que todos los empleados pueden participar, a saber, reparto de utilidades, posesión de acciones por parte de empleado, plan Scanlon, entre otros. Veamos que tratan: P P l la a n n S S c ca a n nl l o o n n
El nombre proviene de un académico y sindicalista, llamado Joe Scanlon, quien dió origen a esta manera de incentivos en 1937. La experiencia condicionó fuertemente la concepción de una modalidad de incentivo que busca conciliar los intereses de la empresa con los de los empleados. El sistema fue disenado para fomentar la cooperación, participación y reparto de las prestaciones. Intenta sincronizar las metas de la organización con las del personal. 14
Consiste en fijar que una parte de la facturación de la empresa se destinará a los empleados como premio. Entonces el premio hace que los trabajadores se preocupen por el nivel de ventas de la organización y que ésta a su vez, visualice que el crecimiento de los ingresos de sus empleados no “sale de sus bolsillos”.Al sueldo base hay que sumarle "el bono" representativo del nivel de productividad alcanzado durante el mes en cuestión. Este se calcula de la siguiente manera: Derivación del "Promedio Scanlon" (PS): Una vez al año o cuando las condiciones de producción, de precios o sueldos cambien significativamente se debe recalcular el PS de la siguiente manera: PS = (Sueldos + Materiales + Depreciación) / Valor Total de la Producción (VTP) Nótese que no se incluyen costos de administración ni de ventas. Solo se trata de calcular el por ciento que representan los costos previstos y directos de la producción con relación al valor de mercado del producto terminado. P m s P r ro o p p i ie e d d a ad d d d e e l l o o s s e e m mp p l l e e a a d do o s s o o P P o os s e e s si i ó ón n d d e e a a c cc c i io o n ne es s : :
Muchas empresas incluyen planes de opción de compra de acciones. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organización. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisición de acciones de la empresa por parte de los empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y éstos pueden "pagarlas" aceptándolas, en vez de recibir incrementos saláriales, o de una porción de sus salarios comunes. En otra variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organización. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable. P s c H P l la a n n d d e e r r e ep pa ar r t t o o d d e e u u t ti i l l i id d a ad d e e s s o o p p a ar rt t i ic c i ip p a ac ci i ó ó n n e e n n l l o os s b b e en n e ef fi i c c i i o os s G G A AI I N N S S H HA A R R E E
Es el plan mediante el cual la mayoría de los empleados comparten las utilidades de la compañía. Existen varios tipos de reparto de utilidades, pero los más populares son
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los que se realizan en efectivo. La participación en los beneficios surge como consecuencia de la fuerte presión competitiva que afecta a las organizaciones y de un management centrado en los recursos humanos.
Participación en los beneficios es un sistema de compensaciones ideado para proporcionar una variable y promover un proceso de compromiso por parte del empleado a través de una gratificación a los miembros de un grupo u organización por el incremento de los rendimientos. Las ganancias o utilidades se comparten con todos los empleados seleccionados, mediante el pago de dividendos en efectivo. Este sistema se distingue de las formas tradicionales de retribución en los siguientes aspectos: Es un incentivo para el grupo. Las bonificaciones se basan en el rendimiento de la organización o sector y se distribuyen entre todos los miembros aptos del grupo de manera equitativa. Esto promueve el rendimiento mediante el trabajo en equipo. No es un sistema discrecional, requiere la determinación de una fórmula y de un mecanismo de desembolso. Implica un pago actual y en efectivo, esto alienta el compromiso del empleado en el mejoramiento del rendimiento. Es un sistema de pago que se autofinancia. Porque las bonificaciones se pagan sólo cuando hay ganancias para compartir, sin afectar los costos de la compañía. Es un sistema que se basa en los principios de la gestión participativa
La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes de participación tienden a compartir más información de carácter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema. La efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participación en las utilidades a los fondos de jubilación.
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El Council of Profit Sharing lndustries (Consejo de las industrias en que se implantó la participación de utilidades en Estados Unidos) ha definido la participación de utilidades como "un procedimiento según el cual una empresa paga a todos sus trabajadores además de las tasas Salariales convenientes de uso regular, sumas especiales de percepción en un tiempo determinado, basadas no sólo en la actuación individual o de grupo,
sino
también
en
la,
prosperidad
del
negocio
en
conjunto.
Aplicar la participación en los beneficios surge como necesidad de modificar los sistemas remunerativos para brindar apoyo a las nuevas estrategias comerciales, promoviendo la cultura empresarial y la filosofía del management .
Al limitar los
salarios al rendimiento de la organización, el sistema participativo genera un nivel de compensación variable, que aumenta sólo cuando el rendimiento de la organización es alto. La participación en los beneficios ha sido ideada para promover una filosofía de alto compromiso, lo cual representa un cambio significativo para la mayoría de las organizaciones. Por lo tanto, antes de aplicar este sistema la organización debería evaluar su disposición para el cambio. La verdadera transformación cultural ocurre cuando se replantean los principios que fundamentan las prácticas y métodos de la organización. Los mismos deben ser analizados y observar cómo están cambiando. Se debe considerar: El rol de los empleados: se está dejando de ver al trabajador
como una
prolongación de la máquina para considerarlo un recurso que brinda grandes contribuciones. La responsabilidad de la tarea: el trabajador ya no cumple sólo con lo que se le ha asignado, sino que son creativos e innovadores. Para esto deben ser provistos de información y entrenamiento. La planificación de la tarea: los trabajadores deben conocer todo el proceso y cómo se relacionan las tareas entre sí. Debe
ser poli funcional y tener
capacidad para el trabajo en equipo. El suministro de información: tradicionalmente el personal recibía sólo la información que era necesaria para la ejecución de la tarea. Para incrementar el rendimiento, los empleados deben conocer la índole del negocio y cuál es el papel que deben jugar dentro del mismo. Deben identificar al consumidor y comprender sus requerimientos, interpretando los desafíos que enfrenta la empresa y resolviendo problemas. Las influencia del personal: en la organización tradicional el empleado tenía poca influencia sobre las decisiones que afectan su área de trabajo. Sin
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embargo, en la actualidad el personal tiene mayor influencia. Existen equipos autónomos que manejan sus áreas de trabajo. Los medios de control: se suponía que los empleados debían ser vigilados, esta mentalidad orientada al control disminuye la capacidad de la organización para mejorar su rendimiento y adaptarse al cambio. Las compañías de avanzada dan mayor libertad a los empleados para determinar cómo se debe proceder en sus áreas de trabajo. La concentración y responsabilidad: tradicionalmente los empleados saben poco de la organización, más allá de sus áreas de trabajo. El rendimiento máximo se puede lograr a través del trabajo en equipo. Las relaciones laborales: se deba por sentado que el management y el personal tenían objetivos incompatibles. En realidad, existen problemas que son de interés común, lo que lleva a una actitud de cooperación Si una compañía logra aplicar una nueva cultura de trabajo, necesitará un régimen salarial no tradicional, como la participación en los beneficios. Los requerimientos mínimos para la aplicación de un plan de participación en los beneficios son que el management esté comprometido con el cambio y que la gestión sea participativa, esto significa que hay métodos de compromiso, se ha intensificado el intercambio de información y se enfrentan los factores que impiden el cambio. La participación en los beneficios, como sistema de remuneración tiene influencia sobre la conducta del personal. Por lo tanto, es importante que la fórmula refleje las variables comerciales, de modo que la compensación adicional esté acompañada de benéficos financieros para la compañía. Además el sistema debe ser digno de crédito para los empleados, demostrar su equidad y ser flexible a los cambios. Si bien es provechoso aprender acerca de los planes estandarizados y de las experiencias de otras compañías se debe considerar que las organizaciones son siempre diferentes. Por lo tanto, planificar un sistema que responda a las necesidades de la organización es una gran oportunidad, ya que releja las características propias de la misma. Las decisiones que se tomen deben ser compatibles con los componentes del plan, antes de poner en marcha el sistema. Los componentes son los siguientes: Grupo: para tomar decisiones acerca de la fórmula, se debe saber a quiénes cubre el plan. Los recursos disponibles deben ser significativos y controlables
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para el grupo. La composición del grupo también influye sobre la frecuencia de pago y la distribución de los dividendos. La fórmula: es la unidad de medida que se usa para cuantificar el rendimiento de la organización y los beneficios a compartir. Determina el tipo de incremento que será recompensado. Hay tres tipos de fórmulas: de productividad física, financiera y múltiple. Este punto lo hemos desarrollado en la clase anterior La línea de base: la magnitud del beneficio está determinada por la línea base, que es el valor de la fórmula que debe ser superado para obtener ganancia. La participación: se debe establecer con cuánto se va a quedar la compañía y cuánto se pagará a los empleados. La participación está influenciada por la fórmula y la línea base. Frecuencia de pago: intervalos para el pago de dividendos. Puede ser desde semanal, hasta anual. La fórmula es importante para establecer la frecuencia de pago. Distribución de los empleados (el dividendo): el método de distribución de la participación del empleado en los beneficios hace efectiva la compensación monetaria a los empleados. El planeamiento de un programa de participación en los beneficios se puede llevar a cabo de varias maneras. Puede ser realizado por el management, un consultor o estar a cargo de un equipo de empleados. Esta última es la mejor opción. Este equipo debe estar conformado por un grupo representativo dentro de la organización (directivos, delegados sindicales, empleados). Esto llevará más tiempo, pero los empleados reconocerán el sistema resultante como propio. Por ser un sistema no tradicional que sirve de apoyo a los cambios dentro de la organización, la participación en los beneficios requiere una estrategia de implementación sistemática. El punto de partida es el sondeo o investigación, a través del cual el management se interioriza acerca de los fundamentos del sistema: su filosofía, la variedad de criterios y propuestas y las claves del éxito. La siguiente etapa es la planificación y evaluación de aptitudes, en la cual el management considera la compatibilidad del sistema con las estrategias comerciales de la compañía y evalúa las aptitudes y capacidad de potenciales áreas piloto para adaptarse al cambio. La preparación para el planeamiento implica la selección de tiempo y recursos. Durante la fase de planeamiento del sistema, el equipo mencionado elabora las cláusulas y condiciones del plan, incluyendo una efectiva estrategia de comunicaciones y los necesarios procedimientos de apoyo administrativo. Por último, se llega a la etapa de apoyo e institucionalización, ya que el plan debe evolucionar para poder hacer frente a
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las condiciones cambiantes en el mundo de los negocios y, finalmente, llegar a ser un elemento integrado y permanente de la cultura empresarial. La mayoría de los sistemas de esta clase pueden colocarse en una de las siguientes categorías generales: (1) planes simples, (2) planes con diferidos y (3) planes combinados. En el primer caso, el plan comprende la repartición periódica a los trabajadores de sumas en efectivo provenientes de las utilidades del negocio. Estos pagos no se incluyen en los regulares, sino que se hacen por separado a fin de identificarlos como una recompensa extra originada por las aportaciones individuales y combinadas de todo el personal. El monto de las sumas repartidas se basa en el grado de éxito financiero de la empresa en el periodo respectivo que varia según las diferentes compañías. En algunos casos es de un mes y en otros, de un año. Sin embargo hay un acuerdo general en que cuanto más corto sea el periodo, más cercana será la relación entre el esfuerzo laboral de los trabajadores y su recompensa económica. Otro factor de importancia en la selección del tiempo periódico para la repartición de utilidades es el monto del efectivo a repartir. Si el periodo es demasiado corto, la cantidad puede ser tan poco significativa que el plan resulte inoperante. Pero si se utilizara un tiempo mayor, como de seis meses o un año, la cantidad será adecuada para alcanzar los fines del sistema de repartición de utilidades. Los planes del tipo diferidos están caracterizados por la inversión periódica de porciones de las utilidades de la empresa a repartir entre los trabajadores, de manera que al retirar o separarse de la compañía, tengan un fondo o fuente de ingresos que les sirva cuando sus necesidades pueden ser más agudas. El tipo de plan de reparticipación de utilidades diferido no proporciona obviamente el mismo es tímulo que el plan de pago directo. Sin embargo, los planes de este tipo tienen la ventaja de ser más fáciles de implantar y administrar. Asimismo, ofrecen más seguridad económica al trabajador que los planes simples de pago directo. Esto los hace especialmente atractivos para un trabajador estable. En planes combinados se integran algunas de las características de inversión de utilidades para beneficios en caso de retiro y de otra clase, y algunas otras relativas a la distribución en forma recompensas directas Este tipo de plan representa obviamente las ventajas de los dos anteriores. Por ejemplo, en cierto caso podría tenerse la mitad de las utilidades para su repartición entre los trabajadores. De esta cantidad, un tercio se podría distribuir entre el personal en forma de un cheque extra de bonificación, un tercio se tendría en reserva para entregarse
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durante un periodo financiero de menor prosperidad, y dejar el restante en depósito para su repartición diferida.
Métodos de distribución a usar en el costo de repartición de utilidades
Hay tres métodos de uso común para determinar la suma de dinero para repartir entre los trabajadores de una empresa como parte de las utilidades de ésta. El primero y menos usado es el plan de "repartición pareja" en el que cada trabajador independientemente de su clase de trabajo, percibe una cantidad igual a la distribuida entre todo el resto del personal una vez que ha alcanzado el tiempo de servicio prescrito en la empresa. Los propulsores de este método opinan que las tasas base individuales ya han tenido en cuenta la importancia relativa de los distintos trabajadores en lo que respecta a la compañía. El plan de repartición a partes iguales induce un sentimiento de trabajo de equipo y de importancia personal en cada trabajador, independientemente de cuál sea su puesto en la empresa. En la misma forma en que un complejo mecanismo puede quedar inoperante por la falta de un pequeño pasador, una organización industrial depende de cada uno de sus empleados para su operación eficiente. El método de distribución usado más comúnmente para la repartición de utilidades es el que se basa en la remuneración normal de los trabajadores. La teoría es que a un trabajador al que se le pagó más durante el periodo considerado contribuyen mayor proporción a las ganancias de la compañía, y en consecuencia, deberá recibir una participación mayor. Por ejemplo, un constructor de herramientas de una fábrica que percibió $15000 (dólares) en un periodo de seis meses, recibiría una cantidad mayor de las participaciones que el ayudante encargado de retirar las virutas ya quien se le pagaron sólo $7 000 por eI mismo periodo. Otro sistema usual de participación de utilidades consiste en la asignación de puntos, que se conceden por cada año de antigüedad y, por ejemplo, por cada $100 (dólares) de remuneración. En algunos planes de puntuación se valoran también factores como la asiduidad o asistencia constante y puntual, la cooperación del trabajador y los estándares de producción. El puntaje o número de puntos acumulados por cada trabajador en el periodo determina así el monto de su participación en las utilidades. Este método procura tomar en consideración los factores que influyen en las utilidades de la compañía y luego distribuir las ganancias con base en dar a cada trabajador una participación justa. Quizá la principal desventaja del método de puntuación es la 21
dificultad de su mantenimiento y administración que requieren registros detallados y complejos. Criterios para la implantación de un plan acertado para la participación de utilidades.
El Council for Profit Sharing Industries ha resumido en 10 principios lo que considera fundamental para el éxito de un plan de participación de utilidades, y son los siguientes: 1. Debe existir el deseo expreso por parte de la compañía para implantar el plan con miras a establecer o impulsar el espíritu de colaboración en sus trabajadores. En caso de haber un sindicato, la cooperación de éste es esencial. 2. El plan debe ser lo bastante amplio o generoso para eliminar o desvanecer la creencia de los trabajadores de considerar que la mayor parte de los productos provenientes del mayor esfuerzo, pasarán a poder de los directores de la empresa y los accionistas. 3. Los trabajadores han de comprender que el acto de la participación no es de simple benevolencia, sino que es una comparición justa de los beneficios que han ayudado a crear. 4. Se debe destacar el aspecto de la colaboración o asociación, más que la cantidad de dinero efectivo. Si se hace resaltar excesivamente la recompensa económica se dificultará conservar la lealtad y el interés en la empresa por parte de los trabajadores en años de poco éxito en el negocio. 5. Se debe hacer sentir a los trabajadores que el plan a utilizar pertenece a ellos y a la empresa, y que no es algo que ésta imponga a su personal. Los trabajadores deberán estar representados debidamente en el comité que se forme para administrar el plan. 6. La participación de utilidades es incompatible con la dirección autocrática de una empresa, pues funciona mejor en compañías que trabajan según un sistema democrático. Esto no significa que la dirección renuncia a sus derechos específicos, y tampoco a sus obligaciones, dentro de la organización, sino más bien que el funcionamiento ésta será dirigido por convencimiento en vez de por mando arbitrario.
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7. En ninguna circunstancia se empleará la participación de utilidades como pretexto para pagar menos que los salarios prevalecientes. 8. Independientemente de los detalles técnicos, el plan debe ser adaptado a la situación particular, y ser lo bastante sencillo para que todos puedan comprenderlo fácilmente. 9. El plan debe ser "dinámico", tanto en lo que se refiere a su configuración técnica como en lo que respecta a su administración. La empresa y los trabajadores, y es difícil en algunas compañías establecer una demarcación bien definida, no deben perder de vista las formas y m edios de mejorarlo. 10. La dirección del negocio debe reconocer el hecho de que en manera alguna la participación de utilidades es una panacea. Ninguna política o plan de relaciones industriales podrá tener éxito a menos que esté bien adaptado a las condiciones particulares, y ponga de manifiesto la confianza de la empresa en la importancia, dignidad y responsabilidad de la persona humana.
Actitudes hacia los planes de participación de utilidades
Por lo común, los dirigentes sindicales no han dado su apoyo irrestricto a estas acciones. Su principal objeción es que son un "procedimiento para escatimar la remuneración en épocas de crisis". No hay duda de que la participación de utilidades, cuando se practica en perfecta armonía entre las fuerzas laboral y em presarial, reduce al mínimo la necesidad de que exista un sindicato, a la vista de los trabajadores. Por consiguiente, los líderes sindicales difícilmente aceptarían sostener y propagar algo que iría en menos cabo de su prestigio, poder e ingresos, personales. Un programa acertado de participación de utilidades dependerá obviamente de la magnitud de las ganancias de la empresa, que frecuentemente no están bajo el control directo de la fuerza laboral. En tiempos de ganancias reducidas o pérdidas en el negocio, el plan puede debilitar en vez de fortalecer el ánimo del personal. Así mismo, a menos que el espíritu del grupo sea sostenido entusiastamente por todos los miembros del personal de supervisión, el plan no proporcionará el incentivo necesario para conservar el empeño continuo característico de los sistemas de pago de salarios con incentivos. Esto es resultado del transcurso de tiempo entre la actuación
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desempeñada y la retribución; la mayor parte de las empresas esperan 12 meses y utilizan el fin de año para declarar sus utilidades. En grandes compañías llega a ser virtualmente imposible infundir la idea de espíritu de grupo en la totalidad de la organización, a menos que esto se logre en su mayor parte, el plan difícilmente podrá tener éxito. Es posible que la objeción más seria a la participación de utilidades, es que origina una creencia invariable en los empleados de que siempre recibirán un pago "extra" a fin de año. El trabajador da por seguro que lo que recibirá. Si la compañía ha pasado por un mal año y el trabajador se encuentra con que no percibirá la recompensa extra esperada, no ve que haya relación alguna entre su productividad en el año anterior y el hecho de que no recibiera ninguna bonificación. Todo esto lo hace sentir que ha sido defraudado. Por consiguiente, el plan de participación de utilidades fallará absolutamente en el efecto de estímulo deseado. Por estos motivos, toda empresa debe ser muy cauta al considerar la implantación de un programa de participación de utilidades. Por otra parte, numerosas compañías en la actualidad han podido lograr una alta eficiencia en los trabajadores, disminución de los costos, reducción de la cantidad de desechos o desperdicios y mejor colaboración del trabajador como resultado de la implantación de un sistema de participación de utilidades. Hasta aquí hemos desarrollados los principales modalidades de los planes o sistemas de incentivos. Sin embargo para que estos planes sean efectivos, y no fracasen, veamos algunas pautas a considerar: Asegurar que el esfuerzo y las recompensas estén estrechamente relacionados. El plan debe ser comprensible y fácil de entender para los empleados Deben establecerse criterios efectivos Garantizar dichos criterios Hemos concluido, en la próxima clase nos concentraremos en las compensaciones indirectas. Allí los esperamos. Fuentes y Bibliografía
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