CARRERA LICENCIATURA EN ENFERMERÍA MODALIDAD DISTANCIA ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA Y DE ENFERMERÍA
FACULTAD FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD CICLO DE LICENCIATURA EN ENFERMERÍA MODALIDAD MODALIDAD DISTANCIA
Administración Hospitalaria Hospitalaria y d En!rmr"a MODULO SE#UNDO
Tit$lar d C%tdra& M'( R$)*n #asco
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CARRERA LICENCIATURA EN ENFERMERÍA MODALIDAD DISTANCIA ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA Y DE ENFERMERÍA
Unidad did%ctica N+ , Administración d Sr-icios d Sal$d( .rocso administrati-o Veremos en esta unidad como el conocimiento del proceso administrativo nos orienta hacia la implementación eficaz y eficiente de la toma de decisiones para planear, organizar, dirigir dirigir y controlar el esfuerzo esfuerzo personal en en una organización organización Aplicarlo en un contexto para la función mas sustantiva de coordinar diversas actividades administrativas hacia el logro de determinados objetivos
Unidad tm%tica / En esta esta unid unidad ad temá temátitica ca mane maneja jare remo moss térm términ inos os ue ue pued pueden en dar dar luga lugarr a confusiones, por eso advertimos a los lectores tener presente los conceptos a los ue nos referimos referimos,, pues, encontrará encontrarán n un aspecto aspecto redundante redundante en dichos dichos términos, a veces expuestos a modo de reafirmar criterios y otras en referencia a otro elemento ue compone el proceso administrativo! "or ejemplo cuando nos referimos a organización, cultura, estructura, dirección, etc!
,(/(/ F$ncions d la administración #as funciones administrativas comprenden los elementos de la administración, y, seg$n %ayol, existe una proporcionalidad entre estas funciones, uiere decir ue se reparten en todos los niveles de la &nstitución, y no son privativas de la alta dirección! "odemos "odemos abordar abordar la administració administración n en su totalidad totalidad o para considerar considerar a los organismos sociales como un sistema, para ello, es importante conocer los principios de acción ue orientan la actividad de administrar, por lo ue, la enfocaremos como como la necesidad de de ser lo bastante bastante amplio para ue ue tenga en cuenta el amplio campo de los fines fi nes reales y posibles! 'i las funcio funciones nes admin administ istrat rativa ivass se consi consider deran an en forma forma aislad aislada a son son eso( eso( )func )funcio ione nes* s*,, cuan cuando do se cons consid ider eran an como como un todo todo y en form forma a glob global al,, se convierten en el proceso administrativo! #as funciones administrativas reuieren una serie de acciones para aplicarse! El administrador, gerente o responsable a cargo necesita conocer en detalle cada una de ellas para asegurar la aplicación armónica y sostenida sostenida ue permita alcanzar los objetivos organizacionales!
,(/(, .rocso administrati-o El proceso administrativ administrativo o es la serie de pasos sistematizad sistematizados os que se siguen siguen para lograr un fin previamente previamente determinado
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Unidad did%ctica N+ , Administración d Sr-icios d Sal$d( .rocso administrati-o Veremos en esta unidad como el conocimiento del proceso administrativo nos orienta hacia la implementación eficaz y eficiente de la toma de decisiones para planear, organizar, dirigir dirigir y controlar el esfuerzo esfuerzo personal en en una organización organización Aplicarlo en un contexto para la función mas sustantiva de coordinar diversas actividades administrativas hacia el logro de determinados objetivos
Unidad tm%tica / En esta esta unid unidad ad temá temátitica ca mane maneja jare remo moss térm términ inos os ue ue pued pueden en dar dar luga lugarr a confusiones, por eso advertimos a los lectores tener presente los conceptos a los ue nos referimos referimos,, pues, encontrará encontrarán n un aspecto aspecto redundante redundante en dichos dichos términos, a veces expuestos a modo de reafirmar criterios y otras en referencia a otro elemento ue compone el proceso administrativo! "or ejemplo cuando nos referimos a organización, cultura, estructura, dirección, etc!
,(/(/ F$ncions d la administración #as funciones administrativas comprenden los elementos de la administración, y, seg$n %ayol, existe una proporcionalidad entre estas funciones, uiere decir ue se reparten en todos los niveles de la &nstitución, y no son privativas de la alta dirección! "odemos "odemos abordar abordar la administració administración n en su totalidad totalidad o para considerar considerar a los organismos sociales como un sistema, para ello, es importante conocer los principios de acción ue orientan la actividad de administrar, por lo ue, la enfocaremos como como la necesidad de de ser lo bastante bastante amplio para ue ue tenga en cuenta el amplio campo de los fines fi nes reales y posibles! 'i las funcio funciones nes admin administ istrat rativa ivass se consi consider deran an en forma forma aislad aislada a son son eso( eso( )func )funcio ione nes* s*,, cuan cuando do se cons consid ider eran an como como un todo todo y en form forma a glob global al,, se convierten en el proceso administrativo! #as funciones administrativas reuieren una serie de acciones para aplicarse! El administrador, gerente o responsable a cargo necesita conocer en detalle cada una de ellas para asegurar la aplicación armónica y sostenida sostenida ue permita alcanzar los objetivos organizacionales!
,(/(, .rocso administrati-o El proceso administrativ administrativo o es la serie de pasos sistematizad sistematizados os que se siguen siguen para lograr un fin previamente previamente determinado
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+omo ya hemos visto los fenómenos administrativos son tan antiguos como la misma humanidad, porue la reunión de esfuerzos para lograr con mayor eficie eficienci ncia a propós propósito itos, s, ha sido, sido, desde desde los inicio inicioss de ésta, ésta, la caract caracter ersti stica ca privativa de la condición gregaria del hombre! -na de las formas mas sencilla s de administración, en nuestra sociedad, es la administración del hogar, y, además, una de las mas complejas! #os fenómenos administrativos, no solo nació con la humanidad sino ue se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos, por su carácter universal, lo encontramos en todas partes, es ue, en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado El proceso administrativo de acuerdo a la teora clásica comprende cinco elementos( .! Planear Planear ( visualizar el futuro y trazar el programa de acción /! Organizar ( construir tanto le estructura material como social de la empresa 0! Dirigir ( guiar y orientar al personal 1! Coordinar ( enlazar! -nir! Armonizar, todos los actos y todos los esfuerzo colectivos 2! Controlar ( veri verifi fica carr ue ue tod todo suce suceda da de acu acuerd erdo con con las reg reglas establecidas y las órdenes dadas
3ay diferen diferencia cia de criterios criterios entre los los teóricos teóricos del proces proceso o administra administrativo tivo,, es decir, entre los modelos clásico, cientfico y neoclásico difieren en cuanto las variantes administrativas mientras ue para algunos mencionan tres para otros son cuatro y algunos postulan hasta nueve funciones! 4osotros tomaremos, de acuerdo a la mayora de autores cinco funciones( • • • • •
"laneación 5rganización &ntegración 6irección +ontrol
.lanación Esta función de la planeación es la más elemental de las funciones administrativas! &mplica &mplica la selección selección de las misiones misiones y objetivos, objetivos, as como como las acciones acciones para alcanzarlos, reuiere toma de decisiones, es decir la elección entre cursos de acción futuros, y alternativos! 3
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#os planes, de esta manera, brindan un enfoue racional para lograr los objetivos previamente elegidos! Es la etapa inicial del proceso administrativo, en el cual hay ue emplear el pensamiento reflexivo antes de actuar! 'e eliminan la duplicidad de funciones, la dispersidad de actividades, y movimientos sin propósito, es cuando se realiza la planeación, cuando deben determinarse las acciones, los tiempos, los lugares, las personas y los objetivos a conseguir! +omo sntesis mencionamos una definición aportada por 7alderas "edrero( “La planeación es un camino a seguir que se basa en el diagnóstico administrativo, y que determina el orden y la secuencia de las actividades, programa el tiempo necesario para cada una de ellas, distribuye las tareas y funciones, así como los puestos y los objetivos a alcanzar”
El proceso de planeación empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos, éstos son los resultados ue se espera alcanzar! As los objetivos son pretensiones futuras ue, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para volverse realidad! Existen objetivos de la empresa como un todo, y objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos y de cada especialidad! #os objetivos mayores se imponen sobre los objetivos especficos +omo vemos, la planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de todo tipo de organismo social, ya ue a través de ella, se prevé las contingencias y los cambios ue pueda deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos! "or otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos! #a importancia de la planeación, nos da sus aspectos básicos( . • •
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+ondiciona al organismo social a adaptarse a su entorno! "ropicia una mentalidad futurista, teniendo mas visión del porvenir y un afán por lograr y mejorar las cosas "romueve el desarrollo del organismo social al establecer métodos para utilizar racionalmente los recursos! Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el empirismo 8intuición improvisación 9 Establece planes de acción, éstos suministran las bases a través de las cuales, operará un organismo social
:odrigues Valencia, ;oaun, 'istemas de "laneación pag!.<= 4
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:educe al mnimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades 6isminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador adecuados rendimiento de su tiempo y esfuerzo! >aximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos organizacionales, en todos los niveles de la organización! "roporciona los elementos necesarios para facilitar el control!
#a planeación es dinámica por lo ue implica el desarrollo de un plan para realizar objetivos, basados en la investigación, análisis de necesidad y toma de decisiones!
,(/(0( Tipos d planación& #a planación in!ormal es auella ue se lleva a cabo sobre bases informales o causales! Esto sucede cuando el ue planea no registra lo ue pasa sino ue lo lleva en la memoria y act$a de manera intuitiva e improvisada! #a planación !ormal es auella ue se lleva a cabo sobre la base de un plan escrito y documentado, desarrollado por medio de un proceso racional! #os planes pueden clasificarse también como herramientas de la planeación( a!?"ropósitos o misiones b!? 5bjetivos o metas c!? Estrategias d!? "olticas e!? "rocedimientos f!? 4ormas g!? "rogramas h!? "resupuestos
a(1 .ropósitos o misions& +on frecuencia los términos propósitos y misión son usados indistintamente, éstos identifican la función o tarea básica de una empresa o agencia o parte de ellas! @odo tipo de operación organizada tiene o al menos debe tener si uiere ser significativa, un propósito o misión! En cualuier sistema social las empresas cuentan con una función o tares básica, asignada por la sociedad! "or ejemplo el propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios! El propósito de las cortes es la interpretación y la aplicación de las leyes! #a misión de una universidad consiste en la enseanza, la investigación y la provisión de servicios culturales a la comunidad!
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Es cierto ue, en algunos negocios y otras empresas, el propósito y la misión con frecuencia se confunden, "or ejemplo muchos conglomerados han considerado la misión como sinr'ia/ la cual se logra a través de la combinación de la variedad de compaas!
)(1 O)2ti-os o mtas #os términos se pueden usar indistintamente son los fines a los cuales se dirige la actividad! :epresentan no solamente el punto final de la planeación, sino también el punto final hacia el cual se orientan la organización, la integración de personal la dirección y el control!
c(1 .lanación strat*'ica El término estrategia tiene muchos usos, por muchos aos fue usada por los militares como manera de designar auellos grandes planes realizados en vista de lo ue se consideraba como un poderoso adversario! 'e consideran planes de acción necesarios para llevar a cabo las estrategias! "odemos decir entonces ue las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propósito de darle a la organización un rumbo unificado!
#a planeación estratégica es para 'teiner “El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición de los recursos para realizar esos objetivos”
"ara :odrguez Valencia( “el conjunto de planes integrales de una organización que normarán el comportamiento futuro de la misma”
6e estas definiciones, deducimos ue es evidente ue la planeación estratégica es un medio para intentar una transición ordenada hacia el futuro, además es integradora, pues re$ne la totalidad de las áreas o sistemas funcionales 8mercadotecnia, producción, etc!9 @oda unidad orgánica, de casi todo tipo de empresa y factor ambiental, ha estado sujeta a la planeación en alg$n grado, sin embargo, un factor com$n en toda planeación es el tiempo, y los planes con respecto a este $ltimo pueden clasificarse convenientemente como planeación estratégica, planeación táctica, y planeación operativa, abarcando planes a plazos( corto, mediano 8de uno a cuatro aos9 y largo 8de mas de cinco aos9! /
El concepto de sinergia puede expresarse simplemente como una situación en la ue / mas / se convierte en 2, o en la ue el total es mayor ue la suma de las partes! 6
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Estr$ct$ra d planación strat*'ica
"lan estratégico 8de largo plazo9
"laneación estratégica "lan táctico 8a mediano plazo9
"lan operativo 8 a corto plazo9
Ni-ls d planación "laneación
+ontenido
Extensión en el tiempo Amplitud
Estratégica
Benérico, sintético y abarcador
#argo plazo
@áctica
>enos genérico más detallado
y >ediano plazo
5peracional
6etallado, especfico +orto plazo y analtico
>acroorientado Aborda la empresa como totalidad Aborda cada unidad de le empresa por separado >icroorientado! Aborda sólo cada tarea u operación
#a planación strat*'ica consiste en establecer planes maestros ue conforman el destino de la empresa! 'on planes ue se aplican a toda la organización, ue fijan los objetivos organizacionales, y ue buscan situar en una buena posición a la organización, en términos de su entorno! #os planes estratégicos tienden a incluir un perodo extenso o de largo alcance 8por lo general cinco o mas aos9! #os planes estratégicos incluyen la formación de objetivos #a planación t%ctica traduce los planes estratégicos a planes especficos ue son más relevantes para una unidad orgánica particular!
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+onsiste en formular planes a mediano plazo 8dos a cuatro aos9 ue pongan en relieve las operaciones actuales de las diversas áreas o sistemas funcionales de una organización! El perodo de planeación tpico para los planes tácticos es de dos a cuatro aos, sin embargo, la duración del perodo podrá variar por ejemplo, en sectores estables como los servicios p$blicos, podrá ser mas largo 8seis aos9 en las industrias ue afrontan condiciones externas rápidamente cambiantes, podrá ser más corto 8tres a cuatro aos9 #a planación oprati-a son los planes ue especifican la manera en ue se van a lograr objetivos a corto plazo! #a diferencia entre el plan estratégico y el operativo radica en su estructura en cuanto al tiempo, es decir, su alcance, ya sea ue incluyan o no, un conjunto conocido de objetivos organizacionales! 6e manera conceptual, la planeación estratégica en engaosamente simple, analiza la situación actual y la esperada en el futuro, determina la dirección de la firma y desarrolla los medios para alcanzar la misión, cuando en realidad es un proceso extremadamente complejo ue demanda un acercamiento sistemático para la identificación y análisis de factores externos a la organización y su adaptación a capacidades de la firma! #a planeación se hace en un contexto de incertidumbre! 4adie puede estar seguro de las formas ue tanto el contexto externo como el interno adoptarán la próxima semana!
d(1 .ol"ticas #as polticas también son planes, pues son afirmaciones o entendimientos generales ue guan o canalizan el pensamiento durante la toma de decisiones! 4o todas las polticas están definidas en forma expresaC con frecuencia, se infieren a partir de las acciones de los administradores! 'e puede tomar como una función de las polticas guiar las acciones, orientar los programas, comunicar las decisiones de nivel estratégico, interpretar los objetivos organizacionales y conocer las lneas generales a las ue debe ajustarse el funcionamiento de una organización? #as polticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguran ue la decisión sea consistente con, y contribuya a, un objetivo! #as polticas ayudan a decidir ciertas cuestiones antes de ue se conviertan en problemas, hacen innecesario el análisis de la misma situación cada vez ue ésta se presenta y le dan cohesión a los planes, permitiendo a los administradores delegar autoridad y, a$n as, mantener el control sobre lo ue los subordinados realizan!
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'e pueden clasificar en( •
!olíticas generales Emanan del nivel estratégico y afectan a toda la
organización • •
!olíticas específicas 'on departamentales o sectoriales !olíticas se servicio, económicas o sociales 6ependen del área de
influencia!
(1 .rocdimintos 'on planes ue establecen un método ue se reuiere para manejar actividades futuras! 'e constituyen como secuencias cronológicas de acciones necesarias! 'on guas de acción, más ue de pensamiento, y detallan la manera exacta en la ue deben realizarse ciertas actividades! Ejemplos de la relación entre procedimientos y polticas( #a poltica de la compaa puede conceder vacaciones a los empleados para evitar la interrupción laboral, los procedimientos establecidos para implementar esta poltica estipularán la programación de la vacaciones, al establecer métodos, costos, mantener registros para garantizar la cobertura del empleado y la forma de solicitar dichas vacaciones!
!(1 Normas #as normas explican de manera clara las acciones necesarias especficas, o la ausencia de ellas, sin permitir lugar a dudas! -sualmente es el tipo de plan más sencillo! )4o fumar* es una norma ue no permite desviación alguna del curso establecido de acción! #a esencia de una norma es reflejar una decisión administrativa sobre la adopción o no, de cierta acción! 4o confundir reglas de polticas! El propósito de las polticas consiste en guiar la toma de decisiones, delimitando áreas en las ue los administradores pueden utilizar su criterio! #as normas no permiten utilizar el criterio para su aplicación
'(1 .ro'ramas 'on un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, normas, asignación de tareas, pasos a tomar, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso determinado de acción( com$nmente los programas se ven sustentados por presupuestos! "ueden tener enormes dimensiones, como un programa de una gran compaa relativa a la aduisición de insumos con un costo de mucho dinero! 9
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5 bien, puede ser tan peueo como un programa formulado para un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores, en un servicio de internación! Es decir los programas son planes especficos en los ue no sólo se fijan objetivos y secuencia de operaciones, sino en particular, el tiempo reuerido para su ejecución, son opciones de solución ue deciden la secuencia en las actividades , la utilización de los recursos, y la forma de alcanzar los objetivos de la organización! 'e pueden clasificar en( •
!rogramas generales 'e desprenden de los planes de nivel
estratégico! •
• •
!rogramas específicos 'on departamentales, sectoriales o de
ambos tipos a la vez " largo plazo 'e dividen a su vez en distantes y remotos " corto plazo 'e dividen a su vez en inmediatos y mediatos y varan desde seis meses hasta un ao!
Aspectos de un programa( 0 #os aspectos para elaborar programas son muy variadosC sin embargo, un buen programa debe contener, por lo menos, los siguientes puntos( • • • • • • • • • •
6atos generales &ntroducción Dndice 6iagnóstico administrativo ;ustificación 5bjetivos 5rganización "resupuesto Actividades Evaluación!
Datos 'nrals Antes de la introducción propiamente dicha, se elabora una portada con los datos generales de la institución y el departamento responsable, el ttulo del programa, la o las personas ue lo elaboran y la fecha Introd$cción Índic #a introducción se elabora con los datos generales sobre el tipo de programaC se sintetiza de modo muy general el contenido del programa y las razones para su aplicación! #uego de la introducción, se incluye el ndice, con base en los captulos o apartados del programa! Dia'nóstico administrati-o El diagnóstico administrativo es la parte medular del programa, debe incluir la situación real ue da origen al programa y las opciones ue sealó la investigación previa! 0
7alderas "edrero >!#! pag 1= 10
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3$sti!icación 'e anotan las razones por las ue se elabora el programa y los propósitos ue se busca cumplir O)2ti-os "or medio de las normas y los reuisitos para elaborar objetivos, se detalla por escrito lo ue se desea lograr con el programa! 'e recomienda no dividir los objetivos en generales y especficos, para evitar la atomización y desvinculación en cuanto a la importancia de l os alcances! En lugar de objetivos especficos es preferible enunciar metas, dado ue la redacción de éstas lleva implcito el criterio de evaluación! Or'ani4ación En este apartado se incluyen los lmites de tiempo, espacio, universo de trabajo, participantes, funciones especiales y marco de acción! .rs$p$sto Es importante detallar el presupuesto del programa, ue tenga en cuenta los recursos humanos, técnicos y financieros necesarios para lograr las metas! Acti-idads #as actividades de los planes y programas son el apartado más extenso, ya ue au se define con detalle ué se va a hacer, uienes lo harán, como y cuando se hará! Es com$n utilizar cuadros especiales para detallar las actividades, ue se conocen como cartas descriptivas! Estas permiten hacer operativos los objetivos por actividades se mencionan un forma secuencial y cronológica! 5(1 E-al$ación 'e establece cómo se va a medir el alcance del programa, sea en forma general o de actividad por actividad! Al programar la evaluación, es importante asentar por escrito los criterios con los cuales se medirá el progreso, ue deben ser claros y objetivos! A manera de ejemplo, un programa de supervisión ue incluya un objetivo de adiestramiento en la toma de signos vitales podra establecer en la evaluación lo siguiente( )el personal ue se está adiestrando demostrará la técnica para tomar los signos vitales* +arta descriptiva de un programa académico(
Fc5a1Hora
O)2ti-os Tmas Acti-idads E-al$ación ue el alumno @oma de 6emostración 6evolución de describa la signos vitales práctica procedimiento técnica de toma de signos vitales
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+arta descriptiva de un plan de atención de enfermera(
Dia'nóstico
Acti-idads
Horario
E-al$ación
+ada 1 horas
6isminución dolor
del
+ontrol de En caso de fiebre H 6isminución temperatura por de 0FG + dolor medios fsicos
del
6olor intenso en Analgésico perodo postoperatorio %iebre 0FG +
.rs$p$stos -n presupuesto es una declaración de resultados esperados, expresados en términos numéricos! -n presupuesto puede expresarse en términos financieros( en función de horas de trabajo 8turnos9, unidades de producto u horas ue insume la función! "uede versar sobre operaciones, como en el caso del presupuesto de gastosC puede reflejar salidas de capital, como lo hace el presupuesto de gastos por inversión en euipos! El presupuesto es el instrumento fundamental de planeación! 5bliga a la organización a anticipar I puede ser para una semana o por aos? el registro numérico del flujo de efectivo, gastos e ingresos, salidas de capital o utilización de mas personal contratando personas idóneas en la función! #as adelante retomaremos este tema en relación específica con enfermería
,(/(6 Toma d dcisions& #a toma de decisiones se define como la selección de un curso de acción entre una serie de alternativas, pertenece al n$cleo de la planeación! 4o puede hablarse de la existencia de un plan a menos ue una decisión I un compromiso de recursos, dirección o reputación? se haya llevado a cabo! Algunas veces, los administradores consideran ue la parte fundamental de su trabajo consiste en la toma de decisiones, debido a ue constantemente deben elegir lo ue se va a hacer, uién lo va a hacer, cuándo, dónde o en ocasiones, cómo! #a toma de decisiones en si embargo un solo paso en dentro de la planeación, pero no deja de ser un paso si se lleva a cabo rápidamente y sin mayor consideración, o ejerce su influencia solamente por unos cuantos minutos! 12
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@ambién es parte cotidiana de todas las personas! -n curso de acción raramente puede ser juzgada de manera aislada, porue, prácticamente toda decisión debe ser ensamblada a otros planes!
Or'ani4ación ,(/(7 La or'ani4ación como !$nción administrati-a d!in la distri)$ción d !$ncions y acti-idads in5rnts al plan( +omo etapa del proceso administrativo es consecuente con la planeación! 'u importancia radica en el hecho de ue se establecen las relaciones funcionales de la dirección, los niveles de responsabilidad y deberes de cada unoC se asignan a los individuos de forma ue el esfuerzo disponible pueda ser aplicado y coordinado de una manera sistemática y eficiente! +uando decimosC organización puede tener más de una referencia( .!? organización como una unidad o entidad social , en la cual las personas interact$an entre s para alcanzar objetivos especficos! En este sentido, la palabra organización significa cualuier cometido humano moldeado intencionalmente para alcanzar determinados objetivos! #as empresas puede ser ejemplos desde el punto de vista de organización( formal o informal /!? organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo! En este sentido, la organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos pertinentes de su administración y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno! 4osotros trataremos la organización como la segunda función administrativa, ue depende de la planeación, de la dirección y del control para formar el proceso administrativo! #a organización puede darse en tres niveles( organización a nivel globalC organización a nivel departamentosC organización a nivel tareas y operaciones!
Co)rt$ra 4ivel global
Tipo d dis8o 6iseo organizacional
Contnido Rs$ltado #a empresa como @ipos una totalidad organización
4ivel de 6iseo por +ada departamento departamentos aisladamente 4ivel individual
de
dto! @ipos de departa? mentalización
6iseo de cargos y 'ólo cada tarea u Análisis y des? tareas operación cripción de cargos 13
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Elmntos d la or'ani4ación !ormal& 6e la misma manera ue una estructura puede ser formal o informal se correlaciona con el mismo diagrama en la organización( "uede decirse ue en la organización formal encontramos elementos tales como( 6ivisión de trabajo, ue implica poner por escrito los diferentes niveles de especialidad! 6efinición de funciones y actividades, Esto es, cuales son operativas, cuales son directivas, cuáles de dirección, cuáles fundamentales cuáles accesorias, etc! Establecer jeraruas •
•
•
•
6eterminar el sistema de organización! +on la indicación de si éste es lineal! %uncional, matricial, etc!
•
Establecer sistemas de comunicación!
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6eterminar normas y reglamentos!
+uando los elementos de la organización formal no se definen con claridad, o cuando no se establecen algunos de ellos, es posible ue se presenten deficiencias en le estructura formal! #as manifestaciones más comunes de una organización formal deficiente son( • • • • • • • • •
%unciones mal distribuidas 5bjetivos sin lograr Aumento de conflictos Autoridad y responsabilidad indefinidas &neficiencia 7aja productividad 6esperdicio y subutilización de recursos! Aumento de costos 7aja proyección social!
Tipos d or'ani4ación !ormal& El interés por aumentar la eficiencia en la función y producción de la organización se buscaron otras formas, además de la formal e informal, entre otras( 5rganización funcional 5rganización matricial • •
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5rganización burocrática
Or'ani4ación !$ncional 'e basa en las actividades a realizar, se dividen las unidades de manera ue cada una de ellas contenga un conjunto de obligaciones y responsabilidades ue no son similares, basándose en el principio de división de trabajo de las labores de un organismo, y aprovecha la preparación y las aptitudes profesionales del personal colocándolos en donde puedan desarrollarse mejor! #a organización informal consiste, en dividir el trabajo establecer la especialización de manera ue cada persona, desde el director hasta el obrero, ejecuten el menor n$mero posible de funciones!! Este tipo de organización se aplica, particularmente en los medianos y grandes centros de trabajo, donde al frente de cada departamento está un jefe, ue tiene a su cargo una función determinada y como superior de todos los jefes, está un gerente o director ue coordina las tareas de auellos, conforme al pensamiento y propósitos del organismo!
Or'ani4ación matricial El autor Bómez +eja nos dice( En la organización matricial, el personal se obtiene de las unidades funcionales permanentes del organismo ejecutor, permanecer en el solo el tiempo que la especialidad de cada uno es necesaria para cumplir determinadas actividades, y luego vuelven a su unidad de origen Esta característica permite dar una continuidad de trabajo al personal, más allá de la duración de un proyecto determinado y aprovec$ar la e%periencia para la entidad, ya sea en otros proyectos o en otras funciones de ella
Este traspaso de personal entre el proyecto y las unidades funcionales, permite ue se puedan emplear algunos especialistas por tiempo parcial, ocupando el resto de tiempo en otras actividades distintas! "uede decirse ue la organización matricial, es un modelo ue proporciona gran flexibilidad en el uso de recursos humanos especializados, en los casos ue es posible adoptarla!
Or'ani4ación )$rocr%tica >ax Jeber diseó un modelo de control social basado en la racionalidad y en la b$sueda de la eficiencia, implementable en una estructura jeráruica e inflexible! Jeber sostuvo ue las organizaciones, a las ue llama burocracia, deben estar regidas por reglas inelásticas, normas rgidas, reglamentos y deben ejercer un estricto control de cumplimiento!
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6estaca circuitos de obediencia a órdenes impartidas por una autoridad legitimada para ue la ejecución y la coordinación de las tareas sean predecibles y las organizaciones eficientes! +ontempla el uso de recursos organizacionales, para recompensar a los ue siguen sus reglas y castigar a los desobedientes! 6esde esta posición definió el concepto de )autoridad* como un poder con legitimación! Es decir, ue la obediencia del subordinado surge del acuerdo o consenso con el sistema de valores del superior! #a teora clásica definió los tipos de la organización formal y la teora neoclásica los redefinió( • • • •
5rganización lineal 5rganización funcional 5rganización lineo?funcional 5rganización por comités
A9 Caractr"sticas d la or'ani4ación linal& Autoridad lineal o única y absoluta sobre los subordinados coherentes con el principio de la unidad de mando! +ada subordinado responde $nica y exclusivamente ante su superior y tiene un solo jefe! Es una autoridad de mando!
Líneas formales de comunicación ue se realizan mediante dos terminales de comunicación( una orientada hacia arriba, ue lo une con el cargo superior, y otra orientada hacia abajo, ue se une a los cargos de los subordinados, representando la autoridad ante el nivel mas bajo! Centralización de las decisiones , como la terminal de comunicación une invariablemente al subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la c$spide de la organización la autoridad lineal se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia all a través de los niveles jeráruicos! 'olo existe una autoridad máxima ue centraliza todas las decisiones y el control de la organización!
Configuración piramidal A medida ue se asciende en la escala jeráruica disminuye el n$mero de cargos! A medida ue se eleva el nivel jeráruico, aumenta la generalización y la centralización 8visión global de la organización9 y a medida ue disminuye el nivel jeráruico, aumenta la especialización y la delimitación de las responsabilidades 8visión especfica del cargo o función9 5tros autores mencionan como tipos básicos( 16
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lineal lineal,, funcio funcional nal lineo? lineo?fun funcio ciona nal,l, comité comitéss formas formas combin combinada adass de los mismos lineal, funcional o directiva y lineo?funcional consid ider era a como como form formas as bási básica cass (la (la jerá jerár rui uica ca o mode modelo lo #arr #arrim ime er cons burocrático y la adaptable o modelo orgánico
:9 Or'ani4ación !$ncional& Acepta la premisa de romper el principio de unidad de mando 8un solo jefe9C es la autori autoridad dad dividi dividida da seg$n seg$n la espec especial ializa izació ción n introd introduci ucida da inicia inicialme lmente nte por por @aylor! El principio funcional separa, distingue y especializa, es el germen del staff A medida ue el negocio crece, se desarrolla y la empresa entra en el campo de la competitividad, aumenta la necesidad de contar con órganos altamente especializados, capaces de propiciar innovaciones rápidas y sustanciales! +aractersticas de la organización funcional(
Autoridad funcional o dividida& Es una autori torid dad suste ustent nta ada en el conocimiento y se extiende a toda la organización! Es relativa y se basa en la especialización! 4ada tiene de lineal, jeráruica o de mando! +ada subordinado responde ante muc muchos hos supe superi rior ores es de mane manera ra simu simultltán ánea ea,, pero pero sólo sólo en los los asun asunto toss concernientes a la especialidad de ellos! 4ing$n superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa derivada de la especialidad!
Líneas directas de comunicación , #a comunicación entre los cargos de la organización son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios! Esta Esta modali modalidad dad busca busca la mayor mayor rapide rapidezz en las comun comunica icacio ciones nes entre entre los diferentes niveles
Descentralización Descentral ización de las decisiones decisione s 'e delegan las decisiones a los cargos especializ especializados ados ue posean posean el conocimie conocimiento nto necesario necesario para implementa implementarlas rlas mejor! 4o es la jerarua sino la especialidad la ue promueve las decisiones, es decir, se transfiere y delega las decisiones a los cargos más adecuados para tomarlas e implementarlas! 3ace énfa énfasi siss en todo todoss los los nive nivele less de la Énfasi Énfasiss en la especi especiali alizac zación ión' 3ace organización, prioritariamente, en la especialización de los cargos! Existe una separación de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas! 17
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#as responsabilidades están delimitadas de acuerdo a la especialización
C9 Or'ani4ación lino1!$ncional Es la ue dio origen al grupo de dirección 8staff9! Es la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, para tratar de aume aument ntar ar las las vent ventaj ajas as de esos esos dos dos tipos tipos de orga organi niza zaci ción ón y redu reduci cirr sus sus desventajas! #a posición del grupo dirección es funcional, es decir no posee autoridad, y su función es aportar a la autoridad asesora, información y orientación para la toma de decisiones! Es $til en organizaciones complejas y extensas! extensas! "ara distinguir cuales son los órganos de lnea y los de staff, existen dos criterios(
Relación con los obetivos de la organización ' las actividades de la lnea están directa e ntimamente ligada a los objetivos básicos de la organización, mientras ue las actividades de staff, lo están indirectamente! +asi +asi siem siempr pre e los los carg cargos os de lne lnea a está están n orie orient ntad ados os haci hacia a fuer fuera a de la organi organizac zación ión,, donde donde se sit$a sit$an n los objeti objetivo vos, s, mientr mientras as los cargos cargos de staff staff reorientan hacia adentro asesorando a los demás cargos, sean de lnea o de staff!
!ipo de autoridad los cargos de lnea tiene autoridad para ejecutar y para decidir los asuntos principales de la organización o vinculadas con los objetivos de la organización 8autoridad lineal9! El área de staff, staff, por su lado, tiene autoridad asesora, asesora, de planeación planeación y control, de consultora y recomendación r ecomendación 8autoridad funcional9! 69 5rganización por comités! El comité es uno de los dispositivos usados en la organización! “(n comit) es un grupo de personas a las cuales se les asigna un asunto” 'e asemeja asemeja a la definici definición ón de euipo euipo )!!!un n*mero reducido de personas con $abilidades complementarias complementarias y comprometidas $acia un propósito com*n, serie de obje objeti tiv vos de desem esemp pe+o e+o y prop ropues uesta para ara la cua cual se consid nsider era an mutuamente responsables “
#os comités pueden tener funciones diferentes, funciones administrativas, otros toman toman decisi decisione ones, s, otros otros simple simplemen mente te delibe deliberan ran acerc acerca a de proble problemas mas,, sin autoridad para decidir! -n comité puede tener funciones de lnea o de asesora, dependiendo de su autoridad, si la tiene, e implica una toma de decisiones ue pueda afectar a los 18
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subordinados, se trata de un su autoridad con un superior es consultiva, entonces es de asesora!
"ueden ser, también, formales o informales! 'i se establecen como parte de la estructura de la organización, con obligaciones y autoridad especficamente delegadas son formales #os comités informales se organizan sin delegación especfica de autoridad, usualmente por alguna persona ue desea una opinión opinión de grupo o una toma de decisiones en grupo sobre un problema particular! "or ej! ante un problema un admi admini nist stra rado dorr pued puede e soli solici cita tarr el cons consej ejo o de otro otross admi admini nist stra rado dore ress o especialistas ajenos a su departamento! #os comités pueden ser relativamente permanentes, o bien, temporales! -n ejemplo claro de comité informal( a raz de la pandemia de influenza A, 3.4., en nuestro "as, se nombró un comité de expertos de asesora al >inistro de 'alud de la 4ación! 6icho comité no tiene autoridad directa, su intervención es de consulta y recomendaciones de criterios a seguir, con el fin de cuidados preventivos y curativos a la población blanco! -na vez ue el problema se resuelve o caduca la comisión se disuelve como tal!
,(/(; Int'ración +onsti +onstituy tuye e la tercer tercera a etapa etapa del proces proceso o admini administr strati ativo vo,, y, como como funció función n administrativa es el inicio de la l a ejecución del plan! 'u tarea consiste en optimizar los recursos humanos, técnicos y financieros para ue el plan se cumpla! #a integración del personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura de la organización, su campo de actividad se extiende desde el reclutamiento de recursos humanos y materiales, pasa por la selección y llega hasta la capacitación para optimizar la calidad de atención! &ntegrar significa unir, es esta etapa de proceso administrativo de )unen*, las partes y se lleva a cabo el plan! A continuación damos un cuadro ue sintetiza las técnicas de integración, ya ue este tema los retomaremos en la unidad didáctica 4G 0
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T*cnicas d Int'ración T*cnica
Rc$rsos H$manos
Rc$rsos Matrials
:eclutamiento
:eunir información sobre :eunir información candidatos idóneos existencias y calidad
'elección
Escoger al más Escoger los más adecuados por capacitado por medio de medio de pruebas experiencia y pruebas, entrevistas y demostración de calidas observación
&ntroducción
"or medio de la "or medio de mantenimiento enseanza en servicio renovación y sustitución
sobre
costos,
,
,(/(< Dircción #as teoras de dirección no permanecen estáticas, desde la introducción de los principios de dirección cientfica hace aproximadamente un siglo, el concepto de dirección ha estado marcado por un cambio constante! El conocimiento del desarrollo del concepto de dirección puede ser $til para los lderes de enfermera a la hora de crear su propio estilo de dirección, crear estilos de dirección individuales para enfrentarse con sus necesidades concretas -na sola, $nica, teora de dirección no es suficiente en s misma para guiar cada una de las acciones del lder de enfermera! +on frecuencia se piensa ue la administración y el liderazgo son lo mismo! Aunue es cierto ue el administrador 8director, gerente, conductor9 eficiente casi seguramente será un lder eficaz, y ue la dirección es una función esencial de los administradores, la administración es algo mas ue solo dirección! +omo ya hemos visto anteriormente la administración implica hacer una planeación cuidadosa, establecer una cultura organizacional ue ayude a las personas a lograr los planes y cubrir la estructura de la organización con personal competente, as como, la corrección de las actividades de las personas, a través del control, ue también es una función importante de la administración! 20
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Es as ue podemos tener ue todas esas funciones administrativas tienen un efecto mnimo, si los administradores no saben dirigir a la gente y son incapaces de comprender los factores humanos en sus operaciones! #a función administrativa de la dirección se define como el proceso de influir en la gente, para ue contribuya a los objetivos del grupo y de la organización en su conjunto! En el análisis de esta función, es, en esta área en donde las ciencias del comportamiento hacen su contribución especial a la administración! 6entro de las diferentes opiniones ue pueden dar lugar a controversias, confusiones y criterios de aceptación, nos parece interesante presentarles, de acuerdo al lineamiento de esta cursada, opiniones de los autores, pensadores ue hacen la historia y evolución de la administración hasta nuestros tiempos 6irigir consiste en guiar, orientar, conducir, encaminar llevar al logro de los objetivos! &mplica también tomar decisiones mando y liderazgo! El liderazgo es una caracterstica de las organizaciones humanas! Es importante distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y el liderazgo como una función administrativa "ara completar esta idea presentamos el cuadro, y retomaremos el concepto en la unidad siguiente!
Lidr +onsigna
3acer
Dirctor las
cosas 3acer las cosas correctamente
correctamente >otivación
+ambio
+ontinuidad
+entro de atención
5bjetivos
Estructuras y procedimientos
@iempo
%uturo
"resente
>étodos
Estrategias
"rogramas
"reguntas
KporuéL
Kuién ue, cuándo, y dóndeL
:esultados
@rayectorias
6estinos
"ersonas
"otencial
Actuación
"or ser un tema importante dentro del proceso administrativo, consideramos disgregar los conceptos de liderazgo, motivación y comunicación y desarrollarlos en la unidad didáctica 4G 0 #os lderes hacen las cosas correctamente, aceptan el reto del cambio se centran en los objetivos y tienen un tiempo marcado en el futuro! 21
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"reguntan porué y utilizan estrategias basadas en las trayectorias hacia el potencial humano! "or otra parte los directores hacen las cosas correctamente, optan por la continuidad y se centran en las estructuras y en los procedimientos actuales! "reguntan uién, ué, cuándo, dónde, y cómo pero utilizan programas para llegar al destino y eval$an la actuación humana
#a dirección es una función vital de la administración 'e pueden hacer planes organizar y obtener recursos pero no se logrará ning$n resultado tangible hasta ue se lleven a cabo las decisiones ue corresponde a las actividades propuestas y organizadas! #a dirección es uno de los escalones en el orden de mando, pero por regla general es el elemento más decisivo, es el ue conduce el organismo social! #a dirección implica centrarse en los miembros de la organización y tratar con aspectos tales como( moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre las personas! #a dirección constituye por s misma, una clase de trabajo determinado y consiste principalmente, en infundir en otros, el deseo de actuar! +omo el ser humano se deja gobernar casi siempre por sus emociones la orientación es, entre las funciones administrativas, la ue tiene un mayor carácter emotivo! "ara dirigir, hay ue inducir a los demás a ue se realicen los planes ue se hayan trazado y a ue se mantengan, dentro de los lmites impuestos por el organismo! Esta acción es el resultado de una decisión, para ganarse la buena voluntad del personal, hay ue tener en cuenta el tipo de decisiones ue toma el administrador y la manera en ue la impone! #a tarea del administrador comienza cuando la institución cuenta con el personal adecuado y capaz de realizar un buen trabajo "ara muchos autores, la descripción de las actividades y tareas de los dirigentes, se alarga mediante un análisis para establecer una distinción formal entre las actividades ue se originan de la propia dirección y las ue pertenecen al ámbito de la gestión! 6e esta manera, se origina la dirección?gestión, ue, con gran frecuencia es interpretada de manera diversa!
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#a dirección evoca la determinación de objetivos generales y la fijación de directrices 8alineamiento de acción administrativa9, traduciéndose éstas en la definición del marco de acción ue se debe llevar a cabo, e iniciar el plan general de acción! #a dirección nos dice los autores Moontz y 5N6onell, es el aspecto interpersonal de la administración, por medio del cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los objetivos del organismo social! @odo esfuerzo organizado, se realiza con la finalidad de generar un bien o un servicio! @al esfuerzo no está limitado a las actividades comercial e industrial, sino ue también se aplica al gobierno, a una universidad, a un hospital, etc! "or tanto la dirección es parte vital de la administración, a la ue se subordinan los demás elementos ue se integran! En la acción de dirigir, se trata con las cosas y problemas como son realmente, por lo ue podemos decir ue la dirección es importante porue( •
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"one en marcha todos los lineamientos, durante las fases de planeación y organización A través de ella, se logran las formas de conducta más deseables en los miembros del organismo! -na dirección eficiente, es determinante en la acción de los empleados y, consecuentemente, en la productividad! 'u calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantación de sistemas y procedimientos en la eficiencia del sistema de control! A través de ella, se establece la comunicación necesaria para ue la organización funcione!
Esta función administrativa, es tan trascendental ue no podemos hablar de administración, sin el elemento dirección, es la parte vital y central para ue exista la administración! "or su importancia, esta función suele confundirse con la administración misma! #a importancia de la función dirección se da porue, básicamente se refiere a problemas humanos, formando el elemento principal e indispensable de la administración! +abe afirmar ue cuando la dirección de un organismo social 8p$blico o privado9 acciona en un sentido, positivo o negativo, todo el personal opera en este sentido!
,(/(= CONTROL 23
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En la vida rutinaria existe un control, del cual muchas veces tenemos dificultad para darnos cuenta de los componentes ue reuiere este proceso! %isiológicamente el cuerpo humano opera con un control termostático ue vigila nuestra temperatura! 'i es fra, el cuerpo cierra los poros para conservar el calor, cuando nuestra temperatura es calurosa, respira y utiliza el proceso de evaporación, para as conservar la temperatura normal! En los organismos sociales, igualmente es necesario contar con un sistema de control, ue detecte las desviaciones hacia los objetivos y planes, aplicando medidas correctivas ue procedan, para ejecutar los planes de manera adecuada! El control es una de las $ltimas variables del proceso administrativo, aunue esto no uiere decir ue es menos importante! 6eterminados y establecidos los objetivos y planes, diseada la organización, integrados los recursos, constituida la directiva y con información fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelve imprescindible! 7ásicamente es el proceso ue se encarga de eliminar el caos y proporciona congruencia a la empresa, con el propósito de ue pueda alcanzar sus objetivos y planes! #a función de control es el monitor del sistema, ya ue )mantiene las cosas en lnea* y facilita la integración de las actividades! El control se encuentra entrelazado con la planeación, la cual proporciona un marco de referencia ue es la norma con la ue trabaja el proceso de control! "or otro lado, la retroalimentación en la fase de control, con frecuencia identifica la necesidad de nuevos planes o por lo menos, ajustes a los existentes! Aunue el control impliue acción correctiva o remedial, ue pueda ser objetiva respecto del todo, las reacciones de auellos ue son objeto de control, pueden ser altamente emotivas e impregnadas de resentimientos! #a razón de esta reacción es ue el control siempre afecta y recae en las personas ue hacen y sostienen las organizaciones, porue tienen a su cargo responsabilidades y están obligadas con sus superiores para la ejecución de esos deberes! -na manera de desarrollar una compresión de la naturaleza del control, es colocar la función de control en perspectiva, dentro del marco de un concepto de sistemas! "odemos concluir ue, las actividades de control producen grupos de planes o acciones ue van más allá de la condición ue les dio origen!
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#as obligaciones de planear y organizar están por tanto, unidas de manera directa a los flujos de información! Es decir los planes se eval$an, comparándolos con los datos obtenidos de los controles! #a palabra control tiene varios significados y, más especficamente, varios sentidos, ue son significativos para el análisis, por ejemplo significa( • • • • •
Verificar :egular +omparar con una norma Ejercer autoridad sobre 8 dirigir y ordenar9 #imitar o restringir!
+ontrolar es un verbo activo ue significa( Examinar y censurar con autoridad suficiente, formando juicio, aprobando o corrigiendo lo ue no estuviera en forma o modo debido! Es la función administrativa ue consiste en asegurar, la medición y la corrección de la eficiencia hacia los objetivos fijados! Es el conjunto de actividades ue se emprenden, para medir y examinar los resultados obtenidos en el perodo para evaluarlos y para decidir las medidas correctivas ue sean necesarias! El control es, en consecuencia, una función ue no se desarrolla en el vaco, sino ue se inserta dentro de proceso de administración y presenta caractersticas perfectamente diferenciadas, seg$n el nivel de decisión en el ue opere! 6espués ue se da comienzo a un trabajo, es necesario tener los medios, para cerciorarse de ue se efect$a en la forma debida y ue los resultados son satisfactorios! Osta es una función administrativa bien definida a la ue se denomina control! El administrador gua a los demás por medio de la planeación, la organización y los dirige con sus decisiones y la motivación, y tiene ue controlar, a$n cuando su personal se desempee conforme a lo planeado, porue no sabrá lo ue hacen hasta evaluar, ué actividades se han hecho y comparado el desempeo real con la norma deseada! "ara efectuar comprobaciones sobre la actuación, la administración debe contar con medios, para diferenciar entre lo ue se puede aceptar y lo ue debe rechazarse! Estos medios constituyen lo ue se denomina normas de actuación! Además debe estar al tanto de la situación, sin ue para ello tenga ue estar presente en todas partes, se mantiene al da, con respecto a los acontecimientos por medio de los informes ue se le someten! 25
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'in embargo todava le falta medir la eficacia del trabajo realizado y eso lo hace por medio de la evaluación! %inalmente, cuando no está satisfecho con los resultados, el administrador rectifica las deficiencias recurriendo a medidas correctivas!
,(/(= E>ALUACI?N #a finalidad de este apartado es, presentar las razones generales ue justifican la evaluación de rendimiento, los principios en los ue se asienta, las tácticas para llevarla a cabo y los métodos clásicos ue se han utilizado para realizar tal estimación! #a evaluación administrativa algunas veces ha sido llamada el talón de Auiles de la integración de personal administrativo, pero probablemente sea una clave importante para la administración misma! Es importante para el desarrollo administrativo porue, si se desconocen los puntos fuertes y débiles de una administración, es difcil determinar si los esfuerzos de desarrollo están siendo orientados en dirección correcta! #a evaluación es, y debe ser, una parte integral de un sistema de administración! 'aber lo bien ue un administrador proyecta organiza, elige personal, gua y controla, es realmente la $nica manera de garantizar ue auellos ue ocupan puestos administrativos realmente administran de manera efectiva! 'i un negocio, un órgano gubernamental, una organización de caridad, o incluso, una universidad, uieren alcanzar sus objetivos, eficaz y eficientemente, se deben descubrir e instrumentar maneras de medir con exactitud el desempeo administrativo! #a evaluación debe medir el potencial para lograr los objetivos y planes, as como el desempeo en el papel de administrador! Al evaluar el desempeo, los sistemas de evaluación con base en objetivos verificables elegidos previamente, tienen un valor extraordinario! +ontar con una planeación consistente integrada y entendida, cuyo objetivo sea alcanzar objetivos especficos son, probablemente, los mejores criterios para ue el desempeo administrativo se vincule con la habilidad para establecer objetivos de manera inteligente, planear programas para el logro de esto objetivos y tener éxito en su consecución! Auellos ue han operado bajo alguna variante de este sistema con frecuencia sostienen ue estos criterios son inadecuados y ue algunos elementos fuera del alcance del administrador? como la cuestión de suerte y otros factores? son tomados en cuenta al momento de hacer una evaluación 26
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"ero en muchos casos los administradores ue logran resultados, debido a pura suerte, son promovidos, mientras otros, ue no alcanzan los resultados esperados debido a factores ue trascienden su control son culpados por los fracasos! #a evaluación del rendimiento es un método del ue dispone el directivo para controlar lo ue está sucediendo en la organización! Es una forma de comparar los resultados de las conductas individuales y de grupo para la consecución de los objetivos con las iniciativas ue se planificaron originalmente! Además, permite a la mayora de los directivos guiar, formal e informalmente, a los empleados en su desarrollo profesional dentro de la organización! +omo sistema de evaluación varios autores han realizado trabajos sobre este sistema de rendimiento y del reconocimiento( •
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'istemas objetivos de evaluación 8 Banong .eyer,.omeyer .
A$n cuando las discusiones sobre las evaluaciones de rendimiento, tanto de responsables como de subordinados, siempre conllevan un cierto grado de vacilación, ansiedad e incluso sufrimiento, el método, aplicado de una forma u otra, parece estar bien consolidado! #as finalidades generales de la evaluación de rendimiento pueden dividirse en dos tipos( finalidades de juicio y finalidades de desarrollo 8&vnacevich, 6onell y Bibson, .
Finalidads d 2$icio( +uando el reconocimiento del rendimiento se realiza con el propósito de determinar criterios de sueldo ySo recompensar méritos crecientes, el proceso tiene una finalidad de juicio! 5tros motivos, en esta área son, seleccionar a individuos cualificados para un ascenso ySo transferencia y degradar o despedir a empleados con un desempeo insatisfactorio!
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#as estimaciones de rendimiento con fines de juicio son las ue tienen mayor trascendencia y acarrean forzosamente un nivel máximo de ansiedad tanto entre los evaluadores como entre los evaluados
Finalidads d dsarrollo! #as finalidades de desarrollo son predominantemente educativas e implican la preparación del empleado para ue progrese profesionalmente trabajando dentro de los objetivos de la organización! Están presentes el autoaprendizaje y el crecimiento personal 8&vnacevich, 6onell y Bibson, .
.rincipios d la -al$ación dl rndiminto "ara ue la evaluación del rendimiento sea $til a su finalidad, es necesario tener en cuenta y cumplir ciertos principios! En primer lugar, la evaluación debe tener un contenido pertinente para el individuo ue está siendo evaluado en un contexto concreto 8&vnacevich, 6onell y Bibson, .
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#os criterios pueden indicarse en una escala de puntuación o en el impreso de un examen, por ejemplo! #os estándares representan el nivel mnimo aceptable de rendimiento, como acertar el
@al semejanza sólo se producira en caso de utilizar un método fiable de criterios! Este mismo principio es válido cuando un $nico evaluador califica a una persona en dos momentos diferentes y no se ha producido ning$n cambio, la puntuación debe ser similarC por el contrario, si el empleado ha progresado o aprendido, la puntuación debe denotar una cierta mejora! @ercero, una evaluación de rendimiento ha de ser capaz de discriminar entre un rendimiento excelente, bueno y malo! 8&vnacevich, 6onell y Bibson, .
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Unidad did%ctica N+ 0 #stión n n!rmr"a y sr-icios d prstación +on el mismo criterio ue ya hemos expuesto al decir ue un buen administrador debe conocer perfectamente el proceso administrativo, ahora enfatizamos la importancia para lasSos enfermerosSas conocer el proceso de gestión y los elementos ue influyen, lo condicionan y lo rigen! "or lo mismo en esta unidad veremos temas propios de gestión!
Unidad tm%tica / En las unidades anteriores hemos estado trabajando los temas de Administración, referentes a su historia, su evolución y su proceso, au veremos los elementos de aplicación en un proceso de gestión, como $tili4ar en la práctica estos elementos de la administración, referidos a la gestión! Agregaremos con más detalle la información sobre temas ue hacen al desempeo en la función de administrar o conducir una unidad hospitalaria! Elementos tales como liderazgo poder manejo de grupos comunicación motivación análisis situacional %56A toma de decisiones desarrollo organizacional :: 33 'elección de personal Entrevista 6ivisión de trabajo 6iseo de puesto :eclutamiento +álculo de dotación de personal • • • • • • • • •
#ESTION& Veamos ue es la gestión, digamos en primer lugar ue la gestión es un proceso dinámico donde sus diferentes elementos no se realizan en forma secuencial, sino ue se entremezclan, se superponen y en su aplicación se confunden!
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5tro concepto a aclarar es ue no es privativo de los directivos, gerentes o administradores! @odas las personas realizan funciones de gestión, desde el ama de casa hasta el ejecutivo de más alto nivel jeráruico! "or consiguiente enfermera 8los enfermeros y enfermeras9 están en su desempeo, gestionando permanentemente( • • • • • • • •
porue adoptan las funciones de gestión porue son lderes de sus pacientes y subordinados porue usan la motivación para seguir trabajando porue tienen poder en su acción porue deben tomar decisiones a cada momento porue la comunicación es fundamental en el euipo, porue el desarrollo organizacional debe estar en su previsión porue la capacitación se hace en todos los niveles
+uando el enfermeroSa está en un puesto de conducción su función reuiere tener conocimientos firmes de todo lo referente a manejo de los recursos humanos( manejo de grupos resolución de conflictos selección de personal entrevistas reclutamiento división de trabajo diseo de puestos evaluación de desempeo presupuesto cálculo de dotación de personal • • • • • • • • • •
@odo esto se puede instrumentar conociendo el proceso de administración y traducirlo en la aplicación del proceso de gestión y el liderazgo ue eso implica, además de poder implementar una gestión estratégica para conseguir los objetivos propuestos!
Acti-idad d la n!rmra 'stora& •
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:euiere ser una Enfermera profesional o #icenciada en enfermera Administra la unidad, asesora y capacita al personal, y ejecuta el programa establecido!
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Administra la atención, orienta y dirige a los miembros del euipo en la prestación de cuidados!
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"revé las necesidades del paciente, optimizando su atención! 31
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Ayuda en la atención del paciente de acuerdo a su función!
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Atiende a pacientes asignados durante su hospitalización!
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>isión orientada hacia el paciente!
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@iene responsabilidad durante las /1 horas!
Lidra4'o Es necesario definir los términos )gestión* y )liderazgo* con el fin de comprender las diferencias entre ambos papeles, e insistimos ue la distinción fundamental es ue los directivos son responsables de los objetivos de la organización, mientras ue los lderes pueden responsabilizarse tan sólo de un segmento de dichos objetivos! 'in embargo, cuando las teoras de la gestión y el liderazgo se aplican a las actividades del lder, sirven indistintamente a ambos papeles! #o ue cambia es el sistema sobre el ue influye el lder! Evidentemente, el sistema ue gestiona una enfermera jefe es mucho más peueo ue el de una supervisora o directora de enfermera! As pues, para entendernos, en enfermera coexisten tanto el papel de lder como el directivo! 'i se describe la planificación como la determinación de los ue debe hacerse y la organización como la forma de coordinar los recursos necesarios para llevar a cabo el trabajo, es la dirección o ejecución la ue inicia la acción y la mantiene orientada hacia los objetivos! Esta fase se encuentra relacionada, como veremos, con el concepto de liderazgo de manera ue el estilo de liderazgo ue se ejerce en un grupo o institución influye en la forma en ue se llevan a cabo las acciones El liderazgo es parte importante en el proceso de dirección! -n gerente debe planear, organizar, ejecutar, controlar y coordinar, pero lo ue más se le pide o espera del lder, es ue haga ue otros lo sigan! El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros, a ue busuen con entusiasmo objetivos definidos! Es el factor humano, el ue hace ue un grupo se conjunte y motive hacia el logro de los objetivos! #a funciones directivas tales como( planeación, organización, integración, dirección, control, coordinación, innovación son partes estáticas hasta ue el lder libera el poder de motivación en la gente y la gua hacia los planes y objetivos establecidos! 'e destacan como naturaleza del liderazgo(
Caractr"sticas@ contempla el liderazgo como el producto de una serie de caractersticas personales de los dirigentes!
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Cond$cta "retende identificar las conductas personales asociadas a un liderazgo eficaz! uien tenga las caractersticas necesarias o ejerza conductas apropiadas, surgirá cono dirigente! Sit$ación& el pensamiento y la investigación tienden por un tercer enfoue( la perspectiva de situación del liderazgo! Esta perspectiva supone, ue las condiciones ue determinan la eficacia del dirigente, varan con la situaciónC las tareas ue deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los subordinados, el ambiente organizacional y las experiencias pasadas! #os investigadores trataron de aislar las conductas ue hacan eficaces a los lderes, averiguar ue constituye un buen dirigente, como delega su trabajo como se comunica con los subordinados y trata de motivarlos, como lleva a cabo sus tareas, etc!
F$ncions y stilos d lidra4'o( Aparentemente para ue un grupo funcionara con eficacia, alguien deba cumplir dos funciones principales( a9 %unciones relativas a la tarea! 'on auellas ue comprenden ofrecer información, proponen soluciones y dan opiniones! b9 %unciones de mantenimiento de grupo social! 'on auellas ue incluyen cualuier caso, ue permita al grupo funcionar mas armoniosamente, dar la razón o facilitar a otros miembros del grupo, por ejemplo mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo!
El l"dr cntrado n la prsona 'e describe de varias maneras( democrático permisivo, orientado a seguidores, participativo, considerado! #a preocupación de este dirigente, son las personas mismas y no las tareas! El l"dr cntrado n las taras& 'e describe también de varias formas( autocrático restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante( directivo y orientado a estructuras! #a esencia del estilo es una gran preocupación por la tarea misma y no los trabajadores como personas! El estilo del lder es la forma en ue utiliza las relaciones interpersonales para impulsar a los individuos a la acción efectiva! 'i consideramos la utilización de la autoridad para la toma de decisiones el comportamiento del lder puede ser( .! Autocr"tico& representado por el dirigente ue adopta decisiones y luego lo comunica al grupo! En este modelo, el papel del lder se concreta en la emisión de órdenes de trabajo, y le de los miembros del grupo, ue son siempre subordinados, en llevar a cabo las órdenes recibidas, sin posibilidad de influir en las decisiones! 2.
Consultivo& el lder comunica su decisión o intenta convencer al grupo acerca de la oportunidad de la misma! 6e alguna manera trata de )vender* 33
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la idea, incluso animando al grupo a realizar comentarios sobre la decisión, aunue ésta permanezca sin cambios pese a los comentarios recibidos! 0! Participativo& el lder presenta al grupo el análisis de la situación con varias alternativas ya definidas, sobre las ue pide opinión para adoptar una decisión definitiva! En este estilo, la capacidad de influencia y libertad del grupo es más amplia, aunue la decisión sigue perteneciendo en exclusiva al dirigente, ue puede no tomar en consideración la opinión de los miembros del grupo si estas no se ajustan a su planteamiento inicial! 1! Democr"tico& representa un paso mas en el reparto de influencia en el grupo, ya ue en este estilo directivo lo ue el lder hace es definir la situación, plantear el problema y animar a todos los miembros del grupo a expresar sus ideas al respecto, adoptando la mas acorde con todas las ideas comentadas! -na vez adoptada una decisión, corresponde al lder la responsabilidad de ue se lleve a cabo, facilitando la tarea al grupo! El dirigente en este caso, tiene el papel de motivar para la libre expresión de todas las posibilidades, marcando igualmente los lmites de actividad, de manera ue todos puedan conocer cual es la tarea en ue cada uno puede tomar decisiones! 2! Laissez faire o negligente& El dirigente o lder tiene un estilo ue permite la libre acción de todos los individuos del grupo, ue trabajan seg$n sus opiniones sin interferencia y considera ue su papel es fundamentalmente el de mantener la buenas relaciones del grupo y de éste al exterior, facilitando el traslado o información entre unos y otros! El lder, por tanto, participa poco y utiliza escasamente la autoridad, siendo los subordinados los ue fijan sus propios objetivos de trabajo y obtienen, también de forma individual, los medios para llevarlos a cabo! @odos los estilos responden más bien a la propia personalidad del lder o a las condiciones del grupo y tienen más relación con la utilización de la autoridad o la distribución de las áreas de influencia de los miembros del grupo
.ODER& 'e define el poder como el ejercicio de control o influencia sobre otra persona o grupo! #os primeros teóricos definieron el poder como una fuerza o control intencional! 5tros lo consideran ue el poder deriva de observar los efectos de las interacciones sobre los individuos implicados El poder y la autoridad son dos aspectos estrechamente relacionados y ue a menudo se confunden! >ientras ue el poder es la capacidad para influir sobre otros, la autoridad es el derecho para dirigirles!
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El poder de alguien puede ser mayor o menor ue la autoridad del cargo ue ocupa!
F$nts d podr El poder procede de una diversidad de fuentes, también denominadas bases del poder! Veamos algunas de ellas Recompensa' Bran parte del poder de un director deriva de la capacidad para recompensar a otras personas por su obediencia! #as fuentes de poder de recompensa son el dinero, los puestos deseados, la provisión de espacio personal o el reconocimiento de los logros alcanzados
Coercitivo& El poder coercitivo es el opuesto al poder de recompensa y y está basado en el miedo a las represalias por no someterse a algo! 'on fuentes de poder coercitivo los trabajos no deseados, la vergenza ante los demás, la congelación de salarios y el despido! Este tipo de poder contribuye a crear un sistema dependiente Poder legítimo& #os cargos oficiales ue ocupan los directores en la jerarua organizativa les dan un poder legtimo! 'on bases del poder legtimo los valore culturales ue dan a una persona el derecho a exigir de otro una conducta apropiada, 8ej, padres respecto a los hijos9, las estructuras sociales relacionadas con una jerarua de autoridad, y los proceso electorales ue legitiman el derecho de una persona a ocupar un cargo! Poder referente& El poder referente se basa en la identificación con un lder y con lo ue éste simboliza! 'e admira al lder y su influencia es debida a ue sus seguidores uieren ser como él! Poder de e#perto& #as personas aduieren el poder de experto mediante los conocimientos, las habilidades y la información! Esta experiencia hace ue aumente el respeto y la obediencia de uienes lo rodean! El conocimiento de la organización de sus reglas, regulaciones y flujo laboral ayuda a aduirir poder sobre otras personas ue necesitan de esos conocimientos para satisfacer sus responsabilidades!
Poder de información& Este tipo de poder procede de los conocimientos y del acceso a las noticias! Poder de relación Este poder produce de las coaliciones y de las reacciones interpersonales Aunue se han comentado por separado, estas fuentes de poder mantienen relaciones mutuas! El poder coercitivo y el poder de recompensa representan los dos extremos de un mismo espectro, un directivo puede compensar a uienes lo obedecen y castigar a uienes no lo hacen!
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F$nts d podr
Tipos d podr
+oercitivo
&nherente al cargo
6e recompensa
&nherente al cargo
#egtimo
&nherente al cargo
:eferente
"ersonal
Experto
&nherente al cargo ySo personal
&nformación
&nherente al cargo ySo personal
6e relación
&nherente al cargo ySo personal
#a estructura de poder en la profesión de la enfermera consta de tres subsistemas ue, a$n siendo interdependientes, tienen funciones diferenciadas! Estos subsistemas son( educación, servicio, y reglamentación!
MANE3O DE #RU.OS #a dinámica de grupos supone el análisis y estudio de cómo interact$an y se comunican las personas cuando se encuentran en grupos reducidos! 'eg$n la teora general de Von 7ertlanffy un sistema es algo más ue la suma de sus componentes! &mplica aunar la energa de un grupo de recursos humanos y materiales de cara a la consecución de un objetivo! #as prácticas contemporáneas de gestión aplican dicha teora!
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6e ello se desprende, por lo tanto, ue la mejor opción de un directivo consiste en motivar al grupo para ue trabaje conjuntamente hacia la cumplimentación del objetivo! +uanto más eficazmente trabaje un grupo como euipo mayores serán las probabilidades ue genere servicios eficaces "uesto ue fomentar el trabajo en euipo es una de las finalidades de las comunicaciones del directivo, el estudio de la dinámica de grupos representa una faceta crucial de trabajo organizativo
+5>-4&+A+&W4 Proceso de comunicación: El proceso de comunicación comprende seis pasos: Ideación Codiicación
"espues$a
!ransmisión
#ecodiicación
"ecepción
"ecepción
#ecodiicación
!ransmisión
"espues$a
Codiicación
La idación& empieza cuando el emisor decide compartir el contenido de un mensaje, desarrolla una idea, o selecciona una información para compartir! El objetivo de la comunicación puede ser informar, persuadir, ordenar o entretener! +ualuiera ue sea la razón, el emisor necesita tener un objetivo y pensar claramente!
La codi!icación incluye dar significado a las formas simbólicas( hablando, escribiendo o a través de la conducta no verbal! #os propios prejuicios personales, culturales y profesionales afectan lo objetivos y el proceso de codificación #a transmisión del mensaje debe superar interferencias, como discursos incomprensibles, el uso ininteligible de palabras, frases largas, complejas, ruidos y letra ilegible! La rcpción& El sentido de la vista y el odo del receptor se activan cuando se recibe el mensaje transmitido! #as personas tienden a prestar una atención selectiva 8escuchar los mensajes ue sean de su interés, pero no los otros9 y una percepción selectiva 8escuchar las partes del mensaje ue se adaptan a lo ue ellos uieren or9 lo cual causa una interpretación incompleta y distorsionada de la comunicación!
La dscodi!icación del mensaje por parte del receptor define las palabras e interpreta los gestos durante la transmisión del discurso! #os mensajes escritos permiten más tiempo para descifrarlos, mientras los receptores eval$an el significado explcito y las implicaciones del mensaje seg$n lo ue los smbolos significan para ellos 37
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Sistmas d com$nicación& Sistma d cadna& rápido y exacto para los problemas simples! #a persona del medio de la cadena aparece como el lder y la posición de dirección es estable! Sistma n El lder aparece de la centralidad más elevada, y es el centro de la rueda! Ambos proporcionan una resolución rápida y precisa del problema! El coordinador, ue se halla en el centro generalmente es aceptado, pero los miembros periféricos son menos aceptados!
La r$da es una estructura de comunicación eficiente y eficaz para los problemas simples! La str$ct$ra circ$lar es lenta e imprecisa! #a estructura no influye el la aparición del lder 'in embargo la moral es alta y existe una flexibilidad considerable para resolver los problemas Com$nicación ascndnt #a lnea tradicional de comunicación es desde el director hacia los escalones inferiores de la dirección! Esta comunicación es principalmente directiva y ayuda a coordinar las diferentes estructuras de actividades de la jerarua! #as formas de comunicación descendente son manuales del empleado, manuales operativos, hojas de descripción del trabajo, cartas, memorias, carteles etc!
Com$nicación dscndnt "roporciona un medio para la motivación y satisfacción del personal al permitir la aportación del empleado! Com$nicación 5ori4ontal o latral ( es entre los departamentos o personal de la misma jerarua Es utilizada por el personal para transmitir información técnica a las autoridades lineales y puede contener aspectos subjetivos y emocionales! #os comités, las conferencias y las reuniones suelen utilizarse para facilitar la comunicación horizontal!
Com$nicación dia'onal, se produce entre individuos o departamentos ue no están dentro de la misma jerarua #a comunicación es el lubricante de las organizaciones! Es un aspecto vital para la dirección y el liderazgo! #os seres humanos se comunican de manera natural y frecuente! En el ejercicio de la enfermera la comunicación se enfoca en la atención del paciente y los resultados de la organización! 38
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#as fallas en la comunicación tensan la autoestima y el sentido del bienestar relacionados con el trabajo!
D!inicions& #a comunicación es el arte de estructurar y transmitir un mensaje de manera ue otro pueda entenderlo y aceptarlo! #a comunicación organizativa se define como grado al cual la información se transmite entre los miembros y las partes de una organización! #a información puede comunicarse mediante diversas modalidades, verbales escritas, electrónicas, y de comunicación oral!
Com$nicación
Com$nicación -r)al
or'ani4ati-a
Com$nicación -r)al
Brado en el ue se +omunicación mediante +omunicación transmite la información palabras ya sea escritas utiliza
conductas
partes
expresivas!
una
ue
palabras
entre los miembros y las o habladas de
no
no sino
afectivas
o
organización A veces las personas solo desean expresarse o compartir información y no les interesa escuchar a los otros ni reuieren reciprocidad para el intercambio de la comunicación! #a percepción e interpretación forman filtros para los mensajes y generan un potencial para el fracaso en la comunicación! @anto el emisor como el receptor tienen filtros perceptivos por separado! En ambos extremos, entonces, lo ue se uera decir y lo ue se entendió pueden variar
E!cti-idad n la com$nicación prsonal& 39
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Estructurar un mensaje para lograr efectividad es un concepto importante! El emisor tiene una variedad de canales para elegir sea por su atuendo, sus conductas no verbales o mediante la comunicación escrita y oral! #a comunicación efectiva considera decisiones sobre como comunicarse, incluidos otros aspectos como estructura del mensaje, estilo de transmisión y modalidad de comunicación!
La !cti-idad n la com$nicación s rlaciona con la sincron"a y la lcción dl canal Aparincia y cond$cta& #a conducta de comunicación incluye el contenido de la comunicación misma y la expresión o estilo de comunicación! #os psicólogos analizaron las entrevistas de trabajo y encontraron ue consisten en dos partes! #a primera es la ue denominan la barrera de los 0T segundos, puesto ue la investigación ha demostrado ue la mayora de los contratistas tienen cierta idea de los solicitantes del trabajo en los primeros 0T segundos! Esta decisión de los 0T segundos se basa en el efecto halo! El efecto halo irradia en todas direcciones y puede ser positivo o negativo! "or desgracia las primeras impresiones no siempre son buenas! Este efecto de la primera impresión inicial es extremadamente difcil, si no imposible de superar! 4o es el contenido del mensaje lo ue determina la impresión inicial, sino su presentación! #a expresión facial, la vestimenta, la postura corporal y el cabello forman una imagen total! #a apariencia y la conducta crean una comunicación contundente! El panorama total, verbal y no verbal, comunica de manera efectiva un mensaje! El atuendo es una forma de comunicación no verbal ue estimula respuestas de juicio de otras personas! #a comunicación eficaz se alcanza con una transmisión de mensajes claros, directos, dirigidos y frecuentes! #os tres ingredientes necesarios para crear y después cosechar una comunicación efectiva son la confianza, el respeto y la empata! En el proceso de comunicación de las organizaciones es frecuente encontrar colaboración, conflicto y confrontación! "ara los lderes la comunicación es un elemento clave de su función!
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RESUMEN #a comunicación es el arte de ser capaz de estructurar y transmitir un mensaje de manera ue otro pueda fácilmente entenderlo y aceptarlo!
#a comunicación se define como el grado en el cual la información se transmite entre los miembros y partes de la organización!
#a comunicación verbal puede ser escrita y hablada 8oral9
#a comunicación no verbal no se habla pero se vale de conductas afectivas o expresiva
#a comunicación puede caracterizarse mediante cuatro dualismos( %ormalSinformal,
verticalShorizontal,
personalSimpersonal
e
instrumentalSexpresiva!
#os modelos de comunicación ue tratamos incluyen los modelos de emisor?receptor, de necesidades humanas, y de análisis transaccional!
#as relaciones interpersonales incluyen un elemento de comunicación
-na comunicación simple puede dividirse en cinco pasos para el intercambio de información!
#a comunicación se da en una variedad de patrones interactivos!
#a percepción e interpretación forman filtros para los mensajes y crean un potencial de rompimiento!
#a eficacia en la comunicación se relaciona con la sincrona y la elección del canal
#a retroalimentación es un principio básico de la comunicación unido al concepto de delegación!
#a crtica constructiva se enfoca en un análisis del problema!
#a apariencia y la conducta se aaden a la comunicación total para transmitir de manera efectiva un mensaje!
-n tema en enfermera es como proyectar y comunicar una actitud de competencia y profesionalismo!
#a dinámica de grupo y la interacción de m$ltiples personas hacen complejo y restan al proceso de comunicación y a la influencia de la percepción en las organizaciones!
+omunicar, junto a diagnosticar y adaptar, es una de las tres competencias básicas de influencia y liderazgo! 41
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TEORÍAS MOTI>ACIONALES #a motivación es el interés o fuerza intrnseca ue se da en relación con alg$n objetivo ue el individuo uiere alcanzar! 'e distinguen tres elementos de la motivación( a9 6esde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad! b9 6esde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también incentivo, en la medida en ue se percibe o advierte como instrumento de satisfacción del deseo o necesidad! c9 Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de diversas opciones ue actuará orientando y limitando la conducta tendiente a procurar el incentivo reuerido para su satisfacción! #os complejos factores ue mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una motivación puramente económica! -na afirmación de este tipo es errónea ya ue las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades satisfechas! 'i la motivación fuera simplemente económica bastara con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra ue sea as! El trabajo proporciona una manera se satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los demás!
Factors d moti-ación la)oral& Factors propios dl tra)a2o y los B$ l son a2nos( /( Factors propios dl tra)a2o n si( Actividades y sentimientos ue los trabajadores desarrollan en y hacia su trabajo son parte en la determinación de la motivación 42
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Elton >ayo, en su experimento de 3aQthorn, demostró ue el trabajador no es una máuina aislada ue produce resultados dependiente solamente de su estado de salud fsica y de las condiciones ue lo circundan, ya ue es un ser humano ue participa dentro de un grupo y cambios de la condiciones de trabajo no solucionan nada si las relaciones entre la empresa y los trabajadores son insatisfactorias!
,( Factors a2nos a la sit$ación d tra)a2o& Es indudable ue factores del hogar y otras actividades del trabajador tienen efectos importantes en su motivación!
Este tipo de factores como el estado de ánimo, conflicto, etc! son importantes y se deben considerar al motivar al trabajador, ya ue cualuier esfuerzo ue haga la organización para aumentar la motivación del trabajador puede ue no tenga mayor eficacia si tiene problemas externos a la situación de trabajo, ya sean de tipo familiares o con sus relaciones sociales! #a importancia de los motivos sociales para trabajar parece variar en función de la fuerza de las necesidades en relación del empleado, la correspondencia entre personalidad del empleado y las personalidades de los compaeros de trabajo y las interacciones permitidas y reuerida por el trabajo El trabajador al asumir ciertas conductas en el trabajo son las razones por las cuales trabajan ya ue estos determinan la satisfacción de ciertas necesidades 'on cinco los resultados
/( Salario& el dinero cumple el papel de ser un instrumento par obtener resultados deseados! El dinero es s mismo no es importante, ya ue aduiere importancia como medio para la satisfacción de necesidades! ,( Cons$mo d nr'"a !"sica y mntal& Este consumo de energa llena el tiempo del empleado e inhibe la aparición del ocio y del aburrimiento! El valor de consumo de tiempo depende de dos condiciones( a9 Al valor fijado al consumo de energa depende del estado de privación del individuo! b9 #as primeras experiencias de socialización pueden conducir a la valoración del consumo de energa!
0( .rod$cción d )ins y sr-icios & esta función productiva puede constituir un razón fundamental para trabajar! +omo son todas las personas ue están trabajando para producir una mercanca valorada y una prestación de calidad
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6( Intracción social & el trabajo social la importancia de los aspectos sociales del trabajo está en función de diversos factores además del estado de necesidades del empleado! ! 7( Stat$s social @ varios factores ayudan a determinar el status de un trabajo! #os determinantes del trabajo son( a! b! c! d! e!
#as habilidades o conocimientos reueridos para desempear el trabajo! #a categora o posición jeráruica dentro de la organización! 'alarios! Antigedad 'tatus de los asociados
El status social probablemente desempea un papel al facilitar la satisfacción de necesidades de relación y de crecimiento! El nivel de desempeo de un empleado está determinado por el nivel de esfuerzo ejercido y este $ltimo está en función de la motivación! #uego del desempeo, ciertos resultados del trabajo pueden ocurrir 8aumento de sueldo o un ascenso9! Estos resultados del trabajo pueden servir para satisfacer las necesidades de los empleados! %inalmente, el nivel de satisfacción de la necesidad influye en la motivación! #a motivación está en función de la expectativa multiplicada por la suma de las valencias de todos los resultados potenciales del trabajo, cada uno valorado por su correspondiente instrumentalidad! 6iferentes enfoues motivacionales de acuerdo a los teóricos del pensamiento administrativo
Tor"a moti-acional d Taylor& #as personas necesitan motivaciones! Estado comparativo entre trabajadores! 6ebe ganar mar para producir más! El salario debe depender de la productividad El empresario debe asegurarse del costo del incentivo &ncentivos( Económicos Ascensos! Bratificaciones Banancias compartidas! "agos proporcionales Ventajas El sueldo mayor aumenta la autoestima 6a smbolo de categora El incentivo económico es movilizador! • • • • •
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6esventajas "resión sobre el trabajador +rea tensiones +onductas indeseables Algunos trabajadores ganan mas ue otros • • • •
Tor"a moti-acional d Maslo #as personas se motivan para satisfacer una jerarua de necesidades! #as necesidades fisiológicas desencadenan necesidades más abstractas! 4ecesidades fisiológicas 4ecesidades de seguridad y protección 4ecesidades sociales y pertenencia! 4ecesidades de estima 4ecesidades de autorrealización • • • • •
Aldr!r& >odifica las necesidades de >asloQ! #as reduce a tres niveles! • • •
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@eora de relación I crecimiento Además de un proceso de relación crecimiento Existe progresión y satisfacción en el ue hay frustración en intentos de satisfacer necesidades de un estado ! :eorientan su energa hacia un nivel inferior!
Maslo
Aldr!r
4ecesidad de( Autorrealización Estima
4ecesidad de( +recimiento
•
•
•
•
'ociales y pertenencia
4ecesidades de( :elación •
• •
'eguridad y protección %isiológicas básicas
4ecesidades de( existencia •
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Esc$las dl comportaminto& Esta escuela surgió de los esfuerzos de lderes como Bannt 8contemporáneo y protegido de @aylor9 y >unsterberg 8iniciador de los estudios de psicologa en 3arvard9, para reconocer la central importancia del individuo en cualuier esfuerzo cooperativo! 'u razonamiento era ue, el estudio de la administración debera concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales! #os estudiosos del comportamiento se concentran en( a9 #as motivaciones b9 la dinámica de grupos c9 los motivos individuales, etc! Esta corriente tiende a ser ecléctica, incorporando la mayora de las ciencias sociales incluso la psicologa, sociologa, antropologa! 'u rango es amplio, e incluye desde cómo influir sobre el comportamiento individual hasta un análisis detallado de relaciones psicológicas! +entrándose en el ser humano, se interesa por una parte, en la comprensión de los fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la situación de trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropológicas!
Elton Mayo( %irme abogado de la escuela de comportamiento! @rabajó en el 6pto! de investigaciones industriales de 3arvard y como resultado de estos estudios propuso el concepto de ue los trabajadores constituyen su propia cultura! #os empleados desarrollan sus propias normas de producción El status, las satisfacciones sociales y otros factores similares, afectan tanto la satisfacción ue el empleado recibe de su puesto como a la producción! #os grupos informales de trabajo desarrollan sus propios conceptos, respecto a los ue debe hacerse por la empresa, lo ue un empleado debe decir a su supervisor y ue acción debe tomarse con auellos empleados ue producen mas de lo establecido!
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DEFINICI?N DE .UESTO Es una unidad impersonal de trabajo ue identifica las tareas y deberes especficos por medio del cual se asignan las responsabilidades a un trabajador! +ada puesto puede contener uno o más plazas e implica el registro de las aptitudes, habilidades, preparación y experiencia de uien lo ocupa!
Rcolcción d in!ormación acrca dl p$sto& #a recolección de información acerca del puesto ue se pretende cubrir puede hacerse de cinco maneras! •
•
•
•
6escripción y análisis de puesto! &nventario de los aspectos intrnsecos 8contenido del puesto9 y extrnsecos 8 reuisitos del aspirante9 Aplicación de la técnica de los incidentes crticos( #os jefes deben tener registro del desempeo del empleado anterior para identificar los hechos deseables e indeseables del trabajador! :euerimiento de personal( Verificación de los datos consignados en el reuerimiento, especificando los reuisitos y caractersticas del aspirante al puesto! Análisis del cargo en el mercado! Verificación en empresas similares los cargos comparables, su contenido, los reuisitos y las caractersticas de los ocupantes!
3ipótesis de trabajo( En el caso ue no se pueda aplicar ninguna de la alternativas anteriores, se recurrre a la hipótesis de trabajo, una predicción aproximada del contenido del cargo, reuisitos y caractersticas necesarias
SELECCI?N DE .ERSONAL 47
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El proceso de selección de personal y el reclutamiento son fases ue se corresponden! 'e diferencian en ue la selección de personal es un actividad de comparación, confrontación, de elección, de opción y decisión es un filtro de entrada de clasificación y por eso restrictiva, en cambio el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención es donde se incrementa la entrada, por lo ue es una actividad positiva y de invitación! #a tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados auellos ue tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempearlo bien! El objetivo especfico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selección( los candidatos! "ara ello debe atraer de forma selectiva, mediante técnicas de comunicación, candidatos ue cumplan los reuisitos ue el cargo exige! #a selección busca solucionar dos problemas fundamentales Adecuación al cargo "ersona eficiente para el cargo! • •
#a selección es necesaria por las propias caractersticas de las personas( no todos los individuos tienen la misma capacidad para aprender y trabajar, además las diferencias individuales son enormes( •
•
fsicas 8estatura, peso, sexo, constitución, fuerza, agudeza visual9 psicológicas 8temperamento, carácter, aptitud, inteligencia capacidad intelectual, etc!9
#os individuos difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar un atarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida! El proceso de selección debe suministrar no sólo un diagnóstico sino especialmente un pronóstico real respecto de las variables antedichas( tiempo de aprendizaje y rendimiento! El punto de partida de todo proceso de selección se fundamenta en los datos y la información ue se tengan respecto del cargo ue va a ser ocupado, 8definición de puesto9! #os criterios de selección se basan en lo ue exigen las especificaciones del personal para ese cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para el cargo! +on el análisis y las especificaciones del cargo y con individuos tan diferenciados entre si, ue compiten por el empleo, configuramos un proceso de comparación y decisión! 48
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>ás información ver temas relacionados Rcl$taminto #a contratación de personal en toda organización es básica para su establecimiento, mantenimiento y crecimiento! "or tanto es importante llevar a cabo un reclutamiento activo y una selección de aspirantes calificados! Existen muchas formas de reclutamiento( :ecomendaciones de los empleados! 7oca a boca Avisos en diarios "ublicaciones laborales +arteleras! Agencias de colocación! ;ornadas de enfermera Anuncios en congresos • • • • • • • •
+ada &nstitución debe contar con alguien responsable del reclutamiento, éste debe conocer las cualidades de enfermera y de la institución! • • •
• •
•
6eben representar a la empresa con honestidad y veracidad! 6ebe relacionarse bien con los demás integrantes de la empresa 6ebe contar con el presupuesto para los anuncios de la oferta de trabajo! El contenido del anuncio debe determinar las condiciones del cargo! El responsable del reclutamiento necesita valorar los intereses de los postulantes y demostrar como la institución puede resolver sus preocupaciones! El responsable del reclutamiento debe responder a las preguntas de forma inmediata!
Entr-ista& @emas y cuestiones a explorarse durante una entrevista de trabajo! 'e puede orientar la entrevista hacia varios temas sin olvidar el objetivo de la entrevista( @emas! "regunta abierta! "reguntas de autoevaluación "reguntas directas "orue escogió esta profesión! 5bjetivos profesionales 5bjetivos profesionales Empleos anteriores ue cursos fueron más $tiles Experiencias profesionales Entrenamiento de los entrevistadores( "ara alcanzar esta meta todo entrevistador debe tener presentes varios aspectos( • • • • •
Examinar sus prejuicios y dejarlos de lado! Evitar preguntas )capciosas* Escuchar atentamente y demostrar interés 3acer pregunatas ue conduzcan a respuestas narrativas! Evitar opiniones personales 49
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Animar al entrevistado a preguntar sobre la organización y el cargo Evitar la generalización, clasificar al candidato( bueno, malo, pésimo Evitar tomar muchas notas durante la entrevista !
+uadro comparativo Especiicaciones del car%o
"e'uisi$os del car%o
)n*lisis + descripción del car%o para sa,er cuales son los re'uisi$os 'ue el car%o e-i%e a su ocupan$e
Carac$er&s$icas del candida$o
(o 'ue orece el candida$o
!cnicas de selección para sa,er cuales son las condiciones personales para ocupar el car%o deseado
C%lc$lo d prsonal
#os factores a tener en cuenta para un cálculo de dotación de personal son los elementos, circunstancias, parámetros, limitaciones, ue determinan orientándolas o modificando las decisiones del administrador o gestor de enfermera! Estos factores pueden ser externos o internos de la &nstitución o servicio y son los cuales afectan directamente el funcionamiento de enfermera pero sobre los ue se tiene poco o ning$n control!
Factors trnos& Tipo d Hospital, depende de la complejidad del hospital, de la dependencia administrativa 8nacional, municipal, privado, etc!9 .lanta !"sica& #as distancias ue puede representar un área fsica de grandes dimensiones ue insume mucho tiempo de traslado, caminar largas distancias dentro de las mismas para prestar servicio a un paciente 8salas, pabellones 9 el tiempo disponible se distorsiona y se reuiere mas personal para la asistencia! Sr-icios d apoyo ( 'i no se dispone de un servicio eficiente de apoyo la tarea del personal de enfermera se verá afectado en su tiempo de atención se necesitan servicio de mantenimiento, cadetera, alimentación, maestranza o limpieza, personal para el traslado de pacientes lavandera etc! ue estén organizados para prestar servicios complementario ue beneficien el proceso de atención! Disponi)ilidad d ins$mos& El disponer de medicamentos, euipos, material descartable, facilita el tiempo de atención al paciente, cuando no se puede contar con esto elementos ese tiempo se verá limitado o prolongado! 50
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.ol"tica d la Instit$ción& relacionada con los beneficio o no ue se le otorga al personal( cantidad de das admitidos de ausencias, francos y licencias extraordinarios, cambios de turno etc! Timpo d atnción d pacints 6epende de la complejidad de la patologa y el apoyo de la familia en su atención! #a participación de la familia en la atención del paciente en tareas ue no reuieren cuidados especficos 8 ayuda para movilizarse, aseo, alimentación etc!9 facilita los tiempos de enfermera! +onvenio con -niversidades o Escuelas de Enfermera, la presencia de estudiantes en la unidad paciente en general aumenta el tiempo de la enfermera al aumentar su responsabilidad en el control orientación y evaluación del estudiante!
Factors Intrnos Acti-idad d la n!rmra@ en general en la valoración el tiempo de la enfermera, no se tiene en cuenta la totalidad de actividades ue desempea , pues se espera ue también participe en actividades de promoción y educación para la salud, en la contención de la familia y otras actividades ue por ser necesarias ocupan su tiempo! Disponi)ilidad d timpo !cti-o el tiempo de traslado del personal desde su residencia a su lugar trabajo es un factor muchas veces determinante en la función de enfermera! El sistema de transporte, la distancia, los obstáculos ue surjan pueden afectar la disponibilidad de tiempo para una organización del servicio a nuestro cargo!
Ni-l d !ormación dl prsonal@ si bien no hay estudios ue determinen ue el nivel de formación del personal tienen consecuencia en el cálculo de dotación, es innegable ue la formación académica incide en la determinación de las necesidades del paciente, procurando y facilitando en forma rápida la implementación de actividades para cubrir esas necesidades! Dtrminación plantls )%sicos d n!rmr"a "ara determinar el plantel básico funcional necesario para cubrir la atención de enfermera existen muchas formas y métodos a aplicar! El >inisterio de 'alud de la 4ación se basa en los ndices de atención junto con la categorización de los servicios de enfermera 8bajo, mediano y alto9 agregando las -nidades de "roducción de Enfermera 8-"E9!
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El cálculo se establece para cubrir con un personal en cada turno durante los 0=2 das del ao, es decir proporcionar una cobertura mnima! 'e toman en cuenta, entonces, los das del ao!!!!!!!! 0=2 'e calculan las horas 0=2 X /1 Y FZ=T 'e calculan las horas reales ue trabaja un enfermero, por eso debemos hacer el cálculo de los das reales ue trabaja, tomaremos horasS das teóricos a modo de ejemplo! %rancos 82/ semanas9 / por semana Y .T1 %rancos #icencia anual Y /T das Ausentismos imprevistos Y /2 6as feriados Y .. .2T 6e los das del ao 0=2 se resta los das ausentes del trabajo .2T Y /.2 das reales trabajados! /.2 das lo multiplicamos por jornada de trabajo calculamos, promedio, F horas Y .Z/T 3oras @omamos las horas ue sabemos debemos cubrir( FZ=T hs! y las horas reales de trabajo de cada enfermero .Z/T y hacemos el cálculo de la cantidad ue necesitamos para componer un euipo FZ=T 3s! y la dividimos por .Z/T 3s! nos da ue necesitamos 2!T< enfermeros! #a revista )'alud y Enfermera* publicó, en julio de /TT/ y junio de /TT1 una serie de artculos en los ue se revisa la :esolución >inisterial .<1S.<<2 ? QQQ!msal!gov!arSpngcamSnormas.!htm ? del >inisterio de 'alud de la 4ación 8Normas d Or'ani4ación y F$ncionaminto d Sr-icios d En!rmr"a n Esta)lcimintos d Atnción M*dica
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A continuación transcribimos ambos trabajos(
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O)sr-ación /& Au aparece el primer grave error pues no aclara ue la fórmula en realidad debe decir +antidad de 3oras semanales por persona! #uego dice textualmente( )Al resultado final se le agrega el 1TU de ausentismo! O)sr-ación ,& El 1TU propuesto no puede ser norma obligatoria, dado ue el criterio por el cual se llegó al mismo no es de aplicación universal, hay instituciones en el ámbito p$blico ue pueden superar ese porcentaje y en el ámbito privado puede ser menor I prácticamente no hay licencias anuales de 0T das ni, por supuesto, licencias por estrés ? ! "or otra parte observamos ue en la composición del ausentismo no incluyen el componente )Ausentismo &mprevisto*, ue tiene una fuerte influencia en el ausentismo total! Es un error inadmisible ignorar el ausentismo imprevisto, ue les recuerdo está compuesto por causas )tan poco comunes* como( enfermarse, accidentarse, casarse, tener hijos, dar exámenes, etc! O)sr-ación 0& +uando dicen( )al resultado final se le agrega el 1TU de ausentismo*, al error anterior le suman otro de mayor gravedad a$n! Esto vamos a intentar demostrarlo mediante unas simples operaciones matemáticas( 'upongamos ue, seg$n la fórmula de más arriba 8dotación de personal9 tenemos un resultado final ue nos indica ue la dotación de Enfermera debera ser de 1TT enfermerasSos 8por ejemplo en un gran hospital9! A este resultado, siempre seg$n la norma ue elaboraron nuestras colegas, se le agrega, o sea se le suma, el 1TU de ausentismo! / 40 560 400 160 Entonces, seg$n la norma debemos tener una dotación total de 2=T trabajadores de Enfermera! 54
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3asta au todo parece ir bien! @an bien ue nadie lo objetó hasta la fecha! "ero, Kué pasa si a$n teniendo en cuenta el famoso 1TU de ausentismo, asumiéndolo a$n como ausentismo total, aplico el mismo a la dotación total ue nos da la fórmula corregidaL A 2=T le debo aplicar el 1TU menos 8porue son enfermeros ue están ausentes, o sea debo restarlos9! Vamos a ver, entonces( 560 / 40 E 334 enermerasos "ero yo necesito 1TT enfermeras para dar una calidad de atención adecuada seg$n los &A6E utilizados 8ue determinaron ue necesitaba esa cantidad9! Entonces, Kué pasó ue tengo 001 realmente presentes, a pesar de haber aplicado la normaL K6ónde se me )perdieron* los == enfermeros ue me faltan, para poder garantizar los 1TTL >e parece ue esto sirve para demostrar ue la fórmula está errada!
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Dsarrollo or'ani4acional& El desarrollo organizacional, tpicamente abreviado 65, es un enfoue sistemático, integrado y planificado para mejorar la efectividad empresarial! Está diseado para resolver problemas ue pueden disminuir el rendimiento 56
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operativo en todos los niveles! Algunos problemas pueden incluir falta de cooperación, descentralización excesiva y mala comunicación! -na organización es una &nstitución social con un comportamiento %inalista, :acional, &ntelectivo
Finalista@ "orue sus miembros tratan de alcanzar metas comunes, sujetos a restricciones y normativas comunes Racional intlcti-a porue lleva implcita una coordinación individual y grupal orientada al cumplimiento de las actividades ue conforman la razón de ser de sus vnculos! -na organización es un patrón de interrelaciones por medio de las cuales los individuos bajo una coordinación gerencial persiguen metas comunes! Estas >E@A' son producto de los procesos de !lanificación
Misión or'ani4acional& 'ignifica la razón de la existencia de una organización, la función social de la misma y su filosofa básica manifestándose a través de los valores organizacionales o empresariales! #a misión puede ser establecida desde una perspectiva ideológica o trascendental, sealando el rol a desempaar en el entorno económico social!
O:3ETI>OS OR#ANIACIONALES& 'on los fines ue trata de alcanzar las organizaciones por medio de su existencia y operaciones! #as organizaciones son estructuras mas o menos complejas cuya existencia esta determinada por el cumplimiento de objetivos definidos! #a estrategia es un "lan Beneral e &ntegrado ue vincula las ventajas de la firma con los desafos del contexto y cuyo fin es garantizar le logro de los objetivos básicos de la empresa! #a planificación estrat)gica es la planificación de mayor alcance realizada por una organización!
Las .ol"ticas s intrprtan como& +riterios y pautas para la toma de decisiones 5bjetivos y guas para el personal 7ases y fundamentos para tomar decisiones similares ante la ocurrencia de situaciones semejantes! • • •
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CULTURA OR#ANIACIONAL #a cultura de las organizaciones establece el conjunto de valores, pautas de conducta y creencias de la empresa, y define las reglas del comportamiento( es decir la forma, la manera, el estilo de hacer las cosas de la organización! #os valores puestos en juego dentro de la organización están relacionados con la relación interpersonal y con el contacto con los efectores de los servicios! El lenguaje utilizado incluye algunas palabras clave para lograr comprender y ser comprendido 8jerga9, y son fundamentalmente las ue definen ciertos sectores dentro de la organización madre! El valor percibido puede definirse como la diferencia entre el beneficio percibido y el costo percibido! En general, los valores y creencias versan sobre( •
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Aspectos vitales 8actitud frente al cambio9 y el riesgo, el grado de apertura al mundo exterior! Aspectos morales cono la honestidad y la justicia Aspectos sociales como la importancia relativa de los factores del poder, la influencia ue se otorga a las jeraruas, autoritarismos vs! "articipación individualismo vs! +ooperación etc! Aspectos empresariales inherentes a la rentabilidad el crecimiento la atención al cliente, la calidad, la productividad la innovación !!
#a cultura organizacional es lo ue identifica la forma de ser de una empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación
MISI?N +onsidera ue el producto 8o servicio9 de una organización debe coincidir con las necesidades, exigencias y deseos de los consumidores, involucrando el concepto de estar siempre orientado al paciente >ISION& 'e basa en( #a calidad y eficiencia como claves del éxito alargo plazo! 3acer correctamente las cosas correctas! • •
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'ostener e impulsar acciones concretas ue tendieran ala generación de un producto ue respondiera a necesidades concretas del sector demandante, justamente para consolidar la legitimación! Apoyar con todos los recursos disponibles las iniciativas ue tendieran a la consolidación de grupos de trabajo y ue permitieran brindar una imagen unificada del hospital, en el mundo de los negocios de la salud 58
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Actuar en forma integral y como empresa, atendiendo tanto a los intereses de los profesionales de la salud y otros empleados as como los intereses empresarios para la continuidad y el desarrollo competitivo del hospital
An%lisis sit$acional FODA El análisis %56A es una herramienta ue permite definir un estado de la situación actual de la empresa y organización para obtener un diagnóstico preciso ue sirvan de plataforma para tomar las decisiones más convenientes y acordes con los objetivos y polticas formulados! Este análisis tiene como propósito dilucidar los elementos internos y externos 6e una situación determinada para identificar los aspectos tanto benéficos como limitaciones en el logro de los objetivos El término %56A, es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras %ortalezas, 5portunidades, 6ebilidades! %ortalezas y 6ebilidades son variables internas de la organización por lo ue es posible actuar directamente sobre ellas #as oportunidades y las amenazas son variables externas por lo ue resulta difcil poder modificarlas
Fortal4as& 'on las capacidades especiales con ue cuenta la empresa( recursos ue se controlan, habilidades ue se poseen, actividades ue se desarrollan positivamente, etc! 'on los factores presentes en una situación ue pueden favorecer el logro de los objetivos Oport$nidads& 'on auellos factores ue permiten obtener ventajas competitivas y ue deben descubrirse en el entorno! 6ichos factores se caracterizan por ser favorables y explotables y resultan positivos para la organización! Estos factores son un apoyo importante para lograr los objetivos pero ue no han sido optimizados! D)ilidads& 'on auellos factores internos ue provocan una posición desfavorable frente a la competencia( carencia de recursos, ausencia o deficiencia de habilidades, desarrollo impreciso o negativo actividades! 'on los factores ue constituyen un obstáculo o ue impiden la realización plena de los objetivos Amna4as& 'ituaciones o realidades del entorno ue pueden llegar a atentar contra la empresa en marcha o permanencia de la organización! 'on riesgos ue es posible ocurran o tengan consecuencias negativas para el logro de los objetivos, también podran ser riesgos potenciales ue a$n no han ocurrido pero ue de continuar la situación actual podran presentarse! El análisis %56A es un concepto simple y claro basado en conceptos fundamentales de la administración! El concepto objetivo es convertir los datos 59