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VALORACION CURRICULAR
La presentación de este procedimiento obedece a la poca divulgación que se tiene en relación con ia asignación de valores a un currículoy a la importan cia que tien e esta evaluación en todo el personal que labora en una empresa. Para la selección de personal, este procedimiento es sustantivo, ya que cada vez es más necesario tener personal preparado para cubrir los perfilen de trabajo y, así, contar con plataformas de profesionales o trabajadores alta mente calificados. La valoración curricular tiene los siguientes propósitos: 1.
Esta blecimiento de los criterios para asign ar un valor a la formación y al desarrollo profesional del individuo 2 . Iden tificación del perso nal mejor preparado en una selección de los recur sos humanos 3. Gara ntiz ar la cobe rtura de las plazas con persona] altamente calificado 4. Prop iciar el desarrollo académico del trab ajad or para ascen der laboral mente Por se r un procedimiento que asigna un valo r para determin ar un juicio es importante tomar en cuenta que esto tiene un marco legal que fundamenta la responsabilidad que imp lica ser prestador de un servicio, mayorm ente cuan do es en el área de la salud como es el caso del personal que trabaja en un servicio de alimentos. lín el siguiente recuad ro se presentan las bases legales. La cons titución Política de los Estados Unidos Mexicanos Le y Federal de Traba jo Ley General de Salud , Catálogo de Profesiones Programa Nacional de Sa ljd
Artículo 5 y 121 fracción li Título i. Artículo 7 Artíc ulos 78, ?9 , 80, 81 , 82 y 83 Estrategias 2.3.2-1 989
Por lo tanto, para diseñ ar un método que permita, asignar calificaciones a la formación y desa rrollo académico de persona l es necesario tom ar en cuen ta los siguientes aspectos: 1.
Defin ición de las áre as de conocim iento científico que se quiere calificar, ya sea el área cognoscitiva, psicomqtora y afectiva, o las tres en conjunto 2 . El currícu lo perm ite asign ar un valor cuando se requiere una calificación inicial o una sumaria. Se define calificación inicial cuando se valora al personal duran te un a selección; calificación sumaria, cuando el personal ha mantenido una educación continua, ya sea dentro de la empresa o de forma independiente 3. La asig na ción de v alo re s por actividad académ ica debe bas arse en lo si guiente:
160
Procesos específicos
A. Requ isitos escola res por tipo de actividad; van desde la calificación de un au xiliar ha sta un profesional con doctorado B. Determinación de un parámetro mínimo y máximo dentro de una es cala predeterminada C. Conforme a las estra teg ias de la educación, los valore s se asignan con forme se incrementa el desarrollo académico del personal D. Todas las actividades se califican con una puntuación bás ica y se agr e gan puntos conforme se incrementan en número o especialidad E. El tabulator permite la aplicación de un criterio único y uniforme; además debe ser factible de aplicar a todo el universo a calificar F. Otro valor que se asigna para dar la acreditación técnica es el resulta do de Ja entrevista o, en su caso, la demostración práctica del conoci miento. El valor de estos dos conceptos está dado por las políticas que se determinen previamente basándose en el perfil que se requiera G. La escala de valores está determ inada por los puntos o po rcen tajes H. El equilibrio para la calificación curricu lar integral debe corresponder a ío siguiente: o. Ses en ta por ciento para la calificación acad émica, con un mínimo de 30% b. Trein ta por ciento para la en trevista, con un mínimo de 15% c. Diez por ciento restan te es cubierto por los puntos que rebasen el parámetro máximo del tabulador Los contenidos que integran el tabulador son los siguientes: 1. Nivel de escolaridad bá sica: prim aria term inad a, estudios de nivel medio con variación en bachillerato tecnológico, preparatoria o comercio 2 . Form ación profesional: tecnológica o de licenciatu ra, posgrados y m aes trías 3. Desarro llo educativo por modalidades: capacitación, docencia e inves ti gación 4. Ejercicio profesional: prestación de servicios y asesorías, investigaciones 5. Integración profesional: asociación, consejos, distinciones y reconocim ientos 6 . La definición del desemp eño académico, la puntu ación bás ica y la adicio nal, así como la identificación de los parámetros de asignación, mínimos y máximos Finalmente, al identificar todos los conceptos q\ic integran el tabulador académico, es necesario dar la apertura en detalle de las acciones que lo con forman e identificar el valor que se les ha asignado. Con la experiencia que se tiene en este aspecto, en el cuadro 12-2 se pre senta un modelo de un tabulador curricular, que por sus características es fácil de aplicar de forma genérica y con ello aplicar vina tecnología para eva luar al personal con un nivel de escolaridad de medio a superior y maestría.
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Reingeniería de los procesos
La evo ución Ind ustria] se ha m antenido a través de teor ías y conceptos que buscan hac er del trabajo del se r hu m ano una función qu e le perm ita su s a t i s facción y obtener sus satisfactores dentro del contexto económico. En la historia de esta revolución se encu entran las teorías de Taylor (1 9 00 ) en las que se ba sa la división del trab ajo ; la teoría so bre el control de pr oce sos (195 a que se distingu e, como ejercicio, la sup ervisión; el sur gim ien to de los an teced en tes para el asegu ram iento de ¿a calidad IS O 90 00 (198 0); dos conceptos innovad ores y com plem entarios que con stituy en la “m ejora co n ti nua (ideada por Dcwin Ju ra n en la década de 1990) y, finalmente, el m odelo máb innovador para conocer una organización que es la reingeniería, de los pr ocesos. E*te m odelo está fundamentado en eJ aprovechamiento de la creatividad del perso na l, se considera m ultidim ension al, y, como su nom bre lo dice, es e l análisis de los procesos vigentes para detectar sus debilidades y fortalezas, con a m alidad de que con los res ulta do s se determ ine si es nece sario rediseñar o diseñar integ ralm en te los procesos. La inclusión de este concepto dentro de la fase de control del sistema ad m inistrativo tradicional, corresponde a que en ambos se presen tan fo rtalez as y debilidades en el desarrollo de los procesos. La reingeniería tiene como características fundamentales la participación ílVa C*nnf->vadora del personal que interviene en la organización, dejano e ser trabajado res controlados por el personal facultado ; se da la poliva lencia de las funciones; desaparecen las jerarqu ías como lín eas de m ando; la conducción del modelo está a cargo de un líder o grupo multidisciplinara, y a iiecr.iori pasa de ser ump otencial, totipotencial a u na dirección edu ca tiva y de asesoría. En general, todos los recursos están enfocados directamente al eje de la tensión, el usuario. Los incentivos de tipo p erso n alista se m inim izan y las actitudes y valores cam bian au tom áticam ente al integ rarse como e q u i po o i cr azg o natural, esto favore ce que todos los re cu rso s se id en tifiqu en como Ja p ar te m edular del proceso. La reingen iería no se contrapon e con ningún otro p roceso de la ad m in is tración tradicional, como es la ev aluación, m ás bien am bo s son atributos q u e sirven c sostén paia la apíicación de técnica s y m é to d o s re v o lu c io n a rio s q u e deroguen la s necesidades de transform ación de los pro ceso s con inc re m en to de mayores recursos. En la reinge nier ía, el diseño o rediseñ o se realiza h a 165
166
Procesos específicos
ciendo más con los mismos recursos. EJ éxito está en la modificación de las actitudes de todos los involucrados en el proceso. Con este concepto es posible aprovechar y combinar los procesos descritos en los capítulos anteriores, como la educación continua en su modalidad de desarrollo, la creación de los círculos de calidad, la metodología para la con ducción del conflicto y la toma de decisiones y la aplicación tecnológica en la investigación cien tífica a trav és de los protocolos. Por lo tanto, el contenido de este libro es un instrumento para realizar una evaluación y, de ser necesario, la reingeniería de los proceros en una empre sa o institución que preste servicios de alimentos. Podrán detectar así sus fortalezas y debilidades e identificar si su proceso está tecnificado, caduco o no se lleva ninguna metodología. El objetivo de este nuevo concepto es mantener una mejora continua me dian te el diseño o rediseñ o de nuevos procesos, re^ i viendo as í las in cid en cias que debilitan el desarrollo técnico-administrativo de la producción. Sus propósitos son diseñar proyectos de mejora por cada proceso que sea sensible de modificar o, en su defecto, corregir íntegra m ente, dando fluidez a la operación y así mantener vigente la fase activa de la planeación. La reingeniería de los procesos se puede llevar a cabo al realizar la si guiente metodología básica: 1. 2.
3. 4. 5. 6.
Iden tificación del proceso a an aliz ar Integra ción de un grupo de proyecto de mejora (círculo de calid ad ) Determ inación del tiempo y las acciones en un cronogram a Diseño de un modelo idea l factible Descripció n del proceso como el modelo real Ponderación de las forta leza s y debilidades que res ul ten de los dos mod elos
Las debilidades del proceso determinan las propuestas de mejora, dando inicio al sistema de la reingemería del proceso. Para realizar un análisis sistematizado de los procesos en la reingeniería se requiere de utilizar técnicas como el an álisis por sistema s: en é ste se id en tifican los elementos que estructura n los procesos. Con la finalidad de sim pli ficar la identificación de éstos se ha denominado con la sigla PEPSlí, cuyas iniciales corresponden a cada elemento que interviene en el sistem a: p rovee dores (P), entradas (E). procesos (P), salidas (S) y usuario (U). En la figura 13-1 se presenta una gráfica que representa el sistema PEPSU. Es importante m encionar el contenido de cada uno de estos elem ento s. Proveedores. Son todas las entidades o personas que proporcionan las en tradas; es decir, proveen los insumos del proceso y pueden ser uno o vanos. Por ejemplo, esto se puede ver en el proceso para el abastecimiento de los víveres, como el almacenista, el cocinero y el proveedor de víveres. Entradas. Son todos los materiales, información, documentos o recursos necesarios para la ejecución del proceso. Por ejemplo, los catálogos de víve res, el formulario dietético y demás normas del área del almacén de víveres. Proceso. Es el conjunto de procedimientos físicos, materiales y humanos dentro de un ambiente dinámico, en el que influyen variab les de tectad as como
R e in g e n i er ia d e J o s p r o c e s o s
167
Evaluación
Fig. 13-1. Algoritmo para e( análisis
v evaluación de un pro coso basado en las propuestas de mejora.
fortalezas y debilidades, concertacio nes e innov aciones que inciden en Ja pro ducción de bien es o servicios. Por ejemplo, las rem ision es que se en tre ga n al proveedor para que éste surta los víveres, el calendario de suministro, los inventarios, etcétera. Salidas. Son los bienes o servicios resultantes del proceso; pueden medir se para saber si se logró el objetivo, la satisfacción o detrusnda del usuario. Por ejemp lo, las facturas que con tienen los volúm enes sum inistrados y sus costos, el registro de Jos volúmenes de producción con base en el número de raciones por preparar. Usuarios. Son las personas o entidades que se benefician con las salidas; éstos pueden ser uno o vanos. Por ejemplo, el jefe de cocina que recibe los víveres pa ra producir o el comensal. Del análisis sistemático de los procesos ideales y reales generalmente se obtiene la fragilidad del modelo real; esto da la pauta para fortalecerlo al rediseñar, o bien diseñar otro modelo ideal factible; a esto se Je conoce como mejoro continua . En ia figura J3-2 se presenta un diagrama que representa la reingeniería de los procesos. Proceso analizado
TER CE RA PARTE
Procesos modelo
SECCION I. Calidad total
El término calidad tiene una infinidad de acepciones, y dependiendo del en foque que se requiere es como se le define. Algunos la definen como el grado de excelencia; otros, como la conformidad de acuerdo con los requisitos; como "la cualidad de una cosa que permite compararla con otra de la misma espe cie', y la más usual es: la satisfacción de quien o quienes proporcionan o reciben o ambas cosas un bien o un servicio. Como se observa, todas estas definiciones tienen un común denominador: la satisfacción tanto del usuario como de quien otorga la acción. En esta sección y en un servicio de alimentos, la definición de calidad que se utiliza es el conjunto de ca ra cte rís tica s de un elem ento, proceso, servicio o producto que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas. Cuando esta calidad se basa en la participación de todos sus miembros, y éstos se orientan al éxito a largo plazo, se está en condiciones de otorgar la calidad total. En el decenio de 1990, la “globalización de los merca dos ha favorecido el desarrollo de técnicas y estrategias tendientes a proporcionar en todos los ámbitos los lineamientos y las regulaciones pertinentes para garantizar la uniformidad en cuanto a lo que es la calidad total de los productos o servicios que se ofrecen y consumen. Con respecto a la alimen tación , la investigación y aplicación de las nuevas tecnologías está coadyuvando a que se cumpla una de las metas de la Organización Mundial de la Salud (WHO) en el siglo XXI: ofrecer salud pa ra todos; esto es un gran enfoque de lo que es la calidad. P ar a lograr este objetivo, las áreas relacio nad as con la salud, como la indu stria de los alimentos y la turística, las empresas prestadoras de servicios de alimen tos e instituciones que suministran alimentos a grandes colectividades, es tán obligadas a mantener una mejora continua de sus recursos y procesos, y a adm inistra r sus servicios con la calidad total que requ iere todo ser hu man o. Durante el siglo XX, los servicios de alimentos se enriquecieron con las investigaciones y la tecnología en materia de alimentos y administración de éstos; esta última se fue desarrollando de manera paulatina conforme se or ganizaron las estructuras que garantizaban el cumplimiento de los procesos tendientes a proporcionar una alimentación con una calidad óptima. Sin embargo, aún existen grandes limitaciones en cuanto a la implementación, desarrollo y difusión de los sistem as y las tecnologías ad m inistrativa s, ya que cada empresa, institución o área prestadora de este tipo de servicios aplica diversas metodologías o procedimientos en la organización y dirección de sus servicios. Esto genera mayores esfuerzos, dispendio de los recursos, elevados costos de operación y, básicamente, la diversidad de los criterios con respecto a la administración formal de un servicio de alimentos. Este libro pretende ser una herramienta técnica que permita al directivo mantener una adecuada gestión del servicio, evaluar sus funciones y tomar las decisiones que más convengan para lograr la eficiencia que se espera. Sin 171
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Procesos modelo
embargo, esto propósito se limita y no tiene gran significado, cuando el direc tivo no está dispuesto a realizar una reestructuración estratégica de su ad min istración a ctual y no está preparado para aceptar los retos que se vislum bran para este siglo. Ex iste n los organism os (por ejemplo, la Company Wide Quality) y las nor m as (por ejemplo, Tota l Quality Management 1) que establecen y definen los parámetros para conseguir la calidad total. Con base en esto, los servicios de alim entos pueden y debe n evaluarse, con la finalidad de analizar si en su tipo de administración se están aplicando los procesos con la tecnología de punta y si se está en con diciones de asumir actitud es emprendedoras y experim en tal es p ara lanzarse a la conquista de nuevos espacios en el ámbito n acional c internacional.
1
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Eficiencia INTRODUCCION
En cuanto a las expectativas para el futuro en materia de alimentación a colectividades y, por ende, de la administración de estos servicios, es impera tivo tomar las previsiones que permitan entrar al nuevo siglo acorde con la evolución que se realiza en el mundo de la alimen tación, y al recurso human o que la sustenta. Por el auge en la demanda de la prestación de servicios de alimentos es fundamental definir las políticas que deben prevalecer para, así, estar en condiciones de responder a las necesidades de la calidad total. La eficiencia, entendida como la promoción de los métodos administrati vos que, con un costo m enor, dan los mayores resulta dos de un objetivo det er minado, debe ser la política que lleve a lograr la calidad total del servicio. Para conseguir ésta es sustantivo establecer las siguientes cinco estrategias: 1. 2. 3. 4. 5.
Se Es Se Es Se
debe m an ten er un apren dizaje dentro de la organización necesario reconceptu alizar el valor humano deben realizar alianzas estraté gicas necesario tene r actitudes emprendedoras deben iden tificar los siste m as de aseg uram iento de la calidad total
El conocimiento de cada una de estas permite al gerente del servicio defi nir los criterios, rediseñar sus procesos, o bien establecer estas estrategias c o m o s u s o b j e t i v o s p a r a e l m e j o r a m i e n t o continuo.
APRENDIZAJE DENTRO DE LA ORGANIZACION
Una de las fuerzas impulsoras definitivas del futuro consiste en destacar el valor humano, actu alizar el conocimiento y acrecen tar la información, de jan do los conven cionalismos tradicion ales de m anten erse en un solo lug ar y tiem po, aislado del resto del universo en el cual se está inm erso. Así, el apr end iza je de ntro de la organ ización se co nvierte en un elem en to esencia l para el c a m b i o. A e s te respecto K u j i r o N o n a r a , profesor e n administración, mencio
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P r o c e s o s m o d elo
na: “En una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la vínica fuente segura de ventaja competitiva y duradera es el conocimiento". De esta manera, cuando el mercado cambia, las tecnologías proliferan. los competi dores se multip lican y los productos quedan obsoletos. E n el caso de los servicios de alimentos, si desean lograr el éxito, deben adquirir nuevos conocimientos, difun dirlos en la organización e incorporar la tecnología avanzada de forma inmediata y continua. Cuando esto se convier te en una política prioritaria en el servicio, se sintetiza en la frase de David Garbín, de la Universidad de Harvard: "La organización debe aprender cons tantemente”. Este, en su libro Recomendaciones para Reinventar a las Cor poraciones, estab lece que una organización que aprende es una organización con capacidad para crear, adq uirir y tran sfer ir conocimientos; con esto logra modificar su conducta hacia la mejora continua. Las estrategias fundamentales para poner en práctica esta política en la operación son la educación continua y la investigación permanente. Con es tas dos es tra teg ias se propicia el desarro llo integral del recurso humano y de la tecnología aplicada. Todo esto puede se r un gran reto p ara la organización de las empresas, ya que existe una gran resistencia a incluirlas en los benefi cios contractuales del trabajador; ello se debe a que muchas veces no se con templa o reconoce la importancia de la aplicación de modalidades educativas innovado ras y el beneficio que recibe el trabajador, así como el efccto directo en la calidad de los servicios. Entre las modalidades idóneas de la educación continua es tán la educación abierta y la a distancia. Un método innovador es el de reclutar a un aprendiz y dirigir su capacitación en la operación. Dentro de estas dos estrategias, también es posible considerar la creación de foros multisectoriales y asociaciones de empresas o contratar profesiona les dedicados a este tipo de prestació n de servicios que defin an y establezcan las normas cuyo objetivo sea el diseñar, organizar y ve rific ar la aplicación de los planes maestros que satisfagan las carencias y necesidades actuales y futuras en esta actividad de alim entación a colectividades. El punto de partida para construir esta infraestructura subjetiva reside en reconocer y dar el valor real al elemento que da vida a cualquier proceso que se realiza: el individuo, desde el que forma parte de la organización, independientemente del lugar que ocupe dentro de ésta, hasta el usuario de un servicio.
RECONCEPTUALIZACION DEL VALOR HUMANO Hasta hoy los valores humanos han estado integrados como parte de los re cursos físicos, materiales o financieros, no obstante que se reconoce que nin guno de éstos se puede utilizar sin la intervención y creatividad del ser hu mano. Por esto es primordial que el valor humano se destaque dentro de toda organización y se mantenga a la vanguardia de todos los acontecimientos e
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innovaciones que se suceden e n el áre a de su comp etencia, propiciando qu e la educación y capacitación continuas no sean sólo una obligación, sino también una actividad que Permita al individuo su desarrollo tanto personal como laboral. Asimismo, dentro de esto se incluye la educación recíproca entre el personal del servicio de a lim en tos y los usuarios. Esto es una modalidad poco usual que se n ta rá las bas es par a a b rir el concepto de un apren dizaje de binom io y que en un futuro Sera indisoluble; esto permitirá las mejoras continuas para los participantes e n cuanto a la prestación y deman da de los servicios de alimentos. Dentro de las modalidades educativas que favorecen el desarrollo indivi dual están los congreSOS! diplomados y seminarios, los cuales pueden estar auspiciados por la empresa o las asociaciones locales, nacionales e interna cionales. E sto s perm jt|r ¿ n qUC in djviduo abra sus esp acios cognoscitivos a otras fronteras y logre qUC gu profesión adquiera valor mediante el enrique cimiento curricular. Seguram ente para muchos, esto representa más trabajo y un gran compromis0j pero cuando se lleva a cabo la educación continua, ya sea de forma empregar¿aj 0 individual, la recompen sa es prodigiosa. I na estra teg ia para reafirm ar el valor individual es la creación de un a imagen positiva que no sólo se dé en sí mismo, sino también se refleje en las funciones profesionales dentro de la empresa. Es ta e strate gia está s us ten ta da en tres aspectos qUe es necesario que la empresa los refuerce y fomente: 1.
Se deben fomen tar las actitude s positivas 2. Se debe pro pic iar [a adqu isición de hábitos de de sarrollo 3. Se deben resp eta r ias actitu de s y háb itos de desarrollo Las person as P ista d u ra s de servicios se enriquecen, si toman como suyos estos siete h ábitos P ara ser individuos altam ente eficientes. Estos hábitos se proy ectan en ti e¡> asp ectos; en ja prom oción, en la adqu isición de háb itos y en el respeto. 1. Promoción
A. Se debe identificar ja responsa bilidad B.
C. D. E. F. G.
Se Se Se Se Se Se
debe debe debe debe debe debe
conocer el liderazgo mantener una comunica ción eficaz procura r un beneficio mutuo entre sí y la empresí fome ntar la independencia en la organización p ia ct icar educación continua en tend er la adm inistración personal
2. Ad quisición de hábitos
A. Se debe ser P^oactivo B.
Se debe em pega r t^do con un fin en la mente
C. Se debe compren¿er y procurar ser comprendido
D. Se debe pen sar en ser exitoso E. be d ebe bu sca r ia relación y continuidad en sus funciones
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F. Se debe estar en la búsqueda y encu entro de posibilidades G. Se debe distinguir entro lo importante y lo urgente 3. Respeto A. Se debe res pe tar la propia libertad B. Se debe ten er sentido de identidad C. Se debe man ten er una convivencia con la comunidad laboral D. Se debe preten der el bien común y la equidad E. Se debe es tar al tanto de avan ces c innovacione s pr íw : nales F. Se debe lograr la renova ción y el balan ce personal Í7. Se deben estab lec er las prioridad es persona les y de tr?.í ALIANZAS ESTRATEGICAS
Se dice que no hay mayor amenaza potencial a la vitalidad y dinamismo de una organización que la incapacidad de sus directivos para romper las barre ras que impiden el desarrollo de la organización y limitan la transmisión eficiente de un liderazgo creativo. En este tipo de situaciones se debe estar siempre alerta y, si es necesario, buscar un cambio, ya que las exigencias que se vislumbran para el siglo XXí obligan a quien dirige un servicio a b u s c a r estrate gias que le permitan estar y manten erse actualizado para hacer fren te a la competencia. Así es como se presenta la posibilidad de crear alianzas estratégicas tendientes a compartir la tecnología e información, cuidando y respetando la transferencia de sus procesos fundamentales; esta situación también permite crear una competencia leal, basada en el respeto mutuo. En la med ida que la gestión de un servicio de alimento s se acerca al nuevo siglo es posible que esta acción cooperativa se vuelva tan importante, que se mejoren y desarrollen organizaciones formales e independiente y se logren asociacion es, con sejos u organism os de cooperación que perm itan a sus socios o integ ran tes tener acceso, intercam biar o asesorar información y sistem as u otros procedimientos, de forma que todos obtengan los máximos beneficios con las alianzas, entre ellos el intercambio tecnológico, administrativo y edu cativo. Para realizar las alianzas estratégicas es necesario tomar en cuenta lo siguiente: 1.
Se debe verifica r que los servicios cuen ten con una estr uc tur a orgánica formal y que pueda ser evaluada por los expertos en la materia 2 . Los servicios o emp resas que sum inistran alimen tos deben acata r los re glamentos y normas universales que emanen de las alianzas o asocia cionos 3. La s organizacione s o los servicios deben esta r integrados como asoeiacio nes civiles o alianzas formalmente reconocidas, ya sea profesional, comer cialmente o como consejos técnicos
Eficiencia
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C on la integ ració n de estas alianzas, ya sean nacionales, internaciona les o como feder acion es, se e stablece una legislación o normatividad específica que unifica los criterios y las líneas de acción en relación con el servicio de ali m entos a colectividades. Con el reconocimiento de una federación o consejo se pueden romper las barreras geográficas y, como consecuencia, lograr que los servicios de ali m entos asociados alca nce n y dem uestren altos grados de calidad en la pres tación de sus servicios. ACTITUDES EMPRENDEDORAS
Un a modalidad que opera en la actualidad consiste en que una empresa con trata a otra para que ésta le preste el servicio de producción de alimentos y atención a sus em pleados, abarcan do los aspectos nutricios, gastronómicos y financieros pr evia m en te pactados; todo dentro de las instalac ione s y con los recursos materiales que cuenta la empresa contratante. Cuando la empresa prestadora del servicio logra cumplir con la calidad ofrecida como garantía, rompe sus propias fronteras y busca nuevas alternativas. Una expectativa viable para el crecimiento de este tipo de empresas prestadoras de servicio puede ser la de incursionar en el mundo de las franquicias, ya que éstas se encuentran en condiciones de difundir su tecnología, s istem as y experiencia mediante la regu lación y legalización de su imagen o razó n social p ara lograr ser una empresa con posibilidad de tener franquicia y, así, salir al mercado nacional e internacional en esta modalidad. Para lograr esto no se requiere ser una empresa exitosa; es necesario tener la visión y respeto por lo que se hace y ofrece; el comercio internacional no es para pusilánimes. En la medida en que se acerca el siglo XXi, las compañías que tengan una representación internacional deben estar preparadas y estructuradas para competir, resistir y resaltar en el mercado donde se localice su servicio. En el caso de las em presas pres tado ras de servicios de alim en tos y ante la globalization de los mercados es imprescindible tener actitudes emprendedo ras. A este respecto, Mijail Gorbachov dice: En el surgimiento de un mundo in terr el acionado e in tegra l, la econ om ía mundial se está convirtiendo en un organismo único. Por eso, el tener una administración dinámica que mantenga la calidad total permite hacer frente a la creciente demanda de este tipo de servicios, y para lograr tener este tipo de administración es importante contar con las siguientes actitudes: 1. Se debe desarrollar y promover una me ntalidad in tem ac ion alis ta; esto es difícil pero no imposible
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Pro ce so s mo de io
2. Se debe crear una conc iencia de éxito en cualqu ier lugar y momento, sa
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4. 5.
6.
7.
biendo que la calidad de los servicios que se ofrecen se hallan a la altura de los mercados más exigentes Se deben mantener alianzas estratégicas de forma permanente y con ti nuas que permitan tomar las oportunidades que se presenten en todo momento. Esto permite visualizar y estar dentro de los mercados con la tecnología y cultura que requiere la organización Se debe pensar a largo plazo y diseñar planes; esto permite est ab lec ers e, estabilizarse y permanecer en el mercado en los tiempos difíciles y, final mente, en el tiempo de la recuperación y consolidación Se debe participar en las rotacion es del mercado internac ional; quizá, esto asuste, pero las oportunidades de aprendizaje son infinitamente valiosas. Las compañías que dominen en el siglo XXI serán aquellas que descubran cómo aprovec har el conocim iento y lo apliquen en su labor cotidia na Se debe ser partícipes de las fuerzas cohesivas entre las em pre sas del ramo, haciendo entre todos una cultura empresarial, comprometiendo su tiempo y los recursos necesarios para asegurar que esta cultura sea tan fuerte que ayude en la toma de decisiones con acierto La flexibilidad es la clave. La fuerza de la cultura em presaria l no debe ser rígida e intran sige nte. S e debe tom ar en cuen ta todo el entorno y la s ne ce sidades de las demás empresas que están o giran alrededor de quienes están en el ramo
Todas las soluciones deben ser temporales, siempre adecuadas a las cir cunstancias. ya que si no se vigilan, éstas pueden ser obsoletas. Debido al dinamismo constante de una organización, se recomienda mantener un ciclo constante de autoevaluación. SISTEMAS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: DISTINTIVO "H" E ISO 9000 Distintivo "H" El otorgamiento de los productos o servicios que se ofrecen con calidad total requiere de estable cer los sistem as o parámetros que perm itan identificar en cada uno de los procesos o productos finales si lo diseñado originalmente se aplicó de manera integra y, en caso de detectar inconsistencias, definir las medidas pertinentes para dar continuidad en la mejora de los procesos, de forma que garanticen la calidad total. En los servicios que ofrecen alimentos, estos sistemas son imprescindi bles., ya que su efecto en la salud de los usuarios se refleja de forma inmedia ta. Por lo tanto, decir que la calidad total en la alimentación es abarcar los req ue rim ien tos biológicos, psicológicos y sociales de q uien recibe este tipo de servicio e s d ecir salud. Por ello, las organizaciones inte rnacio nale s y naciona-
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los se han abocado a establecer las reglamentaciones 5' los lincam ientos ten die n tes a proteger a los consumidores de alimentos en todas las circunstan cias de consumo. La Organización Mundial de la Salud (OMS), Organización Panamericana de la Salu d (OPS), la Comisión Internac ional de Esp ecificaciones Microbiológic as en los Alimentos (ICM SF) (cap. 6 ), los organismos independientes (por ejemplo, la Fundación Nacional de Educación para Asociaciones de Restau rantes en Estados Unidos, que cuenta con un sistema de certificación de hi giene denominado ServSafe0), la Secretaría de Salud (SSA) y otros organis mo s relacionados con los alimentos (por ejemplo, la Secre taría de Turismo y la Cámara de Restaurantes y Cafeterías) tienen establecidos reglamentos, lineamientos y normas de operación que permiten evaluar los sistemas o procesos de la alimentación y dar una certificación de calidad total. U n modelo de es te tipo es el distintiv o <;H” que otorga la S ec re ta ría de Salud (SSA), la Secretaría de Turismo y la Cámara Nacional de la Industria de R estau ran tes, A limentos y C afeterías (CANIRAC). Dicho modelo consiste en una certificación a los servicios que proporcionan alimentos a colectividades y que fueron evaluados en aspectos tan fun dam entales como los siguientes: 1. Técn icas de alma cenam iento de los ahm entos como la llama da Prim eras En tradas Primeras Salidas (PEPS) 2. Control de las tem pe ratu ras en los productos perecederos 3. Té cn icas para el lavado y desinfectado de fruta s, vegetales, áre as, equipos y utensilios 4. Aplicación de las dosificaciones de germicidas, detergentes, deseng rasan tes y desincrustadores de sarro 5. La té cnica de lavado de manos y la higiene personal Dentro de las especificaciones sanitarias, se establecen como pun tos cr íti cos los resultados de los controles bacteriológicos periódicos realizados en el personal, los alimentos, el equipo, las áreas y los utensilios, con la finalidad de que no se excedan los lím ites permisibles de cohformes y mesófilos aeróbicos establecidos por la legislación sanitaria. Para mantener un control y registro permanentes de los puntos a evaluar en la certificación y que se consideran crítico s pa ra una certificación de h igie ne (distintivo “H"), en el cuadro 14-1 se presenta una guía de autovenficatión de los procedimientos con alto riesgo para lograr una calidad total. ISO 9000
Acorde con la globalización comercial se han diseñado e implantado sistemas internacionales para garantizar la calidad total en los productos y servicios; e3to se realiza mediante el diseño y ejercicio de un juego de normas que cer tifican esta calidad total.
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P r o c es o s m o d e l o
Cuadro 14-1. Guía de autoverificación en los procedimientos críticos para mantener la calidad higiénica en los alimentos Clave Concep to
Procedimiento critico
Té cn ica s de conservación
Dura nte la entrega del proveedor de la materia prima, sg verifica la calidad de ésta de la siguiente manera: 1. Se revisan el vehículo transportad or, las taras y los empaques 2. Se observan las característica s sensoriales de la materia prima 3. Se observa si existen organismos contaminantes o de riesgo 4. Se identifican y rechazan los víver es de mala calidad Se almacenan los productos de acuerdo con sus características organolépticas y de acuerdo con el PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) 1. En los anaqueles 2. En el refrigerador 3. En el congelador Se conserva la materia prima o los platillos de acuerdo con las técnicas para cada tipo de preparación 1. Sin procesar A. Los abarrotes se conservan en los anaqueles B. Los vegetales y frutas en los contenedores, a temperatura ambiente y en el refrigerador C. Las carnes y los pescados en el refriyerador 0 . Las aves y los mariscos en el congelador 2. Procesados A. Los platillos fríos se con serva n en bandejas poco profundas, cubiertas de tal forma que permitan la entrada del frío B. Los calient es se dejan enfriar a temperatura ambiente por poco tiempo e inmediatamente se guardan en el refrigerador, dentro de depósitos, poco profundos, cubiertos de tal forma que permitan el paso del frío El descongelado se realiza en los alimentos que se van a consumir de inmediato, observando los procedimientos idóneos para cada caso 1. Previa refrigeración hasta el desconge lamiento 2. Al chorro del agua 3. En horno de microond as
C
1
Validación Causas de la alteración
(Continúa)
En la actualidad y en lo futuro la mayor parte de las empresas está bus cando su certificación; esto repercute en cl resto de las empresas que le da servicio o suministra subproductos. Con esto, tanto en el ámbito nacional e internacional ya existen normas oficiales para la calidad total, las cuales si los servicios de alimentos que
Eficiencia
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Cuadro 14-1. Guía de autoverificación en los procedimientos críticos para mantener la calidad higiénica en los alimentos. ( C o n t i n u a c i ó n ) Clave Co nce pto Tem pera tura
Procedimiento crítico
C
I
Validación Causas de la alteración
Todo el personal debe tener y debe utiliza r el termómetro para alimentos. Todos los equipos de refrigeración y congeladores deben contar con los termómetros en los lugares visibles y el registro de control de temperatura; las temperaturas no deben mantenerse dentro de los 0 y 4°C Los víveres que requieren temperatura fría deben llegar y conservarse a temperaturas de 4 a 7°C, como máximo Los víveres congelados deben llegar y mantenerse a temperatura de O a -1 8°C Los víveres no perecederos se deben mantener a temperatura ambiente de entre 10 y 15°C La conservación de las preparaciones calientes durante la distribución deben mantenerse a 4°C, como mínimo La conserv ación de las preparaciones o alimentos fríos que permanecen en las barras de autoservicio o para su distribución deben mantenerse a una temperatura de 4°C, como máximo Los aderezos industrializados garantizan que pueden permanecer a temperatura ambiente durante la distribución o en la barra; sin embargo, se recomienda conservarlos a temperaturas de refrigeración El recalentado de preparaciones debe ser a temperaturas mayores que 75°C El lavado de la vajilla debe cumplir con las especificaciones propias del sistema que se aplique: 1. Sistem a me cánic o. Es en lavadora para loza. El lavado debe ser a una temperatura de 70°C, y el enjuague, a 82°C 2, Sistema m anual. El lavado debe realizarse con temperaturas de 40 a SO^C; y el enjuague y desinfección, a temperatura de 70 a 75°C, sumergiendo los artículos durante 30 segundos en solución germicida o en el tiempo que indique la etiqueta del producto. Se dejan airear y, posteriormente, se guardan (Continúa)
operan actualmente quiere n trascender y toman actitudes emprendedoras, deben rev isar sus procesos, ev aluarlos en relació n con el diseño de los siste mas de aseguramiento de calidad, y con los resultados, si se requiere apli car una reingeniería de sus procesos, se deben ejecutar con la mayor breve dad, para que así estén preparados a recibir el nuevo siglo ya dentro de los mercados internacionales, o bien como empresas certificadoras de calidad total en materia de alimentación a colectividades.
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Procesos modelo
Cuadro 14-1. Guía de autoverificación en os procedimientos críticos para mantener la calidad higiénica en los alimentos.
Procedim iento critico Para la desinfección de: Vegetales Equipos Agua de beber Lavado del plaqué
Lavado de áreas físicas. piso y paredes
Higiene personal
El personal se presenta bañado y perfectamente uniformado, con la ropa limpia y el cabello cubierto (varones preferentemente sin bigote y mujeres sin joyería ), con las uñas cortas (en mujeres sin esmalte) Lavado de manos
C
/
Validación Causas de la alteración
Yodo 1/1 000 mi por 2 minutos Yodo 1/1 50 0 mi por 2 minutos Cloro 1 ml/L por 3 segundos Se lavan los cubiertos con detergente al 3% con agua a temperatura mínima de 20°C Se enjuagan y se dejan en solución germicida por 20 segundos; se escurren; se dejan secar, y se guardan en bolsas de plástico por cada juego Cloro en dilución de 60 ml/L por 15 minutos El uso de quita sarro, quita grasa, desmanchadores u otro tipo de químico se aplica de acuerdo con las instrucciones y fichas técnicas del proveedor
Cloro 2 m!/L. Se sumergen durante 20 segundos; se lavan al chorro del agua manos, antebrazos y brazos, y se utiliza un cepillo para lavar manos y uñas
C = correcto; I = incorrecto. En la columna causas de la alteración se debe anotar le que aléete la acción
Los sistemas de normas de calidad ya están operando en muchos países como Estados Unidos (sus 3istemas se conocen como ANSI/ASQC), Inglate rra (sus sistemas se conocen como BSI) y México (sus sistemas se conocen
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como NMX-CC). Todos estos sistemas dentro de la norma internacional se conocen como ISO 9000. Este sistema de normas mundial, denominado ISO 9000, permite que to dos los países que operan bajo este sistema se encuentren en igualdad de condiciones para ofrecer y adquirir productos o servicios. Por la im por tancia que tiene este sistema y su repercusión en la administración para la calidad de las em presas que pretenden estar certificadas con este distintivo es nece sario pr esen tar una pequ eña reseña de los antecedentes, su definición, obje tivos y estructura, para que estos planteamien tos permitan, posteriorm ente, acercar a los servicios de alimentos esta tecnología, y que éstos empiecen a trabajar en la “administración para la calidad” y con esto hacer frente a la complejidad y el desarrollo de las organizaciones que se vislumbran para las empresas e instituciones prestadoras de este tipo de servicios. Una gran tendencia es la aplicación de la ISO 9000 en los servicios prestadores de alimentación a colectividades. Para eso es necesario valorar la importancia y el efecto que representa tener un modelo activo como éste, ya que requiere que el recurso humano y toda la organización se comprome tan integralmente para llevar a cabo de forma permanente y a largo plazo este compromiso. Esta decisión conducirá seguramente a lograr no sólo ser un serv icio certificado, sino que en el ámbito inter na cion al tam bién podrá ser un orga nism o certificador de los servicios de alime ntac ión a colectividades, el cual tiene el diseño de un sistema de normas verificadoras en ISO 9000. Anteced entes de la ISO 9000
Las siglas ISO significan International of Standars Organization. Consiste en un juego de normas de calidad formulada inicialmente por el mercado común europeo como resultado de la necesidad de tener una economía orde nada y equitativa entre los países que lo integran. Su objetivo consiste en garantizar que los productos o servicios que se ofrecen o adquieren se reali cen d e acuerdo como está n especificados en el d iseño, desarrollo, producción e insta lación ; y que pueden se r sujeto s de cu alq uie r inspección por pa rte de quien tiene la autoridad de certificar el cumplimiento de la ISO 9000. Es te jueg o de normas está sistem atizado de tal m anera que como producto final se obtenga la calidad total. Este sistema de aseguramiento de la calidad (SAC) está integrado por varios procedimientos para diversos procesos; estos procedimientos se identifican mediante un código numérico individual y es tán armonizados entre sí para lograr su funcionabilidad. Cada uno de éstos se identifica, se define y se aplica de la siguiente forma: 1. IS O
9000. Corresponde a la presentación de las normas de aseguramien to de calidad. Se definen los conceptos de calidad, térm inos, vocab ulario, y m arc a las directrices p ara la aplicación de la ISO 9001, 9002, 90 03 y 9004 2. IS O 9001. Es el sistema de aseguramiento de la calidad para el diseño, desarrollo, producción instalación y servicio. E ste sistema se aplica e intera ctúa en todas las actividades pertinentes a l a calidad de un producto o servicio; involu cra a todas las fases del ciclo
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P r o c e s o s m o d e lo
de vida del producto y sus procesos, y va desde la identificación inicial hasta la satisfacción del cliente. Para el alcance de este s iste m a se requiere de la aplicación de 20 elementos que son la sustentación para el diseño del manual de calidad con la que una empresa puede ap lica rse y demandar la certificación ISO 9000 en cualquiera de las normas en que se desarrolle. Para explicar brevemente toda una serie de especificaciones y directri ces muy técnicas, se presenta una síntesis muy elemental de los concep tos que conform an el sistema en ISO 9001: diseño, desa rrollo , producción, implantación y servicio. Diseño. Son los planes propuestos; en éstos se dan las especificaciones y respo nsab ilidad es precisas en y para cada uno de los recursos, de forma que el producto final sea de la aceptación total del cliente. Desarrollo. Es la aplicación del diseño con la identificación documenta da de los recursos mediante una organización apropiada para la implan tación de las políticas de calidad y el logro de los objetivos. Producción. Es el ejercicio de las funciones, organizadas de tal forma que se ejerza un adecuado control en todas las actividades que afectan la calidad. Instalación. C onsiste en proporcionar las instruccio nes o procedimien tos que sean necesarios para evitar factores que alteren la producción y aseguren el funcionamiento o desempeño del diseño y del producto final. Servicio. Es el resultado generado por actividades in tern as del provee dor para lograr la satisfacción del cliente 3. ISO 9002. Es el sistema de aseguramiento de calidad pa ra la producción e instalación. Trata de la prevención, detección y corrección de problemas durante la producción 4. ISO 9003. Es el sistema de aseguramiento de calidad para la inspección final, que incluye los requisitos para detectar y controlar los problemas durante la inspección 5. ISO 9004. Son los elementos de asegura mie nto de calidad, y proporciona los lincamientos para implantar las normas anteriores. También se apli ca como auditoría Los elementos de este sistema de aseguramiento de la calidad inicialmente son 2 0 , pero dependiendo de cuál de las tres normas se ad apta má s a cada necesidad (9001, 9002 o 9003 ) se aplicarán en cada caso. Así, la ISO 9001 abarca los 20 elementos; la ISO 9002, sólo 19 y la ISO 9004, sólo 16. En el siguiente recuadro se mencionan y se describen los 20 elementos del sistema de caÜdad. Número
Titulo Responsabilidad de la dirección
Acc ió n El responsable del sistema define y documenta la política y organización para la calidad {Continúa )
Eficiencia
Título 2
Sistemas de calidad
3
Revisión del contrato
4
Control del diseño
5 6
Control de los documentos y datos Compras
7
Control de los insumos
8
Identificación y seguimiento del producto Control del proceso
9 10
Inspección y pruebas
11
Equipos para la inspección y pruebas
12
Estado de inspección y pruebas
13
Control de los productos fuera de cumplimiento
14
Acciones correctivas y preventivas
15
Manejo, almacenaje y empaque
16
Registros de la calidad
17
Auditoría de calidad interna
18
Capacitación
19
Servicio Técnicas estadísticas
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Acc ió n
El responsable debe asegurar que los productos estén conforme a los requisitos establecidos de calidad El responsable debe asegurar que los requisitos contratados se cumplan El responsable controla y verifica ol diseño del producto para asegurar se cumpla con los requisitos El responsable verifica que el personal utili/a los documentos e instrumentos apropiados Este sistema debe asegurar que lo adquirido está conforme a los requisitos Se aplica cuando el usuario o cliente participa en el sistema y se requiere de controlar su producto |en la prestación de los servicios, esto no se aplica) El responsable verifica el producto en cada una de las etapas de la producción El responsable asegura que todas las operaciones se ejecuten de forma secuencial y conforme al requisito Todo el material que entra no debe utilizarse hasta haber sido inspeccionado y cumple los requisitos Este sistema verifica el estado actual de equipo o instrumentos para las pruebas del producto en todas las etapas del proceso El sistema verifica las condiciones de los materiales y componentes mediante la totalidad del proceso de producción o de servicio Se realiza un control para evitar que los productos que no cubren los requisitos entren a los procesos Se establecen acciones sistematizadas para prevenir, eliminar o minimizar los problemas recurrentes El sistema sirve para controlar el producto o servicio y entrega desde el momento de almacenar hasta la entrega Son todos los procedimientos para controlar el adecuado manejo y conservación de todos los registros del sistema de calidad Es la verificación de la eficiencia para la administración del sistema de calidad Son todas las acciones de capacitación que sean necesarias para preparar al personal en la norma Es el sistema que permite cumplir con los requisitos de servicio contratados desde la entrega hasta el uso de este servicio Es el instrumento para llevar un registro del comportamiento del sistema de aseguramiento de la calidad
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P r o c e s o s m o d e lo
Fig. 14-1. Diagrama estructural de los elementos ISO 9002 en un servicio de alimentos. El nú mero 7 no se aplica, ya que el usuario no interviene en los procedimientos.
elementos taouiaaos pueden quedar en el mismo orden o puede modificarse el número de elementos, dependiendo de la norma que se apli que; por ejemplo, la ISO 9002 solamente aplica 19 de estos elementos, y sólo se requiere certificar en los procesos de producción (fig. 14-1). Como se observa, cada elemento representa un subsistema con las interco nexion es entre sí y de forma integral con el sistema de aseg ura m ien to para la calidad. Es ta armonía hac e posible que las em presas puedan diseñ ar su sistema de aseguramiento de la calidad y, en consecuencia, su manual de calidad basán dose en los elementos descritos y en sus procedimientos vigentes; esto, a su vez, permite contar con su propio sistema de aseguramiento de calidad, apli cando las normas que le sean más idóneas a su diseño, aplicación de su pro ducto o servicio o ambos. Para dar aplicabilidad a este sistema de aseguramiento de la calidad, en el cuadro 14-2 se pres en ta un modelo que describe lo que debe h acerse con base en cada elemento, la descripción, un ejemplo y los instrumentos o documen tos tecnológicos con que se sustenta cada procedimiento. Esto permite vigilar cada proceso y comprobar el cumplimiento de los requisitos propuestos para lograr la implantación de la ISO 9000 en un servicio de alimentos.
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Indice alfabético
Nota: Los números de página seguidos por una / en cursivas se refieren a figuras; los números dí página seguidos por una c en cursivas indican cuadros.
A Abastecimiento, 133 Aceites, 34c Añdo sórbico, 71 Actitudes emprendedoras, 177 Aderezo. 15 Agricultura, 4 A^ua actividad del, 67, 68c caliente, 19 fría, 19 Ahumado, 4, 73 Alianzas estratégicas, 176 Alimentadon, 5, 6 aspectos técnicos de la, 5 leyes de la, 6-8: le Alimento(s), aporte calórico, 8 caracte rísticas de algunos, 68c catálogo(s) de, 26 clasificación, 32c cuadro básico general, 34c modelo de identificación individual, 33c descripción, 32c procesados, 34c, 51 conservación en temperatura de, 70c sanidad de los, 65 servicio de administración de, a colectividades, 7c, 8 proceso(s), 8 control del sistema, 10 dirección, 8 operativo, 8 técnico, 8 funciones generales, 13 objetivos generales, 13 Ambientado«, 20 iluminación, 21
ubicación, 2 0 ventilación, 21 Antioxidantes, 72 etoxiquina, 72 hidroxitolueno, 72 propilgato, 72 Arquetipos, 13 Autoridad, 93 formal, 93 lineal operativa, 93 personal, 03 técnica, 94 Azucares, 34c
B Benzopireno, 73 Braceado, 73 Bromocloro, 75c
C Cálculo de raciones, indicadores para, 46 Calefacción de las grasas, 73 Calendario de suministro, 133c Calidad higiénica en los alimentos, guía de autoverificación, 181c total, 171 Cabrías, 35c Capacitación, 117 Caramelización, 73 Carbohidratos, 35c Carnes, 34c Catálogos) de, 23 alimentos, 26 clasificación, 32c descripción, 32c cuadro básico, 26 general^ 34c
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Catálogo(s) (Cont.) equipo, 23, 24r formulario dietético, 33 ingredientes, 26, 31c minutas, 33, 36c diseño de los platillos, 36 distribución para su consumo, 36 fórmula dictosintética, 33. 35c volúmenes o raciones globales, 35 mobiliario, 23, 24c puestos, modelo de un, 85 utensilios, 23, 27c Cereales, 34c Círculo de desarrollo, IDO, 102 organización, 102 retroinforme, 102 Cloro, 75c Cocción, 15 métodos de, 3 asado, 3 horneado, 3 Cocina, tipos de, 5 comercial, 5 empírica, 5 técnica, 5 Colorantes, 71 Comensales, atención a, 37 Comunicación, 94 administrativa, direcciones, 95/" Conflicto conducción, estrategias para la, 106 elementos en el, 104 manejo gerencial del, 102, 108/" nivel de evolución, 104 solución de, 106 Conservación en temperatura de alimentos procesados, técnicas de, 4 ahumado, 4 curados, 4 deshidratación, 4 embutidos, 4 salitre, 4 salmuera, 4 secado al sol, 4 Conservadores, 71 naturales, 71 Contaminación, factores de, 67 actividad del agua, 67 bioquímicos, 67 contenido de nutrimentos, 69 físicos, 69 químicos, 71 Control(es), 123 bacteriológico de los recursos, normas para el, 80 normas, 8üc costo(s), 128 global, 128 por ración, 129
unitario, 128 financiero, 136c inventario perpetuo, 131 abastecimiento, 133 menús y alimentos de reserva, 131 operativos, 139 personal, del, 139, 14Ir presupuesto, 130 sistemas de, 123 sistematización del, de víveres, 125 volúmenes de producción, 126 global, 126 por unidad, 126 Coordinación, 95 Costo(s), 128 global, 128 por ración, 129 unitario, 128 Cuadro básico de alimentos, 133c catálogo(s) de, 26 Cuentas bacteriológicas, 66c Curados, 4 D
Decisiones, toma de, 110, 113/ criterios, 112 diagnóstico, 111 fundamentos, 113 pronóstico, 112 Desarrollo, 118 Descripción de puestos. 85 Deshidratación, 4 Desincrustante de dureza anonizado, 75c Detergente común. 75c para lavadora de loza, 75c Diagnóstico de la situación, 62 elaboración del, 64/ Diagramas de flujo, 82 Dietética, 5, 6 alimentación, 5 aspectos técnicos de la alimentación, 5 Dietología, 6 Dimctil-hidantoína, 75c Dirección, 93
elementos gerenciales, 93 autoridad, 93 círculo de desarrollo, 100 comuniearión, 94 coordinación, 95 liderazgo, 97 motivación, 96 trabajo en equipo. 139 Distintivo "H”. 179 ISO 9000, 179, 182 antecedentes, 183
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Distribución de preparaciones, 15 dirección de servicio, 18 servicios, 18 sistema centralizado. 16 descentralizado. 17 mixto, 17 E Educación abierta, 118 continua, evaluación, 122 a distancia, 118 e investigación, 160 planes educativos, 117 capacitación, 117 desarrollo, 118 educación a distancia o abierta, 118 por modalidades, características de los, 118 Edulcorantes, 72 Eficiencia, 173 actitudes emprendedoras, 177 alianzas estratégicas. 176 aprendizaje dentro de la organización, 174 reconceptualización del valor humano, 175 Embutidos, 4 Entradas, 167 Equipo(s) almacenamiento, para, 53 catálogo(s) de, 23, 24c conservación, para, 53 procesos, de, 53 trabajo, de características, 99 eficacia, escala de observación y evalua ción de, 103c responsabilidades, 100, 11 3/ transformación, de, 54 Espacio (de) desplazamiento, 39 estático, 39 interacción, 39 laboral, 39 vital, 39 índice de, 40/ en las operaciones laborales, 41/ Especificidad, 38 Estudio de “sombra” en el personal, 44 metodología, 45 seguimiento de un, 46 modelo de formato para el, 47/ tiempos y movimientos, 38 Etoxiquina, 72 Evaluación, 151 factores del proceso de, 150 instrumentos de, 159 integral, 154/
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metodología, 159 modelo de, 153c valoración curricular, 159, 161c Evolución alimentaría, 3 dietética, 5 Extracto de semillas de ácido ascórbico, 75c
Factor (de) corrección, 49. 52c rendimiento, 49 parámetros generales para. 52c Fórmula dietosintética, 35 Formulario dietético, catálogo(s) de, 35 Frutas, 34c Furfural, 73 G Ganadería, 4 Germicidas, 75c Grasas, 34c H Hidroxitolueno, 72 Higiene (de) alimentos, 79 áreas físicas, 77 equipo, 74 mobiliario, 74 personal, 74 recursos, 73 utensilios, 75 Higienización, productos para la, 75 c
Identificación y productividad, 44c Iluminación, 21 Indicador(es) (para), 37 atención a comensales, 37 cálculo de raciones, 46 dotación de equipo, 51 personal. 40 fórmulas para aplicar, 42 espacios vitales, 39 estudio de tiempos y movimientos, 38 índice, 37 parámetro, 38 porción, 37 procesos, 37 producción, 38 productividad, 38 ración, 37 recursos, 37 servicios, 37 utensilios y enseres de cocina, 55
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índice, 37 ingredientes, catálogo(s) He, 26, 31c Instalaciones hidráulicas, 19 líquidos, 19 sanitarias, 19 Instructivos, 58 Inventario perpetuo, 131 investigación educación e, 115 protocolos do, componentes teóricos, 12Ü ISO 9000, 179, 182, J87r antecedentes, 183 L Lácteos, 34c Leguminosas oleaginosas, 34c Liderazgo, 97 autócrata, 97 democrático, 97 “laisser fa ire”, 98 Linea mientos, Íj8 Lipidos, 35c M Mango, 34c Mantenimiento de ios recursos, 142 bitácora de control para el, 143 f Manuales, 58 Menús y alimentos de reserva, 131 Métodos de cocción, 3 Microorganismos, 69c características de algunos, 68c destrucción de, 76c Mieles, 34c Minutas, catálogo(s) de, 33 Mobiliario, catálügo(s) de, 23, 24c Motivación, 96 Movimientos, tiempos y, estudio do, 38 N Niveles de acción directivo, 83 gerencial, 83 operativo, 85 técnico, 83 Normas de operación, 58 criterios, 59 funciones, 59 objetivo, 59 políticas, 59 procedimientos, 59 sustentación, 59 Nutrición, 6
O Objetividad, 38 Operación, normas de, 58
Organigramas, 82 Organización, 82 descripción de puestos, 85 diagramas de flujo. 82, Q4f organigramas. 82. 83 f P Parámetro, 38 Personal dotación de, 40 fórmulas para aplicar indicadores para, 42 modelo para realizar un estudio de “sombra" en el, 44 plantilla de, cálculo de una, 43 Peso bruto, 49 drenado, 51 neto, 49 Planeación, 11 arquetipos. 13 áreas de producción, 13 flujos de producción. 13 Plantilla, cálculo global de la, 44c Platillos, diseño de los, 36 Purción, 37 Presupuesto, 130 evaluación, 130 Proeeso(s) (de), 8. 37, 167 basado en las propuestas de mejora, 167/ cocción, productos tóxicos originados en los 67 contro/ del sistema, 10 dirección, 8 generales, 1 modelo, 171 operativo, 8 árca(s) del, 14 almacén de víveres, 14 cocción y aderezo, 15 distribución de preparaciones, 15 preparación previa, 14 reingeniería de los, 165 servicio de alimentos, 124f técnico, 8 Producción, 38 áreas de, 13 flujos de, 13 Productividad, 38 Productos tóxicos originados en los procesas de cocción, 67, 72 ahumado, 73 braceado, 73 calefacción de las grasas, 73 carameliaación, 73 tueste, 73 Programas de trabajo, 61 diseño, 63 f elementos básicos para elaborar un, 62c
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Prapilgato, 72 Proteínas, 35c Proveedores, 167
Q Quita grasa. 75c
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distintivo "H” e IS O 9 00 0. í 78 - J79 Suministro, calendario de, 133c Supervisión, 144 instrumentos de. 147 métodos directos, 14.5 indirectos, 146 operativa, guía, 148c
R Ración(es), 37 globales, 35 indicadores para el cálculo de, 46 Recursos, 37 Reingerdería de los procesos, 165 entradas, 166 modelo de. 167/ proceso, 166 proveedores. 166 salidas, 167 usuarios, 167 Retroinforrae, 102 S Saboreadores, 72 Sal de Gram, 71 Salitre, 4 Salmuera, 4 Sanidad de los alimentos, 65 factores de contaminación, 67 Sensibilidad, 38 Servicio, 37 de alimentos diagrama de cooriiirtacióo del, 113/ instrumentos operativos, 60 proceso de un, 124r Sistema s para el aseguramiento déla calidad, 178
Técnicas para d escongelar, 70c Tiempos y movimientos, estudio de, 3S Toma de decisiones, 110 Tueste, 73 U Ubicación, 20 Usuarios, 167 Utensilios, catálogo(s) de, 26, 27 c V
Valides, 38 Valor humano, reconceptualización del, 175 Vapor, 20 Ventilación, 21 Verduras, Víveres, almacén de, ] 4 Volúmenes, 35 de producción, 126 global, 126 por unidad, 126
Yodo, 75c