“AÑO DE LA CONSOLIDACION CONSOLIDACION DEL MAR DE GRAU “
TEMA: ADMINISTRACION CONTINGENCIAL PROFESOR: VICENTE JOSEHP ARANA UMPIRE INTEGRANTRES: WILDO MENDOZA ANGEL TINTAYA DEBORA CONSUELO SOLANO LUZ MARINA CONDO ALARCON
2016 1
INDICE
2
LA TEORIA CONTINGENCIAL EN LA ADMINISTRACION 1 INTRODUCCION A través de la historia, las organizaciones han sido afectadas por grandes fuerzas de cambio. Periódicamente han enfrentado unos sinnúmeros de problemas para los cuales también han surgido soluciones adecuadas. Aparecen nuevos conceptos y teoras !ue responden a los retos de cambio y solucionan estos problemas. "urante los a#os $%& y comienzos de los '%& las empresas encontraron !ue los métodos tradicionales de organización eran incapaces de proveerlas con estructuras adecuadas para resolver los nuevos problemas !ue surgan. (os enfo!ues tradicionales de la estructura de la organización no eran necesariamente erróneos pero tampoco su)cientemente adecuados. Por consiguiente, *+( +-/0+ 34+3A(* surgió como un nuevo concepto en respuesta a la demanda de los nuevos problemas. +l marco de referencia le puede servir al administrador como una teora !ue busca una me5or comprensión.
6
2 LA ADMINISTRACION CONTINGENCIAL DEFINICION BASICA +l primer concepto b7sico se re)ere al comportamiento. 89inner estableció !ue el *omportamiento es una función de sus consecuencias:. +;plico !ue un *omportamiento operante actúa en su medio ambiente para producir una consecuencia y a su vez él es moldeado, mantenido, reforzado % cambiado por estas consecuencias. +l comportamiento operante debe ser aprendido. (a de)nición de contingencia encierra tres elementos principales, los cuales son importantes de enumerar para posteriores e;plicaciones< l= 0n estado previo del medio ambiente % punto inicial del proceso 2= un comportamiento 6= una consecuencia
M!"#$ A%&#!'(! )E*(-"$ #'#+#-/.
A
M!"#$ A%&#!'(!
COMPORTAMIENTO
B
)C$'*!+,!'+#-*.
C
R!$-%#!'($3 %-'(!'#%#!'($ $ +-%&#$
>
-red (uthans de)ne la relaci'n contingencial como una *?elación funcional entre dos % m7s variables: y en el campo de la administraci'n en particular el establece una de)nición b7sica< * (a administración contingencial hace referencia a las relaciones entre variables relevantes del medio ambiente y los conceptos y técnicas administrativas apropiadas !ue orientan una efectiva obtención de metas y ob5etivos:. +sta de)nición responde a los conceptos b7sicos de 89inner. (a de)nición de (uthans considera< 1= 0nas variables previas relevantes del medio ambiente,. 2= 0n comportamiento< el uso apropiado de técnicas y conceptos administrativos. 6= (as consecuencias< el logro de unos ob5etivos y metas efectivos* en el medio ambiente y establece una interrelación entre ellos. Por consiguiente por lograr ob5etivos y metas adecuados usando 1% m7s apropiado de los conceptos y técnicas administrativas de acuerdo al medio ambiente, es contingencial.
4 CARACTER5STICAS DE LA TEOR5A CONTINGENCIAL A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atención en el ambiente e;terno de la empresa, dando prioridad a lo !ue ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. "icho enfo!ue busca un e!uilibrio entre ambos conte;tos, donde la organización busca obtener el mayor bene)cio de sus circunstancias ambientales para garantizar su é;ito como empresa. (os factores e;ternos pueden dividirse, según @all, 1BC6=, en condiciones generales e inDuencias espec)cas. (as primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y polticas, mientras !ue los segundos est7n compuestos por aspectos !ue afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves. "os de los elementos m7s importantes !ue componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente @Eoontz y Feihrich, 2%%>=, cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace !ue esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio e;terno. Gueno ampos @op. cit.= agrega a estos elementos el tama#o de la organización, su antigHedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a !ue la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. ales factores afectan a distintos niveles de la organización< $
*(a propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la con)guración de la alta dirección y en la estructura de la decisiónI la antigHedad y el tama#o inDuyen especialmente en la *lnea media* y en los *staJs directivos y de apoyo*I la cultura tiene gran impacto en el dise#o y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnologa o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los Du5os de traba5o de la base operativa*. tro de los principios fundamentales !ue diferencia a la teora contingencial de otros enfo!ues es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. Al respecto, @"7vila, 2%%1, p 22$= argumenta !ue *el enfo!ue contingente o situacional sostiene !ue la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnologa*. "e lo anterior se entiende !ue los aspectos e;ternos a la organización actúan como variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. +sta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causaKefecto, sino como una toma de decisión de los lderes de la organización sobre la elección de la alternativa m7s e)caz ante las circunstancias e;ternas. "e igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo principio de adaptación ante la presencia de algún factor o condición e;terna. Al hacer un repaso general sobre las caractersticas de la teora contingencial halladas en la investigación, consideramos !ue la clasi)cación realizada por all abarca de manera m7s completa y espec)ca los aspectos e;ternos !ue inDuyen en una organización, lo cual puede generar una adecuación m7s efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular.
>. L-* V-#-&/!* C$'(#'!'+#-/!* 7,! -!+(-' - /O-'#-+#8' (as rganizaciones son vistas posterior a la teora sistémica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno inDuyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teora contingencial, la cual Dorece
'
como ya se mencionó en el marco histórico, de la comparación entre compa#as de diversos tipos. +sta establece por medio de estudios empricos !ue *la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones !ue pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización* @L= @8oldevilla, 1BC2, p.>12=, el an7lisis de estos factores e;plican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identi)car las variables contingentes !ue afectan a la institución. Para ello es necesario dos pasos según @Gueno ampos, 1BB'=, el primero, estudiar a la organización desde una perspectiva Macro organizativa, es decir, del dise#o estructural y Micro organizativa desde el comportamiento, procesos y funcionesI el segundo, identi)ca las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales e;ternas o de conte;to !ue son fuente de cambio o causa de las condiciones e;istentes, todo ello con la )nalidad de establecer la inDuencia de estas en la Macro y Micro organización, e;plicando la realidad organizacional y como se puede sacar venta5as competitivas de las variables !ue le afectan. +stas variables son<
•
•
•
•
(a tecnologa< *se re)ere a la suma total de conocimientos de los !ue disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas, dise#o, producción, procesos y tareas* @Eoontz, 2%%>, p. $2=, esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes inDuye directamente en la base operativa de la empresa, la "ivisión del traba5o, conformación de 5erar!uas y los procesos funcionales, los cuales varan según el tipo de organización. +l tama#o< el grupo A8 realizo traba5os a $2 organizaciones y determinó !ue la variable !ue afecta *la estructura, es el tama#o y no la tecnologa* @"7vila,1BBB, p.261=, ya !ue la inDuencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la comple5idad de la estructura. (a AntigHedad< la edad de la organización inDuye en el dise#o, funciones y la formalización de la organización. +sta variable con5untamente con la de tama#o afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staJs directivo, lo cuales son esenciales para !ue se cumplan con efectividad los procesos de la organización. +l Poder< condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable, es decir, si es e;terna o interna.
C
•
•
•
(a Propiedad< puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y el dise#o de la organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección. (a ultura< son *los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la empresa* @8+?A, 1BB', p.1%$=, esta variable condiciona el dise#o y los resultados de la institución, nos comenta @"AN+MP?, 1BBC= !ue la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación. +l entorno< es el conte;to en !ue actúa la organización el cual *representa a!uel !ue se adaptar7* @0, 1BBB, p. '= o desaparecer7 del mercado, esta variable nos e;plica @4("AG+?, 1BB1= !ue estudia la conversión de las entradas @input= y salidas @output= y las transacciones entre la empresa con el entorno. 8egún @all, 1BC6, p.2C$= estas variables contribuyen a condicionar los !ue sucede en la organización, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, @Guenos, 1BBC= se#ala !ue Mintzberg en 1BO$ propone un con5unto de hipótesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentar7 en forma de cuadro para una comprensión m7s efectiva.
O
5.
CUADRO DE VARIABLES CONTINGENCIALES SEGÚN BUENOS CAMPOS
V-#-&/!
M-+$ $-'#-+#8'
M#+$ $-'#-+#8'
N#9!/ "! /- $-'#-+#8' 7,! -!+(-
A'(#!"-"
1.K (a estructura suele ser un reDe5o tanto de la época de la creación como de la propia empresa 2.Kuanto m7s antigua es la organización m7s comple5a es su estructura @mayor especialización, diferenciación y procesos=
1.K uanto m7s antigua m7s formalizado es su comportamiento
(nea media y staJ directivos
T-%-;$
T!+'$/$<-
P$"!
1.Kuanto m7s grande sea la 1.K uanto m7s grande es la organización, mayor ser7 las organización m7s formalizado es su unidades organizativas medias comportamiento 1.K uanto m7s regulador sea el sistema técnico, m7s 1.K uanto m7s regulador es el burocr7tico @normalizada= ser7 sistema técnico, m7s formalizados la estructura de autoridad y su suelen ser sus comportamientos y base operativa comunicaciones 2.Kuanto m7s so)sticado es 2.Kuanto m7s normalizadas estén el sistema técnico, m7s las tareas y los Du5os de traba5o, comple5a ser7 su estructura mayores ser7n los incrementos de funcional y tendr7n mayor las relaciones informales presencia de mecanismo de coordinación 1.K uanto mayor es el control e;terno m7s formalizada es la estructura 2.K las necesidades de poder internas generan estructuras
1.Kla e;istencia de varias fuentes de poder tiende a informatizar las relaciones organizacionales
(nea media y staJ directivos
Gase perativa
A toda la organización
B
planas y descentralizadas
P$=#!"-"
C,/(,-
E'($'$
1.K uanto m7s concentradas es la propiedad, la estructura suele ser m7s centralizada y 5erar!uizada 2.Kuanto m7s fragmentada y diluida es la estructura de propiedad, m7s aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos de coordinación 1.K 0na cultura dominante puede centralizar y hacer informal la estructura 1.K Mientras m7s din7mico es el entorno la estructura tiende a ser m7s org7nica o re!uiere de menos formalización 2.Kuanto m7s comple5o es el entorno m7s descentralizada suele ser su estructura 6.K Mientras m7s diversi)cado es el campo de actividad la estructura tiende a divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa >.K uanto m7s hostil es el entorno la estructura tienden la centralización temporal $.K Mientras e;ista m7s diversidad en los factores del entorno mayor suele ser
Alta "irección
1.K(os cambios culturales, como la moda imponen determinadas pautas de conducta 2.K una cultura dominante suele formalizar el comportamiento de la organización 1.K uanto m7s diversos son los factores del entorno, las relaciones se hacen m7s informales y se suele incorporar la dirección por ob5etivos 2.KMientras m7s din7mico y cambiante es el entorno, el recurso humano orienta su comportamiento hacia el proceso y se incorporan las direcciones por polticas
1%
"irección intermedia y la base operativa de la organización
Alta "irección y en la estructura de decisión
planas y descentralizadas
P$=#!"-"
C,/(,-
E'($'$
1.K uanto m7s concentradas es la propiedad, la estructura suele ser m7s centralizada y 5erar!uizada 2.Kuanto m7s fragmentada y diluida es la estructura de propiedad, m7s aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos de coordinación 1.K 0na cultura dominante puede centralizar y hacer informal la estructura 1.K Mientras m7s din7mico es el entorno la estructura tiende a ser m7s org7nica o re!uiere de menos formalización 2.Kuanto m7s comple5o es el entorno m7s descentralizada suele ser su estructura 6.K Mientras m7s diversi)cado es el campo de actividad la estructura tiende a divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa >.K uanto m7s hostil es el entorno la estructura tienden la centralización temporal $.K Mientras e;ista m7s diversidad en los factores del entorno mayor suele ser
Alta "irección
1.K(os cambios culturales, como la moda imponen determinadas pautas de conducta 2.K una cultura dominante suele formalizar el comportamiento de la organización 1.K uanto m7s diversos son los factores del entorno, las relaciones se hacen m7s informales y se suele incorporar la dirección por ob5etivos 2.KMientras m7s din7mico y cambiante es el entorno, el recurso humano orienta su comportamiento hacia el proceso y se incorporan las direcciones por polticas
1%
la descentralización de la estructura
11
"irección intermedia y la base operativa de la organización
Alta "irección y en la estructura de decisión
la descentralización de la estructura
11
6. COMO SE APLICA LA CONTINGENCIA EN EL PLAN LABORAL
+n el ribunal del raba5o Gurocr7tico, especialmente en la Ponencia : y aplicando las medidas de contingencia, se previene, !ue el personal !ue integra dicha ponencia esté actualizado con las reformas de la (ey del 8ervicio ivil y los Municipios de hiapas. as como de la (ey -ederal del raba5o, la (ey de los raba5adores del +stado, y las diferentes Qurisprudencias, esis o ontradicción de esis.K 8e procura !ue todos tengan acceso a 3nternet para cual!uier duda !ue pueda surgir en el momento de las Audiencias, también cuando se encuentran proyectando, as mismo se preparan las Audiencias de (ey, describiendo cada una de sus pruebas aportadas por las partes en conDicto, y dar una mayor rapidez a las audiencias, consiguiéndose !ue no sean tardadas, puesto !ue ya est7n las pruebas ofrecidas en la demanda como en las contestación de la demanda, únicamente en la +tapa de ofrecimiento de pruebas éstas de aceptan o se
6. COMO SE APLICA LA CONTINGENCIA EN EL PLAN LABORAL
+n el ribunal del raba5o Gurocr7tico, especialmente en la Ponencia : y aplicando las medidas de contingencia, se previene, !ue el personal !ue integra dicha ponencia esté actualizado con las reformas de la (ey del 8ervicio ivil y los Municipios de hiapas. as como de la (ey -ederal del raba5o, la (ey de los raba5adores del +stado, y las diferentes Qurisprudencias, esis o ontradicción de esis.K 8e procura !ue todos tengan acceso a 3nternet para cual!uier duda !ue pueda surgir en el momento de las Audiencias, también cuando se encuentran proyectando, as mismo se preparan las Audiencias de (ey, describiendo cada una de sus pruebas aportadas por las partes en conDicto, y dar una mayor rapidez a las audiencias, consiguiéndose !ue no sean tardadas, puesto !ue ya est7n las pruebas ofrecidas en la demanda como en las contestación de la demanda, únicamente en la +tapa de ofrecimiento de pruebas éstas de aceptan o se desechan según sean ofrecidas dando celeridad y certeza 5urdica, logrando mayor e)ciencia, para servir al público, de igual forma se procura !ue tanto los acuerdos, como las Audiencias se fundamenten para evitar, 3ncidentes de ulidad de Actuaciones, de Personalidad, y en los Proyectos de (audo, se les pide a los proyectistas sean claros y !ue fundamenten por !ue se condena o por !ue se absuelven utilizando las Qurisprudencias, esis o ontradicciones de esis, procurando tener menos Amparos "irectos, y si se lo conceden !ue éste sobresea. Al personal de la ponencia :, se capacitan para desempe#arse en las diferentes 7reas, como es costurar e;pedientes, levantar Audiencias, hacer acuerdos, y proyectar, para !ue el da !ue uno falte, puedan sustituir ese espacio. ada actuación !ue se tenga, preferentemente, cuando algún traba5ador se desista o se le dé cumplimiento a un (audo de inmediato se pasa esa 12
información a la red, para cuando nos pidan algún dato !ue necesiten sobre ese +;pediente este actualizado, diariamente se esta checando, los acuerdos de los Quzgados o olegiados, para !ue en el momento !ue pidan dictaminar un laudo por omisión en un Amparo 3ndirecto, se empiece actuar en el +;pediente, turn7ndose al proyectista, y entregarlo de inmediato, as también en los Amparo "irectos, cuando nos ordenan elaborar nuevo laudo. +n lo administrativo se procura tener todos los informes antes del mes para cuando los únicamente se actualice en cuanto a ese da.
> PLANIFICACI?N DE CONTINGENCIA +s me5or plani)car cuando todava no es necesario, los responsables de laplani)cación deben evaluar constantemente los planes creados y deber7n pensar en otras situaciones !ue se pudieran producir, un plan de contingencias no debe !uedar est7tico de lo contrario sera obsoleto, debe ser un documento vivo, actualiz7ndose, corrigiéndose y me5or7ndose, toda plani)cación de contingencia debe establecer ob5etivos estratégicos as como un plan de acción para alcanzarlos.K la plani)cación y la contingencia implica traba5ar con hipótesis y desarrollar en lo !ue se va a basar dicha plana se conoce el punto de partida y se basar7 en la evolución de las necesidades y recursos, este debe ser e;haustivo pero sin entrar en demasiados detalles.
16
CONCLUSIONES
(a teora de la ontingencia, propone !ue no e;isten principios universales, toda vez !ue de acuerdo a este enfo!ue hay modelos y planes apropiados para situaciones espec)cas, !ue no funcionan para otras, en el plan de contingencia la organización es primordial para el correcto funcionamiento de la empresa , ya !ue no es posible concebir a la empresa con nivel institucional y sin nivel intermedio, el enfo!ue de +$'(#'!'+#- a)rma !ue no e;iste forma única de organizar y administrar !ue sea aplicable a todas las empresas sino cada una de acuerdo al medio ambiente ser7n las situaciones y condiciones, ya !ue de ello depender7 el desarrollo de sus actividades y el logro de sus ob5etivos. 1>
1$
FUENTES -0++8 80(A"A8 R Gueno ampos, +. @1BB'=. rganización de empresas< estructura, procesos y modelos. @1aed.=. Madrid< +diciones Pir7mide. R Galestrini, M. @2%%2=. omo se elabora el proyecto de 3nvestigación. @'Sed.=. aracas< G( onsultores Asociados. 8ervicio +ditorial. R hiavenato, A.@2%%%=. 3ntroducción a la teora general de la administración. @$taed.=. Mé;ico< Mc 4raT ill. R hun, . @1BBB=. (a rganización 3nteligente. @1aed.=.Mé;ico< ;ford 0niversity Press. R "avenport, . @1BBC=. +cologa de la información. @1aed.=. Mé;ico< ;ford 0niversity Press. R "7vila, . @1BB2=. eoras organizacionales y administración. +nfo!ue crtico @1aed.=. Gogota< Mc4raT ill. R 4uizar, ?. @1BBB=. "esarrollo organizacional< principios y aplicaciones. @1aed.= Mé;ico< Mc4raTKill. R 4oldhaber, 4. @1BB1=. omunicación rganizacional. @$aed.=. Mé;ico< "iana. R all, ?. @1BC6=. rganizaciones< estructura y proceso. @2aed.=. Mé;ico< +ditorial Prentice all 3nternacional. R all, ?. @1BB'=. rganizaciones< estructura, procesos y resultados. @'taed.=. Mé;ico< +ditorial Prentice all 3nternacional. R Eenyon, G. @1BOB=. (a organización adaptable< anticipación y mane5o de la crisis. @1aed.=. Mé;ico< rillas. R Eoontz, . U Feihrich, . @2%%>=. @12aed.=. Administración, una perspectiva global. Mé;ico< Mc. 4raT ill. R 8ampieri, ?. y -ern7ndez, . @1BBO=. Metodologa de la 3nvestigación. @2Sed.=. Mé;ico< Mc. 4raT ill. R 8erna, . @1BB'=. Planeación y 4estión +stratégica. @>aed.= Gogota< ?AM editores. R 8oldevilla, +. @1BC2=. eora y técnica de la organización empresarial. @1aed.= Garcelona< +ditorial ispano +uropea. R PV43A8 F+G< R Ean. @2%%6, %C de "iciembre=.eora ontingencial. ?ecuperado en "iciembre 1C, 2%%$, de< http
1'
F+GK4?A-3A •
•
)leWteoriaK contingenciaWteoriaKcontingencia.shtml
1C
