ADMINISTRACION 1

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD PROPEDEUTICO

Administración I

 CARÀTULA 

INTRODUCCIÓN

 CARACTERIZACIÓN DE LA MATERIA  IMPORTANCIA PARA LA FORMACIÓN DEL PROFESIONAL  RELACIONES CON OTRAS MATERIAS DEL PLAN DE ESTUDIOS  PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA  PROGRAM AC IÓN DE UNID AD  BIBLIOGRAFÌA  NETGRAFÌA

Administración I


CARÀTULA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TODAS LAS CARRERAS

Eje de formación: BÁSICO

ASIGNATURA

ADMINISTRACIÓN I

No. de Créditos:

6

Semestre:

PRIMERO (1)

Paralelo:

VARIOS

Profesor:

Nasser Franklin Álvarrez Z.

Semestre: agosto 2012

Administración I


I N T R O D U C C I Ó N.  CARACTERIZACIÓN DE LA MATERIA.  El

entendimiento de conceptos y terminología básica, así como el

conocimiento

de la

administrativo

filosofía,

de la

evolución

del

pensamiento

y de las nuevas tendencias en esta especialidad,

caracterizan esta asignatura a efectos de que el estudiante disponga de elementos

esenciales para

el aprendizaje y análisis de la teoría

administrativa  IMPORTANCIA PARA LA FORMACIÓN DEL PROFESIONAL.

 La

importancia

de

la

asignatura

de

Administración

1,

radica

principalmente en lo indispensable que es su estudio y conocimiento para todas las personas; tanto para aquellas que quieren incursionar en el mundo de los negocios, como para los que quieren lograr éxito profesional y personal en este mundo tan competitivo.  Las bases que genera esta asignatura permitirán entender de mejor manera

aquellos

conceptos,

procesos,

estrategias

y

enfoques

tecnológicos que permiten administrar de mejor manera la organización pública y privada, así como la vida particular.  Esta asignatura es la base principal de la formación administrativa y su aplicación práctica permitirá contribuir con el esfuerzo cooperativo y formar verdaderos equipos de trabajos interdisciplinarios.  RELACIONES CON OTRAS MATERIAS DEL PLAN DE ESTUDIOS.

La asignatura de Administración I es prerrequisito para Administración 2, también es la base de las asignaturas relacionados con los temas administrativos

como

Planificación

Estratégica,

Desarrollo

Administración de Recursos Humanos, Organización y Sistemas, etc.

Gerencial,

Administración I


PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA. Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACIÓN I

Competencia de la Asignatura: Toma conocimiento teórico – práctico de los aspectos generales, definición y filosofía de la ciencias administrativas, identifica y aplica principios, escuelas y teorías del pensamiento administrativo; así como, el ambiente organizacional, en base de lo cual conoce y aplica las nuevas tendencias de la administración.

COMPETENCIAS

UNIDADES

-Toma conocimiento teórico y práctico UNIDAD de

los

aspectos

generales,

No.

01

GENERALIDADES

definiciones y filosofía de la ciencia de la administración. -Identifica y aplica principios, escuelas UNIDAD No. 02 y

teorías

del

EVOLUCIÓN DEL

pensamiento PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

administrativo. -Identifica

y

aplica

el

ambiente UNIDAD No. 03

organizacional.

-Identifica

y

AMBIENTE

ORGANIZACIONAL

aplica

el

ambiente UNIDAD No. 04

NUEVAS

organizacional en base de lo cual TENDENCIAS DE ADMINISTRACIÓN conoce y aplica las nuevas tendencias de la administración.

Administración I


PROGRAM AC IÓN DE UNID AD

Número de la unidad:

UNO

Nombre de la Unidad:

GENERALIDADES

Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

MEDIOS Y RECURSOS

-Toma conocimiento teórico y 1. Generalidades práctico

de

los

aspectos 2. Definiciones

de

generales, definiciones y filosofía

Administración; ciencia, arte o

de

técnica.

la

ciencia

administración.

de

la

3. La

filosofía,

elementos

y

características de la ciencia de la Administración; eficiencia, eficacia de la administración. 4. Administración y la relación con otras ciencias. 5. Campos de aplicación de la

 Asignación de lecturas  Búsqueda en la Internet (Web)  Chat: Elementos de la ciencia administrativa  Foros: Diferencia entre eficiencia y eficacia.  E-mail  Otros

ACTIVIDADES INTERACCION Asíncronas: -

Intercambio de opiniones sobre los elementos de la ciencia administrativa preguntas y respuestas en el aula virtual - Recepción y/o entrega de trabajos - Intercambio de información - Discusión y aportes

EVALUACION

Formativa: -

-

-

Respuestas a las preguntas realizadas en el aula virtual. Revisión, observaciones y recomendacion es en relación a los trabajos consignados Resumen, observaciones y estímulos a los aportes

Administración I




UNO


GENERALIDADES

Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

MEDIOS Y RECURSOS

Ciencia de la Administración. 6. Importancia

de

la

ACTIVIDADES INTERACCION mediante el foro Síncronas:

administración como ciencia 7. El

rol

del

administrador

profesional,

alcance

limitaciones;

habilidades

-

y del

administrador profesional. 8. Conceptos proceso

básicos administrativo,

del sus

características, las funciones administrativas.

-

Planificación del Chat para discutir sobre la diferencia entre eficiencia y eficacia. para aclarar dudas

EVALUACION

realizados en los foros, chats y preguntas y respuestas del aula virtual Sumativa: -

-

Ponderación objetiva del trabajo (20 %) Participación en el foro (10 %) Participación en las diferentes actividades: Chat, llamadas, otros

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Administración I

MODALIDAD PROPEDEUTICO



UNO


GENERALIDADES

Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

9. Terminología Administrativa

MEDIOS Y RECURSOS

ACTIVIDADES INTERACCION

EVALUACION

-

Evaluación presencial 70 %

Administración I


PROGRAMACIÓN DE UNIDAD


DOS


EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Número de horas:

25

COMPETENCIAS

-Identifica

y

aplica

CONTENIDOS

principios, 2.1.

escuelas y teorías del pensamiento 2.2. administrativo.

MEDIOS Y RECURSOS

INTRODUCCIÓN

Asignación de DEL lecturas

EVOLUCIÓN

PENSAMIENTO

Búsqueda en la Internet (Web)

ADMINISTRATIVO 2.2.1

ESCUELA DE Chat: La escuela de ADMINISTRACIÓN POR la administración científica COSTUMBRE O EMPÍRICA Foros: Principios de 2.2.2 ESCUELA JURÍDICA Fayol 2.2.3

ESCUELA

DE

LA E-mail


EVALUACION

Asíncronas:

Formativa:

Intercambio de opiniones mediante el uso de preguntas y respuestas en el aula virtual Recepción y/o entrega de trabajos Intercambio de información

Respuestas a las preguntas realizadas en el aula virtual. Revisión, observaciones y recomendaciones en relación a los trabajos consignados

Administración I




DOS



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

MEDIOS Y RECURSOS

ADMINISTRACIÓN

Principios

de

Dirección

Científica de Frederick Taylor. 2.2.3.2 Aportes de Frank y Lillian Gilbreth.

Henry Gantt.

Resumen, observaciones y estímulos a los Síncronas: aportes realizados Planificación del Chat en los foros, chats para discutir sobre la y preguntas y respuestas del escuela de la aula virtual administración científica

2.2.3.3 Aportes de la Dirección o Administración

EVALUACION

Discusión y aportes mediante el foro

CIENTÍFICA 2.2.3.1


Industrial

de

Sumativa:

Aplicación Ponderación administrativa en la objetiva del trabajo empresa pública para (20 %) aclarar dudas.


Administración I




DOS



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

MEDIOS Y RECURSOS

2.2.3.3.1 GRÁFICAS DE GANTT


EVALUACION

Participación en el foro (10 %)

2.2.3.4 Principios de Administración de L. P. ALFORD 2.2.3.5

Principios de Fijación

Participación en las diferentes actividades: Chat, llamadas, otros

de Normas de Holden 2.2.4 ESCUELA

CLÁSICA

O

ADMINISTRACIÓN GENERAL 2.2.5 ESCUELA

DE

LAS


Administración I




DOS



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

MEDIOS Y RECURSOS

RELACIONES HUMANAS 2.2.6 ESCUELA

DEL

SISTEMA

SOCIAL (BUROCRÁTICA) 2.2.7 ESCUELA DE LA MEDICIÓN CUANTITATIVA 2.1.7.1 Teoría de la Decisión 2.2.8 ESCUELA ESTRUCTURALISTA 2.2.9 ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


EVALUACION

Administración I




DOS



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

MEDIOS Y RECURSOS

(NEOCLÁSICA) 2.2.10 ESCUELA

DEL

COMPORTAMIENTO HUMANO 2.2.10.1

TEORÍA

DEL

COMPORTAMIENTO 2.2.10.2

TEORÍA

DE

LA

NECESIDAD 2.2.10.2.1

TEORÍA

JERARQUÍA

DE DE

LA LAS


EVALUACION

Administración I




DOS



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

MEDIOS Y RECURSOS

NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW 2.2.10.2.2TEORÍA ERG 2.2.10.2.3TEORÍA

DE

LAS

NECESIDADES APRENDIDAS 2.2.10.3TEORÍA

DE

LA

MOTIVACIÓN 2.2.11 ESCUELA SISTÉMICA 2.2.12 ESCUELA CONTINGENCIAL


EVALUACION

Administración I




DOS



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

MEDIOS Y RECURSOS

2.2.13 DESARROLLOS RECIENTES 2.2.13.1

TEORÍA

DE

LAS

RESTRICCIONES 2.2.13.2

ENFOQUE

PRODUCTIVIDAD (CALIDAD TOTAL)

DE

LA

JAPONESA


EVALUACION

Administración I




TRES


AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

MEDIOS Y RECURSOS

-Identifica y aplica el ambiente 1. Ambiente organizacional organizacional.

2.

Definición,

Asignación de principios, lecturas

características 3. Macro ambiente y sus variables. 4.

Microambiente:

inmediato

Búsqueda en la Internet (Web)

e Chat: sobre el ambiente interno organizacional 5. Diagnóstico situacional, matrices Foros: el entorno de ponderación estratégica. interno y externo 6. Planes de acción empresarial. E-mail 7. Clima o ambiente organizacional


EVALUACION

Asíncronas:

Formativa:




Administración I




TRES



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

8. La competitividad y el entorno empresarial. 9. La administración para el cambio. 10. El cliente en la organización.

MEDIOS Y RECURSOS


EVALUACION

Discusión y aportes mediante el foro

Resumen, observaciones y estímulos a los Síncronas: aportes realizados Planificación del Chat en los foros, chats para discutir sobre el y preguntas y ambiente empresarial respuestas del aula virtual para aclarar dudas Sumativa: Ponderación objetiva del trabajo (20 %)


Administración I




TRES



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

MEDIOS Y RECURSOS


EVALUACION

Participación en el foro (10 %) Participación en las diferentes actividades: Chat, llamadas, otros Evaluación presencial 70 %


Administración I




CUATRO


NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

-Identifica y aplica el ambiente 4.1. INTRODUCCIÓN organizacional en base de lo cual 4.2. DESARROLLO conoce

y

aplica

las

nuevas

tendencias de la administración.

ORGANIZACIONAL 4.2.1 Ventajas del DO 4.2.2 Desventajas del DO 4.3. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS 4.3.1 Objetivos de la APO 4.3.2 Ventajas de la APO

MEDIOS Y RECURSOS Asignación de lecturas Búsqueda en la Internet (Web) Chat: sobre el desarrollo organizacional. Foros: Ventajas del desarrollo organizacional.


EVALUACION

Asíncronas:

Formativa:




Administración I




CUATRO



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

MEDIOS Y RECURSOS E-mail

4.3.3 Desventajas de la APO 4.3.4

Mecanismos

para

hacer Videoconferencia

eficiente la APO 4.4 CALIDAD TOTAL 4.4.1 Filosofía de la Administración de la Calidad 4.5 REINGENIERÍA 4.5.1 Elementos Estratégicos de la Reingeniería 4.6

BENCHMARKING

Otros

ACTIVIDADES INTERACCION Discusión y aportes mediante el foro

EVALUACION

Resumen, observaciones y estímulos a los Síncronas: aportes realizados Planificación del Chat en los foros, chats para discutir sobre el y preguntas y respuestas del desarrollo aula virtual organizacional y sus ventajas y Sumativa: desventajas. Ponderación Para aclarar dudas objetiva del trabajo (20 %)


Administración I




CUATRO



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

4.6.1

Aspectos y Categorías del

Benchmarking 4.6.2

PROCESO

PROPUESTO

POR SPENDOLINI

MEDIOS Y RECURSOS


EVALUACION

Participación en el foro (10 %) Participación en las diferentes actividades: Chat, llamadas, otros

4.7. EMPOWERMENT ADMINISTRACIÓN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO) 4.7.1 Proceso de

Aplicación del



Administración I




CUATRO



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

MEDIOS Y RECURSOS

Empowerment 4.7.2 Ventajas y desventajas 4.8. TERCERIZACIÓN (OUTSOURCING) 4.8.1 ¿Por qué utilizar Outsourcing? 4.8.2 Ventajas y Desventajas 4.8.3 Áreas de la empresa que pueden

y

no

pueden

ser


EVALUACION


Administración I




CUATRO



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

tercerizadas 4.9. CONCESIÓN 4.9.1

Elementos del Contrato de

Concesión 4.9.2 Ventajas 4.9.3 Desventajas 4.10. JOINT VENTURE 4.10.1 Cláusulas para cear un Joint

MEDIOS Y RECURSOS


EVALUACION


Administración I




CUATRO



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

Venture 4.10.2 Ventajas 4.10.3 Desventajas 4.11. FRANQUICIAS O TRABAJOS EN CASA 4.11.1 Ventajas 4.11.2 Desventajas 4.12. LA ADMINISTRACIÓN DEL

MEDIOS Y RECURSOS


EVALUACION


Administración I




CUATRO



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

AÑO 2000 Y DESPUÉS 4.12.1 La Toma de Decisiones 4.12.2 La delegación efectiva 4.12.3 Negociación 4.12.3.1 Los Siete Elementos de la Negociación 4.12.4 BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

MEDIOS Y RECURSOS


EVALUACION

Administración I




CUATRO



Número de horas:

25

COMPETENCIAS

CONTENIDOS

4.12.5

EL

MEDIOS Y RECURSOS

COACHING

(entrenando) 4.13. EJEMPLOS

DE

APLICACIONES

DE

ALGUNAS DE LAS NUEVAS TENDENCIAS ADMINISTRACIÓN

DE

LA


EVALUACION


Administración I


BIBLIOGRAFÌA: CERTO, Samuel; ADMINISTRACIÓN MODERNA, Octava edición, Pearson Educational, Bogotá – Colombia, 2000. - CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw Hill Interamericana S.A., Bogotá – Colombia, 2002.

- CHIAVENATO, Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN, Cuarta edición, editorial McGraw Hill, Colombia, 1998.

- ENCICLOPEDIA ENCARTA 2002

- KOONTZ, Harold y WEIRICH, Heinz. ADMINISTRACIÓN. Una perspectiva Global, Décima segunda edición. Editorial McGraw Hill, México DF., 2004.

- RAMÍREZ CARDONA, Carlos; FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

- REYES PONCE, Agustín; ADMINISTRACIÓN MODERNA

- STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIÓN, Sexta edición, Prentice Hall, México, 1996.


Administración I


- TERRY, George. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. Cia. Editorial Continental S.A. México D.F., Sexta Edición.

NETGRAFÌA:

http://tutorial-administracion.blogspot.com/2009/02/14-definicion-de-empresa-y-su.html http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-empresas http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm http://www.monografias.com/trabajos27/organizacion-empresas/organizacion-empresas.shtml http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-administracion.html


Administración I


INDICE DE CONTENIDOS

No.

ÍNDICE DE CONTENIDOS DESARROLLO DE LAS UNIDADES UNIDAD 1. GENERALIDADES

1.

GENERALIDADES

2.

DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN; CIENCIA, ARTE Y TÉCNICA.

3

LA FILOSOFÍA, ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN; EFICIENCIA, EFICACIA DE LA ADMINISTRACIÓN.


Administración I


4

ADMINISTRACIÓN Y LA RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS.

5

CAMPOS

DE

APLICACIÓN

DE

LA

CIENCIA

DE

LA

ADMINISTRACIÓN.

6

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTACIÓN COMO CIENCIA

7

EL ROL DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL, ALCANCE Y LIMITACIONES;

HABILIDADES

DEL

ADMINISTRADOR

PROFESIONAL.

8

CONCEPTOS BÁSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO, SUS

CARACTERÍSTICAS,

LAS

FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS.

9

TERMINOLOGÍA ADMINISTRATIVA

UNIDAD. 2 EVOLUCIÓN

DEL

PENSAMIENTO


Administración I


ADMINISTRATIVO

2.1

INTRODUCCIÓN

2.2

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO AUTOEVALUACIÓN TRABAJO PRIMER HEMISEMESTRE

UNIDAD No. 3


1


2

DEFINICIÓN, PRINCIPIOS, CARACTERÍSTICAS

Administración I


3

MACRO AMBIENTE Y SUS VARIABLES

4

MICROAMBIENTE: INMEDIATO E INTERNO

5

DIAGNÓSTICO

SITUACIONAL,

MATRICES

PONDERACIÓN ESTRATÉGICA.

6

PLANES DE ACCIÓN EMPRESARIAL.

7

CLIMA O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

8

LA COMPETITIVIDAD Y EL ENTORNO EMPRESARIAL

9

LA ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO.

10

EL CLIENTE EN LA ORGANIZACIÓN.

DE


Administración I


UNIDAD 4. NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINSTRACIÓN

4.1

INTRODUCCIÓN

4.2

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

4.3

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.

4.4

CALIDAD TOTAL

4.5

REINGENIERÍA

4.6

BENCHMARKING


Administración I


4.7

EMPOWERMENT ADMINISTRACIÓN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO)

4.8

TERCERIZACIÓN (OUTSORCING)

4.9

CONCESIÓN

4.10

JOINT VENTURE

4.11

FRANQUICIAS O TRABAJOS EN CASA

4.12

LA ADMINISTRACIÓN DEL AÑO 2000 Y DESPUÉS.

4.13

EJEMPLOS DE APLICACIONES DE ALGUNAS DE LAS NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN AUTOEVALUACIÒN TRABAJO SEGUNDO HEMISEMESTRE


Administración I


INDICE UNIDAD. 1 GENERALIDADES

El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de años. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XX. Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se constituyen para conseguir determinados objetivos.

La administración posee características como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este contenido; además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. INDICE


Administración I


2 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN; CIENCIA, ARTE Y TÉCNICA. Wilburg Jiménez Castro, en su libro “Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa” le define como: “Una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es posible lograr.” G. Terry: “La Administración es un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, ejecución y control ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos.” E.F.L. BRECH: “La Administración es el proceso social que implica la responsabilidad de planear y regular eficazmente las operaciones de una empresa.” Henry Fayol: Considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración, dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". Harold Koontz y Heinz Weihrich: “La Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.1

1

KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodécima edición; México D.F.; pág. 6.


Administración I


Idalberto Chiavenato: “La Administración constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales humanos, materiales, financieros, informáticos y tecnológicos para alcanzar objetivos y lograr excelente desempeño. Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar excelentemente los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz”.2 La administración como CIENCIA, tiene por finalidad conocer y explicar el funcionamiento de las empresas y organizaciones, para lograr una acción administrativa racional y efectiva. La administración como TÉCNICA, aplica principios, normas, leyes, cuyo objetivo es conducir a las organizaciones, hacia metas propuestas con la mayor eficiencia posible. La administración tiene algo de arte, si se la considera como la habilidad adquirida por la experiencia y el aprendizaje; como un conocimiento práctico que sirve para alcanzar un resultado deseado.

3. LA FILOSOFÍA, ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS

DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN; EFICIENCIA,

EFICACIA DE LA ADMINISTRACIÓN. Elementos de la Ciencia de la Administración a) EFICIENCIA 2

CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogotá Colombia; pág. 7.


Administración I


Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización: “hacer correctamente las cosas”. Por ejemplo, un administrador eficiente es aquel que durante el proceso de obtener un producto o resultado, utiliza los insumos al costo más bajo y en la menor cantidad posible. Ejemplos: • Eficiencia en el área de Producción: INDICE

En el proceso de producción de quince pares de zapatos, se utiliza únicamente una de las tres máquinas industriales y este trabajo se ejecuta en un solo día y ya no en dos días como ocurría anteriormente.

De esta manera, se evita la

utilización de un número adicional de máquinas con su respectivo costo y una cantidad mayor de tiempo.

• Eficiencia en el área de Recursos Humanos:

Para el programa trimestral de capacitación a empleados, la gerencia decide dictar los cursos en las propias instalaciones de la empresa y con expertos del área de Recursos Humanos que trabajan en ella. De esta forma, la empresa obtendrá el


Administración I


menor costo ya que no paga los costos de los servicios de consultoría externa, ni los costos de realizar los cursos en un hotel o centro de convenciones. b) EFICACIA

Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados: “hacer lo indicado” es decir, cuando se consiguen las metas que se habían definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilización de los recursos o medios. Ejemplos: INDICE • Eficacia en el área de Producción: Según se tenía planificado, se produjeron quince pares de zapatos por día. • Eficacia en el área de Recursos Humanos: De acuerdo a lo establecido por la gerencia, se dictaron dos cursos de capacitación por trimestre.

Análisis comparativo


Administración I


Estos dos conceptos (eficiencia y eficacia) están muy interrelacionados ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, estará íntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeño debe centrarse en ser eficaces de la forma más eficiente posible. Diferencias entre eficiencia y eficacia Eficiencia

3

Eficacia

- Realizar las tareas de manera correcta

- Realizar las tareas necesarias

- Preocuparse por los medios

- Preocuparse por los fines

- Enfatizar en los métodos y procedimientos

- Enfatizar en los objetivos y resultados

- Cumplir los reglamentos internos

- Alcanzar las metas y objetivos

- Entrenar y aprender

- Saber y conocer

- Jugar fútbol con habilidad

- Ganar el partido de fútbol

- Saber luchar

- Ganar la guerra

- Ser puntual en el trabajo

- Agregar valor y riqueza a la organización”3

CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogotá Colombia; pág. 8.

Administración I


Ejemplos comparativos entre eficiencia y eficacia en diversas áreas

SERVICIO AL CLIENTE: EFICIENCIA Recibir adecuadamente

EFICACIA todas

dudas o inquietudes del cliente. Detección adecuada de daños imperfecciones.

las Dar respuesta oportuna a cada una de las dudas o inquietudes del cliente. o Reparación

óptima

de

daños

o

imperfecciones.

INDICE VENTAS: EFICIENCIA

EFICACIA

Persuadir al posible cliente acerca de Que el cliente adquiera el bien o la necesidad de obtener un bien o servicio. servicio

Administración I


Realizar un análisis periódico de las Que la venta llene las expectativas y expectativas

y

necesidades

del necesidades del cliente.

cliente.

ADQUISICIONES: EFICIENCIA

EFICACIA

Evaluar a los mejores proveedores y Realizar buenas negociaciones con sus respectivas ofertas.

los proveedores.

Seleccionar los mejores materiales.

Adquirir los mejores materiales. INDICE

c) PRODUCTIVIDAD “Medida de eficiencia de producción. Razón entre producción y factores de producción (por ejemplo, diez unidades por hombre y hora de trabajo)”4

4

ROSENBERG, J.M.; DICCIONARIO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS; editorial Océano; edición 1994; Barcelona España; pág.331.


Administración I


“Las compañías de éxito generan productos – insumos en un período específico con la debida consideración de la calidad, esto puede expresarse de la siguiente manera:

(En un período específico y considerando la calidad)

Esta fórmula indica que la productividad puede elevarse: Incrementando los productos con los mismos insumos. Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos. Incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relación entre ellos ”.5 INDICE

La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. Ejemplos:

5

KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodécima edición; México D.F., 2004; págs. 13 y 14.


Administración I


• Productividad en el área de Producción: Resultados obtenidos

15 pares de zapatos por día

Insumos incurridos en la producción (costos)

Insumos utilizados evitando al máximo el desperdicio sin descuidar la calidad

• Productividad en el área de Recursos Humanos: Resultados obtenidos

2 cursos de capacitación trimestrales Insumos utilizados para dictar los cursos (costos)

d) COORDINACIÓN DE RECURSOS

Insumos utilizados evitando al máximo el desperdicio sin descuidar la calidad


Administración I


La organización requiere de una serie de recursos para lograr sus objetivos. Tales recursos constituyen los elementos que administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen cuatro tipos de recursos: 1. Materiales. Aquí quedan comprendidos las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas y todos los componentes tangibles o físicos. 2. Técnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas o paquetes de programas (software), procedimientos, organigramas, instructivos, entre otros. 3. Económicos. Rubro donde se identifican el dinero y los aspectos económicos de la empresa. 4. Humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Los recursos humanos son más significativos que los otros tres; pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales, técnicos y financieros. Para administrar adecuadamente se requiere analizar, combinar y sistematizar estos cuatro tipos de recursos que intervienen en el logro de un objetivo común.

INDICE


Administración I


3.1 Características de la Ciencia de la Administración La administración posee las siguientes características que le diferencian de otras disciplinas: a) Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, en el ejército, o en un hospital, etc. b) Valor instrumental: la administración es un medio para alcanzar un objetivo, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. c) Unidad temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están generando. Es decir que las etapas de un proceso se dan al mismo tiempo y no de manera aislada. d) Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal. e) Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características propias que le dan un carácter específico, por lo cual no puede confundirse con otras disciplinas afines. f)

Interdisciplinariedad: la administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

g) Flexibilidad: los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las necesidades propias de cada empresa o grupo social.


Administración I


INDICE

4. ADMINISTRACIÓN Y LA RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS.

La Administración se relaciona con otras ciencias y hace uso de sus facultades, entre ellas mencionamos las siguientes: a) Con la Sociología y Antropología

b) Los objetivos de la Administración son de servicio a la comunidad. Se enfatiza en la necesidad de que la acción de las mismas instituciones armonice con las necesidades y requerimientos de la sociedad. c) Con el Derecho

d) En la Administración, la estructura jurídica y los basamentos legales tienen una importancia susta ncial. No basta la promulgación de la ley sino su ejecución. Lo primero corresponde al Derecho, lo segundo a la Administración. El administrador debe tener una sólida base legal. e) Con la Economía INDICE


Administración I


f) Si los servicios que presta la Administración redundan en el mejoramiento de las condiciones de vida del pueblo, es porque ha tenido que resolver una infinidad de casos en los cuales está presente el factor económico. Su misma acción tiene que ser contabilizada, presupuestada, auditada, etc.

g) Con la Psicología

h) La Administración moderna tiene una gran base en los aspectos psicológicos de los individuos que lo conforman. Se preocupa de la motivación y la conducta de los trabajadores y sus jefes. Busca la interrelación equilibra da de sus componentes.

Investiga las causas de los conflictos.

Impulsa la formación de líderes y anhela encausar a las

organizaciones en una metodología participativa en la cual se identifiquen sus problemas y se busquen las soluciones con el aporte de la experiencia, los conocimientos y la voluntad de sus componentes. i) Con otras ciencias

Por el hecho de que la Administración se relaciona con el régimen jurídico constitucional del Estado y por lo tanto su sistema democrático, se relaciona con la Política, Cívica y la Moral. También se relaciona con la Estadística, Informática, Matemáticas y otras.


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5. CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.

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El surgimiento y el desarrollo de todo tipo de empresa o institución, así como la multiplicidad de relaciones entre ellos, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administración. La clasificación más común de administración es aquella que atiende a la empresa o institución que sirve. Desde este punto de vista se pueden distinguir tres tipos: a) Administración Pública. b) Administración Privada. c) Administración mixta. Es importante destacar que ninguno de los tres tipos señalados es independiente y tiene más características en común que diferencias. Los tres tipos forman parte de un todo que como disciplina no difiere, ni en teoría ni en práctica y que los principios válidos para el uno lo son también para el otro.

a) Administración Pública INDICE


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La administración pública constituye la ejecución de la política gubernamental según ha sido delineada por las autoridades, por lo tanto a ella concierne los problemas, poderes, organización y técnicas que lleve implícita la aplicación de las leyes políticas formuladas por las dependencias gubernamentales. b) Administración Privada. Concierne a las actividades de los particulares en todo su orden. c) Administración Mixta. Llamada “Cuasi Pública”, se refiere a las actividades de aquellas empresas o instituciones que están bajo la jurisd icción tanto del sector público como del sector privado.

5.1 Diferencias entre Administración Pública y Privada INDICE 1. La Administración Pública persigue servir los intereses generales de la sociedad, para lograr el bienesta r general; en cambio, la Administración Privada sirve a los intereses de un individuo o grupo, procurando obtener utilidades de carácter monetario.


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2. La eficiencia de una empresa o institución gubernamental no debe medirse por la maximización de sus ingr esos o la minimización de sus gastos, sino por la calidad e intensidad con que logren o realicen los objetivos públicos. La Administración Privada tiene su patrón de medida basado en la calidad de sus productos o servicios, pero buscando la maximización de sus ingresos y minimización de sus gastos.

6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTACIÓN COMO CIENCIA

Ninguna empresa o institución puede prosperar por mucho tiempo si no utiliza una administración efectiva. En gran parte la determinación y la satisfacción de muchos objetivos económicos, sociales y políticos, descansan en la competencia del administrador. La tarea de construir una sociedad económicamente mejor, normas sociales depuradas o un gobierno más eficaz, es el reto a la capacidad de la administración moderna. Un enfoque para obtener la eficiencia de la administración que promueve la amplia participación de todos los directivos de un organización, que permite el desarrollo de las iniciativas individuales y que incentiva un estado de espíritu más activo de los colaboradores, es el conocido como gerencia por Objetivos o Administración por Objetivos. Sin embargo, aun reconociendo la importancia de la Administración, raramente se ha estudiado a fondo la forma especial en que el desarrollo se ve afectado por ella, en casi todos los países adolece de serias deficiencias que le hacen lenta y antieconómica para resolver adecuada, eficiente y ágilmente los múltiples problemas que afronta.

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Concluimos la importancia de la Administración con los siguientes hechos que la demuestran objetivamente: a. El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena Administración. b. Una adecuada Administración eleva la productividad. La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes, la Administración es indiscutible y esencial. c. En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la Administración. d. La administración es un conjunto de principios. Un principio se define como una verdad fundamental que proporciona GUÍA para el pensamiento y la acción. e. En todo grupo o empresa es necesario administrar. Es una función no exclusivamente del gerente sino también de toda persona capaz. f. La meta de todo administrador es crear saldos positivos en su gestión.

7. EL ROL DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL, ALCANCE Y LIMITACIONES; HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL. LOS ADMINISTRADORES Y LA ORGANIZACIÓN Los administradores establecen los objetivos empresariales y luego dirigen el trabajo o las actividades de sus colaboradores, de quienes dependen para el logro de los objetivos preestablecidos. Los administradores consiguen y

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designan los recursos humanos y materiales sin los cuales no existirían las empresas. Para que una organización logre éxito, debe existir una administración eficiente. El administrador es un profesional que para alcanzar los objetivos y resultados, aplica los principios administrativos de forma eficiente. Organización. Es el establecimiento de la estructura formal de la autoridad mediante la cual se ordena, define y coordina los recursos para el logro de los objetivos. La organización formal es la determinación de las actividades por el administrador o representante (autoridad – responsabilidad), con normas y reglamentos. La organización formal representa cinco características básicas: división del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad, y racionalidad. La organización informal se sustenta en las relaciones no reconocidas ni documentadas de manera oficial, que existen entre los miembros de una empresa y que emergen, inevitablemente, de las necesidades personales de grupo; es decir, no está dentro de lo formal. Las diferencias entre organización formal e informal, en la organización formal la comunicación se realiza por memorandos, documentos, normas, reglamentos y sus actividades son normados. En cambio, en la organización informal la comunicación es directa, libre y sus actividades son voluntarias.


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7.1 LA ORGANIZACIÓN DE REUNIONES DE ALTO RENDIMIENTO Una reunión es un evento que aglutina a persona o colaboradores con un interés común,

que tiene conocimientos y

experiencias importantes para lograr un propósito o una meta a través de un proceso de interacción grupal. Para las reuniones en las que usted tenga la oportunidad de participar y estas sean eficientes y eficaces, debe determinar lo siguiente: 

Identificar y establecer el propósito o meta, es decir: ¿Por qué se realiza la reunión? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Qué tipo de reunión es?



Seleccione a los participantes: ¿Quién debería estar? ¿Cuál es su interés? ¿Su competencia profesional? ¿Cuál será su aporte? ¿Cuáles serán sus posibles problemas u oportunidades que se puedan presentar? ¿Qué efectos puede implicar para ese proceso grupal?



Realizar los preparativos para la reunión: ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Qué tiempo llevará esta? ¿Algún arreglo especial? ¿El orden del día? ¿Deben los participantes realizar algún trabajo previo?

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

Liderar la reunión: ¿Cómo se logrará que todos los asistentes participen activamente? ¿Cómo originar un ambiente adecuado para la solución creativa del problema?



Registrar y evaluar los resultados: ¿A qué decisiones se llegaron? ¿Qué acciones se van a realizar? ¿Quién lo realizará? ¿Cuándo? ¿Cómo se efectuará el seguimiento y control?.

Es recomendable el mantener un archivo de las notas y evaluaciones, para que pueda determinar:

-

El porcentaje de efectividad cuando logre un propósito.

-

El porcentaje de efectividad en el uso del tiempo

7.2 LA INICIATIVA EMPRENDEDORA Tratad de dejar el mundo en mejores condiciones que las que tenía cuando llegasteis.

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Las preguntas que todo emprendedor ha de responder6

Las interrogantes que realizan los emprendedores, a medida que tratan de que sus empresas despeguen rumbo al éxito son:

¿Seguir con las cosas como están?

¿Contratar un administrador profesional? ¿Vigilar los costos fijos?

Y esto se da porque en una empresa joven todas las cosas son discutibles.

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Amar Bhide.


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Metas: ¿A dónde quiero ir?

Las metas personales y empresariales de un emprendedor están definitivamente vinculadas. Mientras los gerentes generales aplican todos sus conocimientos administrativos (financieros, recursos humanos, marketing, etc.) para maximizar el valor de la empresa para los accionistas, los emprendedores crean sus empresas para alcanzar metas personales y, si fuera necesario, buscan inversiones con metas similares.

¿Qué clase de empresa necesito formar?

La sustentabilidad a largo plazo no preocupa a los emprendedores que buscan beneficios rápidos derivados de operaciones que no entrañan continuidad. De manera similar, los denominados emprendedores de la forma de vida, cuyo interés radica en generar suficiente flujo de caja para mantener una cierta forma de vida, no necesitan crear empresas que

pudieran sobrevivir sin ellos. Pero la sustentabilidad o la creencia en ella, significa mucho para los emprendedores que confían en terminar vendiendo sus empresas. La sustentabilidad es todavía más importante para los emprendedores que desean crear una institución que sea capaz de renovarse a lo largo de sucesivas generaciones de tecnologías, empleados y clientes.


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Las metas personales de los emprendedores deben determinar también el tamaño que desean alcanzar para la empresa que crean. Ejemplo: Si un padre de familia desea plantar un árbol, deberá elegir el tamaño del árbol para poder disfrutarlo hasta cuando él lo desee. ¿Qué riesgos y satisfacciones exige tal empresa? Crear una empresa sustentable, esto es, una cuyo principal activo productivo no sean simplemente las habilidades, contactos y esfuerzos del fundador. Los emprendedores que explotan empresas de riesgo de pequeña dimensión, o de forma de vida, se enfrentan también a formas diferentes de riesgo y de estrés. Las personas de talento normalmente evitan las compañías que no ofrecen opciones de compra de acciones y en las que sólo hay oportunidades limitadas de crecimiento persona l, por lo que los desvelos del emprendedor pueden no tener fin. Dado que los negocios personales son difíciles de vender y suelen requerir la presencia diaria del propietario, los fundadores se pueden ver encadenados a sus negocios. Se pueden enfrentar a problemas económicos si caen enfermos o sencillamente agotados. Para marcar metas significativas, los emprendedores deben reconciliar lo que desean con lo que están dispuestos a arriesgar. INDICE


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7.3. EL LÍDER EN LA ORGANIZACIÓN. DESTREZAS PARA LA ADMINISTRACIÓN GRUPAL

Liderazgo Conceptos básicos: • Harry Truman. Liderazgo es la capacidad para conseguir que sus colaboradores hagan que lo que no les gusta, que les guste. • Administración. Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas. • John Sculley. Describe al decenio actual de las tres E: Educación, Entorno, Economía. Hacia donde debe orientar el liderazgo para el futuro.

• Es un arte, ciencia. Exige una gama de cualidades y destrezas de liderazgo; sin embargo, empieza en el corazón, al respetar y preocuparse sinceramente por la gente.

• Genera cultura participativa (inspirada, creativa, sensible); la dignidad de cada persona aumenta cuando tiene algo que decir sobre el destino de la empresa. El empowerment refiere compromiso.


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Empowerment

Es un factor crítico en la nueva “forma” del liderazgo. El empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros, nos inspira para alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energía creadora, y nos permite ser todo lo que somos capaces de ser.

Liberar el potencial Significa “Reemplazar el modelo anticuado, ineficiente y jerárquico por el nuevo modelo del empowerment; es confiar en el pensamiento crítico y las destrezas para tomar decisiones en una fuerza laboral sumamente educada”. La persona que esta más cerca de la situación dada, sabe mejor cómo manejarla.

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El poder de la visión

¿Qué liderazgo necesitan las empresas? Un liderazgo visionario es lo que necesitamos ahora. Estamos tratando con una fuerza de trabajo cada vez más educada en una edad de la información en proceso de maduración. ¿Cómo vamos a motivar y darle empowerment a la gente de nuestros equipos de trabajo? La respuesta es, la visión. Nuestro reto es lograr lo mejor de nuestros enormes recursos humanos. La visión es clave para cualquier organización exitosa porque le ofrece un “polo norte”, la verdadera dirección que la gente debe seguir; y debe usarse como una fuerza unificadora. Valores y visión El perfil de las empresas tiene que ser producto de los equipos de trabajo, especialmente del equipo ejecutivo, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia, por medio de su visión, determinan la dirección de las empresas.

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Valores comparativos para triunfar en una cultura sana

Una cultura sana proporciona sentido, dirección, propósito y claridad: las fuerzas unificadoras q ue estimulan la sabiduría colectiva y la energía de cada miembro de la empresa para ir hacia su visión y logro más elevados.

Los valores son una de las mayores fuerzas unificadoras. Uno tiene que comportarse de una manera que haga sentir orgullosa a la gente. Para ser un líder efectivo uno tiene que tener los más elevados estándares éticos. Uno tiene que ser un modelo y debe crear una atmósfera de conducta ética en toda la organización, para alcanzar la excelencia.

Las clases de valores para ganar, incluyen:

•

Integridad y honestidad.

•

Liderazgo con empowerment.


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•

Franqueza y confianza.

•

Trabajo en equipo y apoyo mutuo.

•

Preocupación por los demás.

•

Apertura al cambio.

•

Calidad, servicio y orientación al cliente y usuarios.

•

Respeto por las personas y por la diversidad.

•

Innovación.

•

Responsabilidad personal.

•

Compromiso con la comunidad y responsabilidad social.

Se deben buscar maneras que garanticen que la gente viva los valores. 7.4.

Estilos de Liderazgo

Estilo de liderazgo es el patrón de conducta que establece un líder para llevar a los miembros de la organización en la dirección apropiada. A continuación se presentan los tres estilos básicos de liderazgo:


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• Autocrático. Impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. • Democrático. Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación (líder que no emprende ninguna acción solo). • Liberal. O de “rienda suelta” hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones Fiedler, sostiene que los individuos se convierten en líderes no solo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los equipos de trabajo. En los últimos años y con la finalidad de ajustarse a nuevas situaciones, se han identificado, entre otros, cuatro tipos de liderazgo: • Liderazgo carismático o transformador.

Es aquel que inspira el éxito de una organización al afectar

profundamente las creencias de los seguidores sobre lo que debe ser una organización así como sus valores, tales como la justicia y la integridad.

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• El Jefe como Maestro. Es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobre cómo enfrentar los retos especiales de las organizaciones. • El Superliderazgo. Es aquel liderazgo que inspira el éxito de la organización mostrándoles a los seguidores cómo liderarse ellos mismos. • Liderazgo emprendedor. Es aquel que se basa en la actitud en que el líder actúa como autoempleado.

7.5. Liderazgo de Excelencia • Liderazgo de excelencia es la fuerza fundamental que se oculta detrás de toda organización exitosa. • Administrar significa cumplir, asumir o tomar responsabilidad. • Dirigir significa influenciar, guiar en una cierta dirección, hacer a través de los demás. • La diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que hacen las cosas bien, y los líderes son personas que hacen lo que está bien; el administrador es eficiente, el líder es eficaz. INDICE


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• El administrador opera los recursos físicos de la organización su capital financiero, en sus materias primas y su tecnología; en cambio, el líder opera con los recursos emocionales y espirituales de la organización, con valores, compromisos y aspiraciones. En conclusión, las empresas se encuentran sobre administrado y sub dirigidas. La gente no quiere ser administra da, quiere ser dirigida. Necesitamos líderes, no jefes

• La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador (jefe), sin decidirse a convertirse en líder. • Lo que necesitan las empresas en sus equipos de trabajo es tener al frente, no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero.

Diferencias entre jefe y líder • Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando;

para el líder, un privilegio de servicio. El jefe ordena: “Aquí

mando yo”; el líder dice: “Aquí sirvo yo”. INDICE


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• El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonríe de frente y se le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, da poder a su gente; cuando él está presente, fortalece al grupo. • El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. • El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacerse. • El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; el líder es aquel que promueve al grupo a través del trabajo en equipo, forma a otros líderes.

8. CONCEPTOS BÁSICOS DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO, SUS CARACTERÍSTICAS, LAS FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS.

Para César Bernal en su obra Introducción a la Administración de las organizaciones. El proceso administrativo se aplica a empresas de toda índole (grande y pequeña, local, nacional, internacional y global de todos los sectores). Sin embargo, existe una diferencia básica en el desarrollo del proceso administrativo de las empresas locales y nacionales respecto a los negocios internacionales y globales, la cual obedece a complejidad creciente de estos últimos por su dimensión y sus implicaciones multiculturales, multiétnicas, multinacionales etc. INDICE


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 Planeación: proceso mediante el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar para parte de la compañía. Es indudable que, en un ambiente altamente cambiante, incierto, globalizado, competitivo y complejo, una de las responsabilidades fundamentales de las directivas de tosa compañía es decidir la orientación futura de su organización y la manera de lograrlo. En este sentido, para muchos expertos en temas administrativos, planear es la actividad más importante de las cuatro funciones del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar). De la planeación dependen las funciones relacionadas con los procesos de organizar, dirigir y controlar, es decir, se organiza, se dirige y se controla lo planeado.  Organización: proceso que consiste en determinar las tareas que se deben realizar para lograr lo planeado, diseñar puestos y especificar actividades, crear la estructura de la organización (quién rinde cuentas a quien y a donde se toman las decisiones), establecer procedimientos y asignar recursos. Luego del proceso de planeación, en el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan programas para integrar y coordinar las actividades a desarrollar por parte de la compañía, sigue el proceso de organización, que consiste en determinar las tareas requeridas para lograr lo planeado, diseñar puestos y especificar actividades, crear la estructura de la organización, establecer procedimientos y asignar recursos.  Dirección: proceso que tiene relación con la motivación y el liderazgo de las personas y los equipos de trabajo en la compañía, con la estrategia de comunicación, resolución de conflictos, manejo del cambio, etc., a fin de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeación. Dado que en el proceso de planeación se definen los planes (misión, visión, objetivos, estrategias para lograr objetivo) INDICE


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de las compañías y en el proceso de organización (organizar) ser coordina ( diseño de puestos, estructura organizacional, procedimientos) y se asignan los recursos para el desarrollo de los planes, es en la dirección donde se ejecuta todo el proceso administrativo, en forma tal que, como afirma Munch, en muchas ocasiones se confunde e concepto de administrar con el de dirigir. De igual manera, agrega esta tutora

en inglés se utiliza el término

management para referirse de modo indistinto a la administración, a la dirección o la gerencia.  Control: proceso que consiste en retroalimentar, es decir, proveer la organización de información que le indica cómo se está desempeñado y cuál es la dinámica del entorno en el que actúan, con el propósito de lograr sus obje tivos de manera óptima. Como ya se explico, el proceso administrativo consiste en el proceso de: planear (definir la misión, la visión, los objetivos y las estrategias para el logro de los respectivos objetivos a partir de las competencias y la exigencias del entorno), organizar (definir la estructura organizacional, los procedimientos, asignar recursos, etc.) dirigir (ejecutar lo planeado para lograr los resultados previstos por la compañía) y controlar (evaluar y retroalimentar las actividades de la organización en función de lo planteado). (BERNAL: 2007).

9. TERMINOLOGÍA ADMINISTRATIVA Adaptación ambiental. Estrategia utilizada por la organización para ajustarse a las exigencias y presiones ambientales. Administrador. Ejecutivo clave dentro de una empresa; persona calificada para administrar o distribuir funciones.

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Aptitud. Capacidad para hacer bien las cosas, a partir de un aprendizaje teórico o práctico. Autoridad. Derecho formal de dar órdenes, o el ejercicio de poder. Cadena jerárquica o de mando. Línea ininterrumpida de autoridad que va desde la cima hasta la base de la organización y une a todas las personas. Cambio. Paso, transición de un estado a otro. Capacidad. Habilidad, competencia para realizar o ejecutar una tarea o actividad. Clase mundial. Organizaciones que presentan alto grado de competitividad en sus negocios, rebasando sus fronteras nacionales. Clientes. Elementos del ambiente de trabajo que compran o adquieren los productos o servicios, es decir absorben los resultados o salidas de la organización. Competidores. Elementos del ambiente de trabajo que disputan las mismas entradas (proveedores) y las mismas salidas (clientes) de la organización. Competitividad. Capacidad que desarrolla una organización para competir y obtener ventajas competitivas. Dominio. Representa las relaciones de poder y dependencia de una organización. INDICE Eficacia. Grado de consecución de objetivos organizacionales por una persona.


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Eficiencia. Grado de optimización en la utilización de los recursos. Empresa. Institución caracterizada por la organización de factores económicos de la producción. Enfoque interno – externo. Enfoque estratégico en el que los directivos analizan en primer lugar su organización y a continuación su entorno. Equipo. Grupo de personas con habilidades complementarias que trabajan para alcanzar objetivos comunes por los cuales son responsables colectivamente para evaluar y comparar el tiempo. Estilo de dirección. Manera como el administrador dirige las personas. El estilo puede variar entre la teoría X y la teoría Y. Estilo de liderazgo. Comportamiento específico del líder para influir mejor en las personas. Estrategia. Plan amplio, abarcador, desarrollado para alcanzar objetivos organizacionales a largo plazo. Estrategia adaptativa. Grado de responsabilidad social con que la organización hace lo mínimo exigido éticamente. Estrategia defensiva. Grado de responsabilidad social con que la organización hace lo mínimo exigido legalmente. Estrategia obstructiva. Grado de responsabilidad social con que la organización rechaza las exigencias sociales. INDICE

Estrategia proactiva. Grado de responsabilidad social con que la organización lidera las iniciativas sociales.


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Fuentes externas o global sourcing. Compromiso de división de trabajo internacional, de modo que la manufactura se pueda realizar en otros países con fuentes de trabajo o de suministros más baratas. Fuerza de Trabajo. Equipo de individuos, generalmente representado por varios departamentos o grupos, que coordinan un proyecto u otros programas que incluyen unidades organizacionales. Heterogeneidad ambiental. Ocurre cuando los componentes del ambiente de trabajo presentan características diferentes. Homogeneidad ambiental. Ocurre cuando los componentes del ambiente de trabajo presentan características similares. Inestabilidad ambiental. Ocurre cuando los ambientes de trabajo son variables, dinámicos e imprevisibles y tienen al to grado de cambio. Instructivos. Documentos que recopilan un conjunto de caracteres que, sometidos al sistema, producen una o varias operaciones. Integración regional. Formación de espacios plurirregionales que incluyen varios países como Nafta, Unión Europea, Mercosur. Inversión Directa. Inversión en instalación de manufactura en otro país y alto nivel de involucramiento en el comercio internacional. Know-how. Vocablo inglés que significa “Saber Como”.

Conjunto de conocimientos técnicos y administrati vos

imprescindibles para llevar a cabo un proceso productivo comercial. INDICE


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Licencia. Tipo de contrato en el cual quien otorga la licencia (una organización) en un país, permite disponer de ciertos recursos en otro país, a través de quien recibe la licencia (otra organización). Líder. Persona que ejerce liderazgo o influye en las demás. Líder carismático. Posee características personales sobresalientes que influyen fuertemente en las personas. Líder de apoyo. Se preocupa por los asuntos, el bienestar y las necesidades de los subordinados. Líder directivo. Indica con exactitud a los subordinados lo que pretende llevar a cabo. Líder orientado hacia metas o resultados. Formula objetivos claros y retadores para los subordinados, y los motiva a conseguirlos. Líder participativo. Consulta las decisiones a los subordinados, los estimula a participar en ellas y tiene en cuenta sus ideas. Liderazgo. Influencia interpersonal ejercida en una situación dada, Está dirigido, a través del proceso de comunicación, a la consecución de uno o más objetivos. Liderazgo autocrático. Estilo en que el líder centraliza la autoridad y las decisiones, y se comporta de manera dominante frente a las personas. Liderazgo centrado en las personas (employee centered). Estilo preocupado por los aspectos humanos de los subordinados; busca la participación de las personas.


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INDICE Liderazgo democrático. Estilo en el que el líder es comunicativo, estimula la participación de los mi embros, orienta el grupo y ayuda en la solución de los problemas. Liderazgo liberal. Estilo en que el líder participa sólo cuando el grupo se lo solicita y se comporta de modo evasivo y sin firmeza. Método de respuesta social. Forma de cumplir con las obligaciones sociales, que considera que las empresas deben tener objetivos sociales y económicos, así como la obligación de anticipar los problemas sociales potenciales y trabajar activament e para evitar su aparición. Necesidad. Estado interno de carencia que hace que ciertos resultados parezcan atractivos a la persona. Necesidades de alto nivel. Incluyen las necesidades sociales, de estima y de autorrealización. Necesidades de autorrealización. Incluyen la sensación de que la propia energía es utilizada de manera provechosa. Son necesidades relacionadas con la realización del potencial de cada persona. Son las más elevadas y se relacionan con el impulso de ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales. Necesidades de bajo nivel. Incluyen las necesidades fisiológicas y de seguridad. Necesidades de estima. Incluyen factores internos, como respeto a sí mismo, autonomía y competencia y factores externos como estatus, reconocimiento, prestigio, atención y consideración.


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INDICE Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar físico: existencia, conservación y supervivencia. Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y protección contra amenazas o peligros físicos y emocionales. Necesidades fisiológicas. Incluyen hambre, sed, sueño, sexo y otras necesidades corporales. Necesidades sociales. Incluyen afecto, filiación, aceptación social y amistad. Organización. Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado para llevar a cabo las políti cas empresariales o institucionales. Oportunidad ambiental. Contexto que ofrece influencias positivas y favorables a la organización y le brinda facilidades, ventajas, incentivos y oportunidades. Optimización. Combinación de elementos de equilibrio; frecuentemente aseguran el máximo beneficio. Procedimientos administrativos. Métodos y procesos mediante los cuales la organización coordina y regula sus acciones. Proceso. Conjunto o serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. Es la transformación de insumos en productos (resultados). Roles. Estándares de desempeño.


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Satisfacción. Alcanzar resultados meramente satisfactorios (y no óptimos) en determinada decisión. Satisfacción en el trabajo. Depende del grado de atención a los factores motivacionales o de satisfacción. Siglas comerciales. Iniciales o combinación de letras adoptadas por una sociedad cuando cotiza en bolsa (por ejemplo, International Business Machines es IBM; American Telephone and Telegraph es ATT). Sistema. Conjunto de métodos o técnicas relacionados con el objeto de formar un todo organizado. Subsidiarias. Establecer una subsidiaria de propiedad de la empresa en un mercado extranjero. Tácticas de negociación. Maniobras ejecutadas en puntos específicos del proceso de negociación. Teoría de la equidad. Se basa en la comparación de las personas entre sus contribuciones y recompensas y las contribuciones y recompensas de las demás personas. Teoría de la expectativa. Se fundamenta en tres relaciones: esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa, y recompensa y objetivos individuales. Asume tres aspectos básicos: expectativa, instrumentalidad y valencia. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow. Supone que las necesidades humanas están dispuestas en una pirámide de necesidades: de autorrealización, de estima, sociales, de seguridad y fisiológicas. Teoría del refuerzo. Trata el comportamiento como función de sus consecuencias, es decir, controlado por refuerzos externos o por las consecuencias que aumentan o reducen la probabilidad de que se repita.


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Teoría ERC (ERG) de Alderfer. Se basa en tres necesidades esenciales: existencia, relación y crecimiento. Teoría X. Conjunto de supuestos formulados por Douglas McGregor, según los cuales a las personas no les gusta trabajar, son perezosas, no tienen ambición, son irresponsables, se oponen al cambio y prefieren ser dirigidas. Teoría Y. Conjunto de supuestos formulados por Douglas McGregor, según los cuales a las personas les gusta trabajar, aceptan responsabilidades y son capaces de auto dirigirse, auto controlarse y son creativas. Teoría Z. Nombre dado al esquema de administración adoptado por los japoneses, cuya filosofía de empleo es a largo plazo, ascensos en cargos laterales, desarrollo de la carrera, participación y consenso en la toma de decisiones e involucramiento de las personas. UNIDAD. 2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

2.1 INTRODUCCIÓN A través de la historia se han originado eventos en distintas civilizaciones las cuales han aportado de manera significativa a la forma en que en la actualidad concebimos a la Administración. Hay que considerar que siempre se ha administrado;

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antes las empresas o instituciones no tenían el grado de complejidad de hoy.

Actualmente la Administración es una

disciplina de carácter científico y con principios. Por lo tanto, la administración moderna utiliza mecanismos de gestión cada vez más sofisticados y acordes con las necesidades de un mundo cambiante, pero también basado en criterios e ideas sobre algunos aspectos que surgieron en la forma de administrar del mundo antiguo.

2.2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La Administración ha evolucionado, formando administradores capaces de adoptar en cada una de las épocas cambios positivos y análisis de cada una de las escuelas, teorías que plantearon los representantes de cada una de ellas en un período determinado para el mejoramiento de las empresas. La evolución del pensamiento administrativo trae como consecuencia el progreso o avance administrativo para el desarrollo de verdaderas escuelas o corrientes administrativas. A través del estudio de la Administración, se han originado distintos esquemas de pensamiento, dando como resultado varias escuelas del pensamiento administrativo.

INDICE

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Diferencia entre Principio, Teoría y Escuela de la Administración PRINCIPIO

TEORÍA

Es el enunciado inicial, Constituyen fundamental administrador

que

ESCUELA

hipótesis Es la aplicación de un

el cuyas consecuencias se conjunto de principios y

puede aplican

a

toda

una teorías similares y sus

tomar de referencia para ciencia o a parte muy contenidos a través de poder llevar a cabo una importante de ella. Es el los adecuada

conjunto

administración,

destinados a comprobar

acoplando

de

distintos

enfoques

principios administrativos.

estos un fenómeno.

principios a su realidad.

2.2.1 Escuela de Administración por Costumbre o Empírica. La Administración está guiada por la experiencia, la costumbre o la tradición. La línea de pensamiento adoptada, la recopilación de la información que se cree necesaria, así como el manejo. INDICE


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de ella, se obtienen mediante el estudio de

lo que se ha hecho en el pasado por administradores en circunstancias

similares. 2.2.2 Escuela Jurídica Desde el punto de vista teórico, la escuela jurídica estaría representada por los especialistas en Derecho Administrativo y desde el práctico, por los asesores jurídicos, asesores letrados o asesores legales además de los funcionarios apegados a los aspectos jurídicos y a la tradición legalista de la administración pública. La escuela jurídica concentra su atención en el estudio del marco legal o normativo, ya que éste condiciona el comportamiento de los funcionarios y consecuentemente el funcionamiento de los organismos que integran la administración. 2.2.3 Escuela de la Administración Científica. Sus principales representantes son: Frederick Taylor, Henry Gantt, los esposos Gilbreth, e ntre otros. Su filosofía: “Hacia una utilización de métodos científicos, observación, hipótesis, variables, Barreras de Gantt”. Esta escuela se fundamenta en la teoría de la administración científica, orientada al método de trabajo y a la maximización. de la productividad: debido a que el capital generaba rentabilidad, sus dueños propendieron a exigir más producción para ganar más capital y acumularlo. INDICE


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La administración tradicional o científica se desarrolló a partir de la observación sistemática de los hechos de la producción-investigación y análisis del taller. Se enfocó en técnicas específicas centradas en eficiencia y producción. 2.2.3.1 Principios de Dirección Científica de Frederick Taylor Frederick Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:  Determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente.  Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.  Evita operaciones inútiles para lograr mejores sistemas de trabajo.  La planificación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control y es su fundamento.  Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o el empirismo.  Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.

1

Principio de planeamiento

2

Principio de la preparación

3

Principio de control

4

Principio de la ejecución


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Otros principios que se encuentran implícitos en la Administración de Taylor son los siguientes: •

Estudiar el trabajo de los operarios.

•

Seleccionar científicamente a los trabajadores.

•

Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar.

•

Separar las funciones de planificación de las de ejecución.

•

Especializar y entrenar a los trabajadores.

•

Preparar o planificar la producción.

•

Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mercados y procesos de trabajo a ser utilizados.

•

Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores.

• Controlar la ejecución del trabajo. • Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales. INDICE 2.2.3.2 Aportes de Frank y Lillian Gilbreth


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Los esposos Frank y Lillian Gilbreth fueron discípulos de Taylor y contribuyeron a la evolución de la Administración Científica, con el desarrollo de las reglas de la economía de movimientos, es decir, los movimientos básicos de las manos que lo llamaron “therbligs”. Mediante esta herramienta analítica, las secuencias de los movimientos estándares podrían ser prescritas. El sistema Gilbreth aumentaba la producción eliminando movimientos inútiles. 2.2.3.3 Aportes de la Dirección o Administración Industrial de Henry Gantt Otro discípulo de Taylor es Henry Gantt, quien con su obra “Adiestramiento a los Obreros” aporta a la administración con los siguientes principios básicos: 1

Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas.

2

Adiestramiento de los obreros.

3

Aplicación de la psicología al trato de los obreros.

4

Gráficas de GANTT.

2.2.3.3.1 Gráfica de Gantt. Otro de los aportes de Henry Gantt es un esquema gráfico que representa el tiempo requerido para la realización de una tarea. Se utiliza en la planificación y control de cualquier tipo de proceso o proyecto, en los cuales se calendarizan las actividades o tareas a ser ejecutadas durante un período específico.


Administración I


En la gráfica de Gantt las barras horizontales representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la duración relativa de la tarea. Características: a)

Es sencilla de elaborar y fácil de entender.

b)

Es útil y ofrece una representación global del proceso o proyecto planificado.

c)

Es flexible y adaptable a todo tipo de procesos o proyectos.

Elementos: a)

Numeración secuencial de actividades (números de orden)

b)

Bloque o grupo de actividades

c)

Responsable (s) de las actividades

d)

Escala de tiempo (cronológica) para determinación de tiempos

INDICE


Administración I


INDICE e)

Barras horizontales

f)

Columna de totalización por actividad

g)

Bloque de observaciones

h)

Bloque de totalización del tiempo global.

Pasos o etapas para la elaboración de una gráfica de Gantt: Para elaborar la gráfica de Gantt se deben seguir las siguientes seis etapas: 1) Elaborar el listado ordenado de actividades que conforman el proceso o proyecto. 2) Definir la escala de tiempo que se utilizará en la gráfica, en función de la naturaleza y complejidad del proceso o proyecto: horas, días, semanas o meses, según aplique. 3) Determinar el tiempo de duración de cada actividad. 4) Colocar en la gráfica las barras horizontales para cada actividad, en función de su tiempo de duración. 5) Calcular el tiempo total de cada actividad 6) Calcular el tiempo total del proceso o proyecto. Ejemplo: Proyecto de lanzamiento de una revista que circulará cada ocho meses, elaborado por una agencia de publicidad.


Administración I


INDICE

Nº

Actividades

1

Venta de espacios publicitarios Elaboración de publicidades Aprobación de las publicidades Recolección de la información a ser publicada Diagramación de las páginas Revisión preimprenta Impresión de ejemplares Distribución de revistas Gestión de cobro TOTAL MESES

2

3

4

5

6 7 8 9

Respon-sable

Enero

Feb.

Mar.

Abril

Mayo

Junio

Julio

Ago.

Sep.

TOTAL (actividad)

8 NN 7 NN 6 NN 5 NN

1 NN 1 NN 1 NN 1 NN NN

1 9

OBSERVACIONES


Administración I


2.2.3.4 Principios de Administración de L. P. Alford Otro exponente importante dentro del florecimiento de la Administración Científica es L.P. Alford el mismo que aporta con los principios que a continuación se detallan:

1

Empleo sistemático de la experiencia.

2

La experiencia permite que el jefe sepa como organizar el trabajo.

3

El esfuerzo físico debe ser flexible.

4

Sus colaboradores deben sentirse parte de la fábrica.

5

Racionalizar el trabajo.

Para analizar los principios enunciados anteriormente, son seis los aspectos en los que se han agrupado los principios de Taylor y que se encuentran descritos en el Manual de Producción realizado por Alford, conjuntamente con L.P. Bangs, R .J. y Hagemann, E.G. Dichos aspectos son: INDICE


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1.

Organización industrial.

2.

Métodos y tiempos para realizar el trabajo.

3.

Funciones y costos económicos.

4.

El Capataz.

5.

Relaciones con los trabajadores.

6.

Salario y sistemas de salarios.

2.2.3.5

Principios de Fijación de Normas de Holden

Holden es otro exponente importante en esta época quién propuso el establecimiento de varias normas para evaluar de manera permanente el proceso de funcionamiento de una organización. Las normas propuestas son: 1

Organizar los productos, servicios, procesos y mercados, que pueden sostener una justificada asignación de recursos humanos.

2

Llevar a cabo un proceso sistemático de mejoramiento continuo.

3

Se debe reestructurar adecuadamente para poder sobrevivir.

4

Tener una explotación continua de las fortalezas y éxitos.


Administración I


INDICE 2.2.4. Escuela Clásica o Administración General Su principal representante fue Henry Fayol. Esta escuela se fundamenta en el enfoque clásico o de administración general que incluía una serie de enunciados que se centran en la organización formal con autoridad y jerarquía muy claras y la estandarización de normas genéricas para la aplicación en el manejo administrativo.

Enfoca la organización en su totalidad a través de teorías más generales sobre lo que los gerentes hacen y lo que constituye la buena práctica de la administración.7 Esta escuela plantea la determinación de las principales funciones que debe poseer una empresa (comerciales, financieras, seguridad, administrativas, técnicas). Fayol estableció catorce principios de Administración, los cuales son adaptables a las distintas necesidades de las empresas o instituciones y que se utilizan hasta nuestros tiempos. INDICE 7

ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIÓN, Octava edición, Pearson Educación de México, S.A. de C.V., México, 2005, pág.44.


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1

División del trabajo

2

Autoridad y responsabilidad

3

Disciplina

4

Unidad de mando

5

Unidad de dirección

6

Subordinación del interés individual al general

7

Remuneración al personal

8

Descentralización vs. Centralización

9

Jerarquía

10 Orden 11 Equidad 12 Estabilidad del personal 13 Iniciativa 14 Espíritu de grupo o unión del personal


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INDICE 2.2.5. Escuela de las Relaciones Humanas Son principales representantes fueron: Elton Mayo, Münsterberg, Al Kurt Lewin, Mary Parker Follet. Esta escuela se fundamenta en la teoría de las relaciones humanas que tiene su origen en la necesidad de humanizar y democratizar a las empresas y hacer uso de las ciencias sociales. Sus representantes manifiestan que la clave de la productividad es la “Situación social”, la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo, la satisfacción en las relaciones con el supervisor, la participación en l as decisiones y la información sobre el trabajo y sus fines. Elton Mayo promovió el experimento de Hawthorne, del cual se obtuvieron las siguientes conclusiones: 1. Resultado de la integración social. 2. El comportamiento social de los empleados. 3. Las recompensas y sanciones sociales. 4. Los grupos informales. 5. Las relaciones humanas. 6. Importancia del contenido del cargo. 7. Los aspectos emocionales. 8. Los códigos sociales.


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9. Los liderazgos informales

2.2.6. Escuela del Sistema Social (Burocracia) INDICE Sus principales pensadores fueron: Max Weber, Renate Mainz, Chester Barnard. Esta escuela se fundamenta en la teoría de la organización, la cual se preocupa por las características, el crecimiento y las consecuencias de la organización y surge como consecuencia de la necesidad de orden y precisión. Su finalidad es organizar detalladamente y dirigir con la mayor eficiencia posible. Max Weber considera que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos determinados mediante un razonamiento profundo y con una división detallada del trabajo. Se conoce por burocracia a la organización con una estructura jerárquica y formal establecida; también se refiere al proceso de estructuración formal dentro de una empresa o institución. La administración burocrática recomienda seis dimensiones de cómo debe operar una organización, las que se indican a continuación: 1. División del trabajo. 2. Jerarquía de autoridad.


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3. Reglamentación. 4. Comunicaciones formales. 5. Impersonalidad. 6. Competencia profesional. INDICE 2.2.7. Escuela de la Medición Cuantitativa. Denominada “Investigación de Operaciones”, consiste en utilizar técnicas matemáticas para desarrollar modelos y análisis, así como resolver problemas de la administración. También es llamada como la Ciencia de la Administración. Se pueden resolver numerosos problemas administrativos a través de la utilización de las diferentes aplicaciones de la Escuela de la Medición Cuantitativa, como las siguientes: Teoría de Inventarios, Teoría de Colas, Procesos de asignación de recursos, Teoría de Juegos, Técnicas de simulación, Programación lineal,Técnicas decisionales matemáticas, entre otras. 2.2.7.1 Teoría de la Decisión Dentro de la escuela de Medición Cuantitativa, también encontramos varios exponentes como A. Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross, quienes propusieron la Teoría de la Decisión.

INDICE


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Esta teoría analiza la toma de decisiones individuales y grupales, toma de decisiones simples y complejas, debido a que la Administración es un proceso. Tiene su énfasis en la consecución de objetivos bien definidos, a través de la elección de la alternativa que maximiza el rendimiento deseado. 2.2.8. Escuela Estructuralista. Sus principales representantes son: Amitai Etzioni, Dahendorf y Richard Hall.

Esta escuela se fundamenta en la teoría estructuralista, la cual concibe a las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones humanas intencionalmente construidas, con el fin de alcanzar objetivos específicos. Analiza los componentes tanto de la organización formal como informal. Esta escuela hace énfasis en las personas, la estructura y el ambiente. Pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. 2.2.9 Escuela del Proceso Administrativo (Neoclásica) Sus principales pensadores son: Harold Koontz, Peter Drucker, Cyril O´Donnell. Esta escuela se fundamenta en la teoría neoclásica, la cual redimensiona y actualiza los conceptos clásicos de administración y ofrece un enfoque más humano. Se concentra en los resultados y en la Administración por objetivos (APO) para mejorar la eficacia de las organizaciones.


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Esta escuela considera a la Administración como un proceso, realiza el análisis de dicho proceso examinando las funciones del administrador: planeación, organización, ejecución y control. Descripción general de las funciones del Proceso Administrativo: 1. Planeación: ¿Qué es lo que debe hacerse? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo? 2. Organización: ¿Quién lo va hacer? ¿Con cuánta autoridad y bajo qué ambiente físico? 3. Ejecución: Se debe lograr que el colaborador desee hacer su trabajo de buena gana y con cooperación entusiasta. 4. Control: Se debe vigilar que el trabajo planeado se lleve a cabo de manera adecuada; de lo contrario, se deben aplicar las medidas correctivas pertinentes.


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2.2.10. Escuela del Comportamiento Humano 5. Se analiza en esta escuela el comportamiento de las personas, es decir la forma cómo los gerentes interactúan con sus empleados o colaboradores. 2.2.10.1 Teoría del Comportamiento. En la época del florecimiento de la Escuela del Comportamiento Humano aparecen exponentes como Douglas McGregor, Strauss, Sayles, Rensis Likert, quienes encuentran necesario incorporar una teoría que profundice el estudio y análisis del comportamiento del individuo, dando como resultado el nacimiento de la Teoría del Comportamiento. INDICE

Douglas McGregor, considerado uno de los más influyentes teóricos contemporáneos del comportamiento humano en las organizaciones, formuló la Teoría X y la Teoría Y. Teoría tradicional “X”' La Teoría X

sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o

las alabanzas. Teoría tradicional “Y”


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La Teoría Y supone que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien. Teoría tradicional “Z” Strauss y Sayles son autores de la Teoría “Z”. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.

INDICE CUADRO COMPARATIVO DE LOS SUPUESTOS DE LAS TRES TEORÍAS

Teoría X 1. La gente tiene una aversión al trabajo. 2. Debe ser castigada y amenazada para que trabaje. 3. Prefiere ser dirigida

Teoría Y

Teoría Z

1. El desgaste del esfuerzo físico y 1. A la gente le gusta sentirse importante. mental en el trabajo es tan natural 2. La gente quiere ser informada de lo que como en el juego. sucede en la empresa. 2. El común de la gente aprende en 3. Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien condiciones adecuadas. hecha, reconociéndoselo. 3. El individuo logrará los objetivos de


Administración I


para evitar responsabilidades.

la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4. La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte. 5. La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.

2.2.10.2 Teoría de la Necesidad. Sus principales representantes fueron: Abraham Maslow, Clayton Adelfer, David McClelland. La teoría de las necesidades explica que las necesidades sentidas por los trabajadores condicionan su comportamiento en la organización. Cadena de la necesidad

Necesidad (Privación)

Satisfacción (Disminución del impulso y satisfacción de la necesidad

Impulso (Tensiones o impulsos para

Acciones (Conducta dirigida a una meta)


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2.2.10.2.1 Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow La mayoría de autores (Chiavenato, Koontz, Weihrich...) hacen referencia a “la jerarquía de las necesidades” formulada por Abraham Maslow, la cual se refleja en la “pirámide de la jerarquía de las necesidades”. 1. Necesidades primarias: •

Necesidades fisiológicas: son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano.

•

Necesidades de seguridad: estabilidad, protección y seguridad en el trabajo. INDICE

2. Necesidades secundarias: •

Necesidades de asociación o aceptación: participación y aceptación en actividades sociales.

•

Necesidades de estima: el individuo no solo quiere pertenecer a grupos; necesita que se le estime dentro de

ellos. •

Necesidad de autorrealización: esta es la necesidad de llegar a ser lo que el individuo es capaz de ser.


Administración I


Características del funcionamiento de la teoría de Abraham Maslow En base a lo expuesto anteriormente, Abraham Maslow en su teoría afirma lo siguiente: a.

Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas; aquella necesidad

satisfecha no genera comportamiento alguno. b.

Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del

tiempo. c.

A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas, aparecen gradualmente necesidades de

orden superior. d.

Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas se satisfacen, pueden ser

concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores. e.

Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en

contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo más largo. Pirámide de Maslow: Satisfacción fuera el trabajo Jerarquía de Satisfacción en necesidades del trabajo.

INDICE


Administración I


   

Educación Religión Pasatiempos Crecimiento personal

  

Aprobación de la familia Aprobación de los amigos Reconocimiento de la comunidad

   

Familia Amigos Grupos sociales Comunidad

 



Libertad Protección contra la violencia Ausencia de contaminación Ausencia de guerras

   

Comida Agua Sexo Sueño y de descanso



2.2.10.2.2.

   

Trabajo desafiante Diversidad y autonomía Participación en las decisiones Crecimiento organizacional

   

Reconocimiento Responsabilidad Orgullo y reconocimiento Ascensos

  

Amistad de los colegas Interacción con los clientes Jefe amigable

Seguridad

 

Trabajo seguro Remuneración y beneficios; permanencia

Fisiológicas

  

Horario de trabajo Intervalos de descanso Comodidad física

Auto-

Estima

Sociales

Teoría ERG

Clayton Adelfer revisó la teoría de Maslow y buscó simplificarla para exponerla a una investigación práctica. A partir de ello propuso su teoría ERG (por sus siglas en idioma Inglés):


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1. Existencia. Agrupa las necesidades más básicas: fisiológicas y de seguridad, de bienestar físico. 2. Relación. Estas necesidades requieren de la interacción con otras personas (sociales y estima). 3. Crecimiento. Incluyen las necesidades de crecimiento personal y desarrollo continuo (autoestima y realización).

2.2.10.2.3.Teoría de las Necesidades Aprendidas. David McClelland propuso la teoría de las necesidades aprendidas, la cual está vinculada a los concepto s de aprendizaje: “las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas. De la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación”.8 1. Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente, ser mejor o más eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas.

2. Necesidad de poder. Refleja la necesidad de poder y autoridad. INDICE

3. Necesidad de afiliación. Refleja el deseo de interacción social.

8

CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogotá Colombia; pág.603.


Administración I


2.10.3.

Teoría de la Motivación

Según Frederick Herzberg, esta teoría se fundamenta en la motivación, la cual significa influir en el individuo para que éste se comporte de una manera que le asegure alcanzar algún logro, “la motivación no necesariamente es moneta ria”.

Los supuestos básicos de esta teoría son:

1. Se presupone que la motivación es buena; enseña en diferentes circunstancias el trabajo organizado.

2. La motivación es un factor, de entre varios, que intervienen en el desempeño del personal.

3. La motivación es un instrumento que permite a los administradores

ordenar las relaciones laborales en las

organizaciones. INDICE

2.2.11.

Escuela Sistémica.


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Sus principales representantes fueron: Ludwin Von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert Kahn.

Esta escuela se fundamenta en la teoría de sistemas que considera a las empresas como unidades que están en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente, partiendo de la base de que cada parte pertenece a un todo coherente. En tal razón, esta escuela también conocida como la escuela de sistemas, considera a la organización como un sistema, unido y dirigido, conformado por partes interrelacionadas. El sistema en una empresa o institución, son las funciones y las actividades que trabajan juntas para lograr el objetivo. Un sistema es una combinación de partes que forman un todo.

Cualquier sistema está constituido como mínimo por cuatro elementos:

1. Entradas / Insumos / Ingresos. Recursos materiales, humanos, información (es el inicio del proceso). 2. Proceso. Transformación de las entradas o insumos. 3. Producto / Salida / Resultado. Es el resultado del proceso.


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4. Retroalimentación / Respuesta.

Constituyen los datos del sistema que permiten realizar el control para tomar

medidas de corrección.

Ejemplo. Sistema: fabricación de calzado

RETROALIMENENTRADAS:

PROCESO:

RESULTADO:

Materia prima:

Transformar

cuero, suelas,

materia

pegamento,

en

colorantes,

cortar el cuero,

defectos o secciones

cordones /

pegar

mal cosidas.

Recursos

suelas,

coser,

humanos:

limpiar

el

operarios

calzado.

expertos en la fabricación de calzado.

la Calzado terminado.

TACIÓN:

prima calzado:

las

Verificación de la calidad del calzado: que no presente

Comprobación de las medidas

exactas

según la medida.


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INDICE

2.2.12.

Escuela Contingencial.

Sus principales pensadores fueron: Paul Lawrence, Jay Lorsch. Esta escuela se fundamenta en la teoría contingencial la cual indica que la contingencia significa algo incierto, que puede o no ser. Esta teoría enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones; todo es relativo y siempre depende de algún factor. No existe una forma única para lograr los objetivos en la organización y se debe actuar en función de cada situación . La escuela contingencial también denominada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa. El enfoque contingencial es un punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización, podría variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias. Esta escuela es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, razón por la cual no presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstáculos que pueda enfrentar una empresa. Los puntos de


Administración I


vista de contingencia están finalmente dirigidos a sugerir los diseños de organización y las acciones administrativas más adecuadas de acuerdo a situaciones específicas. 2.2.13.

Desarrollos Recientes

En los últimos años diversos pensadores han formulado una amplia variedad de enfoques y teorías cuyo objetivo principal es la efectividad empresarial en función de la globalización y las exigencias de la competitividad. Estos enfoques hacen énfasi s en la solución de problemas organizacionales, la calidad, la virtualización, entre otros. INDICE 2.2.13.1 Teoría de las Restricciones Su autor Eliyahu Goldratt menciona, que la teoría de restricciones es una metodología científica qu e permite enfocar soluciones en función de problemas críticos de las empresas, para que éstas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. El concepto de meta se orienta a definir claramente el propósito global de cualquier organización (s egún esta teoría, la meta de toda organización es ganar dinero); luego, los indicadores que permitan juzgar el impacto de las decisiones para obtener la meta. Existen dos tipos de indicadores: 1. Indicadores de resultados; los que permiten saber si están ganando dinero o no; estos son:


Administración I


•

Utilidad neta, indicador absoluto

•

Retorno sobre la inversión

•

El flujo de efectivo, indicador de supervivencia, lo que significa que si no existe un adecuado flujo, la empresa puede quebrar. INDICE

2. Resultados de operación – operativos; son tres: •

“Throuhput”, velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas, sin valor agregado y gastos de fabricación.

•

Gastos de operación, todo el dinero que la empresa invierte para convertir el inventario en “throuhput”.

•

Desperdicio, si alguno de los gastos no ayudan a convertir el inventario en “throuhput”.

La TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora


Administración I


INDICE

5° Si eliminó la restricción, regrese al paso #1

1° Identifique la restricción del Sistema Total Mejoramiento Continuo de Procesos

4° Eleve la restricción

2° Decida cómo

(sólo después de explotarla)

explotarla

3° Subordine el resto del sistema a la restricción

2.2.13.2 Enfoque de la Productividad Japonesa (Calidad Total)

Sus principales representantes son: William Ouchi, Edwards Deming, Joseph Juran.


Administración I


El enfoque de la productividad japonesa se caracteriza por diversas teorías de mejoramie nto que conducen hacia la calidad total de las empresas. Dentro de estas técnicas se pueden mencionar el justo a tiempo (Kanban), Kaizen (mejoramiento continuo) y la teoría Z, como sus principales aportes. Uno de los representantes más importantes de esta Escuela es William Ouchi quien propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del ámbito que circunda la empresa. TEORÍA Z Japón tuvo su avance industrial después de la Segunda Guerra Mundial; sin embargo, se dice que el éxito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas.

Esta teoría plantea que se consigue una mayor productividad al involucrar a los trabajadores en los diferentes procesos de la empresa. Los fundamentos en los que se basan son: Confianza, Sutileza y Intimidad


Administración I


INDICE

En el siguiente cuadro, William Ouchi compara el funcionamiento de la teoría Z de las empresas japonesas con el funcionamiento de las empresas estadounidenses:

Organizaciones japonesas Empleo de por vida Proceso

lento

de

Organizaciones estadounidenses Empleo a corto plazo

evaluación

y Proceso

rápido

de

evaluación

promoción

promoción

Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Mecanismos implícitos de control

Mecanismos explícitos de control

Proceso

colectivo

de

toma

de Proceso

individual

de

decisiones

decisiones

Responsabilidad colectiva

Responsabilidad individual

toma

y

de

INDICE


Administración I


La característica más conocida de la teoría Z es tal vez la importancia que se da a la participación del personal en la toma de decisiones. En Japón, cuando se requiere una decisión trascendental, todos los que están involucrados, intervienen en el proceso de toma de decisiones.

En resumen, la teoría Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales pueden citarse los empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participación total en las decisiones y las relaciones personales estrechas. Esto ha permitido no solo el incremento de la productividad y las utilidades de la empresa, sino algo más importante: la auto estima de los individuos.

CALIDAD TOTAL Esta filosofía tiene como exponentes a Edwards Deming y Joseph Juran quienes legaron a la administración el control estadístico de la calidad y el impulso para el mejoramiento continuo en el caso de Deming y la admi nistración de calidad total (Total Quality Management o TQM) de Juran.

Para un mejoramiento permanente de la calidad es necesaria la participación de todos los miembros de la organización en todos los niveles y en las particulares responsabilidades que se les ha asignado.


Administración I


INDICE

La aplicación de la calidad total no solo tiene que ver en la producción de bienes sino también de servicios.

Los principios de calidad deben ser parte de los objetivos estratégicos de las organizaciones, aplicados a todo el proceso productivo con la finalidad de obtener un producto de calidad desde la primera vez, que satisfaga las necesidades del consumidor.

A continuación se presenta un cuadro resumen de las escuelas, enfoques y teorías sobre la Ev olución del Pensamiento Administrativo:

Administración I


EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO No.

1

2

3

4

ESCUELA

AÑO / PERÍODO

ADMINISTRACIÓN POR COSTUMBRE O EMPÍRICA

JURÍDICA

ADMINISTRACIÓN 1903 CIENTÍFICA

CLÁSICA O ADMINISTRACIÓN 1911 GENERAL

SÍNTESIS

APORTES

LIMITACIONES

TEORÍA (S)

CARACTERÍSTICAS

AUTOR (ES)

PRINCIPIOS

La Administración está guiada por la experiencia, la costumbre o la tradición. La línea de pensamiento Escaso fundamento científico adoptada, la recopilación de laEstudio de casos en los cualespara la solución de información que se cree necesaria,se aplican el criterio y laplanteamientos y problemas así como el manejo de ella, seexperiencia Excesiva para resolveradministrativos. obtienen mediante el estudio de loproblemas administrativos. confianza en la tradición de que se ha hecho en el pasado por prácticas anteriores. administradores en circunstancias similares.

La escuela jurídica concentra su atención en el estudio del marco legal o normativo, ya que éste Ofrece un fundamento condiciona el comportamiento de para la administración los funcionarios y organizaciones. consecuentemente el funcionamiento de los organismos que integran la administración.

1. La aplicación rigurosa de las normas restringe la capacidad de interpretación de las normas para una posterior aplicación jurídico 2. Se reduce la capacidad de las discrecional al punto en que el administrador se convierte en un aplicador mecánico de las normas. 3. Exceso de tecnicismos legales.

Frederick

La Administración tradicional o1. Énfasis en las tareas: 1. Visión mecanicista que científica se desarrolló a partir de ladivisión técnica del trabajo para desconoce al ser humano. observación sistemática de losun mejoramiento de la 2. Especialización extrema del TEORÍA DE LA hechos de la producción-productividad. operario. ADMINISTRAinvestigación y análisis del taller. 2. Incentiva el desarrollo de 3. Enfoque parcial de la CIÓN sistemas de ingeniería. organización: visualiza a la CIENTÍFICA Fomenta los estudios Se enfocó en técnicas específicas 3. organización aislada de su de tiempos y centradas en eficiencia ycientíficos medio o ambiente. movimientos. producción.

Orientada al método deTaylor trabajo y a la maximizaciónFrank y Lillian de la productividad: debidoGilbreth a que el capital generaba rentabilidad, sus dueñosHenry Gantt propendieron a exigir más producción para ganar másL.P. Alford capital y acumularlo.

1. Fomenta el desarrollo científico de principios administrativos. Enfoca la organización en su 2. La autoridad centralizada seEn algunos casos la totalidad a través de teorías más acopla a las estructuras de lasgeneralización puede evitar la generales sobre lo que los gerentes organizaciones de la época. aplicación adecuada de los hacen y lo que constituye la buena 3. Fomenta la especialización y principios. práctica de la administración. la competencia técnica. 4. Estimula el orden y la equidad.

La teoría o enfoque clásico incluía una serie de enunciados que se centran en la organización formal con autoridad y jerarquíaHenry Fayol muy claras y la estandarización de normas genéricas para la aplicación en el manejo administrativo.

TEORÍA CLÁSICA

Holden

Principios de Dirección Científica "Therbligs" Principios de Dirección Industrial Principios Administración

de

Principios de fijación de Normas

Principios generales de la Administración


Administración I


5

6

7

8

DE LAS RELACIONES HUMANAS

1930

1. Enfatiza la importancia de las relaciones humanas para el Esta escuela rechaza la existencia Elton Mayo mejoramiento de las del hombre económico. La clave 1. Concentración en el ser TEORÍA DE La teoría tiene su origen en(estudios de organizaciones. determinante de la productividad es humano dejando de lado otros la necesidad de humanizar LAS 2. Uso de la participación y las Hawthorne) “la situación social”, la cual aspectos importantes dentro y democratizar a las formas de manejar los RELACIONES empresas y hacer uso de Al Kurt Lewin abarcaría el grado de satisfacción de las organizaciones como la conflictos organizacionales. HUMANAS las ciencias sociales. Mary Parker en las relaciones internas entre los eficiencia y la productividad. 3. Se reconoce la influencia del Follet miembros del grupo de trabajo. ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento.

DEL SISTEMA SOCIAL 1947 (BUROCRÁTICA)

Considera a la Administración como un sistema social o, más 1. Escasa flexibilidad e específicamente, como un sistema1. Mejoramiento de la eficiencia innovación. de relaciones interculturales. Estade la organización a partir del 2. Restricción del dinamismo escuela está orientadarespeto del modelo ideal de y la creatividad. TEORÍA DE LA 3. Extrema racionalización sicológicamente y se refiere a laburocracia y la jerarquía. ORGANIZAidentificación de los diversos2. Proporciona orden, precisión, burocrática. CIÓN (BUROgrupos sociales, la jerarquía, asíconfianza en la estructura 4. Mayor importancia a la CRÁTICA) como sus relaciones culturales y,organizacional, manejo de la jerarquía que a las relaciones además, con la integración decomplejidad y uniformidad de interpersonales. estos grupos en un complejorutinas hacia la estandarización. 5. Riesgo de utilización sistema social vinculado con la autoritaria del poder. burocracia.

Se preocupa por las características, el crecimiento y las consecuencias de la Max Weber organización y surge como Renate Mainz consecuencia de la Chester necesidad de orden y precisión. Su finalidad esBarnard organizar detalladamente y dirigir con la mayor eficiencia posible.

DE LA MEDICIÓN 1948 CUANTITATIVA

1. Existen muchas A esta escuela se la denominacontribuciones en los campos indistintamente como “Investigaciónde la ingeniería, economía, de Operaciones”. Constituye unciencias militares y demás 1. En la mayoría de los casos método científico que utiliza todasciencias. no considera aspectos o las herramientas científicas2. En la administración el variables cualitativas. pertinentes que provee una baseanálisis de decisión proporciona 2. Reduce los problemas a TEORÍA DE LA cuantitativa para las decisionesun soporte cuantitativo a planteamientos meramente DECISIÓN administrativas. Surgió delquienes toman decisiones en matemáticos, cuya reconocimiento de la necesidad detodas las áreas: ingenieros, complejidad cuantitativa tener equipos de investigaciónanalistas, consultores en dificulta su comprensión. integrados para profundizar en lasproyectos de gerencia, diversas ramificaciones de losplanificadores de procesos de caminos alternativos de acción. producción, médicos, entre otros.

Es un enfoque normativo para la toma de decisiones, que pone énfasis en la A. Kauffman consecución de objetivos Norbert Wiener bien definidos, a través de la elección de la alternativaIrwin D.J. Bross que maximiza el rendimiento deseado.

Busca equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tantoEquilibra el estudio de la a su estructura como al recursoorganización formal con el humano. Su objetivo principal esestudio de la organización estudiar los problemas de lainformal para hacer compatibles Constituye básicamente empresa y sus causas prestandolas ideas de la teoría clásica yenfoque de transición. especial atención a los aspectos dela teoría de las relaciones autoridad y comunicación,humanas, las cuales eran basándose en el análisis delconsideradas opuestas. comportamiento humano.

Concibe a las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones humanas Amitai Etzioni intencionalmente construidas, con el fin de Richard Hall alcanzar objetivos específicos. Analiza los componentes tanto de la organización formal como de informal.

ESTRUCTURALISTA

1950

un

TEORÍA ESTRUCTURALISTA


Administración I


9

DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 1957 (NEOCLÁSICA)

1. Ofrece una visión integradora Redimensiona y actualiza En muchas ocasiones no se de los elementos del proceso los conceptos clásicos de Constituye una corriente de logran los resultados administrativo y reconoce los administración y ofrece un pensamiento fundamentada en el planificados especialmente en aspectos pertinentes de las enfoque más humano. SeHarold Koontz proceso vinculado a la acción de la Administración por TEORÍA ciencias sociales que influyen concentra en los resultadosPeter Drucker administrar y a sus principales Objetivos. Estas limitaciones NEOCLÁSICA en tal proceso. y en la Administración porCyril O´Donnell funciones: planificar, organizar, se generan ante la dificultad 2. Actualiza enfoques objetivos (APO) para dirigir y controlar. para plantear los objetivos y el mejorar la eficacia de las administrativos anteriores. temor al cambio. 3. Fundamenta la APO. organizaciones.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

10

DEL COMPORTA1959 MIENTO HUMANO

1. Ofrece diferentes formas del En la escuela de comportamientouso de la participación y el humano el punto focal de la acciónmanejo de los conflictos 1. Se circunscribe únicamente administrativa es la conducta delorganizacionales. al estudio del comportamiento ser o seres humanos. Todo lo que2. Desarrolla conceptos sobre humano. se logra, la forma en que se logra ymotivación, liderazgo, 2. En muchos casos por qué se logra es visto concomunicación, dinámica de desconoce la influencia del relación a su impacto e influenciagrupos, proceso decisorio y ambiente y las restricciones sobre la gente que, según seestilos administrativos que TEORÍA DE LA que afectan el afirma, constituye la entidadbuscan el bienestar y NECESIDAD comportamiento. realmente importante de lamejoramiento del desempeño Administración. de los empleados y de las organizaciones.

Se estructura a partir de la teoría de las relaciones humanas y se enfoca en elHerbert Simon impacto que elDouglas comportamiento humano McGregor tiene sobre la organización.(Teoría X y Se basa en los conceptos Teoría Y) del conductismo, el cual esRensis Likert el resultado de la psicología individual y social.

Abraham Maslow (Teoría de la jerarquía Se aplica para descubrir losde las motivantes (impulsos) con necesidades) base en las necesidades para que el recurso humano Clayton actúe mejor. Afirma que las Alderfer (Teoría necesidades sentidas por los trabajadores ERC) condicionan su comportamiento en la David McClelland organización.

(Teoría de las necesidades aprendidas) Se fundamenta en la motivación, la cual significaFrederick TEORÍA DE LA influir en el individuo paraHerzberg MOTIVACIÓN que éste se comporte de(Teoría de los una manera que le aseguredos factores) alcanzar algún logro.


Administración I


11

12

SISTÉMICA

CONTINGENCIAL

1960

1. Aplicación práctica en Se fundamenta en los sistemas, los diversos tipos de 1. Se concentra en los cuales constituyen el punto organizaciones. sistemas y en algunos casos fundamental en el que se basa la 2. Mejoramiento del trabajo: las desconoce la influencia del Administración. Un sistema es un tareas se facilitan al comportamiento de los TEORÍA DE conjunto de subsistemas y a su vez comprender su estructura y individuos. pertenece a un macrosistema SISTEMAS funcionamiento. 2. Carece de precisión en influido por los diferentes factores 3. Permite obtener un mejor cuanto a directrices y del entorno. Considera a la conocimiento y desempeño funciones administrativas. organización como un sistema empresarial en función del integrado, total. entorno.

Esta teoría considera a las empresas como unidades que están en constante Ludwing von movimiento y que se Bertalanffy interrelacionan con el medio Daniel Katz ambiente, partiendo de la base de que cada parteRobert Khan pertenece a un todo coherente.

1970

También se la conoce como escuela situacional. Intenta dar 1. Es principalmente 1. Permite verificar que mucho respuesta a las contingencias o integradora, pero al mismo de lo que ocurre en las situaciones diarias de una tiempo relativista y organizaciones es consecuencia empresa, institución o grupo de situacional, razón por la cual de lo que ocurre fuera de ellas. personas que trabajan para lograr no presenta técnicas ni pautas 2. Ofrece un profundo estudio TEORÍA CONmetas en común utilizando la establecidas previamente a de los ambientes, la TINGENCIAL menor cantidad de recursos para seguir frente a los obstáculos interdependencia entre éstos y lograr los mejores resultados en que pueda enfrentar una la organización, las corto y mediano plazos. organización. contingencias y sus principales Se aplica a través del empleo de 2. Incompleta identificación variables. diversos métodos en función de la de las contingencias críticas. situación que se esté viviendo.

Contingencia significa algo incierto, que puede o no ser. Esta teoría enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones; todo es relativo y siemprePaul Lawrence depende de algún factor.Jay Lorsch No existe una forma única para lograr los objetivos en la organización y se debe actuar en función de cada situación.

1980

13

DESARROLLOS RECIENTES

1990

Constituye una metodología científica que permite enfocar soluciones en función de problemas críticos de las empresas, para que éstas se acerquen TEORÍA DE a su meta mediante unEliyahu 1. La variedad de enfoques y LAS RESTRICproceso de mejoraGoldratt teorías está en constante Existe diversidad de enfoques y CIONES (TOC) continua. Parte del cambio y busca ajustarse a las teorías formuladas que buscan la supuesto de que cualquier exigencias y necesidadesAún no se puede determinar efectividad empresarial en función sistema tiene al menos una organizacionales de la un grupo o bloque de la globalización y las exigencias restricción (limitante) que actualidad. estructurado de teorías que de la competitividad. Estos detiene el avance del 2. Renovación y actualizaciónformen una nueva escuela del enfoques hacen énfasis en la proceso. de enfoques y métodos pensamiento administrativo, solución de problemas administrativos para todo tipodebido principalmente a la organizacionales, la calidad, la Se caracteriza por diversas de empresas: públicas, diversidad de criterios. virtualización, reingeniería, entre técnicas y teorías de privadas, mixtas, otros. ENFOQUE DE mejoramiento que microempresas, LA PRODUC- conducen hacia la calidadWilliam Ouchi multinacionales, entre otras. TIVIDAD total en las empresas. SeEdwards mencionar lasDeming JAPONESA pueden siguientes: el justo aJoseph Juran (CALIDAD tiempo (kanban), kaizen TOTAL) (mejoramiento continuo), la teoría Z, entre otras.


Administración I


INDICE

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN PRIMERA PARTE

1. Mencione tres hechos de la importancia de la administración. 2. Emita el concepto de eficacia. 3. Enumere las características de la ciencia de la administración. 4. Qué entiende por organización formal. 5. Indique las clases de valores para ganar. 6. Enumere los cuatro principios básicos en que Taylor fundamentó su filosofía. 7. Indique los pasos o etapas para la elaboración de una gráfica de Gantt. AUTOEVALUACIÓN:


Administración I


¿Cómo se encuentra usted?

Es el momento que reflexione sobre el avance de su estudio; se trata de ir despacio,

comprendiendo; póngale “ganas”, interés; no estudie con desgano. Recuerde: nadie le obliga a estudiar; lo hace por su propia decisión de mejorar, por ser una persona íntegra y eso incluye la profesión que intenta alcanzar.

Si contestó correctamente los ejercicios planteados y ha comprendido correctamente todos los conceptos, va por

la ruta

correcta; caso contrario, puede ser necesario que deba revisar los contenidos, no se desanime. Recuerde, tiene una ayuda importante: la Universidad Central, la Facultad de Ciencias Administrativas, el ISED y sus tutores que siempre estarán dispuestos a aclararle todas las dudas que se le presenten.

Si es necesario, acuda al tutor con dudas puntuales del tema en estudio; recibirá la ayuda requerida para que continúe con el proceso de aprendizaje.


Administración I


INDICE

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN. PRIMERA PARTE

1. Mencione tres hechos de la importancia de la administración.

 La administración es un conjunto de principios. Un principio se define como una verdad fundamental que proporciona GUÍA para el pensamiento y la acción.  En todo grupo o empresa es necesario administrar. Es una función no exclusivamente del gerente sino también de toda persona capaz.  La meta de todo administrador es crear saldos positivos en su gestión.

2. Emita el concepto de eficacia.


Administración I


Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados: “hacer lo indicado” es decir, cuando se consiguen las metas que se habían definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilización de los recursos o medios.

3. Enumere las características de la ciencia de la administración. 

Universalidad.



Valor instrumental.



Unidad temporal.



Amplitud de ejercicio.



Especificidad.



Interdisciplinariedad.



Flexibilidad.

4. Qué entiende por organización formal.

Es la determinación de las actividades por el administrador o representante (autoridad – responsabilidad), con normas y reglamentos. La organización formal representa cinco características básicas: división del trabajo, especialización, jerarquí a, distribución de la autoridad, y racionalidad.


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5. Indique las clases de valores para ganar.

 Integridad y honestidad.  Liderazgo con empowerment.  Franqueza y confianza.  Trabajo en equipo y apoyo mutuo.  preocupación por los demás.  Apertura al cambio.  Calidad, servicio y orientación al cliente y usuarios.  Respeto por las personas y por la diversidad.  Innovación.  Responsabilidad personal.  Compromiso con la comunidad y responsabilidad social. 6. Enumere los cuatro principios básicos en que Taylor fundamentó su filosofía.  Principio de planeamiento.  Principio de la preparación.


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 Principio de control.  Principio de ejecución. 7. Indique los pasos o etapas para la elaboración de una gráfica de Gantt.  Elaborar el listado ordenado de actividades que conforman el proceso o proyecto.  Definir la escala de tiempo que se utilizará en la gráfica, en función de la naturaleza y complejidad del proceso o proyecto: horas, días, semanas o meses, según aplique.  Determinar el tiempo de duración de cada actividad.  Colocar en la gráfica las barras horizontales para cada actividad, en función de su tiempo de duración.  Calcular el tiempo total de cada actividad.  Calcular el tiempo total del proceso o proyecto.

INDICE


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 EVALUACIÓN A DISTANCIA No. 1 (PRIMER TRABAJO A ENTREGAR)

Para las preguntas que impliquen la consulta en una empresa o institución legalmente establecida en la cual usted trabaje o pueda obtener información, deberá indicar los siguientes datos informativos de la empresa o institución:  Denominación (razón social).  Actividad económica.  Dirección.  Teléfono.  Nombre del gerente. Recomendaciones. No son válidas las generalidades o las transcripciones textuales, cualquier información adicional debe investigar. 1. Investigue en cualquier libro de Administración sobre los 14 principios que se indican en el numeral 2.2.4. ESCUELA CLÁSICA O ADMINISTRACIÓN GENERAL.

2. Tomando en cuenta la información del numeral anterior:


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 Investigue una empresa u organización legalmente establecida y describa como se cumplen o aplican cada uno de los principios en la empresa que Usted investigó.  Si necesita mayor información consulte a su Tutor para el desarrollo del trabajo solicitado.

NOTA: Este trabajo debe ser entregado en la Modalidad a Distancia en las fechas establecidas para el efecto. PRESENTACIÓN: Debe presentar este trabajo grapado y realizado en computador, letra Arial, tamaño 12. EVALUACIÓN:

No. ACTIVIDADES

PUNTAJE

1

2

2 TOTAL

4 6

Nota. Actividad en el aula virtual (FORO Y TRABAJO) ATENCIÓN! Recuerde que para el examen también debe estudiar el marco teórico de las aplicaciones que realizó en este trabajo.


¡FELICITACIONES, HA CONCLUIDO LA PRIMERA PARTE DE SU ESTUDIO¡

CONTINÚE A LA SEGUNDA PARTE.

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Administración I


INDICE

UNIDAD No. 3


1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

El entorno de la empresa es también denominado ambiente organizacional e involucra todos los factores que actúan sobre la empresa y que van influir en las actividades de la misma. Estos factores pueden ser fuerzas, organizaciones, etc. Kotler divide el entorno empresarial en dos esferas: el entorno externo y el entorno interno. En el entorno externo a la empresa se le generan las oportunidades y amenazas empresariales. El entorno externo se divide en dos grandes ambientes: el macroambiente y el microambiente.

2. DEFINICIÓN, PRINCIPIOS, CARACTERÍSTICAS

El ambiente organizacional, es el conjunto de elementos abióticos (energía solar, suelo, agua y aire) y bióticos (organismos vivos) que integran la delgada capa de la Tierra llamada biosfera, sustento y hogar de los seres vivos. El medio ambiente es el entorno en que opera una empresa o institución, es por ello que debemos cuidarlo y conservarlo para bien de la organización y de todos los seres vivos que habitan nuestro planeta.


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INDICE Las empresas al producir sus productos o servicios deben tener cuidado y mantener su preocupación en los distintos factores como:



La contaminación



Cambios en el clima



Agotamiento del ozono



Otros problemas mundiales

La Ética en la Administración

STONER en su obra Administración, define a la ética como “El estudio de los derechos y a quién beneficia o perjudica un acto”.9 La ética implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los demás.

9

STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIÓN, Sexta edición, Prentice Hall, México, 1996.


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La ética en la administración es el conjunto de valores y reglas que definen los comportamie ntos correctos e incorrectos; indica cuando es aceptable una acción y cuando resulta inadmisible. Es decir, son los criterios con que un administrador maneja una organización.

Responsabilidad Social INDICE Se puede definir como la contribución activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, económico y ambiental con el objetivo de mejorar su situación competitiva. Bajo este concepto de administración se engloban un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental. Una organización socialmente responsable es aquella que cumple las siguientes obligaciones: 

Incorpora objetivos sociales en sus procesos de planificación.



Aplica normas comparativas de otras organizaciones en sus programas sociales.



Presenta informes a los miembros organizacionales y a los socios sobre progresos en la responsabilidad social.



Experimenta diferentes métodos para medir el desempeño social.



Procura medir los costos de los programas sociales y el retorno de las inversiones en programas sociales.


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Las Organizaciones Inteligentes La organización inteligente o de aprendizaje, es una organización que facilita el aprendizaje de todos sus colaboradores y continuamente se transforma a sí misma para lograr sus metas estratégicas. La organización inteligente es aquella en la que aprendiendo y trabajando son sinónimos; su gente son colegas y compañeros, más que jefes y subordinados; donde tanto dentro como fuera hay una continua búsqueda y examen de novedades: nuevas ideas, nuevos problemas, nuevas oportunidades de aprendizaje. Para crear una organización inteligente, Peter Senge determina cinco disciplinas necesarias que se constituyen en programas permanentes de estudio y práctica y que a continuación se mencionan: INDICE 1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad para crear resultados que deseamos, y crear un clima empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y objetivos que escogen.

2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo como modela nuestros actos y decisiones. 3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.


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4. Aprendizaje en equipo: transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que el grupo de colaboradores puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. 5. Pensamiento sistémico: un modelo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico. Este modelo de aprendizaje y desarrollo empieza cuando decidimos e impl ementamos, pero no tiene tiempo de llegada. Para Peter Senge es aquella en la que hay ideas rectoras, innovaciones en infraestructura, teoría, métodos y herramientas, que al interactuar llevan a la acción. Es una organización que fomenta el aprendizaje pro fundo, genera un cambio duradero en torno al cual giran: conciencia y sensibilidad, aptitudes y capacidades, actitudes y creencias. En ella los resultados están juzgando en última instancia el aprendizaje y su evaluación tiene dos elementos afines: paciencia y cuantificación.


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1. 2. 3. 4.

FINANCIERO TECNOLOGÍA RRHH IMAGEN

INDICE


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3. MACRO AMBIENTE Y SUS VARIABLES

El macroambiente está conformado por fuerzas externas más generales que actúan sobre todo el microambiente. Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes: económicos, tecnológicos, político-legales, naturales, demográficos y socio-culturales. 3.1 Factores económicos La economía de las sociedades tiene como característica fundamental el hecho de que los recursos necesarios para la elaboración de productos son escasos, por ello, entre las decisiones fundamentales de toda sociedad están la decisión de tipo de productos y las cantidades que se producirán, cómo se producirán y cómo se repartirán de este esfuerzo conjunto. Como consecuencias de estas grandes decisiones, la evolución de la economía de un país puede medirse en función de algunos indicadores importantes como son: la producción (producto interno bruto P.I.B.), el crecimiento económico (crecimiento del P.I.B.), la inflación, la estabilidad monetaria (devaluación), y el empleo (tasa de desempleo). 3.2 Factores tecnológicos La tecnología influye el conjunto de conocimientos, equipos y procesos de una empresa. Una empresa al delimitar su sector en el análisis de microentorno, se agrupará en un sector con empresas que utilizan tecnología similar, pero es de importancia para la empresa conocer no sólo los avances y tendencias tecnológicas en el sector, sino también, interesa el surgimiento de nuevas tecnologías que dan lugar a los productos sustitutos, el avance en las comunicaciones, en la informática, en el transporte, etc.


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3.3 Factores político-legales La política es el espacio de la lucha de poder, siendo este último la capacidad o facultad que tiene uno o más individuos para tomar decisiones que tendrán un efecto sobre un grupo de personas y afectarán su conducta. Detrás de la política y del uso del poder está la posibilidad de que las personas actúen conforme las decisiones de quienes poseen el poder. Como producto de esta lucha de poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la actividad de las personas y de las empresas. En éste entorno interesa tanto las leyes específicas para el sector donde se encuentra la empresa, las leyes más generales, el tipo de organización de los poderes públicos, los partidos políticos, las organizaciones empresariales, sociales, etc. 3.4 Factores naturales Estos factores están ligados a las características físicas del entorno, a la naturaleza, los recursos naturales, los fenómenos naturales, el clima, etc. 3.5 Factores demográficos La demografía es el estudio de la población, interesa como característica de la misma: tamaño, crecimiento, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación. INDICE

3.6 Factores socio-culturales


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La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son compartidos por sus individuos. Toda cultura posee seis elementos fundamentales: creencias (cómo se piensa que son las cosas), valores (cómo deben ser las cosas), normas (cómo se debe proceder en una determinada situación), símbolos (algo con significado), lenguaje (sistema de comunicación mediante símbolos hablados y escritos), y tecnología (conjunto de conocimientos, equipos y procesos).

4. MICROAMBIENTE: INMEDIATO E INTERNO

Está constituido por las influencias más próximas o cercanas a la empresa, en general se trata de organizaciones que tienen algún tipo de relación con la empresa. Entre los componentes que integran el microambiente están:

la

competencia, los proveedores, los sustitutos, los clientes, los intermediarios y los públicos. 4.1 La competencia A fin de poder definir la competencia, es necesario previamente que la empresa defina la industria o sector en el que está compitiendo. Una guía adecuada para fijar los límites del análisis es mantener dentro de ellos a empresas que utilizan una misma tecnología para fabricar los productos. Así, competidores serán todas aquellas empresas que fabrican productos similares con la misma tecnología INDICE 4.2 Los clientes


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Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la empresa. Se denomina clientes consumidores a los que compran el producto para su uso final y clientes empresariales a aquellas organizaciones q ue compran el producto para incluirlo en su proceso de producción o para realizar en él procesamientos adicionales. El conjunto de los clientes reales y potenciales de un producto constituyen el mercado. 4.3 Los proveedores Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para la producción de bienes o servicios. 4.4 Los intermediarios En esta categoría se incluyen todas las organizaciones que ayudan al “acercamiento” del producto desde la empresa hasta los clientes. Este acercamiento es físico, financiero y psicológico. Dentro de los intermediarios se incluyen los mayoristas y minoristas, los medios de comunicación, agencias publicitarias, intermediarios financieros, etc. 4.5 Los sustitutos Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas funciones que los productos de la empresa, pero se basan en tecnologías diferentes, por lo que están fabricados fuera de los límites de la empresa o sector considerados en el análisis. Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes categorías. 4.6 Los públicos


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Son organizaciones que tienen interés o preocupación en las actividades de la empresa y de las otras organizaciones del microentorno. Este interés tiene diverso origen, en algunos casos como el de los públicos gubernamentales, el interés será la regulación y el control, en otros como los públicos de acción ciudadana, el interés vendrá de la defensa del consumidor, del medio ambiente, etc.

En el ambiente interno se localizan las fortalezas y debilidades empresariales, en los siguientes aspectos: financiero, tecnológico, recursos humanos, imagen. Financiero Las capacidades financieras están conformadas por los recursos financieros con los que cuenta la empresa gracias a las labores de sus ejecutivos. Resume la situación financiera en la que se encuentra la empresa. Tecnológico Representan los procedimientos, maquinaria y equipos con los que cuenta la empresa para la producción de bienes y servicios. Se incluyen también las investigaciones y el desarrollo para el mejoramiento de la empresa. Recurso Humano Los recursos humanos están conformados por las personas que trabajan en la organización y que constituyen la parte más importante de ella.


Administración I


Imagen

INDICE La imagen es el concepto que tiene de la empresa el mercado, los proveedores, los competidores y que puede representar una fortaleza si es que ésta es positiva. Ésta puede ser positiva debido a la experiencia de la empresa o debido a la calidad del producto, entre otros. 5. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL, MATRICES DE PONDERACIÓN ESTRATÉGICA.

ANÁLISIS FODA:

En primer lugar, en un taller se define los parámetros en base a la aceptación o no por parte de los participantes a las propuestas presentadas. Es así como se definen en forma detallada las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas. ÁREAS OFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA


Administración I


Teniendo como base las fortalezas y las oportunidades seleccionadas se procede a elaborar la matriz de áreas ofensivas de iniciativa estratégica, calificando cada una de las fortalezas en función de las oportunidades y calificando cada una de las oportunidades en función de las fortalezas.

En base a la calificación otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las fortalezas y las oportunidades. ÁREAS DEFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA

Teniendo como base las amenazas y las debilidades seleccionadas se procede a elaborar la matriz de áreas defensivas de iniciativa estratégica, calificando cada una de las amenazas en función de las debilidades y calificando cada una de las debilidades en función de las amenazas.

En base a la calificación otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las fortalezas y las oportunidades.

ÁREAS SENSIBLES A LAS AMENAZAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA

Teniendo como base las amenazas y las fortalezas seleccionadas se procede a elaborar la matriz de áreas sensibles a las amenazas de iniciativa estratégica, calificando cada una de las amenazas en función de las fortalezas. En base a la calificación otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las amenazas.


Administración I


ÁREAS DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA

Teniendo como base las debilidades y las fortalezas seleccionadas se procede a elaborar la matriz de áreas de acciones administrativas de iniciativa estratégica, calificando cada una de las debilidades en función de las fortalezas. En base a la calificación otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las debilidades y las fortalezas. Ejemplo: FORTALEZAS

Principal autoridad Administrativa.

OPORTUNIDADES

Eficiente y efectivo de la

DEBILIDADES

Integración de equipos.

AMENAZAS

Influencia.

administración de la empresa. Capacidad de decisión.

Disponibilidad de presupuesto.

Especialización y profesionalización

Infraestructura tecnológica

del talento humano.

administrativa

Comunicación e información a tiempo

Motivación y compromiso.

Fusión

Capacitación

Resistencia al cambio.

Marco jurídico y legal.

real.

Personal capacitado.

Disponibilidad de infraestructura y recursos.

Agilidad de los procesos para la toma de decisiones.

Supresión de partidas


Administración I


6. PLANES DE ACCIÓN EMPRESARIAL.

Montserrat Ollé, en su obra. El Plan de Empresa, define al plan de acción empresarial como un documento que le sirve al empresario para planificar su proyecto de nueva empresa que quiere poner en marcha. Quizás, la primera reacción del futuro empresario sea de rechazo al leer que se trata de un documento ya que, normalmente, lo que desea es ponerse inmediatamente manos a la obra y no quiere oír hablar de más papeles. Sin embargo, resulta un ejercicio muy útil para el emprendedor escribir negro sobre blanco, el proyecto empresarial que tiene entre manos. Es una expresión muy común entre los nuevos empresarios decir que tienen su proyecto “ en la cabeza, en el sentido de ya han pensado mucho su proyecto empresarial. El inconveniente de tenerlo “ en la cabeza es que muy difícil para, los demás evaluarlo, que se corre el riesgo de olvidarse de partes importantes y que únicamente puede ser transmitido por el propietari o de la cabeza. Hacer el esfuerzo del proyecto que se tiene “en la cabeza” al papel es un ejercicio interesante que obliga al empresario escribir, que es una forma de pensar sistemáticamente. No se trata de escribir una novela, ni una tesis doctoral, sino sólo de poner por escrito en una forma sencilla y ordena da el proyecto empresarial que se quiere lanzar. Probablemente lo más importante del plan sea, precisamente, el esfuerzo de planificación del proyecto empresarial que obliga realizar al emprendedor. Evidentemente tener un plan de empresa no es una garantía de éxito asegurado pero puede ser un buen negocio para el futuro empresario. Un plan de acción empresarial constará de los siguientes elementos: Definición del producto o servicio, Plan de marketing, Plan de operaciones, Plan de organización, Plan económico financiero, Forma jurídica, Conclusiones.


Administración I


Ejemplo de un plan de acción Departamental. PLAN DE MANTENIMIENTO DEL PARQUE AUTOMOTOR INSTITUCIONAL CÓDIGO DEL PROYECTO: NOMBRE DEL PROYECTO: ANTECEDENTE:

007 Mantenimiento de vehículos

La Empresa ABC, actualmente cuenta con un parque automotor de 18 vehículos los cuales ocho son de marca Chevrolet (cuatro camionetas doble cabina modelo Luv estado optimo, uno modelo Grand Vitara estado optimo y tres modelo jeep Trooper estado regular) uno de marca Mi tsubishi modelo Sport Montero estado excelente, dos camionetas marca Toyota modelo Hilux estado optimo, una furgoneta marca Toyota modelo Hiace estado optimo, una camioneta marca Kia modelo Ceres estado regular, una buseta marca Bottar modelo Ómnibus estado malo, una furgoneta marca Chevrolet modelo ChevyVan estado malo, uno Jeep marca Nissan modelo Patrol estado malo, una motoneta marca LML modelo DeLuxe estado optimo y una motoneta marca Vespa estado malo.

OBJETIVO:

Contar con un parque automotor en optimas condiciones para garantizar el normal desenvolvimiento de las actividades de la Empresa.

ESPECIFICO:

Diagnosticar del parque automotor de la Empresa ABC. Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo del parque automotor de la Empresa ABC.

Administración I


PRODUCTO:

Vehículos en condiciones de funcionamiento optimo.

PRESUPUESTO: No.

DETALLE

TOTAL

Mantenimiento preventivo y correctivo del 1

No.

MARCA

Mitsubishi 1 Sport

parque automotor de la Empresa ABC.

PLACA Asignación

Valor

Correctivo

Valor

PEN-

Dirección

952

Ejecutiva

2

300,00

0

0,00

Patio

0

0,00

0

0,00

2

300,00

1

2

150,00

0

Bottar

PEH-

2 Omnibus

437

Chevrolet

PEN-

3 Grand. Vitara

014

Patio

PEM-

Protección

4 Chevrolet Luv

Preventivo

6.360.00

Total

Estado

600,00 Optimo

0,00

malo

400,00 1000,00 Optimo 0,00

300,00 Optimo


Administración I


276

R.

PEN5 Chevrolet Luv

Patio

2

80,00

1

400,00

560,00 Optimo

Zonal II

2

80,00

0

0,00

160,00 Optimo

Zonal III

2

80,00

0

0,00

160,00 Optimo

Patio

2

100,00

0

0,00

200,00 Bueno

022

Patio

2

100,00

1

200,00

400,00 Bueno

PEH330

Patio

2

50,00

1

500,00

600,00 Bueno

Patio

2

100,00

1

800,00 1000,00 Bueno

Patio

2

100,00

0

269 PEO-

6 Chevrolet Luv

203 PYJ-

7 Chevrolet Luv Chevrolet 8 Jeep Chevrolet 9 Jeep

874 PEJ023 PEJ-

Chevrolet 10 Jeep

PEL11 Kia Ceres 12 Toyota HiLux

582

PEN-

0,00

200,00 Optimo


Administración I


917 PEN-

Proyecto

820

Auca

3

100,00

1

400,00

700,00 Optimo

Patio

2

90,00

0

0,00

180,00 Optimo

615

Patio

0

0,00

0

0,00

0,00 Optimo

16 Nissan Patrol

PE-907

Patio

0

0,00

0

0,00

0,00 Optimo

17 LML de Luxe

s/p

Patio

2

50,00

1

200,00

300,00 Bueno

Patio

0

0,00

0

0,00

29

1680,00

7

13 Toyota HiLux

PEN14 Toyota Hiace

940

Crevrolet

PEE-

15 Chevyvan

P18 Vespa

16719

TOTALES

0,00

malo

2500,00 6360,00

ACTIVIDADES: -

Verificar el estado del parque automotor de la Empresa ABC, conjuntamente con el Pull de choferes.

Administración I


-

Elaborar las hojas de vida con el historial de cada vehículo.

-

Determinar las necesidades de mantenimiento preventivo y correctivo.

-

Solicitar la autorización de las autoridades pertinentes.

-

Elaborar las órdenes de trabajo respectivas.

-

Traslado del vehículo al taller mecánico calificado por la Institución.

-

Seguimiento de trabajos solicitados.

-

Recepción del vehículo y parte reemplazadas.

-

Ingreso a bodega y elaboración del acta respectiva del trabajo y de los repuestos.

-

Solicitud de pago respectivo.

CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN. No.

Actividad

Responsable

E F M A M J J A S O N D

Verificar el estado del parque automotor Sr. Proaño y 1

de la Empresa ABC.

Conductores.

x x x

2

Elaborar las hojas de vida

Sr. Proaño

x x

Determinar las necesidades de 3

mantenimiento. preventivo y correctivo

Sr. Proaño

x x


Administración I


Solicitar la autorización de las 4

autoridades pertinentes

Sr. Proaño

x x x x x x x x

Sr. Proaño

x x x x x x x x x x x

Elaborar las órdenes de trabajo 5

respectivas

6

Traslado del vehiculo al taller mecánico Conductores

x x x x x x

7

Seguimiento de trabajos solicitados

Sr. Proaño

x x x x x x

Recepción del vehículo y partes

Sres. Proaño y

reemplazadas

Amores

8

x x x x x x

Sres. Proaño y 9

Ingreso a bodega y elaboración del acta Amores

10 Solicitud de pago respectivo

Sr. Proaño

x x x x x x x x x x x x

INDICE 7. CLIMA O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Es la expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la empresa a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. El ambiente organizacional donde una persona desempeña


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su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional. 7.1 ASPECTOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Aspectos

Descripción

1. Desvinculación

Se refiere a un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que “no está vinculado” con la tarea que realiza.

2. Obstaculización

Son sentimientos que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo ni estimulando a que se vuelvan útiles.

3. Espíritu

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas.

Esta es una

dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. 5. Alejamiento

Es un comportamiento administrativo caracterizado como informal e


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impersonal.

Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus

colaboradores. 6. Énfasis en la producción

Comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es regularmente directiva, sensible a la retroalimentación.

7. Empuje

Comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización" y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

8. Consideración

Comportamiento caracterizado por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y de esta manera hacerlos sentir mejor dentro de la organización, como parte del grupo de trabajo.

9. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que su trabajo es su obligación y responsabilidad.

10. Recompensa

Es el fruto de haber realizado bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

11. Riesgo

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

12. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de


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grupos sociales amistosos e informales. 13. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

14. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

15. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores tienen diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

16. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

17. Formalización

Como se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

18.

Adecuación

de

la

planificación

Cuando los planes se ven adecuados para lograr los objetivos.

19. Selección basada en la

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el

capacidad y desempeño

desempeño, más que en política, personalidad, o grados académicos.

20. Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.


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8. LA COMPETITIVIDAD Y EL ENTORNO EMPRESARIAL.

Varios autores definen a la competitividad como la capacidad de respuesta o de acción de un país, una empresa o un individuo, para afrontar la competitividad abierta ya sea entre naciones, empresas o individuos, la competitividad siempre será el concepto relativo a otros elementos; por ejemplo, Colombia es más competitivo en la producción de café que ecuador. Gerencia: la gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de maniobra de un individuo o una organización para tomar las decisiones adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o actividades, además se puede asociar con el problema del manejo de recursos escasos, los cuales deben ser utilizados eficientemente con el fin de lograr los objetivos propuestos. La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de la casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, por último el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco de proceso de “planificación estratégica”. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponible, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la


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competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra si misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimular la competitividad a largo plazo. La empresa, una vez alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas opo rtunidades de mercado. La competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación y está relacionada fuertemente con la productividad. 9. LA ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO.

Philippe Lorino, en su obra El Control de Gestión Estratégico, define que administrar dentro del cambio o, mejor, administrar para el cambio. E incluso es necesario administrar un cambio continuo, la eficiencia no es un destino, sino un viaje, y lo es por dos motivos, que llamaremos “el cambio-restricción” y el “cambio –objetivo”. El cambio-restricción, el cambio impuesto a la empresa: el entorno evoluciona continuamente, la innovación no se detiene, las tecnologías progresan, las cualificaciones disponibles en el mercado del trabajo se transforman, la competenc ia presentan nuevos aspectos y adopta estrategias inéditas. Todos estos movimientos modifican de manera permanente los datos de la competencia y, por lo tanto, los datos de la eficiencia: un competidor que intenta diferenciar sus productos mediante el nivel de calidad, obliga a responder al desafío en este terreno, pero, inmediatamente, un competidor de otro país se prepara para bajar los costos y los precios de una manera drástica.


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El frente se desplaza sin cesar. Sin embargo, si la empresa se limita a administrar este “cambio- restricción” un hecho perfectamente resumido por la famosa frase de Roger Smith, presidente de General Motors: ( no soy persona a la que le guste cambiar, pero tenemos que cambiar), se condena a combatir siempre en el terreno de los demás y a ser solamente un seguidor. Por esto, a la gestión de cambio” cambio- restricción” hay que añadirle cada vez más la del “cambio- objetivo”; de esta manera, el cambio se convierte de restricción en finalidad e, incluso, en una finalidad esencial de la gestión. ¿Qué puede ser más eficaz, para ganar en un juego, que cambiar sus reglas de acuerdo con las propias conveniencias? INDICE

10. EL CLIENTE EN LA ORGANIZACIÓN.

La organización inteligente o de aprendizaje, es una organización que facilita el aprendizaje de todos sus colaboradores y continuamente se transforma a sí misma para lograr sus metas estratégicas. La organización inteligente es aquella en la que aprendiendo y trabajando son sinónimos; su gente son colegas y compañeros, más que jefes y subordinados; donde tanto dentro como fuera hay una continua búsqueda y examen de novedades: nuevas ideas, nuevos problemas, nuevas oportunidades de aprendizaje. Para crear una organización inteligente, Peter Senge determina cinco disciplinas necesarias que se constituyen en programas permanentes de estudio y práctica y que a continuación se mencionan:


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1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad para crear resultados que deseamos, y crear un clima empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y objetivos que escogen. 2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo como modela nuestros actos y decisiones. 3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo. 4. Aprendizaje en equipo: transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que el grupo de colaboradores puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. 5. Pensamiento sistémico: un modelo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico. Este modelo de aprendizaje y desarrollo empieza cuando decidimos e implementamos, pero no tiene tiempo de llegada. Para Peter Senge es aquella en la que hay ideas rectoras, innovaciones en infraestructura, teoría, métodos y herramientas, que al interactuar llevan a la acción. Es una organización que fomenta el aprendizaje profundo, genera un cambio duradero en torno al cual giran: conciencia y sensibilidad, aptitudes y capacidades, actitudes y creencias. En ella los resultados están juzgando en última instancia el aprendizaje y su evaluación tiene dos elementos afines: paciencia y cuantificación.


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INDICE UNIDAD No. 04

4.1.

NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINISTRACIÓN

INTRODUCCIÓN

Los buenos administradores deben mantenerse al corriente de las nuevas tendencias de la Administración ya que éstas ejercen efectos significativos en sus organizaciones y para poder entender cuán bien se desempeñan en el mercado. Con estas nuevas tendencias aprenderán a reconocer el impacto en los planes y el crecimiento de las organizaciones y adicionalmente los retos de expansión mundial y la operación que en otros países exigen en cuestiones de estilos de liderazgo, valores y muchas prácticas administrativas occidentales.

4.2.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Teóricamente el Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático y planificado de orientar e implan tar los cambios que sean necesarios en la estructura de una empresa o institución. Mediante métodos analíticos, de adiestramiento y supervisión, a fin de mejorar la eficiencia de las organizaciones, prevenir y resolver problemas, así como el de lograr los objetivos propuestos que son utilizados en las distintas labores humanas.


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Los empresarios no deben olvidar que la empresa está conformada principalmente por el elemento humano cuyo comportamiento es determinante en el desarrollo organizacional. INDICE Desde este punto de vista, un programa de desarrollo organizacional debe involucrar necesariamente a las personas que están ligadas a este proceso, pues son ellas las responsables de las diferentes actividades.

La autoridad y la responsabilidad en estos procesos no deben ser exclusivas de los mandos ejecutivos, sino que debe ser compartidas con la participación de equipos de colaboradores de distintas áreas para evitar el fracaso que normalmente se revela en los esfuerzos aislados, pues la participación de equipos de trabajo coordinados y adiestrados son más efectivos, ya que todos sus componentes producen mejoras en base a sus conocimientos y experiencias individuales.

¿Cómo implantar el proceso de desarrollo? Para disminuir los riesgos inherentes a la implantación de un modelo de desarrollo organizacional en las empresas o instituciones debería considerarse los siguientes pasos:

1. Identificar primeramente el grado de cultura organizacional existente en la empresa; ciertos camb ios radicales solamente podrán darse cuando hay la seguridad de contar con un ambiente cultural fuerte y de valores compartidos.


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2. Motivar a los colaboradores que van a conformar los equipos de trabajo, para contar con un grupo creativo, innovador y constante, pues con esta condición, ellos sabrán que están haciendo bien las cosas. 3. Identificar y definir los obstáculos que entorpecen el normal funcionamiento en las diversas actividades de la empresa, para luego revertir todos los esfuerzos necesarios y alcanzar los objetivos empresariales. 4. Una vez que se han identificado los obstáculos se deberá realizar un estudio detallado de la estructura organizacional, basándose en las siguientes interrogantes: qué, dónde, cuándo, por qué, cómo. 5. Interpretar la información obtenida en los puntos anteriores y preparar las decisiones o acciones. 6. Desarrollar un plan estratégico por parte de los ejecutivos o directivos de la empresa en los cuales participen todos colaboradores que puedan ser afectados en el nuevo plan. 7. Asegurar el funcionamiento eficaz de los nuevos sistemas a base de participaciones de carácter social, administrativo y técnico, cuidando no afectar a la parte afectiva de las personas. 8. Evaluar los resultados alcanzados a fin de determinar si los diagnósticos preliminares fueron acertados y si las decisiones tomadas lograron las metas establecidas. Siempre deberá estar presente en la mentalidad de los directivos y ejecutivos que su organización no es un ente estático, sino dinámico, vivo, por consiguiente siempre será necesario mantener una constante evaluación de los objetivos empresariales con el objeto de establecer las modificaciones que sean necesarias basadas en nuevas estrategias.


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4.2.1 Ventajas del DO  Se ajustan sistemáticamente los programas de DO a las necesidades específicas de la empresa.  Demuestra cómo pueden cambiar las personas su comportamiento como parte del programa.  Modifica los sistemas de recompensas de la empresa para premiar a los colaboradores su comportamiento de acu erdo al programa.

4.2.2 Desventajas del DO  Dificultad para evaluar la eficacia de un programa de DO.  Los programas de DO requieren mucho tiempo.  Los objetivos de DO son muy imprecisos.  Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar.  Los programas de DO generalmente son muy costosos.

4.3.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.

Se define a la administración por objetivos (APO) como la participación de los directivos y empleados en la formulación de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la planificación.


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La APO define los resultados esperados y mensurables de cada área de gestión. En base a estos resultados esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva planificación. Los encargados junto con lo s superiores realizan el control de la consecución de los objetivos en forma periódica, llevando al logro de los objetivos generales de la organización. Por lo tanto la administración por objetivos es una metodología basada en la realización de metas. Desde el punto de vista global, APO presenta la siguiente secuencia: 1. Preparación de la organización para la APO. 2. Establecimiento y revisión constante de objetivos generales. 3. Integración inicial del sistema. 4. Establecimiento de objetivos en todos los niveles de la organización. 4.3.1 Objetivos de la APO

 Medir y juzgar resultados.  Relacionar los resultados individuales con las metas de la organización.  Aclarar el trabajo que debe realizarse y los resultados que se esperan.  Mejorar las comunicaciones entre el supervisor y el subordinado.  Servir como base de juicio para sueldos y promociones.


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 Estimular las motivaciones del subordinado.  Servir como técnica para el control y la integración en la organización.

4.3.2 Ventajas de la APO

PARA LA ORGANIZACIÓN

PARA EL EMPLEADO

Es la única forma con la que se cuenta Le permite conocer exactamente qué es para

planificar

y

evaluar lo que la organización espera de él.

democráticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. La organización, los directivos y los Le permite mayor libertad de acción. mandos medios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas. Facilita y exige una mayor delegación de Sus logros quedan registrados de una autoridad.

manera más objetiva.

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4.3.3 Desventajas de la APO  Fallas en la enseñanza de la filosofía APO.  Fallas en ofrecer orientación a quienes fijan las metas.  Dificultad para establecer algunos objetivos.  Tendencia de las metas al corto plazo.  Peligros de inflexibilidad.  Estilo gerencial autocrático.  Dificultad en la adaptación y cambio.  Desactualización de la descripción de cargos.  Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos.  Objetivos personales vs. objetivos organizacionales.  Presiones psicológicas a los subordinados (factor generador de estrés).  Conflicto entre creatividad y la APO. 4.3.4 Mecanismos para hacer eficiente la APO  Compromiso constante de la alta gerencia.  Capacitar a los gerentes en la técnica APO.


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 Formular claramente los objetivos.  Implementar formas eficientes de retroalimentación.  Estimular la participación. INDICE

4.4.

CALIDAD TOTAL

STONER en su obra Administración, define “La calidad en el centro de trabajo va más allá de producir un producto o servicio con todas las especificaciones de cantidad, calidad, costos y tiempos; ahora, la nueva tendencia empresarial no es solo lograr productos o servicios cada vez mejores a precios cada vez más competitivos, sino sobre todo, responder más allá de los requerimientos y expectativas del cliente”10 , como los servicios de posventa o adicionales que distinguen a una empresa de otra.

W.E. Deming menciona que la calidad es el conjunto de características específicas y funciones que pueden ser objeto de evaluación, para determinar si un artículo o servicio está satisfaciendo su propósito.

10

STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIÓN, Sexta edición, Prentice Hall, México, 1996.


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Calidad total, el énfasis en este caso no está en cumplir unas especificaciones de producto o proceso, sino en asegurar que el compuesto agregado de las características de producto y servicio elaborado por todos los departamentos de la empresa satisface las expectativas del cliente.

4.4.1 Filosofía de la Administración de la Calidad La filosofía de la administración de la calidad se basa en las investigaciones de Deming y Juran, con las contribuciones de Crosby y otros. Ellos consideran a la estadística como un instrumento muy valioso para la medición de la calidad, aunque estos expertos conciben la calidad como un imperativo de sobrevivencia.

La Filosofía de Edwards Deming se basa en la comprensión del comportamiento humano y en tratar a las personas con justicia. Según este autor, calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Implica asimismo la innovación y mejora continua.

Los 14 puntos de Deming:

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 Crear una visión y demostrar un compromiso.  Aprender la nueva filosofía.  Comprender la inspección.  Dejar de tomar decisiones únicamente basadas en el costo.  Mejorar constantemente y para siempre.  Instituir la capacitación.  Instituir liderazgo.  Elimine el miedo.  Optimizar el esfuerzo de los equipos.  Elimine exhortaciones a la fuerza de trabajo.  Elimine cuotas numéricas y administración por objetivos.  Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho.  Fomente la educación y la autosuperación.  Entrar en acción.

Las “7 enfermedades fatales” según Deming:  Carencia de constancia en el propósito.  Énfasis en utilidades a corto plazo.  Evaluación de desempeño, revisiones anuales del desempeño.


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 Movilidad de la administración.  Operar una empresa solo con base en cifras visibles.  Costos médicos excesivos para cuidado de salud de los empleados.  Costos de garantía excesivos. La Filosofía de Joseph Juran Calidad es:  Rendimiento del producto que da como resultado la satisfacción del cliente.  Libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfacción del cliente.  Planeación de la calidad.  Control de calidad.  Mejoramiento de la calidad.

Esta trilogía se apoya en liderazgo y prácticas de medio ambiente. Planeación de la calidad:  Establecer metas de calidad.  Adecuabilidad del producto para el uso. INDICE


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 Identificar a los clientes.  Descubrir necesidades de los clientes.  Desarrollar características de productos.  Desarrollar características de procesos.  Establecer controles de procesos, transferir operaciones.

Control de calidad:  Elegir elementos de control.  Elegir unidades de medida.  Establecer metas.  Crear un sensor.  Medir el desempeño real.  Interpretar la diferencia.  Actuar contra la diferencia.

Mejoramiento de la calidad:  Probar la necesidad.  Identificar proyectos.


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 Organizar equipos por proyectos.  Diagnosticar causas.  Proporcionar soluciones, probar que las soluciones son efectivas.  Manejar la resistencia al cambio.  Controlar para mantener las ganancias. La filosofía de Philip Crosby  Los absolutos de la Administración de la Calidad  Los elementos fundamentales de la mejora Los absolutos de la Administración de la Calidad:  Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.  Los problemas deben ser identificados por los departamentos que los causan.  Siempre es más económico hacer el trabajo bien desde la primera vez.  Medición y publicación de costo de mala calidad.  Cero defectos no es un programa de motivación sino el estándar de desempeño. Los elementos fundamentales de la mejora:  La determinación (liderazgo)  La educación  La implementación


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 Enfatiza en el uso de los procesos de la administración.  Deja que los administradores determinen los mejores métodos aplicadas a sus empresas.

La Filosofía de Feigenbaum Pasos hacia la calidad:  Liderazgo de calidad (planeación).  Trabajo interdepartamental para solución de los problemas de calidad.  Compromiso organizacional. La filosofía de Kaoru Ishikawa  La calidad empieza con la educación y termina con la educación.  Conocer las necesidades de los clientes.  Objetivo final: cero inspección.  Elimine la causa raíz y no los síntomas.  El control de calidad es responsabilidad de todos.  No confunda los medios con los objetivos.  Calidad es la inversión para obtener las utilidades a largo plazo.  La voz del cliente es la entrada y salida de la calidad.  Trabajar con los hechos, no palabras.


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 Siempre existe la variabilidad en la información.  La mayoría de los problemas se soluciona con simples herramientas de análisis y solución de problemas.

4.5 REINGENIERÍA

Reingeniería es analizar de forma radical todos los procesos de la empresa buscando un cambio profundo para despojarlos de todo aquello que no añade valor. La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Reingeniería es entonces la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos, para lo cual empieza desde cero.

4.5.1

Elementos Estratégicos de la Reingeniería Procesos: son la piedra angular en la cultura y labor empresarial. No cuentan mucho los departamentos. No son procesos de sistemas. No es un plan de organización para cada departamento o producto. Las funciones en sí no añaden valor, solo los procesos añaden valor.

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Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. Actividad que se lleva a cabo por etapas para producir una serie coherente de resultados específicos. Los procesos se componen de tres tipos de actividades:  Las que agregan valor.  Actividades de traspaso entre departamentos.  Actividades de control.

 Radical: (de raíz), el análisis debe tocar el fondo, el objetivo básico para la cual se mantiene una organización, pensando en el mínimo al cual debe llegar. No se trata de una mejora continua.

 Profundidad: el modelo propone la ejecución de saltos cuantitativos, además de cualitativos, no por evolución y acomodamiento sino por una revolución en la manera de ver la empresa.

La revolución cuantitativa indicará al final los mecanismos para evaluar los resultados.  Valor añadido: la percepción de lo que el cliente desea, no solamente se puede presentar en las características físicas del producto sino a través de todo lo que la empresa puede hacer (distribución, servicio).


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4.6

BENCHMARKING

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas empresas reconocidas como líderes en la industria. Se conoce también como benchmarking al proceso continuo de comparación de operaciones y desempeño con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia. Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Su propósito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para desarrollar aún más su proceso. Esta labor consistente en definir sistemáticamente los mejores si stemas, procesos, procedimientos y prácticas; se denomina benchmarking. Convertirse en el mejor, en cualquier campo, es un camino difícil y solitario que debemos recorrer. Una vez que alcanza su meta solo hay una dirección en la cual se puede ir. Hacia abajo. Cuando se es el mejor, se le envidia, se le destruye paulatinamente, se le critica con frecuencia y se espera que sobrepase a la competencia sin importar las circunstancias. ¿Por qué, entonces, tantas personas, equipos y organizaciones quieren que se les reconozcan como los mejores? La razón es muy simple. La excelencia genera: Satisfacción, Reconocimiento, Mayores recompensas, Clientes, Respeto, Poder y Dinero. INDICE


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INDICE Para convertirse en el mejor tiene que: Conocerse a sí mismo, y conocer sus fortalezas y sus limitaciones. Reconocer y comprender las organizaciones líderes del área en la que espera alcanzar la excelencia. Utilizar los mejores procesos existentes. Construir sobre estos procesos para crear otros aún mejores.

4.6.1

Aspectos y Categorías del Benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas de los negocios para llegar a ser más competitivos, dentro de un mercado cada vez más difícil; sin embargo, hay aspectos y categorías que son importantes revisar.

CUADRO DE ASPECTOS Y CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING


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ASPECTOS

CALIDAD

CATEGORÍAS

BENCHMARKING INTERNO

Se refiere al nivel de valor creado de Debe contarse con facilidad los datos e información y no existir los productos para el cliente sobre el problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden costo de producirlos.

PRODUCTIVIDAD

ser tan amplios y completos como se desee.

BENCHMARKING COMPETITIVO

Es la búsqueda de la excelencia en Los competidores directos de productos son contra quienes resulta las áreas que controlan los recursos más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o de entrada, y la productividad puede deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En ser expresada por el volumen de definitiva, cualquier investigación de benchmarking debe mostrar producción y el consumo de recursos cuáles son las ventajas y desventajas comparativas entre los los cuales pueden ser costos o competidores directos. capital.


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TIEMPO Flujos

más

rápidos

en

ventas,

BENCHMARKING FUNCIONAL

y No es necesario concentrarse únicamente en los competidores distribución han recibido una mayor directos de productos. Sino también identificar competidores atención como un factor potencial de funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el Administración,

mejora

de

la

producción

productividad

y la benchmarking incluso si son empresas de diferente actividad.

competencia. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, porque fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos, ya que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas de diferente actividad. Por otro lado, existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. BENCHMARKING GENÉRICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.

El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

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4.6.2

Proceso Propuesto por Spendolini. INDICE

Determinar a qué se va a aplicar benchmarking   

Definir quienes son los clientes para la información. Determinar las necesidades de información de los clientes. Identificación de factores críticos de éxito.

Recopilar y analizar la información de benchmarking  Conocerse.  Recopilar la información.  Organizar información.  Analizar la información.

Formación de un equipo de benchmarking  Consideración de benchmarking como      

actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. Quiénes son los involucrados en el proceso. Definir funciones y responsabilidades. Definición de habilidades y atributos. Capacitación. Calendarización.

Identificación de socios del benchmarking  Establecimiento de red de información propia.  Identificar recursos de información.  Buscar las mejores prácticas.  Redes de benchmarking.  Otras fuentes de información.

Actuar  Elaborar un informe de benchmarking.  Presentación de resultados a los clientes.  Identificar posibles mejoras de productos y 

procesos. Visión del proyecto en su totalidad.


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INDICE El proceso de benchmarking es útil para conocerse a sí mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en su organización. 4.7 EMPOWERMENT ADMINISTRACIÓN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO)

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. También se puede decir que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. Así mismo, el empowerment se origina cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información, conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y les permite ejecutarlas de manera necesaria para lograr los resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.

El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el se ntido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados.


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Para integrar a la gente hacia el empowerment se pueden considerar tres elementos importantes: 1. Relaciones: las relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales, deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil. 2. Disciplina: empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. Es necesario fomentar los siguientes aspectos: 

Orden: que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente.



Definir roles: significa determinar el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones.

3. Compromiso: debe ser coordinado y decidido en todos los niveles, pero dado a conocer por los líderes y agentes de cambio. El compromiso incluye: 

Lealtad: ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros.



Persistencia: perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos.



La energía de acción: es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.


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4.4.1.

Proceso de Aplicación del Empowerment

El proceso de aplicación del empowerment tiene los siguientes puntos como su estructura:  Definir la responsabilidad. Definir cuales serán los compromisos y la responsabilidad que tendrá una persona o grupo de personas con respecto a una función, proceso o proyecto en particular. En el caso de tratarse de un grupo de personas, la responsabilidad recaerá tanto en el líder como en el resto del grupo.  Delegar autoridad. Otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para decidir sobre el funcionamiento de los distintos aspectos de la función, proceso o proyecto.  Definir estándares de desempeño. Determinar claramente cuáles serán los parámetros que deberán tomarse en cuenta para desarrollar la función, proceso o proyecto, en relación con los resultados esperados.  Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Capacitar a la persona o grupo de personas en todos los aspectos relacionados con la función, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para ejecutarlo.  Brindar información y conocimiento.

Proporcionar a la persona o grupo de personas la información y las

herramientas necesarias para desarrollar adecuadamente la función, proceso o proyecto.  Brindar retroalimentación. Revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer apoyo en el caso de presentarse inconvenientes.  Realizar el reconocimiento de logros. Destacar y premiar los esfuerzos realizados por la persona o grupo de personas durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo.


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4.4.2.

Ventajas y desventajas VENTAJAS

DESVENTAJAS

La persona es quien tiene la responsabilidad, no el jefe, el Trabajo repetitivo y sin importancia. supervisor u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.

Confusión en la gente.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas y Falta de confianza. control sobre su trabajo. El aporte del trabajo de cada individuo es significativo ya que cada Falta de contribución en las decisiones. persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones. Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.

No se sabe si se trabaja bien cuando no existe una adecuada retroalimentación.

Los empleados participan en la toma de decisiones Las opiniones Poco tiempo para resolver los problemas. del personal son escuchadas y tomadas en cuenta. Mejora el cambio de actitud de “tener que hacer” una cosa a “querer Falta hacerla”.

4.8

TERCERIZACIÓN (OUTSORCING)

de

recursos,

entrenamiento.

conocimientos

y


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El outsourcing es una herramienta actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a escala mundial. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especia lizado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. Básicamente se trata de una contratación externa, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de “parte del negocio” o de un servicio puntual dentro de ella. La

compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (terce rizador), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planificación y ejecución, ayuda a planificar y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesita conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.

Sin embargo, se debe indicar que legislaciones de algunos países como el nuestro han limitado o suprimido esta figura. INDICE


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4.8.1 ¿Por qué utilizar Outsourcing?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo, en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:  Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.  Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la redu cción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.  Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.  Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.  Disposición de personal altamente capacitado.  Mayor eficiencia. 4.8.2 Ventajas y Desventajas

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Los costos de manufactura declinan y la inversión en Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del planta y equipo se reduce.

tercerizador externo.

Administración I


Permite a la empresa responder con rapidez a los La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías cambios del entorno.

que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

El suplidor externo, al aprender y tener conocimiento del producto en cuestión, existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

Ayuda a construir un valor compartido.

El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no sea el esperado.

Ayuda a redefinir la empresa.

Pérdida de control sobre la producción.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida Las

tarifas

incrementan

la

dificultad

de volver

a

mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de implementar las actividades que vuelvan a representar una la organización. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Al eliminarse vínculos laborales con los empleados, no se corren riesgos de que estos formen sindicatos o alguna otra organización que perjudique al empleador

ventaja competitiva para la empresa.

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4.8.3 Áreas de la empresa que pueden y no pueden ser tercerizadas

ÁREAS QUE PUEDEN SER TERCERIZADAS

ÁREAS QUE NO PUEDEN SER TERCERIZADAS

Los sistemas financieros

La administración de la planificación estratégica

Los sistemas contables

Tesorería

Actividades de mercadotecnia

Control de proveedores

Recursos Humanos

Administración de la calidad

Los sistemas administrativos

Distribución y ventas

Atención al cliente Actividades sistema

secundarias de

como:

transporte,

producción,

proceso

de

abastecimiento, limpieza y mantenimiento, entre otras.

4.9

CONCESIÓN

La concesión o denominado licenciamiento, ocurre cuando un licenciador concede los derechos de cierta propiedad

INDICE


Administración I


intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un período específico; a cambio, el licenciatario otorga una regalía al licenciador. La propiedad intangible incluye patentes, invenciones, fórmulas, procesos, diseños, y marcas registradas. Se dice que un contrato de concesión comercial es aquella convención por la cual un comerciante denominado concesionario, pone su empresa de distribución al servicio de un comerciante o industrial denominado concedente, para asegurar exclusivamente, sobre un territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la distribución de productos de los que se le ha concedido. Estos contratos denominados también contratos de distribución exclusiva, venta exclusiva, o concesión en exclusiva, se producen por el aumento de las relaciones comerciales, ya que difícilmente una persona bien sea física o jurídica, tiene el poder y la capacidad suficiente para producir un artículo y encargarse de su distribución y venta. 4.9.1 Elementos del Contrato de Concesión b) Autorización para adquirir productos del concedente. c) Prestación o explotación de la concesión a nombre propio. d) Autonomía. e) Exclusividad. f)

Control


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4.9.2 Ventajas  El licenciatario pone la mayor parte de capital.  El licenciamiento consiste en que la empresa no debe asumir los costos y riesgos de desarrollo asociados con la apertura del mercado.  El licenciamiento es muy atractivo para las empresas que carecen de capital para desarrollar operaciones en un mercado extranjero. 4.9.3 Desventajas  No concede a la empresa un rígido control sobre la fabricación.  El licenciamiento implica que, característicamente, que cada licenciatario establezca sus propias operaciones de producción.  Riesgo asociado con la concesión de licencias relativas al conocimiento tecnológico.

o JOINT VENTURE Un Joint Venture significa establecer una empresa que es propiedad colectiva de dos o más empresas independientes. INDICE


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El Joint Venture más típico es uno de tipo 50/50, en la que existen dos partes que poseen, cada una, el 50 por ciento de interés de propiedad. Algunas empresas, sin embargo, han buscado joint ventures en los que tienen un interés mayorita rio y un mayor control. 4.10.1 Cláusulas para cear un Joint Venture Definir el objetivo principal debe ser un objetivo del que todas las partes se van a ver beneficiadas Sus cláusulas son:  Presupuestar costos de inversión requeridos: Dinero, Tiempo.  Especificar la contribución de las partes: Recursos físicos Recursos financieros Recursos tecnológicos Talento humano  Detallar los procesos administrativos y control de la operación. ¿Quién dirige qué? ¿Quién es responsable por? INDICE


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 Precisar informaciones confidenciales. En todo tipo de negocio hay informaciones que no las puede conocer nadie más.  Resolver requisitos de seguros. Es necesario tener todos los seguros al día, para evitar pérdidas monetarias, también para evitar posibles demandas legales por algún evento realizado indebidamente o sin el debido permiso.  Planes de emergencia. Siempre hay que prever situaciones y preparar planes de contingencia.  Idioma. La mayoría de las veces que se hace este tipo de contrato es entre las empresas que tienen en diferentes idiomas.  Medios de comunicación. Debe definirse cuáles serán los medios de comunicación para evitar desvíos de información.  Limitar la distribución económica de los resultados. El dinero es y seguirá siendo la may or causa de problemas en el mundo, es por eso que es necesario destinar el porcentaje de los recursos, antes de implantar el proyecto.

4.10.2 Ventajas  En primer lugar una empresa, se beneficia del conocimiento que el socio local tiene sobre las condiciones competitivas, la cultura, el idioma, los sistemas políticos y los sistemas de negocios del país anfitrión.  La empresa extranjera provee conocimiento tecnológico y productos y el socio local provee un conocimiento relativo al marketing y más el conocimiento local necesarios para competir en ese país.  Cuando los costos de desarrollo y/o riesgos de apertura de mercado extranjero son elevados, una empresa puede ganar al compartir estos costos y/o riesgos con un socio local.


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 En muchos países, las consideraciones políticas pueden hacer que los joint ventures con socios locales se enfrentan a un mínimo riesgo de nacionalización u otras formas de interferencia gubernamental. INDICE

4.10.3 Desventajas  Una empresa que participa en un joint venture se arriesga a ceder el control de su tecnología a su socio.  Es difícil encontrar a un socio extranjero que esté dispuesto a establecerse como propietario minoritario en una empresa.  El joint venture no da a la empresa el fuerte control sobre las subsidiarias que podría necesitar para construir economías de localización.  El joint venture consiste en que un acuerdo de propiedad compartida puede conducir a conflictos y luchas por el control entre las empresas, si sus objetivos cambian o tienen distintas visiones sobre la estrategia a seguir.

4.10 FRANQUICIAS O TRABAJOS EN CASA

La franquicia se define como un sistema de colaboración entre dos partes jurídicamente independientes, vinculadas entre sí a través de un contrato mediante el cual una de las partes, a cambio de regalías cede el derecho a utilizar su marca comercial y su saber hacer empresarial por un tiempo limitado y en territorio igualmente delimitado. INDICE


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Se dice que la franquicia es un acuerdo vertical por medio del cual el propietario, o dueño de una Marca o nombre Comercial (franquiciante) otorga una licencia a favor de un minorista (franquiciado) para que se utilice su marca, nombre comercial y presentación y para disponer su establecimiento de

acuerdo al distintivo o formato de propiedad del

franquiciante. La franquicia, responde a la necesidad de una renovación constante de la oferta de mercado, obligada por la creciente aparición de nuevos productos y por ende de nuevos competidores y la exigencia de ofertar nuevos bienes y /o servicios. Jurídicamente, la Franquicia, es un contrato consensuado el mismo que se perfecciona con el consentimiento de las dos partes, es un contrato bilateral pues genera derechos y obligaciones para ambas partes, es at ípico por no encontrarse legalmente regulado en el Código Civil o en alguna ley nacional. Existen básicamente tres tipos de franquicias: de producción, de servicios e industrial. 1. Producción: es aquella por medio de la cual el Franquiciador a más de ser el dueño de la marca, fabrica los productos que se comercializan en los establecimientos franquiciados, y además es propietaria del Know-how, por lo que otorga franquicias para que el franquiciado produzca los productos, por lo tanto, la marca que fabrica y distribuye es la misma; el franquiciador realiza las funciones de Central de Compras, seleccionando y negociando los mejores productos y precios con los proveedores. INDICE


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2. Servicios: este tipo de franquicia tiene mayor proyección, el franquiciador cede el derecho a utilizar y comercializar una fórmula o sistema de cualquier tipo de servicio con un nombre ya acreditado y que tiene aceptación en el mercado. Es la explotación de un servicio cuya fórmula original es propiedad del franquiciador quien la cede a sus franquiciados, este tipo de franquicias es la que tiene mayor auge en la actualidad; por su parte, el franquiciado se compromete a proveer los servicios al cliente con el mismo nivel de calidad y a los mismos precios. 3. Industrial: la firman las dos partes (industriales) el franquiciador y el franquiciado. El fabricante del producto cede el derecho a fabricar y comercializar el producto con su marca original. Se necesita una fuerte inversión de capital; aquí e l vínculo entre las partes es jurídico y económico, el franquiciador

cede materias primas para elaborar el producto,

tecnología, nombre, marca del producto y todas las estrategias para posteriormente vender el producto. Se transfiere la tecnología y su propiedad Industrial. El franquiciado adquiere el derecho de producir y distribuir los productos del franquiciador, utilizando todo lo transferido (Cola Cola, Royal). Las franquicias tienen dos protagonistas fundamentales: Franquiciador. Es la empresa que otorga derechos a otros para su explotación comercial. INDICE


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Franquiciado. Es la persona que adquiere esos derechos y establece su propia empresa a imagen y semejanza del franquiciador.

4.11.1 Ventajas  La empresa se libera de muchos de los costos y riesgos relativos a la apertura de un mercado extranjero por su cuenta.  Generalmente el franquiciador asume esos costos o riesgos. Esto crea un buen incentivo para la rápida consolidación, por parte del franquiciado.  Una empresa de servicios puede lograr una presencia rápidamente en el mercado extranjero y relativamente bajos costos y riesgos.  Se convierte en propietario de un negocio acreditado y con resultados probados.  Recibe toda la instrucción necesaria, inicial y periódicamente, para actuar en la misma forma que el franquiciador. 4.11.2 Desventajas 

La franquicia es utilizada generalmente por empresas de servicios.



La franquicia puede inhibir la capacidad de la empresa para utilizar las ganancias obtenidas en un país, para respaldar los ataques competitivos en otro. INDICE


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

La distancia geográfica entre la empresa y sus franquiciados extranjeros puede hacer difícil la detección de una mala calidad. Adicionalmente, el número de franquiciados puede hacer difícil el control de calidad.



No es propietario del nombre y marca comercial.



Está ligado a la “suerte” del franquiciador y de todos y cada uno de los franquiciados.

A continuación se presenta un cuadro sinóptico con el resumen de las tendencias administrativas: 1. DESARROLLO

Parte de la teoría de sistemas, que se define como el enfoque multidisciplinario para

ORGANIZACIONAL

entender los problemas, donde se parte del principio de que todo se relaciona, interactúa o

(DO)

coexiste entre sí. Estudia y entiende tanto la dinámica humana como los procesos que existen en la empresa con el fin de lograr su integración.

2. ADMINISTRACIÓN POR

El aspecto principal de la APO es la participación de los directivos y empleados en la

OBJETIVOS Y

formulación de los objetivos, lo cual ayuda a romper algunas barreras de la planificación. La

RESULTADOS (APO)

APO define los resultados esperados y mensurables de cada área de gestión y realiza un proceso de control para verificar su cumplimiento. Se fundamenta en la búsqueda permanente de la calidad en todos los procesos y esfuerzos

3. CALIDAD TOTAL

humanos para lograr la satisfacción de los clientes y sus expectativas.

Se apoya en la

mejora continua a través de métodos de trabajo óptimos y la motivación de los empleados para generar productos y servicios de calidad.


Administración I


Consiste en la forma cómo el ser humano desarrolla técnicas para realizar de manera más 4. REINGENIERÍA

fácil las cosas; es a revisión de los procesos a fin de hacerlos más efectivos.

Analiza y

modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio, para lo cual es necesario comenzar de cero.

5. BENCHMARKING

Es un proceso continuo de comparación de operaciones y desempeño con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia. Se fundamenta en un proceso de búsqueda de las mejores prácticas de la industria.

6. EMPOWERMENT

Significa potenciación o empoderamiento y se basa en capacitar para delegar poder y

ADMINISTRACIÓN DEL

autoridad a los subordinados y transferirles el sentimiento de que son dueños de su propio

FUTURO

trabajo. Es además una herramienta utilizada tanto en la calidad total como en reingeniería,

(EMPODERAMIENTO)

que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.

7. TERCERIZACIÓN

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente

(OUTSOURCING)

ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de Administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades (o procesos no críticos) a empresas altamente especializadas. Es aquella convención por la cual un comerciante denominado concesionario, pone su

8. CONCESIÓN

empresa de distribución al servicio de un comerciante o industrial denominado concedente


Administración I


para asegurar exclusivamente, sobre un territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la distribución de productos de los que se le ha concedido el monopolio de reventa. 9. JOINT VENTURE

Acuerdo asociativo entre dos o más personas naturales o jurídicas, con un objetivo común, que se realiza por un tiempo determinado, sin implicar una entidad con personalidad jurídica propia.

10. FRANQUICIAS O TRABAJOS EN CASA

Es un método de comercialización de productos y servicios. Se estructura como un negocio entre dos partes: el empresario constituido (franquiciador) que vende los derechos de explotación y la marca de una actividad empresarial y el empresario en potencia que los compra (franquiciado) para desarrollarlos en un determinado territorio. INDICE

4.11 LA ADMINISTRACIÓN DEL AÑO 2000 Y DESPUÉS.

4.12.1 La Toma de Decisiones Cuando se encuentre ante un espadachín, saque la espada: no recite poesías frente a alguien que no es poeta. Considerando como referencia lo que explica Peter Drucker, la toma de decisiones es un proceso organizado de acciones que exigen información y análisis de alternativas factibles para solucionar un problema o aprovechar una oportunidad.


Administración I


Los ejecutivos eficaces no toman un gran número de decisiones. Se concentran en lo que es importante. Intentan realizar unas pocas decisiones importantes, tratan de detectar lo que es estratégico y genérico en lugar de intentar resolver problemas. Desean conocer en qué consiste la decisión y cuáles son las reali dades que hay que satisfacer al tomarla. Prefieren crear un impacto más que una técnica. Y buscan más firmeza que habilidad. Un ejecutivo eficaz toma estas decisiones de acuerdo con un proceso sistemático, constituido por unos elementos claramente definidos, y de acuerdo con una secuencia de etapas bien diferenciadas. Las etapas secuenciales Existen seis etapas que intervienen en el proceso de toma de decisiones. 1. Clasificación del problema. Nuevo tipo de problemas para los que todavía no existe ninguna norma. 2. Definición del problema. ¿Con qué nos tenemos que enfrentar? 3. Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema. ¿Cuáles son las condiciones que delimitan el problema? 4. Decidir sobre lo que es “correcto”, en lugar de sobre lo que es aceptable. 5. Incluir dentro de la decisión las acciones que hay que llevar a cabo. 6. Establecer el control (feedback) que comprueba la validez y la eficacia de la decisión en relación con el estado actual de los hechos. INDICE


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La definición

Una vez que un problema ha quedado clasificado como genérico o como excepcional y único, es bastante fácil de definir: ¿De qué se trata esto? ¿Qué es lo más conveniente aquí? ¿Dónde está la clave de esta situación? Las especificaciones

El siguiente elemento importante constitutivo del proceso de decisión es definir con claridad las especificaciones referentes a lo que la decisión tiene que efectuar. ¿Qué objetivos tiene que alcanzar la decisión? ¿Cuáles son las mínimas metas que tiene que alcanzar? ¿Qué condiciones tiene que satisfacer? La decisión

El ejecutivo eficaz tiene que comenzar con lo que es correcto, en lugar de con lo que es aceptable, porque siempre tiene que responsabilizarse del éxito final. Constituye una pérdida de tiempo preocuparse sobre lo que será aceptable, y sobre lo que el que toma decisiones debería o no decir, para eludir las reacciones en contra.

INDICE


Administración I


Las objeciones y las dificultades sobre las que nadie había pensado pueden surgir súbitament e para convertirse en obstáculos casi insuperables. En otras palabras, el decidor no adelanta con empezar planteándose la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que es aceptable?», ya que a lo largo del proceso de responderla, se aparta de las cosas importantes y pierde toda posibilidad de llegar a obtener una respuesta eficaz, y mucho menos la respuesta correcta. La acción

Transformar la decisión en una acción efectiva es normalmente la que más tiempo consume. Además, una decisión no tomará cuerpo a menos que se estructuren en la propia decisión. De hecho, no hay decisión mientras que no se le asigne y responsabilice a alguien del proceso de llevarla a cabo. Hasta entonces, no pasa de ser solamente una buena intención. Convertir una decisión en acción implica la respuesta a varias preguntas bien claras: ¿Quién tiene que conocer esta decisión? ¿Qué acción hay que emprender? ¿Quién la llevará a cabo? ¿En qué consiste la acción de forma que la gente encargada de llevarla a cabo la pueda hacer?

INDICE


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El control de los resultados

Todo ejecutivo incluye un sistema organizado de control sobre los resultados de su decisión, informes, cifras, estudios; con objeto de supervisar y de tener información sobre la misma. La persona que toma decisiones necesita tener una información organizada para el control posterior de resultados. Necesita informes y cifras. Palabras frente a acciones

Según la alta dirección, la eficacia de las actividades de adopción de decisiones depende del grado de innovación, asunción de riesgos, flexibilidad, y confianza en el sistema directivo. Se define asunción de riesgos como todo acto en el cual el directivo se juega su reputación.

Sin embargo, el comportamiento de estos mismos directivos suelen crear procesos de adopción de decisiones que no son muy eficaces. Su comportamiento suele encajar en uno de estos modelos básicos: INDICE


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Modelo A: reflexivo, racional y medianamente competitivo. Los directivos que siguen este modelo se responsabilizan de sus ideas y las defienden con un estilo que pone de manifiesto su seria preocupación por sus ideas.

Modelo B: en primer lugar competitivo, en segundo lugar reflexivo racional. En este modelo, la preocupación por las ideas queda sustituida por la conformidad con las ideas como regla predominante. Consecuencias prácticas

Es muy infrecuente que los directivos de ambos modelos tengan las siguientes actitudes: Asumir riesgos o experimentar con nuevas ideas o sentimientos. Ayudar a los demás a asumir responsabilidades. Expresar sentimientos, positivos o negativos.

4.12.2 La delegación efectiva

Las labores deficientemente delegadas son una de las causas de mayor desperdicio de tiempo.


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Delegar consiste en transferir poder de un jefe a un subalterno para que este pueda realizar o efectuar una tarea. Para el efecto, es conveniente que usted considere y tenga en consideración los siguientes grados de delegación:  Estudie y analice el problema. Deme todos los datos. Yo tomaré las decisiones.  Deme las alternativas posibles con sus puntos a favor y en contra. Yo seleccionare la mejor alternativa. 

Recomiende un plan de acción para mi aprobación.

 Comuníqueme que piensa hacer. No lo haga hasta que reciba mi autorización.  Déjeme conocer los que piensa hacer. Hágalo a menos que reciba una orden en sentido contrario.  Proceda, déjeme saber qué hizo y coménteme cómo resultó. 

Proceda. Comuníquese conmigo siempre y cuando su plan no resulte.

 Proceda, sin consulta adicional alguna. Lo delegado, delegado está El directivo o jefe debe evitar ser manipulado. Debe guiar, orientar a su subalterno para que tome

la delegación con

responsabilidad. Concomitantemente, a las formas de delegación expuestas anteriormente, Oncken recomienda cinco grados de i niciativa que un subalterno puede ejercer en relación a su superior o jefe. INDICE


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Menor iniciativa

Mayor Iniciativa

- Esperar hasta que se le diga

- Proceder, pero notificando de inmediato

- Preguntar que debe hacer

- Actuar solo e informar después

- Recomendar

4.12.3 Negociación Se entiende por negociación a la aplicación de las habilidades de comunicación y las transacciones para manejar conflictos y lograr resultados satisfactorios para las partes. 4.12.3.1 Los Siete Elementos de la Negociación11 Alternativas Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Es decir, es lo que una parte u otra puede hacer por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo. En general, ninguna de las partes deberá convenir en algo que no sea peor para ella que su “MAAN” (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). INDICE

11

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton; del libro “Sí…de acuerdo” y “Cómo negociar sin ceder”.


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Intereses Es el término que utilizamos para describir lo que realmente buscan las partes. Detrás de las posiciones de las partes, están sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, el convenio es mejor en la medida en que se satisfaga los intereses de las partes. Opciones Empleamos este término para identificar toda la gama de posibilidades que tienen las partes para llegar a un acuerdo. Nos referimos a las opciones que están “sobre la mesa de negociación”, o a las que pudieran ponerse sobre ella. Por ejemplo, en el caso de las hermanas que se peleaban por una naranja, éstas son algunas opciones: “Podríamos decidir que usted se quede con la naranja, que yo me quede con ella, que la cortemos por la mitad, o podríamos decidir que yo me quede con la cáscara para hornear un pastel y que usted se coma la pulpa”. En general, un acuerdo resulta más beneficioso si incorpora la mejor de muchas opciones. Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar alguna de las partes. Legitimidad Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida en que a cada parte le parezca justo. Una referencia externa, un criterio o un principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes determinar án si es justo. Entre las normas externas de legitimidad están las leyes y los reglamentos, los estándares de la industria, la práctica habitual, o algún principio de aceptación general tal como la reciprocidad o los precedentes. INDICE


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Compromisos Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o dejará de hacer. Los compromisos pueden ser planteados durante el curso de una negociación o pueden ser incorporados en un acuerdo al que se llegó al final de la negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas que se hayan hecho hayan sido planeadas y descritas adecuadamente, de manera tal que resulten prácticas, durables, fácilmente comprensibles por quienes deben cumplirlas y, de ser necesario, susceptibles de verificación. Comunicación Cuando los otros factores son iguales, un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La negociación eficaz requiere de una efectiva comunicación bilateral. Relación Una negociación habrá producido un mejor resultado siempre que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta. Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o las instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Entre los elementos de una relación, la capacidad de resolver bien las diferencias es crucial. El grado de calidad de un resultado negociado es la proporcional a la calidad de la relación de trabajo resultante: ¿Son ahora las partes más o menos capaces de abordar las diferencias futuras?


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En general, una buena relación de trabajo permite a las partes manejar adecuadamente sus diferencias. 4.12.4 Balanced Scorecard (BSC) O Cuadro de Mando Integral (CMI) El Balanced Scorecard es un programa de administración del desempeño que posiciona a la estrategia en el centro del proceso y permite llevar a la organización hacia el éxito. La estrategia es la respuesta de la organización a su entorno, con el tiempo. El BSC ofrece un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva interna y la del aprendizaje organizacional. 1. Perspectiva financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2. Perspectiva del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente. 3. Perspectiva interna: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas. 4. Aprendizaje organizacional: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.


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Este programa permite comunicar, ejecutar y controlar la estrategia de la organización. El control es el proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. INDICE PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

VISIÓN Y

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

EJEMPLO: DE UN MAPA ESTRATÈGICO.

PERSPECTIVA INTERNA


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Mapa estratégico para la Unidad Administrativa PERS PECT IVA FINA NCIE RA

CUMPLIMIENTO DE LA VISIÓN Y MISIÓN ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Optimiz ació n del presupuesto

Certificaciones presupuestarias

Optimiz ació n de gastos administrativos

PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES

PERS . CLIE NTE

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD

PRECI O

CALI DAD

DI SPONI BILI DAD

SERVI CIOS

ATRI BUTOS PRODUCTO / SERVI CI O PERS. PROC ESOS

P ERS. AP REN D. C RECI M.

ANTICIPAR FUTURAS NECESIDADES

TRABAJO EN EQUIPO

GESTIONAR O POSICIONAR EL SERVICIO

CAPACITAR E INCREMENTAR EL CONOCIMIENTO DEL EMPLEADO

RELACI ONES

RELACI ON

IMAGEN

SERVI CIO DE CALIDAD

DESARROLLAR RELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENT ES

CULTURA DE SERVICIO DE CALIDAD

IMAGEN

CONTAR CON TECNOLOGÍA

ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL


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INDICE

Para la realización del mapa estratégico, es necesario iniciar considerando la perspectiva del capital intangible o perspecti va de aprendizaje organizacional, es decir qué es lo que necesita el empleado para que pueda desempeñarse con calidad en el el proceso interno de la organización, para que se encuentre apto para la ejecución de las actividades encomendadas, con lo cual estará en condición de atender con calidad eficiencia y eficacia a sus clientes tanto internos como externos y logre maximizar la mayor rentabilidad posible para sus accionistas.

EJEMPLO: DE UNAMATRIZ TABLERO DE COMANDO. Para la realización del tablero de comando o cuadro de mando integral, primero debe establecer el o bjetivo que se desea lograr, luego establecer los KPI´s, o clave de desempeño, que le asegura el cumplimiento del objetivo formulado, para luego establecer el indicador, medidor o meta cuantificada a lograr, concluyendo con la formulación de un proyecto como meta palanca al logro del objetivo propuesto.

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TABLERO DE MANDO FINANZA SY CRECIMI ENTO

CLIENTE S

PROCES OS

CAPITAL INTANGI BLE

Objetivos Estratégicos

KPI’s

Frecuencia de Actuación

Niveles

Metas Oct 2008

Variaciones

Iniciativa Estratégicas Proyecto

12. Mejoramiento de la cobertura del gasto

# Unidades Atendidas

Semanal

30%

70%

60 – 70%

Agilitar proceso de adquisición

11. Mejoramiento de la calidad del gasto

# Partidas Presupuestaria s Ejecutadas

Trimestre

30%

100%

95 – 100%

Plan Operativo Anual

10. Dotación con productos de calidad

# Especificaciones Técnicas

Mensual

80%

100%

95 – 100%

Plan

9. Atención oportuna a los requerimientos

# Requerimientos Atendidos

Semanal

70%

90%

85 – 90%

Plan de Atención al Cliente

8. Mejoramiento de mayor cobertura de los servicios a toda la CEEA

# Solicitudes de Servicio Atendidas

Semanal

70%

90%

85 – 90%

Plan de Atención de Servicios

7. Mejoramiento de la capacidad tecnológica

# Necesidades solicitadas

Anual

60%

90%

85 – 90%

Plan

6. Mejoramiento significativamente los servicios de mantenimiento

# Solicitudes Atendidas

Diario

70%

90%

85 - 90%

Plan de Mantenimiento

5. Adquisiciones oportunas y a tiempo

# Adquisiciones Atendidas

Semanal

50%

90%

85 – 90%

Plan de Adquisiciones

4. Mejoramiento de los servicios de transporte en forma oportuna

# Solicitudes de Movilización

Semanal

50%

90%

85 – 90%

Plan

3. Cambio de la Estructura de la Unidad

# Subunidades

Semestre

30%

70%

60 – 80%

Plan de reestructuración basado en resultados

2.Mejoramiento del organizacional

# Talleres de Integración Humana y Laboral

Diario

10%

70%

65 – 70%

Plan de Relaciones Humanas

10%

80%

70 – 80%

clima

Plan 1. Capacitación al personal

# Cursos Efectuados

Anual

de Requerimiento Calidad Técnica

de mejoramiento continuo

de Atención Solicitado

al

de

técnico

Ser vicio

de capacitación especialización en actividades competencias

y las por


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INDICE 4.12.5 El Coaching (entrenando) Germán Bedoya, en su obra. Administración Práctica para PYMES, explica que él coaching, es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No solo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas. La figura de coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de mas interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren intervenir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa.


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El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y como superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante. El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. Debe poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de victa el logro del objetivo común. El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfacción personal. 4.12 Ejemplos de Aplicaciones de Algunas de la Nuevas Tendencias de la Administración.

A través de los siguientes ejemplos usted tendrá la oportunidad de conocer el funcionamiento y los beneficios de algunas de las tendencias administrativas aplicadas en el Ecuador y el resto del mundo. Recurra a su capacidad de investigación y análisis para la búsqueda de otros ejemplos interesantes sobre las nuevas tendencias de la Administración.


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RECUERDE: ¡Las posibilidades de ampliar su conocimiento son extraordinarias! Reingeniería Cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitará menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehículo al mercado. El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho más importante del proceso de reingeniería como de un nuevo producto. Chrysler probó que podía integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehículo, con los más altos estándares de calidad, i nnovación e ingeniería y en menos tiempo. Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la tecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleó para apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las consideraciones tecnológicas ll egaron después. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la producción de cada nuevo vehículo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseños más innovadores. Benchmarking La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporación. Ésta empresa tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de


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benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. El Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios.

Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron compa raciones de la capacidad y

características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos.

Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las

características del producto. El Benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mis mo precio que a Xerox le costaba producirlas por lo que se cambió el estilo de producción para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente y para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordenó que en todas las unidades de negocios se utilizara el benchmarking. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas; benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etcétera, como partes o procesos capaces de ser sometidos a este estudio.

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competencia aparte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a reconocer que efectivamente representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

Empowerment (empoderamiento) En una empresa fabricante de electrodomésticos en la cual tradicionalmente las decisiones sobre cambios en la línea están a cargo de la jefatura de diseño con la asesoría de expertos profesionales externos a la empresa, se decide aplicar el empowerment o empoderamiento en un proyecto de innovación del diseño de la línea existente de electrodomésticos Código AZ109. El objetivo es lograr el mejoramiento de su diseño y funcionalidad. Se aplicaron los siguientes puntos de la estructura del empowerment: 1. Definir la responsabilidad. Se define que la responsabilidad se delegará directamente del grupo de cuatro ingenieros del área de diseño, responsabilidad que implica su compromiso y creatividad para generar innovaciones en la línea de electrodomésticos Código AZ109. El grupo analiza y determina un líder del grupo. INDICE


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2. Delegar autoridad. Se otorga formalmente a los ingenieros la autoridad y la libertad para realizar investigaciones técnicas y tomar decisiones para generar las innovaciones que requiere la línea de electrodomésticos Código AZ109. 3. Definir estándares de desempeño. Se definen los siguientes parámetros de desempeño: tiempo máximo de solución de la innovación del diseño, atención a las normas de calidad que deben cumplirse en todas las líneas de electrodomésticos de la empresa, presentación semanal del avance y resultados del proceso. Todos estos parámetros deberán estar acordes con el objetivo del proyecto. 4. Ofrecer entrenamiento y desarrollo. En base a un esquema definido en función del plazo del proyecto, se realizan una serie de reuniones en la cuales se capacita a los ingenieros para ejecutar el proyecto de innovación de la línea Código AZ109 y paralelamente desarrollar una actitud positiva con respecto al empowerment. 5. Brindar información y conocimiento. Se proporciona a los ingenieros la información técnica que les servirá como punto de partida para realizar sus propias investigaciones y reuniones técnicas para decidir las innovaciones más conve nientes para la línea de electrodomésticos. De esta manera el grupo de ingenieros se siente motivado a realizar su mejor esfuerzo profesional y a trabajar con creatividad y optimismo. 6. Brindar retroalimentación. Una vez iniciado el proyecto, se realizan reuniones semanales junto con la jefatura de diseño para analizar el avance del proyecto y ofrecer apoyo en las posibles dificultades que el grupo de ingenieros pudiera atravesar.


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7. Realizar el reconocimiento de logros. La jefatura de diseño destaca los esfuerzos y logros del grupo de ingenieros y premia su trabajo con nuevas perspectivas profesionales dentro de la empresa para las siguientes líneas de electrodomésticos. INDICE

Concesión

Estamos muy relacionados con la concesión especialmente de automotores y de un gran número de artículos como maquinaria industrial, doméstica, entre otros. Se puede citar el ejemplo de los vehículos Toyota concesionados a la comercializadora Casa

Baca. De manera similar, se puede mencionar a los vehículos Chevrolet concesionados a comercializadoras como Proauto, Autolandia, entre otras.

Joint Venture

Un grupo de alumnos del onceavo grado de un colegio necesitaban reunir dinero para su excursión, entonces planificaron prestar un servicio de turismo y recreación durante los tres días de un puente festivo; en el grupo hay personas que cocinan, dan clases de baile, además, que conocen el lugar para hacer tours y muchas actividades más. Pero necesitan


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dinero para rentar un vehículo, para transportar a las personas y un recinto para hospedar a las mismas, en el lugar de destino.

Entonces idean un plan de Joint Venture; contactaron a una persona que tiene una cabaña cerca del mar, y le ofrecieron un porcentaje de las ganancias, a cambio de que él les facilitara las cabañas en buen estado; le ofrecieron lo mismo a un conductor de un vehículo, a cambio de que él se encargara de llevar y traer a las personas y él mismo se encargaba de los gastos necesarios para prestar el servicio (gasto de combustible, reparaciones, etcétera); ellos sólo se encargaron de conseguir los clientes, los insumos para la alimentación y fueron los que controlaron todo el proceso.

Como vemos, el proyecto lo pudieron realizar sin la necesidad de invertir demasiado din ero, no rentaron un vehículo, no necesitaron un recinto propio de ellos; todo con la ayuda de un Joint Venture.

El Joint Venture es la solución óptima para penetración a nuevos mercados, cuando no se cuenta con los recursos suficientes.

Franquicia

En nuestro medio hay muchos ejemplos de franquicias como pueden ser Y’saint Lorent, que es una marca internacional de artículos de vestir producidos en el Ecuador por la Industria Aguayo Avilés, o Marathon Sports que tiene las franquicias de varias marcas como Fila, Puma, Reebok, Nike, etcétera, que muchas de ellas son confeccionadas por la misma empresa, cuidando siempre que la maquinaria equipos, materia prima y procesos de producción estén bajo los parámetros


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internacionales de calidad que exige cada una de las marcas. Sin embargo, Marathon Sports no solo produce y vende ropa, también importa accesorios deportivos o equipos de las marcas franquiciadas.

Existen peluquerías como Jorge Russinsky o cadenas de restaurantes y cafeterías como Tony Roma’s, Friday’s , McDonald’s, Café Tostión que producen y venden los alimentos utilizando materiales, insumos, equipos, uniformes y procesos de elaboración y venta según lo imponen los dueños de las marcas, incluso en el caso de McDonald’s, muchos de los ingredientes como salsas, entre otros, son importados; de esta manera aseguran que el sabor de sus hamburguesas será el mismo, sin importar el lugar del mundo en el que se esté degustando de una.

Pero hay mejores noticias ya que hay marcas ecuatorianas que ya están siendo franquiciadas en el exterior tal es el caso de Ch Farina y sus negociaciones en Colombia.

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 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN. SEGUNDA PARTE 

1. Explique en qué consiste la APO 2. Enumere las “7 enfermedades fatales”.

3. Enumere y explique cada uno de los puntos del proceso de aplicación del empowerment.

AUTOEVALUACIÓN: ¿Cómo se siente? Usted ha recorrido un largo camino, pero lo ha logrado y por ello se siente muy bien. Culminó su estudio y de ahora en adelante le esperan muchos éxitos. Aplique sus conocimientos en su lugar de trabajo, aprenda a ser parte de la solución, no se convierta en el problema.

INDICE ¡FELICITACIONES Y ÉXITOS EN SU CARRERA!


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

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN. SEGUNDA PARTE

1. Explique en qué consiste la APO Se define a la administración por objetivos (APO), como la participación de los directivos y empleados en la formulación de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la planificación. 2. Enumere las “7 enfermedades fatales”. 

Carencia de constancia en el propósito.



Énfasis en utilidades a corto plazo.



Evaluación de desempeño, revisiones anuales del desempeño.



Movilidad de la administración.



Operar una empresa solo con base en cifras visibles.



Costos médicos excesivos para cuidado de salud de los empleados.



Costos de garantía excesivos.

3. Enumere y explique cada uno de los puntos del proceso de aplicación del empowerment.


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 Definir la responsabilidad. Definir cuales serán los compromisos y la responsabilidad que tendrá una persona o grupo de personas con respecto a una función, proceso o proyecto en particular.

En el caso de tratarse de un grupo de

personas, la responsabilidad recaerá tanto en el líder como en el resto del grupo.  Delegar autoridad. Otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para decidir sobre el funcionamiento de los distintos aspectos de la función, proceso o proyecto.  Definir estándares de desempeño. Determinar claramente cuáles serán los parámetros que deberán tomarse en cuenta para desarrollar la función, proceso o proyecto, en relación con los resultados esperados.  Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Capacitar a la persona o grupo de personas en todos los aspectos relacionados con la función, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para ejecutarlo.  Brindar información y conocimiento. Proporcionar a la persona o grupo de personas la información y las herramientas necesarias para desarrollar adecuadamente la función, proceso o proyecto.  Brindar retroalimentación. Revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer apoyo en el caso de presentarse inconvenientes.  Realizar el reconocimiento de logros. Destacar y premiar los esfuerzos realizados por la persona o grupo de personas durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo.


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 EVALUACIÓN No. 2. (SEGUNDO TRABAJO A ENTREGAR)

Para las preguntas que impliquen la consulta en una empresa o institución legalmente establecida en la cual usted trabaje o pueda obtener información, deberá indicar los siguientes datos informativos de la empresa o institución:  Denominación (razón social).  Actividad económica.  Dirección.  Teléfono.  Nombre del gerente. Recomendaciones: No son válidas las generalidades o las transcripciones textuales, cualquier información adicional debe investigar. 1. De la empresa consultada obtenga un problema administrativo (Falta de presupuesto, capacitación del Talento Humano etc.) y aplique cada una de las cuatro perspectivas que intervienen en el BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) 4.12.4.


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2. Explique cómo podría ser solucionado el problema desde el punto de vista de las cuatro perspectivas que intervienen en el Balanced Scorecard, tome como referencia el ejemplo expuesto, en la guía.

3. Con la información de los numerales anteriores realice el tablero de mando, para dicha unidad, tome como referencia el ejemplo expuesto, en la guía, y lo solicitado por su respectivo Tutor.

NOTA: Este trabajo debe ser entregado en la Modalidad a Distancia en las fechas establecidas para el efecto. PRESENTACIÓN: Debe presentar este trabajo grapado y realizado en computador, letra Arial, tamaño 12. EVALUACIÓN: No. ACTIVIDADES

PUNTAJE

1

2

2 TOTAL

4 6

Nota: Actividad en el aula virtual (FORO y TRABAJO) ¡ATENCIÓN! Recuerde que para el examen también debe estudiar el marco teórico de las aplicaciones que realizó en este trabajo.

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