FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
TEMA: Peligros de la Planificación Estratégica
Docente Titular: Lic. Julio César Cerna Izaguirre
Docente Tutor: Lic. Adm. Peguy Ruben Diaz Ravello
ESTUDIANTE: MACHUCA ROJAS ANGEL EDER SEDE: CAJAMARCA FECHA: 23 DE ABRIL DEL 2017
-El docente presenta un video sobre los peligros de la planificación estratégica y los estudiantes expresan sus puntos de vista. según mi punto de vista en este video se explica aleatorias son los peligros de la planificación y lo si uno no tiene un plan especificado, dice hay señales de alarma para buscar su la planificación estratégica tiene puntos débiles. Proliferación, pensar a pequeña escala, pensar a grande escala, matar de hambre a los niños, generador de iniciativas aleatorias. También se dice que los riesgos es que mates de hambre a los negocios pequeños, se dice que se debe delimitar el camino para que ayuden alcanzar el tu destino. - Los estudiantes revisan información sobre los peligros de la Planificación estratégica, quién debe realizar un plan estratégico y las fases de su elaboración quién debe realizar un plan estratégico: en la ejecución de un plan estratégico coherente y realista debe participar toda la organización o, en su caso, aquellas personas que desempeñan actividades que suponen toma de decisiones determinantes en la evolución de la sociedad. La idea del Plan Estratégico debe surgir de la dirección de la organización, del dueño, de la directiva, del gerente, en función de la estructura de la sociedad. Es decir, de la persona o personas cuya misión es dirigir la empresa hacia el éxito, La experiencia avala que la decisión de acudir a profesionales externos para tratar asuntos que pueden diferir de las capacidades diarias de una organización o cuya dedicación supone un coste de oportunidad excesivamente elevado, es una decisión que garantiza el éxito del proyecto. las fases de su elaboración: un Plan Estratégico podemos distinguir tres etapas fundamentales: 1. El análisis estratégico, puede ser considerado como el punto inicial del proceso. Metas: ➢ Esquema de plan estrategico ➢ visión, misión y valores corporativos ➢ unidades estrategicas de negocio. Estado actual: ➢ anàlisis del entorno • entorno general. que consta de varios elementos que denominaremos los segmentos políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial dramático en la empresa. • entorno competitivo. Se encuentra más cercano a la empresa y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el éxito de los productos y servicios de la empresa. ➢ anàlisis interno • cadena de valor 2. La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles: ✓ Análisis DAFO
✓ Análisis CAME • Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos preguntas: • ¿En qué negocios deberíamos competir? • ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios? • Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio. • Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones (marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizar el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Para ello, utilizaremos el Análisis de la Cadena de Valor. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. (ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS) ✓ Definición del Negocio ✓ Estrategia Corporativa (Cartera de Negocio) ✓ Estrategia Competitiva ✓ Estrategias Funcionales 3. La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa, así como con sus proveedores, clientes y socios aliados. ✓ Diseño de la Organización ✓ Planes de Acción Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un control estratégico eficaz. • Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseños organizativos que sean coherentes con su estrategia. • Crear una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo eficaz debe dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético. • Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias. El éxito actual no garantiza el éxito futuro. Con el rápido e impredecible cambio en el mercado
global, las empresas, sea cual sea su tamaño, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organización. - Describen sobre los peligros de la Planificación estratégica. 1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planificación a planificadores externos. 2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planificación a largo plazo, generando descredito e incertidumbre entre los equipos de funcionarios. 3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a largo plazo. 4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planificación de la mayoría del personal operativo. 5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo. 6.- Descuidar el fomento de un clima institucional que favorezca, a la planificación. 7.- Asumir que la planificación de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de la administración. 8.- Falta de flexibilidad, fluidez y simplicidad. Asumir una formalidad extrema restringiendo la creatividad. 9.- Omisión de la alta dirección de revisar con los diversos niveles organizacionales los planes a largo plazo que se han desarrollado. 10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales. -En equipos de trabajo y de manera colaborativa, los estudiantes participando proactivamente, en una simulación, informan sobre los peligros de la planificación estratégica, elaboran un resumen. En estos tiempos cuando oímos cada vez más a altos funcionarios hablar de “Planificación Estratégica” como una novedad dentro del “modelo de gestión gubernamental”, les dejo para la reflexión algunos puntos expuestos por expertos en el área gerencial basadas en experiencias de más de 10 años en la aplicación de la planificación estratégica. La mayoría de los fracasos suelen achacar a factores incontrolables como una coyuntura especialmente turbulenta, la obsesión por el control o la turbulencia endémica. Mintzberg hace un repaso de todos los peligros que presenta la planificación estratégica y aboga por incorporar un análisis más allá de los síntomas de este proceso. «La idea de
que cualquier entorno se mantiene en permanente turbulencia es tan absurdo como decir que se mantiene en permanente estabilidad». Kets de Vries y Miller en su análisis de la “organización neurótica” afirmaran que lo que ellos denominaban “empresa compulsiva” se caracterizaba por poseer un sólido departamento de planificación, que asegura que cada movimiento se planifica con gran cuidado. La obsesión por el control suele ser reflejo del miedo a la incertidumbre. La obsesión por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la espontaneidad, ya sea en el trabajo, de todos los días o en los procesos económicos. De ahí, la necesidad de planificación; de ahí, la máquina como el mejor concepto para la organización humana. ERA TURBULENTA La actitud de la planificación frente a las denominadas turbulencias del entorno. ¿Cómo habremos sido capaces de sobrevivir a tanta turbulencia? Hay que reducir al mínimo las sorpresas, porque para la gente que se dedica a la planificación, es algo totalmente insatisfactorio. En la década de los ’60, en el mundo empresarial, se decía que era indispensable planificar, porque los estables años ’50 ya habían quedado atrás. En los ’70, se decía que la década anterior había sido de relativa estabilidad, en comparación con la nueva. En los ’80, había escritores que afirmaban que las técnicas como la matriz de cuotacrecimiento del Boston Consulting Group podían aplicarse en la década de los ’70, porque, al contrario que los ’80, esos años habían sido de mayor estabilidad. TURBULENCIA ENDÉMICA La planificación tiene que ver con el esfuerzo del hombre para hacer el futuro a su imagen y semejanza. Rara vez las personas que experimentan los cambios son las mejores para juzgar la magnitud de los mismos. Los ’60 fueron la etapa más estable de la historia de los países industrializados del mundo occidental. Destacaba, en este sentido, que EE.UU. había experimentado, entonces, la etapa más larga de crecimiento ininterrumpido - es decir, 105 meses - de todos los países, desde que se empezó a registrar ese tipo de datos. LOS ENTORNOS CAMBIAN Lo que ocurre es que los entornos varían en función de los sectores y a lo largo del tiempo. Es posible que determinadas organizaciones atraviesen etapas seriamente conflictivas pero al mismo tiempo otras muchas experimentan una relativa estabilidad. Si se carece de visión y se cuenta únicamente con planes formales, se tiene la sensación de que el cielo se desploma. Los entornos cambian constantemente, en determinadas dimensiones, y se mantienen estables en otras. Rara vez cambia todo al mismo tiempo, y mucho menos, todo, constantemente. Además, rara vez, las personas que experimentan los cambios son las mejores para juzgar la magnitud de los mismos.
Una de ellas podría ser que los defensores de la planificación sí creen que pueden manejarla, o por lo menos, son capaces de convencer a la dirección de las empresas de que pueden. Los “nuevos estados industriales” son oligopolios gigantescos que controlaban los mercados además de controlarse los unos a los otros mediante la planificación. Pero solo mientras no hubiese ningún competidor que jugase con reglas diferentes a las establecidas. EN EL OJO DEL HURACÁN La planificación está tan orientada hacia la estabilidad, tan obsesionada con mantenerlo todo bajo control, que cualquier perturbación desencadena una ola de pánico y la percepción de encontrarse en medio de una turbulencia. Cada vez que los jeques subían el precio del petróleo o los japoneses introducían un producto mejor y más barato, la gente dedicada a la planificación corría despavorida al grito de turbulencia. Sin embargo, a pesar de eran precisamente los departamentos de planificación los que experimentaban las turbulencias el calificativo de turbulento fue aplicado al entorno. Es decir, mientras que los acontecimientos se desarrollaban a medida de sus deseos, para otros, el cielo se desplomaba sobre los responsables de la planificación. Vivimos en el ojo del huracán, o por lo menos, nos gusta creer que así es porque nos hace sentirnos importantes. VISION ESTRATEGICA, APRENDIZAJE ESTRATEGICO Hay otras formas de elaborar estrategias: enfoque visionario y enfoque de aprendizaje. Enfoque Visionario: depende de un solo estratega con capacidad creativa. Enfoque de Aprendizaje: varios actores capaces de experimentar e integrar. Los tres procesos deben funcionar coordinadamente en las organizaciones para que sean eficaces. Si se pone énfasis en la planificación, los otros enfoques suelen dejarse de lado y si desaparece el enfoque visionario entonces desaparece la visión es decir la perspectiva estratégica integrada se fragmenta. El enfoque visionario es la forma más flexible de enfrentarse al mundo. La visión fija las líneas de la estrategia y cuando aparece lo imprevisto, la organización puede adaptarse al cambio y aprender. Cuando la visión es insuficiente entonces se debe volver al aprendizaje puro, es decir experimentar hasta entender los mensajes básicos. Si se carece de visión y solo se tiene planes formales cuando aparecen los cambios se tendrá la sensación de que el cielo se desploma. ILUSIÓN DE CONTROL La obsesión por el control es que la planificación se manifiesta en forma colectica y no individual. En la década del setenta se vio en el éxito de la planificación una ilusión de control. La gente tiende a atribuir los éxitos a su esfuerzo y los fracasos a factores externos, esto es precisamente un peligro de la planificación. Para planificar es necesario hacer previsiones, los que se dedican a la disciplina de la
previsión siempre se han equivocado, sin embargo una previsión incorrecta es mejor que ninguna. Cuando la gente tiene la sensación de falta de control tiende a la inactividad y cuando tienen la ilusión de control, actúan. La planificación da tranquilidad a los directivos, aun cuando esta no funcione realmente. ESTÍMULO O PARALISIS Los planes pueden servir de estímulo para actuar, pero también pueden paralizar la actividad. Es decir mucha planificación puede agotar a los que deben llevar a la práctica lo planificado. Parálisis causada por el análisis. Finalmente se regresa a la ilusión del control, los directivos alivian su ansiedad mediante la planificación formal. Si los gestores planifican formalmente, el negocio ha de estar necesariamente bien gestionado. PLANIFICACION COMO RELACION Hay organizaciones que usan la planificación no porque crean en la validez del proceso sino porque así lo creen personas influyentes en el exterior. La planificación es una fachada de cara al exterior: relaciones públicas o externas. Las empresas se exhiben en el mercado defendiendo su planificación a largo plazo, es decir, los planes se convierten en publicidad. Se justifica que parte de la planificación sea usada en las relaciones externas. DISTORSION DE PRIORIDADES La planificación como medio de relaciones externas distorsiona las prioridades de la organización convirtiéndose en un mecanismo por el que casi todos salen perdiendo, por la asignación inadecuada de capacidades que podrían utilizarse en la solución de los verdaderos problemas o para realizar una planificación útil. ORGANIZACIONES ESTRATEGICAS En la elaboración de la estrategia las organizaciones caen en la trampa de adoptar comportamientos inútiles. Uno de ellos es la repetición de tópicos, falsas estrategias que no tienen intención de practicar. Otro es la reiteración de estrategias existentes a pesar de que puedan estar surgiendo estrategias nuevas. Finalmente la planificación es usada de manera artificial por razones de imagen más que por su contenido sin que ayude a los gestores ni a las personas influyentes del exterior. Ocurre más bien que la planificación es un sistema que ata a toda la organización y termina controlando todo. CONCLUSION Los peligros de la planificación son superficiales y ponen de manifiesto la existencia de disfunciones en el propio proceso de planificación: no fomentan el compromiso de la organización, tiene un carácter conservador, son capaces de generar actividad política y existe obsesión e ilusión por el control.
