A0435 MA Sistemas de Informacion Gerencial ACT ED1 V1 2016 (1)

ACTIVIDADES ACTIVID ADES

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Davy Darío Veli Veli Rojas

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UNIDAD I: ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIÓN Y LA INFORMACIÓN

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ACTIVIDAD Nº 1 ll

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1. Elabora un cuadro comparativo comparativo acerca acerca de la actividades actividades que desarrollaban las empresas sin el uso de Internet y empresas con el uso de internet teniendo en l l cuenta los siguientes aspectos: ASPECTOS A COMPARAR

SIN INTERNET

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Gestión

Administrac Admini stración ión con con sus sus clientes clientes

Proveedores

Colaboradores

2. Elabora un cuadro comparativo comparativo acerca de las actividades que desarrollaban las empresas sin el uso de las telecomunicaciones y con el uso de las telecomunicaciones, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: ASPECTOS A COMPARAR

Administrac Admini stración ión con con sus sus clientes clientes Proveedores Colaboradores

SIN INTERNET

CON INTERNET

UNIDAD I: ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIÓN Y LA INFORMACIÓN

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CONTROL DE LECTURA Nº 1 l

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL l

ACTIVIDAD

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El presente producto académico permitirá evaluar al estudiante en los contenidos desarrollados en los temas 1, 2, 3 y 4, evidenciable en su informe. Instrucciones Luego de comprender la importancia de implementar la Curva de Richard Nolan en las organizaciones, usted deberá desarrollar el análisis del nivel de evolución de la información en una organización (no menos de diez años de funcionamiento permanente), indicando en qué nivel se encuentra el grado de informción (sustentando tu respuesta), luego desarrollará una línea de tiempo mostrando de que manera a alcanzado la etapa que usted consigna en su informe preliminar (para desarrollar este control usted deberá conocer la evolución de la información en dicha organización a travez del tiempo).

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UNIDAD II: TELECOMUNICACIONES, INTERNET Y REDES

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ACTIVIDAD Nº 2 ll

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Luego de observar una lista de herramientas de Internet que ayudan y mejoran el rendimiento de una organización con el buen uso de la información, diga usted l cuáles ha l utilizado, qué software o medio empleó y comente una breve experiencia que haya tenido. INSTRUCCIONES: SERVICIO

Correo electrónico Grupos de noticias Listas de distribución Foros web

Weblogs, blogs o bitácoras Transferencia de archivos Intercambio de archivos P2P Chats o IRC

Telnet

MUDs

Redes sociales Wikis

Comunidades RSS Spaces

¿UTILIZÓ?

SOFTWARE/MEDIO

COMENTARIO

UNIDAD II: TELECOMUNICACIONES, INTERNET Y REDES

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TAREA ACADÉMICA N°1

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ACTIVIDAD

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Crea una página web, un canal en YouTube y en una red social, considerando difundir un producto o servicio de tu elección l l El presente producto académico permitirá evaluar al estudiante en los contenidos desarrollados en los temas 1 y 2, evidenciables en la presentación de una página web, un canal en YouTube y en una red social considerando difundir un producto o servicio de tu elección. INSTRUCCIONES: Usted deberá crear una página web y publicarlo en Internet presentado una iniciativa empresarial que haya desarrollado anteriormente en otro curso, o sino una propuesta de negocio por internet, para este trabajo usted deberá utilizar como medio de ayuda las plantillas presentadas en WIX (www.wix.com), antes de empezar usted deberá registrase en esta página de Wix y posterior buscar una plantilla de su libre elección para posteriormente personalizarlo con su producto, finalmente deberá publicar su página y enviar su dirección web para su revisión.

También deberá presentar un vídeo promocional de su producto (puede ser creado por usted o apoyado por videos de la web). Este vídeo deberá contar con una pequeña introducción desarrollada por usted, presentando su producto, luego si lo desea podrá hacer uso de otro vídeo que ya existe en la web o desarrollar el suyo propio. Finalizado este vídeo, deberá subirlo a Internet con la ayuda de YouTube (www. youtube.com), previamente, , usted deberá contar con una cuenta en esta página. Finalmente, deberá presentar la dirección web de su vídeo. Haciendo uso de las redes sociales, usted deberá hacer uso de Facebook (www.facebook.com) para publicitar su producto, presentando una descripción y características del producto elaborado anteriormente. Finalmente, deberá presentar la dirección web de su red social, creada para su producto.

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UNIDAD III: ERP (ENTERPRICE ROSOURCE PLANNING)

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ACTIVIDAD Nº 3 ll

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Para interiorizar la importancia y el uso de ERP, completaremos los siguientes cuadros con los datos adjuntos, luego esquematizaremos las áreas de la organización de l l qué manera fluye la información.

A continuación, se muestra un conjunto de datos/información almacenados en una base de datos centralizado: Área de Atención al Cliente: 1. Código : 10254 Apellido paterno : TORRES Apellido materno : MARAVI Nombres : Carlos Luis Estado : Casado Fecha de Nac. : 26/10/1990 2. Código : 10255 Apellido paterno : CANORIO Apellido materno : ORELLANA Nombres : Luis Estado : Casado Fecha de Nac. : 20/12/1989 3. Código : 10256 Apellido paterno : MENODZA Apellido materno : RUIZ Nombres : Ana Estado : Soltera Fecha de Nac. : 15/02/1994 4. Código : 10257 Apellido paterno : HUAMAN Apellido materno : DÍAZ Nombres : Marco Estado : Soltero Fecha de Nac. : 10/08/1994 5. Código : 10258 Apellido paterno : TORRE Apellido materno : MUÑOZ Nombres : Pedro Estado : Casado Fecha de Nac. : 07/29/1990 Área de Recursos Humanos 1. Código : 04510 Apellido paterno : LARA Apellido materno : MEDRANO Nombres : Jesús Marco


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ACTIVIDAD

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Estado : Soltero Fecha de Nac. : 14/05/1985 2. Código : 04511 Apellido paterno : LIMA Apellido materno : ROMERO Nombres : Juan Estado : Soltero Fecha de Nac. : 24/11/1987 3. Código : 04512 Apellido paterno : ROJAS Apellido materno : CARDENAS Nombres : Isabel María Estado : Casada Fecha de Nac. : 23/07/1987 4. Código : 04513 Apellido paterno : ZÚÑIGA Apellido materno : CARRILLO Nombres : Manuel Estado : Soltero Fecha de Nac. : 11/03/1992 Área de Logística: 1. RUC : 20100275911 R. Social : Inversiones ANTA Dirección : Los Pedregales 110 Producto : Fierros de 5/8 Precio unitario : S/. 45.00 Cantidad de compra: 2000 unidades 2. RUC : 20101003874 R. Social : Inversiones GEMINIS SA Dirección : Los Manzanos 758 Producto : Cemento Precio unitario : S/. 21.00 Cantidad de compra: 500 unidades 3. RUC : 20101004781 R. Social : Grupo ITANIUM Dirección : Barrios Altos 2432 Producto : Tanques de Agua 1000Lt Precio unitario : S/. 145.00 Cantidad de compra: 100 unidades 4. RUC: 20101005128 R. Social : Consorcio ROMERO SAC Dirección : Los Laureles 1054 Producto : Pintura por galones Precio unitario : S/. 40.00

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Cantidad de compra: 300 unidades 5. RUC : 20101005235 R. Social : Grupo FLORES Dirección : Alameda 854 Producto : Tubos galvanizados 3/4 Precio unitario : S/. 80.00 Cantidad de compra: 250 unidades Área de Almacén 1. RUC : 20100275911 Cantidad stock : 375 unidades Precio de venta: S/. 50.00 2. RUC : 20101003874 Cantidad stock : 230 unidades Precio de venta: S/. 25.00 3. RUC : 20101004781 Cantidad stock : 150 unidades Precio de venta: S/. 150.00 4. RUC : 20101005235 Cantidad stock : 150 unidades Precio de venta: S/. 90.00 5. RUC : 20101005128 Cantidad Stock : 200 unidades Precio de venta: S/. 45.00 6. RUC : 20101003874 Cantidad stock : 120 unidades Precio de venta: S/. 25.00 Área de Ventas 1. Código cliente : 10254 Código personal de venta: 04511 RUC proveedor : 20101003874 Cant. de artículos : 180 unidades 2. Código cliente : 10258 Código personal de venta: 04513 RUC proveedor : 20101005128 Cant. de artículos : 200 unidades 3. Código cliente : 10256 Código personal de venta: 04510 RUC proveedor : 20101004781 Cantidad de artículos: 50 unidades 4. Código cliente

: 10255


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Código personal de venta: 04510 RUC proveedor : 20100275911 Cant. de artículos : 1500 unidades rea de atención al cliente:

rea de Recursos Humanos

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rea de Logística

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rea de Almacén

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INVENTARIOS

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rea de Ventas Cliente

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CONTROL DE LECTURA Nº 2 l


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El presente producto académico permitirá evaluar al estudiante en los contenidos desarrollados en los temas 1, 2, 3 y 4, evidenciable en un cuadro resumen: INSTRUCCIONES: Luego de leer una lectura proporcionada acerca de “El juego de la cerveza”, desarrolla un cuestionario y completará un cuadro donde usted desarrollará el análisis. El minorista Imagine que usted es un minorista. No importa el aspecto del local, ni qué otras cosas venda usted, la cerveza es la piedra angular de sus negocios. Usted trabaja con una docena de marcas de cerveza, y lleva una cuenta aproximada de las cajas que guarda en la trastienda, donde usted guarda el stock. Una vez por semana, un camionero llega a la entrada trasera de la tienda. Usted le entrega un formulario donde ha asentado el pedido de esa semana. ¿Cuántas cajas de cada marca desea? El camionero, después de terminar sus rondas, entrega el pedido al mayorista de cerveza, quien la procesa, ordena los pedidos y despacha el pedido a la tienda. A causa de todo ese procesamiento, usted está habituado a una demora de dos semanas por cada pedido; en otras palabras, la entrega de cerveza llega unas dos semanas después que usted la pidió. Usted y el mayorista nunca hablan directamente. Se comunican sólo mediante el formulario un papel. Una de las marcas de mayor venta se llama Cerveza de los Enamorados. Usted sabe que es producida por una pequeña, pero eficiente fábrica de cerveza que se encuentra a quinientos kilómetros de la tienda. No es una marca popular, la fábrica ni siquiera hace publicidad. Pero cada semana, con la regularidad de un periódico, cuatro cajas de Cerveza de los Enamorados salen de los estantes del minorista. Para cerciorarse de que siempre tiene suficiente Cerveza de los Enamorados, usted trata de mantener siempre doce cajas en el depósito. Eso significa que debe pedir cuatro cajas cada lunes, cuando llega el camión. Semana 2: Imprevistamente, una semana de noviembre (llamémosla semana 2), las ventas de la cerveza se duplican. Saltan de cuatro a ocho cajas. Usted lo toma con tranquilidad, pues tiene ocho cajas de más en la trastienda. No sabe por qué se han vendido tantas repentinamente. Semana 3: Extrañamente, usted también vende ocho cajas de Cerveza de los Enamorados en esta semana. Cuando llega el camionero, usted todavía no piensa mucho en la Cerveza de los Enamorados, pero mira la hoja y ve que esta vez le trajeron cuatro cajas. (Por el pedido que usted presentó hace dos semanas.) Sólo le quedan cuatro cajas en stock, lo cual significa - a menos que haya una merma en las ventas- que esta semana agotará su existencia de Cerveza de los Enamorados. La prudencia impone un pedido de por lo menos ocho cajas para mantenerse a la par de las ventas. Para mayor seguridad, usted pide doce, así podrá reconstruir el inventario. Semana 4: Cuando llega la siguiente entrega de cerveza, vienen sólo cuatro cajas. Ahora usted está preocupado porque no le queda en stock, ya que sigue vendiendo las ocho cajas. Pide dieciséis más. Semana 5: Por suerte, usted recibe un embarque de siete cajas más (al parecer el mayorista empieza a responder a sus pedidos más altos). Pero hacia el fin de semana las ha vendido todas, dejándole el inventario en cero. Usted mira abatido el anaquel vacío. Por las dudas pedirá dieciséis más.

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Semana 6: Los clientes empiezan a llegar a principios de semana, buscando la Cerveza de los Enamorados. Dos de ellos son bastante leales y deciden esperar: “Avísenos en cuanto llegue y vendremos a comprarla”. Usted consigna los nombres y los números telefónicos; prometieron comprar una caja cada uno.

En el embarque, llegan sólo seis cajas. Usted llama a los dos clientes fieles. Ellos pasan a comprar lo que han reservado y el resto de la cerveza se agota antes del fin de semana. De nuevo, dos clientes le dan el nombre y piden que los llame en cuanto llegue el próximo envío. Usted se pregunta cuántas más habría vendido si no hubiera tenido los anaqueles vacíos en el fin de semana. Tras dos días de mirar el anaquel vacío se siente obligado a pedir dieciséis cajas más. Siente la tentación de pedir más, pero se contiene porque sabe que pronto llegarán los pedidos grandes. ¿Pero cuándo...? Semana 7: El camión de reparto trae sólo cinco cajas esta semana, lo cual significa que usted enfrentará otra semana de anaqueles vacíos. En cuanto usted efectúa los pedidos, la Cerveza de los Enamorados se agota de nuevo, esta vez a los dos días. Esta semana, asombrosamente, cinco clientes le dejan el teléfono. Usted pide dieciséis cajas más y reza para que los pedidos grandes empiecen a llegar. Semana 8: A estas alturas, usted vigila la Cerveza de los Enamorados más que ningún otro producto. Todo el mundo parece hablar de esa cerveza. Usted espera ansiosamente que el camionero le traiga esas dieciséis cajas. Pero le trae sólo cinco. “¿Cómo, sólo cinco?”, pregunta usted. “Vaya, no sé nada sobre eso -dice el camionero-. Supongo que el pedido está demorando. Se las traeré dentro de un par de semanas.” ¡Un par de semanas! Cuando usted llame a los clientes de su lista, se quedará sin cerveza antes de vender una sola caja nueva. Se quedará sin una botella de Cerveza de los Enamorados durante toda la semana ¿Qué significará esto para su reputación?.

Presenta un pedido por veinticuatro cajas más, el doble de lo que pensaba pedir. A partir de la semana 9, en adelante, siempre se vende la misma cantidad de cervezas, 4 cajas por semana. El mayorista Siendo usted manager de una empresa mayorista de distribución, la cerveza lo es todo. Pasa los días ante un escritorio de acero en un pequeño depósito atiborrado de cervezas regionales como la Cerveza de los Enamorados. Usted no es el único ma yorista de cerveza, pero goza de una sólida reputación. Para varias marcas pequeñas, entre ellas la Cerveza de los Enamorados, usted es el único distribuidor de la zona. Usted se comunica con la fábrica mediante el mismo método que usan los minoristas para comunicarse con usted (rellenar un formulario de pedido). Cuatro semanas después llega la cerveza correspondiente a ese pedido. En vez de pedir por caja, usted pide por gruesas. Cada gruesa alcanza para llenar una camioneta. Cuando un minorista pide cuatro cajas de Cerveza de los Enamorados, semana tras semana, usted pide cuatro gruesas a la fábrica, semana tras semana. Eso basta para mantener una acumulación de doce gruesas en el inventario en todo momento. Semana 8, usted está tan frustrado y furioso como sus minoristas. Cerveza de los Enamorados siempre era una marca regular y confiable. Pero hace unas semanas -en la semana 4- esos pedidos empezaron a subir abruptamente. La semana siguiente, los pedidos minoristas subieron aún más. En la semana 8, la mayoría de las tiendas pedían el triple o el cuádruple de lo que pedían regularmente. Al principio, usted había cumplido con esos pedidos adicionales, valiéndose de la mercancía del depósito. Y usted había sido previsor; notando que existía una tendencia, había elevado la cantidad de Cerveza de los Enamorados que pedía a la fábrica. En la semana 6, elevó aún más los pedidos, hasta el extremo de veinte gruesas por semana. Eso representaba el quíntuplo de su pedido normal. En la semana 6, usted despachó toda la cerveza de que disponía y entró en el infierno de la espera. Cada semana usted despachaba lo que podía, y enviaba a las tiendas equivalentes de pagarés para cubrir el resto. Algunas de las tiendas más grandes lla-


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maron y usted les ofreció tratamiento preferencial, pero ya no disponía de Cerveza de los Enamorados en el inventario. Al menos, sabía que faltaban sólo un par de semanas para que empezara a llegar la cerveza extra. En la semana 8, cuando usted llamó a la fábrica para preguntar si había alguna manera de acelerar las entregas (y para informar que elevaría la orden a treinta gruesas), quedó consternado al descubrir que sólo habían empezado a acelerar la producción dos semanas antes Ahora en la semana 9. Usted recibe pedidos por veinte gruesas de Cerveza de los Enamorados por semana, y aún no las tiene. A fines de la semana anterior, usted había registrado pedidos por otras veintinueve gruesas. Las llamadas son tan frecuentes que la fábrica instaló un contestador automático para dar una explicación sobre Cer veza de Enamorados. Pero usted confía en que esta semana lleguen al fin las veinte gruesas que pidió hace un mes. Sin embargo, sólo llegan seis gruesas. Al parecer la fábrica está atrasada en las entregas, y sólo ahora empieza a embarcar los pedidos grandes. Usted llama a las tiendas más grandes y asegura que la cerveza pedida llegará dentro de poco tiempo. La semana 10 es exasperante. La cerveza adicional que usted esperaba -por lo menos veinte gruesas- no llega. La fábrica no pudo acelerar tanto la producción. O eso parece. Sólo envía ocho gruesas. Es imposible comunicarse con la fábrica por teléfono, pues todos están trabajando en la planta. Las tiendas, entre tanto, venden la cerveza a más no poder. Usted recibe pedidos sin precedentes: esta semana son veintiséis gruesas. O quizá piden tanto porque no reciben ninguna cerveza. De un modo u otro, usted debe mantener el ritmo ¿Qué ocurrirá si no reciben ninguna cerveza y acuden a los competidores? Usted pide cuarenta gruesas a la fábrica. En la semana 11, llegan sólo doce gruesas de Cerveza de los Enamorados. Aún no se puede comunicar con la gente de la fábrica. Y tiene más de cien pedidos para cubrir: setenta y siete gruesas a la espera, y otras veintiocho gruesas que las tiendas piden esta semana. Tiene que conseguir esa cerveza: pide a la fábrica otras cuarenta gruesas. A la semana 12 es obvio que esta nueva demanda de Cerveza de los Enamorados es un cambio mucho mayor del esperado. Usted suspira con resignación pensando cuánto dinero podría ganar si tuviera el stock necesario. ¿Cómo pudo la fábrica hacerle esto? ¿Por qué la demanda subió tan pronto? ¿Cómo podrá usted mantener el ritmo? Sólo sabe que no lo pillarán de nuevo en esta situación. Pide sesenta gruesas más. Durante las cuatro semanas siguientes, la demanda continúa superando la oferta. En la semana 13, usted no atina a cumplir con todos los pedidos demorados. Finalmente, usted empieza a recibir embarques más grandes de la fábrica, en las semanas 14 y 15. Al mismo tiempo, los pedidos de las tiendas bajan un poco. Tal vez hayan pedido de más en las semanas anteriores. A estas alturas, todo lo que ayude a reducir los pedidos en espera es un alivio. Ahora, en la semana 16, usted recibe al fin casi toda la cerveza que pidió hace unas semanas: cincuenta y cinco gruesas. Llega a principios de semana, y usted se dirige a ese sector del depósito para observar las pilas. Durante la semana, usted aguarda ansiosamente los pedidos. Incluso se detiene ante el escritorio de recepción para ver los formularios. Pero en todos los formularios ve siempre el mismo número: Cero. Cero. Cero. Cero. ¿Qué le pasa a esta gente? Hace cuatro semanas, pedía a gritos esa cerveza. Ahora no quiere nada. De pronto, usted siente un escalofrío. Cuando el camionero parte para la ronda que incluye la fábrica, usted lo alcanza. Firma el formulario y tacha las veinticuatro gruesas que había pedido, añadiendo su propio cero. Semana 17: La semana siguiente llegan sesenta cargas más de Cerveza de los Enamorados. Las tiendas todavía piden cero. Usted todavía pide cero. Tiene ciento nueve gruesas de Cerveza de los Enamorados en el depósito. Podrá bañarse con ella todos los días y no lograría reducirla. Pero sin duda las tiendas pedirán más esta semana. Y, una vez más, los minoristas piden cero cajas de Cerveza de los Enamorados. Usted a su vez, pide cero gruesas a la fábrica. Y, sin embargo la fábrica continúa distribuyen-

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do cerveza. Esta semana aparecen sesenta gruesas más ¿Qué le tiene deparado esa fábrica? ¿Alguna vez terminará?. La fábrica de cerveza Imagine que usted fue contratado hace cuatro meses para manejar la distribución y comercialización en la fábrica, donde Cerveza de los Enamorados es sólo uno de varios productos primarios. Es una fábrica pequeña, célebre por su calidad, no por su vigor de comercialización. Por eso, lo contrataron a usted. Evidentemente usted ha hecho las cosas bien. En su segundo mes de trabajo (la semana 6 de este juego), los pedidos se han elevado drásticamente. Al final de su ter cer mes en el empleo, usted sintió la satisfacción de recibir pedidos de cuarenta gruesas de cerveza por semana, en vez de las cuatro que había cuando usted comenzó. Y usted embarcó bien, sólo embarcó treinta. Porque las fábricas también acumulan pedidos retrasados. En esta fábrica se tardan dos semanas desde que se decide destilar una botella de cerveza hasta que la cerveza está lista para el embarque. Desde luego, usted tenía algunas semanas de reserva en el depósito, pero esos stocks se agotaron en la semana 7, sólo dos semanas después de la llegada de esos grandes pedidos. La semana siguiente, mientras usted tenía pedidos por nueve gruesas y otras veinticuatro gruesas en pedidos nuevos, sólo pudo despachar veintidós gruesas. En esa época, usted era un héroe en la compañía. El manager de la planta había dado a todo el mundo incentivos para trabajar el doble de tiempo, y hacía febriles entrevistas para contratar más obreros.

La fábrica no logró cumplir con los pedidos acumulados ni siquiera en la semana 14. Usted había pedido regularmente tandas de mezcla de setenta gruesas o más. Se preguntaba a cuánto ascendería su bonificación de ese año. Quizá pudiera pedir un porcentaje de las ganancias, al menos mientras lograra cumplir con los pedidos. Ya se veía retratado en la cubierta de Marketing Week. Al fin logró cumplir con los pedidos, en la semana 16. Pero la semana siguiente, los distribuidores pidieron sólo diecinueve gruesas. Y la semana pasada, la semana 18, no pidieron más cerveza. Algunos formularios tenían tachaduras. Ahora es la semana 19. Usted tiene cien gruesas de cerveza en inventario. Y, prácticamente no hay más pedidos. Cero. Entretanto, la cer veza destilada se sigue acumulando. Usted efectúa esa temible llamada telefónica, para comunicarse con el jefe. “Será mejor frenar la producción un par de semanas -dice usted. Y agrega, usando una palabra que aprendió en la universidad-: Tenemos una discontinuidad”. Hay un silencio del otro lado de la línea, y usted añade: “Pero sin duda es sólo temporaria”. El mismo patrón continúa durante cuatro semanas más: las semanas 20, 21, 22 y 23. Gradualmente, sus esperanzas de un resurgimiento se desmoronan, y sus excusas resultan cada vez menos convincentes. Esos distribuidores nos reventaron, masculla usted. Los minoristas no compraron suficiente cerveza. Si cada minorista de la zona aguarda seis semanas para pedir más cerveza, y luego pide sólo cuatro cajas por semana, tardarán un año en bajar esas 220 gruesas que aguardan en el depósito del mayorista. “Es una tragedia”, dice usted. 1. ¿Quién fue el culpable? Sustente su respuesta. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2. Si ustedes son contratados como auditores de todo este ciclo comercial ¿Cómo podrían evitar que esto ocurra de nuevo? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________


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3. Asuma que, a partir de la semana 9, ya no realiza ningún pedido el minorista. Con cuántas cajas se queda el minorista en almacén en las semana 14, si se sabe que a partir de la semana 9 se empiezan a normalizar las entregas (completando los pedidos restantes desde la semana 3 en adelante).

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UNIDAD IV: APLICACIONES DE SISTEMAS PARA LA ERA DIGITAL

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ACTIVIDAD Nº 4 ll

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Luego de la lectura proporcionada, evalúa a quién escogerías, según tu criterio (Tomas o Susana), sustentando tu respuesta mediante un cuadro comparativo desde el l punto del vista personal y organizacional. Lectura “Tú eres Enrique Gómez, gerente de la división de presupuesto de una planta perteneciente a una gran empresa. El trabajo de tu departamento, consiste en realizar todos los aspectos del proceso de presupuestar para la planta, incluyendo la preparación del presupuesto, su comunicación, el desarrollo de los procedimientos de control, la supervisión del funcionamiento del presupuesto y la recomendación para cambios en el proceso del presupuesto. Las actividades incluyen el procesamiento de grandes cantidades de datos y la preparación de reportes detallados, que son enviados a los diferentes departamentos dentro de la planta y las oficinas matrices. Mientras que parte del trabajo es rutinario, la mayor parte requiere experiencia técnica y otra parte requiere un alto grado de conocimientos, para resolver situaciones conflictivas con otras unidades de la organización, sobre a quién le corresponde la asignación del presupuesto y el control del gasto. Acabas de regresar de una junta que tuviste con otros jefes de los departamentos de presupuesto de la compañía, en las oficinas centrales. En la junta tu jefe te asignó que escogieras a una persona para que ocupe la vacante causada por la muerte del jefe de una oficina de presupuestos en una planta pequeña. El vicepresidente a cargo de presupuestos para toda la Corporación pidió que tú recomendaras a una persona de tu departamento, debido a los excelentes resultados que han tenido, tanto en el desarrollo de nuevas técnicas de presupuesto en su implementación. Aunque tu primera reacción fue de gozo (ya que el hecho de que escojas a una persona reflejaba un reconocimiento a tu organización), estás teniendo una segunda reacción, pensando en la responsabilidad que esto significa. No sólo debes pensar en la persona a promover sino el efecto que tendrá en tu departamento, cuando esta persona se vaya. Al considerar a tu gente en el departamento, rápidamente llegaste a dos candidatos -Susana y Tomás- cada uno es jefe de las dos secciones principales de tu departamento. Susana tiene 29 años, graduada con título de maestría en Contabilidad. Ha estado 4 años en la organización. Aunque es joven para la responsabilidad requerida en su trabajo actual, ha hecho un trabajo sobresaliente. Una de sus características es su habilidad para lograr que la gente trabaje con ella y para ella. Hace un excelente trabajo en la planeación del trabajo y en su delegación. También ha sido clave en lograr que los jefes de los otros departamentos aceptaran los cambios en las formas de presupuestar. El hecho de que es atractiva, le ha abierto muchas puertas y su habilidad para trabajar con otras gentes ha hecho que el número normal de enemigos que tienen un departamento de presupuesto se haya reducido. Aunque Susana es soltera, ha mencionado en diversas ocasiones que ella planea seguir trabajando, se case o no. Al estar meditando, también te acordaste de la junta anterior, en la que se corrió la voz a todos los ejecutivos en la organización para que pusieran más atención, a fin de que las mujeres tengan igualdad de oportunidades en cuanto a las promociones. Por otro lado, Tomás ha hecho un gran trabajo, lleva 15 años trabajando en el departamento y tiene ahora 45 años. Tiene una licenciatura en Matemáticas. Su progreso en la organización ha sido lento pero seguro, en los últimos seis años ha sido un gran jefe para la otra sección del departamento. Cuando analizas el trabajo que ha hecho, te das cuenta que si todas las innovaciones creativas en el proceso del presupuesto en tu planta, han sido sus sugerencias. No sólo es creativo, sino también técnicamente es muy capaz. Sientes que probablemente nadie trabaja tan duro en la organización como la hace Tomás. Generalmente, llega a trabajar una hora antes que todos y se va una hora después que todos, y no es sorprendente enterarse un lunes en la mañana que Tomás vino a trabajar el fin de semana. Cuando él está en la oficina, es una persona muy orientada hacia los negocios, así


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que espera que todos los que trabajan para él sean iguales. Como resultado, parece ser más tosco en su contacto con sus empleados u con otras personas en la empresa. Es casado, tiene dos hijos y ya ha platicado contigo que si existe alguna oportunidad de promoción le gustaría tener chance para obtenerla. Los empleados en su sección responden a su estilo de “caballo guía” trabajando muy duro también. Algunas veces, han existido conflictos debidos a comunicaciones mal recibidas, pero, por lo general, el resultado de su grupo ha sido de gran calidad. De la ubicación de la planta Está a 100 Km de aquí. Tiene cuarenta personas en el departamento (la mitad del tuyo). El departamento ha tenido problemas en el pasado para tener ideas nuevas para presupuestar y su implementación, así que, en esa planta maneja todavía sistemas de presupuestos obsoletos. El gerente de la planta tenía asegurado que está muy interesado en alguien que modernice el sistema y que él daría su total apoyo. Pero has platicado con otras personas y te han comentado que hay varias personas en el departamento que no ven ninguna razón para cambiar su sistema actual de presupuestos.

Estás en el proceso de ver las fuerzas relacionadas con el criterio que usarás para tomar la decisión. Al pensar en esto, te surgen preguntas como: ¿Cómo me afectará personalmente si la persona que escojo tiene éxito? ¿Qué pasará con mi reputación si la persona que escojo fracasa? ¿Cómo afectará mi desempeño si pierdo una de mis dos cabezas principales? ¿Cuál me puedo dar el lujo más fácilmente de perder? En el momento actual, no ves a nadie en el departamento que puede substituir fácilmente ninguno de los dos, pero recuerdas que Susana te comentó de una o dos personas que parecen van por muy buen camino. TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS PERSONAL

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Mi decisión es que ______________________________ sea promovido

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TAREA ACADÉMICA N°2 ll

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Se les proporcionará un material en digital que es una base de datos (cada hoja de Excel representa una tabla), con esta información usted deberá utilizar el Excel y, l haciendol uso de las tablas dinámicas, responder las preguntas. Luego esquematizará, para cada respuesta, cómo se relacionan cada una de las tablas de la base de datos (graficar el recorrido que harían los datos de cada tabla para obtener las respuestas, según el cuestionario). Finalmente, mostrar el Excel donde resuelve cada una de las preguntas. Preguntas: 1. Se quiere saber, ¿cuántos estudiantes realizaron el pago del concepto de Pago mensual del mes de diciembre del 2011? 2. ¿Cuántas operaciones (conceptos pagados) realizó la persona de Caro Palacios ? 3. ¿Qué concepto de los mostrados se repite más veces y cuántas? 4. ¿En qué concepto se recaudó más, en el año 2011? 5. ¿En qué mes se recaudó más?

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