Universidad Nacional
Federico Villarreal
MANUAL Sistemas de Informacion Gerencial ADMINISTRACIÓN VI CICLO
Euded Escuela Universitaria
Educación a distancia
RESUMEN DEL CONTENIDO UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Objetivos específicos • Definir y describir los sistemas de información en las organizaciones • Explicar la importancia de los sistemas de información en las organizaciones Contenido: I Conceptos básicos (dato, datos, información y sistema) II Sistemas de información: antecedentes, tipos y características. III Componentes básicos de un sistemas de información basado en computadoras IV Los sistemas de información en las empresas V Administración de las tecnologías de información. VI Etapa de crecimiento de los sistemas de información
I
Conceptos básicos (dato, datos, información y sistema) 1.1 Fundamentos de la información
La información en la actualidad se ha convertido en una herramienta de gran poder que permite a las organizaciones y personas desarrollar mejor sus actividades que permitan lograr los objetivos a través planes y estrategias. Existen diversas formas de buscarla, muchas veces es tanta la información que no es fácil concretar cuál es la que tiene mayor importancia; finalmente cuando se encuentra la información hay que definirla en qué utilizar y como gestionarla. Figura-1. Los sistemas de información y las organizaciones se influyen entre sí. Se construyen sistemas de información para servir a los intereses de las diferentes áreas de las organizaciones para lograr sus objetivos y fines. Al mismo tiempo, éstas deben estar conscientes de la influencia de los sistemas de información y adoptar una actitud abierta hacia ellos para beneficiarse de las nuevas tecnologías. La interacción entre la tecnología de información y las organizaciones es muy compleja y recibe la influencia de muchos factores mediadores, como la estructura, los procesos de negocios, las políticas, la cultura, el entorno y las decisiones administrativas (Figura-1).
LAS ORGANIZACIONES
FACTORES INTERACTUANTES Entorno La Cultura organizacional Estructura Procesos de los negocios Políticas Toma de decisiones
TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN
Figura-2 Se requiere entender de qué manera los sistemas de información pueden modificar la vida social y laboral de una empresa. Diseñar nuevos sistemas de información o tratar de comprender los sistemas existentes nunca es fácil, si antes no entiende la organización de su propia empresa.
1.2 Dato y datos Dato: El dato es una representación (Figura-2) simbólica (numérica, alfabética, algorítmica, espacial, etc.) de un atributo o variable que por sí mismo no tiene sentido o no dice nada pero que si se une con otras representaciones forman un conjuntos de datos que pueden describir hechos empíricos, sucesos y entidades y que puedan Figura-3 Datos: Es un grupo de unidades de dato, que al juntarse permite llegar al conocimiento de algo o deducir las consecuencias legítimas de un hecho simple que se le denomina "data-ítem" o elemento de dato. Los datos se caracterizan por no contener ninguna información. Un dato puede significar un número, una letra, un signo ortográfico o cualquier símbolo que represente una cantidad, una medida, una palabra o una descripción (Figura-3). Los datos son hechos que describen sucesos y entidades simbólicas que se pueden ordenar y reordenar de forma utilizable y se les puede denominar como información siempre y cuando cumplan con condiciones. La importancia de los datos está en su capacidad de asociarse dentro de un contexto para convertirse en información. Por si mismos los datos no tienen capacidad de comunicar un significado y por tanto no pueden afectar el comportamiento de quien los recibe. Para ser útiles, los datos deben convertirse en información para ofrecer un significado, conocimiento, ideas o conclusiones.
Datos
Figura-4
1.3 Información La información está constituida por un grupo de datos ya supervisados y ordenados, que sirven para construir un mensaje basado en un cierto fenómeno o ente. Estos se deben procesar adecuadamente teniendo en cuenta su contexto de manera que sean útiles o significativos y pertinentes para el receptor de los mismos El proceso que deben seguir los datos para convertirse en información es:
Figura-5 Para la informática, los datos son expresiones generales que describen características de las entidades sobre las que operan los algoritmos. Estas expresiones deben presentarse de una cierta manera para que puedan ser tratadas por una computadora. La información es un recurso que otorga significado o sentido a la realidad, ya que mediante códigos y conjuntos de datos, da origen a los modelos de pensamiento humano. Los datos para ser información deben cumplir con las siguientes cualidades o propiedades:
Relevante Precisa Completa Adecuada A tiempo Nivel de detalle más adecuado Comprensible
1.4 Sistema El un conjunto de componentes o elementos organizadas y relacionadas que actúan con al menos algún componente con el fin de alcanzar un objetivo común. Ejemplos: Máquina expendedora de bebidas Fábrica de productos manufacturados Un automóvil Un reloj Características de los sistemas:
II
Un sistema puede ser físico o concreto (una computadora, un televisor, un humano) o puede ser abstracto o conceptual (un software) Cada sistema existe dentro de otro más grande, por lo tanto un sistema puede estar formado por subsistemas y elementos, y a la vez puede ser parte de un supersistema (supra sistema). Los sistemas tienen límites o fronteras (Ver: frontera de un sistema), que los diferencian del ambiente. Ese límite puede ser físico (el gabinete de una computadora) o conceptual. Si hay algún intercambio entre el sistema y el ambiente a través de ese límite, el sistema es abierto, de lo contrario, el sistema es cerrado. El ambiente es el medio en externo que envuelve física o conceptualmente a un sistema. El sistema tiene interacción con el ambiente, del cual recibe entradas y al cual se le devuelven salidas. El ambiente también puede ser una amenaza para el sistema. Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relación e interacción entre estos, que de la idea de un "todo" con un propósito común de acuerdo a su nivel. Sistema de Información
Un sistema de información es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y administración de datos e información, organizados y listos para su uso posterior, generados para cubrir una necesidad o un objetivo. Dichos elementos formarán parte de alguna de las siguientes categorías 2.1 Actividades de un Sistema de Información: Hay tres actividades en un sistema de información que producen la información que las organizaciones necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar problemas y crear nuevos productos o servicios. Estas actividades son Entrada: captura o recolecta datos en bruto tanto del interior de la organización como de su entorno externo.
Transformación y Procesamiento: convierte esa entrada de datos en una forma más significativa. Salida: transfiere la información procesada a la gente que la usará o a las actividades para las que se útil. Si tuvieras que explicar el proceso podríamos decir que los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia, que han sido procesados y transformados; estas salidas se vuelven insumos o nuevas entradas que utilizando mecanismos de control que cumplen objetivos establecidos retroalimentan el sistema.
Figura-6
Todos estos elementos interactúan para procesar los datos (incluidos los procesos manuales y automáticos) y dan lugar a información más elaborada, que se distribuye de la manera más adecuada posible en una determinada organización, en función de sus objetivos. 2.2 Tipo de Sistemas de información En informática existen gran cantidad de sistemas, y están agrupados de acuerdo a su orientación: • Sistema de Aplicación o software: También denominados como sistemas operativos este tipo de software gestiona y administra el hardware del dispositivo electrónico así como la ejecución de otros programas. Windows, iOS, Linux o Solaris son ejemplos entre otros • Software de aplicación - Son el resto de programas que son utilizados para un fin específico, es tipo de software es el más amplio que encontramos en el mercado, a su vez podemos clasificarlo en software: a) Ofimático - Son todos los programas que facilitan las tareas de las labores de oficina como por ejemplo hojas de cálculo, editores de textos, diseño gráfico, gestión de facturas, puntos de venta, etc. b) Comunicación - Representan al conjunto de programas destinados a establecer y facilitar la comunicación y la información entre personas, los navegadores webs, los gestores de correos electrónicos, aplicaciones de la web social como twitter o Facebook así como twitter, WhatsApp o Skype son ejemplos de este tipo de software.
c) Seguridad - Representan al conjunto de antivirus que detectan y eliminan programas que pueden alterar el funcionamiento de nuestro dispositivo electrónico. Norton, Karspersky o Panda son ejemplos entre otros. d) Malicioso - En contra a los anteriores este tipo de programas alteran y manipulan la información y el funcionamiento de la computadora sin permiso del usuario. e) Ocio - Son todos los programas destinados al entretenimiento como los videojuegos, reproductores de música y vídeo, lectores de libros digitales, etc. f) Educativo - Destinado a la enseñanza y aprendizaje podemos citar como ejemplos la enciclopedia digital Encarta o el programa matemático Matlab entre otros. •
Sistema experto o inteligente
Los Sistemas Expertos, rama de la Inteligencia Artificial, son sistemas informáticos que simulan el proceso de aprendizaje, de memorización, de razonamiento, de comunicación y de acción en consecuencia de un experto humano en cualquier rama de la ciencia. Estas características le permiten almacenar datos y conocimiento, sacar conclusiones lógicas, tomar decisiones, aprender de la experiencia y los datos existentes, comunicarse con expertos humanos, explicar el porqué de las decisiones tomadas y realizar acciones como consecuencia de todo lo anterior. Con los sistemas expertos se busca una mejor calidad y rapidez en las respuestas, dando así lugar a una mejora de la productividad del propio experto al usar este tipo de sistemas informáticos Un ejemplo de sistema experto es el software llamado CADUCEUS, sistema experto médico programado para realizar diagnósticos en medicina interna. Su nombre deriva de Caduceo, un vocablo de origen griego (κηρύκειο) relacionado con la mitología. Fue terminado a mediados de la década de 1980, si bien el inicio de su desarrollo se remonta a la década de 1970, siendo programado por Harry Pople, de la Universidad de Pittsburgh, partiendo para el sistema de las entrevistas de Pople al Dr. Jack Meyers. Pretendía mejorar el MYCIN, sistema focalizado sobre las bacterias infecciosas de la sangre. CADUCEUS, eventualmente, podía diagnosticar hasta 1.000 enfermedades diferentes, usando un motor de inferencia semejante al del MYCIN, usando un grafo a cíclico direccionado que representaba las relaciones de causalidad entre variables.2 El CADUCEUS ha sido descrito como el sistema experto "de mayor conocimiento intensivo existente •
Sistema informático de gestión
Son todos aquellos que están enfocadas a su aplicación en el área empresarial, que están relacionados con las funciones empresariales programas como SAP que gestiona y administra la totalidad de una empresa, Solidworks que permite el diseño y cálculo de estructuras y máquinas complejas o Scada desarrollado para hacer funcionar los autómatas industriales III
Componentes básicos de los sistemas de información basados en computadoras
Los sistemas de información están compuestos por un conjunto de componentes que y estas son: A. Hardware: Constituidos por los dispositivos físicos utilizados en el procesamiento de información. Los equipos se subdividen en los siguientes elementos: a) Unidades Centrales de Proceso (CPU): conocidas como procesadores centrales, contienen microprocesadores y se constituyen en el cerebro de la computadora. b) Memoria Principal: lugar donde se almacenan datos y programas que luego serán procesados por el CPU. Se divide en dos tipos de memoria: • La memoria RAM: espacio donde están los programas y datos antes de ejecutarse o procesarse. • La memoria ROM: área donde la información guardada, contiene información y programas ejecutados con frecuencia y cuyo contenido no varía con el tiempo. c) Periféricos: Elementos conectados al CPU y sirve como vía de comunicación entre la computadora y el usuario. Se divide en tres dispositivos: • Los dispositivos de entrada: usados para introducir datos y dar órdenes a la computadora. Los más comunes son el teclado, mouse, escáner y cámaras. • Los dispositivos de almacenamiento: utilizados para guardar información que no se pierde al apagar la computadora y que se pueden eliminar de ser necesario. Los más comunes son los discos duros. • Los dispositivos de salida: usados para comunicar la información obtenida hacia el exterior. Las unidades más utilizadas los monitores y las impresoras B. Software: Se clasifican en • Software del sistema: son programas del sistema operativo computacional. Por ejemplo Windows MR. • Software de aplicación: son programas de los usuarios finales. Pueden ser planillas electrónicas, bases de datos, etc. C. Comunicaciones: Está constituido por las redes de comunicación que permiten unir los equipos computacionales y así compartir información. Los elementos de redes incluyen medios de comunicación, los cuales pueden ser: • Medios conductores: transmiten datos gracias a impulsos eléctricos (cables coaxiales) o de luz (fibra óptica). • Medios radiados: transmite datos por medio de frecuencias (ondas de radio, microondas, satélite) o de luz (infrarrojos).
Tipos de diseño de redes: a. WAN: Red de área amplia que está constituido por un conjunto de nodos o grupos de redes a nivel global b. MAN; Red de área metropolitana que abarca un conjunto de redes dentro de un área de la ciudad c. LAN: Red de área local que constituye un conjunto de equipos conectados dentro de una empresa o área local. Sobre estas redes se implementan las redes de comunicación: • Corporativos (LAN) • Públicas (Intranet) • Privadas (Intranet, Internet) D. Datos: Una base de datos es un "almacén" que nos permite guardar grandes cantidades de información de forma organizada para que luego podamos encontrar y utilizar fácilmente. Los datos pueden ser de muchas formas, incluyendo datos alfanuméricos (compuesto de letras y números); pueden también estar compuestos de textos, oraciones o párrafos; imágenes (gráficos y figuras); o audio y video E. Recursos humanos: Constituidos por personas que interactúan con el Sistema de Información. Éstos pueden ser a su vez: • Operadores de computadoras: personas encargadas de conseguir la información y llenarla al sistema. • Especialistas en Sistemas de Información: analistas y programadores de sistemas que desarrollan y operan los Sistemas de información. • Usuarios finales: llamados también clientes, que usan un sistema de información ya generado. Pueden ser: trabajadores de oficina, clientes o gerentes F. Procedimientos, Actividades y técnicas de trabajo: Conjunto de rutinas que se realizan al interior de la organización basados en las políticas y estrategias de desarrollo empresarial El análisis requiere métodos bien definidos y consistentes para producir resultados correctos y reproducirlos, mediante la interacción de los componentes.
Figura-7
El siguiente grafico describe de manera directa como funciona todo el mecanismo del proceso de la información y como las componentes interactúan para cumplir los fines de la empresa.
IV
Los sistemas de información en las empresas
Uno de los factores de mayor importancia en la administración actual, es poseer información de alta calidad, tanto en los distintos procesos de una organización, como para la toma de decisiones; esto ha provocado que cada día se busque un mayor perfeccionamiento, tanto de los elementos técnicos para obtenerla, como de los sistemas de información que se desarrolla, con el objeto de lograr resultado oportunos, confiables y al más bajo costo. Por lo tanto, es necesario controlar que cada etapa de sistema conformado para obtener la información se haya cumplido correctamente, es decir, se verifique que los procesos administrativos y electrónicos de datos sean coherentes y actúen como un todo que satisfaga los requerimientos de quienes deben hacer uso de dicha información. Los Sistemas de Información (SI) en conjunto con las Tecnologías de Información (TI) se han convertido en un ente imprescindible para cualquier empresa que desea alcanzar un alto grado de competitividad en el mercado. La fusión SI/TI posee una alto grado de complejidad al momento de elegir cuál TI es la más adecuada para el funcionamiento óptimo de un SI y viceversa, es por ello que los SI y las TI están íntimamente ligadas por lo cual, el funcionamiento de una dependerá de la aplicación correcta del otro. Para tener una visión más firme sobre SI solo se debe observar cómo la información fluye de una parte a otra de la misma y entre ellas y su entorno. Para esto existe lo que se llama flujo de información, que no es más que la información que fluye por todos los procesos que conforman las actividades de la empresa y que mantienen la armonía de la misma Como ya se definió que es sistema de información, entonces decimos que los sistemas de información en la empresa permiten que los distintos componentes tales como los recursos, personas e información sean usados para realizar las actividades propias del trabajo usando tecnología como herramienta que permitan cumplir con el objetivo de la empresa. Figura 8
V
Administración de las tecnologías de información
Las Tecnologías de Información y Comunicación son aliados importantes que sirven como estrategia de negocios de la empresa actual. Es un conjunto de equipo electrónico que con los programas adecuados es capaz de agilizar las operaciones del trabajo, guardar la información de los clientes, resguardar las promociones de ventas, administrar la contabilidad del negocio, ubicar las cuentas por cobrar y tener en cuenta bajo, guardar la información de los clientes, resguardar las promociones de ventas, administrar la contabilidad del negocio, ubicar las cuentas por cobrar y tener en cuenta los adeudos pendientes. El propósito de las Tecnologías de Información y Comunicación, es de solucionar problemas de la administración de información generada en la empresa. Además de proporcionar elementos que optimicen el uso de los recursos asignados a este tipo de actividades. El desarrollo y la implantación de nuevas tecnologías requieren una cuidadosa atención a los avances en las ciencias y la ingeniera, así también a los recursos humanos y su desarrollo en los aspectos competitivos En la última década se ha observado un avance vertiginoso de las TIC y mayor influencia en las operaciones de las empresas. Los administradores de las empresas se han visto agobiados por falta de personal capacitado para asesorar en forma adecuada en la administración de las Tecnologías de Información y la comunicación. a. Tecnología Tecnología es el conjunto de conocimientos técnicos, científicamente ordenados, que permiten diseñar y crear bienes y servicios que facilitan la adaptación al medio ambiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de las personas. b. Administración Es la ciencia social aplicada o tecnología social que tiene por objeto de estudio las organizaciones, y la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organización
c. Empresa Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanos organizadas con el fin de producir bienes o servicios.
d. La perspectiva de la empresa La tecnología es un recurso estratégico, lo que resulta importante, ya que toda las decisiones en cuanto a la inversión se lleva a cabo en los más altos niveles de la estructura jerárquica de la empresa La actitud del directivo hacia la tecnología influye en los procesos de adopción, transferencia y asimilación de la tecnología hacia el interior de la empresa.
Figura 9 Como vemos, la situación de la empresa evoluciona de acuerdo a diferentes motivos y situaciones circunstanciales (voluntades internas o externas, hechos fortuitos o de fuerza mayor) que se le presentan en el Tiempo, Espacio y Realidad
VI
Etapas de crecimiento del sistema de información
Figura 10
Los Sistemas de información han ido evolucionando durante los últimos años hasta constituir los denominados sistemas de información estratégicos. Primeramente los Sistemas de Información
empresariales eran considerados como un instrumento simplificador de las distintas actividades de la empresa, una herramienta con la cual se facilitaban los tramites y reducía la burocracia. Su finalidad era básicamente llevar la contabilidad y el procesamiento de los documentos que a nivel operativo. Posteriormente el desarrollo de la informática3 y las telecomunicaciones permitieron incrementar la eficacia en la realización de las tareas, ahorrar tiempo en el desarrollo de las actividades y almacenar la mayor cantidad de información en el menor espacio posible, lo cual aumentó en las organizaciones el interés en los sistemas de información. Con el transcurrir del tiempo las empresas fueron observando como las tecnologías y sistemas de información permitían a la empresa obtener mejores resultados que sus competidores, constituyéndose por sí mismas como una fuente de ventaja competitiva y una poderosa arma que permitía diferenciarse de sus competidores y obtener mejores resultados que estos. De este modo los sistemas de información se constituyeron como una de las cuestiones estratégicas de la empresa, que ha de considerarse siempre en todo proceso de planificación empresarial Los primeros sistemas de información en desarrollarse fueron los Sistemas de Procesamiento de operaciones. Con el transcurrir del tiempo, fueron apareciendo en primer lugar los sistemas de información para la administración y finalmente los sistemas de apoyo a las decisiones así como los sistemas estratégicos. Se produjo un desarrollo vertical de los sistemas de información partiendo de los niveles inferiores de la organización hasta abarcar al equipo directivo de la empresa. Etapas de la Evolución de los sistemas de información Características: 1. Iniciación · Introducción de la informática en la empresa · Aplicaciones informáticas orientadas a la mecanización y automatización de los procesos ordinarios · Escaso gasto en informática y escasa formación del personal 2. Contagio · La aplicación de las tecnologías de información originan resultados espectaculares · Difusión de las tecnologías de información en todas las áreas de la empresa · Aumenta la cualificación del personal · Existe gran descoordinación y poca planificación en el desarrollo de los sistemas de información 3. Control · La alta dirección de la organización se preocupa de los sistemas de información como consecuencia del alto coste en ellos · Centralización de los proyectos de inversión en tecnologías de información 4. Integración · Se controla el incremento del gasto · Se produce la integración de los sistemas de información existentes en las distintas áreas de la empresa
· Mejora y perfeccionan los sistemas de información 5. Administración · El sistema de información adquiere una dimensión estrategia en la de la información empresa · Descentralización de ciertas aplicaciones informáticas 6. Madurez · Desarrollo de los Sistemas de información en los niveles superiores de la organización apareciendo los Sistemas Estratégicos de información · Adquiere gran importancia la creatividad y la innovación
UNIDAD II: ROL ESTRATÉGICO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Objetivos específicos • Definir y describir el rol estratégico de los sistemas de información • Explicar la importancia del rol estratégico de los sistemas de información Contenido: I El papel de las Tecnologías de Información II Influencia de los sistemas de información en las organizaciones III Funciones empresariales IV Seis tipos principales de sistemas V Los sistemas de información desde la perspectiva de los negocios VI Sistemas de información y estrategias de negocios VII Estrategia a nivel de negocios y el modelo de cadena de valor VIII Las tecnologías de información en la estrategia de negocios.
I
El papel de las Tecnologías de Información (TI) Las tecnologías de la información (TI) se han convertido en una parte vital e integral de todos los planes de negocios. Desde las empresas multinacionales que mantienen sistemas informáticos centrales y bases de datos hasta las pequeñas empresas que poseen un solo equipo, las TI juegan un papel importante. Las razones para el uso omnipresente de la tecnología informática en las empresas pueden ser determinadas de mejor modo observando la forma en que se está utilizando en todo el mundo de los negocios. Estudios recientes sugieren que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y el comercio electrónico pueden ofrecer amplias oportunidades a las organizaciones, tales como:
La influencia de las tecnologías en la implementación, diseño y planificación de los SIs es relevante. Tecnologías de información: se refiere a la informática y afines Facilitar la expansión del abanico de productos. La mejora del servicio al cliente. La mejor respuesta a la demanda, la mejora de las relaciones con proveedores y clientes y más.
Existe una relación bidireccional entre la organización y sus sistemas de información. La organización está abierta a los impactos de los sistemas de información y estos deben estar alineados con los objetivos de la organización.
Figura 11 Existen unos factores mediadores que influyen en la interacción entre las TIC y las organizaciones.
Hay varios tipos de definiciones de organización desde las definiciones centradas en el aspecto técnico que consideran la organización como un conjunto de recursos procesadores para producir una salida en forma de productos o servicios, hasta las definiciones centradas en los comportamientos, que hablan de un conjunto de derechos, responsabilidades y obligaciones. A pesar de la diversidad de organizaciones que pueden existir, todas comparten unas características comunes: unos procedimientos operativos normalizados y una política organizacional. Dentro de las características naturales está la resistencia a los cambios organizacionales grandes. También debemos pensar en lo que se llama “cultura organizacional”, con sus principios implícitos y su fuerza unificadora, también resistente al cambio. Los patrones de actividades que los empleados asumen también están siendo afectados, en áreas tales como: Procesos organizacionales Habilidades y patrones de trabajo Estructuras organizacionales Las TIC pueden usarse simplemente para automatizar procesos preexistentes, pero lo más probable es que las actividades sean por lo menos racionalizadas, para aprovechar las ventajas de la nuevas posibilidades que la tecnología crea, y en algunos casos los procesos requieren ser re-diseñados sustancialmente. Por lo tanto, los impactos sobre los procesos organizacionales son notorios y pueden ser muy profundos. Al implantar nuevas tecnologías de informática y comunicaciones, los patrones de trabajo y las habilidades que ellos requieren, podrán ser muy diferentes de los que se tenían antes. Son vitales las capacidades relacionadas con los computadores y las comunicaciones. Algunos procesos que se hacían por lotes, pueden orientarse a ser realizados inmediatamente, bajo pedido, para atender las necesidades de los clientes. También puede haber efectos sobre las jornadas laborales, como la posibilidad de extender el soporte a los clientes fuera del horario normal de oficina. También la estructura organizacional se ve impactada por las TIC de manera creciente, el enfoque tiende a dar trascendencia a los procesos del negocio, y a considerar como menos importante la jerarquía de administradores y supervisores. Como se ha visto, las TIC presentan una doble cara: Por un lado exigen grandes inversiones y las acompañan riesgos que, potencialmente, pueden aniquilar el negocio; mientras que, al mismo tiempo, ofrecen excepcionales oportunidades de crecimiento y de evolución del negocio.
El apego al uso de las TIC en las empresas ha propiciado una rutina cada vez más frecuente de las herramientas de aprendizaje electrónico En las empresas, las TIC: Aumentan la productividad de los trabajadores Optimizan la toma de decisiones Mejoran la colaboración en equipos Realizan tareas de riesgo. Entre otras. Por ejemplo: Los empleados pueden trabajar desde cualquier lugar (en un autobús o avión, en su hogar, en la oficina de los clientes) mediante computadoras portátiles. Los ingenieros pueden mejorar su productividad mediante el diseño por computadora (CAD, Computer Aided Design), que les permite diseñar y probar productos nuevos o modificar otros.
II
Influencia de los SI en los niveles de organización Los rápidos cambios tecnológicos, los nuevos sistemas de comunicación móvil, trabajar con información en tiempo real, modifican permanentemente la forma de utilizar la información, lo que trae consigo un cambio en el proceso de la información y como las organizaciones las han venido llevando a cabo. Los sistemas de información (SI) se han convertido en herramientas integrales, en línea e interactivas, involucrándolas día a día en cada uno de los diferentes procesos que se llevan a cabo dentro de nuestras organizaciones, suministran una plataforma de información necesaria para la toma de decisiones. Por más de una década los SI han modificado significativamente nuestra economía, introduciendo el concepto de economía Es importante interpretar la influencia y el impacto que han tenido los avances tecnológicos en la gestión informática en cada una de las actividades empresariales, considerando a los SI como una oportunidad atractiva de nuevos negocios para las empresas modernas. Impacto económico (nueva e-conomía) La tecnología ha sido una herramienta indispensable para el avance de la humanidad. En el siglo pasado, con el inicio de la era industrial, el invento del automóvil, el avión, el computador, el celular y todos aquellos artefactos tecnológicos que hacen parte de nuestra cotidianidad; la economía mundial no podría concebirse sin el apoyo de la tecnología. “En la economía moderna, el factor tecnológico es el que propicia el cambio y la reducción de costos más significativo”. (Flores 2008). Las tecnologías de la información constituyen el núcleo central de una transformación multidimensional que experimenta la economía y la sociedad; dentro de la tecnología informática el campo que más ha impulsado a la economía mundial ha sido sin lugar a dudas el
de las redes de comunicaciones (Internet) y de sus usos comerciales (e-commerce). Impacto en la organización “Un sistema de información es una combinación organizada de personas, hardware, software, redes de comunicaciones y recursos de datos que reúne, transforma y disemina información en una organización” (O´Brien, 2001); de esta manera facilitan el manejo de ésta, permitiendo la distribución de la información en sus empleados para empoderar y así posibilitar el aumento en la eficiencia administrativa. Al implementar un sistema de información en una organización, se puede ver afectada cualquier área, cambian potencialmente la estructura organizacional, lo cultural, la política, requiriendo cambios en las rutinas del personal, y muchas veces les es difícil afrontar o asimilar dichos cambios; hay que capacitar a todos los involucrados y motivarlos a que el cambio trae consigo progreso y beneficios para todos, ya que estos agilizan el trabajo, optimizan los procesos, convirtiéndose en un gran apoyo al momento de rediseñar los procesos y modelos de negocios.
Figura 12 Pero todo cambio en una organización puede llevar al éxito o al fracaso, eso depende del grado de aceptación de todo el personal involucrado y de factores como la motivación e incentivos para facilitar el cambio, como el manejo de las herramientas que se vayan a utilizar; esto puede ocasionar un impacto positivo o negativo en el desempeño de la empresa en general, ya que en la mayoría de los casos, los fracasos se dan más por fallas humanas, que por el propio sistema. Concientizar a los empleados que la información no les pertenece es una tarea tediosa, muchos
se niegan a compartir información con otras áreas; es importante cambiar la mentalidad a los trabajadores, eliminando sus antiguos paradigmas de cómo hacer sus actividades laborales, y lo más importante es que acepten las capacitaciones que la organización les está brindando. Internet y la organización Internet, más conocida como la red de comunicaciones, fue creada en la Segunda Guerra Mundial, para mantener informado al gobierno estadounidense de los acontecimientos transcurridos, sin prever que esta nueva forma de comunicación revolucionaría la educación, la economía y poco a poco nuestras organizaciones, hasta el punto de convertirla en parte esencial e indispensable de los procesos de negocios dentro de las mismas. Esta herramienta ha tenido un impacto importante en las relaciones de las empresas con entidades externas (bancos, proveedores y clientes); Internet permite explorar nuevos nichos de mercados, incrementa la accesibilidad, el almacenamiento y distribución de la información, el conocimiento para las organizaciones; permite disminuir los costos de las transacciones a las que las organizaciones estaban acostumbrados a realizar, haciendo uso de agencias especializadas. Con el uso de Internet en plataforma Web 2.0, permitió la creación e innovación de modelos de negocios como e-commerce, CMR, ERP, incluso el uso de redes sociales ha permitido cerrar la brecha que existía entre países, acercándose más al consumidor, comprador y cliente final. Los SI que se basan en Internet se van convirtiendo rápidamente en un ingrediente necesario para el éxito empresarial en el entorno global y dinámico de hoy. Se ha demostrado que Internet puede tener utilidad en diversas actividades de la empresa (Friedman y Langlinais, 1999; Dandridge y Levenburg 2000), entre otras: • Almacena información en tiempo real, disminuyendo el tiempo en cada transacción. • Facilita el estudio e investigación de nuevos mercados, productos, proveedores, incluso nos da la oportunidad de crear nuevos negocios. • Rompe todas las barreras geográficas, que nos impedía expandir nuestros negocios a otros países. • Nos permite acercarnos y conocer de una forma diferente a nuestros clientes, diría que casi personalizada, abriendo un canal de comunicación constante a través, de encuestas, e-mail, blogs, foros de discusión, grupos de interés, etc. • Al ser flexible y económico permite que todos accedan a ella, sin importar el idioma. Finalmente podemos decir en conclusión que: Se define a las TI como aquel conjunto complejo de conocimientos, medios y know-how que basados en los desarrollos tecnológicos derivados de la interrelación entre los campos de la informática, la microelectrónica y las telecomunicaciones, desarrollan innovaciones en los procesos de elaboración, transmisión, manipulación y presentación de datos, todo ello en el ámbito de las actividades relacionadas con la comunicación, el cálculo o procesamiento de datos y el control. Una de las fuerzas más importantes que modifican el entorno competitivo es la IT. Se trata de
un recurso caro, con muchos gastos ocultos que crecen rápidamente. La infotecnología es la única gran área empresarial en que la inversión aumenta continua y sustancialmente con más rapidez que el crecimiento económico, año tras año. Actualmente, las inversiones en ordenadores y telecomunicaciones significan aproximadamente la mitad del presupuesto anual de gastos de muchas grandes compañías. Por esto la IT se ha convertido en una parte importante de las responsabilidades y preocupaciones de los directivos y la realidad empresarial 1. Fondos generados en línea: Alrededor de la mitad de los ingresos de los grandes bancos provienen de transacciones por cajeros automáticos, comercio de divisas y transferencias electrónicas de fondos. 2. Fuera del sector financiero también domina esta tendencia: Los ingresos de las líneas aéreas de pasajeros pasan por un sistema de reservas automatizado, es creciente el número de fabricantes que enlazan electrónicamente con sus proveedores en todo lo relacionado con compras y expedición, los comerciantes confían en la autorización online de las tarjetas de crédito, y los minoristas controlan sus inventarios con sistemas de información de punto de venta online enlazados con sistemas de pedidos, distribución y expedición. Estos sistemas están pasando a formar parte de las actividades básicas de una compañía. Sus transacciones básicas se procesan online: planificación, precios, pedidos, pagos, ingeniería, diseño, expediciones, venta, inventarios, etc. Actualmente las empresas y organizaciones enfocan gran parte de sus esfuerzos en detectar áreas de mejora que les permitan su desempeño, con la finalidad de mantenerse en el nivel competitivo deseado Uno de los aspectos que mayor importancia refleja hacer referencia al uso de la información dentro de la empresa, de tal manera que a través de su eficiente administración sea posible la toma de decisiones certera y oportuna, que la conduzcan a alcanzar las metas y objetivos planteados. Uno de los factores que influyen para que el proceso de la administración de la información se lleve a cabo de manera adecuada, es el uso de herramientas tecnológicas que nos proporcionen el soporte necesario para agilizar esos procesos y como consecuencia de ello, un incremento en el desempeño dentro de la empresa, así como también una reducción de costos en la misma. Dentro de dichos instrumentos tecnológicos, se encuentran los programas o software, así como también la infraestructura física necesaria para soportar los programas. Un software se refiere a "las instrucciones electrónicas que van a indicar al ordenador que es lo que tiene que hacer. También se puede decir que son los programas usados para dirigir las funciones de un sistema de computación o un hardware" III
Funciones empresariales Las empresas tienen una amplia gama de funciones que deben y quieren cumplir, pero la principal se trata de la adquisición de nuevos clientes para el continuo crecimiento, así mismo se dice que es lo que hace una empresa con el fin de lograr sus objetivos
Para conseguir este fin, es necesario ejecutar diferentes estrategias para tratar de captar nuevos interesados en los productos y/o servicios que ofrece la compañía. Dichas metodologías las seleccionará la propia organización de acuerdo al tipo de actividad en la que se desempeñe, según los empleados que posea y los clientes que quiera atraer. La efectividad de la administración depende la coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas. Las funciones administrativas no son privativas de la alta dirección, sino que se reparten por toda la jerarquía de la empresa. Fayol afirma que la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa, mientras que la capacidad esencial de la alta dirección es la administrativa. Es decir, conforme se asciende en la escala jerárquica de la organización deben aumentar las funciones administrativas, mientras que si se desciende predominan las funciones técnicas.
Figura 13 La Administración por áreas funcionales de la empresa 1. Administración financiera o Finanzas corporativas. 2. Administración comercial (marketing o mercadotecnia). 3. Organización clásica piramidal de las organizaciones, por áreas funcionales. 4. Administración de la producción u operaciones. 5. Administración de Recursos humanos. Como las áreas funcionales más características; pero también se pueden encontrar departamentos de: 6. Administración de las tecnologías de la información. 7. Organización y método. 8. Administración estratégica.
9. Gestión del conocimiento. 10. Gestión del talento. 11. Gestión de proyectos. 12. Gestión de riesgos. Administración de la cadena de suministro y Logística, etc., como las más frecuentes dentro de las organizaciones. Vamos a describir algunas de estas para establecer que actividades tiene como responsabilidad: 1- El dpto. Marketing Comercial/Ventas consigue vender los objetivos de ventas planteados para que la empresa consiga una rentabilidad, atendiendo y fidelizando a los clientes para conseguir más ventas y atender mejor a los clientes Reúne los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma que esté a su disposición en el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio adecuado. Funciones: Gestión de la Mercadotecnia (e.g. campañas de marketing; cf. Marketing) Investigación de mercados Planeación y desarrollo de producto Diseño de la Plaza o punto de venta Precio Promoción de ventas Distribución (cf. Canal de distribución) y Logística (Logística Externa) Ventas Comunicación (Publicidad) Información sobre productos, precios, promociones, etc. Información de disponibilidad de producto y plazos de entrega. 2- El dpto. de Producción fabrica la producción más el stock objetivo que luego será comercializado por Ventas cumpliendo los objetivos de gastos. Es la formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración del producto al suministrar y coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones, los materiales y las herramientas requeridas. Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios útiles y por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la función primaria de cualquier organización. Funciones: Ingeniería de producto (cf. Ingeniería de Producción) Ingeniería de planta Ingeniería industrial Fabricación (Manufactura) Libro diario
Ingreso de datos Consulta por pantalla Plan de cuenta Planeación y control de la producción Logística Control de acceso Compartir archivos, planos, documentos Documentación y control de los procesos de trabajo Posibilidad de integrar herramientas de trabajo en grupo 3- El dpto. de Compras adquiere buenas materias primas a buen precio siempre cuando es necesario, sin roturas de stock. Funciones: Seleccionar proveedores, buscar alternativas. Definir procedimientos y proceso de aprovisionamiento Pedir presupuestos y realizar compras específicas Garantizar el valor de la inversión Gestionar relación con proveedores. Para hacer uso de materiales, proveedores y equipos al menor costo posible Asegurar el flujo continuo de la producción Desarrollar una fuente alternativa de suministro Aumentar la rotación de activos 4- El dpto. de contabilidad emite las facturas y recibos, cobra a los clientes, paga a los proveedores y plantilla, y liquida los impuestos en las fechas correspondientes. Las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y las estadísticas empresariales (cf. Contabilidad). Funciones: Inventarios (e.g. Valuación de inventarios) Costos (cf. Coste y Contabilidad de costos) Registros Balances Elaboración de los Estados financieros Estadísticas empresariales (cf. Estadística) Capturar datos contables Medio para que la información contable esté disponible para los usuarios internos Dar a conocer las políticas contables de la empresa Tramitar cuentas de gastos. Informar sobre clientes que presentan problemas y estado de pagos. 5- El dpto. Financiero consigue financiación para las necesidades de la empresa (inversiones o circulante), planifica para que ésta siempre tenga dinero para afrontar sus pagos puntualmente y tenga una situación patrimonial saneada (balance solvente), y controla que la actividad
resulte rentable (cuenta de PyG con beneficios). Obtención de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento de la empresa (se incluye las Finanzas corporativas). Funciones: Financiamiento Planificación financiera (cf. Planeación) Relaciones financieras Tesorería Obtención de recursos Inversiones (cf. Inversión) Gestión de las relaciones con inversionistas 6- El dpto. de Control de Gestión supervisa y vigila que todos los departamentos cumplan sus objetivos, reportando a la dirección general. Funciones: Diseñar, implementar, monitorear y controlar un sistema de gestión de la Información y de evaluación de resultados. Orientar e instruir a los distintos departamentos del Servicio a fin de concordar los objetivos de estratégicos institucionales con la planificación de cada departamento de la organización y sus miembros, facilitando así la cooperación necesaria para lograr los objetivos organizacionales. Proporcionar información necesaria para la toma de decisiones y para la coordinación de esfuerzos desplegados por los distintos miembros de la organización. 7- El dpto. de Recursos Humanos gestiona a las personas para garantizar el cumplimento de las distintas funciones en cada jornada y que los puestos estén siempre cubiertos, aplica las fórmulas de contratación más adecuadas en cada caso, remunera a los trabajadores y los mantiene motivados. Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa (cf. Capital Humano). Funciones: Contratación y empleo (Reclutamiento y selección) Capacitación y desarrollo del personal Sueldos y salarios acordes (cf. Sueldo) Motivación del personal Relaciones laborales Servicios y Prestaciones Higiene y seguridad (cf. Salud laboral, Equipo de protección individual) Planeación de Capital Humano Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa Publicación de boletines, foros, eventos, etc. Tramitación de documentos como curriculum, hoja de servicios, etc.
Canalizar información confidencial Formación en la empresa vía Intranet 8- La Dirección/Gerencia marca los objetivos estratégicos a alcanzar por la empresa y las áreas funcionales a alcanzar por cada departamento, y supervisa y coordina su cumplimiento, asignando recursos y presupuestos para cada uno. Las funciones gerenciales son aquellas que regulan y controlan las demás funciones básicas de la empresa. Físicamente, la gerencia suele ubicarse en las oficinas corporativas de la empresa.
IV
Seis tipos principales de sistemas En el tiempo que se han desarrollado los sistemas de información, estos han tenido etapas las cuales han surgido según la necesidad del momento, el siguiente grafico muestra una secuencia en el tiempo de su creación aproximadamente:
Figura 14 1. Sistemas de Soporte Ejecutivo (ESS) Sistemas de información en el nivel estratégico de una organización, diseñado para apoyar la toma de decisiones no estructuradas, mediante gráficos y comunicaciones avanzados. (MIS Management Information System) son un conjunto organizado de personas, procedimientos, software, bases de datos y dispositivos para suministrar la información rutinaria a administradores y tomadores de decisiones. Proporcionan informes periódicos para la planeación, el control y la toma de decisiones. Son sistemas que se sustentan en la relación que surge entre las personas y las computadoras. Su interés principal es la eficiencia operativa. Objetivo Ofrecer a la administración la información necesaria de manera habitual y continua. No sólo ofrece datos, sino el conjunto de éstos analizados y procesados. Ayudar en el proceso de planeación como una herramienta en el desarrollo de estrategias para dar ventajas competitivas a la empresa. Disminuir la necesidad de dependencia de un ejecutivo en el mecanismo de control en una empresa. Permitir una comunicación más lateral y cruzada sobre una base formal en una organización.
Y principalmente, dar soporte en la toma de decisiones en los altos mandos administrativos de una organización mediante el uso de la información recabada.
Figura 15 2. Sistemas de Soporte de Decisiones (DSS) Sistema de información en el nivel de administración de una organización que combina datos y modelos analíticos avanzados o herramientas de análisis de datos, para apoyar la toma de decisiones semi-estructurada y no estructurada. Se dice también que es sistema interactivo basado en computadora, el cual ayuda a los tomadores de decisión utilizando modelos y datos para resolver problemas no estructurados. El objetivo principal de estos sistemas es el de apoyar, no reemplazar, las capacidades de decisión del ser humano. 3. Sistemas de Información Gerencial (MIS) Sistema de información en el nivel de administración de una organización que sirve a las funciones de planificación, control y toma de decisiones, proporcionando informes rutinarios resumidos y excepciones. Los MIS resumen y preparan informes acerca de las operaciones básicas de la compañía. Son los que ayudan a los administradores del nivel superior (o alta gerencia) a abordar y resolver cuestiones estratégicas y tendencias a largo plazo, tanto en la compañía como en su entorno exterior. Características:
Suelen desarrollarse “in house”, es decir, dentro de la organización, por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado. Su forma de desarrollo es la base de incrementos y a través de su evolución dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en particular y a partir de ahí se van agregando nuevas funciones o procesos. Apoyan en el proceso de innovación de productos y proceso dentro de la empresa. Cambian significativamente el desempeño de un negocio al medirse por uno o más indicadores clave, entre ellos, la magnitud del impacto. Contribuyen al logro de una meta estratégica. Generan cambios fundamentales en la forma de dirigir una compañía, la forma en que compite o en la que interactúa con clientes y proveedores. Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores.
4. Sistemas de Trabajo del Conocimiento (KWS) Sistema de información que ayuda a los trabajadores de conocimientos en la creación e integración de nuevos conocimientos en la organización. Los sistemas de oficina y las estaciones de trabajo de diseño. Su principal cometido es integrar los conocimientos en el conjunto de la organización y canalizar los flujos de información asociados a puestos intensivos en información. Son denominados K.W.S (Knowledge Work Systems). Como se observa el conocimiento como activo intangible es difícil de administrar, incluso apenas se está comprendiendo cómo se puede administrar; el conocimiento es parte fundamental para las organizaciones y su forma de hacer negocios y tener ventajas competitivas. Dichas herramientas nos ayudan a identificar o clasificar nuestros activos de conocimiento y a llevar los procesos de su gestión de una manera más efectiva, todas las habilidades y los conocimientos deben de ser identificados y valorados, accesibles desde cualquier sitio, deben ser capturados o almacenados, para que a su vez se puedan desarrollar y mejorar. Para CREAR conocimiento: Knowledge Work Systems (KWS), apoyan las actividades de los empleados y profesionistas de alto desempeño y los ayudan a crear nuevos conocimientos e integrarlos a la empresa (CAD, sistemas de modelación y simulación). Para COMPARTIR conocimiento: Grupos de trabajo, donde se comparte el conocimiento, este puede ser presencial o a distancia (e-mail, teleconferencias, groupware). Para DISTRIBUIR conocimiento: Office Automation Systems, ayuda a controlar el flujo de información a través de la organización (procesamiento de datos, calendarios electrónicos). 5. Sistemas de Automatización de Oficina (OAS) Sistema de computación, por ejemplo, procesador de textos, correo electrónico y calendarización, diseñado para aumentar la productividad de los trabajadores de datos en la
oficina. Es una aplicación de Tecnología de información diseñada para aumentar la productividad de los trabajadores de datos en la oficina, apoyando las actividades de coordinación y comunicación de la oficina típica. Coordinan a diversos trabajadores de información, unidades geográficas y áreas funcionales. Manejan y controlan documentos. Programan actividades. Comunican. Sirven a las necesidades de información en los niveles de conocimientos en la institución Coordinan y administran Enlazan el trabajo Acoplan a la institución Para cumplir con las funciones ya descritas, las oficinas en general llevan a cabo cinco actividades de oficinas principales: Administración de documentos Programación de las actividades de las personas y grupos Comunicación con personas y grupos Administración de los datos Administración de proyectos Administración de Documentos Son las tecnologías que se utilizan para crear, procesar y administrar documentos. (Procesamiento de palabra, las publicaciones de escritorio, imágenes de documentos y administración del flujo de trabajo). Trabajo de Colaboración (Groupware) Es el software que reconoce el significado de los grupos en las oficinas al proporcionar funciones y servicios que dan soporte a las actividades de colaboración de los grupos de trabajo. Administración de la Información (Base de Datos de Escritorio) Herramienta en paquetes para bases de datos diseñadas para dar soporte a tareas de administración de datos específicos de la oficina para el trabajador de la información. Administración de Proyectos Es el software que facilita el desarrollo, programación y administración de un proyecto complejo en subtareas más sencillas, cada una con su propio tiempo de terminación y sus requerimientos de recursos. 6. Sistemas de Procesamiento de Transacciones (TPS) Sistemas computarizados que efectúan y registran las transacciones diarias rutinarias, necesarias para la marcha del negocio; estos sistemas sirven al nivel operativo de la organización. Sustituye los procedimientos manuales por otros basados en computadora. Trata con procesos de rutina bien estructurados, incluye aplicaciones para el mantenimiento de registros. Está basado en la computadora y la relación de los trabajos rutinarios, es el más importante y
el más utilizado dentro de la empresa, pues reduce el tiempo de las operaciones o actividades rutinarias de la empresa. Las características más comunes dentro de la empresa son las siguientes: A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que automatizan tareas operativas de la organización. Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se implanta en las organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organización. Son intensivos en entrada y salida de información; sus cálculos y procesos suelen ser simples y poco sofisticados. Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son visibles y palpables
Figura 16 Finalmente podemos concluir que existe una relación estrecha entre los tipos de sistemas de información y niveles de la pirámide organizacional.
V
Los sistemas de información desde la perspectiva de los negocios El comprender la importancia que tienen los sistemas de información para que una empresa pueda prosperar y tome las decisiones correctas, porque en base a ellas se puede definir el camino que se debe seguir frente una situación que determine el futuro de la empresa, los mercados son cada vez más competitivos, y el contar con un buen sistema de información que nos permita tener cierto panorama, para tomar nuestras decisiones, puede repercutir dentro de nuestra compañía. Los sistemas de información optimizan el desarrollo de las actividades de
una organización con el fin de ser más productivos y obtener ventajas competitivas, en primer término, se puede clasificar a los sistemas de información en Sistemas Competitivos, Sistemas Cooperativos, Sistemas que modifican el estilo de operación del negocio. Tomando en cuenta las principales funciones organizacionales en áreas de Ventas y marketing , Manufactura, Finanzas, Contabilidad, Recursos humanos cuyos propósitos suelen ser Vender los productos y servicios de la organización, producir bienes y servicios, administrar los activos financieros de la organización, efectivo, acciones, títulos, Mantener los registros financieros de la organización, llevar el registro del flujo de fondos, atraer, desarrollar y mantener la fuerza laboral de La organización; mantener los expedientes de los empleados y muchas otras funciones propias de la empresa. Los Sistemas de información han establecido sistemas que procesan cada grupo de información de acuerdo a las funciones empresariales que veremos ahora: 1. CRM El CRM hace referencia a la estrategia de negocio focalizada hacia el cliente, como a toda las aplicaciones informáticas, tanto software como hardware conocidas como frontoffice, necesarias para procesar, analizar y exponer la información resultante para medir y retroalimentar la estrategia de negocio desarrollada.
Figura 17 El CRM se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los clientes. Un sistema CRM puede incluir todo, desde tecnología para la recolección de datos en las llamadas telefónicas del área de ventas, hasta sitos web de autoservicio donde los clientes pueden aprender acerca de los productos y de su compra, o el análisis de los clientes y los sistemas de administración de campaña. a. PAPEL QUE REPRESENTA PARA LAS ORGANIZACIONES El CRM consiste en una estrategia de la organización en la cual centra sus esfuerzos en el
conocimiento de sus clientes, detectando sus necesidades, aumentando su grado de satisfacción, incrementando su fidelidad a la empresa e incrementando la rentabilidad o beneficios del cliente a la empresa, mediante el análisis de las informaciones extraídas por los clientes desde los diferentes canales o medios de comunicación. b. VENTAJAS El CRM nos permite conocer a fondo a nuestros clientes necesitamos información sobre ellos mismos, información como datos personales, productos o servicios contratados, volumen en venta de dichos productos, características de los productos o servicios adquiridos, frecuencia de compra, canales o medios de contacto con la empresa, acciones comerciales ya realizadas y sus respuestas ante cada una de ellas, su grado de fidelización, sus gustos ...., una vez que obtenemos toda esta información seremos capaces de conocer a fondo a cada uno de nuestros clientes y actuar sobre ellos para cubrir sus necesidades a la vez que obtener mayores ingresos por fidelizar a nuestros clientes. c. DESVENTAJAS Las desventajas están relacionadas con los elevados costos que tiene la aplicación de CRM, tanto en términos de recursos económicos como así también humanos, y con la dificultad que tiene el manejo de la información dada la reserva de algunos sectores a compartirla y también al riesgo de invadir la privacidad del cliente y exponerlo a situaciones indeseadas. El hecho de manejar un bajo caudal de información también reduce los costos ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial para hacerlo sino que se puede llevar manualmente o en programas simples como el Access. Un problema que se puede presentar algunas veces en las empresas de menor tamaño es la falta de formalización de los procedimientos y la falta de interés de los empleados por interiorizarse en la importancia que tienen estos y en la filosofía de trabajo de la empresa. 2. TRM Se centra y se ocupa de todas las actividades integradas internas y externas dentro y entre organizaciones y de sus contactos, en un solo sistema. La capacidad de ofrecer un servicio superior al cliente depende en gran medida a la relación de la organización con sus proveedores, socios y empleados. También es una forma de asemejar, evaluar y escoger opciones estratégicas que se puedan usar para alcanzar los objetivos y tecnología planificados. Su logro principal es anticiparse a las innovaciones desarrolladas fuera de la organización y fomentarlas internamente. Figura 18 A. PAPEL PARA LAS ORGANIZACIONES Trabajar de la mano del TRM contribuye a generar una ventaja competitiva en las empresas, puesto ayuda a optimizar los resultados de comercialización y la satisfacción del cliente, al igual
que los procesos internos como el de abastecimiento, teniendo un gran impacto en el adecuado manejo de los recursos de la compañía. B. • • • • • •
VENTAJAS Ayuda a mejorar las relaciones clave Hacer negocios funciona con más eficiencia Aumenta la lealtad de los clientes mediante la mejora de su enfoque de servicio al cliente Optimiza relaciones con proveedores y socios Reduce los costos operativos Aumenta la productividad de los empleados mediante la mejora de los sistemas de gestión del conocimiento.
C. • • • •
DESVENTAJAS No realizar actualización de la herramienta. Olvidar la capacitación constante y correcta. Que no se tenga claridad de los objetivos que la empresa propone. No se realice control ni evaluación y pase aún segundo plano por parte de los funcionarios y directivos.
3. ERP
Figura 19 La Planeación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP) es un sistema compuesto por un conjunto de módulos funcionales, es un sistema de gestión para la empresa está diseñado para incrementar la eficiencia en las operaciones de la compañía que lo utilice, además tiene la capacidad de adaptarse a las necesidades particulares de cada negocio y si se aprovecha al máximo el trabajo de consultoría durante la implantación permite mejorar los
procesos actuales de trabajo. A. PAPEL PARA LAS ORGANIZACIONES A medida que la empresa crece, el proceso de control de dichos recursos se hace más complicado El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación. B. VENTAJAS La principal ventaja es aumentar la productividad ya que mediante este sistema se tiene acceso a la información de un modo sencillo y el tiempo se invierte en analizar las situaciones y buscar las soluciones o Reducción de inventarios o Incremento en ventas por tiempo de respuesta a clientes. o Disminución de compras. o Almacenar información de todos los procesos, para analizarla posteriormente. o Seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa. o Incrementar la producción manteniendo los costes fijos. C. o o o o
DESVENTAJAS DEL SISTEMA ERP Son sistemas complejos y algunas compañías no saben ajustarse a ellos. Hay pocos expertos en y su implantación en la empresa resulta cara ERPs. Es necesario tener empleados capaces de controlar el sistema ERP. Cuando se establece el sistema, realizar cambios resulta muy costoso en tiempo y dinero
4. MRP El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de producción finales que aparecen en el programa maestro de producción. También proporciona resultados, tales como las fechas límite para los componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de taller. Una vez que estos productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el área de producción. A. PAPEL PARA LAS ORGANIZACIONES Los sistemas de planificación de requerimientos de materiales (MRP) integran las actividades de producción y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en función de la producción programada. El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o inventarios) que responde a las preguntas: ¿qué? ¿Cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
Figura 20 Los MRP estas utilizándose en una variedad de industrias con un ambiente de trabajo basado en la fabricación por lotes, utilizando el mismo equipo de producción. Los MRP son muy valiosas para aquellas compañías que involucran operaciones de ensamble y menos valiosas para aquellas involucradas en la fabricación. B. VENTAJAS: o Capacidad para fijar los precios de manera competente o Reducción de precios de venta o Mejor servicio al cliente o Mejor respuestas a las demandas del mercado o Capacidad para cambiar el programa maestro o Reducción de tiempos de inactividad o Suministrar por anticipado de manera que lo gerentes puedan ver el programa planeado o Indicar cuando demorar y cuando agilizar o Cambiar las cantidades de los pedidos o Agilizar o retardar la fecha de los pedidos o Ayudar en la capacidad de planeación o Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario. C. DESVENTAJAS o Faltas de proceso de instalación o También a nivel organizacional y de comportamiento o Falta de compromiso de la alta gerencia o El hecho de reconocer que el MRP es solo una herramienta y debe ser utilizado correctamente
o Muestra demasiada rapidez.
Figura21 VI
Sistemas de información y estrategias de negocios La integración de la tecnología Informática en las organizaciones está dando nuevas formas de hacer negocios y están conscientes de que los computadores son herramientas de cambio en la ejecución de sus actividades, ya que permiten minimizar tiempo, mejorar la integridad de los datos, evitar redundancia y generar información que satisfaga las expectativas de los distintos usuarios; es por ello que las empresas adquieren software que les permita trabajar con más inteligencia. Estos sistemas de información son importantes para una empresa, ya que con esto se puede lograr los objetivos estratégicos organizacionales, porque la estrategia de negocio identifica como una de sus variables principales el cambio tecnológico y la adecuada gestión de la tecnología es un factor clave en la obtención de ventajas comparativas sostenibles. Actualmente, desde el punto de vista de los negocios, los cambios se producen cada vez con mayor velocidad y el aprovechamiento de las oportunidades depende del uso de herramientas, es por esto que una organización para ser competitiva debe adaptarse rápidamente a los cambios e ir renovando continuamente su estrategia de negocio. Para que esto sea posible, el sistema de información debe ser parte del negocio, es decir, debe existir una interdependencia
estratégica entre la compañía y las tecnologías de información y sistemas de información.
Figura 22 El sistema de información de una empresa debe estar al servicio de su estrategia de negocio, ya que es sólo uno más de los elementos que la empresa diseña y utiliza para conseguir sus objetivos, y es imprescindible, por lo tanto, que se coordine de manera explícita con los demás. Pensar en términos de funciones y procesos es útil para conseguir esta coordinación ya que dichas funciones y procesos son la raíz de la existencia del sistema de información y de los demás sistemas con los que su coordinación es imprescindible. 1. Sistemas de Información desde la perspectiva de los negocios Entenderemos por sistema de información de una empresa a “aquel sistema encargado de coordinar los flujos y registros de información necesarios para llevar a cabo las funciones de una empresa determinada de acuerdo con su planteamiento o estrategia de negocio”. Desde un punto de vista general, dichas funciones dan lugar a actividades de planificación, diseño y ejecución de acciones para conseguir objetivos y control. Además, mucha información relevante para estas actividades puede obtenerse del registro de transacciones, o actividades operativas básicas de toda actividad empresarial, que a menudo involucran interacciones de la empresa con su entorno. 2. Poseen las siguientes características: o Disponibilidad de información cuando es necesario y por los medios adecuados. Suministro de información de manera selectiva. o Variedad en la forma de presentación de la información. o Grado de inteligencia incorporado al sistema. o Tiempo de respuesta del sistema. o Exactitud. o Generalidad, como las funciones para atender a las diferentes necesidades. o Flexibilidad, capacidad de adaptación. o Seguridad, protección contra pérdidas.
o Reserva, nivel de repetición del sistema para evitar pérdidas. o Amigabilidad para el usuario. Fundamentalmente un sistema de información es un sistema más al servicio de una empresa y de sus propósitos. 3. Estrategia de Negocios El concepto de estrategia abarca la totalidad de las actividades críticas de una empresa, dándole sentido de unidad, dirección y propósito, a la vez permite enfrentar de mejor forma los cambios necesarios que ocurren en el entorno del negocio. Una estrategia de negocios, en términos generales, se define con los siguientes aspectos: o Es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador. o Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. o Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que va a estar. o Intenta lograr una ventaja sustentable a largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la empresa, y las fortalezas y debilidades de la organización. o Abarca todo el nivel jerárquico de la organización (corporativo, de negocios y funcional). o Define la naturaleza de las contribuciones económica y no económica que se propone hacer a sus grupos asociados. Puede planificarse para diversas áreas de la empresa, como por ejemplo, área comercial, financiera, de recursos humanos, operaciones etc. 4. Aplicación de los Sistemas de Información y la Estrategia de Negocios
Estrategia de Negocios
Estrategia de TI
Servicios a Infraestructuras de TI
Servicios al Cliente Proveedor Empresa
Sistemas y Tecnología de Información
Figura 23 La alta dirección debe seleccionar proyectos, definir el desarrollo de procedimientos formales, entre otras funciones, que desde hace un tiempo han sido delegadas a los Sistemas de
Información. Esto, porque se han establecido planes sistemáticos de definición de necesidades de información coherentes con los objetivos estratégicos de las unidades funcionales de la compañía. El plan de SI, además de tener los proyectos propuestos por la gerencia para ser desarrollados, define las prioridades de la empresa para la asignación de tareas en el área de TI, de tal forma que se facilite la toma de decisiones durante el período de dichos trabajos y sean consistentes con las que se elaboraron al comienzo. Para obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, es necesario integrar los SI y TI con la estrategia de la empresa en el momento de formularla (metodología pasiva). Esto último aunque pasa la mayoría de las veces, no es regla, muchas veces las estrategias son formadas a partir de los SI/TI (metodología activa). La forma de implementación depende de las características de la empresa, puesto que aquellas que aún están madurando los SI, necesariamente aplicarán la metodología pasiva. Para hacer el paso inverso, es necesario que la empresa ya tenga un manejo considerable y tenga experiencia en la creación de SI/TI a partir de las estrategias. Aunque esa práctica permite la posterior creación activa, no es una condición, puesto que aquellas empresas que consideren que sus TI no son estratégicamente importantes ni tienen posibilidades de serlo en el mediano plazo, optarán por continuar con la metodología pasiva. Esencialmente, pasar de la metodología pasiva a la activa, contempla factores como el posicionamiento de la institución (por ejemplo, si está en la fase de expansión y anarquía y todavía no ha diseñado una metodología de planeación de los mismos, quedará estancada en la metodología pasiva), la cultura organizativa de la empresa (entre más sensibles al potencial de las TI, más fácil será la transición) y el conocimiento por parte del departamento de SI de los objetivos y propósitos de la empresa. A continuación se presentarán los resultados que debe presentar cada metodología, estableciendo qué debe incluir un Plan de SI/TI. A. Metodología Pasiva En este listado el contenido es poco tecnológico, puesto que esos detallen de aplican sólo en caso de ser necesario, ya que el fin del plan es abarcar una perspectiva de negocios. Debe contener un listado de proyectos a desarrollar a largo plazo (3-5 años). Debe establecer claramente el punto de inicio de la Planificación, desde el punto de vista de los SI/TI, explayándose en el grado de utilidad de estos para los futuros usuarios cotidianos. Contiene la prioridad de cada proyecto (tanto para los negocios como técnicamente hablando). Para aquellos planes que serán desarrollados en el corto plazo, deben presentar un amplio grado de detalle, con el fin de que sea posible evaluar los recursos que serán necesarios para el desarrollo, de tal forma que se traspasen esos datos cuantificados al presupuesto de la empresa.
Deben contener mecanismos de evaluación, para posteriormente controlar el tiempo de desarrollo y el presupuesto utilizado. Debe presentar un listado de actividades donde las TI puedan utilizarse como herramienta de soporte, con el fin de incrementar la eficiencia de la empresa.
B. Metodología Activa El objetivo de este plan es abordar las estrategias de negocios desde una perspectiva de SI/TI, de tal forma que las posibilidades competitivas de esto sean consideradas desde el comienzo. Es importante mencionar, que en esta metodología es tremendamente importante la experiencia de la empresa y por ende, cada una variará los énfasis de los ítems a analizar y la forma de hacer interactuar estos. Sin embargo, es posible mencionar a modo global, los factores que se estudian. Misión del negocio (contempla los ámbitos de producto, mercados, geográfico y singularidades de la empresa) Análisis del entorno Análisis interno I (estructura detallada de la cadena de valor) Análisis interno II (Posición en SI/TI) Integración (Identificación de acciones estratégicas para SI/TI)
VII
Estrategia a nivel de negocios y el modelo de cadena de valor
1. Impacto de los sistemas de información sobre el ámbito interno de la empresa Un instrumento útil del análisis estratégico para abrir la caja negra en orden a conocer las bases sobre las que se puede asentar la estrategia, es el concepto de la Cadena de Valor de porter (1987). La cadena de valor nos permite dividir la actividad total de la empresa en distintas actividades y conocer su relevancia, bien desde la óptica de los costes, bien desde la óptica de la diferenciación, y las interrelaciones entre dichas actividades. Entre las actividades llamadas de apoyo se encuentra la denominada infraestructura de la empresa y formando parte de la misma se encuentran los distintos Sistemas de Información (SI), como se aprecia en la figura siguiente
Figura 24 Considerados los S.I. como una actividad de apoyo, algunas cuestiones que pueden plantearse son: 1ª) ¿En qué medida los Sistemas de información pueden apoyar o ayudar a reducir costes? 2ª) ¿En qué medida los Sistemas de información pueden apoyar o ayudar a seguir con éxito una estrategia de diferenciación? 3º) ¿En qué medida los Sistemas de información pueden apoyar o ayudar a conseguir una mejor coordinación de las actividades? Los sistemas de información como instrumento para reducir costes y de apoyo para coordinación de las actividades de la cadena de valor Los S.I. penetran en todas las actividades de la cadena de valor y por tanto pueden reducir los costes de ejecución de las mismas básicamente en dos niveles: en primer lugar en la medida en que los nuevos sistemas de información son más eficientes que aquellos a los que sustituyen (ahorro de medios y reducción de tiempos), en segundo en la medida en que permiten captar información de unas actividades que después es necesaria para el funcionamiento de otras con las que las primeras están relacionadas, es decir la gestión eficiente de los vínculos o eslabones que existen entre las distintas actividades. Porter en su libro señala: «La administración apropiada de los sistemas de información puede contribuir significativamente a la posición de costes», y más adelante (pág. 67) añade «la explotación de los eslabones normalmente requiere de información o flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones» a) Los SGBD reducen costes debido: 1º) A la rapidez de estos sistemas para ejecutar el procesamiento de las transacciones con la
consiguiente reducción de tiempos de trabajo y de empleo de recursos físicos y humanos. 2º) A la exactitud de los cálculos, evitando errores y perdidas de tiempos de recalculo, y a la corrección de la información almacenada mediante las verificaciones de control pertinentes. 3º) A la reducción de tiempos de búsqueda de información al poder contar con información actualizada en tiempo real. A estos efectos directos hay que añadir los indirectos de una mejor explotación de los vínculos de las actividades. Por ejemplo, la disposición de una base de datos histórica sobre los defectos calidad en que ha incurrido la empresa, proporciona información útil para las actuaciones de prevención en la calidad de una nueva producción e incluso para el rediseño de la forma de ejecutar las actividades productivas con el correspondiente ahorro de costes por fallos y costes de producción. b) Los sistemas de Información para la Dirección (MIS). Con el desarrollo de los SGBD los directivos han abordado con mayor facilidad la planificación de los sistemas de información directiva lo que ha conducido a los MIS. Los MIS acceden a las bases de datos mediante unos programas de acceso y elaboración de información como base para unas decisiones previamente tipificadas (sobre gestión de stocks, programación de la producción, etc.). En este nivel la información supera el registro de las transacciones y la estandarización de los datos, aportando ayuda para las funciones de planificación y de dirección. La información toma la forma de resúmenes y es presentada de forma que pueda ser utilizada directamente por los administradores en la toma de las decisiones. Los MIS, a estas prestaciones añaden todas las reducciones de costes que proporciona los SGBD, ya que se apoyan en ellos y mejoran la gestión de los eslabones entre de la cadena de actividades. Por ejemplo, un informe de Stocks de productos terminados (logística externa) en el que se ponga de manifiesto la baja rotación de venta de determinados productos de la empresa servirá a los planificadores de la producción para decidir su posible retirada de los próximos programas de fabricación (actividad de operaciones). c) Los Sistemas de Soporte para la Decisión (DSS). Los DSS juegan un papel de apoyo esencial en la toma de decisiones no programadas y el acceso a las bases de datos ha de estar diseñado de modo más flexible Para que cada usuario pueda utilizar la información de forma que le sirva para los análisis y posteriores decisiones particulares que debe tomar. Los DSS permiten la interacción información-decisión como base de los análisis, de los pronósticos de futuro y de simulaciones de situaciones empresariales en distintos entornos económicos y considerando distintas alternativas. La reducción de costes que puede generar la utilización de un DSS es debido: 1º) A qué se puede examinar un mayor número de alternativas y elegir la mejor desde la óptica del coste si este es el objetivo. 2º) A que se acorta el tiempo de respuesta ante situaciones inesperadas aplicando soluciones más eficientes. 3º) A que permite aplicar herramientas avanzadas de análisis (PERT, CPM, Programación Lineal, etc.) incrementando el rigor de éstos con la consiguiente mejora de las decisiones.
Los DSS tienen como cometido esencial el apoyo a decisiones no programadas cuyo alcance y nivel queda fuera de las actividades de la cadena de valor por lo que juega un papel en todo caso marginal para la coordinación de las mismas. Es preciso matizar, no obstante, que la reducción de costes que se deriva del uso de los distintos SI no opera por igual en todos los costes de la empresa, según Porter (1987) la utilización de sistemas sofisticados de tratamiento de la información, reduce los costes directos pero incrementa los costes indirectos, al requerir un mantenimiento de nivel superior y la contratación de personal altamente cualificado. La utilización de los sistemas Ofimáticos, puesto que automatizan la gestión de la información documental (textual) de la empresa, permiten reducir los costes de gestión de esa información, proporcionando además una fiabilidad y rapidez de acceso que difícilmente se podría alcanzar mediante un tratamiento manual. Si bien las BD y los sistemas construidos sobre ellas operan con los datos operativos, la ofimática y las BDD operan con la información textual (y por lo tanto menos estructurada) proporcionando las mismas ventajas que las BD a un nivel secundario, incrementando la fluidez y seguridad de las comunicaciones tanto internas como externas
Figura 25 2. Cadena de valor de Internet La cadena de valor de Internet (véase el diagrama) incluye: los derechos de contenido, que abarcan tanto el contenido comercial como el contenido generado por los usuarios; los servicios superpuestos tales como el correo electrónico, los servicios de voz por protocolo Internet (VoIP), vídeo a la carta, juegos y comercio electrónico; los servicios habilitados por la tecnología que incluyen el alojamiento de sitios web, facturación y publicidad; los servicios de conectividad tanto de operadores de redes fijas e inalámbricas, operadores de servicios de Internet y los servicios de distribución de contenido en red; y las interfaces de usuario (por ejemplo ordenadores, teléfonos inteligentes y aparatos de televisión inteligentes). Las distintas partes de la cadena de valor están empezando a fusionarse dada la creciente consolidación, con los participantes que están ampliando su alcance. Ahora se están empleando nuevos medios para distribuir contenido y están apareciendo nuevos modelos de
negocios. A. Actores principales La convergencia permite observar una creciente intervención de varias marcas reconocidas mundialmente, tales como Microsoft, Apple, Amazon y Google, en distintas partes de la cadena de valor de Internet. Google, en particular, ha estado a la vanguardia de esta evolución. De motor de búsqueda, las actividades de Google se han extendido a la fabricación de dispositivos y sistemas operativos, almacenamiento en la nube de correo electrónico, mapas, distribución de contenido y publicidad en línea. Los proveedores de telecomunicaciones también están buscando diversificarse en otros ámbitos. Entre los ejemplos se encuentra el desarrollo de asociaciones de Telefónica Digital y BT para la distribución de contenido deportivo y contenido televisivo en línea a través de YouView, y de AT&T y Verizon para la prestación de ofertas múltiples. Los servicios de televisión por suscripción ofrecen programas especiales, tales como películas recién estrenadas y eventos culturales y deportivos en vivo. No obstante, se enfrentan a la competencia de los creadores de contenido que ahora proponen sus productos directamente a los clientes a través de Internet. Así por ejemplo, varias ligas deportivas, tales como la Liga Mayor de Béisbol y la Asociación Nacional de Baloncesto de Estados Unidos, ofrecen a los abonados la posibilidad de ver los partidos a través de enlaces en vivo por la web. Análogamente, los compiladores de contenido han empezado a avanzar en la cadena de suministro de vídeo para producir sus propios contenidos con miras a ofrecerlo directamente a sus abonados. Un ejemplo reciente de este fenómeno es la producción de Netflix de la exitosa serie de televisión House of Cards. Los servicios de reproducción directa de música en línea son cada vez más populares y las empresas como Spotify registran un crecimiento enorme. Asimismo, Google ha ingresado en esta esfera con GooglePlay. Gracias a la popularidad de servicios como YouTube, el contenido generado por los usuarios consultado en línea también ha aumentado. Los fabricantes de aparatos de televisión inteligentes también vinculan cada vez más la venta de sus productos a ofertas de programación a la carta, tales como YouTube y BBC iplayer, así como a servicios de acceso a Internet. B. Modelos de negocios La clave de un modelo de negocios es su flujo de ingresos. En el mercado convergente de la comunicación de contenido las principales fuentes de ingresos son las suscripciones y la publicidad, si bien las alianzas estratégicas pueden contribuir a disminuir los costos. C. Modelos basados en las suscripciones La distribución de contenido digital a través de Internet ha cambiado la naturaleza de los modelos basados en las suscripciones, si bien conservan su formato habitual de pago de una cuota de suscripción regular a cambio de acceso a un contenido particular. Ahora los proveedores de contenido generalmente ofrecen un servicio gratuito (básico) y un
servicio pago (especial). El producto gratuito se ofrece con el objetivo de atraer abonados. Por ejemplo, el Wall Street Journal proporciona acceso gratuito a la sección de vídeo de su sitio web y quienes no estén abonados reciben una cuota de artículos gratuitos cada mes, mientras los artículos de noticias tradicionales se siguen distribuyendo mediante pago. Los proveedores de vídeo a la carta (VoD) generalmente cobran una cuota de suscripción a los usuarios para acceder a "todo lo que puedan ver" disponible en un biblioteca de contenido. Los abonado a Netflix por ejemplo, pagan una módica cuota mensual por un acceso ilimitado a toda la videoteca y su servicio de VoD es accesible a cualquier hora a través de distintos dispositivos. YouTube, el popular sitio en línea de intercambio de vídeo, comenzó como un servicio gratuito, pero recientemente anunció la introducción de nuevos canales por suscripción a través de los cuales los usuarios pueden pagar para acceder a programación especial o especializada. En el Reino Unido, BSkyB presentó un nuevo modelo de "previo pago" para su servicio de televisión por Internet. Así, los usuarios finales pagan una cuota por acceso en línea de 24 horas para ver el contenido deportivo especial que ofrece BSkyB. Netflix es un ejemplo exitoso de un modelo basado en las suscripciones. La empresa empezó ofreciendo un servicio básico de DVD por correo y consolidó una biblioteca importante a la que los usuarios tenían acceso mediante una módica cuota mensual. Netflix cuenta ahora con más de 33 millones de abonados en todo el mundo y registró un ingreso total de aproximadamente 3.600 millones USD durante el ejercicio financiero de 2012. A diferencia de los proveedores de radiodifusión y de televisión por cable, Netflix ofrece a sus abonados acceso ilimitado a contenido especial sin publicidad. Netflix funciona sobre una base de costo reducido —la transmisión secuencial en línea es menos costosa que otros modelos de distribución y Netflix ofrece por lo general acceso diferido a nuevo contenido— lo que le ha permitido limitarse a las cuotas de suscripción, sin necesidad de generar ingresos publicitarios. Ahora Netflix adquiere contenido original para sus abonados al servicio de reproducción directa en línea como House of Cards, su primera oferta. D. Modelos de publicidad en línea En los modelos de publicidad en línea, el contenido se pone a disposición de los usuarios sin costo o a bajo costo, con el objetivo de generar tráfico en línea. Este tráfico se vende luego con ánimo de lucro para fines de publicidad. Se calcula que en 2012 se invirtieron 9.900 millones USD en publicidad por Internet. Los modelos más comunes de publicidad en línea se basan en el modelo de "costo por clic" y "pago por ver". En el modelo de costo por clic, el anunciante paga cada vez que un usuario pincha en la lista y es redirigido al sitio web en cuestión. El modelo de pago por ver es similar, excepto que el anunciante paga por cada clic, independientemente de si el usuario es redirigido al sitio en cuestión o no. Otra variante, el modelo de "costo por acción", se basa en el desempeño y el anunciante paga únicamente si se efectúa una compra. Google y Facebook son ejemplos exitosos del modelo de publicidad en línea. AdWords es el producto básico de publicidad en línea de Google y en 2012 aportó a la empresa
cerca de 43.700 millones USD. En tanto que principal motor de búsqueda, Google ofrece a los anunciantes información detallada de los usuarios y la oportunidad de dirigir a su público objetivo mensajes especialmente adaptados. Este nivel de acceso a los consumidores permite a Google cobrar una prima por la utilización de su producto AdWords. Facebook, creado en 2004 como un sitio pequeño de creación de redes sociales, registra actualmente uno de los mayores volúmenes de tráfico en Internet. La empresa pretende haber superado la cifra de 1.000 millones de usuarios en septiembre de 2012 y anunció una ganancia de 5.100 millones USD para el ejercicio financiero de 2012. Además de la gran cantidad de usuarios, lo que interesa particularmente de Facebook a los anunciantes es la enorme cantidad de datos personales y la información sobre los usuarios a los que tiene acceso. Para abrir una cuenta, Facebook exige a todos los nuevos usuarios facilitar datos personales detallados. Tras el registro, los miembros de Facebook tienen la libertad de navegar por el sitio e interactuar con los demás usuarios. Todas estas interacciones pueden rastrearse y sirven para establecer perfiles personales detallados que permiten a los anunciantes crear mensajes a la medida y dirigirlos directamente al público objetivo. E. Modelos híbridos El modelo híbrido combina la suscripción con la publicidad en línea. Un buen ejemplo de este modelo puede encontrarse en la industria de reproducción directa de música en línea en la cual varios actores importantes, tales como Pandora y Spotify, han aparecido como competencia para la industria de la radiodifusión. En lugar de aplicar el modelo de negocios tradicional de este medio, que se apoya básicamente en los ingresos de publicidad, los proveedores de reproducción directa de música en línea se han inclinado por ofrecer un servicio básico financiado con anuncios publicitarios junto con la posibilidad de abonarse a un servicio especial. Los modelos de negocios conexos también se están aplicando en otras industrias de distribución de contenido en línea. Por ejemplo, el New York Times ha anunciado que su servicio mediante pago ha sido retirado de las secciones de vídeo de su sitio web. Los usuarios todavía deberán abonarse para tener acceso ilimitado a los artículos de noticias (siempre ha habido una parte de visión gratuita), pero el acceso a su videoteca se financiará mediante los anuncios publicitarios en línea; lo que significa que será gratuita para los usuarios. F. Otras fuentes de ingresos Otras fuentes de ingresos incluyen la colocación de productos, la ampliación de actividades a otras partes de la cadena de valor de Internet y el aprovechamiento de sinergias comerciales. La colocación de productos es la inserción intencional de contenido comercial en entornos no comerciales con el fin de promover una marca o producto en particular. Se calcula que dos tercios de los telespectadores intentan evitar los anuncios publicitarios. Dado que la colocación de productos consiste en integrar directamente el producto o marca en el programa, es más difícil evitarla, lo que resulta mucho más atractivo para los anunciantes. Netflix decidió recurrir a la colocación de productos para aliviar los costos de producción de House of Cards. La producción, compilación y distribución de contenido en línea puede representar
oportunidades de crecimiento en mercados a lo largo de la cadena de valor. Por ejemplo, los operadores de redes y los compiladores de contenido suelen generar nuevos flujos de ingresos entre empresas mediante la prestación de servicios de distribución de contenido al por mayor a proveedores de contenido. Los acuerdos exclusivos de contenido, en los que se facilita únicamente contenido especial a través de ciertas plataformas bajo condiciones ventajosas de distribución, son un buen ejemplo de sinergia comercial. La mayoría de los adaptadores multimedia, tales como AppleTV y Roku, ofrecen a sus abonados acceso a ciertos programas gracias a acuerdos de distribución negociados con los productores de contenido. Estos productores tienen acceso directo a los usuarios mediante tarifas de descuento y los operadores de los adaptadores multimedia aumentan su oferta para atraer clientes. La capacidad de crear alianzas con otras empresas puede contribuir a ahorrar costos y a crear nuevas fuentes de ingresos.
Figura 26 VIII
Las tecnologías de información en la estrategia de negocios. La integración de tecnología Informática en las organizaciones está dando nuevas formas de hacer negocios y están conscientes de que las computadoras son herramientas de cambio en la ejecución de sus actividades, ya que permiten minimizar tiempo, mejorar la integridad de los datos, evitar redundancia en sus datos y generar información que satisfaga las expectativas de
los distintos usuarios; es por ello que las empresas adquieren hardware y software que les permita trabajar más inteligentemente. La definición de las estrategias empresariales ha estado orientada hacia los procesos operativos y muchas veces se ha descuidado de la ventaja competitiva que se pueda generar a partir del estudio del entorno y la competencia. La ventaja competitiva de los negocios es la caracterización particular de las estrategias que tiene una empresa o un sector para incrementar su participación en el mercado aun cuando haya muchos competidores. Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. También llamado “Modelo de Competitividad Ampliada de Porter”, ya que explica mejor de qué se trata el modelo y para qué sirve, constituye una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece. Propuesto por Michael Porter en 1979, este modelo perfila un esquema simple y práctico para poder formular un análisis de cada sector industrial. A partir del mismo la empresa puede determinar su posición actual para seleccionar las estrategias a seguir. Según este enfoque sería ideal competir en un mercado atractivo, con altas barreras de entrada, proveedores débiles, clientes atomizados, pocos competidores y sin sustitutos importantes. El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman básicamente la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria. De su análisis se deduce que la rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza. Lo anteriormente expuesto se resume en la Figura 27.
Figura 27. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
Para emprender un análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es preciso primero tener en cuenta que “existen dos dimensiones del entorno empresarial: el macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de empresas que producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis se relaciona con el comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector”. El análisis del sector abarca el entorno más cercano a la empresa, permitiendo obtener criterios decisivos para la formulación de las estrategias competitivas que plantean el posicionamiento de la misma. Es preciso conocer también los principales elementos del mercado que sirven de base a las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial: 1. Competidores Directos: Aquellas empresas que ofrecen el mismo bien o producto. Ejemplo: Mercedes Benz y BMW. 2. Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios. 3. Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las empresas productoras del sector todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios. 4. Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el mercado. Ejemplos: el pan y la galleta; la mayonesa y la mantequilla. 5. Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un sector determinado. Una vez conocidos los elementos del mercado que sirven de base a las cinco fuerzas se puede proceder al análisis particular de cada una de ellas: 1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector. En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad del sector. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos. Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de entrada y su relación con la rentabilidad de la industria. En este momento se puede hablar de sí un sector es o no contestable, lo que depende de la
existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el número de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados costos hundidos, que son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados activos y que no podrá recuperar cuando decida salir del sector. Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las empresas “utilizan” el sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que puede aportarle en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, marcharán del sector. Se entiende por barreras de entrada “a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él” Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los sectores que definen esta fuerza son: a. Inversión necesaria o Requisitos de Capital: Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital en la infraestructura de producción, investigación y desarrollo, inventarios, publicidad o en la comercialización. En determinados sectores, la inversión que se necesita tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre, por ejemplo, con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado que difícilmente pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costos de entrada tan fuertes. b. Economías de escala: Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce al aumentar el volumen de producción durante un período de tiempo concreto y definido; por lo tanto la pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con una escala pequeña de producción, lo que implica costos unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea suficiente, con los costos que ello conlleva. c. Curva de experiencia: Abarca el know how acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un período de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la organización: gestión, tecnología de productos, procesos, etc. d. Ventaja absoluta en costos: El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje, provocan que la
empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en costos, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector. e. Diferenciación del producto: Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro; puede tratarse de atributos propios del diseño, la presentación, servicios al cliente, etc. Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas en el mismo; y es que estas empresas asentadas cuentan ya con una marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantes inversiones en publicidad, un costo que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad es el de competir en precios con las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que estas no consideran. f. Acceso a canales de distribución: Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado. Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribución, los cuales están ocupados ya por las empresas conocidas. Además, empresas noveles no tienen esa relación de confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las estanterías, y que ya están ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Si se impide el acceso a los canales se imposibilita el éxito de la empresa. g. Identificación de marca: Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y fiabilidad que la empresa tiene en el mercado como consecuencia de una forma de actuar y de las características de su producto, que puede llevar al comprador a identificar el producto con la marca. Como ejemplo de esto se tiene la identificación por parte de muchos consumidores del refresco de cola tan solo con la Coca Cola. h. Barreras gubernamentales: Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes, copyrights, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etc. Ejemplos de esto son las taxis y televisiones (licencias), los trabajos de investigación (patentes). Pueden ser también subvenciones a ciertos grupos, creación de monopolios estatales; por ejemplo, en Europa los Gobiernos de distintos países subvencionan y estimulan a las empresas que incursionan en la generación de energía a partir de fuentes renovables. Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costos importantes para la entrada de nuevas empresas.
i.
Represalias:
Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector según interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podrían consistir en campañas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque está empezando. Esta última medida conllevaría a la ruina de la empresa nueva. En función de la reacción de las empresas establecidas, entrarán más o menos empresas nuevas. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las barreras de entrada y de la reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del sector ante los recién llegados. Por otro lado, la efectividad de estas barreras para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que estas cuenten. 2. Amenaza de posibles productos sustitutos Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene presente la amenaza de los vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.; pero no sólo eso, su competencia también serían los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estarían compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores. El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria depende de factores tales como (Baena et al., 2003): a. Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso. b. Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un bien sustituto con un precio competitivo establece un límite a los precios que se pueden ofrecer en un sector. c. Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto: Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores al producto usado. d. Costos de cambio para el cliente: Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrán problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan.
En fin, la entrada de productos sustitutos, según sean su calidad, disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. 3. Poder de negociación de los proveedores Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios. Además de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociación también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPE. Al tener gran control sobre buena parte de la producción de crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus clientes. Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociación de los proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración. El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que proporcionan; y las variables más significativas de esta fuerza son las siguientes: a. Concentración de proveedores: Se requiere identificar si la mayor parte de la provisión de insumos o recursos para las empresas del sector las realizan pocas o muchas compañías. b. Importancia del volumen para los proveedores: Es la importancia del volumen de compra que hacen las compañías del sector a los proveedores, o sea, las ventas al sector con relación a las ventas totales de los proveedores. c. Diferenciación de insumos: Si los productos ofrecidos por los proveedores están o no diferenciados. d. Costos de cambio: Se refiere a los costos en que incurre el comprador cuando cambia de proveedor. La existencia de altos costos de cambio puede dar un relativo poder a los proveedores. e. Disponibilidad de insumos sustitutos: Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus características pueden reemplazar a los tradicionales. f. Impacto de los insumos:
Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la calidad del bien. Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estará en posición ventajosa si el producto que ofrece escasea y los compradores necesitan adquirirlo para sus procesos. Si por el contrario, el producto que ofrece es estándar y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un gran número de proveedores, su influencia se verá disminuida. En este caso el comprador estará en una buena posición para elegir la mejor oferta. 4. Poder de negociación de los clientes La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación. Las principales variables que definen estos factores son: a. Concentración de clientes: Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el número de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de negociación puesto que pueden exigir más. b. Volumen de compras: Mientras más elevado sea el valor económico de las compras que realiza el cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores. c. Diferenciación: Mayor será el poder de negociación de los clientes mientras menos diferenciados estén los productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseño, marca y calidad superior a los demás. d. Información acerca del proveedor: Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos con la competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor. e. Identificación de la marca: Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola. f. Productos sustitutos: La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar más sobre los precios. Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de una empresa de negocios tendrá como componente clave el intento de neutralizar el poder de negociación de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en día y se ha desarrollado la idea
de que debe haber una relación mutuamente benéfica, entre proveedor y comprador. Es muy importante que haya un equilibrio y una buena relación entre proveedores y compradores, esta relación debe ser de colaboración en vez de confrontación. 5. Rivalidad entre competidores existentes La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector. La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generación de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto/servicio. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores: a. Concentración: Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario se da un fenómeno de atomización; así como el tamaño de las mismas. Se plantea que hay una relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad para la fijación de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeño grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos de “precios paralelos” entre estas empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas, como el caso de Coca Cola y Pepsi, la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campañas de publicidad y promoción. b. Diversidad de competidores: Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas. Hace algunas décadas, las empresas que competían dentro de un mercado tenían características muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costos e incluso objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalización y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente así como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalización. Las que aún no se han deslocalizado tienen orígenes, estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuación. c. Condiciones de los costos: Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las empresas se verán forzadas a mantener altas cifras de negocios.
Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde puede llegar una empresa en la bajada de precios dependerá de la estructura de sus costos. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos fijos y variables. d. Diferenciación del producto: Son las características del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido como único en el mercado por su uso o aplicación. Puede ser por características propias del diseño, de la presentación, del servicio al cliente, etc. La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro será mayor cuanto más se parezcan los productos que ofertan las empresas, esto obliga a reducir los precios de los mismos con el fin de incrementar las ventas. e. Costos de cambio: Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son bajos se fomenta la lucha interna dentro del sector. f. Grupos empresariales: La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales compran pequeñas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado. g. Efectos de demostración: Necesidad de triunfar en los mercados más importantes para poder introducirse con mayor facilidad en los demás. h. Barreras de salida: La rivalidad será alta sí los costos para abandonar la empresa son superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que restringen la salida de las empresas de una industria, como por ejemplo: Recursos duraderos y especializados: existencia de activos especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidación o costos elevados de conversión si se quisiera cambiar de actividad. Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio generada por compromisos de carácter afectivo del empresario. Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que impone el gobierno para liquidar un negocio, o la protección contractual de los empleados en caso de despido. El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas contribuye enormemente al deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes. Del análisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.
UNIDAD III: ORGANIZACIÓN, INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES Objetivos específicos • Definir y describir la organización, información y toma de decisiones dentro de las organizaciones. • Explicar la importancia de la organización, información y toma de decisiones dentro de las organizaciones Contenido: I Organización: Conceptos y Características II Pirámide Organizacional y los sistemas III Servicio de Tecnología de información IV Gestión del conocimiento V Toma de decisiones: Niveles, tipos y etapas en la toma de decisiones VI Modelos individuales de toma de decisiones
I
Organización: Concepto. Características. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos. Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas. En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos. Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos. a. Importancia de la organización Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzo. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente. b. Tipos de organizaciones: 1. Organización Informal Es aquella formada a partir de las relaciones de amistad, compañerismo que emerge espontáneamente y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal 2. Organización formal Es la determinación de los estándares de interrelación entre los diferentes cargos definidos por las normas directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos c. La mayoría de las organizaciones tienen características en común: dan trabajo y generan empleo; crean y satisfacen necesidades; crean y elaboran productos o servicios; producen y transmiten tecnología; crean, transmiten y reciben manifestaciones de la cultura;
distribuyen y redistribuyen recursos; generan, poseen y transmiten poder; son medios para crear, conservar, transmitir y modificar el conocimiento; son indicadores de la sociedad actual; crean símbolos, imagen y prestigio; posibilitan alcanzar objetivos generales y particulares; permiten las vinculaciones entre individuos y grupos, los que constantemente interactúan entre sí.
d. Clasificación de los organigramas: De acuerdo a su disposición geométrica, los organigramas se adaptan al tipo de sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos:
1. organigramas verticales de tipo clásico.
2. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.
3. Organigrama mixto.
4. Organigramas circulares o concéntricos.
5. Organigramas escalares.
II
Pirámide organizacional y los sistemas a. Nivel superior o nivel normativo: es el nivel responsable de la planificación, organización, dirección y control activo de la organización como un todo 1. Establecer la política básica, las normas generales y los sistemas relacionados con el plan general 2. Diseñar la organización, delegar la autoridad en los responsables del nivel inferior. 3. Diseñar, las políticas, normas generales y los métodos para seleccionar los cuadros competentes para las diferentes posiciones de responsabilidad dentro de la organización.
4. Establecer las medidas de control más efectivas, de acuerdo con la organización y su funcionamiento, a través de informes, publicaciones, estadística, etc. 5. Elaborar el plan de acción. b. Nivel intermedio o nivel de coordinación y asesoría: Las funciones del nivel intermedio son más especializadas. En él se necesitan cuadros de especialistas para integrarlo. Sus funciones son. 1. Adaptar el plan a las necesidades y recursos de su nivel. 2. Administrar el funcionamiento de la organización a su nivel 3. Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para el mejor cumplimiento de los planes de trabajo. 4. Dar asesoría técnica a todos los organismos bajo su control y desarrollar cuadros directivos a través del adiestramiento de persona. 5. Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo c. Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor: Este nivel tiene la responsabilidad directa de la ejecución de las actividades y tareas, para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización. Sus funciones generales son. 1. Elaborar el programa de trabajo de su nivel, de acuerdo a los lineamientos o normas del plan general. 2. Ejecutar las actividades del programa de trabajo. 3. Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como en calidad. 4. Mantener un control continuo durante la ejecución del programa. 5. Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles. 6. Fomentar y mantener la moral del trabajo. 7. Aplicar las normas administrativas, y leyes vigentes solucionando los conflictos y problemas que se puedan presentar. 8. Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control. 9. Lograr la coordinación entre todas las unidades de su nivel. 10. Informar en el ámbito superior sobre actividades, experiencias, necesidades y realizaciones en su nivel.
Figura 28
Las organizaciones tradicionales que deseen ser cada vez más flexibles deberán enfocar sus esfuerzos en adecuar su estructura y cambiar el comportamiento de sus integrantes en base a las características mencionadas. Consideramos como factores importantes para lograr este cambio, la incorporación de profesionales altamente calificados, el uso intensivo de TIC, la mejora continua de sus procesos y la reducción de niveles jerárquicos. La Figura xxx muestra una representación simbólica de la forma cómo una organización tradicional se convierte en una organización flexible con estructura plana
Figura 29 d. Nivel de Conocimiento Tomando en cuenta los conceptos señalados podemos decir que actualmente las organizaciones incluyen un nuevo nivel el cual nace del flujo de la información que se despliega en toda la organización y es llamada el nivel del conocimiento con el cual las organizaciones buscan consolidar sus objetivos.
Figura 30
Configuración de la organización Cada parte de una organización está designada para desarrollar funciones importantes debido
a que hay intereses, especialidades y niveles diferentes. Kenneth y Jane Laudon (Laudon & Laudon, 2004) señalan una forma de esquematizar la organización a través de una pirámide, en la cual se muestran los distintos niveles existentes, grupos de personas que se ven involucradas y áreas funcionales de la organización. Este tipo de modelo permite incluir e identificar de una buena manera las tecnologías, en particular los sistemas de información (Figura 30) A. Áreas funcionales 1. Ventas y marketing: Tiene como función la responsabilidad de vender los productos o servicios de la organización. 2. Manufactura y producción: Se responsabiliza de producir bienes y servicios de la empresa. 3. Finanzas y contabilidad: Tiene como responsabilidad administrar los activos financieros de una empresa como: efectivo, acciones, bonos y otras inversiones, a fin de maximizar el rendimiento sobre estos activos financieros. 4. Recursos humanos: Se responsabiliza de atraer, desarrollar y mantener la fuerza de trabajo de la empresa. B. Niveles 1. Nivel operativo: Se realizan actividades elementales y las transacciones de las organizaciones 2. Nivel del conocimiento: Se integran los nuevos conocimientos a las organizaciones. 3. Nivel administrativo: Se realizan actividades de supervisión, control y de toma de decisiones. 4. Nivel estratégico: Se realiza la planificación a largo plazo de la dirección general de la empresa
Figura 31
Dado que hay intereses, especialidades y niveles diferentes en una organización, existen diferentes tipos de sistemas. Un sistema no solamente proporciona toda la información que una empresa necesita. Sistemas a nivel operativo:
Apoyan a los gerentes operativos en el seguimiento de actividades y transacciones elementales de la organización como ventas, ingresos, depósito en efectivo, nómina, decisiones de crédito y flujo de materiales en una fábrica. Tienen como objetivo responder a las preguntas de rutina y seguir el flujo de las transacciones a través de la organización. ¿Cuántas partes hay en el inventario? ¿Qué pasó con el pago del señor Gutiérrez? Sistemas a nivel del conocimiento:
Apoyan a los trabajadores del conocimiento y de datos de una organización. El propósito de estos sistemas es ayudar a las empresas comerciales a integrar el nuevo conocimiento en los negocios y ayudar a la organización a controlar el flujo del trabajo de oficina. Estos tipos de sistemas están entre las aplicaciones de crecimiento más rápidas en los negocios actuales. Sistemas a nivel administrativo:
Sirven a las actividades de supervisión, control, toma de decisiones, y administrativas de los gerentes de nivel medio. La pregunta principal que plantean estos sistemas es: ¿Van bien las cosas? Por lo general, este tipo de sistemas proporcionan informes periódicos más que información instantánea de operaciones. Apoyan a las decisiones no rutinarias y tienden a enfocarse en decisiones menos estructuradas para las cuales los requisitos de información no siempre son claros. Sistemas a nivel estratégico: Ayudan a los directores a enfrentar y resolver aspectos estratégicos y tendencias a largo plazo, tanto en la empresa como en el entorno externo. Su función principal es compaginar los cambios del entorno externo con la capacidad organizacional existente
III
Servicio de tecnología de información
1. Introducción En las organizaciones existe una organización de TI que genera y provee los servicios de TI y un grupo de clientes internos (usuarios) y externos que demandan esos servicios y esperan su prestación oportuna y con calidad. Las relaciones y comunicaciones entre el proveedor de TI y los clientes de TI deben ser canalizadas a través de un sistema que garantice la optimación de los procesos de entrega y soporte de servicios a través de la consolidación de Gestión de Servicio TI.
La gestión de servicios de tecnologías de la información (en inglés IT Service Management, ITSM) es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los servicios de TI proporcionados con las necesidades de las empresas, poniendo énfasis en los beneficios que puede percibir el cliente final. GSTI propone cambiar el paradigma de gestión de TI, por una colección de componentes enfocados en servicios de punta a cabo usando distintos marcos de trabajo con las "mejores prácticas", como por ejemplo la Information Technology Infraestructura Library (ITIL) o el eSCM (enabled Service Capability Model). Las organizaciones actuales hacen inversiones importantes en recursos de tecnología de información para apoyar los procesos de negocio. El valor significativo y relevante que el uso de la información tiene para las organizaciones, determina que todos los procesos relativos a la producción, administración y uso de servicios de Tecnologías de Información (TI) deben ser óptimamente gestionados y controlados para asegurar la calidad de la información, soporte del cumplimiento de los objetivos del negocio. Los procesos de datos e información producto de las operaciones y procesos del negocio, requieren la aplicación de técnicas y medidas de control en el marco de un sistema de gestión que garantice la prestación de los servicios y la reducción de vulnerabilidad a amenazas generadoras de riesgo que pongan en peligro la estabilidad del sistema operacional, organizacional y del sistema macro del negocio. Todo lo anterior, justifica la necesidad de optimizar los recursos de TI en apoyo y alineación con los objetivos de negocio a través de procesos efectivos de "Gestión de servicio TI". Las inversiones en la infraestructura de TI y en los activos de información de las organizaciones cada vez son más importantes, lo cual justifica la implantación de sistemas que aseguren el rendimiento de los procesos basados en servicios de TI para asegurar la reducción del costo total de propiedad (TCO) y un retorno de la inversión (ROI) razonable. Hasta ahora, solo algunas empresas de alto nivel y tamaño han asumido e incorporado a su cultura organizacional y planes de negocio, los procesos de Gestión de Servicio TI basada en las mejores prácticas de aceptación internacional. Este nuevo paradigma basado en el servicio debe tener un acercamiento a las organizaciones de cualquier tamaño, las empresas deben adoptar y adaptar estas mejores prácticas bajo un enfoque de "Calidad de Servicio" y oportunidad para el cambio del negocio con la aplicación de estándares actualizados. Este paradigma se fundamenta en el mejoramiento continuo de la Cultura de Servicio TI. Los productos y servicios de estos marcos de referencia están orientados a la implantación de sistemas consolidados de mejoramiento continuo en la gestión de servicio de tecnología de información en alineación con los objetivos del negocio, de punta a punta desde las fases diagnostica y de planificación hasta la implantación, monitoreo, supervisión y optimación. La tendencia de Gestión de Servicio TI se basa en la promoción y soporte de aplicación de las mejores prácticas, marcos referenciales y estándares de aceptación internacional, tales como ISO/IEC 20000, ITSCMM,, MOF, ISO/IEC -17799 – 2700X siendo los más importantes CObIT® (Control Objectives for Information and related Technologies)- Objetivos de Control para la Información y Tecnologías relacionadas- e ITIL® (Information Technology Infrastructure
Library)- Librería para la Infraestructura de Tecnología de Información- según los cuales se considera a la información como el resultado de la aplicación combinada de recursos relacionados con las TI que deben ser administrados para la entrega de servicio de calidad en apoyo de los procesos y requerimientos del negocio.
Figura 32 En entradas anteriores de este espacio presenté una visión del concepto de Gestión de Servicio de Tecnología de Información (TI) en alineación con los objetivos del negocio y el enfoque de Planificación e Implantación de este nuevo paradigma basado en la calidad del servicio TI. Ahora es oportuno, para complementar estos conceptos, exponer el tema de los recursos que intervienen en la conformación de la base que sustenta el ofrecimiento de estos servicios tecnológicos. Los requerimientos de la información del negocio se definen como los criterios que la información necesita satisfacer para alcanzar los objetivos del negocio. Estos criterios son: A. Efectividad: la información debe ser relevante y pertinente para los procesos del negocio y debe ser proporcionada en forma oportuna, correcta, consistente y utilizable. B. Eficiencia: se debe proveer información mediante el empleo óptimo de los recursos (la forma más productiva y económica). C. Confiabilidad: proveer la información apropiada para que la administración tome las decisiones adecuadas para manejar la empresa y cumplir con sus responsabilidades. D. Cumplimiento: de las leyes, regulaciones y compromisos contractuales con los cuales está comprometida la empresa. E. Confidencialidad: protección de la información sensible contra divulgación no autorizada.
F. Integridad: se refiere a lo exacto y completo de la información así como a su validez de acuerdo con las expectativas de la empresa. G. Disponibilidad: accesibilidad a la información cuando sea requerida por los procesos del negocio y la salvaguarda de los recursos y capacidades asociadas a la misma. H. requerimientos de calidad: - calidad, costo y entrega I. requerimientos fiduciarios: - efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de los reportes financieros y cumplimiento de leyes y regulaciones. J. requerimientos de seguridad: - confidencialidad, integridad y disponibilidad Los procesos de negocio requieren de información, la cual a su vez es producida por un conjunto de recursos de TI que entregan el servicio tecnológico. Con el fin de asegurar que los requerimientos del negocio para la información son satisfechos, deben definirse, implementarse y monitorearse medidas de control para estos recursos, procesos y servicios asociados que garanticen condiciones de calidad 2. Los recursos de TI pueden definirse como: A. Recurso Humano: Por la habilidad, conciencia y productividad del personal para planear, adquirir, prestar servicios, dar soporte y monitorear los sistemas de Información. B. Datos: Todos los objetos de información. Considera información interna y externa, estructurada o no, gráficas, sonidos y otros objetos. C. Aplicaciones: entendido como el conjunto de los programas y procesos de sistemas de información, que integran procedimientos manuales y sistematizados. D. Tecnología: incluye hardware y software básico, sistemas operativos, sistemas de administración de bases de datos, redes, telecomunicaciones, multimedia y otros. E. Instalaciones: Incluye los recursos necesarios para alojar y dar soporte a los sistemas de información. Locales y facilidades de conexión y uso. En los niveles estratégicos (directivos), tácticos (administrativos) y operacionales (funcionales) debe considerarse el plan de inversión, gestión y uso de los recursos de TI en términos de dirección de provisión de servicio de calidad; la alineación y la participación de todas las partes del negocio deben ser consideradas bajo una visión sinérgica e integradora. 3. Gobierno de TI y Salud Empresarial La sanidad y el bienestar integral empresarial dependen de muchos factores; en general, la salud del negocio depende de la efectiva reducción del riesgo. Un componente crítico y sensible para el éxito y la estabilidad de la organizaciones es la administración efectiva de la información y la Tecnología de Información (TI) que la soporta. En la sociedad actual, globalizada, donde la información no tiene fronteras ni restricciones de tiempo, distancia y velocidad, los aspectos críticos generadores de altos índices de riesgo en este entorno surgen de:
Figura 33 - La creciente dependencia de la información y sus sistemas - El aumento de vulnerabilidades y amenazas tales como las ciber-amenazas y la llamada guerra de la información - El costo de las inversiones en información y TI - El potencial de la TI para cambiar las organizaciones, los procesos de negocio, crear nuevas oportunidades y fortalezas y reducir costos. En consecuencia, la administración empresarial requiere cada vez más, niveles de servicio de TI con mayor calidad, funcionalidad y facilidad de uso en el marco de procesos de mejoramiento continuo que reduzcan los tiempos de entrega y los costos. Sin embargo, aunque las organizaciones reconozcan los beneficios potenciales que la TI pueda proporcionar, el éxito dependerá de la comprensión y administración efectiva de los riesgos asociados con la implantación de nuevas tecnologías. IV
Gestión del conocimiento 1. Concepto: Gestión del conocimiento es el proceso por el cual una organización, facilita la trasmisión de informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera sistemática y eficiente. Es importante aclarar que las informaciones y habilidades no tienen por qué estar exclusivamente dentro de la empresa, sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de ella. Este matiz final es muy importante. Generalmente la mayoría de las empresas identifican gestión del conocimiento solamente con la información y habilidades internas de la empresa, lo que se conoce como Business Intelligence o inteligencia empresarial. De esta forma casi todos los esfuerzos se orientan a canalizar la información y habilidades que ya posee una organización centrándose en la eficiencia de los procesos de comunicación interna a través de la implantación de sistemas como CRM, ERP y un CMI Esto ha sido tradicionalmente así porque siempre ha sido mucho más fácil controlar los volúmenes de información interna que la información externa que se encuentra fuera de la
organización que es más difícil de encontrar, buscar, seleccionar y organizar 2. La gestión del conocimiento interno vs gestión del conocimiento externo Esta visión endogámica puede ser mala para una empresa. Imaginemos un avión cuyos pilotos solo tuvieran información relativa al nivel de combustible, el peso de la carga, la activación de los motores, trenes de aterrizaje y demás sistemas de la aeronave. Este avión estaría irremediablemente condenado al desastre ya que sus pilotos no sabrían las condiciones climáticas previstas en ruta, no dispondrían de un radar para detectar otras aeronaves en vuelo o bien saber la dirección del viento y por lo tanto la dirección correcta para el aterrizaje o el despegue. En el caso de una empresa que solo se centre en la gestión del conocimiento interno el desastre puede ser similar. Simplemente porque el resto de los agentes de su mercado (consumidores, competidores, proveedores, etc…) actúan fuera de la organización y si no tenemos conocimiento de que hacen o lo que quieren estos agentes, simplemente acabaremos por vender cada vez menos. No podemos olvidar que las empresas viven de las ventas y estas se producen fuera de la organización. Afortunadamente casi todas las empresas disponen de redes comerciales y de proveedores que les trasmiten este conocimiento e incluso ahora sistemas de vigilancia tecnológica y de inteligencia competitiva que les proveen de la información necesaria para detectar lo que ocurre en su mercado.
Figura 34 La gestión del conocimiento interno nos permite conocer como estamos, si necesitamos más flujo de caja, más materias primas o colocar determinado producto en el tercer nivel de la estantería del supermercado los miércoles por que se vende más etc…pero la gestión del conocimiento externo nos dirá que ocurre en nuestro mercado donde realmente generamos el dinero y las oportunidades y amenazas que se están formando La creación de conocimientos jerárquica, desde arriba hacia abajo, sufre un cambio radical. Desde hace muchos años, las grandes compañías han intentado documentar el conocimiento que "flota" en los ambientes laborales, con escaso éxito en la mayoría de las ocasiones. A diferencia de lo que sucede de forma natural en la red, la participación ha sido muy escasa y no demasiado provechosa, a pesar de los incentivos que se pusieron en marcha para potenciar
la transmisión del conocimiento a los repositorios empresariales. 3. Los componentes de la gestión del conocimiento: las habilidades y la información Está claro que las personas están en el centro de la gestión del conocimiento. Pero a nosotros nos interesan sobre todo sus habilidades y su información. Estos dos componentes son básicos a la hora de tener en cuenta el proceso de Gestión del conocimiento en una organización. La información puede ser recogida tratada y almacenada por los sistemas de información de la empresa facilitando la creación de un cuadro de mando del entorno y un cuadro de mando integral para la dirección. Si estos sistemas están bien diseñados obtendremos información periódica y sistemática de lo que ocurre tanto dentro como fuera de la organización y podremos tomar decisiones con rapidez. Las habilidades son en cambio más complicadas de trasmitir ya que implica adquirir nuevo conocimiento para el que las recibe lo cual supone más tiempo. A nadie se le escapa que es más fácil trasmitir información y retenerla que adquirir una habilidad como por ejemplo aprender a conducir, ya que exige horas de práctica. Las habilidades se asocian con los Planes de Formación y supone un esfuerzo muy importante identificar aquellas personas que poseen las habilidades más valiosas dentro y fuera de la organización para que compartan sus conocimientos. Por eso muchas veces se subcontratan fuera de la empresa. 4. Porque es importante la gestión del conocimiento La Gestión del conocimiento implica ir mucho más allá que un mero sistema informático o plan de formación. Es esencial para favorecer una estructura empresarial innovadora y eficiente. Si el conocimiento fluye y se trasmite de manera correcta en la organización, este solo puede crecer. Las habilidades e informaciones útiles se trasmiten entre los empleados de forma rápida y de esta manera aumenta la posibilidad de generar nuevo conocimiento que deriva en aplicaciones nuevas, mejoras en procesos o productos y nuevas formas de hacer negocio para alcanzar nuevas oportunidades.
Figura 35
No olvides que el conocimiento es el único activo que crece con el tiempo y no se desgasta pero que puede desparecer con las personas, si este no es compartido. Conozco casos en los que la marcha de un empleado ha supuesto una pérdida de competitividad muy importante para una empresa por ser el único que disponía de un conocimiento muy concreto. Por eso es vital gestionarlo, tanto en grandes organizaciones vs en pequeñas organizaciones. En otra ocasión os hablare de cómo gestionar el conocimiento en tu organización. En dependencia de la misión, objetivos, estructura, valores de cada organización, y sus productos y(o) servicios, la gestión del conocimiento puede tener diferentes formas de expresión práctica (Figura xxx 5. Optimización y mejora de procesos
Figura 36 Las herramientas de la Web 2.0, como la ofimática web, del.icio.us, blog o wikis corporativos, mejoran la eficacia de los procesos empresariales y optimizan los costes, gracias a una mayor digitalización de los procesos y la posibilidad de generar interacciones más fluidas. Permiten realizar un trabajo colaborativo muy eficaz, más allá de las barreras de los departamentos. Cuando se habla del conocimiento hay que diferenciar claramente los componentes de lo que se conoce como la pirámide del conocimiento. La base de esta pirámide está conformada por los datos. Un dato es una representación simbólica (numérica, alfabética, etc.), atributo o característica de una entidad. El dato no tiene valor semántico (sentido) en sí mismo, pero convenientemente tratado (procesado) se puede utilizar en la realización de cálculos o toma de decisiones. En el siguiente nivel de la pirámide se encuentra la información, que se define como un conjunto organizado de datos, que constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. Sobre la información se asienta el conocimiento, que es la capacidad para actuar y para producir resultados, es el entendimiento, la inteligencia y la razón natural. En la punta de la pirámide se encontraría el nivel de la sabiduría como el grado más elevado del
conocimiento. Precisamente, y como se muestra en la Figura x, si se invierte la pirámide se llega a la metáfora del embudo, para denotar un proceso de filtrado desde los datos hasta obtener el conocimiento destilado en forma de nuevos productos, nuevos servicios o nuevos procesos.
Figura 37
V Toma de decisiones: Niveles, tipos y etapas en la toma de decisiones. 1. Concepto: La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se identifica una necesidad de decisión de entre varias, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan los resultados. Tomar una decisión es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Tomar la correcta decisión en un negocio o empresa es parte fundamental del administrador ya que sus decisiones influirán en el funcionamiento de la organización, generando repercusiones positivas o negativas según su elección En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma de decisiones es una herramienta que permite tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa. Generalmente, se utiliza para tomar decisiones estratégicas, decisiones importantes o decisiones que son poco frecuentes (no rutinarias); sin embargo, podemos usar la toma de decisiones para tomar cualquier decisión en la empresa.
2. ¿Qué es un problema? Un problema es una cuestión determinada o asunto que requiere una solución o un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan algún fin. Es decir un problema lo podemos determinar cómo “que es lo que anda mal”. En realidad los problemas son puertas que se abren para llevarnos a nuevas experiencias siempre y cuando no dejemos que el resentimiento, la frustración y el desespero se apoderen de nuestro corazón, mente y acciones. 3. ¿Qué debo saber antes, para tomar una buena decisión? Antes de tomar una decisión debemos: Definir las restricciones y limitaciones. Saber la relación costo beneficio, rendimientos esperados u otros. Saber cuándo se utilizan métodos cuantitativos y cuando los cualitativos. Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, políticas internas, estructura, etc.) y los factores internos informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.) Conocer los factores externos (políticos, económicos, sociales, internacionales, culturales) Comprender los cinco puntos anteriores nos ayudara mucho al momento de tomar una buena decisión. 4. El proceso de toma de decisiones La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez más complejo y en continua transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en sí mismo los siguientes pasos: a. Identificación del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escalón tenemos que preguntarnos, ¿qué hay que decidir? b. Análisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el mismo. En esta ocasión la cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones posibles? c. Evaluación o estudio de opciones o alternativas: aquí nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, así como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, ¿cuáles son las ventajas e inconvenientes de cada alternativa? d. Selección de la mejor opción: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece más conveniente y adecuada. Observamos como aquí está implicada en sí misma una decisión, en esta ocasión nos preguntamos ¿cuál es la mejor opción? e. Poner en práctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica y observar su evolución. Aquí reflexionamos sobre ¿es correcta la decisión
f. Finalmente evaluamos el resultado: en esta última fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados deseados? Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo 5. Importancia de tomar decisiones Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y cómo decidir. A. Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los
clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos. B. Decisiones no programadas También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. 6. Las decisiones en el Contexto empresarial Partiendo de las definiciones anteriores, desde la perspectiva organizacional, la toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un gerente toma una decisión o cuando el coste de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripción moderadamente precisa del proceso de decisión. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la excepción. En el ámbito organizacional, las mayorías de las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, más que por un modelo prescriptivo definido. Dado lo anterior, a continuación se establece una visión de cómo se toman realmente la mayoría de las decisiones en las organizaciones, a través de la caracterización de tres modelos de toma de decisión de acuerdo con los criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el político. La utilidad de estos modelos reside en que ayudan a identificar la complejidad y variedad de las situaciones para la toma de decisiones en una organización. En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos: o Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa. o Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales. o Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no
programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: dirección marketing producción finanzas recursos humanos Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar. 7. Etapas del Proceso de Toma de decisiones: A) Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminución de rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos. B) Investigación u obtención de información: Es la recopilación de toda la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho mayor. C) Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y determinar diversas alternativas. D) Construcción de una alternativa: La solución de problemas puede lograrse mediante varias alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre. E) Aplicación de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, más adecuados para plantear alternativas de decisión. F) Especificación y evaluación de las alternativas: Se desarrolla varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la óptima con base en criterios de
elección de acuerdo con el costo beneficio que resulte de cada opción. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados esperados y los efectos. G) Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se deberán planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados. Lo presentado anteriormente fueron tan solo las etapas del proceso de toma de decisiones, desarrollarlas dependerá del tipo de problema que se quiera solucionar y del tipo de técnica que deba aplicar para solucionarlo. En la toma de Decisiones existen también Técnicas Cuantitativas y Cualitativas para la selección de la mejor decisión. o Técnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y habilidades o Técnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan métodos matemáticos, estadísticos, etc. Estas técnicas de decisiones se ampliaran más adelantes. Ahora aprendamos los tipos de Decisiones 8. Tipos de Decisiones: a. Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fácil de resolver y se realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la experiencia. b. Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se ha de buscar orientación, asesorías, etc. c. Programables: Son tomadas de acuerdo con algún hábito, regla, procedimiento es parte de un plan establecido, comúnmente basado en datos estadísticos de carácter repetitivo. d. En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo que sucederá (se cuenta con información confiable, exacta, medible). La situación es predecible, para la toma de decisión se utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas. e. En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no exista certeza de lo que sucederá (falta de información, datos, etc.). La situación es impredecible, para la toma de decisión es común utilizar las técnicas cuantitativas. f. En condiciones de riesgo: Aquí se conocen las restricciones y existe información incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o más factores que afectan el logro de los objetivos especificados son relevantes comúnmente para la toma de decisión se aplican técnicas cuantitativas. g. Rutinarias: Se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se común usar técnicas cualitativas. h. De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. i. Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las políticas y los manuales, son procesos específicos de la organización y se aplican mediante técnicas cualitativas y cuantitativas.
VI
Modelos individuales de toma de decisiones 1. Los 14 principios de la filosofía de Toyota En la década de 1980 por primera vez Toyota llamó la atención del mundo, cuando se notó que había algo especial acerca de la calidad y la eficiencia japonesa: los automóviles japoneses duraban más tiempo que los automóviles americanos y requerían menos reparaciones. En realidad, no era el diseño o el rendimiento de los vehículos a hacer la diferencia, sino el modo en que Toyota diseñaba y fabricaba los automóviles (diseñados más rápido, con mayor confiabilidad, y a un costo competitivo, incluso cuando los salarios de los trabajadores eran relativamente altos). Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a la competencia, milagrosamente corregía el problema y volvía aún más fuerte. En el libro “The Toyota Way” se explica el estilo de gestión y el sistema de producción de Toyota que es lo que se revela como la estrategia ganadora de la empresa. En este artículo explico cómo el modelo de éxito de Toyota puede aplicarse a cualquier organización, para mejorar los procesos de negocio, de marketing y ventas, logística, desarrollo de productos y finalmente gestión.
Figura 38 A. Toma tus decisiones con una filosofía de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo: Es importante definir la misión de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Este paso es fundamental para dirigir la organización hacia un propósito común que es más importante que simplemente ganar dinero. B. Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie: El diseño de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor añadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para poder continuar. Es
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fundamental poner los flujos a disposición de toda la organización para que se mejoren continuamente y que las personas se desarrollen. Usa el sistema de “extracción” para evitar la sobreproducción: Este sistema indica de almacenar pequeñas cantidades de cada producto y con frecuencia de reposición sobre la base de lo que el cliente realmente pida. Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificación de producción. Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiará la productividad. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitación de los trabajadores: Utiliza un método estable y repetible que produce siempre el mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora. Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si están operando en una condición normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel. Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo: Usa la tecnología para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnología es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologías a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo. Ayuda a crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofía, y la enseñan a otros: Deja crecer los líderes dentro de la empresa. Un buen líder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la empresa. Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofía de la empresa: Enseña a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales. Respeta a tu red de socios y proveedores ayudándolos a mejorar: Ten respeto por tus socios y proveedores y trátalos como una extensión de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo. Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situación (Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por sí mismos, por lo que tendrán una comprensión más profunda de la situación. Piensa y habla después de haber verificado personalmente los datos. Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones disponibles. Implementa las decisiones rápidamente (nemawashi): Nemawashi es el proceso de discusión de problemas y de sus posibles soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de consenso,
aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisión, el escenario está listo para una aplicación rápida. N. Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión sistemática (hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.
UNIDAD IV: REDISEÑO DE LA INSTITUCIÓN MEDIANTE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Objetivo específico • Definir y describir el rediseño de la institución mediante sistemas de información • Explicar la importancia del rediseño de la institución mediante sistemas de información Contenido: I Los procesos de negocios II Sistema como cambio planificado en la organización III Determinación de necesidades de información de la organización IV Desarrollo de sistemas y cambio en la organización V Reingeniería de procesos de negocios VI Éxito y fracaso de los sistemas de información
I Los procesos de negocios Para poder definir en que consiste los procesos de negocios primero recordemos sobre lo que es sistema de información. Los sistemas de información y las organizaciones se influyen entre sí: Los SI deben proveer la información que la organización necesita. No se pueden diseñar SI nuevos si no se entienden las organizaciones. El objetivo de los SI es ayudar al desempeño de las actividades en todos los niveles de la organización es por eso que dentro de las organizaciones, es preciso conocer bien las funciones, actividades y procesos que realiza la organización. En toda empresa los objetivos y metas que se hayan fijado, se van consiguiendo a medida que los sucesos o hechos que son propios de esa empresa, se realizan. Cada vez que se desea conseguir un objetivo, se deben hacer cosas, las cuales se materializan de dos formas: a. A nivel de transformación de los elementos físicos, donde se le agrega valor a los insumos que entran, como son: más insumos, trabajo, servicios, uso de máquinas; produciendo otros productos y/u otras presentaciones. b. A nivel de gestión, donde se ingresan datos, se procesan y se genera información para tomar una decisión de tipo operacional o de gestión. 1. Definición de proceso: Existen definiciones que es importante mencionar: Los procesos de negocios se refieren a la manera de organizar, coordinar y enfocar el trabajo para elaborar un producto o servicio valioso (K.C. Laudon, J.P. Laudon, 2004). Un proceso de negocio es una colección de actividades que tomando una o varias clases de entradas crean una salida que tiene valor para un cliente. (Hammer & Champy, 1993). Un proceso de negocio describe un conjunto de tareas que se llevan a cabo para lograr un objetivo de negocio específico (R. Pressman, 2005). Ejemplos: Diseño y/o Desarrollo de un producto. Generar y completar un pedido. Provisión de un servicio. Contratar un empleado. La manera en que las organizaciones completan sus procesos de negocios puede ser una fuente de fortaleza competitiva. Entonces conociendo estos conceptos podemos decir que los procesos de negocio son una secuencia lógica y cronológica de las acciones que se deben realizar, cada vez que se produce el suceso que lo origina en una organización de cualquier tipo.
Este proceso se debe ejecutar en forma eficaz y eficiente. En otros térmicos un proceso es una serie de actividades que se desarrollan y que tienen como objetivo en su conjunto, producir un mayor valor para el cliente que lo recibe. Para realizar estos trabajos, las empresas identifican cargos, los cuales son ocupados y desarrollados por personas (actores). Los cargos se estructuran por funcionalidad y por jerarquía, formando una estructura organizacional. Hoy se recomienda estudiar las empresas más que desde el punto de vista funcional, analizarlas bajo la perspectiva de los procesos, ya que al producirse un suceso, las acciones que se deben desarrollar están adscritas a más de una función y por lo mismo se ve como es la integración que se debe producir entre ellas y la interrelación que deben tener los sistemas informáticos que las apoyen. Una unidad de trabajo está conformada por equipos de personas, cuya orientación es el proceso que se debe ejecutar, por ocurrencia de un suceso. Cuando se analiza la empresa desde el punto de vista de los procesos, lo que prima es el cliente y es al cual la empresa se debe (en algunos casos se habla de Cliente Interno, refiriéndose a que el cliente del proceso es otra unidad de la misma empresa). También es importante, al buscar la solución y la innovación de los procesos, analizar el estado de avance tecnológico de la competencia por una parte y por otra el potencial y facilidad de las herramientas TIC´s y las exigencias que impone la economía globalizada
Figura 39 Es importante resaltar que todo trabajo (actividad) que forma parte de un proceso de negocio, Implica ocupar tiempo, incurrir en un costo y entregar un producto o servicio de calidad. Una actividad que forma parte de un proceso, tiene implícita el concepto sistémico, que
consiste en una entrada, un proceso y una salida, que a la vez está relacionada con otra u otras con las cuales interactúa, formando así un conjunto de partes interrelacionadas. La actividad significa un trabajo que se debe realizar según la organización de los recursos disponibles y las normas o reglas definidas para dicho trabajo, cuando se recibe una entrada (Input) para generar una salida (output). La entrada proviene de una acción que la precede y la salida se entrega a la acción que prosigue a aquella que ya realizó el trabajo. En términos físicos la actividad es una unidad de trabajo, también llamada estación de trabajo. En la figura siguiente se presenta esta interacción.
Figura 40 Al analizar un proceso, se estudian todas las actividades que lo conforman y el flujo operacional del mismo. De ese modo se comprende y se pueden introducir mejoras, si fuere el caso. El análisis consiste en estudiar la secuencia de un objeto que requiere ser tratado, en los aspectos siguientes: • Input: De que unidad proviene Frecuencia con que se recibe Espacio que debe recorrer el objeto, entre una estación de trabajo y otra Tiempo del transporte • Proceso (actividad / acción): Calidad de la recepción Acciones de transformación o logísticas sobre el input, formando el output del proceso (si corresponde) Acciones de control o gestión (procesos o trabajos) que se realizan en la actividad, sobre el objeto, como son: hacer cálculos, acceder algún otro documento, clasificar, ordenar, analizar, almacenar, registrar, comunicarse, decidir, llenar un formulario y/o generar un informe Que se registra del evento que se está realizando. Que output se genera Output: A quien se le entrega el resultado de la actividad
Frecuencia de entrega Espacio a recorrer y tiempo del trayecto del objeto, entre una estación de trabajo y otra Expectativas sobre el servicio que espera el receptor del output
Para mejorar e innovar el proceso en estudio, el análisis se debe centrar en seis variables, cuyo objetivo a lograr para cada una de ellas, es: a) Flujo = simplificarlo, de modo que no haya redundancia de trabajo, demoras, pasadas por un mismo lugar, etc. b) Costo = minimizar el número de personas que participan y racionalizar el uso de los recursos que intervienen c) Tiempo = reducirlo, que tienda a tiempo real o bien lo antes que sea posible (la salida debe estar disponible en el momento que se requiera) d) Calidad = mejorarla de modo de conseguir el 100% de lo indicado en las normas correspondientes e) Espacio = desde el punto de vista de la información, reducir el espacio que media entre una estación de trabajo y otra, de modo que en vez que viaje el medio que lo contiene, se haga viajar sólo los datos que son propios de esa entrada o salida. f) Servicio = satisfacer a plenitud al cliente que recibe la salida de una acción, de modo de lograr su fidelización Un proceso operacional y administrativo de negocio está relacionado con los sucesos que son propios de cada empresa. Este proceso se realiza porque se debe generar un producto o servicio, los cuales cuando se producen, siempre van respaldados por un proceso administrativo, cuya principal característica es que tiene la obligación de captar los datos que son propios de ese hecho. Es así que las principales características de un proceso operacional y administrativo de negocio, son: • Participan personas, que pueden ser de una misma unidad funcional (por ejemplo: comercial) como de otras (por ejemplo: bodega). • La acción se realiza porque se recibe un Input de un evento externo (venta), de una actividad que la precede y que forma parte de la secuencia del proceso (bodega despacha, porque venta realizó una venta) o de otra que forma parte de la secuencia de otro proceso (adquisiciones compra, porque en producción se detectó un faltante de insumo en el proceso de producción). • Se realiza un trabajo administrativo, como resultado de un trabajo físico de cualquier naturaleza. En efecto, se capturan y registran los datos que fueron definidos como pertinentes del suceso que se está atendiendo, como asimismo se generan nuevos datos. Esto es, hay un registro con los datos relacionados con el suceso que se está trabajando. • Se genera un resultado, por lo general a través de un formulario u otro impreso, que va a otras actividades (es por eso, que tradicionalmente los formularios se confeccionaban con copias) y/o se almacena en la Unidad que lo produjo.
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El formulario para llegar a su nuevo destino debe recorrer un espacio y se debe tomar su tiempo. En la acción propiamente tal, se debe “tomar decisión”, para lo cual se debe disponer de información.
Los procesos están inmersos dentro de los sistemas empresariales integrados que proporcionan una plataforma tecnológica en la que las organizaciones pueden integrar y coordinar sus principales procesos internos de negocios.
Figura 41 Como ya vimos en la sección de funciones empresariales podemos decir que generalmente las organizaciones cuentan con diferentes sistemas de información que apoyan a sus distintas funciones, niveles de organización y procesos de negocios, como podemos apreciar en el gráfico.
Figura 42 Los procesos de negocios, para comprenderlos, estudiarlos y mejorarlos, se pueden expresar
en forma: a) Narrativa: Se explica qué cosas se deben hacer, cómo se hacen, en qué momento con qué secuencia, a objeto de lograr el objetivo a cumplir para ese suceso específico. Ejemplo: “depositar un cheque directamente en la ventanilla de un banco”. El cliente una vez que decidió hacer el depósito, debe dirigirse al banco, buscar una comprobante de depósito y preparar el depósito. Para ello debe ingresar los datos del depósito según exigencias del formulario. Una vez lleno, adjunta el dinero y se dirige a la caja y entrega el depósito. El cajero toma el depósito, ingresa el número de la cuenta corriente y si es correcto acepta el depósito. Para ello cuenta el dinero y valida con lo registrado en el documento. Si es válido ingresa el resto de los datos del depósito y el sistema actualiza el saldo. Terminado aquello, timbra los formularios, una copia se la entrega al depositante y el resto, junto al dinero lo acumula en un caja. Hecho esto termina el proceso. b) Diagrama de flujo: Es un dibujo (diagrama) donde se representa a través de símbolos conocidos, los entes (unidades) que participan, las acciones que se desarrollan en cada uno de ellos, la relación que hay entre una actividad y otra desde el punto de vista de la precedencia (flujo), los datos que se deben recabar en cada actividad y la información que se genera a través de un proceso. Los símbolos se encuentran, por ejemplo, en el auto formas del Microsoft Office. Cada uno de ellos tiene un significado y su descripción detallada está fuera del alcance del presente texto. El ejemplo narrado anteriormente se puede representar gráficamente, como se muestra en la figura siguiente.
Figura 43
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En el diagrama anterior se distinguen: Unidades que intervienen: cliente, cajero, sistema computacional Acciones: decisión de depósito, llenar formulario, ingresar número de cuenta corriente, contar y validar el depósito, timbrar papeleta de depósito, entregar colilla y almacenar dinero y colilla en caja. La precedencia, esto es el flujo que siguen las acciones que se desarrollan. Datos: los propios del formulario de depósito Información: respuesta del sistema de validez de cuenta corriente Un diagrama de flujo tiene la ventaja de poder analizar el proceso en forma más global, ya que permite o facilita entre otras cosas, detectar: Al ser una expresión gráfica, permite en forma rápida, visualizar la complejidad del proceso Los formularios que respaldan el suceso y que son la entrada al proceso: De aquí se puede identificar los datos que son propios del proceso. Las actividades que se realizan, cómo se hacen, quien y que unidad las desarrolla. • La información que se necesita para la toma de decisiones, para lo cual puede requerir que se deban procesar datos, obtener información externa a la empresa y usar el intelecto de la persona que está tomando la decisión. Nótese que la toma de decisiones también se puede automatizar, en la medida que se estén utilizando procesos computacionales. El flujo y la precedencia de las actividades del proceso que se realiza al producirse un suceso, esto es acciones que se deben desarrollar en forma lógica y cronológica. Determinar la productividad de los factores productivos que intervienen, como por ejemplo unidades producidas por unidad de tiempo. Se pueden estimar tiempos y ruta crítica (tiempo que toma el proceso de negocio, para realizarse). Se pueden detectar cuellos de botella, duplicaciones de funciones, controles excesivos. Permite hacer un análisis exhaustivo para determinar qué acciones es conveniente automatizar para hacer más eficiente el proceso. Facilita su simulación
2. Indicadores: A objeto de poder tomar una decisión objetiva en cuanto a las modificaciones que se harían al proceso actual que se está analizando, se deben determinar algunos indicadores relacionados con las actividades que son propias del proceso y que tengan que ver con la acción administrativa que conlleva la operación. Se deben desatacar aquellas actividades relacionadas con la captura y registro de los datos que conforman un suceso, como aquellas relacionadas con el procesamiento y generación de información, necesarias para la toma de decisiones.
Estos indicadores se pueden dividir en dos grupos:
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Determinar costo del proceso: Se debe cuantificar cuánto cuesta realizar el proceso administrativo que conlleva realizar la operación en particular, considerando como factores de costo: Remuneración que se le paga al personal Insumos que son necesarios utilizar para realizar el proceso Gastos generales propios de cada actividad que conforma el proceso Depreciación de bienes activados y que se usan durante el proceso Espacio que ocupan las diferentes estaciones de trabajo donde se desarrollan las actividades Costo del transporte de información, si fuera el caso. Aquellos que permiten medir las otras variables que se deben controlar en un proceso y que son: flujo, tiempo, calidad, servicio, espacio. Estos indicadores a su vez se pueden clasificar en: Operativos: son aquellos que miden las variables relacionados con la operación, esto es miden el cumplimiento de las metas y por lo mismo la efectividad de la acción. De gestión: se refieren a determinar aquellos indicadores que permiten comparar los recursos empleados versus aquellos predeterminados, de modo que se obtenga la eficiencia con la cual se desarrolló el trabajo. Algunos de los indicadores más típicos, son: Determinar el flujo de datos y la distancia entre las diferentes estaciones de trabajo Demora que se producen en el flujo, entre una estación y otra Número de transacciones (operaciones) que se procesan por unidad de tiempo (por ejemplo: día, semana, mes, etc.) Cantidad de venta mensual por vendedor Unidades producidas al mes Mayor costo que significa el proceso administrativo, sobre el producto generado % de rechazos (errores) entre una operación y otra % de accidentalidad, motivadas por procesos complejos % de ausentismo del personal que realiza las actividades administrativas Productividad del personal administrativo % de cuentas corrientes atrasadas en su cobranza, por un erróneo flujo de documentación Satisfacción de los clientes, respecto al servicio de los procesos administrativos por los que debe pasar, al realizar una operación con la empresa Estos indicadores deben servir de referencia al presentar la solución tecnológica que se proponga, de modo que permita comparar indicadores del proceso antiguo con aquellos que se estiman que se tendrían al desarrollar una aplicación tecnológica. Además estos valores son la base para calcular la factibilidad económica del proyecto que se desea abordar.
II
Sistema como cambio planificado en la organización
Figura 44 1. PROCESO DE CAMBIO Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas. La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía
que facilita el proceso de cambio. La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto convencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio 2. LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO. Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino algo que va a perdurar en la Organización. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden. 3. CAMBIO ORGANIZACIONAL “La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio" La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones está en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos
de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente. 4. EL PROCESO DE CAMBIO El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación. El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la
forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio. El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa. La autogestión implica: •Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión. •Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias. •Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente. •Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen. •Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. •Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y auto motivado. •Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado.
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Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás. Muchas veces en los grandes cambios esta principalmente el cambio en que los procesos se realizan e implica automatización de los procesos usando tecnología por lo que ay que: • Comprender que implementar un SI responde a un cambio planificado en la organización • Aprender los aspectos que conlleva la elaboración del Plan de Sistemas • Enfoques contemporáneos de los sistema de Información • Sistemas de Información, un cambio planificado … saber actuar en función del negocio III Desarrollo de sistemas y cambio en la organización La tecnología de información puede favorecer varios grados de cambio organizacional, desde el incremental hasta el de largo alcance.
Figura 45
Las organizaciones usualmente son vistas como "seres" en las cuáles conviven diversas áreas con trabajos específicos, que buscan lograr unos objetivos en común. Ahora dentro de estas áreas, algunas son áreas estratégicas y otras son consideradas de soporte para las primeras. Esta diferencia hace que las primeras jueguen un rol mucho más activo dentro de la empresa. Las áreas de soporte incluyen al área técnica, la cual es importante para las empresas pero no tiene por ejemplo el mismo papel que el área comercial. Tal situación trae varios problemas para las empresas, como no lograr aprovechar al máximo componentes como Internet y Tecnologías. La consecución de una ventaja competitiva utilizando los sistemas de información dependerá en gran medida del correcto desarrollo y puesta en funcionamiento del sistema de información. El desarrollo de un sistema de información no resulta sencillo. Aquellas organizaciones que simplemente adquieren tecnologías de información sin tener en cuenta las necesidades existentes en la compañía fracasarán, poniendo en peligro la supervivencia de la empresa. Por ello resulta fundamental los pasos a seguir en el desarrollo de los sistemas de información.
Figura 46 El proceso de desarrollo de los sistemas de información constaría de siete etapas fundamentales. 1. Definición del proyecto: en esta etapa se determinaría si la empresa presenta problemas y como esto pueden solucionarse mediante la implantación de un sistema de información. En ella se identificarán cuáles son los objetivos del uso de los sistemas de información y como estos se ubican dentro de la estrategia global de la compañía. En esta fase resulta fundamental que la alta dirección considere los sistemas de información como un arma estratégica y crea realmente en ello. 2. Análisis de sistemas: tras haber identificados los diferentes problemas de la organización estos serán analizados más detenidamente, identificando las causas que lo originan y planteando diversas soluciones. En esta fase se producirá un estudio de factibilidad, para ver si las soluciones son posibles dados los recursos que posee la organización. Hablaremos de tres tipos de factibilidad: o factibilidad técnica: para que la solución pueda ser implantada hemos de analizar si la
empresa posee los medios informáticos adecuados, o bien si hemos de adquirirlos en el exterior o factibilidad económica: se realizara un estudio y valoración económica de la solución comprobando que los beneficios de la mejora superan los costes de la implantación o modificación de los sistemas de información o factibilidad operativa: hemos de valorar si la solución propuesta es deseable data la organización interna de la empresa. 3. Diseño de Sistemas: una vez elegida aquella solución que resuelva los problemas, se detallará cómo el sistema de información satisface los requisitos planteados por la organización. A la hora de diseñar los sistemas, hemos de indicar que componentes de los sistemas de información utilizaremos (nivel hardware, software y tecnología de las telecomunicaciones) y como se relacionarán dichos componentes entre sí. De esta forma se producirá las especificaciones del sistema de información. 4. Programación: se traducirán las especificaciones del sistema desarrolladas en la etapa anterior, llevándose a cabo la programación y el desarrollo del software 5. Fase de pruebas: para evaluar el correcto funcionamiento del sistema de información será necesario lleva a cabo un proceso exhaustivo y profundo para determinar si el sistema de información funciona en diversas condiciones y si los resultados se corresponden con lo que se esperaba. A la hora de establecer las pruebas, las empresas pueden realizarlas de tres tipos: -
pruebas de programas: los diversos programas elaborados se probaran o separado, con el fin de garantizar que cada uno de ellos está libre de errores - pruebas al sistema: se probará el sistema de información como un todo. La finalidad será el correcto funcionamiento del sistema en conjunto, puesto que en ocasiones puede que los programas función correctamente de forma individual, pero a la hora de funcionar en conjunto el sistema de información no ofrezca los resultados esperados por la empresa - pruebas de aceptación: pruebas realizadas por los usuarios finales del sistema de información. Cuando estos dan el visto bueno se proporciona la certificación final del correcto funcionamiento del sistema de información 6. Conversión: una vez comprobado que el sistema de información funciona correctamente se llevará a cabo la implantación de este, o bien la sustitución del antiguo sistema de información por el nuevo. A la hora de llevar a cabo esta conversión, las organizaciones van a poder optar por diversas estrategias: - la denominada estrategia en paralelo. En ella durante un periodo de tiempo ambos programas van a convivir y utilizarse, funcionando tanto el nuevo sistema de información como el antiguo. Esta estrategia es la más fiable y segura, aunque sin embargo es la más costosa y podemos obtener información redundante - se puede optar por un cambio directo, remplazando los viejos sistema de información por el nuevo en una fecha determinado. Esta estrategia sería la menos costosa, sin embargo ante cualquier problema que surja se puede originar la paralización de la actividad de la empresa. Igualmente requiere que el personal de la compañía haya recibido formación sobre el nuevo sistema de información, si no nos encontraremos con empleados incapaces de saber manejar el nuevo sistema de información
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llevar a cabo una experiencia piloto, donde el nuevo sistema de información se utiliza en un área limitada de la compañía y tras comprobar su correcto funcionamiento se instala en la totalidad de la compañía. Sería una mezcla de las dos estrategias anteriores
7. Producción y mantenimiento: una vez instalado el nuevo sistema de información se dice que el sistema está en producción. A partir de aquí existir un proceso constante de evaluación del sistema de información por parte de los usuarios y personal especializado. Tras ello se identificaran nuevos errores y se planteará la corrección de estos. La totalidad de las fases analizadas constituirían el denominado ciclo de vida de los sistemas de información. Sin embargo para muchas compañías desarrollar el sistema de información siguiendo la totalidad de las etapas anteriores puede resultarle muy costoso tanto en tiempo como en dinero. Otros inconvenientes vendrían dados por los continuos cambios de los requisitos de la información que puede originar que un sistema de información quede obsoleto incluso en la etapa de desarrollo. Por ello las empresas a la hora de desarrollar un sistema de información puede optar por otro conjunto de estrategias que le pueden permitir obtener resultados tan positivos como los conseguidos utilizando el ciclo de vida de los sistemas de información.
Figura 47 Otras posibles estrategias a adoptar por las empresas serían las siguientes: - elaboración de prototipos: la empresa desarrolla un sistema de información no funcional, el cual será una versión preliminar del sistema de información total. La elaboración de un prototipo supone la reducción de las etapas seguidas en el ciclo de vida de sistemas, buscando la rapidez en el desarrollo y la reducción de costes tanto en tiempo como en dinero. Los prototipos son evaluados por los empleados en su puesto de trabajo y se van continuamente adaptando a las necesidades de estos. Una vez que se comprueba su correcto funcionamiento el prototipo se irá extendiendo por el resto de áreas de la empresa. Indicar que el principal problema del uso de prototipos es su superficialidad, pues en muchas ocasiones la empresa se centra en la reducción de costes olvidándose de las
necesidades de información de la empresa, falta elaboración de documentación sobre el funcionamiento del prototipo lo cual puede originar el desconocimiento del funcionamiento del prototipo y la ausencia de pruebas para comprobar el correcto funcionamiento del prototipo. Suelen utilizarse en organizaciones pequeñas o con bajas necesidades de información; en grandes organizaciones no son muy recomendables. -
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IV
paquetes de software de aplicaciones: adquisición por parte de la empresa de paquetes de software de aplicaciones ya existentes en el mercado y que utilizará para manejar la información. Resulta una solución muy sencilla para las organizaciones, pues la empresa simplemente adquiere el programa y lo instala en la organización. Los paquetes de software suelen ser aplicarse a una gran variedad de áreas de la empresa (nominas, contabilidad, personal...) y son muy útiles cuando la empresa no dispone del suficiente capital para poder desarrollar por ella misma el sistema de información. Sin embargo el principal inconveniente sería la ausencia de flexibilidad de estos para adaptarse a las necesidades específicas de la empresa. Ha de valorarse pues cuestiones tales como los recursos que posee la empresa, las funciones del software, el esfuerzo de instalación y mantenimiento del paquete de software, el coste y la facilidad de manejo de este. Desarrollo por los usuarios finales: el desarrollo de las aplicaciones informáticas durante los últimos años tales como las hojas de cálculo, editores de texto, bases de datos,... permite que sean los propios usuarios finales quienes elaboren y desarrollen sus propios sistemas de información, existiendo una escasa participación por parte de los especialistas técnicos. Esta solución permite un mayor control del sistema por parte de los usuarios así como el ahorro en coste. Sin embargo los principales inconvenientes serían la excesiva proliferación de sistemas de información sin control, el no-cumplimiento de unos mínimos de calidad y la falta de valoración de la organización desde un punto de vista global. Subcontratación de los sistemas de información: la empresa decide contratar a empresas externas para que desarrollen los sistemas de información de la organización. Las empresas se beneficiarían del aprovechamiento de economías de escala por parte del proveedor, se asegurarían de calidad en el servicio, no existiría incertidumbre en los costes y la adaptación a las necesidades de las empresas sería más adecuada. Por otro lado subcontratar supone una cierta pérdida de control por parte de las empresas, siendo clave el poder negociador con el proveedor de los servicios informáticos. Igualmente información considerada como estratégica por la organización es conocida por organizaciones ajenas a la empresa, surgiendo además una dependencia.
Reingeniería de procesos de negocios La reingeniería de procesos es un rediseño radical y la reconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementario de las apuestas estratégicas y políticas de una organización.
Figura 48 Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo. ORIGEN: La reingeniería en los procesos de negocios surge a raíz de un ambiente de presión creciente de intensa competencia, de recesión económica a nivel mundial y de búsqueda de formas de aprovechar beneficios de las técnicas de la información después de las depresiones de los años 70´S y 80´S. ¿QUÉ ES UN PROCESO? Un proceso es una serie de actividades vinculadas, que se consagra a las necesidades y expectativas del mercado (procesos estratégicos). Los procesos son la base sobre la cual, las organizaciones generan riqueza. 1. Que es la Reingeniería
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Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. FUNDAMENTAL: Busca reducir a la organización a lo esencial y fundamental RADICAL: Impone una renovación radical, para inventar nuevas formas de hacer el trabajo ESPECTACULAR: La reingeniería tira todo lo que existe actualmente de la empresa. No aprovecha nada de lo que existe PROCESOS: Busca entender el "que o porque" y no el "como" del proceso Proceso de Reingeniería Puntualice la escritura del proyecto y sus objetivos:
2. Cuestiones que involucran managment Cuestiones de propósito: De manera insistente, persistente, infatigable y casi obsesiva, la gerencia se tiene que preguntar: ¿Por qué? ¿Para qué estamos en este negocio? ¿Para qué es este proceso? ¿O este producto? ¿O esta tarea? ¿O este equipo? ¿Para qué estamos en definitiva? Cuestiones de cultura: Teniendo en cuenta que la reingeniería puede requerir en muchos casos un cambio de cultura de una compañía, y que esta no tiene probabilidades de triunfar en atmósferas cargadas de temor y desconfianza entre los integrantes del equipo, ¿Cómo podemos entonces generar un ambiente de buena voluntad y confianza recíproca? Cuestiones de proceso y rendimiento: La reingeniería exige objetivos radicales, liderazgo y habilidad política para que pueda tener éxito. ¿Cómo sabemos si tenemos estas aptitudes? ¿Cómo sabemos si son la clase de personas que queremos? 3. Principales factores Entre los factores claves para que el proceso de reingeniería sea exitoso se pueden citar: • Crear una visión para apoyar el esfuerzo de cambio y comunicarla a toda la organización. • Habilidad para guiar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología. • Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para liderar el esfuerzo del cambio. • Capacidad para lograr el compromiso de toda la organización. • Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. • Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos, para analizar el impacto que tendrán en todas las unidades organizacionales los cambios de cualquier proceso. • Habilidad para asociar todos los parámetros administrativos (planes, sistemas de información utilizados, organigramas, la declaración de la misión de la empresa, descripción de funciones,...). • Habilidad para vencer la resistencia al cambio.
Figura 50 4. Cambios que se producen El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses, lo que ha disminuido el tiempo disponible para desarrollarlos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas. Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos los que llevan a las empresas al éxito, sino los procesos que los crean. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de la función administrativa organizacional. Lo grave es que se está entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Hace falta algo enteramente distinto que ayude a las empresas a enfrentar los cambios vertiginosos que imponen los nuevos tiempos 5. Que puede pasar Una reingeniería del tiempo se orientará primero a establecer que lo que pasa es lo mejor o lo único que pueda pasar; segundo afirmar que el presente –lo que pasa- sólo puede ser evaluado por su apertura hacia el porvenir, que no puede sino ser la continuidad, el perfeccionamiento de lo que hoy pasa.
a.
ENFOQUES DE LA REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS REDISEÑO SISTEMÁTICO: Para aplicar este enfoque debemos identificar y entender los procesos existentes y
b.
a. b.
c.
revisarlos en forma sistemática, para cambiar aquello que no está funcionando dentro de los procesos actuales de la empresa; logrando así, los resultados deseados. MÉTODO HOJA EN BLANCO: Este enfoque consiste en repensar o reinventar la forma como se produce un producto o se presta un servicio diseñando nuevos procesos partiendo de cero. CLASES DE REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS Las clases de reingeniería en los procesos de negocios que una empresa pude emprender, depende del objetivo que quiere alcanzar. MEJORAR COSTOS: L a mejora de un proceso que puede conducir a increíbles reducciones en los costos de los procesos no esenciales. LOGRAR LA PARIDAD O SER EL MEJOR DE SU CLASE: Las empresas buscan a través de la reingeniería en los procesos de negocios alcanzar a la empresa mejor posicionada en el mercado o incluso ser la mejor empresa dentro del sector. IDENTIFICAR PUNTOS DE INNOVACIÓN RADICAL: Un punto de innovación es el logro de la excelencia en una o más medidas del valor, donde el mercado reconoce con claridad la ventaja y donde el resultado, es un aumento desproporcionado y sostenido en la participación del mercado. Se identifican cinco áreas donde puede ocurrir un punto de innovación radical: Mercado, diseño, apoyo de productos (servicios postventas), cadena de valor y finanzas. A través de la reingeniería en los procesos de negocios podemos tratar de encontrar puntos de innovación radical que nos puede conducir, a un éxito rotundo de la empresa.
Figura 51 EL AGUJERO NEGRO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Aunque la tecnología siempre ha sido y será un gran aliado de los sistemas de la reingeniería en los procesos de negocios, muchas empresas han gastado millones de dólares en tecnología de información sin obtener los beneficios buscados. Una de las muchas razones por las cuales las tecnologías de información han fallado en su potencial, es que muchas veces es implementado a procesos demasiado obsoletos. Porque en vez de concentrar la atención primero en mejorar los procesos y después adaptar la tecnología; lo que hacemos es automatizar las tareas existentes para obtener eficiencia. Es típico encontrar, que en los procesos de las empresas donde hay interacción con los clientes, muchas veces las tecnologías de la información en vez de facilitar los procesos, se convierten en un obstáculo para prestar un mejor servicio
V
Éxito y fracaso de los sistemas de información
Se ha encontrado que el resultado de la implantación puede quedar determinado por los siguientes factores: - El papel de los usuarios en el proceso de implantación. - El grado de apoyo directivo para el esfuerzo de la implantación. - El nivel de riesgo y complejidad del proyecto de implantación. - La calidad del proceso de implantación. Los investigadores han identificado tres dimensiones claves que influyen sobre el nivel de riesgo: 1. Dimensiones del proyecto: mientras más grande sea un proyecto, mayor será el riesgo. 2. Estructura del proyecto: Algunos proyectos son mucho más estructurados que otros, sus requerimientos son claros y directos de manera que los resultados y los procesos pueden definirse fácilmente. Tales proyectos operan a un riesgo mucho menor que aquellos cuyos requerimientos no están más que relativamente definidos, son fluidos y constantemente cambiantes. 3. La experiencia con la tecnología: El riesgo del proyecto crecerá si el equipo del proyecto y el personal de sistemas de información carecen de conocimientos técnicos. COMPLEJIDAD DE LOS SISTEMAS El más simple de los sistemas incluye una aplicación que pueda ser operada independientemente de las otras aplicaciones organizacionales o que tenga una interface altamente amigable para el usuario. Un sistema de alta complejidad incluye muchas aplicaciones que están internamente enlazadas y a su vez enlazadas con otros sistemas en la organización. Usualmente la dificultad de esos sistemas es mantener la integridad de esos enlaces. Un sistema de ERP es uno de los sistemas más complejos en la actualidad dentro de la categoría de sistemas de información, incluye una amplia gama de aplicaciones que dan servicio a diferentes procesos organizacionales. El grado de diferenciación entre estas aplicaciones es alto y el grado de dificultad de implementar y mantener cada una de ellas es diferente. Complejidad lleva consigo el alto riesgo. Debido a esto, una de las tareas más importantes en el comienzo del proyecto es definir las fronteras y los alcances del sistema, para poder hacer que toda la implementación gire en torno a estos límites previamente definidos. 1. Éxito de los sistemas de información ¿Cómo se puede saber si un sistema tiene éxito o no? Se han desarrollado diferentes criterios, pero las siguientes medidas de éxito de un sistema y que se consideran como las más importantes son las siguientes:
1. Nivel elevado de uso del sistema, medidos por usuarios entrevistados con cuestionarios o parámetros de seguimiento como el volumen de operaciones en línea. 2. Satisfacción de los usuarios con el sistema, medida mediante cuestionarios o entrevistas. 3. Actitudes favorables de los usuarios hacia los SI y el personal de los SI. 4. Objetivos alcanzados, el grado al que el sistema cumple con las metas establecidas. 5. Recuperación financiera para la institución, ya sea mediante la reducción de costos o al incrementar las ventas de las utilidades. 2. Fracaso de los sistemas de información
Figura 52 El desarrollo e implantación de los sistemas de información en muchas ocasiones termina en fracaso, lo cual implica un alto coste para la empresa y la pérdida de recursos que se podían haberse utilizado en usos alternativas. A continuación vamos a realizar un análisis a modo de resumen de las principales causas que originan el fracaso de los sistemas de información: a) Falta de alineación entre los sistemas de información y la estrategia empresarial: muchas organizaciones siguen considerando los sistemas de información como un mero instrumento que simplifica la burocracia sin valorar las ventajas estratégicas que estos presentan. b) Escaso apoyo de la administración: la alta dirección de la compañía ha de percibir realmente que los sistemas de información constituyen un arma estratégica. Además ha de existir una predisposición a cambiar la organización empresarial si lo requieren los nuevos sistemas de información. c) Mala identificación de las necesidades de información: las empresas implantan las tecnologías de información sin previamente haber realizado un proceso de determinación de las necesidades de información y como estas pueden ser satisfecha utilizando adecuadamente
los sistemas de información. d) Escasa involucración o influencia del usuario final: a la hora de diseñar el sistema de información resulta fundamental contar con la opinión del usuario final, el cual va a ser quien utilice el sistema de información. Por ello este usuario ha de estar motivado e incentivado a colaborar en el diseño del sistema. e) Nula formación del personal: se requiere siempre la realización de actividades formativas para el aprendizaje de las nuevas herramientas informáticas a utilizar en la empresa.
Ingeniería y Negocios trabaja especializadamente en potenciar la idea de negocio de nuestros clientes revisando las posibilidades de crecimiento, para esto se ofrecen servicios en cada etapa del proceso con una asesoría integral y con una amplia visión de negocios, partiendo de la evaluación económica financiera, obtención y determinación de las necesidades de capital, implementación estratégica y física del negocio, seguimiento, mediciones, capacitaciones y mejora continua, todo para asegurar una rentabilidad que sea sostenida y, que en el mediano plazo de origen o cree necesidades de ampliación comenzando un nuevo ciclo. También se revisan procesos y se da reingeniería a cada punto estratégico que su empresa necesita revisar.
