A0504 MA Gestión de Negocios ED1 V1 2016

Gestión de negocios

Alfonso Augusto Jaime Gayoso

Gestión de negocios. Manual Autoformativo Primera edición Huancayo, mayo de 2016 De esta edición © Universidad Continental, Modalidad Virtual Av. San Carlos 1980, Huancayo-Perú Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361 Correo: [email protected] http://virtual.ucontinental.edu.pe/ Dirección: Emma Barrios Ipenza Edición: Eliana Gallardo Echenique Asistente de edición: Andrid Poma Acevedo Asesoría didáctica: Karine Bernal Corrección de estilo: Corina Delgado Morales Diseño y diagramación: Francisco Rosales Guerra Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto. Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo de la Universidad Continental.

ÍNDICE INTRODUCCIÓN 7 COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA

8

UNIDADES DIDÁCTICAS

8

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

8

UNIDAD I: LA RAZON DE SER Y LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA GESTIONADA EN UN AMBIENTE GLOBAL

9

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

9

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

9

TEMA N.° 1: FUNDAMENTOS EMPRESARIALES

10

INTRODUCCIÓN 10 1 La empresa y sus funciones

10

2 Visión, misión, valores y objetivos estratégicos

13

TEMA N.° 2: LA EVOLUCIÓN EMPRESARIAL

15

INTRODUCCIÓN 15 1 Las estrategias empresariales

15

2 La empresa actual, un sistema complejo

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LECTURA SELECCIONADA N.° 1

20

ACTIVIDAD N.° 1

20

TEMA N.° 3: LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL

22

Introducción 22 1 El empresario, el directivo y los órganos de gobierno

22

2 Habilidades necesarias para ser empresario, Camisón (2009)

23

TEMA N.° 4: LA GESTIÓN EMPRESARIAL

25

Introducción 25 1 La naturaleza de la gestión y la incertidumbre

25

2 La economía de la empresa

26

3 Las tecnologías de la información

28


30

CONTROL DE LECTURA Nº 1

30

GLOSARIO DE LA UNIDAD I

30

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I

30

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

31

UNIDAD II: EL PROCESO PARA CREAR UNA EMPRESA

33

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

33


33

TEMA N.° 1: HABILIDADES DIRECTIVAS

34

Introducción 34 1 La creación de la empresa

34

2 Estrategia y competitividad de empresas

38

TEMA N.° 2: ANÁLISIS DE ENTORNO INTERNO Y EXTERNO

40

Introducción 40 1 El entorno empresarial y la información externa

40

2 El análisis FODA y las estrategias

42


44

ACTIVIDAD N.° 2

44

TEMA N.° 3: LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

49

Introducción 49 1 La organización empresarial

49

2 Desarrollo organizativo

50

TEMA N.° 4: EL PAPEL DE LA PEQUEÑA EMPRESA

52

Introducción 52 1 La empresa familiar

52

2 La MIPYME (Ministerio de la Producción)

53


56

Producto académico N.° 1

56

GLOSARIO DE LA UNIDAD II

56

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II

56

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

57

UNIDAD III: LA GESTIÓN DEL TALENTO Y LA GESTIÓN DE OPERACIONES EN UNA EMPRESA

59

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

59


59

TEMA N.° 1: La Gestión del Talento

60

Introducción 60 1 Las funciones de la gestión del talento

60

2 Liderazgo, autoridad, poder

64

TEMA N.° 2: EL FACTOR HUMANO

68

Introducción 68 1 El comportamiento humano

68


71

ACTIVIDAD N.° 3

71

TEMA N.° 3: LA GESTIÓN OPERATIVA

76

Introducción 76 1 Las actividades de la empresa y la cadena de valor

76

2 La función de producción y la planta

78

TEMA N.° 4: FACTORES ORGANIZATIVOS

83

Introducción 83 1 El clima y la cultura organizacional

83


86

control de lectura N.° 2

86

GLOSARIO DE LA UNIDAD III

86

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

86

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

87

UNIDAD IV: D ESARROLLANDO EL PLAN DE NEGOCIOS

89

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

89


89

TEMA N.° 1: EL MARKETING

90

Introducción 90 1 Conceptos básicos

90

2 El Marketing estratégico y los mercados

94

TEMA N.° 2: Las Finanzas

99

Introducción 99 1 CONCEPTOS BÁSICOS 2 LA FUNCIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA Y EL SISTEMA FINANCIERO

TEMA N.° 3: MODELANDO LOS NEGOCIOS

99 101

107

INTRODUCCIÓN 107 1 CONCEPTOS BÁSICOS

107

2 LOS NUEVE BLOQUES DEL MODELO CANVAS

TEMA N.° 4: APLICACIÓN DEL MODELO CANVAS

109

120

Introducción 120 1 EJEMPLOS DESARROLLADOS DE MODELOS CANVAS

120


123

ACTIVIDAD N.° 4

123

Producto académico Nº 2

125

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV

126

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

127

ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES

129


129

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

129

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

129

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

129

Gestión de negocios MANUAL AUTOFORMATIVO

INTRODUCCIÓN

L

a economía actual necesita desarrollar empre-

• Reconocer los subsistemas funcionales que confor-

sarios capaces de asumir riesgos e innovar para

man la cadena de valor de la empresa y que permi-

poder enfrentar las crisis como la actual, que

ten generar valor a través de las actividades estraté-

nos afecta como país emergente. Debemos generar más oportunidades para crear valor a nuestras materias primas y poder alcanzar un mayor valor agregado de nues-

gicas, primarias o de soporte. • Aceptar que es necesaria la constante actualización

tros productos o servicios.

para mantener los conocimientos y técnicas en ni-

En este trabajo, se busca estimular el desarrollo del es-

tructurales y de ejecución en el contexto externo.

píritu empresarial junto con los conocimientos y competencias necesarias para desempeñarse en el mundo de los negocios. Para ello se explica con claridad los beneficios y riesgos de la función empresarial, así como las características que un empresario o directivo debe

veles óptimos, a medida que se generan cambios es-

El contenido del presente Manual autoformativo está dividido de la siguiente manera: En la primera unidad se definen conceptos sobre la empresa y se la sitúa dentro del contexto actual. En la segunda unidad se pre-

considerar para su éxito.

senta cómo desarrollar una empresa y las condiciones

Los objetivos que se esperan alcanzar son:

gestión

• Situar a la empresa en el sistema socioeconómico y

En la tercera unidad se tratan dos de las principales fun-

entender su naturaleza sistémica. • Comprender la gestión de la empresa para generar un orden y alcanzar la competitividad. • Entender la estructura organizativa y funcional que está presente en toda empresa.

organizativas y estratégicas a considerar para facilitar su

ciones dentro de la organización: El factor humano y el operativo. En la cuarta unidad se tratan las otras dos funciones importantes dentro de la organización: El factor comercial y el factor financiero, así como se presenta un modelo de negocios que nos ayuda a consolidar todos los temas tratados.

7

8

Diagrama

Desarrollo de contenidos

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA Objetivos

Inicio

Actividades

Autoevaluación

COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA Conoce, analiza e identifica los tipos de empresas, el diagnóstico empresarial y las fases o etapas para la implementación plan Bibliografía de negocios con viabilidad económica y financiera. Aplica las herramientas y técnicas de un plan de Lecturasde un Glosario seleccionadas negocios exitoso, así como analiza diversos casos de éxito y su posible aplicación en las MYPE del Perú y de la Región.

UNIDADES DIDÁCTICAS Recordatorio

Anotaciones

UNIDAD I

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

La razón de ser y las funciones de una empresa gestionada en un ambiente global

El proceso para crear una empresa

La gestión del talento y la gestión de las operaciones en la empresa

Desarrollando el plan de negocios

UNIDAD I

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

1ra. y 2da. semana

3ra. y 3ta. semana

4ta. y 5ta. semana

6ta. y 7ma. semana

16 horas

16 horas

16 horas

16 horas

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO


Diagrama


Lecturas seleccionadas Diagrama

Objetivos

Inicio

U NIDAD I: LA RAZON DE SER Y LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA GESTIONADA EN UN AMBIENTE GLOBAL Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I Objetivos

Inicio

Recordatorio

Anotaciones


Actividades

Autoevaluación

Lecturas seleccionadas

Glosario

Bibliografía

LECTURAS SELECCIONADAS

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIÓN

ACTIVIDADES

BIBLIOGRAFÍA

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Recordatorio

Anotaciones

CONOCIMIENTOS Tema N.°1: Fundamentos empresariales 1. La empresa y sus funciones. 2. Visión, misión, valores y objetivos estratégicos. Tema N.°2: La evolución empresarial 1. Las estrategias empresariales.

PROCEDIMIENTOS 1. D efine la empresa en base a sus principales dimensiones conceptuales. 2. A naliza e interpreta el sentido de la empresa como organización. 3. I dentifica la importancia de las estrategias empresariales. 4. A naliza e interpreta el enfoque sistémico de la empresa.

2. La empresa actual, un sistema complejo.

5. I dentifica las competencias que requiere un empresario.

Lectura seleccionada N.° 1

6. A naliza la importancia del proceso administrativo.

Camisón, C., Dalmau, J. (2009). Banco de Santander. En: Introducción a los negocios y su gestión (p. 19). España: Pearson Educación. ISBN: 978-84-832-2273-7

7. I dentifica cómo afecta la incertidumbre a la gestión empresarial. Actividad Nº 1

Tema N.°3: La dirección empresarial 1. El empresario, el directivo y los órganos de gobierno. 2. Habilidades necesarias para ser empresario. Tema N.°4: La gestión empresarial 1. La naturaleza de la gestión y la incertidumbre. 2. Las tecnologías de información. Lectura seleccionada N.° 2 Camisón, C., Dalmau, J. (2009). Grupo Geisha. En: Introducción a los negocios y su gestión (p. 88). España: Pearson Educación. ISBN: 978-84-8322273-7 Autoevaluación de la unidad I

Control de Lectura Nº 1

ACTITUDES 1. El espíritu emprendedor en su sentido múltiple de creador de riqueza, asunción de riesgos y desarrollo económico, humano y social. 2. Un espíritu ético en el comportamiento directivo, basado en principios como la solidaridad, el bien común, la generosidad, la confianza mutua y el compromiso personal.

9

10


TEMA N.° 1: FUNDAMENTOS EMPRESARIALES INTRODUCCIÓN La empresa, tal como la conocemos actualmente, tuvo un origen económico que buscaba satisfacer necesidad básicas y no de lucro, como las actuales. Su evolución nace de la necesidad del hombre de optimizar el uso de los recursos naturales y de su conocimiento. El mercado determina su existencia y es por ello que su evolución se asocia al capitalismo. Desde la edad media se empieza a observar los asentamientos humanos y el nacimiento del comercio. En esa época aparecen los primeros talleres que daban abasto a las necesidades de los pobladores y viajeros, los cuales comercializaban los bienes obteniendo un beneficio entre productor y consumidor. Estos pequeños comercios o talleres no requerían de gran capital y eran fácilmente manejados por el dueño que no diferenciaba entre la labor operativa y la labor directiva. El despegue de la empresa se da con la revolución industrial en el siglo XVIII, donde las máquinas provocan el crecimiento de las fábricas y la necesidad de personal operario que necesita ser organizado. En nuestros días, la empresa es una organización compleja con múltiples funciones, compitiendo en un entorno global y cada vez más exigente en cuanto a su responsabilidad social.

1

La empresa y sus funciones

La empresa es una organización de trabajo que desarrolla una actividad económica con la finalidad de obtener la máxima eficiencia y eficacia, organizando el proceso productivo de manera tal que se minimicen los costos y se maximice los beneficios. Para su funcionamiento, según Camison (2009), es necesario adoptar un marco jurídico y una estructura organizativa que defina la distribución de la autoridad y de las responsabilidades, así como las relaciones formales e informales entre sus miembros. Sabemos que la función principal de la empresa es generar bienes y servicios en condiciones de eficiencia y eficacia y de esta forma crear valor, utilidad y riqueza. Esta condición es crítica para su supervivencia. Para poder desarrollar esta función máxima será necesario que se trabajen otras funciones más específicas que citaremos a continuación: 1.1. Función del descuento o anticipación del producto La empresa debe pagar diversos servicios y materiales anticipadamente para poder concretar el ciclo productivo y luego recuperar su capital y generar ganancia. 1.2. Función de asunción del riesgo en la actividad económica Los anticipos de pago por los recursos necesarios para poder producir los bienes o servicios antes de recibir alguna retribución económica por el producto generan el riesgo de que no se alcance los objetivos de venta o rentabilidad, por lo que el empresario debe saber asumirlo. 1.3. Función de dirección, coordinación y proceso productivo La empresa reúne una serie de recursos, entre bienes, infraestructura, tecnología y recursos humanos adecuadamente coordinados y distribuidos. La necesidad de desarrollar productos cada vez más complejos obliga a desglosar el proceso en partes o actividades que son encargadas a especialistas para optimizar la cadena de valor. Estas tareas entre personal especializado necesita que sean coordinados para poder completar el proceso. De esta forma se racionaliza mejor el trabajo de forma eficiente y ordenada, evitando duplicidades de funciones y cuellos de botella. Todos estos recursos necesitan planificación, control, dirección y retroalimentación para poder alcanzar los objetivos.



Figura 1. Esquema de una actividad económica Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

1.4. Función social Al dar trabajo y ofrecer bienes o servicios a la comunidad, la empresa cumple un rol social de desarrollo y progreso en su locación. A través de la empresa se trasladan valores a la sociedad. La sociedad, igualmente, entrega a la empresa el recurso humano capacitado y adecuado para cumplir con sus funciones. Asimismo, la investigación y competencia por generar productos innovadores ayuda al desarrollo tecnológico. 1.5. Tendencias del entorno A medida que la ciencia empresarial va desarrollando sus competencias con el tiempo, van apareciendo nuevas herramientas de gestión. Entre las principales podemos mencionar: a) La búsqueda de la excelencia que tuvo su auge en los 80. Destaca el enfoque de las 7S desarrollado por la consultora McKinsey que abarca: • Strategy • Structure • Systems • Staff • Style • Skill • Share values b) La innovación y el cambio surgen como necesidad de adaptar a la organización a los constantes cambios que se dan en el mundo empresarial. Los cambios tecnológicos, los cambios de paradigmas y las nuevas formas de trabajo requieren que la empresa se mantenga abierta y flexible tanto en organización como en procesos para poder adecuarse de forma rápida y eficaz. c) La gestión de la calidad total se basa en la mejorar continua de los procesos que busca la satisfacción de los clientes internos y externos. Nace como una filosofía de trabajo y se basa en la gestión de la calidad de los años 50. d) La reingeniería implica un cambio radical en la organización y requiere que los directivos reconsideren el modo de hacer las cosas como si tuvieran que empezar de cero. Se busca romper con la rutina y los procesos obsoletos que afectan la competitividad de la organización.

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1.6. Evolución de la empresa Tabla 1 La evolución de la empresa a través de etapas históricas ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS

Años

Características

Objetivos

Artesanal

Revolución Industrial I

Revolución Industrial I

Producción en masa

Marketing en masa

Hasta 1780

Hasta 1860

Hasta 1900

Hasta 1930

Los 40

Elaboración de

Explotación de la mano de obra por las máquinas

Productividad estandarización

Saturación de demanda, inicia la diferenciación

Producción

Eficiencia

Preocupación por el marketing

Talleres y comercios Subsistencia Reconocimiento social

productos industriales Reemplazar la mano de obra

Post Industrial

Globalización

Los 60 hasta

Desde la

los 80

mitad de los 90 Economías de Mayor escala, aumento competencia y de mercados, aparece presión mas factores de stakeholders externos Etica, eficiencia, Eficiencia y eficacia, eficacia responsabilidad social

Fuente: autoría propia

El éxito empresarial La empresa exitosa toma un camino ascendente caracterizado por: a) Un inicio como una empresa emergente dedicada a operaciones básicas destinadas a su supervivencia y a establecerse; esta etapa puede tomar entre unos tres a cinco años, en promedio. b) La empresa afianza sus procesos principales y la calidad de productos y adquiere una imagen confiable. Está posibilidad de competir le permite poder crecer y ampliar su portafolio. c) Adquiere habilidades para el desarrollo de nuevos procesos, nuevos servicios y nuevos productos: el aprendizaje forma parte de su cultura. d) Se convierte en líder de mercado a través de la creatividad y la innovación. Pasa a ser una empresa de clase mundial.

Figura 2. Transformación de una empresa exitosa Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Editorial Pearson


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Visión, misión, valores y objetivos estratégicos

Una empresa necesita de una identidad propia, así como de una cultura o filosofía propia que la haga especial para sus trabajadores para que puedan de esta manera identificarse con ella y le ayuden a diferenciarse del resto. El desarrollo de esa identidad comienza con cuatro elementos claves: la visión, la misión, los valores y los objetivos estratégicos que busca. 2.1 Visión Indica de manera clara las pretensiones de la empresa en el futuro, el cómo se visualiza en la actualidad y cómo desea verse en algunos años . Es la meta que la compañía persigue a largo plazo. Debe ser definida antes de la misión. 2.2. Misión Describe a qué se dedica la empresa en la actualidad. Para ello resalta cuál es su core business. Menciona a qué clientes se dirige y cuál es el valor que les ofrece. El que a la misión empresarial rara vez se le dé la adecuada atención, tal vez sea la única y principal causa del fracaso. P. Drucker • Visión y misión compartidas ayudan a motivar a los empleados. • Desarrollan una generalidad de intereses. • Ayudan a enfocar las oportunidades y retos. • Es importante contar con la mayor participación posible de gerentes durante el desarrollo de la visión y misión. Tabla 2 Cómo elaborar la visión y la misión La Visión y la Misión Organizacional Visión

Misión Propósito

Explictar lo que la organización pretende lograr en el futuro

Establecer lo que la compañía esta haciendo actualmente Responde a la pregunta

Qué queremos llegar a ser?

Qué hacemos? Qué incluyen Clientes Productos / Servicios Mercados Tecnología Preocupación por la supervivencia Filosofía Concepto de si misma Preocupación por la imagen pública Preocupación por los trabajadores

Objetivos Valores

Presente o futuro? Futuro

Presente Para quiénes se desarrollan? Empleados, clientes, proveedores, distribuidores, socios y comunidades

Empleados de la compañía

Cuál se formula primero? Se formula primero

Se desarrolla solo cuando se tiene la visión Con qué frecuencia cambia?

Rara vez cambia por que tarda mucho tiempo en cumplir los objetivos

Cambia cuando la empresa decide incursionar en un nuevo mercado de productos o servicios

Fuente: www.Strategicmanagementinsight.com

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4.3. Valores Constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de toma de decisiones en una organización. Son indispensables para: 1. Moldear los objetivos y propósitos 2. Producir las políticas 3. Definir las intenciones estratégicas 4.4. Objetivos estratégicos Traducen la misión a acciones específicas. Deben definirse para un periodo de tiempo. Deben ser cuantitativos preferentemente. Ayudan a evaluar el desempeño. Los objetivos están en función a los intereses de los stakeholders. Podemos mencionar tres grupos principales de objetivos estratégicos presentes en la mayoría de empresas: a) Objetivos de rentabilidad. Son por lo general objetivos financieros que buscan generar valor para los accionistas. Algunos ejemplos: • Incrementar el ROE, el ROA, el ROI o el margen de contribución en 10 % para el primer año • Mejorar el EBITDA el 15 % en lo que resta del año. • Incrementar los ingresos en 10 % durante los próximos seis meses. • Reducir los costos en 15 % para el próximo año. b) Objetivos de crecimiento. Son objetivos comerciales que buscan aumentar las ventas de los productos, encontrar nuevos negocios o fidelizar a los clientes. Algunos ejemplos: –– Mejorar el posicionamiento de la marca en un 30 % durante el segundo año. –– Incrementar el grado de reconocimiento de la marca en 20 % durante este año. –– Elevar el número de diseños nuevos en 10 % para el próximo año. c) Objetivos de supervivencia –– Implementar las políticas de responsabilidad social corporativa en el segundo año. –– Elevar el grado de atención a los clientes reduciendo el número de reclamos en un 80 % para el próximo año. –– Capacitar al 25 % de los empleados en nuevas tecnologías durante el primer año. –– Elevar el nivel de competencia ocupacional de los colaboradores en un 50 % en el periodo 2015-2016.



TEMA N.° 2: LA EVOLUCIÓN EMPRESARIAL INTRODUCCIÓN A través de los años las empresas han evolucionado hacia niveles más competitivos, apuntando a generar una rentabilidad adecuada, a lograr un mayor crecimiento y a poder sobrevivir. Para poder competir se fueron desarrollando diversos tipos de estrategias, desde las más genéricas hasta las más específicas. Cada estrategia dependerá de un análisis situacional, de los objetivos planteados y del grado de riesgo que la organización quiera asumir. 1

Las estrategias empresariales

La teoría de la estrategia o dirección estratégica comenzó a desarrollarse durante los años 70 y 80, buscando formular nuevos modelos de fundamento de las decisiones estratégicas que permitieran optimizar la actuación directiva en un entorno cambiante. La dirección estratégica encuentra que los determinantes de éxito y fracaso de las organizaciones, abarcan desde las variables del entorno hasta las variables de coordinación e integración funcional (internas). 1.1 Estrategias genéricas competitivas (Michael Porter, 1982) Son las grandes estrategias que guiarán la gestión de una empresa y que deben haber sido muy bien elegidas antes de iniciar un negocio por la ventaja competitiva que generará dicha estrategia. Michael Porter las dividió en tres: a) Liderazgo en costos. Ofrecer el producto con precio promedio más barato del mercado. El precio es el factor determinante de la compra. Tener la mayor participación posible del mercado. Competir en precio y ganar por volumen de ventas. b) Diferenciación. Ofrecer un producto con precio superior al promedio del mercado con alguna característica distinta que el cliente valore.

Las características del bien o servicio y no el precio, es la característica determinante de la compra.

Ser reconocido y valorado como algo diferente al promedio del mercado.

Satisfacer las necesidades de una porción “diferenciada” del mercado.

Ganar por mayor margen de unidad vendida.

c) Enfoque. Ofrecer un producto exclusivo a una porción exclusiva del mercado. El precio no es un factor determinante de la compra. Ser reconocido como único, exclusivo y accesible solo por una pequeña parte del mercado total. Ganar por gran margen de utilidad en pocas unidades vendidas.

Costo

Calidad

+

Liderazgo en costos

Diferenciación

Angosto

Enfoque en costos

Enfoque en diferenciación

Nicho

Nicho en costos

Nicho en diferenciación

Amplio

-

Ventaja Competitiva

+

Figura 3. Matriz de estrategias genéricas de Michael Porter Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios

Alcance del Mercado

-

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1.2. Estrategias externas específicas 1.2.1. Estrategias externas de integración • Integración vertical hacia adelante: Asegurar los canales de distribución. • Integración vertical hacia atrás: Asegurar la calidad y disponibilidad de los proveedores. • Integración horizontal: Captar una mayor porción del mercado, adquiriendo a los competidores. 1.2.2. Estrategias externas intensivas • Penetración en el mercado: Vender más de los mismos productos a los clientes actuales. • Desarrollo de mercado: Vender más de los mismos productos a nuevos mercados. • Desarrollo de productos: Vender nuevos productos a los mercados que ya se tienen. 1.2.3. Estrategias externas de diversificación • D iversificación concéntrica: Es la adición de productos nuevos pero relacionados con la actividad principal de la empresa. • D iversificación conglomerada: Es la adición de nuevos productos, pero no relacionados con la actividad principal de la empresa; está dirigida a nuevos clientes potenciales, es riesgosa. • D iversificación horizontal: Es la adición de nuevos productos que podrían tener interés para sus consumidores actuales.

PRODUCTOS

M E R C A D O S

ACTUALES

NUEVOS

ACTUALES

Penetración en el mercado

Desarrollo productos

NUEVOS

Desarrollo mercados

Diversificación

Figura 4. La Matriz de estrategias externas de Igor Ansoff Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson.

1.3. Estrategias internas específicas • Gerencia de procesos (BPM) Una estrategia que busca gestionar y mejorar el funcionamiento del negocio con la optimización continua de los procesos en un sistema cerrado que permite modelar, gestionar y medir los resultados. Se soporta en dos pilares: La gestión (60 %) y la tecnología (40 %). • Calidad total (TQM) – Mejoramiento de procesos Es una filosofía, una forma de hacer negocios enfocada al cliente. Busca la mejora continua no solo de los produc-



tos sino del aspecto organizacional y gerencial, tomando a una empresa como una máquina gigante donde cada miembro está comprometido con los objetivos organizacionales.

EL CONCEPTO DE LA CALIDAD: EVOLUCIÓN CALIDAD EN EL PRODUCTO CALIDAD EN EL PROCESO CALIDAD EN EL SISTEMA DE GESTIÓN

CALIDAD EN EL MODELO DE GESTIÓN

CALIDAD TOTAL

Figura 5. El camino hacia la Calidad Total Fuente: autoría propia

• Reingeniería de procesos (BPR) – Rediseño de procesos Rediseño radical de procesos de negocio para obtener beneficios en costos, servicios o tiempo. Es una forma eficaz de implementar una estrategia de cambio. • Turn around (reconversión) Es una estrategia para salvar una compañía en crisis, aplicable para una unidad de negocios con pérdida; es una estrategia intensiva de capital que ayuda a reutilizar todos los recursos de forma óptima. Deja un efecto permanente en la empresa enferma. • Downsizing (achicamiento) Reducción de personal básicamente; es clave tener un plan de adecuamiento para no afectar la gestión. Es una estrategia defensiva. • Rightsizing (adecuación) Es un enfoque que busca adaptar sus recursos para poder competir de mejor manera, al tamaño adecuado; si es muy grande, reducirla o caso contrario, agrandarla. Maximiza el uso de los recursos disponibles a través de una reestructuración o racionalización para mejorar su efectividad y reducir costos. Es una estrategia defensiva. 1.4. Modalidades estratégicas entre empresas • A lianza estratégica: Es una asociación entre dos o más empresas que unen recursos y experiencias para desarrollar una actividad específica, crear sinergias o para crecer. • A ventura conjunta (joint venture): Es similar a una Alianza estratégica sin embargo acá se crea una nueva empresa, por lo general son socios 50/50 y aplica a proyectos. • F usión: Es la unión de dos o más empresas que unen sus patrimonios y forman una nueva sociedad para desarrollar su actividad. • A dquisición: Es la compra de una empresa por otra empresa. Las adquisiciones pueden dar como resultado una relación matrizfilial o pueden resultar en una fusión. 2

La empresa actual, un sistema complejo

Un sistema, según Camisón (2009), está compuesto por un conjunto de elementos interdependientes que forman un todo integrado y que actúan entre sí de manera regular. Un sistema hace referencia tanto a un organismo vivo como a

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un grupo de personas o una organización que produce resultados como consecuencia de la interacción de sus elementos. Dentro de la empresa también existen sistemas: sistema de información, sistema comercial, sistema logístico, etc. De ello se puede plantear que no es un sistema: • Un elemento aislado • Dos elementos que no interactúan entre sí • Dos elementos que actúan de forma accidental Considerar algunas de las partes sin el todo, reduce la efectividad del sistema. El todo produce un output mayor que el que generaría las partes si funcionasen independientemente. Esto se conoce como “Sinergia”. Los sistemas se pueden clasificar en dos: • Sistemas abiertos • Sistemas cerrados El sistema abierto mantiene constante comunicación y el intercambio con el entorno. Ejemplo: • Sistemas biológicos • Sistemas sociales El sistema cerrado no establece comunicación ni intercambio con el entorno. Ejemplo: • Las máquinas • Los artefactos 2.1. La empresa como sistema complejo y los subsistemas empresariales Uno de los componentes principales de los sistemas y de las organizaciones como sistemas son los elementos. La multiplicidad de elementos de un sistema y la dificultad en la consecución de objetivos conduce a la especialización funcional, de forma tal que los elementos de un sistema se pueden agrupar en subsistemas organizativos. La complejidad de la empresa viene por la multitud de elementos interdependientes que lo conforman: internos y externos y que necesitan interactuar de forma ordenada y oportuna; sin embargo, las empresas también tienen la posibilidad de adaptarse a través del aprendizaje de la experiencia y el cambio para lograr sus objetivos. Un ejemplo de lo complejo que puede resultar para una empresa trabajar en un proyecto es el reciente proyecto del Gasoducto del Sur, que para su ejecución necesitaba gestionar 4102 permisos ante las diferentes autoridades que tenían relación con las obras.

INVERSION SIN CONTROL

Figura 6. Complejidad de un proyecto empresarial: El caso Peruano Fuente: El Comercio Marzo 2014



Dentro de la organización surgen cuatro subsistemas bien diferenciados que interactúan entre sí de forma permanente logrando llevar a la empresa a sus objetivos: • Subsistema de dirección y gestión Incluye la dirección estratégica, los estudios sobre las estructuras organizativas, la administración y gestión de empresas, los recursos humanos, comportamiento organizacional, los sistemas de información, la innovación, etc. • Subsistema de operaciones Incluye los estudios e investigaciones para nuevos productos, los diseños, los procesos de fabricación, los estudios de planta, la dirección de operaciones, etc. • Subsistema de finanzas y contabilidad Todo lo relacionado con la captación e inversión de los fondos que realizan las empresas. • Subsistema de marketing Todo lo relacionado con estudios de mercado, comportamiento del consumidor, planificación de marketing, CRM, etc.

Figura 7. Interacción de los principales subsistemas Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Editorial Pearson.

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Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación


LECTURA SELECCIONADA N.° 1 Lecturas seleccionadas

Glosario

Bibliografía

Leer apartado: Banco de Santander (pp. 19) Camisón, C. & Dalmau, J. (2009). Introducción a los negocios y su gestión. España: Pearson Educación. Recordatorio Anotaciones

Diagrama

Objetivos


Actividades

Inicio

ACTIVIDAD N.° 1 Autoevaluación

Analiza el caso IMELDA y su forma de negocio y responda las preguntas respectivas. Lecturas seleccionadas

Glosario

Bibliografía

INSTRUCCIONES A continuación se presenta el caso de un pequeño negocio que optó por un tipo de estrategia para lograr sus objetivos.

Recordatorio

Anotaciones

Imelda: Postres a la medida desde tu laptop o tu celular Dulce tentación, novedosa tienda virtual, te permite diseñar una torta o un cheesecake y recibirlo hecho en tu casa. Al no encontrar un lugar donde vendieran tortas, cheesecakes, o pyes como los hacia su abuela, Karen Francia decidió fundar Imelda, una tienda virtual que permite a los clientes crear su postre ideal. La tienda fue lanzada el 10 de Octubre del 2013 con un concepto simple: el cliente es el encargado de diseñar su propio postre a través de una plataforma sencilla que se puede controlar desde una laptop, un celular o una Tablet. “por la complejidad de la personalización, la mejor opción fue la web”, comenta la dueña experta en comunicaciones, que inicialmente pensó en abrir una tienda física. Ahora con Imelda, se tiene la opción de elegir el tamaño del postre, la base (el queque en el caso de tortas y la base para los pyes y cheesecakes), el relleno, el baño, los toppings y la decoración. Hay muchas opciones para elegir, desde un queque de naranja con pasas, queques de brownie, de moka, de cerveza, red velvet, arco iris, masa de pye suave, masa de alfajor, relleno de manzanas encaneladas, de dulce de membrillo, de mazamorra de limón, base de oreo para cheesecakes, base de chocolate blanco y mucho más. El precio del producto varía, dependiendo de las opciones elegidas, pero fluctúa entre los S/15 y S/95, el pago se realiza vía transferencia bancaria, que puede efectuarse desde la propia web o desde una agencia. Los clientes pueden elegir además, entre recoger el postre o recibirlo en su casa. Los lunes de 3 p. m. a 6 p. m., de martes a sábado de 10am a 1pm, por lo menos 48 horas después de haber efectuado el pago. En breve, comenta Karen, las mejores creaciones de los clientes tendrán nombre propio y podrán ser comprados por otras personas. Si bien la tienda incentiva la creación, también ofrece la opción de elegir entre 12 recetas tradicionales que Karen aprendió de su abuela Imelda: Los pyes de limón y fresas: 1. Pecana enviciante 2. Manzana crocante 3. Pasta frola de membrillo 4. Cheesecake de nutella



5. De baileys 6. De brownies 7. De frambuesa 8. De pistachos 9. La torta peanut 10. Butter lovers 11. Chocomelo 12. Torta de moka de la abuela Hasta el momento, el postre más pedido ha sido el de manzana crocante, mientras que los ingredientes que diseñan sus propios postres son la base de cheesecake de Oreo y la de Bailey´s. Desde que Imelda comenzó a funcionar, Karen notó que algunas personas dudaban de sus creaciones, por lo que le consultaban a ella para saber si sus elecciones eran buenas. Sobre el tema, la empresaria contesta que no existe una mala elección y reta a los clientes a probar cosas diferentes. “Nos hemos acostumbrado a seguir siempre una misma rutina, por eso nos cuesta creer que somos creativos. Sin embargo, todos los somos”, según indica Karen.

Preguntas 1. ¿Qué tipo de estrategia genérica desarrollo Imelda y cuál fue su plan de acción?

2. ¿Cuál es su ventaja competitiva?

3. ¿A que se refiere la dueña cuando dice que…”cuesta creer que somos creativos”?

4. ¿Qué tipo de estrategia le recomendaría a la dueña para hacer crecer el negocio?

5. En cuanto a la calidad, ¿en qué nivel se encuentra y cuál sería su siguiente etapa?

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TEMA N.° 3: LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL Introducción Parte importante del éxito de una empresa es la forma en que es concebida y la forma en que es dirigida. Ambas características deben ser bien planificadas e implementadas. En esta sección veremos cuáles son los diversos agentes económicos que participan en la creación y la gestión de la misma, las ventajas y los riesgos de asumir un negocio por cuenta propia, comprender la dualidad existente entre el empresario y el directivo. Los niveles del trabajo directivo, desde el nivel táctico (mandos intermedios) y de coordinación funcional, hasta el ápice estratégico (alta dirección) y la forma en cómo se interrelacionan. También se verán las habilidades necesarias para ser empresario y directivo, cuál es la naturaleza de la gestión y de la incertidumbre. Finalmente, la utilidad de los sistemas de información para apoyar su gestión.

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El empresario, el directivo y los órganos de gobierno

El empresario, como protagonista de la iniciativa privada, ha sido y es una pieza primordial de las economías de mercado, descansando sobre él la creación de riqueza y de empleo, así como la innovación y progreso de sus comunidades. En la empresa existen diversas figuras que están asociados a la creación y dirección, cuyas funciones son normalmente confusas y superpuestas. En este grupo podemos mencionar a los accionistas, a los socios de capital, a los empresarios, a los directivos, jefes, mandos, etc. El grupo de gerentes tiene como misión conducir al área que les corresponde y a través de estas a la empresa. Sus responsabilidades abarcan toma de decisiones, actuaciones específicas o comportamientos protocolares. Para que todos estos profesionales puedan ejercer sus funciones, ha debido estar presente un empresario, el cual tomó el riesgo de levantar el negocio. Sin embargo, no siempre es el empresario el que dirige la organización sino los directivos. Cuando hablamos de una PYME podemos considerar que la creación de la empresa y la dirección de la misma coinciden, más cuando hablamos de grandes empresas, la complejidad de los roles obliga a la delegación de responsabilidades por parte del empresario para optimizar la gestión. En la cúpula de la organización podemos encontrar al grupo de socios capitalistas o bien a los representantes de los mismos. Este grupo llamado consejo administrativo o grupo de consejeros, se encargará de dar los lineamientos generales que la empresa seguirá y delegará a su vez su ejecución en diferentes directivos la gestión de la empresa. La máxima autoridad a ese nivel es conocido como el Gerente General, que se apoya en un grupo de gerentes con quienes en conjunto conforman. Para que todo este grupo trabaje de manera honesta y leal para la empresa, se necesitan mecanismos de control implantados que en su conjunto forman el gobierno de la empresa. Podemos mencionar, según Camisón (2009), cinco papeles que juega el empresario: a) Empresario líder: Actúa como visionario y creador de un proyecto compartido que involucra a toda la organización. b) Empresario estratega: Establece una conexión con su entorno a través de una estrategia. c) Empresario decisor: Controla el destino de la empresa a través de su visión. d) Empresario innovador: Desequilibra el sistema mediante la introducción de innovaciones que crean progreso. e) Empresario riesgo: Asume el riesgo de la organización de la actividad económica, afrontando la incertidumbre con predicciones económicas. Sobre el riesgo y el fracaso empresarial William C. Carey, profesor de la Manchester Business School, comenta que “es absurdo que una economía basada en la libre empresa y en el riesgo, tenga una mentalidad tan estrecha frente al fracaso y mire al emprendedor frustrado con conmiseración. Después de todo, asumir riesgos no significa otra cosa que aceptar la posibilidad del fracaso. Eso es lo que Latinoamérica debe aprender y se da por aceptado en USA”. Financial Times (1990)



Tabla 3 Ventajas y desventajas de ser empresario Ventajas de ser empresario

Desventajas de ser empresario

Valoración de las capacidades personales

Costes personales, familiares y sociales derivados del fracaso

Independencia y libertad

Desprestigio personal y profesional si se fracasa

Control del propio destino y búsqueda del futuro deseado

Límites a la discrecionalidad por los socios financieros, clientes o entidades públicas

Posibilidad de alcanzar un sueño creando

Frustración por la muerte de un sueño

Recompensas económicas

Morir de éxito: trabajo duro y costos de oportunidad

Prestigio social Satisfacción por la contribución social Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Editorial Pearson.

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Habilidades necesarias para ser empresario, Camisón (2009)

El fracaso está latente en toda empresa y esto trae consigo una serie de sentimientos negativos como la tristeza, el enfado, la depresión, decepción y deterioro de sus relaciones personales. Por ello, un empresario debe saber llevar estas posibles consecuencias ante un potencial fracaso. El verdadero empresario sacará lecciones positivas, principalmente del aprendizaje de los errores que no volverá a repetir en una segunda oportunidad. Podemos afirmar que cualquier persona que esté encaminada a emprender un nuevo negocio, debe estar consciente y preparada para afrontar este nuevo reto. Los empresarios son personas singulares con ciertas competencias especiales. Podemos citar tres grupos de cualidades de éxito: 1. Cualidades personales, relacionadas con los valores. 2. Cualidades técnicas y profesionales, relacionadas con la capacidad. 3. Contexto familiar de apoyo, relacionado con su entorno. Características del empresario con fuerte necesidad de logro: 1. Espíritu de perfección. 2. Entrega a la tarea. 3. Deseo de independencia y responsabilidad. 4. Elección de un riesgo moderado. 5. Aprovechamiento de las oportunidades. 6. Orientación hacia la innovación. 7. Tolerancia hacia la ambigüedad. 8. Adaptabilidad. 9. Objetividad. 10. Necesidad de información de control. 11. Percepción de las probabilidades de éxito. 12. Optimismo en situaciones nuevas. 13. Actitud hacia el dinero como valor. 14. Iniciativa y previsión en la gestión. 15. Orientación hacia el futuro. 16. Habilidad para organizar. 17. Integridad.

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18. Orientación hacia el mercado. 19. Visión global de la empresa. Las capacidades empresariales para el éxito: 1. Capacidad de liderazgo. 2. Capacidad de delegar y de formar buenos equipos. 3. Capacidad de trabajar en equipo (networking). 4. Capacidad de asumir riesgos y tomar decisiones. 5. Tener ambición de independencia económica y profesional. 6. Tener confianza en el negocio. 7. Tener una edad correcta (no ser demasiado joven) y que sus padres sean empresarios. 8. Disponer de las correctas habilidades creativas y de marketing. 9. Capacidad de seleccionar los compañeros adecuados (mejor un equipo de empresarios que uno individual). 10. Tener alta tolerancia a la ambigüedad. 11. Ser dinámico y entusiasta. 12. Tener experiencia de la industria, los productos y el mercado. 13. Tener formación en creación de empresas.

Tabla 4 El empresario y el ciclo de vida del negocio

Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson.



TEMA N.° 4: LA GESTIÓN EMPRESARIAL Introducción Para que una empresa sea sostenible en el tiempo debe ser manejada profesionalmente; no basta el espíritu emprendedor o una buena idea para que el negocio pueda desarrollarse y maximizar los beneficios para los accionistas. Es necesario gestionarlo de forma integral de modo tal de encontrar un equilibrio entre la productividad y su ciclo de vida. Muchas empresas familiares fracasan por no aceptar la necesidad de una visión diferente que logre dirigir la organización con una base socio-científica.

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La naturaleza de la gestión y la incertidumbre

Cuando las organizaciones adquieren un determinado tamaño y cierta complejidad, la consecución de los objetivos se complica y requiere que alguien de forma consciente haga algo. Es decir, alguien debe tomar decisiones sobre cuáles son los objetivos finales y concretos que debe alcanzar la organización, sobre qué es lo que hay que hacer para conseguirlos, quiénes van a ser los responsables de hacer qué tareas, qué recursos se necesitan para ejecutar las tareas y qué hay que hacer para comprobar que se trabajó de forma eficiente y de acuerdo a lo planeado para alcanzar los objetivos. Todo ese conjunto de actividades se llama el Proceso Administrativo y las personas involucradas son los directivos o gerentes. Tomando a la empresa como un sistema, según Camisón (2009), podemos diferenciar dos subsistemas: El subsistema de operaciones y el subsistema de administración. El subsistema de operaciones. Se encarga de la obtención de los bienes y servicios. El subsistema administrativo. Se encarga del proceso de fijar y lograr los objetivos. La concepción de la administración como un proceso o subsistema implica la existencia de un camino sistémico y organizado para hacer las cosas y comprende una serie de acciones, actividades u operaciones conducentes a conseguir un fin. Las cuatro fases más conocidas de la administración son: 1. La planificación 2. La Organización 3. La Dirección 4. El Control

El proceso de planificación Planificar consiste en hacer planes, idear acciones futuras que nos permitan alcanzar los objetivos previamente planteados. Los objetivos son el punto de partida y guían el desarrollo de las acciones que se desean tomar para lograr lo deseado. Sin una meta clara se correría el riesgo de dispersar esfuerzos. Una vez planteados los objetivos, se definirán los cursos de acción, los cuales se concretaran en políticas, procedimientos y métodos que debe utilizar la empresa para lograr sus fines. El proceso de organización Desarrollar la planeación no nos asegura que conseguiremos los objetivos. Planear no es suficiente. Necesitamos asignar responsabilidades, asignar recursos, establecer plazos por cada etapa dentro de un plan. La Organización nos proporciona la estructura formal mediante la cual se organiza el trabajo: se define, se subdivide y se coordina.

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El proceso de dirección Tiene por objeto influir en las actividades individuales y de grupo, orientándolos hacia el logro de las metas. Los planes, la organización y el personal son inútiles sin la función de dirigir y supervisar a los subordinados. Dirigir es “hacer que los empleados hagan las cosas que tienen que hacer”. Consiste en la habilidad para influenciar en otros, motivarlos y conseguir que ellos trabajen hacia lo deseado. Se deben manejar herramientas de liderazgo, motivación, participación y comunicación. El proceso de control Consiste en comparar los resultados que se van obteniendo con los objetivos planteados, para actuar frente a las desviaciones y analizar las causas para implantar medidas correctivas y lograr reconducir el proceso hacia sus objetivos. Podemos citar cuatro etapas presentes: medir, comparar, corregir y retroalimentar. Para poder realizar el control previamente deben de existir los objetivos, estándares, presupuestos, procedimientos o normas que cumplir. Estos procesos de alguna manera nos ayudan a enfrentar la incertidumbre ante la toma de decisiones. Independientemente de los riesgos o certezas que tengamos que tomar en ocasiones, se debe decidir sin conocer toda la información necesaria para tomarla en condiciones razonables de riesgo. No siempre está disponible esa información, sin embargo es necesario tomar una decisión, ya que no hacerlo podría ser peor. Ante estas situaciones se pueden utilizar datos estadísticos para definir una probabilidad aceptable. Esto es aplicable a los lanzamientos de nuevos productos, por ejemplo. La incertidumbre es algo natural en la gestión empresarial. La falta de información nos induce a tomar decisiones erradas; en este caso, un sistema de información gerencial ayuda mucho para la incertidumbre interna. Sin embargo también tenemos una incertidumbre externa que debe ser preocupación de toda organización. Factores políticos, sociales, económicos o naturales afectan el desempeño de cualquier organización. En estos casos es muy útil gestionar la incertidumbre de una manera sistemática. Un sistema de gestión de riesgos debe ayudar a minimizar los efectos negativos de los principales riesgos que afecten el logro de aquellos objetivos empresariales. Por ejemplo, el COSO ERM II es un sistema de gestión de riesgos que lista de forma estructurada casi todos los riesgos que puedan afectar a una organización. Conociendo los riesgos podemos planificar las diversas acciones a seguir. Actualmente existe una norma ISO que se encarga de esta problemática: ISO 31000.

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La economía de la empresa

La economía es la ciencia social que estudia las elecciones que toman los individuos, las empresas y los gobiernos para encarar la escasez. Un tema clave de la economía es que todos quieren más de lo que tienen y todos enfrentamos limitaciones que no nos permiten obtener todo lo que queremos. En la empresa las limitaciones son sus recursos: capacidad financiera, número de trabajadores calificados, capacidad de producción de la planta, capacidad gerencial, tiempo, etc. En el caso de las empresas, estas deben decidir cómo asignar sus recursos para lograr sus objetivos. Estas decisiones son ejecutadas por la plana gerencial. El análisis costo/beneficio por lo general debe determinar la mejor alternativa ante todas las posibles. La oferta y la demanda es un modelo que explica el comportamiento de la mayoría de los mercados que enfrentan las empresas: Permite explicar la evolución de los precios y los volúmenes transados. Se basa en el supuesto que el merca-



do es perfectamente competitivo (muchas firmas, muchos consumidores, información perfecta, no existen costos de transacción). La demanda de un bien relaciona la cantidad demandada de un bien a distintos niveles. Si los demás factores permanecen constantes, un aumento del precio de un bien reduce la cantidad demandada de dicho bien.

Figura 8. Curva de Demanda

La oferta de un bien. La curva relaciona las cantidades ofertadas de un bien a distintos precios. Si los demás factores permanecen constantes, un aumento del precio del bien ocasiona un aumento de la cantidad ofertada.

Figura 9. Curva de Oferta

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El equilibrio se alcanza cuando la demanda iguala a la oferta, es decir, no hay presión al alza o a la baja. Gráficamente es la intersección entre las dos curvas.

Figura 10.. Curva de Equilibrio

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Las tecnologías de la información

El proceso de administración necesita para sus subprocesos de planificación y control, un soporte para la toma de decisiones. Este soporte está en el sistema de información, que brinda información de calidad para las decisiones que se tomen. Dicha información se acondiciona para que pueda ser obtenida a tiempo y en la cantidad y calidad requerida. Los sistemas de información han ido evolucionando tratando de adaptarse a las nuevas exigencias. Actualmente podemos ver aplicaciones en dos campos: 1) Tecnología Nube. Se convierte en una plataforma como una importante área de innovación para los negocios. SaaS. Servicio de Software as a Service: ya no se necesita comprar licencias de software caros, ahora se pueden alquilar según la necesidad. Plataforma móvil. A través de los celulares inteligentes se pueden descargar miles de aplicaciones que ayudan al trabajo coordinado desde diferentes ubicaciones. 2) Administración Software de colaboración en línea y redes sociales: Se comparte conocimiento, se utiliza para reuniones en tiempo real, se crean comunidades afines. Software de inteligencia de negocios: Se muestran desempeños en tiempo real para ayudar a las gerencias a la toma de decisiones. Software para reuniones virtuales: Son conferencias de video con telepresencia y conferencias vía web para reducir los costos de viaje y el tiempo, mejorando la colaboración y el proceso de toma de decisiones. Frente a las tradicionales páginas web estáticas (Web 1.0) donde los visitantes solo pueden leer los contenidos ofrecidos por su autor, en la Web 2.0 todos los cibernautas pueden elaborar contenidos y compartirlos, opinar, etiquetar/ clasificar, etc. Esto supone una democratización de las herramientas de acceso a la información y de elaboración de contenidos.



Tecnológicamente, las aplicaciones Web 2.0 son servicios de Internet, que no necesariamente tengan instalados un software cliente en el ordenador. Así, la plataforma de trabajo es la propia página web, que suministra herramientas online disponibles y proporciona espacios de trabajo colaborativo. Un claro ejemplo puede ser la web Wikipedia. La inversión en capital de tecnología de la información, definida como hardware, software y equipo de comunicaciones, aumento del 32 al 52 por ciento de todo el capital invertido entre 1980 y 2009.

Figura 11. La inversión en TI con respecto a la inversion total de capital Fuente: Buró de análisis económico, National Income and Product Accounts, 2009.

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s

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Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación



Glosario

Bibliografía

Leer apartado: Grupo Geisha (pp. 88) Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación

Camisón, C. & Dalmau, J. (2009). Introducción a los negocios y su gestión. España: Pearson Educación. Recordatorio Anotaciones

CONTROL DE LECTURA Nº 1 Diagrama

Lecturas seleccionadas Objetivos

Glosario Inicio

Bibliografía

Este control de lectura puede consultarlo en el aula virtual. Desarrollo de contenidos

Recordatorio Actividades


Glosario

Anotaciones Autoevaluación

GLOSARIO DE LA UNIDAD I Bibliografía

Eficacia. Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Recordatorio

Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Anotaciones Empresa. Organización con fines de lucro. Estrategia. Plan de acción específico para lograr un objetivo. Estructura de la organización. Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal. Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización. Organización. Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones.

Objetivos

Inicio

PYME. Pequeña y mediana empresa.

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I

Camisón, C. & Dalmau, J. (2009). Banco de Santander. Introducción a los negocios y su gestión (pp. 19). España: Pearson Educación. Anotaciones

Camisón, C. & Dalmau, J. (2009). Grupo Geisha. Introducción a los negocios y su gestión (pp. 88). España: Pearson Educación. Carey, W. (s. f.).Teaching and learning advisor. The University of Manchester. Strategic Management Insight [Sitio web]. Disponible en: https://www.strategicmanagementinsight.com/

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Inicio UNIDAD I: LA RAZON DE SER Y LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA GESTIONADA EN UN AMBIENTE GLOBAL

Objetivos

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía



1. La globalización ha provocado que solo algunas empresas competitivas deban enfrentarse con un gran número de competidores en el escenario mundial. Anotaciones

a) Verdadero

b) Falso

2. Las tendencias sociales ofrecen nuevas oportunidades de negocios o riesgos en la toma de decisiones.

a) Verdadero

b) Falso

3. Una clave del éxito económico del libre mercado es la competencia.

a) Verdadero

b) Falso

4. La Visión se centra en los empleados y en los accionistas dentro de su mensaje.

a) Verdadero

b) Falso

5. La estrategia del desarrollo de mercado es captar una mayor porción del mercado adquiriendo a los competidores.

a) Verdadero

b) Falso

6. La división del trabajo se produce al desglosar la actividad económica en varias tareas.

a) Verdadero

b) Falso

7. La especialización permite la integración de las partes, constituye una actividad económica.

a) Verdadero

b) Falso

8. La empresa como una organización, está orientada a la obtención de objetivos que, aunque sería posible conseguirlos individualmente, es preferible conseguirlos de manera grupal.

a) Verdadero

b) Falso

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9. La sinergia de las empresas nos dice que el todo produce un output mayor que el que lo harían las partes trabajando independientemente.

a) Verdadero

b) Falso

10. El modelo de oferta-demanda nos ayuda a entender cómo reacciona el mercado ante las variaciones en los precios.

a) Verdadero

b) Falso


Diagrama


Lecturas Diagrama seleccionadas

Objetivos

Inicio

UNIDAD II: EL PROCESO PARA CREAR UNA EMPRESA Actividades

Autoevaluación

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II Glosario Objetivos

Bibliografía Inicio


CONTENIDOS Desarrollo Recordatorio de contenidos

Actividades Anotaciones

Autoevaluación


Glosario

Bibliografía

AUTOEVALUACIÓN

ACTIVIDADES

BIBLIOGRAFÍA

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Recordatorio Diagrama

Anotaciones Objetivos

Inicio

CONOCIMIENTOS Tema N.° 1: Habilidades directivas 1. La creación empresas. Actividadesde Autoevaluación


2. Estrategia y competitividad de empresas.

PROCEDIMIENTOS 1. Analiza e interpreta la figura del emprendedor y la posibilidad de crear una empresa como alternativa. 2. Analiza la importancia del análisis interno y externo de una empresa.

Tema N.°2: Análisis de entorno interno y Bibliografía externo Glosario

3. Identifica la importancia de las estrategias y su metodología.

1. El entorno empresarial y la información externa.

4. Identifica los estilos de liderazgo y las situaciones en que son más adecuadas.

2. El análisis FODA y las estrategias.

5. Reconoce la importancia de la cultura organizacional y la motivación dentro de la organización.


Recordatorio

Anotaciones

Lectura seleccionada N.° 1 Camisón, C., Dalmau, J. (2009). BMW. En: Introducción a los negocios y su gestión (p. 426). Es-paña: Pearson Educación. ISBN: 978-84-8322273-7 Tema N.° 3: La organización empresarial 1. La organización empresarial. 2. El desarrollo organizativo. Tema N.° 4: El papel de la pequeña empresa 1. La empresa familiar. 2. La MIPYME. Lectura seleccionada N.° 2 Camisón, C., Dalmau, J. (2009). Lámparas Pérez. En: Introducción a los negocios y su gestión (p. 694). España: Pearson Educación. ISBN: 978-84-832-2273-7 Autoevaluación de la unidad II

Actividad N.° 2 Producto académico Nº 1

ACTITUDES 1. U n espíritu crítico y flexible abierto a las nuevas ideas. 2. Una actitud positiva hacia el cambio y la innovación, valores imprescindibles en un entorno turbulento.

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TEMA N.° 1: HABILIDADES DIRECTIVAS Introducción Para poder tener éxito en la creación y dirección de una empresa, el empresario debe cumplir una serie de diversos roles, que van desde los interpersonales, pasando por los informativos, hasta los de decisión, de acuerdo a Henry Mintzberg. Es por ello que su labor es compleja y muy variada. En ese contexto es necesario que posea una serie de habilidades y conocimientos (capacidades) para desempeñar los deberes y actividades asociadas al hecho de establecer y dirigir una empresa. Estas habilidades son múltiples y podemos agruparlas en tres grupos, si las consideramos como habilidades esenciales, de acuerdo a Robert Katz: habilidades técnicas, habilidades humanistas y habilidades conceptuales; o en seis grupos, si las consideramos como habilidades específicas, de acuerdo a Stephen Robbins: Control del ambiente y de los recursos de la organización, organización y coordinación, manejo de la información, ser el sustento del crecimiento y desarrollo, motivación de los empleados y manejo de conflictos y solución estratégica de problemas. En este tema veremos dichos roles y habilidades que ayudarán al éxito en el proceso de creación y dirección de una empresa.

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La creación de la empresa

La creación de una empresa, según el esquema conceptual de McGraw-Hill (2008), nace de una idea y busca dos formas de sustentar su negocio como podemos ver en el gráfico siguiente: LA IDEA

SATISFACCION DE

FACTOR

NECESIDADES

DIFERENCIADOR PUEDE

DEBIDO A

SER DE

CAMBIOS :

TIPO :

SOCIALES, ECONOMICOS

ECONOMICO

O TECNOLOGICOS

PRACTICO ESTETICO

CAMBIOS EN EL NIVEL DE INGRESOS

TECNICO

CAMBIOS EN EL NIVEL CULTURAL

SICOLOGICO

CAMBIOS EN EL TIEMPO LIBRE CAMBIOS EN LA ESPERANZA DE VIDA CAMBIOS EN EL MERCADO DE TRABAJO CAMBIOS EN EL ENTORNO ENERGETICO CAMBIOS EN LA MODA

TEMAS DE SEGURIDAD NUEVAS AREAS DE EMPLEOS

TEMAS AMBIENTALES TEMAS EDUCATIVOS

Figura 12. Creación de una empresa Fuente: McGraw-Hill (2008)

Para poder implementar la idea se necesita seguir una serie de pasos establecidos. El gráfico nos muestra, a modo de ejemplo, las dos formas de implementar la idea de un negocio. La forma cómo se implemente dependerá de los roles y de las habilidades que el empresario o directivo aplique para ese fin.



1.1. Los Roles Directivos de Mintztberg Podemos definir un rol como el conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto determinado. La personalidad podrá afectar la forma en que se desempeña un rol, pero no al hecho que se desempeñe o no. Esto significa que los emprendedores o directivos, al desempeñar sus funciones ejercen roles preconcebidos, aunque pueden interpretarlos de modos distintos. Siguiendo el esquema de H. Mintzberg (1973), nos plantea diez roles que deben seguir los directivos para la creación de una empresa, clasificados en tres grupos: 1.1.1. Roles interpersonales Derivan del status o posición especial dentro de la estructura que le proporciona la autoridad formal que ostenta como directivo. Podemos mencionar tres roles en este grupo: • Rol de cabeza visible La obligación de representar a su organización, convirtiéndose en un símbolo y viéndose obligado a cumplir una serie de deberes, algunos de los cuales pueden ser triviales o producto de su inspiración. • Rol de líder Define el clima que predominará en la organización. En las organizaciones informales se sigue al líder por su poder carismático o sus conocimientos. En las organizaciones formales se suele apoyar en el poder atribuido por su puesto. A través de su interacción con sus trabajadores, el líder podrá direccionar el comportamiento que él desea de sus subordinados. • Rol de enlace Mantiene relaciones horizontales con terceros afines al negocio para posicionarse dentro del entorno. 1.1.2. Roles informativos El directivo actúa como receptor y transmisor de información, centralizando la información relevante y no rutinaria para poder ejercer el rol de decisiones. Podemos mencionar tres roles en este grupo: • Rol de monitor Busca información formal e informal para poder transmitirla como portavoz a toda la organización o como difusor a sus subordinados. Trata de desarrollar un sistema de información propio para ayudar a planificar, entender y solucionar temas diversos de la organización. • Rol de difusor Responsable de difundir la información relevante para sus subordinados logrando alinear objetivos funcionales, retroalimentar los planes o revisando el desempeño. • Rol de portavoz Responsable de difundir la información requerida por el consejo de administración en cuanto a resultados, situaciones extraordinarias u otras de interés superior. Asimismo, representa a la organización en comunicados para grupos externos o internos de la organización. 1.1.3. Roles de decisión Es el aporte más valioso del directivo, aquel que ayudará a que la organización pueda lograr actuar de manera proactiva o reactiva, según sea el caso. Ayudará a ejecutar todo el proceso estratégico. Podemos citar cuatro roles en este grupo:

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• Rol de empresario Aquellas decisiones que ayudan a desarrollar el negocio, en base al acceso continúo de información relevante. • Rol de gestor de anomalías Adopta decisiones oportunas ante situaciones de crisis que amenaza la continuidad de la empresa. • Rol de asignador de recursos Gestiona principalmente tres recursos en la organización: la programación del tiempo, la programación del trabajo y la autorización de acciones de acuerdo a su mapa mental o estrategia establecida. • Rol de negociador Cuando hay que negociar situaciones de suma importancia con otras organizaciones, él debe poner la cara como portavoz de la organización, dando credibilidad a sus decisiones y garantizando los compromisos adoptados, así como autorizando la asignación de los recursos.

Autoridad formal y status Roles interpersonales: Cabeza visible Líder Enlace Roles informativos: Monitor Difusor Portavoz Roles de decisión: Empresario Gestor de anomalías Negociador Figura 13. Esquema del contenido del Trabajo Directivo Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

1.2. La administración como conjunto de habilidades Las habilidades son el producto de los conocimientos adquiridos y las experiencias asimiladas por parte de los directivos. A continuación se presentan dos enfoques, uno más genérico y el otro con más detalle. Ambos válidas para crear y dirigir una empresa. 1.2.1. Habilidades esenciales (Katz,1974) • Habilidades técnicas Es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado (finanzas, operaciones, derecho), hace referencia a la maestría del oficio. Los gerentes de primera línea, como los jefes intermedios tienen una participación activa en los aspectos técnicos de de la cadena de valor de la empresa.



• Habilidades humanistas Es la destreza de trabajar con otros, entenderlos y motivarlos sea de forma individual o grupal. Es una habilidad importante para todos los niveles directivos. • Habilidades conceptuales Es la destreza para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización. Es la capacidad de abstracción para entender situaciones complejas y poder interrelacionar las partes con el todo. 1.2.2. Habilidades Especificas (Robbins, 2009) • Control del ambiente y de los recursos de la organización. Consiste en ser proactivo y estar a la vanguardia de los cambios en el entorno, asegurando rápidas respuestas en concordancia con los objetivos planteados. • Organización y coordinación Puede organizar todas las actividades de la cadena de valor y definir las coordinaciones entre todas las áreas funcionales, de forma tal que logre una eficiente y efectiva gestión. • Manejo de la información Usa adecuadamente los canales de información y comunicación para entender los problemas, entender los cambios del ambiente y tomar decisiones efectivas. • Ser el sustento del crecimiento y desarrollo Propicia su propio desarrollo y crecimiento personal, así como el de los miembros de la organización, a través de los procesos de aprendizaje en el trabajo. • Motivación de los empleados y manejo de conflictos Ayudan a que los empleados trabajen motivados atendiendo sus necesidades de cambio, así mismo, logran gestionar los conflictos adecuadamente de manera consecuente y objetiva para no alterar el clima organizacional. • Solución estratégica de problemas Aplica su experiencia, conocimientos y trabajo en equipo para enfrentar de la mejor forma la necesidad de plantear soluciones a los problemas delicados que puedan afectar el logro de los objetivos planteados. Tabla 5 Dirección de personas Los 10 mandamientos de la dirección de personas 1. C omunicarás tus ideas e influirás. 2. T ransformarás grupos en equipos. 3. P lantearás y resolverás problemas. 4. L iberarás y gestionarás energía creativa. 5. D esarrollarás tu proyecto. 6. M otivarás y reconocerás el esfuerzo. 7. M anejarás el conflicto como una fuente de aprendizaje. 8. G estionarás el estrés. 9. D elegarás y potenciarás a tus colaboradores. 10. G estionarás valores y desarrollarás una cultura. Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

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Tabla 6 Gestión eficaz del tiempo Gestión eficaz del tiempo Acciones para la gestión del tiempo:

Ladrones de tiempo:

• Realizar un listado de tareas diarias.

• La costumbre de no anotar las cosas y confiarlo todo a la memoria.

• Identificar los objetivos a realizar al inicio de cada día.

• La falta de métodos de trabajo y organización.

• Clasificar las acciones en función a su contribución de los objetivos.

• Funcionar a impulsos o de forma reactiva.

• Decidir qué se va a hacer y qué se va a delegar.

• Dificultad para delegar.

• Planificar las actividades que hay que realizar a lo largo del día.

• No saber decir no.

• Dejar tiempo para imprevistos.

• Centrarnos en los contactos y en las relaciones sociales.

• Apuntar las actividades que se vayan realizando y el tiempo que nos demoró.

• El teléfono y la Internet.

• Puntuar cada actividad realizada en función a la prioridad otorgada.

• Dejar las cosas para más tarde.

• Interrupciones de todo tipo.

• Evaluar, al final del día, los objetivos conseguidos y comentarios sobre las actividades (si han contribuido o no a los objetivos, si nos han ocupado mucho tiempo, o si se pueden delegar o no, etc.) • Analizar las pérdidas de tiempo para identificar a los “ladrones de tiempo”.

Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

2

Estrategia y competitividad de empresas

2.1. Estrategia La estrategia es el proceso por el cual una empresa define sus objetivos de largo plazo; decide y planifica la manera en que ha de conseguirlos y, en consecuencia, ejecuta las medidas y acciones necesarias para ello, teniendo en cuenta los recursos que dispone y las características de su entorno. Podemos deducir que es un tema complejo, pues se necesita saber lo que quiere ser y lo que quiere conseguir la empresa, así como conocer con bastante detalle la situación en la que opera, los agentes que intervienen y sus comportamientos esperados. Después, teniendo en cuenta todo ello, poder tomar las decisiones correctas de forma organizada, coordinar para ejecutarlas y saber medirlas para corregir cualquier desviación respecto al logro de los objetivos planteados. En resumen, podemos considerar la estrategia como la relación entre la empresa y su entorno (microentorno y macroentorno) para poder obtener de la mejor manera posible, los objetivos perseguidos por la empresa. Las empresas que han decidido hacer de la estrategia una actividad consciente siguen un proceso estructurado en una serie de fases. Existe un acuerdo generalizado sobre cuáles son esas fases y cómo deben desarrollarse. Aunque existen diferentes formas de ejecutar la estrategia, podemos dividirla en dos partes: La formulación de la estrategia y la dirección estratégica. La formulación tiene por objetivo confeccionar un plan estratégico específico adecuado situación actual de la empresa, mientras que la dirección estratégica tiene por objetivo la ejecución y seguimiento del plan establecido. 2.2. Competitividad de empresas La competitividad es un estado final que resulta de la capacidad de la empresa para ser rentable en sus actividades productivas en mercados competitivos. Por lo que se le asocia con: • Productividad de las empresas • Métodos de producción eficientes



• Calidad de los productos y mejora continua • Innovación tecnológica y gerencia empresarial Esta capacidad le permite ganar partes del mercado en relación con otros competidores y mantener su cuota relativa de mercado en un mercado en expansión. Podríamos entonces definirla como la capacidad de la empresa para operar rentablemente en un mercado. Cuando se habla de una estrategia competitiva, es importante entender que la estrategia actúa como el arte de armonizar diversas metodologías, que aplicadas correctamente nos generan un estado cualitativo de competitividad para la empresa. Este estado de competitividad va a depender del mercado donde la estrategia se ejecuta y obtiene resultados. Con la globalización, el mercado ahora es el mundo, por lo que las empresas necesitan ser más competitivas que antes por tener un mayor número de competidores que antes. Es interesante ver cómo la competitividad puede escalar de niveles. Un conjunto de empresas competitivas nos lleva a una industria competitiva o cluster, y un conjunto de industrias nos llevan a un país competitivo. El diamante, esquema de Porter (1979), nos muestra cómo una nación puede alcanzar competitividad considerando los siguientes elementos:

Figura 14. Competitividad de las Naciones – Diamante de Porter Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

Es interesante la adaptación del diamante de Porter para una empresa que busca ser competitiva: • Demanda soste entidades relacionadas, como instituciones, universidades o gobierno.

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TEMA N.° 2: ANÁLISIS DE ENTORNO INTERNO Y EXTERNO Introducción Como fase previa a la formulación de la estrategia, es importante que la empresa reflexione sobre hacia dónde quiere ir en el futuro. Para ello deben considerarse los aspectos anímicos de la colectividad que constituye la empresa, la mayoría de las cuales forman parte de su cultura corporativa. Uno de ellos es la Visión perspectiva del futuro deseado, descrita en tiempo presente y detallando cómo será la empresa en aquel momento, así como su relación con el entorno. Otro de estos aspectos es la Misión, que es la expresión del propósito general o razón de ser de la empresa, aquello que quiere hacer y conseguir. Se debe redactar desde el punto del cliente al que dirige sus productos, detallando el valor principal de su aporte al mercado, el compromiso con la satisfacción de los clientes, la redistribución social de los beneficios y la atención a las carreras profesionales de sus empleados. Debe ser motivadora y dar coherencia a su actuación futura. Otro punto importante es el manejo de la información externa a través de la inteligencia competitiva y como aplicarla para ayudar a tomar decisiones estratégicas. En este caso está enfocada en la competencia y maneja un flujo de información continuo. La inteligencia competitiva es un proceso sistemático de recopilación y análisis de información sobre los competidores, cuyas conclusiones nos permiten tomar mejores decisiones. Se hace de forma legal. 1

El entorno empresarial y la información externa

Este análisis del entorno empresarial y la información externa, según Camisón (2009), nos sirve para poder analizar detalladamente todas las cuestiones que pueden afectar de manera importante la estrategia de la empresa. Es lógico dividir dicho análisis en dos partes: el externo, relativo a todos aquellos elementos que conforman el entorno próximo o microentorno (arena competitiva) y el entorno lejano o macroentorno; y el entorno interno concerniente a los elementos de la organización sobre las que ella tiene control y poder de decisión estratégicos. 1.1 Entorno externo - Macroentorno En este entorno, se analizan dos entornos: el lejano y el cercano. En el lejano o macroentorno tenemos los relacionados al mercado en el que vende sus productos o servicios, partiendo de una segmentación de consumidores finales, sus gustos y las necesidades cubiertas, los canales de distribución y los clientes que son distintos a los consumidores. Se ven aspectos generales de economía, política, geografía, social, legal, etc.

ENTORNO INTERNACIONAL Nexos Bilaterales Transacciones de Mercadeo

AMBIENTE NACIONAL Estrategia y Políticas del Gobierno

Mecanismos Multilaterales Industrias Mundiales

AMBIENTE DE LA INDUSTRIA Estructura y Dinámica

Organización: Estrategia y Operaciones

FACTORES TECNOLOGICOS

Figura 15. Factores del macroentorno Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson



1.2 Entorno externo - Microentorno Para el entorno cercano o microentorno, es posible analizarlo utilizando las cinco fuerzas de Porter que contemplan: los consumidores, los competidores, los productos sustitutos, los competidores potenciales y los proveedores. Ingreso potencial de nuevos competidores

Rivalidad entre empresas competidoras

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los compradores

Ingreso potencial de productos sustitutos

M. Porter

Figura 16. Cinco fuerzas de Porter Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

1.3 Entorno interno En este entorno se empieza por un análisis del producto, de su costo de producción y del valor que este proporciona a los propios clientes partiendo de la evaluación de sus atributos, pasando por la cadena de valor y su aporte al valor final del producto. Luego se procede con el análisis económico financiero y el análisis funcional de los departamentos y puestos de trabajo de la empresa para llegar al análisis de recursos y capacidades con el fin de reconocer los que representan activos estratégicos o competencias esenciales. Finalmente se resume esta información realizando el perfil estratégico de la empresa. 1. Administración Habilidades Congruencia de valores Espíritu de cuerpo Experiencia Coordinación de esfuerzos

3. Operaciones

Control de insumos Capacidad de producción Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energética

2. Marketing Calidad del producto Número de líneas de productos Diferenciación de productos Participación del mercado Políticas de precios Canales de distribución Programas promocionales Servicio al cliente Investigación de mercados Publicidad Fuerza de ventas

4. Finanzas

Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situación de impuestos

5. Recursos humanos

Calificaciones de empleados Rotación del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal

6. Administración de sistemas de información Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario

7. Investigación y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos

Figura 17. Análisis interno Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

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1.4 La información externa Esta información de la competencia manejada de manera sistemática y legal se llama Inteligencia competitiva, y se inicia con la recopilación de datos como hechos, rumores, observaciones, publicidad, etcétera y se selecciona de manera selectiva para poder obtener información valiosa de cómo se gestiona, dónde se encuentra, lo que necesita, y con ello podemos tomar una decisión informada con inteligencia. Algunos ejemplos pueden ser: • Las cajas de cartón como estimación de producción. • El correlativo de facturas como estimación de transacciones. • Ratios industriales como estimación de información financiera. ¿Para qué sirve la inteligencia emocional? • Para anticipar acciones de la competencia y cambios en el mercado. • Descubrir nuevos competidores o potenciales competidores. • Aprender los éxitos y fracasos de los otros. • Aprender de nuevas tendencias o regulaciones que afectan al negocio. • Estar mejor preparados para nuevos negocios. El uso de la Inteligencia competitiva para el manejo de la información externa de los competidores es hoy una oportunidad para contar con una ventaja competitiva. Mañana será una obligación. 2

El análisis FODA y las estrategias

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etcétera, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Consiste en listar las principales oportunidades externas, las principales amenazas externas, las principales fortalezas internas y las principales debilidades internas. Es importante señalar que la organización no va a poder modificar las amenazas y oportunidades externas, más sí podrá actuar sobre las fortalezas y debilidades que le competen. Una vez que se obtiene la matriz, se podrán cruzar elementos y establecer diferentes tipos de estrategia para lograr los objetivos inspirados en la visión, misión y valores de la organización. Tabla 7 Estrategias FODA

VISION - MISION - VALORES ANALSIS INTERNO

FORTALEZAS F LISTAR FORTALEZAS

DEBILIDADES D LISTAR DEBILIDADES

ANALISIS

1

1

EXTERNO

2

2

3

3

OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO LISTAR OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS DO

USE LAS FORTALEZAS

MEJORE LAS DEBILIDADES

1

PARA SACAR VENTAJAS

PARA SACAR VENTAJAS

2

DE LAS OPORTUNIDADES

DE LAS OPORTUNIDADES

3

EXPLOTE

BUSQUE

MAXI-MAXI

MINI-MAXI

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

AMENAZAS A LISTAR AMENAZAS

USE LAS FORTALEZAS

MEJORE LAS DEBILIDADES

1

PARA NEUTRALIZAR LAS

Y EVITE LAS AMENAZAS

2

AMENAZAS

3

CONFRONTE

EVITE

MAXI-MINI

MINI-MINI

Fuente: Elaboración propia; adaptado del libro Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson



• Estrategias FO – Explotar Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las estrategias usando las fortalezas internas de la organización que puedan sacar ventaja de las oportunidades externas (Explotar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FO con la notación que revela la lógica que sustenta (Ej. F1, F2 con O2, O3). • Estrategias DO – Buscar Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere las estrategias mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las oportunidades externas (Buscar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DO con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej. D1, D3 con O1, O4). • Estrategias FA – Confrontar Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas (Confrontar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FA con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej. F3, F4 con A1). • Estrategias DA – Evitar Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las estrategias considerando acciones defensivas, con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno (Evitar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DA con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej. D2 con A3). 1.

2.

3.

4.

Figura 18. Las cuatro estrategias FODA Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

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Diagrama

Objetivos

Inicio

Figura 19. Ejemplos de estrategias FODA Fuente: Elaboración propia, adaptado del libro Introducción a los negocios y su gestión (2009) Desarrollo de contenidos

Actividades

Autoevaluación


Glosario

Bibliografía

Leer apartado: BMW (pp. 426). Camisón, C. & Dalmau, J. (2009). Introducción a los negocios y su gestión. España: Pearson Educación. Recordatorio Anotaciones

Diagrama

Objetivos


Actividades

Inicio


Analiza el caso de Nokia Finlandia, el gigante convertido en enano y responda las preguntas respectivas. Adaptado del libro Introducción a los negocios y su gestión, Cesar Camisón, Pág. 532. Lecturas seleccionadas

Glosario

Bibliografía

Instrucciones Analiza el caso de Nokia Finlandia, el gigante convertido en enano y responda las preguntas respectivas.

Recordatorio

Anotaciones

A continuación se presenta el caso de Nokia, una empresa exitosa que no supo mantener su liderazgo en el largo plazo.

Nokia Finlandia, el gigante convertido en enano En los años 80, la economía de Finlandia estuvo orientada a la innovación en telecomunicaciones y en la tecnología de la información. Se abrieron nuevas universidades, se invirtió fuertemente en investigación y desarrollo, se adquirió lo último en tecnología y desarrollo de mercados, el gobierno se dedicó a armonizar los emprendimientos y las adquisiciones en los sectores privados para reforzar la pujante industria. Un cluster de telecomunicaciones estaba emergiendo en Finlandia donde las pequeñas compañías iban agrupándose para formar empresas grandes como Nokia. La mejor combinación para innovación en telecomunicaciones se formó en Finlandia.



En ese mismo periodo de los 80: • El PBI había caído 6.2 %. • Las exportaciones finlandesas caían. • Las tasas de interés subieron. • Los precios de las propiedades se incrementaron.

Cuando la situación negativa se estabilizó en Finlandia, el gobierno empezó a gastar más en investigación y desarrollo e hizo más innovación. En el 2001, cerca de 200 millones de teléfonos fueron vendidos en el mundo. La industria de la telecomunicaciones se dividió en: aparatos móviles y en equipos para la infraestructura de comunicación móvil. Fortalezas

Debilidades

Temprana entrada a los teléfonos móviles.

Empleados sin habilidades y falta de cienficos.

Líder en penetración móvil. Alto involucramiento del gobierno en apoyo de compañías líderes. Una tasa alta de alfabesmo.

Dificultades en ser atracvos: pequeño mercado domésco, limitado grupo de habitantes, lenguaje poco conocido. FODA

FINLANDIA Oportunidades

Amenazas

Siguiendo a la Unión Europea, buscando las mejores competencias globales.

Competencia intensa.

Mente abierta y suficiente apoyo para creavidad e innovación.

Caída de ventas.

Desempleo (2001).

Figura 19. Diagnóstico FODA - 2001 Finlandia Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

Nokia 2001 A finales de los 80, Nokia había sufrido también la crisis al igual que Finlandia. En ese momento, el nuevo CEO cambió la forma de trabajo e introdujo una serie de valores que llamo Nokia Way consistente en cuatro valores: • Satisfacción del cliente • Respeto al individuo • Orientación al logro • Aprendizaje continuo En 1990, Nokia reorganizó su cadena de suministros para incluir a los contratistas proveedores y empezó a contratar para desarrollo de software y desarrollo de nuevos productos. Adquirió una serie de compañías electrónicas incluyendo oficinas de Ericsson. A través de su diversificación empezó a invertir en el desarrollo de celulares. Nokia estuvo entre las tres empresas más activas en el desarrollo de infraestructura y equipos móviles en el 2001.

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En ese año, Nokia tenía cinco centros de trabajo en Finlandia, cinco plantas en China y una en Malasia. Sus equipos móviles se fabricaban en ocho países. Nokia tenía una gran organización, diversas plantas de producción, era líder en teléfonos digitales, poseía una tecnología de avanzada, era una marca- 2001 reconocida, manejaba diferentes canales de comercialización, era una empresa Diagnóstico FODA Nokia: flexible y tenía ventajas competitivas.

Fortalezas Innovación.

Debilidades

Marca líder. Joint Ventures para nueva tecnología. Integración vertical hacia atrás. Mercados capturados de diferentes estándares.

No pudo crear un monopolio porque el gobierno lo prohibía.

FODA NOKIA Amenazas

Oportunidades Sectores emergentes en países del tercer mundo.

Joint venture de Sony y Ericsson. Cambio en el sector de telecomunicaciones. Motorola toma ventaja en infraestructura móvil y teléfonos análogos.

Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson Figura 20. Diagnóstico FODA - 2001 Nokia Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

Cinco Fuerzas de Porter para Nokia, al 2001:

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Poder de negociación de proveedores: Baja, ya que muchos contratistas de manufactura dependen de Nokia

Amenazas de sustitutos: Alta, ya que la tecnología iba cambiando y los estándares digitales asomaban (TDMA, CDMA).

Rivalidad: Intensiva, porque aparecen competidores locales y globales.

Amenazas de nuevos entrantes: Alta, porque competidores de industrias relacionadas cambian hacia telecomunicaciones.

Poder de negociación de clientes: Baja, porque no tienen otra opción para comparar.

Fuente: Camisón, C. 2009.Figura Introducción a los de Negocios y Nokia, su Gestión. 21. Cinco Fuerzas Porter para al 2001 Edit. Pearson Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

Nokia 2009 Nokia 2009 Nokia, en los últimos años, ha estado luchando para conseguir ampliar sus plataformas de acción y poder ofrecer más servicios de manera eficiente; y a su vez ha estado tratando de adecuar dichasampliar plataformas rápidamente. Nokia, en los últimos años, ha estado luchando para conseguir sus plataformas de acción y poder ofrecer más servicios de manera eficiente; y a su vez ha estado tratando de adecuar dichas plataformas rápidamente. El Problema de Nokia era simple: al igual que Microsoft que consiguió estar prisionera de la PC por mucho tiempo, Nokia estaba prisionera del teléfono El Problema de Nokia era simple: al igual que Microsoft que consiguió estar prisionera de la PC por mucho tiempo, celular. Había sido incapaz de desarrollar funciones del teléfono móvil a traNokia estaba prisionera del teléfono celular. Había sido incapaz de desarrollar funciones del teléfono móvil a través vés de otras plataformas como paneles HD o PC. Esto significaba, efectivade otras plataformas como paneles HD o PC. Esto significaba, efectivamente, que no tenía adónde ir, mientras el mente, que no tenía adónde ir, mientras el crecimiento de los teléfonos mócrecimiento de los teléfonos móviles se transformaba poco a poco en smarthphones, ofreciendo más aplicaciones en viles se transformaba poco a poco en smarthphones, ofreciendo más aplicaplataformas estándar. ciones en plataformas estándar. Apple había Apple entendido a principios de la que eldefuturo estaba en la superación retos yen le funcionó bien. había entendido a década principios la década que el futuro de estaba la superación de retos y le funcionó bien. Entre el 2001 y 2002, Apple lanzó su iPod multifrente de iTunes, Apple Store, para aprovechar la plataforma de iLife. Entreentendieron el 2001 y que 2002, Apple lanzó su sudinero iPod ymultifrente iTunes, Apple StoMicrosoft y Nokia tenían que volcar capital hacia de las nuevas plataformas multifrentes. Si no re, para aprovechar la plataforma de iLife. Microsoft y Nokia entendieron completaban estas movidas entre 2006-2007, probablemente ya no se podrían recuperar. Y eso fue lo que que le paso a Nokia. tenían que volcar su dinero y capital hacia las nuevas plataformas multifrentes. Si nopor completaban estas opciones movidaslibres entre 2006-2007, probablemente yade innovación le Su sistema de Gestión, ejemplo, no ofrecía o gratis en la plataforma; ningún tipo no se podrían recuperar. Y eso fue lo que le paso a Nokia. permitía ampliar la misma rentablemente.

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Al 2009 Nokia estaba en la más desagradable posición: cada dólar que gastaba en investigación y desarrollo era dinero perdido. En su momento los japoneses pasaron por lo mismo pero sus empresas estaban bien protegidas económicamente por lo que pudieron sobrevivir. Nokia no supo moverse lo suficientemente lejos en el momento de la crisis.

Figura 22. Nokia The Cost of Failure Fuente: North River Ventures (2010

PREGUNTAS 1. Considerando el diagnóstico FODA de Finlandia y de Nokia, así como las cinco fuerzas presentadas en el año 2001, prepare las estrategias que debió plantearse Nokia. 2. Considerando la situación de Nokia al año 2009, desarrolle un FODA para Nokia y replantee las estrategias. 3. ¿Qué conclusiones puede obtener del primer diagnóstico (año 2001)?

INSTRUCCIONES A continuación se presenta el caso de un pequeño negocio que optó por un tipo de estrategia para lograr sus objetivos.



TEMA N.° 3: LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Introducción El funcionamiento de la empresa requiere de una organización estructurada de forma que sirva como soporte para la integración y coordinación de todos los miembros, así como de las funciones que estos desempeñan. Un buen diseño organizacional es un requisito fundamental para el logro de los objetivos fijados por la empresa. Con este mecanismo se logra dividir las distintas tareas de la empresa y asegurar su coordinación, permitiendo un flujo adecuado de información para la toma de decisiones, así como los productos y los servicios deben adecuarse al constante cambio de preferencias de los consumidores, dentro de la empresa también se deben de dar cambios como en los procesos, los sistemas, las actividades, los objetivos y en la organización. En este caso, la organización debe desarrollarse para poder brindar un soporte sostenible en el tiempo.

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La organización empresarial

Para poder explicar la organización empresarial, vamos a dividirla en dos subtemas: La estructura organizativa y el desarrollo organizativo, según el esquema de Camisón (2009). 1.1 La estructura organizativa La Estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo, orientándolo al logro de los objetivos. Con la división del trabajo, se permite observar a la organización dividida en “partes”. Todas estas partes forman un sistema de relaciones que se establecen formalmente para determinar las líneas de autoridad, las tareas y funciones asignadas a cada miembro o unidad organizativa. Es importante que la comunicación entre las partes sea fluida y pueda ayudar a la coordinación.

Figura 23. Estructura organizativa

Entre sus principales funciones tenemos: • Q ue se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona: lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. Establecer la manera como fluye la autoridad por la organización. • Asignar tareas y funciones a cada miembro, grupo de trabajo o área funcional. Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona • Facilitar la gestión del conocimiento, del cambio y de la innovación dentro de la organización. • Erguirse como una fuente de ventaja competitiva al maximizar el valor generado por la interacción de los miembros o grupos de trabajo.

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• Gestionar eficientemente los recursos. • Favorecer la motivación de los trabajadores, ayudando el trabajo entre ellos y facilitando su interrelación. • Apoyar la ejecución de la estrategia a través de su adaptabilidad al cambio. • L os objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. • Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber dónde conseguir la información y le debe ser facilitada. 1.2 Tipos de estructura organizacional Estructura Lineal La estructura lineal es aquella basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo, la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad; cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez. Estructura en Comité Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se reúne el comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a la de línea o staff. Suele aplicarse para la creación de un nuevo producto, por lo que se reúnen los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y por ser conservador. Estructura Funcional Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense optó por la supervisión funcional. Estructura Línea y Staff Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en línea se ocupan de las decisiones y los de staff realizan apoyo y asesoramiento.

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Desarrollo organizativo

El Desarrollo Organizativo es un proceso que abarca toda la organización para que ella pueda responder al cambio; es una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al constante ritmo del cambio. Su objetivo es aumentar la eficiencia y mejorar el clima organizacional a través de planes organizacionales empleando el conocimiento de las ciencias del comportamiento. Qué debemos buscar con este proceso: • G enerar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los miembros. • Orientarse a las posibles contingencias del día a día, así como diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. • C onstruir equipos de trabajo de alto desempeño en base a un clima de confianza, sin manipulación entre jefes, colegas y subordinados.



• Establecer los valores de la organización y su adaptación en todos los miembros. • Trabajar de forma sistémica los planes a llevar a cabo. • Saber utilizar los agentes de cambio para mejorar la organización. • Solucionar los conflictos y tensiones, tratándolos de modo directo, racional y constructivo. • Desarrollar la organización a través del aprendizaje de los individuos y potenciar sus experiencias.

Figura 24. Desarrollo Organizativo Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

Es importante en este proceso poder entender los factores externos e internos que influyen entre los miembros de la organización para lograr un mayor compromiso: Factores Externos • Educacionales • Sociales • Culturales • Económicos • Políticos • Tecnológicos Factores Internos • Funciones y responsabilidades. • Objetivos organizacionales y personales. • Políticas y procedimientos. • Tecnología. • Liderazgo.

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TEMA N.° 4: EL PAPEL DE LA PEQUEÑA EMPRESA Introducción El funcionamiento de la empresa requiere de una organización estructurada de forma que sirva como soporte para la integración y coordinación de todos los miembros, así como de las funciones que estos desempeñan. Un buen diseño organizacional es un requisito fundamental para el logro de los objetivos fijados por la empresa; con este mecanismo se logra dividir las distintas tareas de la empresa y asegurar su coordinación, permitiendo un flujo adecuado de información para la toma de decisiones. Así como los productos y los servicios deben adecuarse al constante cambio de preferencias de los consumidores, dentro de la empresa también se deben dar cambios como en los procesos. 1

La empresa familiar

Una empresa familiar, según Camisón (2009), existe cuando la mayoría de votos son propiedad de la persona o personas que fundaron la compañía o es propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa o es propiedad de sus familiares directos. El control legal sobre la propiedad y la toma de decisiones también es característico de este tipo de empresa. Por lo general una sola familia tiene la mayoría de capital. Los principales cargos de gobierno y dirección son desempeñados por la familia. Y existe una expresa intención declarada de mantener la propiedad y el gobierno traspasándolo a las siguientes generaciones cuando llegue el momento. Las empresas familiares gozan de ciertas ventajas competitivas sobre las empresas no familiares. Parte de estas ventajas competitivas de las empresas familiares tienen su origen tanto en el control familiar de la propiedad, como en su particular organización interna, que genera toda una serie de activos intangibles, únicos y difícilmente imitables por otras empresas, que se han ido acumulando a lo largo del tiempo. Entre las ventajas tenemos: • U na cultura organizacional propia, que es compartida por la empresa y la familia, y que se manifiesta en fuertes sentimientos de unión, identificación, sacrificio y compromiso. • La pasión de la familia por la misión de la empresa y su continuidad. • U na mayor orientación al largo plazo, que se manifiesta en una facilidad para reinvertir los beneficios, lo que contribuye a generar una mayor capacidad de crecimiento. • C uentan con una dirección más independiente y por ello tienen mayor autonomía y rapidez en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. Esta capacidad de decisión más rápida se debe a que están menos burocratizadas por disponer de más canales de comunicación. Su dirección, al ser propietaria, tiende a estar mejor motivada. • Tienen buenas y duraderas relaciones con el personal, proveedores y clientes. Entre sus desventajas tenemos: • U na mayor tendencia a la autofinanciación y un menor acceso a las fuentes de financiamiento algunas veces debido a su tamaño, aunque generalmente debido a su poca disposición y capacidad de generar información de la empresa. • Los conflictos de intereses entre las necesidades e intereses de la familia y la empresa. • Los conflictos familiares que inciden en la empresa. • La falta de sucesores competentes y calificados. • La dificultad de atraer y mantener buenos directivos no familiares. • U na mayor rigidez a los cambios, que se puede manifestar a la hora de introducir nuevas tecnologías, sistemas organizativos, planificación de la sucesión, etc. • P or ello se deduce la necesidad y conveniencia de dotar a la empresa familiar de mecanismos y estructuras que ayuden a estabilizar y formalizar las relaciones entre los sistemas de la familia y la empresa, para facilitar su sostenibilidad en el tiempo.



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La MIPYME (Ministerio de la Producción)

En el Perú, el grupo empresarial formal se conforma en un 99,5 % por micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES). Se trata de un segmento bastante dinámico en cuanto a sus tasas de creación y cierre, pero es igualmente heterogéneo en cuanto a sus características y desempeño. Las estrategias para incentivar su crecimiento deben implementarse teniendo en cuenta sus particularidades.

Figura 25. Desarrollo organizativo

En el Perú, la Ley N.° 30056120, modifica diversas leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo productivo y crecimiento empresarial. Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME) deben ubicarse en alguna de las siguientes categorías empresariales, establecidas en función de sus niveles de ventas anuales: Microempresa. Ventas anuales hasta el monto máximo de 150 unidades impositivas tributarias (UIT). Pequeña empresa. Ventas anuales superiores a 150 UIT y hasta el monto máximo de 1700. Mediana empresa. Ventas anuales superiores a 1700 UIT y hasta el monto máximo de 2300 UIT.

Figura 26. Desarrollo Organizativo

El RUC es el padrón que contiene los datos de identificación de las actividades económicas y toda información relevante de los sujetos inscritos. El Número RUC es único y consta de once dígitos y es de uso obligatorio en toda declaración o trámite que se realice ante la Sunat.

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Por otra parte, el número de RUC puede perder su vigencia en los siguientes casos: • Quiebra o disolución de la empresa. • Fusión o escisión de la empresa. • Fallecimiento del contribuyente si es persona natural. • Baja temporal a solicitud del contribuyente por suspensión de actividad. • B aja de oficio, proceso a través del cual la Sunat verifica el comportamiento tributario de los contribuyentes inscritos en el RUC. Con la aplicación de este criterio se puede seleccionar a las empresas que desarrollan actividades económicas formales. Regímenes tributarios Existen tres regímenes tributarios a los cuales pueden acogerse las empresas en el Perú: • Régimen General (RG) • Régimen Especial (RER) • Régimen Único Simplificado (RUS) Los regímenes especiales (RER y RUS) fueron creados para facilitar el cumplimiento de las obligaciones tributarias de las MYPES. El Impuesto a la Renta de tercera categoría grava la renta obtenida por la realización de actividades empresariales que desarrollan las personas naturales y jurídicas. Existen tres modalidades de regímenes tributarios: Régimen General del Impuesto a la Renta (RG), Régimen Especial del Impuesto a la Renta (RER), Régimen Único Simplificado (RUS). 1) En el caso del RUS, pueden acogerse las personas naturales, sucesiones indivisas domiciliadas en el país y Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada (Según Ley N.° 30056 publicada el 2 de julio de 2013). Los requisitos para acogerse a este régimen son: El monto de los ingresos brutos no debe superar S/. 360 000 en el transcurso de cada año, o en algún mes tales ingresos no deben ser superiores a treinta mil Nuevos Soles (S/. 30 000). Realizar actividades en un solo establecimiento o sede productiva. El valor de los activos fijos afectados a la actividad no debe superar los setenta mil Nuevos Soles (S/. 70 000). Los activos fijos incluyen instalaciones, maquinarias, equipos de cualquier índole, etc. No se considera el valor de los predios ni de los vehículos que se requieren para el desarrollo del negocio. Las adquisiciones y compras afectadas a la actividad no deben superar los S/. 360 000 en el transcurso de cada año o cuando en algún mes dichas adquisiciones no superen los S/ 30 000. El RUS reúne un solo pago mensual al impuesto a la renta, impuesto general a las ventas, impuesto de promoción municipal. Así sustituye con un único tributo, de liquidación mensual, tres impuestos. Existe una “Categoría Especial” que comprende a aquellos sujetos que se dediquen únicamente a la venta de frutas, hortalizas, legumbres, tubérculos, raíces y semillas; así como aquellos sujetos dedicados exclusivamente al cultivo de productos agrícolas y que vendan sus productos en su estado natural; siempre que el total de sus ingresos brutos y adquisiciones anuales no exceda, cada uno de S/.60 000 por año. Los sujetos pertenecientes a la categoría especial no están obligados al pago de cuotas mensuales y se les exceptúa de la obligación de presentar declaración jurada mensual. 2) El RER es un régimen tributario dirigido a personas naturales y jurídicas, sucesiones indivisas y sociedades conyugales domiciliadas en el país que obtengan rentas de tercera categoría. Los requisitos para acogerse a este régimen RER son: • Los ingresos netos anuales no deben superar los S/. 525 000. • El valor de los activos fijos afectados a la actividad exceptuando predios y vehículos, no superar los S/. 126 000.



• El personal afectado a la actividad no debe ser mayor a 10 personas por turno de trabajo • El monto acumulado de adquisiciones al año no debe superar los S/. 525 000. • L os contribuyentes que se acojan al RER, deben cumplir con declarar y pagar mensualmente el Impuesto a la Renta Pagar la cuota mensual correspondiente al 1.5 % de los ingresos netos mensuales y el Impuesto General a las Ventas e Impuesto de Promoción Municipal dicha tasa es del 18,0 %. 3) El Régimen General está dirigido a personas naturales y jurídicas que generen rentas de tercera categoría. La adopción de este Régimen puede realizarse en cualquier momento del año si el contribuyente proviene del RUS o del RER, o con la inscripción en el RUC de ser el caso, en el mes en que inicie actividades. El Régimen General comprende los siguientes impuestos: IGV 18 % de las ventas mensuales con derecho al crédito fiscal, impuesto a la renta 30 %, Impuesto Selectivo al Consumo solo si estuviera afecto, contribuciones al Essalud 9 %. Los contribuyentes deben realizar un pago mensual del Impuesto a la Renta de acuerdo a dos métodos establecidos: el método de coeficientes y el método del 2 % de los ingresos netos. En el Régimen General, los contribuyentes tienen derecho a deducir sus gastos o costos para fines tributarios. Por lo tanto, cuando obtienen bienes y/o servicios necesarios para su actividad, deberán pedir que le otorguen facturas, recibos por honorarios o ticket que brinden el derecho al crédito fiscal y/o que permitan sustentar gasto o costo. En el 2013, las MIPYME exportadoras concentraron el 75,1 % de las empresas que exportaron. Entre 2009 y 2013, el número de MIPYME exportadoras ha crecido en 6 %, lo que equivale a un incremento promedio anual de 1,3 %. Se trata de un crecimiento modesto en comparación al crecimiento del número total de empresas registradas en la Sunat. Los sectores textil y agropecuario en conjunto concentraron más del 58,0 % del monto exportado por las MIPYME. Lima y Callao concentran más de la mitad de las MIPYME formales. Además, existe un predominio de las regiones de la costa en cuanto a su concentración de MIPYME. Ello guarda relación con el acceso a mercados más amplios, así como el mayor acceso a servicios y bienes públicos en esas regiones. En el caso peruano, si bien ha habido un fuerte crecimiento del financiamiento a MIPYME en los últimos años, este aún resultaría insuficiente. En este estudio, los factores han sido divididos en dos categorías: coyunturales y estructurales. Los factores coyunturales incluyen la vigente desaceleración de la economía que ha ocasionado un incremento de la morosidad en el segmento de MIPYME; ha disminuido los montos colocados promedio y ha fomentado mayor rigurosidad en la evaluación de los clientes para realizar un desembolso. Todo ello impone desafíos, tanto para el tomador del crédito como para el que lo otorga. Por el lado de los factores estructurales que limitan el avance de la inclusión financiera, se puede detectar la ausencia de activos que los individuos pueden ostentar para garantizar un crédito, la baja educación financiera en las áreas rurales, el escaso desarrollo de los mercados rurales por razones geográficas y su baja conexión con los mercados en zonas urbanas. Si bien lo deseable es que las empresas del segmento MIPYME opten por buscar financiamiento para poder crecer y expandirse en las entidades financieras reguladas y formales. Existen entidades no reguladas que también ofrecen servicios financieros a este segmento. De acuerdo a cifras de FOMIN al 2012, existían alrededor de 92 entidades no reguladas, con una participación dentro del segmento microfinanciero de 5 %, y con un monto promedio de crédito que bordearía los mil dólares. Este tipo de entidades pueden ser ONG, cooperativas o personas naturales que ofrecen créditos a su comunidad. Existen también otro tipo de alternativas de financiamiento como son las facturas negociables (factoring), mediante las cuales las empresas del segmento que proveen de bienes o servicios a grandes empresas pueden obtener liquidez de forma anticipada al pago por dichos bienes usando sus facturas. Si bien esta herramienta se creó en el 2010, su uso no ha logrado ser muy amplio.

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Objetivos

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Actividades

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Glosario

Bibliografía

Leer apartado: Lámparas Pérez (pp. 694). Camisón, C. & Dalmau, J. (2009). Introducción a los negocios y su gestión. España: Pearson Educación. Recordatorio Anotaciones

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Producto académico N.° 1

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Este producto académico puede encontrarlo en el aula virtual


Glosario

Bibliografía


Actividades

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Recordatorio

Anotaciones


Glosario

GLOSARIO DE LA UNIDAD II Bibliografía

Competitividad. Tener ventajas sostenibles en el tiempo frente a los rivales del sector donde se opera. Recordatorio

Anotaciones

Entorno. Son las fuerzas que influencian el desempeño de la organización. Pueden ser externas o internas. Estructura de la organización. Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal. Habilidades. Capacidades para desempeñarse por conocimiento o experiencia. MIPYME. Micro, Pequeña y Mediana Empresa.

Objetivos

Inicio

Rol. Función especial asignada para alcanzar ciertos objetivos.

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II

Camisón, C. & Dalmau, J. (2009). Introducción a los negocios y su gestión. España: Editorial Pearson Educación. Anotaciones

Griffin, R. & Ebert, R. (2005). Negocios. Editorial Pearson Educación. Halloran, J. (2008). Curso McGraw-Hill de creación de empresas en 36 horas. Editorial McGraw-Hill. Ministerio de la Producción. (2014). Las MIPYME en cifras: 2013. Dirección General de Estudios Económicos, Evaluación y Competitividad Territorial del Viceministerio de MYPE e Industria. Robbins, S. (2009). Fundamentos de Administración: Conceptos esenciales y aplicaciones (3ª ed.). España: Editorial Pearson Educación.

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Objetivos

Inicio

Actividades

Autoevaluación


AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II 1. La forma de implementar la idea de un negocio depende de: Glosario

Anotaciones

Bibliografía a) Alcance del proyecto.

b) Habilidades del empresario.

c) El capital disponible.

d) N. A.

2. Los roles directivos se ejecutarán o no, dependiendo de:

a) La personalidad.

b) La disponibilidad de tiempo.

c) El ambiente de trabajo.

d) El tipo de empresa.

3. Ante un hecho extraordinario como una huelga, ¿qué rol debe asumir el directivo para poder lograr una solución?

a) Negociador.

b) Portavoz.

c) Líder.

d) Gestor de anomalías.

4. Es característico de la competitividad de una empresa:

a) Productividad.

b) Eficiencia.

c) Calidad.

d) Todas.

5. Un directivo puede modificar de manera eficiente:

a) Macroentorno.

b) Microentorno.

c) Ambiente interno.

d) N. A.

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6. Las estrategias provenientes de la matriz FODA son:

a) 16

b) 8

c) 6

d) 4

7. La estructura organizativa facilita:

a) La división del trabajo y el clima laboral.

b) La interrelación entre todas las áreas y la división del trabajo.

c) El clima laboral y la motivación.

d) La mejora continua.

8. Una ventaja de la empresa familiar es:

a) Cultura de trabajo.

b) Profesionalismo.

c) Estructura organizativa.

d) Buenas relaciones laborales.

9. ¿Qué régimen facilita la formalización de las micro y pequeñas empresas?

a) Régimen Único Simplificado

b) Régimen General de Impuesto a la Renta

c) Régimen Especial de Impuesto a la Renta

d) Régimen Único de Contribuyente

10. El caso Nokia es un ejemplo de una empresa con:

a) Falta de revisión de la estrategia.

b) Falta de innovación.

c) Falta de liderazgo.

d) N. A.


Diagrama



Objetivos

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UNIDAD III: LA GESTIÓN DEL TALENTO Y LA GESTIÓN DE OPERACIONES EN UNA EMPRESA Actividades

Autoevaluación

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III Glosario Objetivos





Autoevaluación

AUTOEVALUACIÓN Lecturas seleccionadas

ACTIVIDADES

Glosario

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Recordatorio

Anotaciones

CONOCIMIENTOS

Tema N.° 1: La gestión del talento 1. Las funciones de la gestión del talento. 2. Liderazgo, autoridad y poder. Tema N.° 2: El factor humano

PROCEDIMIENTOS 1. A naliza el desempeño de recursos humanos y los tipos de liderazgo, para facilitar el funcionamiento de la organización.

1. Una actitud proclive al incentivo de la competencia, tanto abierta al mercado como interna a la organización.

2. I dentifica el concepto de cultura organizacional y reconoce la importancia de la motivación dentro de la organización.

2. Una actitud de excelencia, tanto por la orientación al mercado como por el estilo de dirección.

1. Comportamiento humano.

3. I dentifica los conocimiento básicos sobre sistemas productivos.

Lectura seleccionada N.° 1

4. C onoce las funciones dentro de la empresa y su análisis organizacional.

Camisón, C., Cruz, S., Gonzáles, T. (2006). La aplicación de los equipos de trabajo de Alstom. En: Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas (p. 1175). España: Pearson Educación. Tema N.° 3: La gestión operativa 1. Las actividades de la empresa y la cadena de valor. 2. La función de producción y la planta. Tema N.°4: Factores organizativos 1. El clima y la cultura organizacional. Lectura seleccionada N.° 2 Camisón, C., Cruz, S., Gonzáles, T. (2006). La Implantación de un sistema de gestión de la calidad para la cultura organizacional en el ayuntamiento de Villa. En: Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas (p. 1218). España: Pearson Educación. Autoevaluación de la unidad II

ACTITUDES

Actividad N.° 3 Control de Lectura Nº 2

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TEMA N.° 1: La Gestión del Talento Introducción La gestión del talento tiene como finalidad desarrollar y aprovechar el conocimiento y el potencial de las personas que componen la empresa, canalizándolo a través de los comportamientos individuales de las personas, pero también mediante su trabajo como equipo y como organización completa. Considerando que el factor humano es el activo más importante de una empresa, esta área es crítica para lograr una organización competitiva: debe conocer las necesidades competitivas de las áreas para poder reclutar el mejor elemento con esas competencias y darle las condiciones más favorables para su permanencia. La evaluación constante del desempeño también ayudará para definir los cuadros con potencial que serán parte de los planes futuros de la organización. Con una política adecuada de retención de personal se logrará obtener la curva de aprendizaje y experiencia que es tán importante para la productividad de una empresa. 1

Las funciones de la gestión del talento

Las principales funciones pueden ser agrupadas en las siguientes áreas: A) Contratación. Abarca las actividades necesarias para contar con el trabajador idóneo en el puesto de trabajo y en el momento oportuno que se le necesita. Este proceso tiene tres etapas: • R eclutamiento. Consiste en obtener una reserva de candidatos para una posición vacante, a través de algún medio de comunicación que tenga llegada al tipo de candidato deseado. Para ello la empresa puede buscar candidatos dentro de la misma o fuera, según el perfil. • S elección. Es la etapa donde se escoge al mejor candidato en base a una serie de evaluaciones que midan sus aptitudes, personalidad y competencias. • S ocialización. Consiste en la integración del nuevo trabajador a la empresa y el área donde va a trabajar. En ese periodo el trabajador interioriza la cultura y filosofía de trabajo vigente. Es la forma en que el nuevo trabajador deja de sentirse un extraño en la compañía. B) Formación. Se centra en proporcionar a los empleados las habilidades y conocimientos que necesitan para el puesto de trabajo o en ayudarles a corregir deficiencias en su desempeño. Entre los tipos de formación más utilizados tenemos: • Entrenamiento en las habilidades del propio puesto de trabajo. • Formación para otros puestos de trabajo (polivalencia). • Toma de decisiones o soluciones de problemas en grupos. • Conocimiento de liderazgo. • Conocimiento de administración de empresas. • Formación de equipos de trabajo. • Formación para la implementación de Sistemas Integrados de Gestión. C) Flujos de trabajo. Los avances en la tecnología, junto con la globalización, obligan a los directivos a replantearse la forma de trabajar. Se puede apreciar una tendencia hacia una menor división de las tareas y a cambiar los procesos de trabajo con el fin de centrarse más en las necesidades del cliente. Los empleados, que antiguamente estaban organizados en unidades funcionales (comercial, producción, contabilidad, logística, etc.) ahora pueden ser organizados por equipos interdisciplinarios, integrados en grupos que participan en la gestión de los procesos primarios. D) Evaluación del rendimiento. La evaluación del rendimiento consiste en tres actividades: • I dentificación de las áreas de trabajo donde se quiere medir el rendimiento. Esta debe centrarse en las actividades que son necesarias para ese puesto de trabajo y no otras ajenas a él.



• M edición del desempeño según los estándares de bueno o malo. Esta debe ser coherente en toda la empresa. Para ello se establecen normas de valoración que sean comparables. También se puede utilizar evaluaciones de 360° donde los subordinados, jefes y pares puedan dar información sobre el rendimiento de una persona. • G estión del rendimiento. Se debe centrar en utilizar los resultados, mirar el futuro y no quedarse a analizar el pasado o culminar con una felicitación. Más bien debe preocuparse en tomar acciones para mejorar su desempeño y alcanzar altos estándares. Es importante considerar las causas de una evaluación deficiente por tres razones: • La determinación de las causas puede influir en cómo se evalué. • Las causas pueden descubrir un conflicto entre trabajadores y jefes. • Influirá en la determinación de la solución. Se conocen tres causas que conllevan un rendimiento no deseado: • L a motivación. Puede verse afectada por temas internos (recompensas, castigos, tratos recibidos, etc.) que influirán en la cantidad de esfuerzo que una persona dedicará a su trabajo. • L as habilidades. Son las capacidades y técnicas del trabajador, incluyendo características como inteligencia, experiencia, conocimiento, etc. • F actores situacionales. Son los aspectos externos que pueden influir en el rendimiento, tanto positiva como negativamente (coordinación entre trabajadores, información disponible, recursos disponibles, apoyo del jefe, plazos de respuesta, etc.). • F ormación. Consiste en aquellas actividades para que los empleados puedan contar con los conocimientos y habilidades que la empresa requiere en la actualidad o en el futuro. • Flujo de trabajo. Organización de las tareas para alcanzar los objetivos de producción o servicio. • Evaluación del rendimiento. Medición del grado en que los empleados están alcanzando los objetivos planteados. • Retribución. La compensación económica idónea que el trabajador recibe por su aporte a la compañía. • Sistemas de comunicación. Actividades que permiten o fomentan la interacción entre los trabajadores y la empresa. • N egociación y gestión de conflictos. Actividades que buscan mantener un clima laboral adecuado entre los sindicatos, organizaciones de poder externas o entidades gubernamentales. • O tras actividades. Actividades como el desarrollo de carrera, cese del trabajador, relaciones laborales, asistencia social, entre otrs. E) Remuneración. La retribución monetaria que recibe un trabajador tiene tres componentes; la proporción variará entre cada empresa y según la legislación laboral vigente. • El primero es el salario base, el más importante en la mayoría de empresas y que tiene mayor impacto en los costos. • E l segundo componente está formado por los incentivos salariales que pueden ser personales o grupales y tienen como objetivo recompensar el rendimiento. • E l tercer elemento es el formado por las prestaciones o retribuciones indirectas (el seguro médico, el vehículo, los bonos de alimentación, el aporte a Essalud y al fondo de pensiones privado, entre otros). Algunos de los aspectos clave para tener en cuenta a la hora de diseñar un programa de compensaciones son: • E quidad interna frente a equidad externa. Hace referencia a los que paga la empresa frente a lo que pagan otras empresas similares por el mismo puesto de trabajo. Para ello se puede utilizar estadísticas o estudios de mercados. • C omplemento por logro de metas individuales. Se añade un plus al salario base de la persona por la consecución de unos objetivos o unas metas a corto o largo plazo. • C omplemento por logro de metas del grupo. Se añade un plus al salario base del grupo por la consecución de unos objetivos o unas metas a corto o largo plazo.

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• R ecompensas no monetarias. Felicitaciones, viajes, comidas, premios de la compañía, que se otorgan de manera objetiva por el desempeño laboral. • P articipación en el capital de la compañía. Los empleados pueden tomar parte en el capital mediante la posesión de acciones de la empresa para la que trabajan, las pueden recibir como parte de su salario o por cumplir algunas condiciones especiales, como tiempo de trabajo o por funciones de su puesto de trabajo. • R emuneración flexible. El trabajador puede decidir cómo recibir su salario, en metálico, en una moneda diferente, en vacaciones, en prestaciones, entre otras formas. F) Comunicación Interna. En las empresas es necesario gestionar información para su correcto funcionamiento y las personas se comunican transmitiendo esa información para realizar sus tareas, para conocer las instrucciones necesarias en el desempeño de su trabajo, para transmitir órdenes, objetivos, sugerencias, quejas, observaciones, etc. La comunicación es fundamental para que la empresa funcione. Que la comunicación en la empresa no sea eficaz repercute en su funcionamiento. Las empresas diseñan sus propios canales formales de comunicación, tanto unidireccionales como bidireccionales. Los canales unidireccionales generalmente los usan los mandos para comunicarse con sus subordinados. Estos pueden ser escritos o audiovisuales, por ejemplo: boletines, páginas web, periódicos murales, buzón de sugerencias, entre otros. Los canales bidireccionales permiten una retroinformación inmediata, es decir, que el receptor responda al mensaje recibido. A continuación, algunas definiciones según Ballenato y Gonzales.

Figura 27. Definición de la Comunicación I Fuente: Ballenato Prieto, G. 2006. Comunicación Eficaz. Teoría y Práctica de la comunicación humana. Edit. Pirámide

Figura 28. Definición de la Comunicación II Fuente: Gonzales García, C. 1997. La Comunicación Efectiva. Edit. ISEF

G) Negociación y gesión de conflictos. La palabra conflicto se utiliza para referirse a oposición, incompatibilidad, antagonismo o disputa. El conflicto surge cuando un grupo de personas aprovechan su poder para conseguir ciertas metas u objetivos y en ese proceso, impiden que otras personas o grupos logren sus metas. Esto es algo natural y ocurre en la política, en las empresas y en las vidas personales. De hecho, el conflicto no tiene por qué ser negativo, ya que en muchas ocasiones a partir de su existencia uno se puede dar cuenta de que había otra forma de ver la situación, por tanto, se podría decir que una cierta dosis de conflicto es saludable siempre que las partes estén preparadas para aceptar otro punto de vista de manera objetiva.



Una comunicación hábil es aquella que no genera conflictos. Ante problemas por malentendidos o imperfección de los canales, es habitual que surjan conflictos. También surgen conflictos cuando hay poca comunicación, o demasiada. Encontrar el equilibrio es por lo tanto una tarea de la dirección, que debe fomentar la comunicación sin que se saturen los empleados. No existe un método apropiado para resolver todo tipo de conflictos. Sin embargo el modelo de Thomas & Kilmann (1975), es muy apreciado ynos plantea cinco estrategias para resolver situaciones conflictivas:

1) Competidor. Cuando se trata de situaciones críticas donde la respuesta debe ser inmediata, es mejor renunciar a dedicar tiempo a argumentar y vale la pena imponerse. En muchas ocasiones los directivos utilizan esta estrategia aprovechando su superioridad cuando se deben tomar decisiones impopulares pero necesarias.

2) Acomodador. Cuando se desea calmar a la otra parte en conflicto y para ello se está dispuesto a anteponer los intereses del otro a los propios. Esta estrategia puede estar mostrando generosidad, humildad, u obediencia.

3) Conciliador. Cuando las partes deciden renunciar a algo, presentándose una negociación que termina en un resultado de conciliación. Cada parte renuncia en cierta medida a lo que deseaba originariamente y todos se conforman con menos, con tal de resolver el conflicto. Suele ser una estrategia cuando ambas partes tienen igualdad de poder.

4) Colaborador. Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todos. Cuando se elige esta estrategia es porque existe el convencimiento de que hay una posibilidad razonable de encontrar una solución para satisfacer a ambas partes del conflicto. Los cuatro elementos más importantes son: separar las personas de los problemas, centrarse en los intereses y no en las posiciones, inventar opciones para la ganancia mutua e insistir en criterios objetivos. Es útil cuando las partes están de acuerdo en los objetivos pero no en cómo obtenerlos.

5) Evitador. Se trata de evitar el conflicto por aversión ante la perturbación psíquica que este provoca. En ocasiones puede ser útil para que la situación conflictiva se suavice, pero en otras el no afrontarlo puede traer consecuencias mayores a futuro.

Figura 29. Los cinco modos de manejo de conflictos (Thomas & Kilmann) Fuente: Thomas k., W & Kilmann R., H.,C. 2007. Instrumento para Modelar Conflictos. Edit. CPP

Las partes en conflicto no están naturalmente dispuestas a cooperar frente a sus desacuerdos, por lo que es especialmente difícil hacer que ambas partes superen sus desavenencias e intenten aproximaciones para colaborar. Estos intentos son los que se denominan técnicas de confrontación y consisten en hacer que las partes admitan la necesidad de consenso que ambas puedan aceptar. En ocasiones participan terceras personas como consultores o personal deRR. HH. o un directivo especialmente entrenado en la gestión de conflictos. La presencia de esta tercera persona sirve para aumentar las posibilidades de una resolución que aporta un punto de vista externo, sirve de consejo Y asegura que las partes se escuchen entre si e incluso, puede tomar decisiones de carácter obligatorio para las partes. Hay dos estrategias para la confrontación:

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1) Negociación. Podemos definir la negociación como una estrategia para resolver un conflicto mediante acuerdos entre las partes. Se llega a la negociación por que ambas partes tienen un cierto grado de poder absoluto sobre la otra. El proceso va derivando en concesiones reciprocas que tratan de alcanzar un acuerdo. 2) Mediación o arbitraje. La mediación es muy habitual en negociaciones entre los empleados y la dirección. Cuando se busca un mediador, este no suele estar autorizado para tomar ningún tipo de decisión o imponer su criterio, sino a través de herramientas de mediación para tratar de que las partes puedan resolver sus diferencias a través de la objetividad.

Figura 30. La Negociación Fuente: S.P. Robbins y T.A. Judge 2013, Comportamiento Organizacional

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Liderazgo, autoridad, poder

2.1. Poder Definimos poder como la capacidad que tiene una persona para influir en la conducta de otros. Las fuentes de poder se originan con la percepción o creencia que tienen unas personas de que otra persona posea esas fuentes, independientemente de que realmente disponga de ellas o no. Vamos a comentar las fuentes de poder más citadas, añadiendo dos categorías a las cinco clásicas comentadas por autores como French y Raven: • Poder de castigar. Percepción en los subordinados de que se les puede sancionar, castigar o que hay una consecuencia indeseable cuando no obtenga el comportamiento adecuado. • Poder de recompensar. Percepción en los subordinados de que se les puede proporcionar cosas deseables o evitar los indeseables cuando logran resultados o cuando se esfuerzan en conseguirlos. • Poder legítimo. Percepción que tienen los subordinados de que una persona ocupa un puesto o tiene asignado un papel en la empresa que le autoriza a dar órdenes que deben ser cumplidas. • Poder de referencia. Amistad, confianza, admiración, cariño, respeto o atracción de los seguidores hacia el mando. • Poder de experto. Cuando el subordinado percibe que el mando tiene conocimientos, talento, habilidades o experiencia sobre los temas que está tratando. • Poder de relaciones. Percepción en los subordinados de que el mando tiene contacto con personas importantes o influyentes (dentro o fuera de la empresa) que le apoyan en sus decisiones. • Poder de información. Cuando los subordinados perciben que el mando tiene acceso a información útil.



2.2 Liderazgo El liderazgo es el proceso de guiar y motivar a una persona o un grupo de personas para orientarlas hacia la consecución de objetivos. Por lo tanto para ejercer como líder es necesario disponer de poder. Este poder se originaria a partir de alguna de las fuentes de poder que hemos comentado en el apartado anterior. Sin embargo, solo será efectivo cuando las personas (seguidores, colaboradores, subordinados) quieran reconocer o aceptar ese poder. La investigación teórica ha identificado tres categorías de comportamientos básicos en el líder: 1) Estructuración (orientado a las tareas, orientado a los resultados). El líder organiza y define las relaciones del grupo, establece planes detallados de trabajo y normas de comportamiento, busca la uniformidad mediante procedimientos, modelos, y canales de comunicación bien definidos. Simplifica las tareas para que sean entendidas y completadas adecuadamente. El líder supervisa estrechamente para vigilar que las tareas designadas se cumplan en los plazos establecidos. 2) Consideración (orientado a las personas, orientado a las relaciones). El líder se muestra amistoso y cercano a las personas del grupo, fomentando la confianza mutua, el respeto, las comunicaciones en ambos sentidos y aprovechando las ideas de los subordinados. Forma, asesora y brinda retroalimentación a sus colaboradores, manteniéndolos bien informados. Proporciona oportunidades de desarrollo, de aprender y dirigir sus potenciales. Delega y alienta para que tomen iniciativas, evalúa en función de trayectorias, no en resultados; presta atención personal a todos los miembros del grupo; hace que cada uno se sienta valorado por su aportación; felicita a los empleados cuando desarrolla un buen trabajo; tiene en cuenta los sentimientos de los empleados antes de tomar decisiones o actuar; toma en cuenta todas las aportaciones. 3) Transformación. Transmite una visión y un sentido de misión, clarifica, prioridades y fines, convierte una visión en realidad y motiva a sus subordinados estimándolos intelectualmente. Se trata de un líder con carisma capaz de conformar una cultura y crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. El líder busca aumentar la conciencia, madurez, y motivación de su equipo, animándolo a ir más allá de los intereses del líder por el bien del grupo, la empresa y la sociedad. Se gana el respeto y la confianza de su grupo, establece altos niveles de conducta moral y ética. Habla el grupo en términos positivos, hace que los trabajadores se sientan orgullosos de formar parte de la empresa. Las dos primeras categorías mostradas arriba, tienen que ver con lo que se ha denominado “Liderazgo de Transacción” (la relación ente el líder y los seguidores está basada en cierto tipo de intercambio o transacción). El líder ofrece estructuración y consideración a cambio de que el empleado se comporte de manera adecuada para la empresa. Hasta los 80 se pensó que ambas categorías eran inversamente proporcionales, o sea, a mayor era la una, menor sería la otra. Sin embargo a partir de finales de los 80 se ha considerado que ambas dimensiones son independientes. A partir de 1990 se añadió una tercera dimensión: “La Transformación” Por lo tanto, el estilo de liderazgo viene formado por la intersección de las tres dimensiones. En una empresa el éxito o el fracaso que se tenga viene determinado por el comportamiento que se consiga de los subordinados. Es decir un mando tendrá éxito solo si sus colaboradores actúan de manera que se logre los objetivos que se tienen asignados al área de trabajo. Las características de los seguidores que se han considerado con más frecuencia son: conocimientos, experiencia, responsabilidad, motivación, gestión de conflictos, entre otros. Las características de la situación o tarea que hay que realizar son: objetivos prioritarios, estructuración de las tareas (claridad, rutina, complejidad), tiempo disponible, interdependencia necesaria entre las personas del grupo, cultura de la empresa y políticas de gestión del recurso humano. Para poner en práctica lo anterior, existe un modelo de liderazgo mayormente aceptado, el de Hersey y Blanchard (1975), que está pensado para ayudar al líder a decidir su comportamiento cuando interactúa con sus compañeros en el lugar de trabajo.

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Modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard Este modelo centra su interés en la madurez de los subordinados para identificar qué estilo de dirección es el más adecuado. Las dimensiones de la conducta del líder que emplean los autores son la estructuración y consideración, que al combinarlas dan cuatro estilos de liderazgo posibles: 1) Decir (baja consideración/alta estructuración). El líder define las tareas de cada seguidor y le indica cómo, dónde y cuándo debe realizarlas. Da instrucciones simples y muy concretas. El líder toma la dirección y controla que todo se haga del modo adecuado. 2) Acompañar (alta consideración/alta estructuración). El líder dirige pero al mismo tiempo es instrumento de apoyo de sus subordinados. El líder tomas las decisiones pero explica el porqué de las decisiones y brinda oportunidad para que soliciten aclaraciones. Refuerza los pequeños avances que muestran sus colaboradores. 3) Participar (alta consideración/baja estructuración). El líder comparte con sus colaboradores las decisiones sobre cómo llevar a cabo las tareas, sin embargo mantiene el control sobre las decisiones respecto a los objetivos que se deben cumplir. Las decisiones las toman los subordinados y el líder asume el riesgo de la participación de ellos. 4) Delegar (baja consideración/baja estructuración). El líder les da unos lineamientos generales sobre los objetivos y los subordinados tienen un margen de autonomía amplio. El líder apenas aparece en el proceso, salvo que sea reclamado por los colaboradores. La madurez de los colaboradores depende de dos variables: la capacidad, conocimientos y habilidades para realizar las una tarea, y la voluntad, deseo o motivación para realizarla. La madurez es función de la motivación, conocimientos, experiencia y responsabilidad.

Figura 31. Modelo de liderazgo situacional de Hersey & Blanchard Fuente: Hersey Paul & Blanchard Ken. 1988, Management of Organizational Behavior. Prentice Hall.

La propuesta del modelo es la siguiente: Cuando los subordinados no quieran ni puedan realizar una tarea o aceptar una responsabilidad (madurez menor que 15), el líder deberá decir lo que hay que hacer, estableciendo directrices claras y especificas a seguir. Cuando los subordinados no sepan hacer las tareas pero estén dispuestos y motivados (madurez entre 15 y 25), el líder deberá acompañar, de modo que estructure las tareas para que sean accesibles a los subordinados y al mismo tiempo, los anime en el proceso de formación y aprendizaje de las habilidades necesarias.



Cuando los subordinados son capaces, pero no quieren hacer las tareas o asumir las responsabilidades (madurez entre 25 y 30), el líder debe participar, de modo que se evite dar instrucciones detalladas a unas personas que conocen la tarea y se centre en conocer sus opiniones y las circunstancias por las que están desmotivados. Cuando los subordinados son capaces y están desmotivados (madurez mayor que 30), lo mejor que puede hacer el líder es delegar, estableciendo unos puntos de control o unas pautas generales de comportamiento y dando autonomía a los subordinados para realizar las tareas, interfiriendo lo menos posible en su trabajo.

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TEMA N.° 2: EL FACTOR HUMANO Introducción Toda persona que haya tenido que desempeñar un puesto de trabajo en el que era responsable del trabajo de otras personas, coincidirá en que suele ser más difícil conseguir que los colaboradores asuman y realicen las tareas del modo adecuado o del modo establecido, que decidir cuáles son las tareas necesarias que hay que realizar. Es decir, las personas que ocupan puestos de mando necesitan comprender, predecir y poder cambiar el comportamiento de las personas que están bajo su responsabilidad para poder manejar el equipo hacia los objetivos deseados.

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El comportamiento humano

1.1. Tipos de comportamiento Normalmente se distinguen tres tipos de comportamiento en la empresa: Individual El comportamiento individual de las personas en su puesto de trabajo. Se trata de identificar cómo afectan las habilidades y competencias del empleado a su rendimiento. Qué motiva a los trabajadores a realizar sus tareas, cómo perciben los empleados sus puestos de trabajo y cómo afectan estas percepciones en su rendimiento. En grupo El comportamiento de las personas cuando trabajan en grupo. Definir cómo organizar los grupos para que sus miembros quieran colaborar, qué combinación de roles es la más apropiada para lograr un rendimiento deseado, quién es la persona idónea para dirigir el grupo y cómo debería comportarse. Organizativo El comportamiento de la empresa como conjunto. Establecer de qué depende el poder de los miembros de una empresa, cómo se pueden resolver los conflictos y cómo podemos coordinar las actividades de diferentes grupos. Es necesario guiar el comportamiento del recurso humano para conseguir los objetivos estratégicos de la organización. Por ejemplo, si estos objetivos hacen énfasis en el trabajo de un equipo para un proyecto, los procesos de selección deben buscar personas con habilidades interpersonales, con capacidad para mantener relaciones con otras personas y para comunicarse eficazmente. Por el contrario si se busca un comportamiento conservador, confidencial o tipo investigación; se debería buscar personas que trabajen mejor aisladamente con poca comunicación. 1.2. La motivación Es la fuerza que incita a las personas a comportarse de una manera determinada y dirige y mantiene ese comportamiento para lograr unos objetivos establecidos. La motivación es lo que explica si una persona se va a esforzar en lograr algo. Por ello es importante conocer cómo se desarrolla la motivación de nuestros colaboradores, para canalizarla hacia los objetivos de nuestra área u organización. Se conocen tres componentes de la motivación: 1.2.1 Las necesidades Son la percepción de necesidades físicas o psicológicas que deseamos satisfacer. Se trata de una carencia según la interpretación de la realidad y se quiere subsanar con la acción. Según Maslow (1943), las agrupa en cinco categorías: • Biológicas: comida, bebida, aire para respirar, descanso, etc.



• Seguridad: estabilidad, protección médica o física, etc. • Afiliación: aceptación, pertenecer a grupos, ser considerado por otros. • Estima: prestigio, reconocimiento, admiración, etc. • Autorrealización: crecimiento como persona, desarrollo del potencial personal, trascender.

Figura 32. Pirámide de necesidades de Maslow

Los criterios que influyen en el comportamiento de la persona estarán dados por las carencias de ese momento. Sabiendo priorizarlas o conociendo el peso relativo que le da, cada colaborador podrá encontrar la forma de lograr un comportamiento adecuado del trabajador a través de la motivación. 1.2.2 Refuerzos La conducta de las personas depende de los estímulos que reciban esos comportamientos. Hay cuatro tipos de refuerzos en función de lo que se le entregue o se le quite algo, que perciba como agradable o desagradable: • Refuerzos positivos: Cuando se le entrega algo agradable (dinero, felicitaciones, reconocimientos, etc.). • Refuerzos negativos: Cuando se le suprime al trabajador algo que le resulta desagradable (ruido en la oficina, falta de comodidad en el mobiliario, olores, etc.). • Castigos: Cuando se le entrega algo desagradable al trabajador (reprimenda, tareas no deseadas, cambio de horarios, cambio de ubicación, etc.). • Extinción: Suprimir alguna condición agradable (celular corporativo para uso personal, inflexibilidad en permisos, etc.).

Estos refuerzos se pueden entregar de manera continua o de manera intermitente, a través de estos programas: a) Intervalo fijo. Se entrega el refuerzo después de que pase un periodo de tiempo conocido de antemano. Ejemplo: salario mensual.

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b) Razón fija. El esfuerzo se entrega en función de una cantidad fija de comportamientos. Ejemplo: pago por números de clientes visitados. c) Razón variable. El refuerzo se entrega en función del resultado de determinados comportamientos. Pero el empleado no puede saber de antemano cuántas veces debe realizar el comportamiento deseado para que el resultado sea reforzado. Ejemplo: pago por piezas sin defectos. 1.1.3. Variables moderadoras Además de las necesidades y los refuerzos, existe un conjunto de cuatro variables que influyen en el comportamiento de las personas y por lo tanto, afectan a la motivación. Las variables son: • Costumbre. Es un hecho contrastado que muchas veces el comportamiento de los colaboradores viene dado por hábitos o rutinas y no por una decisión consciente debido a sus necesidades o lo que más le interesa hacer en determinado momento. Esto lo hacen porque resulta cómodo y se evitan analizar la situación y tener que tomar una decisión. Solo se plantea la necesidad de cambiar los hábitos o costumbres cuando la información del entorno que les rodea a cambiado lo suficiente para entender que deben tomar decisiones diferentes. • Expectativas. La teoría de las expectativas según Vroom (1964),esta teoría asume que los trabajadores toman sus decisiones tras un proceso racional en el que valoran las probabilidades de los resultados. • Puesto de trabajo. Puede resultar motivador independientemente de los refuerzos externos que puedan obtenerse a través de dos formas: –– Ampliar horizontalmente el puesto –– Rediseñar el puesto

Comportamiento Visible

Conocimientos

Habilidades

Actitudes propias

Figura 33. Visualización de la conducta de una persona Fuente: Alfonso Jaime Gayoso. 2015

ACTIVIDAD N° 3

Objetivos Inicio UNIDAD III: LA GESTIÓN DEL TALENTO Y LA GESTIÓN DE OPERACIONES EN UNA EMPRESA

Diagrama



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Actividades Autoevaluación Analiza el caso MAPEMSA y responda las preguntas respectivas. Adaptado del libro Introducción a los Negocios y su Gestión, de César Camisón, Pág. 532.


Glosario

Bibliografía

Leer apartado: La aplicación de los equipos de trabajo de Alstom (pp. 1175).

INSTRUCCIONES

Camisón, C., Cruz, S. & Gonzáles, T. (2006). calidad: Conceptos, modelos y sistemas. Pearson A continuación se presenta elGestión caso de delaMAPEMSA, unaenfoques, empresa exitosa queEspaña: no supo Recordatorio Anotaciones Educación mantener su liderazgo en el largo plazo. Diagrama


Objetivos

Actividades

Inicio

EL CENTRO LOGÍSTICO DE POSVENTA DE MAQUINARIA PESADA DEL MEDITERRÁNEO, S.A. (MAPEMSA)


Analiza el caso MAPEMSA y responda las preguntas respectivas. Adaptado del libro Introducción a los Negocios y su es una compañía fundada en 1965 y dedicada a la venta, alquiler y manGestión,MAPEMSA de César Camisón, Pág. 532. Lecturas seleccionadas

Glosario

tenimiento de maquinaria pesada. Distribuidor oficial y en exclusiva para toda la Bibliografía

península ibérica y de varias marcas europeas y japonesas, MAPEMSA basa su esInstrucciones trategia en la venta a través de sistemas de financiación novedosos y en la presta-

Recordatorio

A continuación presenta el caso de MAPEMSA, unayempresa ción dese un servicio posventa rápido fiable.exitosa que no supo mantener su liderazgo en el largo Anotaciones plazo. El Centro Logístico de Posventa (CLPV) tiene como misión la recepción, almacena-

miento, control de calidad, empaquetado, transporte y entrega de las piezas de

El centro logístico de posventa de maquinaria pesada del mediterráneo, S.A. recambio desde el almacén central (ubicado en Valencia) hacia las 38 delegaciones (MAPEMSA)

y bases de asistencia técnica repartidas por España y Portugal (incluyendo los territorios insulares). La plantilla del CLPV está integrada 90 personas, de las cuales MAPEMSA es una compañía fundada en 1965 y dedicada a la venta, alquilerpor y mantenimiento de maquinaria pesada. 26 trabajan en oficinas y las restantes son operarios de almacén. Respecto la orDistribuidor oficial y en exclusiva para toda la península ibérica y de varias marcas europeas y japonesas,a MAPEMSA ganización, pueden cuatro departamentos y la una sección staff, sienbasa su estrategia en la se venta a través distinguir de sistemas de financiación novedosos y en prestación dede un servicio posventa rápido ydo fiable. el departamento de almacén el que mayor número de operarios integra. El correcto funcionamiento del CLPV constituye uno de los factores clave de éxito de El Centro Logístico deya Posventa (CLPV) misión recepción, almacenamiento, control empaMAPEMSA, que el costetiene de como parada de lalas máquinas es muy alto paradeelcalidad, cliente, quetado, transporte y entrega de las piezas de recambio desde el almacén central (ubicado en Valencia) hacia las 38 que tiene que interrumpir el tajo en una obra pública, una promoción inmobiliaria, o delegaciones y bases de asistencia técnica repartidas por España y Portugal (incluyendo los territorios insulares). La una explotación minera. Por ello, la rapidez y fiabilidad de las reparaciones es uno plantilla del CLPV está integrada por 90 personas, de las cuales 26 trabajan en oficinas y las restantes son operarios de los principales criterios de compra y cuatro alquiler de este tipo desección maquinaria. La esalmacén.de Respecto a la organización, se pueden distinguir departamentos y una de staff, siendo el detrategia del CLPV fundamenta en dos integra. ejes: rapidez y funcionamiento disponibilidad. uno de partamento de almacén el que se mayor número de operarios El correcto delAsí, CLPV constituye losfactores objetivos estratégicos es hacer llegar cualquier cualquier base delegauno de los clave de éxito de MAPEMSA, ya que el coste de paradapieza de las a máquinas es muy alto opara el cliente, ción en un máximo de 24 horas, para los territorios peninsulares y en un máximo que tiene que interrumpir el tajo en una obra pública, una promoción inmobiliaria, o una explotación minera. Por ello, la rapidez fiabilidad de las es insulares. uno de los principales criterios de compra y alquiler de tipo de de 48yhoras para el reparaciones caso de los El segundo objetivo estratégico eseste «cero maquinaria. La estrategia del CLPV se fundamenta en dos rapidez y disponibilidad. Así, uno de los del objetivos estrarotura de stock», ya que no disponer deejes: una pieza supone un sobre-coste 20 % tégicos es hacer la llegar cualquier pieza a cualquier o delegaciónde en hasta un máximo de % 24 horas, para los territorios sobre tarifa del fabricante y unbase incremento el 50 en los gastos de peninsulares y enademás un máximo 48cumplir horas para el caso de los insulares. El segundo estratégico es «cero envío, dede no con el objetivo de servicio en objetivo un máximo de 24 h. rotura de stock», ya que no disponer de una pieza supone un sobre-coste del 20 % sobre la tarifa del fabricante y un incremento de hasta el 50 % en los gastos de envío, además de no cumplir con el objetivo de servicio en un máximo de 24 h.

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De hecho, en MAPEMSA han comprobado que el 90 % de las reparaciones en las que la pieza no está disponible se convierten en operaciones a pérdida, además de la insatisfacción del cliente por la tardanza. Sin embargo, tan importante como no romper stock es no sobrealmacenar, ya que el valor económico de las piezas es muy elevado y los recursos financieros que inmoviliza el stock del almacén constituyen una de las principales partidas de activo de MAPEMSA. Entre noviembre y diciembre de 1999 esta compañía pasó por el proceso de auditoría de uno de sus proveedores más importantes, un fabricante italiano que estaba considerado como uno de los líderes del mercado internacional, tanto por calidad y tecnología como por su penetración en las diversas áreas geográficas y segmentos de mercado. El informe fue demoledor: el fabricante consideraba inaceptable el nivel de servicio postventa ofrecido y daba a MAPEMSA un año para resolver los problemas o de lo contrario reconsiderarían el mantenimiento del contrato de exclusividad. Los resultados de la auditoría no fueron muy halagüeños para el CLPV: se detectó un 16 % de roturas de stock y un tiempo medio de llegada de las piezas de 60 h; de hecho, todos los datos los señalaban como la principal causa del problema. El presidente de MAPEMSA convocó al gerente del CLPV y a los cuatro directores de departamento. Apenas podía contener su ira cuando les explicó que, como ellos ya sabían, este proveedor suponía un 45 % del negocio de la empresa y que perder la exclusividad era casi tanto como perder el proveedor. «¡Tenéis un año para arreglar esto o para buscaros trabajo!», sentenció como colofón a una reunión que no duró más de 30 minutos y en la que nadie se atrevió a replicar ni a preguntar. Al día siguiente, el gerente se reunió con todos los directores y encargados del CLPV para trazar un plan que les permitiera afrontar el problema. El primer acuerdo al que se llegó fue revisar el funcionamiento del sistema de calidad basado en la norma ISO 9002:1994, que se había implantado tres años antes. El segundo fue encargar un estudio de opinión entre los empleados respecto al trabajo en el CLPV. El responsable del departamento de calidad (dependiente de administración) preparó un informe que presentó a todos los directores y encargados. Tras la presentación del informe, el jefe de recepción −un hombre conocido por su brutal sinceridad− espetó: «Ese sistema es una pérdida de tiempo, no vale para nada. Desde hace meses en mi departamento elaboramos el informe de “actas de no conformidad” el día antes de que se acabe el plazo para entregarlo». Tras una pausa que pareció eterna, el director de almacén dijo: «Creo que esta percepción está generalizada, al menos en el departamento que yo dirijo. Los operarios ven el sistema de calidad como un lastre para su trabajo, solo les obligamos a realizar más tareas de las que ya tienen y a rellenar más papeles, que luego no miramos para nada». En los siguientes minutos, un aluvión de críticas llovió sobre el sistema de calidad: parecía que los directivos habían encontrado la víctima propiciatoria. Viendo el cariz que tomaba el asunto, el Gerente del CLPV intervino y dijo: «Quiero más datos al respecto. Tenemos que conocer la opinión real de todos los empleados antes de poder hacernos una idea cabal de los problemas que tenemos que resolver». Con ayuda de una empresa de estudios de opinión se realizaron tres dinámicas de grupo y una entrevista personal a todos los empleados del CLPV, con la finalidad de encontrar los problemas y áreas de mejora. Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes:

Las conclusiones del informe eran inequívocas. El sistema de calidad no había contribuido a mejorar el desempeño conclusiones del informe El sistema de calidad había del CLPV, Las no funcionaba y generaba rechazoeran entreinequívocas. los operarios, que lo consideraban comono una de lasconcausas del extribuido a mejorar el desempeño del CLPV, no funcionaba y generaba rechazo entre«El modo ceso de trabajo, además de una hipocresía: «El papel dice una cosa y la realidad es radicalmente distinta»; loseloperarios, lo consideraban como una las de causas del excesocon de nuestros trabajo,objetivos», de organizar trabajo de laque dirección no nos permite aplicar el de sistema calidad y cumplir además de una hipocresía: «El papel dice una cosa y la realidad es radicalmente eran algunas de las frases recogidas en las dinámicas de grupo. A la vista de los informes, el gerente del CLPV pidió al «El modo organizar trabajo de deacción la dirección no nos el y mejodirector dedistinta»; administración que le de presentara unael propuesta para resolver los permite problemasaplicar detectados sistema de calidad y cumplir con nuestros objetivos», eran algunas de las frases rar el rendimiento del CLPV. Dada la gravedad de la situación, se solicitó apoyo a la presidencia de MAPEMSA, que recogidas en las dinámicas de grupo. A la vista de los informes, el gerente del CLPV pidió al director de administración que le presentara una propuesta de acción para resolver los problemas detectados y mejorar el rendimiento del CLPV. Dada la gravedad de la situación, se solicitó apoyo a la presidencia de MAPEMSA, que les asignó una partida presupuestaria extraordinaria para la contratación de los servicios



les asignó una partida presupuestaria extraordinaria para la contratación de los servicios de un grupo internacional de consultoría. De este modo, el director de administración, el jefe de sistemas de calidad y dos consultores se puso manos a la obra y durante el mes siguiente trabajaron muchas horas para elaborar la propuesta de plan de acción, a la que llamaron programa de implicación y compromiso del CLPV. En esencia, el informe se sintetiza en el siguiente aspecto: • Necesidad de establecer un sistema organización del trabajo que fomente la implicación de los empleados. • Dado el desgaste al que estaba sometido el sistema de calidad y el rechazo que generaba entre los operarios, se consideró necesario dar protagonismo al sistema de implicación y participación. De este modo, el «programa de implicación y compromiso del CLPV 2000-2002» proponía cinco cambios respecto al modo de organizar el trabajo y dirigir a las personas: 1. Simplificación del catálogo de puestos de trabajo. En la actualidad existen 18 puestos de trabajo perfectamente definidos y acotados. Cada operario conoce las funciones de su puesto y se limita a desempeñar el rol asignado. Lo que se propone es reducir el catálogo a seis puestos relacionados con los procedimientos de trabajo en los que participan; con ello se pretende mejorar la flexibilidad de la fuerza de trabajo y aliviar los problemas de sobrecarga. 2. Establecimiento de un sistema de indicadores dirigido a todos los miembros del CLPV. Lo que se plantea es el establecimiento de un sistema de indicadores que permita a cada departamento y unidad conocer su desempeño. Para ello los miembros de cada unidad deben identificar los factores clave de éxito de su trabajo −explicando cómo contribuyen a los objetivos del CLPV−, definir indicadores de medición y establecer objetivos semestrales. 3. Implantación de equipos de trabajo. La propuesta consiste en formar equipos de seis a ocho operarios de almacén que se encargarán y responsabilizarán de la recepción, almacenamiento y expedición de un grupo de referencias del catálogo de piezas de recambio. Cada equipo será el responsable último del correcto funcionamiento de esa porción del catálogo de recambios. Los tres jefes de sección deberán dar soporte a los equipos e intervenir solo cuando estos no sean capaces de resolver los problemas por sí mismos. 4. Incorporación de incentivos para todos los niveles del CLPV. Se propone la elaboración de un sistema de incentivos ligado a la productividad y a la consecución de objetivos de cada equipo en relación con el índice de rotación de stock; el porcentaje de faltas de servicio −peticiones de piezas sin stock− y el índice de puntualidad en la entrega. Para el personal de oficinas se establece un sistema de incentivos ligado a la consecución de los objetivos de cada departamento, especificados en el sistema de indicadores. 5. Modificar el sistema de evaluación. Hasta ahora los directores y encargados realizaban un informe anual de evaluación del rendimiento que incluía aspectos como puntualidad, asistencia, pulcritud (en el caso de los operarios de almacén) y compromiso con el trabajo. Las evaluaciones carecían de toda sistemática y todo el mundo en el CLPV aceptaba que los informes estaban sesgados por las filias y fobias de cada directivo. Lo que se propone es elaborar una lista de comprobación adaptada al nuevo catálogo de seis puestos de trabajo, con la finalidad de diagnosticar las necesidades de formación y desarrollo de cada individuo, así como su grado de aptitud para ser considerado para un ascenso. Igualmente se propone abrir el proceso a los operarios, de tal modo que la evaluación de cada individuo dependa en un 45 % de las puntuaciones otorgadas por sus compañeros y en un 55 % de la valoración del superior jerárquico. 6. Junto con las cinco líneas de acción expuestas se plantean un conjunto de acciones orientadas a mejorar y reenfocar el sistema de calidad: a. Plan de formación y desarrollo. Contempla acciones de formación para todos los miembros del CLPV. Los contenidos propuestos se centran en cursos genéricos sobre calidad de servicio, herramientas para la calidad y técnicas de trabajo en equipo. b. Implantación de Equipos de proyecto. Para abordar los principales problemas del CLPV se propone la puesta en marcha de dos equipos, uno centrado en identificar las causas de las faltas de servicio y otro centrado en analizar el motivo de los retrasos en las expediciones.

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c. Fomentar el trabajo en grupo y la mejora de procesos. De manera no explícita, fomentar que los equipos de trabajo de almacén se conviertan en grupos de mejora. Para ello, aparte de la formación necesaria, en los sistemas de evaluación y de incentivos colectivos se considera el número y relevancia de las mejoras aportadas por el grupo. d. Comunicación directa y abierta. Se propone la creación de un boletín electrónico de periodicidad trimestral, en el que se informa a todos los trabajadores de la marcha del CLPV. En el documento «programa de implicación y compromiso del CLPV 2000-2002» se propone un plan de trabajo a dos años vista, con objetivos para cada uno de ellos. Así, para el primer año se plantea reducir las faltas del servicio a un 6 % y el tiempo medio de llegada de piezas a 35 h (debe considerarse que aquí se incluyen los envíos insulares). Para el segundo año los objetivos son: un 2 % de faltas de servicio y un tiempo medio de llegada de piezas de 28,8 h. A primeros de febrero de 2000 el gerente convocó a una reunión a los 16 directivos del CLPV para presentarles el «programa de implicación y compromiso del CLPV 2000-2002». La exposición corrió a cargo de un miembro de la consultora y del jefe de sistemas de calidad. Al terminar se abrió un turno de intervenciones. El primero en hablar fue el gerente, que recordó a todo el mundo la situación crítica en la que se hallaban inmersos y el margen de error que podían permitirse: cero. A continuación intervino el jefe del área de recepción: «El jefe de sistemas de calidad y el director de administración han hecho un magnífico trabajo, pero creo que la propuesta es demasiado idealista. Necesitamos resultados rápidos y para eso hace falta disciplina y austeridad. Por otra parte, nuestros empleados no están acostumbrados a tomar decisiones; si les cedemos responsabilidad, esto será un caos». El jefe del área de selección y expedición matizó el sentido de la intervención anterior: «Yo no veo mal que dejemos participar a la gente, pero no ahora. Creo que lo mejor es simplificar el trabajo y realizar una labor más intensiva de dirección. Al fin y al cabo, si los resultados no mejoran, las cabezas que van a rodar son las nuestras». El director de administración pidió la palabra: «En realidad lo que proponéis es seguir como estamos y así no vamos a ninguna parte. El problema no son las faltas de servicio o los retrasos en la entrega, eso son solo los síntomas visibles. Nosotros solos no podemos controlar y cambiar un trabajo que afecta a 90 personas que gestionan un catálogo de 12.000 referencias. O vamos a la raíz y cambiamos el modo de hacer las cosas o fracasaremos». El director de almacén saltó como un resorte: «Se nota que el director de administración no se codea con gente de moño azul. El mundo se ve muy bonito desde la oficina, pero te aseguro que entre las estanterías la percepción es diferente». A continuación sentenció: «Debemos cancelar el sistema de calidad existente, ahorrar costes, que falta nos hace y establecer un sistema de seguimiento y control más férreo, centrándonos en las áreas que generan los problemas, que por cierto, no están sólo en el almacén». Cuando parecía que el ambiente no se podía caldear más, la intervención del director de compras evitó que la reunión derivase en un agrio enfrentamiento entre departamentos. «A mí el programa propuesto me parece adecuado e incluso brillante, creo que atacará los problemas estructurales que padecemos. También me gusta el hecho de que evita volver sobre el tema de la calidad y se centra en los aspectos humanos. Ahora bien, lo que se está planteando requiere tiempo y fortuna: tiempo porque los frutos no serán inmediatos y fortuna porque necesitamos que la gente quiera involucrarse. Así es que me pregunto si el proveedor y la presidencia nos va a dar ese tiempo y si con “cero margen de error” podemos permitirnos depender de la buena voluntad de otros». Aprovechando la intervención del director de compras, el gerente trató de atajar la situación: «Señores, creo que las posiciones están claras: o bien ponemos en marcha el programa de implicación y compromiso o bien eliminamos el sistema de calidad, simplificamos tareas y nos encargamos personalmente de resolver los problemas». Por mi parte, la reunión ha finalizado. Tomo nota de sus opiniones y en breve hablaré con el presidente para presentarle el plan de acción definitivo. Mi secretaria les convocará a una reunión para la semana que viene, en la que les comunicaré mi decisión y el plan de trabajo para el ejercicio. El gerente se quedó solo en la sala de reuniones ¿Qué era mejor? El «programa de implicación y compromiso del CLPV 2000-2002» parecía sensato y bien fundamentado, pero requería tiempo y no aseguraba nada. ¿Cómo reaccionaría el presidente? La verdad es que en la última reunión no le había visto ni confiado ni paciente. Por otra parte, ¿cómo se tomarían en MAPEMSA la cancelación del sistema de calidad? ¿Qué imagen se proyectaría hacia el resto de la empresa? ¿Y hacia los proveedores? Pocas veces en su carrera profesional se había visto ante una decisión tan compleja y comprometida como ésta, pero decidió que en el plazo de 24 h se presentaría en el despacho del presidente con un plan definitivo de trabajo para el periodo 2000- 2002.



Preguntas 1. ¿Qué decisión tomaría en el puesto del gerente del CLPV? 2. ¿Cree que hay alguna postura intermedia entre las dos propuestas en la reunión? 3. ¿Ha detectado incompatibilidades en la batería de propuestas realizadas? 4. Analice los motivos de cada directivo para intervenir en el sentido en que lo han hecho.

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TEMA N.° 3: LA GESTIÓN OPERATIVA Introducción La gestión operativa tiene que ver con el valor agregado que genera una empresa a través de sus diferentes procesos llamados procesos primarios, y que dan como resultado un producto o un servicio. Es necesario analizar este concepto de valor agregado como parte de la cadena de valor. Ya no solo interesa la producción (valor agregado) sino que para ser competitivo debe estar íntimamente ligada a la logística de entrada y de salida, tal como lo indica Porter (1985), en su cadena de valor. Esta cadena de valor está conformada por procesos primarios, procesos de soporte y proceso estratégicos. Los procesos son actividades repetitivas que deben ser claramente entendidas, controladas y medibles, para poderlas mejorar.

Figura 34. Detalle de un proceso perteneciente a una Cadena de Valor Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

Figura 35. Cadena de Suministro Fuente: Camisón, C. 2009. Introducción a los Negocios y su Gestión. Edit. Pearson

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Las actividades de la empresa y la cadena de valor

Según el profesor Porter, las actividades discretas de la empresa tales como diseño, producción, marketing, entrega y apoyo de un producto o servicio, pueden generar una ventaja competitiva para la empresa. Cada una de estas actividades puede mejorar la posición competitiva a través de realizarlas con menores costos o mejor que sus competidores. Igualmente, se puede sentar las bases para una diferenciación con una propuesta de valor innovadora.



La cadena de valor resulta ser una herramienta útil para desagregar las actividades pertenecientes a los procesos empresariales de aquellas estratégicamente relevantes, con el fin de comprender mejor los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación. Porter clasifica en dos grupos las actividades que pueden lograr ventajas competitivas: 1) Actividades primarias (o críticas) Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: • L ogística interna. Comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir, recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. • O peraciones (producción). Procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos. • Logística externa lateral. Almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor. • Marketing y ventas. Actividades con las cuales se da a conocer el producto. • P osventa o mantenimiento. Agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto. 2) Actividades de apoyo o de soporte Son las actividades que sostienen el desarrollo de las actividades primarias a través de facilitar los fondos monetarios, los recursos humanos requeridos, los sistemas de información necesarios o las compras adecuadas. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades de apoyo: • Abastecimiento. Almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc. • I nfraestructura de la organización. Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, tesorería, seguridad y las finanzas. • Recursos humanos. Búsqueda, contratación, asistencia, evaluación y motivación del personal. • Tecnología. Abarca la investigación y desarrollo para nuevos productos o para los actuales.

Cadena de Valor de Porter

Figura 36. Cadena de Porter

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La función de producción y la planta

La función de producción es la columna vertebral del comercio mundial. Los principios de la producción son tan universales que traspasan las fronteras industriales y se aplican también a la industria de los servicios. Procesos de producción La flexibilidad del equipo, la variedad de productos fabricados y el volumen de producción requerida son tres factores que ayudan a determinar el mejor método de producción. El taller se utiliza cuando se requiere un producto altamente especializado. La producción en lote permite fabricar productos en pequeños grupos o lotes. La línea de ensamblaje está diseñada para fabricar una variedad limitada de productos estándar en grandes volúmenes; y finalmente, el proceso continuo se utiliza para fabricar un solo producto relativamente estandarizado en grandes cantidades. Las operaciones de producción se pueden dividir en cuatro procesos generales: • Taller • Producción en lotes • Línea de ensamblaje • Procesos continuos Para entender mejor estos cuatro procesos, veamos un ejemplo de cada uno. 1) Taller Cuando se requiere un producto altamente especializado pero en volúmenes muy pequeños y usualmente en base a la orden de un cliente, generalmente se utiliza un proceso llamado “taller”. Un buen ejemplo es un taller de herramientas. En el taller de herramientas, los trabajadores de alta precisión en metal fabrican herramientas duraderas hechas a la medida que se utilizan como piezas de sellado, para forjar el acero o como moldes para metal y plástico líquido. El equipo puede producir una amplia variedad de partes (productos) en volúmenes muy pequeños. En este ejemplo se requiere de una herramienta especial de sellado para producir empaquetaduras de motor. El diseñador de la herramienta recibe las especificaciones del cliente y diseña la pieza (producto) en un equipo computarizado o equipo CAD. El equipo CAD le permite al operador diseñar rápidamente una variedad casi infinita de productos en un tiempo realmente corto. A partir de esto, la maquinaria comienza a limar hasta conseguir las dimensiones requeridas, se perforan los agujeros y se embonan las piezas en su lugar. Esta herramienta, única en su tipo, está lista para ser probada y con ella se sellan varias muestras. Un equipo de precisión para pruebas y mediciones asegura que se haya cumplido con todas las especificaciones. En cada paso de este proceso el equipo utilizado puede también ser usado para la producción de una amplia variedad de otras herramientas. Debido a que cada proyecto es realizado a la medida, el equipo debe ser lo suficientemente flexible para poder ser modificado con cada nuevo trabajo. Pero dado que no es necesario la producción en grandes volúmenes, el proceso puede ser dirigido a proporcionar productos hechos exactamente a la medida. 2) Producción en lote Cuando se requiere un volumen mayor de productos especializados y el diseño del producto es más estandarizado, normalmente se utiliza la producción en lote. Este tipo de proceso utiliza un “flujo de línea de producción desconectado”; en otras palabras, los productos se fabrican en pequeños grupos o lotes. Un ejemplo de este proceso es la producción de los equipos Caterpillar. Caterpillar produce cuatro familias de equipos para la construcción y la agricultura, pero todos en volúmenes relativamente pequeños. Su planta en Aurora, Illinois, utiliza un equipo flexible para producir 24 modelos diferentes de cargadores, compactadoras, excavadoras y tractores agrícolas; todos producidos en la misma planta. Las especificaciones para cada uno de estos vehículos varían, de modo que la mayoría de los equipos debe poder adaptarse a múltiples



tareas. Por ejemplo, esta máquina produce 58 piezas diferentes para equipos Caterpillar. Lo que caracteriza la Producción en Lote es una variedad de productos manufacturados a un volumen relativamente bajo y con un equipo flexible. 3) Línea de ensamblaje Cuando se necesita producir una pequeña variedad de productos altamente estandarizados en grandes volúmenes se requiere un proceso de línea de ensamblaje. Este proceso, inventado por Henry Ford en 1913, normalmente utiliza un “flujo de línea de producción conectado”, en el que el producto, que generalmente viaja en una faja transportadora y atraviesa por una serie de estaciones de trabajo. En cada estación se traen partes a la línea para ser agregadas o ensambladas hasta terminar el producto. Un ejemplo de línea de ensamblaje se puede encontrar en las plantas de fabricación de ensamblaje de automóviles. El método de línea de ensamblaje permite producir volúmenes relativamente grandes de automóviles. Sin embargo, el proceso es muy estructurado de manera que cada línea produce un solo modelo. Una línea de ensamblaje diseñada para producir un vehículo A no puede fácilmente ser modificada para producir un vehículo B, pero cada estación de trabajo tiene la flexibilidad suficiente para ofrecer una variedad de opciones en el modelo que se está produciendo. 4) Procesos continuos Cuando se requiere de un producto muy estandarizado en volúmenes muy grandes, el mejor tipo de proceso de producción a utilizarse es el Proceso Continuo. Fábricas de acero o de cobre son ejemplos de la producción continua. Dado que el producto final es bastante estandarizado, cada pieza del equipo realiza una función específica y rara vez es modificada, si alguna vez lo es, para satisfacer necesidades especiales. Tal como lo implica el nombre “proceso continuo”, hay muy poca necesidad de detener la producción durante esos procesos. De hecho, mientras que por un lado de la planta salen delgadas láminas de acero o de cobre, por el otro lado se sigue preparando más acero o cobre líquido para echarlo en los moldes. El resultado es un proceso de producción que utiliza un equipo muy rígido para producir grandes volúmenes de un solo producto. La mayoría de los procesos de producción se encuentran en algún lugar entre estos cuatro puntos. Los fabricantes están utilizando la tecnología para combinar las características de estos procesos con el objetivo de obtener las ventajas de los procesos continuos en cuanto a costo y también la variedad de productos asociada al taller. Entender las diferencias entre estos cuatro tipos de procesos de producción proporciona una mejor perspectiva para una mejor decisión a la hora de invertir. Los procesos se relacionan con el producto en la forma como se fabrican, a través de tres factores: • Variedad del producto • Flexibilidad del equipo • Volumen de producción

El primer factor es Variedad del Producto o cuánto cambia el producto de un cliente a otro. Un fabricante de acero, por ejemplo, normalmente produce un solo producto. Por otro lado, un taller de herramientas fabrica cada producto en base a las necesidades específicas y singulares de cada cliente. El segundo factor determinante es el tipo de equipo utilizado para fabricar el producto. El fabricante de acero tiene necesidades de equipo muy rígidas y altamente integradas, y cada pieza del equipo realiza un trabajo específico que rara vez cambia. En el caso de un taller de herramientas, el proyecto determina el tipo de equipo que se requiere. El tercer factor que influye en la manera cómo se fabrica un producto es el Volumen de Producción. Una planta de acero, por ejemplo, produce enormes volúmenes. Un taller de herramientas, por el contrario, sólo produce un volumen comparativamente pequeño de herramientas hechas a la medida dependiendo de las necesidades del cliente. 2.1 Planta El diseño de planta consiste en encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y del equipo en aras a conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores.

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La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales, administración, servicios para el personal, etc. Los objetivos de la distribución en planta son: 1. Integración de todos los factores que afecten la distribución. 2. Movimiento de material según distancias mínimas. 3. Circulación del trabajo a través de la planta. 4. Utilización “efectiva” de todo el espacio. 5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores. 6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones. Los principios básicos del diseño de planta son (Trueba Jainaga): 1. Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores. 2. Principio de la integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes. 3. Principio de la mínima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material sea la menor posible. 4. Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales. 5. Principio del espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical. 6. Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes. 2.1.1. Tipos de distribución en planta Distribución por posición fija El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia él. a) Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter provisional y junto al elemento principal o conjunto que se fabrica o monta. b) Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje o fabricación. c) Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variación. d) Continuidad de funcionamiento: No son estables: ni los tiempos concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas. e) Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador. f) Cualificación de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso aunque se emplee una máquina en concreto, no suele ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy calificada.



Ejemplo: Montajes de calderas, en edificios, barcos, torres de tendido eléctrico y en general, montajes a pie de obra. Distribución por proceso Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector. • P roceso de trabajo. Los puestos de trabajo se sitúan por funciones homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia o r.p.m. • M aterial en curso de fabricación. El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de una misma sección o desde una sección a la siguiente que le corresponda, pero el itinerario nunca es fijo. • V ersatilidad. Es muy versátil. siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución más adecuada para la fabricación intermitente o bajo pedido, facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible. • C ontinuidad de funcionamiento. Cada fase de trabajo se programa para el puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricación. • Incentivo. El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su rendimiento personal. • C ualificación de la mano de obra. Al ser nulos o casi nulos, el automatismo y la repetición de actividades. Se requiere mano de obra muy calificada. Ejemplo: Taller de fabricación mecánica, en el que se agrupan por secciones: tornos, mandrinadoras, fresadoras, taladradoras. Distribución por producto El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continuidad. (Líneas de producción, producción en cadena). a. Proceso de trabajo. Los puestos de trabajo se ubican según el orden implícitamente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para la instalación. b. Material en curso de fabricación. EL material en curso de fabricación se desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no hay necesidad de componentes en stock) menor manipulación y recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatización en la maquinaria. c. Versatilidad. No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para la que fue proyectada. d. Continuidad de funcionamiento. El principal problema puede que sea lograr un equilibrio o continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avería producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin automatización la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del proceso. e. Incentivo. El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado o íntimamente ligado. f. Cualificación de mano de obra. La distribución en línea requiere de maquinaria de elevado costo por tenderse hacia la automatización, por esta razón, la mano de obra no requiere una calificación profesional alta. g. Tiempo unitario. Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en las restantes distribuciones. Para hacer una evaluación cualitativa en el diseño de planta es importante elaborar una tabla de relaciones de actividades que detalle, califique y enfrente a las actividades contiguas, tal como se muestra a continuación:

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Figura 37. Relación entre actividades - evaluación cualitativa- Diagrama de Muther



TEMA N.° 4: FACTORES ORGANIZATIVOS Introducción Dentro de los factores organizativos más importantes que debe gestionar la organización, están el clima organizacional y la cultura organizacional. El clima es el equivalente al estado de ánimo de una empresa, puede estar deprimido si las cosas no van bien en un periodo o puede estar feliz si todo resulta de acuerdo a los objetivos. Es más moldeable y pasajero que la cultura. Por otro lado, la cultura organizacional es el equivalente a la personalidad de la organización, es más fuerte y estable que el clima. Es un comportamiento que debe estar alineado con la misión, la visión y los valores de la organización. Lo ideal es tener una sola cultura dentro de toda la organización para poder alinear el trabajo en equipo a través de todas las áreas. Ambos apoyan a la productividad.

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El clima y la cultura organizacional

1.1. El clima organizacional El clima organizacional es una situación temporal que puede ser moldeable a través de la organización. Se puede medir a través de encuestas para saber cómo se encuentra, acá tiene mucha participación el jefe respectivo, según Hay Group, el clima organizacional tiene que ver en 70 % de las veces con la gestión del jefe. Según Hay Group, existen seis dimensiones del clima organizacional o laboral que deben ser medidos para tratar de entender a la organización y poder trabajar en su mejora. 1. Claridad de metas o de objetivos. Es cuando todo está claro y comprensible. Se logra un mejor estado de ánimo de las personas si sabemos hacia dónde se dirige la organización, el área, el departamento y cuáles son las metas u objetivos que tiene cada trabajador.Para saber cómo está el clima se puede realizar una encuesta sobre el conocimiento del trabajador acerca de las metas, objetivos del área, del departamento, etc. Ahí se podría entender qué tan claros son los objetivos y metas para el trabajador. 2. Responsabilidad. A medida que una persona sienta que sus responsabilidades son claras dentro de su puesto de trabajo, siente que sus responsabilidad están claras y gozan de cierta autonomía. Para saber cómo está el clima se puede realizar una encuesta sobre la suficiente responsabilidad que le asignan. 3. Flexibilidad. Se trata de cómo perciben las variaciones posible para poder actuar. 4. Compromiso de equipo. Es cuando existe orgullo de trabajar en equipo. Cuando se consiguen logros de esa forma. 5. Reconocimiento. Qué tan buenos son los reconocimientos que se otorgan. 6. Excelencia. Qué tan de acuerdo está en que no se tolera la mediocridad. Se trabaja hacia metas de excelencia. Los siguientes tipos de clima adicional al laboral se observan en una empresa, según Schneider: • Clima laboral, cómo se vive el trabajo en el día a día. • Clima de servicio, si se siente que todos colaboran, se ve apoyo inter áreas, etc. • Clima de acoso, cuando se ve que existe este tema de abuso en la empresa. • C lima comunicacional, cuando se dan las condiciones para estar bien informados sobre lo que sucede alrededor. Si es participativo o defensivo. • Clima de seguridad, cómo se vive la seguridad, se brindan charlas de prevención, se utilizan los equipos necesarios, etc. • Clima para el bienestar, cuando el trabajador se siente protegido con seguros médicos o atenciones de emergencia, etc.

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1.2. La cultura organizacional Son los valores compartidos en la organización; qué es correcto, qué es incorrecto para los trabajadores, también se puede entender cómo perciben la realidad los trabajadores (proveedores, clientes, colegas, autoridades, costos, riesgos, calidad, etc.). Tiene mucha relación con su propia historia empresarial, cómo se comportó la gerencia, cómo los trabajadores, frente a hechos importantes. La cultura organizacional ayuda a: • Reducir incertidumbres colectivas, clarificar la forma de actuar de los miembros. • Crear un orden social, ayudar a que los trabajadores sepan lo que se espera de ellos. • Crear continuidad a través de los valores claves y las normas. • Crear una identidad y un compromiso colectivo. Para describir la cultura, según Cameron & Freeman (1991), se puede usar un modelo que es alimentado por diferentes encuestas que miden lo que perciben los trabajadores. Se analizan dos dimensiones: la flexibilidad y el control. Combinándolos con el grado de orientación de la empresa hacia el exterior o interior. El resultado de las encuestas aplicadas a los miembros, ubica a la organización en cuatro puntos de cada cuadrante, destacándose aquel que obtiene mayor puntaje absoluto. Cada cuadrante caracteriza el tipo de cultura que prima en la organización: • Cultura Clan. Se refiere al buen trato al trabajador, orientada al trabajador. • Cultura Jerárquica. Mucho apego a las normas, a la estructura orgánica. • Cultura de mercado. Orientada a competir y ganar a la competencia. • Cultura de Adhocracia, aquella que busca innovación o tomar riesgos.

Figura 38a. Tipo de cultura organizacional Fuente: Kim S. Cameron. Robert E. Quinn 2011, Diagnóstico y Cambio de la Cultura Organizacional

Para hallar la ubicación de la organización en los cuadrantes, se aplican las encuestas sobre estos seis aspectos: • La característica dominante de la organización. • El estilo de liderazgo.



• El estilo de gestión, cómo son tratados los empleados. • Los mecanismos de cohesión que mantienen junta a la organización. • Los énfasis estratégicos. • El criterio de éxito que define una victoria.

Figura 38 b Fuente: Kim S. Cameron. Robert E. Quinn 2011, Diagnóstico y Cambio de la Cultura Organizacional

El cuadrilátero azul es el resultado actual de las encuestas, es el cómo los trabajadores perciben la cultura. Destaca una cultura jerárquica, con poca adhocracia. El cuadrilátero rojo es el resultado de cómo quisieran los trabajadores que sea la cultura. Entonces, destaca que desean menos jerarquía y más mercado (más crecimiento).

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Diagrama

Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación



Glosario

Bibliografía

Leer apartado: La Implantación de un sistema de gestión de la calidad para la cultura organizacional en el ayuntamiento de Villa (pp. 1218). Recordatorio Diagrama

Anotaciones Objetivos

Inicio


Actividades

Autoevaluación

Camisón, C., Cruz, S. & Gonzáles, T. (2006). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. España: Pearson Educación

control de lectura N.° 2 Lecturas seleccionadas Diagrama

Glosario

Bibliografía

Objetivos Inicio Este control de lectura puede consultarlo en el aula virtual.

Recordatorio

Anotaciones


Actividades

Autoevaluación


Glosario

GLOSARIO DE LA UNIDAD III Bibliografía

Actividades de apoyo o secundarias. Actividades que buscan soportar a las actividades primarias para que puedan desarrollarse sin inconvenientes. Recordatorio

Anotaciones

Actividades primarias. Son las que generan valor a la organización. Cadena de valor. Secuencia de actividades que generan valor, desde la materia prima hasta su entrega al cliente como producto o servicio. Clima organizacional. El estado de ánimo de la organización, es temporal y puede ser adaptada al interés de la empresa. Cultura organizacional. Es la personalidad de la empresa que perdura en el tiempo y guia su filosofía de trabajo. Factor humano. El principal recurso en una empresa.

Objetivos

Inicio Gestión del conflicto. Una situacion de discrepancias en opiniones o de decisiones; debe ser manejado adecuadamente para reforzar a la organización.

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

Cameron, K., Quinn, R. (2011). Diagnóstico y cambio organizacional. Editorial John Willey & Sons. Anotaciones

Camisón, C. & Dalmau, J. (2009). Introducción a los negocios y su gestión. España: Pearson Educación. Camisón, C. & Cruz, S. (2006). Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. España: Pearson Educación. Griffin, R. & Ebert, R. (2005). Negocios. España: Pearson Educación.

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Objetivos

Inicio

Actividades

Autoevaluación


AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III 1. El área de la gestión de talento que se ocupa de la interiorización de la cultura de la organización del trabajador es: Glosario

Bibliografía

a) Reclutamiento

b) Contratación

c) Formación

d) Asistencia

Anotaciones

2. El área de gestión de talento debe trabajar con las_________ para lograr las verdaderas__________ que necesita la organización.

a) Herramientas – Innovaciones

b) Jefaturas – Ventajas Competitivas

c) Políticas – Directrices

d) Personas - Estrategias

3. Para enfrentar el problema de agencia, ¿qué compensación es la más oportuna?:

a) Remuneración flexible.

b) Participación en el capital de la compañía.

c) Recompensas no monetarias.

d) Complemento por logro de metas del grupo.

4. La estrategia de solución de conflictos: __________ se justifica en situaciones que ameritan decisiones inmediatas.

a) Colaborador

b) Acomodador

c) Competidor

d) Conciliador

5. La capacidad del poder para influir en otros se basa en:

a) La percepción de los subordinados.

b) El liderazgo que ejerce sobre los trabajadores.

c) La autoridad que representa ante los colaboradores.

d) La admiración que obtiene por sus logros.

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6. El modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard se basa en las competencias del subordinado.

a) Verdadero

b) Falso

7. El esquema de Hersey y Blanchard plantea el modelo de liderazgo. La madurez está en qué rango:

a) Mayor a 30.

b) Menor a 15.

c) Mayor a 15 y menor que 25.

d) Mayor que 25 y menor que 30.

8. La conducta basada en conocimientos es más visible que la conducta basada en las actitudes.

a) Verdadero

b) b) Falso

9. El Core Business o la razón de ser de una empresa son las actividades de apoyo y las actividades primarias.

a) Verdadero

b) b) Falso

10. El proceso de producción ________ sería aplicable a la producción de vehículos por su ___________.

a) Ensamblaje – control de calidad.

b) Procesos continuos – eficiencia.

c) Taller – rapidez.

d) Por lote – flexibilidad.


Diagrama



Objetivos

Inicio

UNIDAD IV: DESARROLLANDO EL PLAN DE NEGOCIOS Actividades

Autoevaluación

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV Glosario Objetivos




Autoevaluación


Glosario

Bibliografía


AUTOEVALUACIÓN

ACTIVIDADES

BIBLIOGRAFÍA


Recordatorio

Anotaciones

CONOCIMIENTOS Tema N.° 1: El Marketing 1. Conceptos básicos. 2. El marketing estratégico y el mercado. Tema N.° 2: Las Finanzas 1. Conceptos básicos. 2. La función financiera de la empresa y el sistema financiero.

PROCEDIMIENTOS 1. A naliza el desempeño de recursos humanos y los tipos de liderazgo para facilitar el funcionamiento de la organización.

1. Una actitud proclive al incentivo de la competencia, tanto abierta al mercado como interna a la organización.

2. I dentifica el concepto de cultura organizacional y reconoce la importancia de la motivación dentro de la organización.

2. Una actitud de excelencia, tanto por la orientación al mercado como por el estilo de dirección.

3. I dentifica los conocimiento básicos sobre sistemas productivos. 4. C onoce las funciones dentro de la empresa y su análisis organizacional.

Tema N.° 3: Modelando los negocios 1. Conceptos básicos.

Actividad N.° 4

2. Los nueve bloques del modelo Canvas. Producto académico Nº 2 Tema N.° 4: Aplicación del Modelo CANVAS. 1. El modelo CANVAS y ejemplos desarrollados. Lectura seleccionada N.° 1 Allen, F., Myers, S., Brealey, R. (2010). Enron, Worldcom y Sox. En: Principios de finanzas corporativas (novena edición). McGraw-Hill Educación. Autoevaluación de la unidad IV

ACTITUDES

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UNIDAD IV: DESARROLLANDO EL PLAN DE NEGOCIOS

TEMA N.° 1: EL MARKETING Introducción En nuestros días, la mayoría de empresas exitosas venden sus productos a través de una gran variedad de canales directos e indirectos. La publicidad masiva no es tan eficaz como antes, por lo que los especialistas de marketing están explorando nuevas formas de comunicación, tal como el marketing experiencial, el marketing de entretenimiento y el marketing viral. Los clientes les dicen a las empresas qué tipo de productos o servicios desean, cuándo, dónde y cómo quieren comprarlos. Con mayor frecuencia ellos informan a otros consumidores lo que piensan sobre empresas y productos específicos, utilizando el correo electrónico, los blogs, los podcasts, redes sociales y otros medios digitales. Los mensajes de las empresas se están convirtiendo en una pequeña fracción de la “conversación” completa sobre los productos y servicios, mientras que la de los clientes en un mayor porcentaje. Por ello, las empresas han pasado de gestionar carteras de productos a gestionar carteras de clientes y están recopilando bases de datos de clientes individuales para comprenderlos mejor y crear ofertas y mensajes personalizados. Ahora utilizan menos la estandarización de productos y servicios, y más la personalización y los nichos. Están sustituyendo mensajes fríos institucionales por diálogos con los clientes. Están mejorando y modernizando sus métodos de medición de la rentabilidad del cliente. Ahora la inversión en marketing es mayor y se debe evaluar el impacto en la rentabilidad de los accionistas. Finalmente, las empresas también están preocupadas por las implicaciones éticas y sociales de sus decisiones de marketing. Por ejemplo, los casos de racismo son muy sensibles en nuestros días. Hace poco Coca Cola tuvo que retirar una publicidad relacionada con la navidad en una población pobre de México por su contenido discriminatorio.

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Conceptos básicos

Durante la primera década del siglo XXI, el desafío de las empresas para prosperar financieramente e incluso a sobrevivir, era enfrentar un entorno económico implacable. El marketing está desempeñando un rol fundamental al enfrentar esos desafíos. Las finanzas, la gestión de operaciones, la contabilidad y otras funciones empresariales realmente no tendrán relevancia sin la suficiente demanda para los productos y servicios de la empresa, para que pueda tener beneficios. Así que el éxito financiero a menudo depende de la habilidad del marketing para poder crear y desarrollar la demanda de los productos. La importancia más amplia del marketing se extiende a la sociedad como un todo. El marketing ha ayudado a introducir y obtener la aceptación de nuevos productos que han hecho más fácil o han enriquecido la vida de la gente. Puede inspirar mejoras en los productos existentes conforme los especialistas en marketing innovan y mejoran su posición en el mercado. El marketing exitoso crea demanda para los productos y servicios, lo que a su vez crea empleos. Al contribuir al resultado final, el marketing exitoso también permite a las empresas participar más activamente en actividades socialmente responsables. En la mayoría de empresas se ve que la alta gerencia reconoce el rol del marketing al construir marcas fuertes y una base de clientes leales, activos intangibles que contribuyen en gran medida al valor de una empresa. Actualmente, las empresas que son competitivas deben tener un Gerente de marketing con el fin de elevar las actividades exclusivas del área, al mismo nivel que otras actividades de nivel ejecutivo. Tomar las decisiones de marketing adecuadas no siempre es fácil. Una encuesta de más de mil ejecutivos de alto rango de marketing y ventas reveló que aunque 83 % sentían que las capacidades de marketing y ventas eran una prioridad principal para el éxito de su organización, al evaluar su efectividad real de marketing, solamente el 6 % sentía que estaba haciendo un trabajo “extremadamente bueno”. (Veerhoef y Leaflang, 2009). Los especialistas en marketing deben decidir qué características deben incluirse en el diseño de un nuevo producto o servicio, qué precios deben fijarse, dónde vender los productos u ofrecer los servicios y cuánto gastar en publicidad, ventas, Internet o marketing móvil. Deben tomar esas decisiones en un entorno impulsado por Internet donde los consumidores, la competencia, la tecnología y las fuerzas económicas cambian rápidamente y las consecuencias de las palabras y acciones del responsable de marketing son determinantes para el futuro de la organización.



1.1. Qué es el marketing? El marketing trata de identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales. En otras palabras es “satisfacer las necesidades de manera rentable”. Cuando eBay reconoció que la gente no era capaz de ubicar algunos de los artículos que más deseaba, creó un foro de atención online. Cuando IKEA se dio cuenta de que la gente quería buenos muebles a precios sustancialmente más bajos, los abarató. Ambas empresas demostraron inteligencia de marketing y convirtieron una necesidad individual o social en una oportunidad de negocios rentable. La American Marketing Association ofrece la siguiente definición formal: Marketing es la actividad o grupo de factores y procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general (Lisa Keefe, 2007). Ajustarse a estos procesos de intercambio requiere una cantidad considerable de trabajo y habilidades. La dirección de marketing tiene lugar cuando al menos una parte del intercambio potencial piensa en los medios para obtener las respuestas deseadas de las otras partes. Así, la dirección de marketing es el arte y la ciencia de elegir mercados meta (mercados objetivo) y de obtener, mantener y aumentar clientes mediante la generación, entrega y comunicación de un mayor valor para el cliente. Los gerentes a veces piensan que marketing es “el arte de vender productos”, pero muchas personas se sorprenden cuando escuchan que vender no es lo más importante del marketing. La venta es tan solo la punta del iceberg del marketing. Peter Drucker, un destacado teórico de los negocios, lo explica de la siguiente manera: “Es posible suponer que siempre será necesario vender. Pero el propósito del marketing es hacer que las ventas sean superfluas. El propósito del marketing es conocer y entender tan bien al cliente, que el producto o servicio se ajuste a él tal que se venda por sí solo. Idealmente, el marketing debe hacer que el cliente esté listo para comprar. Todo lo que se requeriría entonces sería que el producto o servicio estuviera disponible”, (Drucker 1973). Cuando Apple diseñó el Iphone, cuando Samsung diseño el Galaxy y cuando Toyota introdujo al mercado su automóvil híbrido Prius, se encontraron desbordados en sus pedidos debido a que habían diseñado el producto adecuado a partir de un cuidadoso trabajo de marketing. 1.2. ¿Qué se comercializa? De acuerdo a los especialistas en marketing, se comercializan 10 tipos principales de artículos: bienes, servicios, eventos, experiencias, personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas (Kottler, 2012). 1) Bienes. Los bienes físicos constituyen el grueso de la producción de la mayoría de los países y de sus esfuerzos de marketing. Cada año, las compañías estadounidenses comercializan miles de millones de productos alimenticios frescos, envasados, en bolsas y congelados, y también millones de automóviles, frigoríficos (refrigeradores o neveras), televisores, máquinas y otros productos básicos de la economía moderna. 2) Servicios. Conforme avanzan las economías, una proporción cada vez mayor de sus actividades se centra en la producción de servicios. La economía de Estados Unidos actualmente produce una mezcla de 70 servicios por cada 30 productos. Los servicios incluyen el trabajo que realizan aerolíneas, hoteles, empresas de alquiler de automóviles, peluqueros y esteticistas, personas que trabajan en mantenimiento y reparaciones, contadores (o contables), banqueros, abogados, ingenieros, médicos, programadores de software y consultores de negocios. Muchas ofertas de mercado combinan bienes y servicios, como en el caso de las comidas rápidas. 3) Eventos. Los especialistas en marketing promueven eventos basados en el tiempo como las principales ferias industriales, eventos artísticos y aniversarios de empresas. Los eventos deportivos mundiales tales como las Olimpiadas y la Copa Mundial se promueven fuertemente tanto hacia las empresas como hacia los aficionados. 4) Experiencias. Al manejar varios bienes y servicios, una empresa puede crear, montar y comercializar experiencias. Magic Kingdom de Walt Disney World permite a sus clientes visitar un reino de hadas, un barco pirata o una mansión embrujada. También existe un mercado para las experiencias personalizadas, tales como una semana en un campamento de béisbol con figuras retiradas del deporte, un campamento de rock and roll de cuatro días o una escalada al Monte Everest. 5) Personas. Los artistas, músicos, CEO, médicos, abogados, financieros y otros profesionistas de alto nivel reciben ayuda de los mejores especialistas en marketing. Algunas personas han hecho trabajos magistrales al autocomercializarse David Beckham, Oprah Winfrey y los Rolling Stones. El consultor de negocios Tom Peters, un maestro en la creación de marcas de uno mismo, aconseja que cada persona se convierta en una “marca”.

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6) Lugares. Las ciudades, estados, regiones y naciones enteras compiten para atraer turistas, residentes, fábricas y oficinas corporativas. Los especialistas en marketing de lugares incluyen a los especialistas en desarrollo económico, agentes de bienes raíces, bancos comerciales, asociaciones locales de negocios y las agencias de publicidad y relaciones públicas. Un ejemplo exitoso de una campaña publicitaria provocativa es la realizada por Las Vegas Convention & Visitors Authority, “Lo que sucede aquí, se queda aquí”, donde se presenta a Las Vegas como un “área de juegos infantiles” para adultos. Sin embargo, durante la recesión de 2008 la asistencia a convenciones decreció. Preocupados por su reputación picante y potencialmente engañosa, la entidad publicó un desplegado publicitario de una página completa en la revista Business Week para defender la capacidad de la ciudad para ser anfitriona de reuniones serias de negocios. Desafortunadamente, el éxito taquillero de la película The Hangover que se desarrolla en una libertina ciudad de Las Vegas, posiblemente no ayudó a que la ciudad se posicionara como un destino preferido para los negocios y el turismo. 7) Propiedades. Las propiedades son derechos de propiedad intangible ya sea para propiedades reales (bienes raíces) como para propiedades financieras (acciones y bonos). Se compran y venden y estos intercambios requieren marketing. Los agentes de bienes raíces trabajan para propietarios o vendedores de propiedades o compran y venden bienes inmuebles residenciales o comerciales. Las empresas de inversiones y los bancos comercializan valores tanto a inversionistas individuales como institucionales. 8) Organizaciones. Las organizaciones trabajan para crear una imagen fuerte, favorable y única en las mentes de sus públicos meta. En el Reino Unido, el programa de marketing de Tesco “Cualquier cosa ayuda” refleja la atención al detalle en todo lo que hace la comercializadora de alimentos, tanto dentro de la tienda, como en la comunidad y el medio ambiente. La campaña ha lanzado a Tesco a la cima del sector de cadenas de supermercados en el Reino Unido. Las universidades, museos, organizaciones de las artes escénicas, corporaciones y organizaciones sin fines de lucro usan el marketing para potenciar sus imágenes públicas y competir por el público y sus recursos económicos. 9) Información. La producción, la presentación y la distribución de información constituye una de las principales industrias. La información es, en esencia, lo que los libros, escuelas y universidades producen, comercializan y distribuyen por un precio a los padres de familia, estudiantes y comunidades. El ex CEO de Siemens Medical Solutions en Estados Unidos, Tom McCausland dice: “[nuestro] producto no es necesariamente una radiografía o una resonancia magnética, sino información. Nuestro negocio es en realidad, tecnología de información para el cuidado de la salud y nuestro producto final es realmente un registro electrónico del paciente: información sobre pruebas de laboratorio, patología y medicamentos, así como dictado de voz de los médicos. 10) Ideas. Toda oferta de mercado incluye una idea básica. Charles Revson de REVLON observaba: “En la fábrica producimos cosméticos; en la farmacia vendemos esperanza”. Los productos y servicios son plataformas para entregar alguna idea o beneficio. Los expertos en marketing social se ocupan de promover ideas tales como “Los amigos no dejan a sus amigos conducir ebrios” o “Es terrible desperdiciar algo como la mente” 1.3. ¿Quién los comercializa? El especialista en marketing busca una respuesta para captar la atención, para que se realice una compra, para ganar un voto o para obtener un donativo de un tercero, llamado cliente potencial. Si dos partes buscan vender algo entre sí, a ambas se les puede considerar los individuos que comercializan los productos o servicios. Los especialistas en marketing tienen habilidad para estimular la demanda de sus productos, pero esa es una visión limitada de lo que hacen. Así como los profesionales de la producción y logística son responsables de la administración de suministros, los especialistas en marketing son responsables de la administración de la demanda. Buscan influir en el nivel, la coordinación del tiempo y la composición de la demanda para cumplir con los objetivos de la organización. Existen ocho estados posibles de demanda: 1. Demanda negativa. A los consumidores les desagrada el producto y podrían incluso pagar para evitarlo. 2. Demanda inexistente. Los consumidores no son conscientes o no tienen interés en un producto. 3. Demanda latente. Los consumidores podrían compartir una necesidad fuerte que no puede ser satisfecha por un producto existente.



4. Demanda decreciente. Los consumidores compran el producto con menor frecuencia o dejan de adquirirlo. 5. Demanda irregular. Las compras de los consumidores varían de acuerdo con la estación, el mes, la semana, el día o incluso según la hora del día. 6. Demanda completa. Los consumidores compran adecuadamente todos los productos que se colocan en el mercado. 7. Demanda excesiva. Existen más consumidores que quisieran adquirir el producto que los que es posible satisfacer. 8. Demanda malsana. Los consumidores pueden verse atraídos por productos que tienen consecuencias sociales indeseables. En todos los casos, los especialistas en marketing deben identificar la causa o causas subyacentes del estado de la demanda y determinar un plan de acción para cambiar la demanda hacia un estado más deseable. 1.4. Necesidades, deseos y demandas Es importante diferenciar estos tres términos para poder aplicarlos dentro del marketing (Kottler y Keller, 2012). Las necesidades son requerimientos humanos básicos tales como: aire, alimento, agua, vestido y refugio. Podríamos también pensar en necesidades de ocio, educación, sexo y entretenimiento. Estas necesidades se convierten en deseos cuando se dirigen a objetos específicos que podrían satisfacer la necesidad. Un consumidor peruano de la costa necesita alimento, pero puede desear un ceviche con camote y picante. Un peruano de la sierra también necesita alimento y podría desear una pachamanca con papa y cuy. Las demandas son deseos de un producto específico pero respaldadas por la capacidad de pago. Muchas personas desean un BMW, pero solo unas cuantas pueden pagarlo. Las empresas deben medir no solamente cuántas personas quieren su producto, sino también cuántas carecen de él y pueden pagarlo. Estas diferencias arrojan luz sobre la crítica frecuente de que los especialistas en marketing “crean necesidades” o “hacen que la gente compre cosas que no quieren”. Los especialistas en marketing no crean las necesidades: las necesidades son preexistentes. Los especialistas en marketing junto con otros factores sociales simplemente influyen en los deseos. Podrían promover la idea de que un BMW satisfacerá la necesidad de estatus social de un individuo. Sin embargo, no crean la necesidad del estatus social. Algunos clientes tienen necesidades de las cuales no tienen conciencia plena o que no pueden expresarla. Según Kottler, es posible distinguir entre cinco tipos de necesidades: 1. Necesidades expresadas (El cliente quiere un automóvil barato). 2. Necesidades reales (El cliente quiere un coche cuyo costo de operación y no el precio inicial, sea bajo). 3. Necesidades no expresadas (El cliente espera buen servicio por parte del concesionario). 4. Necesidades de placer (El cliente quisiera que el concesionario incluyera un sistema de navegación GPS a bordo del automóvil). 5. Necesidades secretas (El cliente quiere que sus amigos lo miren como un consumidor inteligente). Al responder solamente a la necesidad expresada se podría frustrar al consumidor; es necesario que se le informe sobre las propuestas de valor y cómo pueden obtener el mayor beneficio. Por ejemplo, la mayoría de consumidores no sabían mucho sobre los Iphone cuando ellos fueron lanzados y Apple luchó para dar forma a las percepciones de los consumidores al respecto. Para obtener ventaja, las empresas deben ayudar a los clientes a que aprendan a saber qué es lo que quieren.

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1.5. Ofertas y marcas Las empresas atienden las necesidades de los clientes ofreciendo una propuesta de valor, un conjunto de beneficios que satisfagan esas necesidades. La propuesta de valor intangible se hace física por medio de una oferta que puede ser una combinación de productos, servicios, información y experiencias. Una marca es una oferta de una fuente conocida. El nombre de una marca como LAN lleva consigo muchas asociaciones en la mente de las personas y que componen su imagen: aviones, puntualidad, conveniencia, servicio cortés y facilidad de compra. Todas las empresas se esfuerzan por crear una imagen de marca que asocie una marca fuerte, favorable y única como sea posible. 1.6. Valor y satisfacción El comprador elige las ofertas que de acuerdo con su percepción le entregan mayor valor, una suma de beneficios y costos tangibles e intangibles adecuados. El valor, un concepto fundamental del marketing, es principalmente una combinación de calidad, servicio y precio llamada la triada de valor del cliente. Las percepciones de valor aumentan con la calidad y el servicio pero decrecen con el precio. Es posible pensar en marketing como la identificación, creación, comunicación, entrega y vigilancia del valor del cliente. La satisfacción refleja el juicio que una persona se hace del rendimiento percibido de un producto en relación con las expectativas. Si el rendimiento es menor que las expectativas, el cliente se siente decepcionado. Si es igual a las expectativas, el cliente estará satisfecho. Si las supera, el cliente estará encantado. 1.7. Competencia La competencia incluye todas las ofertas rivales reales y potenciales así como los sustitutos que un comprador pudiera considerar. La cooperativa de café tendría como rivales a otras cooperativas conocidas o a las nuevas que se vayan a formar o a aquellas empresas que ofrezcan productos sustitutos como el té o el mate argentino.

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El Marketing estratégico y los mercados

Actualización de las cuatro Ps McCarthy clasificó varias actividades de marketing en herramientas de la mezcla de marketing de cuatro amplios tipos diferentes, a las que llamó las cuatro Ps de marketing: • Producto • Precio • Plaza • Promoción. Las variables de marketing de cada P se muestran en gráfico 36. Sin embargo, dada la amplitud, complejidad y riqueza del marketing actualmente esas cuatro Ps ya no son todo lo que hay. Si las actualizamos para que reflejen el concepto de marketing holístico llegamos a un grupo más representativo que abarca las realidades modernas de marketing: personas, procesos, programas y performance, tal como lo muestra la figura 1.5 de abajo. El concepto de personas refleja parcialmente el marketing interno y el hecho que los empleados son parte fundamental para el éxito del marketing. Este solo será tan bueno como las personas dentro de la organización. También refleja el hecho que los especialistas en marketing deben ver a los consumidores como personas para entender sus vidas de manera más amplia y no solamente cuando buscan comprar o consumen productos y servicios. El concepto de procesos refleja toda la creatividad, disciplina y estructura que se incorpora a la dirección de marketing. Los especialistas en marketing deben evitar la planificación y toma de decisiones ad hoc y asegurarse que las ideas de marketing y conceptos de vanguardia desempeñen un rol apropiado en todo lo que hacen. Solamente al instituir el grupo adecuado de procesos para guiar las actividades y programas, la empresa puede participar en relaciones de largo plazo que sean beneficiosas para ambas partes.



Otro importante grupo de procesos guía a la empresa en la generación de ideas con imaginación y productos innovadores, servicios y actividades de marketing. El concepto de programas refleja todas las actividades de la empresa que se dirigen al consumidor. Abarca las antiguas cuatro Ps y también un rango de otras actividades de marketing que podrían no encajar tan claramente en el antiguo punto de vista del marketing. Sin importar si son online u offline, tradicionales o no tradicionales, estas actividades deben integrarse de tal forma que su todo sea mayor que la suma de sus partes y que logren múltiples objetivos para la empresa.

Figura 39. Evolución de las 4Ps Fuente: Kottler Philip, Keller Kevin 2012, Dirección de Marketing

Figura 40. Variables de marketing y su evolución

2.1. Los Mercados Tradicionalmente, un “mercado”, era una ubicación física donde se reunían compradores y vendedores para comprar y vender bienes. El gráfico 37 muestra los cinco mercados básicos y sus flujos de conexión. Los productores van a mercados de recursos (mercados de materia prima, de trabajo o de dinero), compran recursos y los transforman en bienes y servicios para vender productos terminados a los intermediarios, quienes a su vez los venden a los consumidores. Estos venden su trabajo y reciben dinero con el que pagan los bienes y servicios. El gobierno recauda ingresos fiscales para comprar bienes de los mercados de recursos, de productores e intermediarios y utiliza los bienes y servicios para proveer servicios públicos. La economía de cada país y la mundial consiste en grupos de mercados que interactúan vinculados a través de procesos de intercambio.

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Los especialistas en marketing usan el término «mercado» para abarcar varias agrupaciones de clientes. Perciben a los vendedores como miembros del sector industrial y a los compradores como miembros del mercado. Hablan sobre los mercados necesarios (el mercado de la dieta), mercados de productos (mercado de calzado), mercados demográficos (el mercado de la juventud) y mercados geográficos (el mercado chino) o extienden el concepto para abarcar, por ejemplo, mercados de votantes, de trabajo o de donantes.

Figura 41. Estructura de los flujos en una economía moderna de intercambios Fuente: Kottler Philip, Keller Kevin 2012, Dirección de Marketing

El gráfico 38 muestra la relación entre la industria y el mercado. Los compradores y los vendedores se conectan mediante cuatro (4) flujos. Los vendedores mandan al mercado bienes, servicios y comunicaciones tales como anuncios y publicidad directa por correo y a cambio reciben dinero e información tales como actitudes de los clientes y datos de ventas. El circuito interno muestra el intercambio de dinero por bienes y servicios; el circuito exterior muestra un intercambio de información.

Figura 42. Sistema de marketing simple

2.2. Mercados de clientes clave Son los mercados de interés para una organización y a los que apuntarán las estrategias del área de marketing para poder captarlos.



Existen cuatro mercados de clientes clave (Kottler y Keller, 2012): • De consumo. • Industriales. • Globales. • No lucrativos. Mercados de consumo Las empresas que venden bienes y servicios de consumo masivo tales como jugos, alimentos, cosméticos, calzado deportivo y viajes en avión gastan una gran cantidad de tiempo estableciendo una fuerte imagen de marca mediante el desarrollo de un producto y embalaje superiores, asegurando su disponibilidad y respaldándolo con comunicaciones atractivas y servicio confiable. Mercados industriales Las empresas que venden bienes y servicios a otras empresas a menudo se enfrentan con compradores profesionales y bien informados que tienen habilidad para evaluar ofertas competitivas. Los compradores industriales compran bienes para producir o revender un producto a otros y obtener una ganancia. Los especialistas en marketing de empresas deben demostrar cómo sus productos ayudarán a alcanzar un mayor ingreso o a disminuir los costos. La publicidad puede tener alguna influencia, pero la fuerza de ventas, el precio y la reputación de la empresa podrían tener mayor peso. Mercados globales Las empresas en el mercado global deben decidir a qué países entrarán; cómo entrar a cada uno de ellos; cómo adaptar las características del producto o servicio a cada país; cómo fijar los precios en diferentes países y cómo diseñar comunicaciones para las diferentes culturas. Se enfrentan a requisitos diferentes para comprar y deshacerse de propiedades; diferencias culturales, de idioma, legales y políticas y fluctuaciones de divisas. Aun así, la recompensa puede ser enorme. Mercados no lucrativos y gubernamentales Las empresas que venden a organizaciones no lucrativas con poder de compra limitado, tales como iglesias, universidades, organizaciones caritativas y agencias del gobierno necesitan fijar sus precios cuidadosamente. Los precios de venta bajos afectan las características y calidad que el vendedor puede incluir en su oferta. En nuestro país, muchas compras gubernamentales requieren licitaciones y los compradores a menudo se centran en soluciones prácticas y de bajo costo cuando no priman los factores técnicos o de calidad. 1.3. Mercados meta, posicionamiento y segmentación Es común que a todos no les agrade el mismo queso, la misma música de moda o la universidad más reconocida. Por lo tanto, los especialistas en marketing empiezan por dividir al mercado en segmentos. Identifican y perfilan a grupos distintos de compradores que podrían preferir o requerir mezclas variadas de productos y servicios mediante el examen de diferencias demográficas, psicográficas y conductuales entre los compradores. Después de identificar segmentos de mercado, el profesional de marketing decide cuál de ellos presenta las oportunidades más grandes y esos segmentos serán sus mercados meta o claves. Para cada uno, la empresa desarrolla una oferta de mercado, la cual posicionará en la mente de los compradores meta como algo que les entregará un beneficio central. Por ejemplo, Volvo desarrolla sus automóviles para compradores para los cuales la seguridad es una de las preocupaciones principales, posicionando sus vehículos como los más seguros que un cliente puede comprar; otro ejemplo automotriz es Toyota, que desarrolló el auto a hidrógeno para compradores para los cuales la tecnología y el cuidado ambiental son sus prioridades. 2.4. Canales de marketing Para llegar a un mercado meta, se pueden utilizar tres tipos de canales de marketing: • Los canales de comunicación. Que entregan y reciben mensajes de los compradores y que incluyen los diarios, revistas, radio, televisión, correo, teléfono, carteles, póster, folletos, CD, cintas de audio e Internet. También a través de sus tiendas minoristas, sitios de Internet y otros medios.

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• Los canales de distribución. Para mostrar, vender o entregar el producto físico o servicio al comprador o usuario. Estos canales pueden ser directos por medio de Internet, correo o teléfono fijo o móvil o indirectos, mediante distribuidores, mayoristas, minoristas y agentes como los intermediarios. • Los canales de servicio. Que incluyen bodegas, compañías de transporte, bancos y aseguradoras. Es un reto escoger la mejor mezcla de canales de comunicación, distribución y servicio para sus ofertas. 1.5. Cadena de suministros La cadena de suministros es una ampliación vertical de cadena logística que abarca desde la materia prima, los componentes, hasta el producto terminado que se destina a los compradores finales. Por ejemplo, la cadena de suministros del café podría iniciar con los agricultores de San Ramón que plantan, cuidan y recolectan los granos de café, vendiendo su cosecha a los mayoristas o tal vez a una cooperativa de Comercio Justo. Si venden a través de la cooperativa, el café es lavado, secado y empaquetado para enviarlo por una Organización de Comercio Alternativo (ATO) que paga un mínimo de 1.26 dólares por libra. La ATO comercializa el café desde los países en vías de desarrollo y lo puede vender directamente o por medio de canales minoristas alrededor del mundo. Cada asociación de agricultores captura solamente un porcentaje determinado o cuota que le corresponde del total que se compra en la cadena de suministro. Cuando la empresa se expande, su objetivo es capturar un porcentaje de cuota dentro de la cadena de suministro. Un ejemplo es la Cooperativa La Florida, en San Ramón.



TEMA N.° 2: Las Finanzas Introducción El campo de las finanzas es amplio y dinámico para poder adecuarse a un mundo cada vez más global. El objetivo se puede resumir en cómo obtener los fondos necesarios y cómo invertirlos. Asimismo, saber gestionar los riesgos implícitos que enfrenta. Las finanzas afectan todo lo que hacen las empresas, desde la contratación de personal para una obra civil que tiene por objeto una fábrica, hasta el lanzamiento de nuevas campañas de marketing. Como toda ciencia tiene principios financieros básicos que son la base de la pirámide de todas las actividades y oportunidades de gestión que se desarrollan. La situación financiera es determinante para que una empresa pueda mantenerse a flote, no es suficiente ser rentable como negocio sino más importante resulta mantener un nivel de liquidez óptimo para poder enfrentar las obligaciones frente a terceros, a los trabajadores, a los accionistas y a las entidades gubernamentales. Los servicios financieros son claves para una buena gestión de los fondos en un negocio.

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CONCEPTOS BÁSICOS

1.1 ¿Qué estudian las Finanzas? Las finanzas son la ciencia que estudia la correcta administración de los valores de una entidad económica, ya sea un individuo o una empresa. Esto tiene que ver con los flujos de efectivo, la forma en que se obtienen tales recursos y su administración, es decir, la forma como se gastan o consumen, como se invierten o rentabilizan para que se puedan cumplir los objetivos económicos de la organización. 1.2 Objetivos de las Finanzas Los objetivos son los siguientes: 1. Establecer el plan financiero de crecimiento de la empresa. 2. Captar y asignar los recursos que le empresa requiere para su funcionamiento y continuidad operativa. 3. Lograr el óptimo aprovechamiento de tales recursos. 4. Tomar decisiones de riesgo en inversiones y financiamientos. 1.3 Diez Principios de las Finanzas 1) Un dólar recibido hoy tiene más valor que un dólar recibido en el futuro La inflación y la oportunidad deben considerarse. 2) Un dólar seguro vale más que un dólar riesgoso No asumir riesgos innecesarios. 3) La liquidez (caja), antes que la rentabilidad (utilidad) Más importante es tener caja que rentabilidad, por un tema de riesgos, 4) Considerar el margen incremental para tomar decisiones El análisis se simplifica y es objetivo. 5) En mercados competitivos lo importante es diferenciar Con el tiempo se canibaliza las ganancias sino se ofrece una propuesta de valor nueva.

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6) Localizar mercado de capitales eficientes Las condiciones financieras varían muy rápido, hay que estar atentos. 7) Considerar el problema de agencia Los empleados trabajan sobre sus intereses antes que los de la empresa. 8) Los impuestos están relacionados a las decisiones empresariales En épocas rentables se debe invertir para ser eficientes en épocas no rentables. 9) El riesgo puede gestionarse Una empresa puede decidir cuán tolerante es al riesgo. 10) El comportamiento ético primero Cuando no forma parte de la cultura organizacional, enfrentan un alto riesgo. 1.4 Relación con la Economía 1.4.1. Economía 1. Definición: Es la ciencia de la toma de decisiones en contextos de escasez de recursos. 2. Toma de Decisiones: Elección de la mejor alternativa según nuestra racionalidad y emocionalidad. La ciencia económica considera únicamente el aspecto racional en la toma de decisiones sin embargo, en algunas realidades el aspecto emocional es determinante. 3. Mejora Alternativa: Aquella con la que logramos nuestros objetivos al menor costo posible; es decir, utilizando eficientemente nuestros recursos escasos. 1.4.2. Bienes económicos 1. Bienes Económicos Reales Aquellos cuyo valor económico está contenido en el mismo bien: un terreno, una máquina, un edificio, la confianza, el prestigio, etc. Se clasifican en tangibles e intangibles. a) Bienes económicos reales tangibles. Bienes que son percibidos por los sentidos: una computadora, un camión, un mueble, etc. b) Bienes económicos reales intangibles. Bienes que no pueden ser percibidos por los sentidos: la marca, el conocimiento, la garantía, la puntualidad, la calidad, etc. 2. Bienes económicos financieros No contienen un valor económico por sí mismos, dado que representan derechos de adquisición de ciertos bienes económicos reales; sus valores dependen del valor de estos últimos: La letra de cambio, los pagarés, los bonos, las acciones, etc. 1.4.3. Mercado Económicos 1. Mercado Espacio no necesariamente físico, en el cual convergen oferentes y demandantes de bienes económicos con la finalidad de venderlos y comprarlos a los precios deseados por ellos. Se clasifican en Mercados Reales y Mercados Financieros.



2. Tipos de Mercados Según los bienes que se transen: Mercados reales: En estos se transan insumos, mano de obra, maquinaria, edificios, etc. Mercados financieros: Son aquellos en los cuales se compran y venden bienes económicos financieros, son los pagarés, facturas, bonos, acciones, warrant, etc. Ejemplo: Cambiar servidor de computo Reemplazar uno de los servidores de cómputo de la empresa por uno más nuevo y avanzado que aceleraría el proceso y manejaría un mayor volumen de operaciones. La nueva computadora requeriría un desembolso de $8,000 y la computadora vieja se podría vender en $2,000. Los beneficios totales que se obtendrían con el nuevo servidor (medidos en dólares actuales) ascenderían a $10,000. Los beneficios obtenidos con la computadora vieja (medidos en dólares actuales) durante un periodo similar serían de $3,000. Aplicando el análisis de costos y beneficios marginales se tendría:

Los beneficios marginales superan a los costos marginales, por lo que es recomendable el reemplazo.

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LA FUNCIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA Y EL SISTEMA FINANCIERO

2.1 La función financiera según el Financial Executive Institute a) Planeación (presupuesto financiero / operaciones, largo plazo / corto plazo). b) Provisión de capital (deuda o capital propio). c) Administración de fondos (Apoderados, caja, créditos y cobranzas, inversiones). d) Contabilidad y control (políticas, normas, análisis, costos, auditorias, reportes). e) Protección de activos (control interno, seguros, auditorias, inventarios). f) Administración de impuestos (Política tributaria, relación con SUNAT, consultores). g) Relaciones con inversionistas (Banca, accionistas, fondos de inversión, bolsa de Lima). h) Evaluación y consulta (asesoría al resto de áreas). i) Administración de sistemas de información (reportes gerenciales, ERP, oportuno).

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Decisiones que se deben de tomar 1) Decisiones de inversión. 2) Decisiones de financiamiento. 3) Intermediarios entre la empresa y mercados Financieros. 4) Planificación y control. El objetivo de estas decisiones es Crear valor a la empresa. 1) Decisiones de inversión • ¿Qué bienes adquirir?, ¿Dónde comprarlos?, ¿En qué momento debemos comprar?, ¿A quiénes les debemos comprar? • En qué invertir: Activo o Capital de trabajo. • Cómo financiar: El corto plazo = Capital de Trabajo (Opex)

El largo plazo = Inversiones para Activos fijos (Capex)

• Cuándo comprar: Para ello debemos determinar los presupuestos en detalle para ambos casos: Presupuesto operativo y presupuesto de inversión. 2) Decisiones de financiamiento • ¿ Qué cantidad de dinero se debe solicitar?, ¿A quién le debo pedir?, ¿En qué momento solicitar el préstamo?, ¿En qué modalidad? • Tiene que ver con las fuentes de financiamiento para las decisiones de inversión. • Se determina la combinación óptima de financiamiento vía deuda o vía patrimonio (capital propio). 3) Intermediarios entre la empresa y mercados Financieros Conocer bien a la empresa: • Los procesos primarios, soporte, estratégicos. • Los productos y servicios que brinda. • Los riesgos existentes. • Las ventajas competitivas que posee la organización. Conocer los mercados financieros: • Tipos de préstamo y tasas. • Servicios financieros, como factoring, leasing, certificados de hipotecas, etc. • Formas de compartir el riesgo con derivados, opciones, futuros, etc. 4) Planificación y control • Se invirtió para producir y vender bienes o servicios y tener un margen de ganancia. • Ahora se debe proyectar los estados financieros (Balance, EEPPGG, Estado de Flujos, Estado de Cambio patrimonial) que demuestren la ganancia. • Elaborar y asesorar en la elaboración de presupuestos operativos y de inversión. • Controlar el uso adecuado del dinero a través de los centros de responsabilidad, centros de costos o áreas funcionales.



• Saber sustentar las desviaciones y tomar acciones correctivas. 2.2 El papel del responsable de finanzas Debe conseguir y utilizar eficientemente el dinero que requiere la empresa para llevar a cabo sus operaciones. De este modo, entre sus funciones específicas están: • Mantener buenas relaciones bancarias. • Elaborar el presupuesto maestro en base a los presupuestos de las unidades operativas de la empresa. • Analizar y evaluar los proyectos de inversión y financiamiento de la empresa. • Implementar la política de reparto de dividendos. • Proyectar los costos y establecer los precios de venta, así como la política de ventas al crédito a los clientes. • Evaluar todos los riesgos existentes que afecten los objetivos de la empresa.

1) El Responsable se encarga de organizar y supervisar el proceso de presupuestos OPEX y CAPEX ligados a los planes de desarrollo y debe convocar a las jefaturas de las áreas para que los proyectos se planeen y analicen en conjunto. 2) El tesorero es responsable de vigilar el efectivo de la empresa, recaudar capital nuevo y establecer relaciones con bancos, accionistas y otros inversionistas que tienen poder sobre los valores de la compañía. 3) El contralor o contador se encarga de preparar los estados financieros, lleva la contabilidad interna de la empresa y se encarga de cumplimiento de sus obligaciones fiscales. Se observa que el tesorero y el contralor tienen funciones diferentes: el tesorero obtiene y maneja el capital de la empresa, mientras que el contralor verifica que el dinero sea empleado adecuadamente. 2.3 Sistema financiero La mayoría de las empresas de éxito tienen necesidades constantes de fondos y los obtienen a partir de tres fuentes externas: • La primera fuente es una institución financiera que capta ahorros y los transfiere a quienes necesitan fondos. • L a segunda fuente está constituida por los mercados financieros, foros organizados en los que los proveedores y solicitantes de varios tipos de fondos realizan transacciones. • L a tercera fuente es la colocación privada: bonos, certificados de depósito, letras, etc. Se realiza la oferta a inversionistas seleccionados. Es menos costosa que una colocación publica y no requiere tanta reglamentación. Institución financiera • Las instituciones financieras sirven como intermediarios para canalizar los ahorros de los individuos, las empresas y los gobiernos hacia préstamos o inversiones. • Muchas instituciones financieras pagan directa o indirectamente intereses sobre fondos depositados por los ahorradores; otras ofrecen servicios a cambio de una comisión. • Algunas instituciones financieras aceptan depósitos de ahorros de los clientes y prestan este dinero a otros clientes o empresas, mientras que otras invierten los ahorros de los clientes en activos productivos, tal como bienes raíces o acciones y bonos o algunas hacen ambas cosas.

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• El gobierno exige a las instituciones financieras que operen dentro de las normas reguladoras establecidas. • L os individuos no solo proporcionan fondos a las instituciones financieras, también solicitan fondos de ellas en calidad de préstamos. Sin embargo, los individuos, en conjunto, son los proveedores netos de las instituciones financieras: ahorran más dinero del que solicitan en préstamo. • Las empresas también depositan parte de sus fondos en instituciones financieras, sobre todo en cuentas de cheques en diversos bancos comerciales. Al igual que los individuos, las empresas solicitan fondos en préstamo a estas instituciones; sin embargo, las empresas son solicitantes netos de fondos: solicitan en préstamo más dinero del que ahorran. • Los gobiernos mantienen en bancos comerciales depósitos de fondos que no utilizan temporalmente y solicitan fondos en préstamo a las instituciones financieras de manera indirecta a través de la venta de títulos de deuda (letras del tesoro o bonos indexados) a diversas instituciones. El gobierno, igual que las empresas, por lo general es un solicitante neto de fondos: solicita en préstamo más dinero del que ahorra. Todos hemos escuchado hablar del déficit en el presupuesto fiscal.

Principales Instituciones financieras. Las principales instituciones financieras en la economía peruana y mundial son: • Bancos comerciales. • Asociaciones de ahorros y préstamos (derramas). • Cooperativas de crédito. • Compañías de seguros. • Fondos de inversión. • Fondos de pensiones. 2.3.1. Mercados Financieros Los mercados financieros son foros en los que proveedores y solicitantes de fondos realizan transacciones de manera directa de activos financieros. Mientras que los préstamos de las instituciones se realizan sin el conocimiento de los proveedores de fondos (los ahorradores), los proveedores de los mercados financieros saben a quiénes prestan sus fondos o dónde se invierten. Los dos mercados financieros clave son el mercado de dinero y el mercado de capitales. Las transacciones en instrumentos de deuda a corto plazo o valores negociables, se llevan a cabo en el mercado de dinero. Los valores a largo plazo (bonos y acciones) se negocian en el mercado de capitales. Cuando una compañía o entidad gubernamental vende bonos o acciones directamente a los inversionistas y recibe efectivo a cambio, se dice que ha vendido valores en el mercado primario. Después de la transacción en el mercado primario, cualquier negociación de los valores no implica directamente al emisor y este último no recibe dinero adicional por tales transacciones posteriores. Una vez que los valores comienzan a negociarse entre inversionistas, se vuelven parte del mercado secundario. El mercado primario es aquel en el que se venden valores “nuevos”. El mercado secundario se considera como un mercado de valores que ya están en circulación.



Figura 43. Flujo de efectivo entre mercados financieros y operaciones de la empresa Fuente: Lawrence J. Gitman, Chad J. Zutter

1) Efectivo por venta de activos financieros a inversionistas. 2) Efectivo invertido en las operaciones de la empresa y en la adquisición de activos reales. 3) Efectivo generado por las operaciones de la empresa. 4a) Efectivo reinvertido en la empresa. 4b) Efectivo devuelto a los inversionistas.

Figura 44. Flujo de fondos entre instituciones y mercados financieros Fuente: Lawrence J. Gitman, Chad J. Zutter

2.3.2. Mercado de dinero El mercado de dinero se genera por la relación financiera entre los proveedores y los solicitantes de fondos a corto plazo (fondos con vencimiento de un año o menos). El mercado de dinero existe porque algunos individuos, empresas, gobiernos e instituciones financieras tienen fondos inactivos durante un tiempo que desean invertir en un activo relativamente seguro, para obtener intereses. Al mismo tiempo, otros individuos, empresas, gobiernos e instituciones financieras requieren financiamiento estacional o temporal.

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El mercado de dinero reúne a estos proveedores y solicitantes de fondos a corto plazo. La mayoría de las transacciones del mercado de dinero se realizan en valores negociables, es decir, instrumentos de deuda a corto plazo, como letras del tesoro, papel comercial y certificados de depósito que expiden gobiernos, empresas e instituciones financieras, respectivamente. 2.3.3. Mercado de Capitales El mercado de capitales es un mercado que permite a los proveedores y solicitantes de fondos a largo plazo realizar transacciones. Esto incluye las emisiones de valores de empresas y gobiernos. La columna vertebral del mercado de capitales está integrada por las diversas bolsas de valores que constituyen un foro para realizar las transacciones de bonos y valores. También existen los mercados de capitales internacionales. Valores negociados clave: son los bonos (deuda a largo plazo), las letras hipotecarias (corto plazo) y las acciones comunes y preferentes (patrimonio o propiedad). Los bonos corporativos pagan intereses semestrales a una tasa de interés cupón establecida. Tienen un vencimiento inicial de 10 a 30 años y un valor a la par o nominal, de S/.1,000 en Perú o $1,000 en EEUU, que debe reembolsarse al vencimiento.



TEMA N.° 3: MODELANDO LOS NEGOCIOS INTRODUCCIÓN Los modelos de negocios nos ayudan a comunicar principalmente ideas de proyectos, y son preparados por especialistas junto a los interesados, quienes buscan transmitir la propuesta a socios, inversores, prestamistas y donde se habla de producto, estrategia, canales, rentabilidad, tecnología, procesos, etc. El problema al final es cómo simplificar en un modelo lo que realmente se desea. Para poder entender esta multiplicidad de conceptos, se creó el Canvas. El modelo nos entrega un orden y un lenguaje común. Esta herramienta es la que hace posible ponerse de acuerdo. Toda empresa u organización debe definir su modelo de negocio; es la base o estrategia sobre la que una organización crea, proporciona y capta valor. Es un documento en el cual se definen las hipótesis básicas sobre nuestra idea del negocio.

Figura 45. Los modelos de negocios

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CONCEPTOS BÁSICOS

1.1. Modelo de negocios Un modelo de negocios describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura valor. Un punto de partida debe ser un entendimiento común de lo que un modelo de negocios es actualmente. El reto es que estos conceptos deben ser simples, relevantes, y entendibles de manera intuitiva, sin simplificar excesivamente las complejidades del funcionamiento de una empresa. El modelo de negocios Canvas puede ser descrito a través de nueve bloques que muestran la lógica de cómo una empresa pretende hacer dinero. Los nueve bloques cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. El modelo de negocios es como un lienzo, para plasmar una estrategia e implementarla a través de las estructuras de organización, procesos y sistemas.

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1.2. El modelo de negocio CANVAS Es una herramienta visual que partiendo de hipótesis iniciales, permite conceptualizar, diseñar o rediseñar el modelo de negocio de un proyecto o empresa. Permite utilizar prototipos de modelos similares, lo que mejora la comprensión. Es muy flexible para los cambios. Permite iterar y depurar. Permite la creación en conjunto. Se utiliza un lenguaje común. Fácil de entender y aportar. Entrega una visión global de la organización. Nos permite entender cómo el valor es entregado al cliente y cómo se hace el dinero. Interrelaciona la propuesta de valor con el resto del modelo, transformándolo en un eje integrador y focalizando la atención. El modelo Canvas nace a partir de las cuatro principales áreas de una empresa: 1. Mercado – clientes 2. Oferta - producto 3. Infraestructura 4. Viabilidad Financiera

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4 Figura 46. El modelo de nogocio CANVAS. Fuente: Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves

El orden de presentación es desde el cliente hacia el producto, ya que el concepto es que no se le impone al cliente qué es lo que debe consumir. Se le pregunta qué es lo que quiere, necesita y cómo se satisface. El cliente es el que guía las acciones dentro de la empresa.

Figura 47. Orden de presentación del modelo de nogocio CANVAS. Fuente: Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves



Figura 48. El modelo de nogocio CANVAS. Fuente: Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves

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LOS NUEVE BLOQUES DEL MODELO CANVAS

El modelo Canvas utiliza nueve bloques para plasmar las hipótesis e ideas sobre el modelo del negocio. 1. El bloque de Segmentos de Mercado Segmentos de Mercado Define los diferentes grupos de personas u organizaciones a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir. Los clientes son la clave de todo modelo de negocios. Para satisfacer más eficientemente a estos, la empresa los agrupa en segmentos con características comunes. La empresa debe estar muy clara con respecto a qué segmentos de mercado sirve y cuáles ignorar, una vez hecho esto se puede diseñar de manera cuidadosa partiendo de una clara comprensión de las necesidades específicas del cliente. Algunos ejemplos de segmentos de mercado son: • Mercado masivo Modelos de negocios que se enfocan en mercados masivos no distinguen entre segmentos de mercados diferentes. La proposición de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes todas se enfocan en un grupo grande de clientes con necesidades y problemas similares de manera amplia. • Nicho de mercado Estos modelos enfocan segmentos de mercados específicos y especializados. La proposición de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes todas se diseñan para los requerimientos específicos del nicho de mercado • Segmentos Algunos modelos distinguen entre segmentos de mercado con pequeñas diferencias y problemas. Por ejemplo el Banco BCP, puede distinguir entre un gran grupo de clientes, donde cada uno posee activos hasta US$ 100,000.00, y un grupo menor de clientes adinerados, que tienen activos superiores a los US$ 500,000.00. Ambos segmentos tienen necesidades y problemas similares pero con variaciones.

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onsideremos la empresa MODASA, ellos se especializan en diseños y manufactura de carrocerías y planchas de metal C como subcontratistas de importantes empresas. Sirven a tres segmentos diferentes: la industria de transporte público, la industria de carga industrial y la industria minera y ofrece a cada una propuesta de valor diferente. • Diversificado Una empresa con un modelo de negocios diversificado puede servir a dos segmentos no relacionados. Por ejemplo, Amazon en el 2006, decidió diversificar su negocio al detalle ofertando espacio en línea de almacenamiento y uso de servidores por demanda. De esta manera empezó a servir un segmento de clientes totalmente diferentes, empresas en la web, con una proposición de valor totalmente diferente. 2. Propuesta de valor La propuesta de valor describe el paquete de atributos que contienen los productos y servicios, que crean valor para un segmento de clientes específico. La propuesta de valor es la razón por la cual los clientes eligen una empresa en vez de otra. Soluciona un problema del cliente o satisface una necesidad de mercado. En este sentido, la propuesta de valor es un agrupamiento de beneficios que una empresa ofrece a sus clientes. Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y representan una oferta nueva o radical. Otras pueden ser similares a las que ofrece el mercado existente, pero con atributos y rasgos añadidos. La siguiente lista no exhaustiva de elementos, puede contribuir a la creación de valor para el cliente. Tabla 8 Propuesta de valor

Fuente: Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves



3. Canales El bloque de Canales describe como la empresa se comunica y alcanza a sus segmentos de mercado para entregar una propuesta de valor. Comunicación, distribución y canales de venta son la interface con los clientes. Los canales son puntos de contacto que juegan un rol importante en la experiencia del cliente. Los canales sirven diferentes funciones incluyendo: • Elevar la percepción entre los clientes acerca de los servicios y productos de la empresa. • Ayudar a los clientes a evaluar la proposición de valor. • Permitir a los clientes la compra de productos y servicios específicos. • Entregar una proposición de valor a los clientes. • Proveer soporte poscompra a los clientes. Es importante plantear estas interrogantes para entender que el modelo es correcto: • ¿A través de cuales canales quieren ser alcanzados nuestros segmentos de mercado? • ¿Cómo los estamos alcanzando ahora? • ¿Cómo están integrados nuestros canales? • ¿Cuáles trabajan mejor? • ¿Cuáles son más eficientes en costo? • ¿Cómo los integramos con las rutinas de nuestros clientes? Los canales tienes cinco fases distintivas. Cada canal puede cubrir algunas o todas estas fases. Podemos distinguir entre canales directos o indirectos, así como entre canales propios y canales asociados. Encontrar la mezcla correcta de canales para alcanzar a los clientes de la manera que ellos desean es crucial en llevar una proposición de valor al mercado. Una organización puede escoger entre llegar a sus clientes con sus propios canales, a través de canales asociados o una mezcla de ambos. Los canales propios pueden ser directos, como una fuerza de venta propia o una página de internet o pueden ser indirectos, como una tienda minoristapropia u operada por la organización. Los canales asociados son indirectos y abarcan un amplio rango de opciones, como son distribución al mayoreo, detalle, o páginas de Internet asociadas. Los canales asociados conllevan márgenes menores, pero le permiten a la organización expandir su alcance y beneficiarse de las fortalezas del canal. Los Canales propios y particularmente los directos, tienen un margen mayor, pero pueden ser costosos para instalarlos y operarlos. Lo ideal es encontrar el balance correcto entre los diferentes tipos de canales e integrarlos de una manera para crear una gran experiencia del cliente y maximizar las ventas.

Figura 49. Canales Fuente: Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves

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4.. Relaciones con los clientes El bloque de relaciones con los clientes describe los tipos de relaciones que una empresa establece con un segmento específico de mercado. Una empresa debe tener en claro el tipo de relación que desea establecer con cada segmento de mercado. Las relaciones pueden variar, desde personales a automatizadas. Las relaciones con los clientes pueden ser llevadas por las siguientes motivaciones: • Adquirir consumidores • Retener consumidores • Empujar las ventas Las relaciones con el cliente utilizadas por el modelo de negocios de una empresa, tiene una influencia profunda sobre la experiencia del cliente en general. Es importante plantear estas interrogantes para entender que el modelo es correcto: • ¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos y mantengamos con ellos? • ¿Cuáles hemos establecido? • ¿Qué tan costosas son? • ¿Cuáles trabajan mejor? • ¿Qué tan integradas están con el resto de nuestro modelo de negocios? Podemos distinguir varias categorías de relaciones con el cliente, las cuales pueden coexistir en la relación de la empresa con un segmento de mercado en particular:



Tabla 9 Relaciones con los clientes.


5. Fuentes de Ingreso El bloque de fuentes de ingreso representa el dinero que la empresa genera de cada segmento de mercado. Si los clientes representan el corazón de un modelo de negocios, las fuentes de ingreso son sus arterias. Una empresa debe preguntarse a sí misma qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado Responder exitosamente esta pregunta permite a la empresa generar una o más fuentes de ingreso para cada segmento de mercado. Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de precios diferente, como una lista de precios fijos, un límite de rebajas, dependiente del mercado, dependiente del volumen o gerencia de márgenes. Un modelo de negocios puede involucrar dos tipos diferentes de fuentes de ingreso: • Ingresos de transacciones resultantes de pagos realizados por el cliente una vez. • Ingresos recurrentes resultantes de pagos continuos para entregar una proposición de valor a los clientes o de proveer soporte posventa al cliente.

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Es importante plantear estas interrogantes para entender que el modelo es correcto: • ¿Por qué valor entregado están nuestros clientes dispuestos a pagar? • ¿Por cuáles pagan actualmente? • ¿Cómo están pagando actualmente? • ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente al total de los ingresos? Existen varias maneras de generar fuentes de ingreso: Tabla 10 Maneras de generar fuentes de ingreso


Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de precio. El tipo de mecanismo escogido puede hacer una gran diferencia en términos de ingresos, fijos y dinámicos.



Tabla 11 Mecanismo de precios de las fuentes de ingresos


6. Recursos claves El bloque de recursos claves describe los más importantes activos requeridos para hacer funcionar el modelo de negocios. Cada negocio necesita de recursos claves, estos le permiten a la empresa crear y ofertar una proposición de valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con los segmentos de mercado y generar ingresos. Diferentes tipos de recursos son necesarios dependiendo en el tipo de modelos de negocios. Un fabricante de autos utiliza instalaciones que requieren de mucho capital, mientras que un diseñador de autos se enfoca más en los recursos humanos. Los recursos claves pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos. Los recursos claves pueden ser propios o alquilados por la empresa o adquiridos de socios estratégicos. Es importante plantear estas interrogantes para entender que el modelo es correcto: ¿Cuáles recursos claves requiere nuestras proposiciones de valor? ¿Cuáles recursos claves requiere nuestros canales de distribución? ¿Cuáles recursos claves requiere nuestras relaciones con los clientes? ¿Cuáles recursos claves requiere nuestras fuentes de ingresos?

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Los recursos claves pueden ser categorizados como sigue: Tabla 12 Categorias de recursos


7. Actividades Claves El bloque de Actividades Claves describe las cosas más importante que una empresa debe hacer para que un modelo de negocios funcione. Cada modelo de negocios requiere de un número de actividades claves. Estas son las acciones más relevantes que debe realizar una empresa para operar exitosamente. Como los recursos claves, estos son necesarios para crear y ofertar una proposición de valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes y generar ingresos. Y como los recursos claves, las actividades claves dependen del tipo de modelo de negocios. Para el fabricante de software Microsoft, las actividades claves incluyen desarrollo de software. Para el fabricante de autos Toyota las actividades claves incluyen la gerencia de la cadena del proveedor. Para el Banco Interbank, las actividades claves incluye la atención al cliente. Es importante plantear estas interrogantes para entender que el modelo es correcto: • ¿Cuáles actividades claves requiere nuestras proposiciones de valor? • ¿Cuáles actividades claves requiere nuestros canales de distribución?



• ¿Cuáles actividades claves requiere nuestras relaciones con los clientes? • ¿Cuáles actividades claves requiere nuestras fuentes de ingresos? Las actividades claves pueden ser categorizadas como sigue: Tabla 13 Actividades claves


8. Sociedades claves El bloque de Sociedades Claves describe la red de proveedores y socios estratégicos que hacen que el modelo de negocios funcione. Las empresas forjan sociedades por muchas razones y las sociedades se están convirtiendo en una piedra angular de los modelos de negocios. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocios, reducir el riesgo o adquirir recursos. Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de sociedades: • Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras. • Competencia: Alianzas estratégicas entre competidores. • Asociación de Empresas para desarrollar nuevos negocios. • Relaciones de comprador-proveedor para asegurar disponibilidad de materiales.

Es importante plantear estas interrogantes para entender que el modelo es correcto: • ¿Quiénes son nuestros Asociados Claves? • ¿Quiénes son nuestros suplidores Claves? • ¿Cuáles Recursos Claves estamos adquiriendo de nuestros socios? • ¿Cuáles Actividades Claves realiza nuestros socios?

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Puede ser útil distinguir tres motivaciones para crear sociedades: Tabla 14 Motivaciones para crear sociedades


9. Estructura de costos El bloque de la estructura de costos describe todos los costos incurridos para operar el modelo de negocios. Este bloque describe los más importantes costos incurridos mientras se opera bajo un modelo de negocios en particular. Crear y entregar valor, mantener las relaciones con los clientes, y generar ingresos, todos incurren en costos. Estos costos pueden ser calculados fácilmente después de definir los recursos Claves, las actividades claves y las sociedades claves. Algunos modelos de negocios son más dependientes del costo que otras. Las llamadas aerolíneas “de bajo costo” por ejemplo, han construido modelos de negocios alrededor de estructuras de costos bajos. Es importante plantear estas interrogantes para entender que le modelo es correcto: • ¿Cuáles costos inherentes a nuestro modelo de negocios son los más importantes? • ¿Cuáles Recursos Claves son las más costosas? • ¿Cuáles Actividades Claves son las más costosas? De manera natural, los costos deben ser minimizados en todo modelo de negocios. Pero las estructuras de costos bajos son más importantes para algunos modelos de negocios que en otros. Por lo tanto puede ser útil distinguir entre dos clases amplias de estructuras de costos en modelos de negocios: Impulsados por los costos e impulsados por el valor (muchos modelos de negocios caen dentro de estos dos extremos):



Tabla 15 Estructura de costos


Las estructuras de costos pueden tener las siguientes características: Tabla 16 Características de las estructuras de costos


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TEMA N.° 4: APLICACIÓN DEL MODELO CANVAS Introducción En esta unidad veremos cómo se aplica el modelo de negocios Canvas a diferentes tipos de empresas: desde las muy sencillas hasta las muy complejas. Las áreas son similares independientemente del tamaño, así podemos corroborar que el modelo utiliza un estándar para el emprendimiento de diferentes tamaños de empresas. Los ejemplos han sido escogidos y revisados a través de google para su discusión.

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EJEMPLOS DESARROLLADOS DE MODELOS CANVAS Ejemplo 1. Negocio de queso artesanal

Ejemplo 2. Un hospedaje rural



Ejemplo 3. Amazon

Ejemplo 4. Empresa logística Neptunia

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Ejemplo 5. VISA

Ejemplo 6. Un Banco

Objetivos Inicio UNIDAD IV: DESARROLLANDO EL PLAN DE NEGOCIOS

Diagrama


Actividades


Autoevaluación


Glosario

Bibliografía

Leer apartado Enron, Worldcom y Sox Allen, F.,Anotaciones Myers, S. & Brealey, R. (2010).Principios de finanzas corporativas (9ª ed.). McGraw-Hill Educación Recordatorio

Diagrama

Objetivos


Actividades

Inicio


Dirección de Marketing, de Philip Kottler y Kevin Keller. Cap. I. Pág. 29. Lecturas seleccionadas

Recordatorio

Glosario

Bibliografía

Instrucciones A continuación se presenta el caso de NIKE, una empresa exitosa que supo manejar adecuadamente el marketing para mantener su liderazgo en el largo plazo. Anotaciones Analizar el caso Nike: Marketing de excelencia y responda las preguntas respectivas.

Nike: Marketing de excelencia Nike arrancó la carrera en 1962. Originalmente se llamaba Blue Ribbon Sports y la empresa se centraba en proveer calzado deportivo de alta calidad diseñado por atletas para atletas. Su fundador, Philip Knight, pensaba que los zapatos de alta tecnología para los corredores podían fabricarse a precios competitivos si se importaban del extranjero. El compromiso de Nike con el diseño de calzado innovador para los atletas serios le ayudó a generar un culto de seguidores entre los consumidores estadounidenses. Nike creía en una “pirámide de influencia” en la cual las preferencias de un pequeño porcentaje de los atletas de mayor rango influían en las decisiones de producto y de marca de los demás. Desde el principio sus campañas de marketing incluyeron a atletas destacados. Su primer portavoz, el corredor Steve Prefontaine, tenía una actitud irreverente que encajaba con el espíritu de la empresa. En 1985, Nike contrató como portavoz al entonces defensa novato Michael Jordan. Él aún era una promesa, pero personificaba un rendimiento superior. La apuesta de Nike valió la pena: la línea de zapatos para baloncesto Air Jordan voló de las estanterías y los ingresos superaron los 100 millones de dólares tan solo en el primer año. Como dijo un reportero “Pocos profesionales de marketing han podido identificar y firmar de manera tan confiable a atletas que trascendieron en su deporte con tan gran efecto”. En 1988 Nike transmitió al aire los primeros anuncios de su campaña de 20 millones de dólares “Just Do It”. La campaña que finalmente apareció con 12 comerciales de televisión, desafió sutilmente a una generación de

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aficionados al deporte a perseguir sus metas. Era una manifestación de la actitud de Nike acerca de la autopotenciación por medio del deporte. Conforme Nike se comenzó a expandir en el extranjero hacia Europa, se encontró con que sus anuncios de estilo estadounidense eran percibidos como demasiado agresivos. Nike se dio cuenta que debían “autentificar” la marca en Europa, por lo que se centró en el fútbol (conocido como soccer en Estados Unidos) y se convirtió en patrocinador activo de ligas juveniles, clubes locales y equipos nacionales. Sin embargo, para que Nike construyera su autenticidad dentro del público del fútbol, los consumidores debían ver a los atletas profesionales usando sus productos, especialmente los atletas que ganaban. La gran oportunidad llegó en 1994 cuando el equipo brasileño (el único equipo nacional para el que Nike tenía un patrocinio real) ganó la Copa del Mundo. Esa victoria transformó la imagen de Nike en Europa de ser una compañía de zapatos deportivos en una marca que representaba emoción, lealtad e identificación. También ayudó a lanzar a Nike a otros mercados internacionales durante la siguiente década y en 2003 los ingresos del extranjero sobrepasaron por primera vez los ingresos en Estados Unidos. En 2007, Nike compró Umbro, un fabricante británico de calzado, ropa y equipamiento de fútbol. La adquisición ayudó a impulsar la presencia de Nike en ese deporte ya que la empresa se volvió el proveedor principal de uniformes a más de 100 equipos profesionales alrededor del mundo. Nike centró sus esfuerzos en los mercados internacionales, sobre todo en China, durante la Olimpiada de 2008 en Beijing. Aunque el rival de Nike, Adidas, era el patrocinador oficial de los Juegos Olímpicos, Nike recibió un permiso especial del Comité Olímpico Internacional para transmitir anuncios de Nike donde aparecían los atletas olímpicos durante los juegos. Además, Nike patrocinó a varios equipos y atletas, incluyendo a la mayoría de los equipos chinos y a 11 de los 12 miembros de alto perfil de los equipos estadounidenses de baloncesto masculino. Ese año las ventas en la región asiática crecieron 15 % para llegar a 3 300 millones de dólares y las divisiones internacionales de Nike crecieron para generar el 53 % de los ingresos de la empresa. Algunos creen que la estrategia de marketing de Nike durante las Olimpiadas fue más exitosa que el patrocinio olímpico de Adidas. Además de expandir la marca hacia el extranjero, Nike entró con éxito a nuevas categorías de producto de calzado deportivo, ropa y equipamiento con el uso de promociones de atletas de alto perfil y programas de divulgación para los consumidores. La marca Nike Golf, promovida por Tiger Woods, ha cambiado la forma de vestir de los golfistas profesionales. La poderosa influencia de Tiger en el juego y su estilo engalanado de Nike han transformado a los green en las “pasarelas de moda del golf”. Además, Nike ha utilizado a la superestrella para ayudarle a crear su relación con los consumidores. En 2009, lanzó la sesión de Tiger Web Talkback en nikegolf.com, donde los aficionados pueden hacer preguntas y escuchar a Tiger hablar sobre golf. La sesión fue parte del día de experiencias para los consumidores en todo el país para Nike Golf, que incluyó demostraciones de equipo, concursos de distancia de golpe inicial y ofertas especiales en las tiendas. En el tenis, Nike ha reclutado a Maria Sharapova, Roger Federer y Rafael Nadal para impulsar su línea de ropa y equipo para tenis. Algunos llamaron al famoso encuentro entre Roger Federer y Rafael Nadal —ambos vestidos de pies a cabeza con el swoosh de la marca— en Wimbledon 2008 como un comercial de Nike de cinco horas valorado en 10.6 millones de dólares. Nike hizo equipo con el siete veces campeón del Tour de France, Lance Armstrong, no solamente para vender productos Nike sino para ayudar a la campaña de Armstrong, Livestrong. Nike diseñó, fabricó y vendió más de 70 millones de brazaletes amarillos Livestrong, con ingresos netos de más de 800 millones de dólares para la Fundación Lance Armstrong. También incluía el mensaje de supervivencia, fuerza de voluntad y dedicación de Armstrong en una serie de comerciales de Nike. Para promover su línea de ropa y calzado de baloncesto, Nike continúa incluyendo a superestrellas como Kobe Bryant y LeBron James. Además, se asoció con Foot Locker para crear una nueva cadena de tiendas, House of Hoops by Foot Locker, donde solamente ofrece productos de baloncesto de marcas de Nike como Converse y Jordan. Recientemente, la ventaja de Nike en la categoría de correr ha crecido a una cuota de mercado del 60 % gracias a su exclusiva alianza con Apple. La tecnología Nike1 (Plus) incluye un sensor que los corredores insertan en sus zapatos para correr y un receptor que se acopla con un iPod, iTouch o iPhone. Cuando el atleta va a correr o al gimnasio, el receptor capta la distancia recorrida, las calorías quemadas y el ritmo del paso y los almacena hasta que la información se baja a la PC (ordenador). Nike1 se considera actualmente el club de corredores más grande del mundo. En 2008 y 2009, Nike1 auspició la Human Race 10K, la carrera más grande y la única global y virtual en el mundo. El evento, diseñado para celebrar la actividad de correr, congregó a 780 000 participantes en 2008 y superó la cifra en 2009. Para participar, los corredores se registran, se equipan con tecnología Nike1 y saltan a la calle el día de la carrera, corriendo cualquier ruta de 10 km que elijan en cualquier momento del día. Una vez que los datos se bajan del receptor Nike1 PC, el tiempo oficial de cada corredor se publica y se puede comparar con los tiempos de otros corredores en todo el mundo. Como muchas empresas, Nike trata de hacer su empresa y sus productos amigables con el medio ambiente. Sin embargo, a diferencia de muchas empresas, no promueve sus esfuerzos. Un consultor de marca explicaba, “Nike siempre ha sido ganador. ¿Cómo es de relevante la sostenibilidad para la marca?”. Los ejecutivos de marketing están de acuerdo en que promover un mensaje amigable con el medio ambiente distraería de la imagen hábil y de alta



tecnología, así que los esfuerzos tales como el reciclaje de zapatos viejos para fabricar nuevos, se mantienen callados. Hoy, Nike domina el mercado de calzado atlético con una cuota de mercado total del 31 % y del 50 % en Estados Unidos. Los swooshes abundan en todo, desde relojes de pulsera y patinetas (tablas de patinar) hasta gorros para natación. La estrategia a largo plazo de la empresa se centra en baloncesto, correr, futbol, fitness para mujeres, entrenamiento para hombres y cultura deportiva. Como resultado de su exitosa expansión cruzando mercados geográficos y categorías de productos, Nike es el principal fabricante de ropa y calzado deportivo del mundo con ingresos corporativos fiscales de más de 19 mil millones de dólares para 2009.

Preguntas 1. ¿Cuáles son las ventajas, desventajas y riesgos asociados con la estrategia central de marketing de Nike? 2. Si usted fuera Adidas, ¿cómo competiría con Nike?.

Diagrama

Objetivos


Actividades

Inicio

Producto académico Nº 2 Diagrama

Autoevaluación

Objetivos Inicio Este producto académico puede consultarlo en el aula virtual.


Glosario

Bibliografía


Actividades

Autoevaluación

Recordatorio

Anotaciones


Glosario

Recordatorio

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV Bibliografía

Canales de marketing. Conjunto de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de hacer que un producto o servicio se encuentre disponible para su uso o su consumo. Anotaciones Comercio electrónico. Una empresa o sitio se ofrece a realizar transacciones o facilitar la venta de productos y servicios por Internet. Mercado. Grupos diversos de clientes. Precio de mercado. El precio que cobra la competencia por un producto igual o similar. Propuesta de valor. Conjunto total de beneficios que la empresa promete entregar. Psicografía. Ciencia que utiliza la psicología y la demografía para entender mejor a los consumidores. Telemarketing. Uso del teléfono y de centros de llamadas telefónicas para atraer a los clientes potenciales, vender a los clientes actuales y dar servicios tomando pedidos y respondiendo preguntas.

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os

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Objetivos

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Inicio

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía


BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV

Allen, F., Myers, S. & Brealey, R. (2010). Enron, Worldcom y Sox. Principios de finanzas corporativas (9ª ed.). McGraw-Hill Educación. Anotaciones

Campos, A. (2012). Análisis e implementación de un modelo de negocios para emprendedores. Pistas Educativas, (pp. 98), Enero-Junio. México: Instituto Tecnológico de Celaya. Gitmann, L. & Zutter, Ch. (2012). Principios de administración financiera (12ª ed.). Pearson Educación. Kotler, P. & Keller, K. (2012). Dirección de marketing (14ª ed.). Pearson Educación. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (s. f.). Generación de Modelos de Negocios. Recuperado de: http://www.businessmodelgeneration.com/ Quijano, G. (s. f.). Mitos y realidades del modelo CANVAS. Recuperado de: http://www.marketingyfinanzas.net/2014/02/ mitos-y-realidades-del-metodo-canvas/.

s

s

o


Objetivos

Inicio

Actividades

Autoevaluación


AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV Favor de seleccionar la alternativa correcta: Glosario

Bibliografía

1. El Canvas permite la creación _________ y utiliza un lenguaje ________ para facilitar el aporte. Anotaciones

a) Individual – estándar.

b) Grupal – personalizado.

c) Individual – personalizado.

2. El Canvas interrelaciona _________ con el resto del modelo, transformándolo en un ___________ y focalizando la atención.

a) Propuesta de valor – eje integrador.

b) Las áreas – proceso amplio.

c) A las personas – grupo de trabajo.

3. El Canvas nace a partir de las cuatro principales _________ de una empresa.

a) Áreas.

b) Estrategias.

c) Formas.

4. Las variables del marketing en la actualidad son las siguientes 4Ps:

a) Producto- Promoción- Precio- Publicidad.

b) Performance- Proceso- Programas- Personas.

c) Proceso- Producto- Publicidad- Personas.

5. Las finanzas se ocupan de:

a) Como conseguir los fondos y como invertirlos en la empresa.

b) Como reducir costos y aumentar la liquidez.

c) Aumentar las utilidades y mejorar las operaciones.

127

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6. La cadena de suministros necesita:

a) Alianzas estratégicas entre proveedores y distribuidores.

b) Alianzas estratégicas entre clientes y proveedores.

c) Alianzas estratégicas entre distribuidores y clientes.

7. Cuando los consumidores podrían compartir una necesidad fuerte que no puede ser satisfecha por un producto existente. Estamos hablando de una demanda:

a) Inexistente.

b) Latente.

c) Negativa.

8. Las finanzas se ocupan del corto plazo para financiar el __________ y del largo plazo para financiar el _________.

a) Capital de trabajo – Pasivo.

b) Activo – Pasivo.

c) Capital de trabajo – CAPEX.

9. En los mercados financieros se transan ______ y _______.

a) Bienes intangibles – Bonos.

b) Bonos – Acciones.

c) Activos – Acciones.

10. Los clientes ahora son más exigentes para ello se necesita:

a) Estandarizar los productos.

b) Segmentar los mercados.

c) Ser más eficientes en los precios.


Actividades

Autoevaluación


Glosario

Bibliografía

Recordatorio



ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES Anotaciones

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I Autoevaluacion 1 1

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II Autoevaluacion 1 1

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III Autoevaluacion 1 1

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9

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d

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV Autoevaluacion 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


131

E

ste manual autoformativo es el mate-

muro y las tareas, siempre acompañado de tus

rial didáctico más importante de la

docentes y amigos.

presente asignatura. Elaborado por el

docente, orienta y facilita el auto aprendizaje de los contenidos y el desarrollo de las activi-

El modelo educativo de la Universidad Continental a distancia es innovador, interactivo

dades propuestas en el sílabo.

e integral, conjugando el conocimiento, la

Los demás recursos educativos del aula virtual

ra, organización y funcionamiento están de

complementan y se derivan del manual. Los

acuerdo a los estándares internacionales.

contenidos multimedia ofrecidos utilizando

Es innovador, porque desarrolla las mejores

videos, presentaciones, audios, clases interac-

prácticas del e-learning universitario global;

tivas, se corresponden a los contenidos del

interactivo, porque proporciona recursos

presente manual. La educación a distancia en

para la comunicación y colaboración síncro-

entornos virtuales te permite estudiar desde

na y asíncrona con docentes y estudiantes;

el lugar donde te encuentres y a la hora que

e integral, pues articula contenidos, medios

más te convenga. Basta conectarse al Internet,

y recursos para el aprendizaje permanente y

ingresar al campus virtual donde encontrarás

en espacios flexibles. Ahora podrás estar en

todos tus servicios: aulas, videoclases, presen-

la universidad en tiempo real sin ir a la uni-

taciones animadas, biblioteca de recursos,

versidad.

investigación y la innovación. Su estructu-

A0504 MA Gestión de Negocios ED1 V1 2016

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