6_banco de Preguntas Para Aspirantes a Oficiales Especialistas Administracion

Banco de Preguntas de Administración 2015

FUERZA AÉREA ECUATORIANA XXV CURSO ASPIRANTES A OFICIALES ESPECIALISTAS ESMA BANCO DE PREGUNTAS PARA LA ESPECIALIDAD DE ADMINISTRACIÓN 1. ¿Qué diferenc diferencias ias existen existen entre entre la Prospect Prospectiva iva y el Foresig Foresight? ht?

A. El Foresigh Foresightt concibe concibe un único escenari escenarioo posible posible mientra mientrass que la Prospec Prospectiv tivaa visual visualiza iza varios escenarios posibles B. La Prospectiv Prospectivaa es un paraguas paraguas en el cual el el Foresight Foresight es es uno de sus componente componentess C. Foresig Foresight ht concibe concibe varios varios futuros futuros posible posibless mientra mientrass que la Prospect Prospectiva iva solo solo visual visualiza iza el escenario apuesta . El Foresight Foresight ! la la Prospectiva Prospectiva no tienen tienen diferencia diferenciall alguna" alguna" son la la misma cosa cosa 2. ¿Por ¿Por qu quéé es impo import rtan ante te qu quee un una a empr empres esa a moni monito tore reee cons consta tant ntem emen ente te el medi medio o amiente?

A. B. C. .

Para Para estable establecer cer nuevas nuevas fortal fortaleza ezass ! debilida debilidades des Para Para con const strui ruirr cisn cisnes es negr negros os Para verifica verificarr si e#isten e#isten cambios cambios en los escenarios escenarios ! construir construir unos unos nuevos nuevos Para aprovechar fortalezas ! oportunidades

!. ¿Quiénes ¿Quiénes son los actores actores principal principales es cuando se reali"a reali"a un proceso proceso de prospectiv prospectiva? a?

A. B. C. .

$n ggrupo rupo multid multidisc iscipl iplina inario rio de de actores actores $n grupo grupo cerrado cerrado de e#pertos e#pertos que nos dir%n dir%n como como podr&a podr&a ser el futuro $n grupo grupo homog'neo homog'neo de personas personas para para dar dar coherencia coherencia a los resultados resultados $n grupo grupo e#terno de consult consultores" ores" altamente altamente especializad especializados os

#. ¿Qué ¿Qué quier quieree deci decirr dist distop$ op$a? a?

A. B. C. .

(eprese (epresenta nta al escenar escenario io apuesta apuesta (eprese (epresenta nta al esce escenari narioo m%s m%s proba probable ble Es el peo peorr de los los esce escenar nario ioss Es un sin) sin)ni nimo mo de utop utop&a &a

%. ¿Qué son son los los &isnes &isnes negros negros en prospecti prospectiva? va?

A. *on los los escenarios escenarios de alta probabilidad probabilidad de realizaci)n realizaci)n ! ba+as consecuencias consecuencias B. *on escenarios eutopicos


C. *on los escenarios de ba+a probabilidad de realizaci)n ! altas consecuencias . *on escenarios de ciencia ficci)n

'. ¿Qué ¿Qué es una vari varial alee en prospe prospecti ctiva? va?

A. B. C. .

Es un estad estadoo de evoluc evoluci)n i)n futu futura ra de una una variabl variablee Es un evento evento fen)men fen)menoo o situaci)n situaci)n que puede puede tomar tomar varios varios estados estados en el el tiempo tiempo (eprese (epresenta nta las las probabi probabilid lidades ades en un esce escenari narioo (eprese (epresenta nta los los camino caminoss de futuro futuro en un un escenari escenarioo

(. ¿)os ¿)os e*es e*es de +ch, +ch,ar art" t" es un una a meto metodo dolo log$ g$a a qu quee perm permit itee estr estruc uctu tura rarr----------- - utili"ando un m$nimo de-------?

A. B. C. .

, esce escena nario rios" s" - - vari variabl ables es / escen escenari arios os"" 0 vari variabl ables es  esce escena nario rios" s" / vari variabl ables es -1 esce escena nario rios" s"  vari variabl ables es

/. ¿0l o*etivo o*etivo final de un anlisis anlisis prospec prospectivo tivo es saer saer que hacer en el -------- -------- para camiar el ---------?

A. B. C. .

Futu Futuro ro2p 2pre rese sent ntee Pres Presen ente te2f 2fut utur uroo pasa pasado do2p 2pre rese sent ntee pres presen ente te2p 2pas asad adoo

. ¿0l pro proces ceso o de ac3 ac3cas castin ting g es? es?

A. B. C. .

3r del del pasa pasado do hac hacia ia el el futu futuro ro 3r del del futuro futuro haci haciaa el pasad pasadoo 3r del del pres present entee haci haciaa el fut futur uroo 3r del del futuro futuro haci haciaa el prese present ntee

14. ¿5alanced scorecard es un sistema sistema de gesti6n considerado c6mo?

A. B. C. .

$n sistema sistema inform%t inform%tico ico que automatiza automatiza la la planificaci) planificaci)nn estrat'gica estrat'gica $na pol&ti pol&tica ca de aseguramiento aseguramiento ! de la calidad calidad de la estrategia estrategia $n m'to m'todo do de Au Audit ditoria oria 4pe 4peraci raciona onall $na t'cnica t'cnica de evaluaci evaluaci)n )n institucion institucional al construida construida en torno a cuatro cuatro perspecti perspectivas vas

11. ¿&ul es el prop6sito principal de los mapas de estrategias?


C. *on los escenarios de ba+a probabilidad de realizaci)n ! altas consecuencias . *on escenarios de ciencia ficci)n

'. ¿Qué ¿Qué es una vari varial alee en prospe prospecti ctiva? va?

A. B. C. .

Es un estad estadoo de evoluc evoluci)n i)n futu futura ra de una una variabl variablee Es un evento evento fen)men fen)menoo o situaci)n situaci)n que puede puede tomar tomar varios varios estados estados en el el tiempo tiempo (eprese (epresenta nta las las probabi probabilid lidades ades en un esce escenari narioo (eprese (epresenta nta los los camino caminoss de futuro futuro en un un escenari escenarioo

(. ¿)os ¿)os e*es e*es de +ch, +ch,ar art" t" es un una a meto metodo dolo log$ g$a a qu quee perm permit itee estr estruc uctu tura rarr----------- - utili"ando un m$nimo de-------?

A. B. C. .

, esce escena nario rios" s" - - vari variabl ables es / escen escenari arios os"" 0 vari variabl ables es  esce escena nario rios" s" / vari variabl ables es -1 esce escena nario rios" s"  vari variabl ables es

/. ¿0l o*etivo o*etivo final de un anlisis anlisis prospec prospectivo tivo es saer saer que hacer en el -------- -------- para camiar el ---------?

A. B. C. .

Futu Futuro ro2p 2pre rese sent ntee Pres Presen ente te2f 2fut utur uroo pasa pasado do2p 2pre rese sent ntee pres presen ente te2p 2pas asad adoo

. ¿0l pro proces ceso o de ac3 ac3cas castin ting g es? es?

A. B. C. .

3r del del pasa pasado do hac hacia ia el el futu futuro ro 3r del del futuro futuro haci haciaa el pasad pasadoo 3r del del pres present entee haci haciaa el fut futur uroo 3r del del futuro futuro haci haciaa el prese present ntee

14. ¿5alanced scorecard es un sistema sistema de gesti6n considerado c6mo?

A. B. C. .

$n sistema sistema inform%t inform%tico ico que automatiza automatiza la la planificaci) planificaci)nn estrat'gica estrat'gica $na pol&ti pol&tica ca de aseguramiento aseguramiento ! de la calidad calidad de la estrategia estrategia $n m'to m'todo do de Au Audit ditoria oria 4pe 4peraci raciona onall $na t'cnica t'cnica de evaluaci evaluaci)n )n institucion institucional al construida construida en torno a cuatro cuatro perspecti perspectivas vas

11. ¿&ul es el prop6sito principal de los mapas de estrategias?


A. ar una +erarqui +erarquizaci)n zaci)n a los los problemas problemas organizaciona organizacionales les B. Alinear Alinear las las propue propuesta stass de valor valor por por perspe perspecti ctiva va C. Es dotar dotar a las organiz organizaciones aciones de un soft5are soft5are especial especializado izado para para la adecuada adecuada gesti)n gesti)n de de sus procesos . 6odas das las las ante anteri riore oress

12. ¿7n principio fundamental del alanced scorecard es?

A. B. C. .

Evitar Evitar la miop&a miop&a gerencial gerencial 3nformaci)n 3nformaci)n actualizada actualizada en en tiempo tiempo real Propuest Propuestas as de valor valor estruct estructural urales es 7edici 7edici)n )n de de la la gesti gesti)n )n estra estrat'g t'gica ica 7inimi 7inimizar zar infl influenc uencia ia de los los competi competidore doress

1!. 0l alanced scorecard organi"a los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas sicas que son8

A. B. C. .

Perspectiva Perspectiva 8esti)n 8esti)n de 3ngresos" 3ngresos" cliente" cliente" desarrollo desarrollo humano Perspectiva Perspectiva financiera financiera"" cliente" cliente" procesos procesos internos" internos" desarrollo desarrollo ! crecimient crecimientoo Perspec Perspectiv tivaa financi financiera" era" comerci comercial" al" innova innovaci) ci)nn Perspectiva Perspectiva del desarroll desarrolloo humano" humano" responsabi responsabilidad lidad ! operativi operatividad dad

1#. ¿0l principio principio com9n de la herramienta herramienta alanced scorecard scorecard del componente componente de mapa de estrategias consiste en?

A. eterminar eterminar gr%ficamen gr%ficamente te rangos de de validez validez e importanci importanciaa de informaci)n informaci)n basada basada en un c)digo de color B. *incronizar *incronizar la e#istencia e#istencia de n2- de las las perspectivas perspectivas como m&nimo m&nimo C. Plantear Plantear una sincron&a sincron&a entre filosof&a filosof&a corporativ corporativaa ! definici)n definici)n del negocio negocio . 9ue ha!a ha!a un esquema esquema de seguimiento seguimiento a los pro!ectos pro!ectos en lo lo referente referente a costos costos 1%. ¿)os componentes esenciales de una matri" talero de comando son?

A. B. C. .

4b+eti 4b+etivos: vos: 7edida 7edidas" s" 7etas 7etas e 3nic 3niciat iativa ivass Crecim Crecimien iento" to" Comp Competi etitiv tivida idad" d" ! esarro esarrollo llo Perspec Perspectiv tiva" a" 4b+etiv 4b+etivos: os: 7edida 7edidas" s" 7etas 7etas e 3nicia 3niciati tivas vas Actividades" Actividades" 6iempos" 6iempos" (esponsables (esponsables ! Presupue Presupuestos stos

1'. ¿)os principios principios de la :ranspar :ransparencia encia y continuidad continuidad a la gesti6n de las institucione institucioness p9licas p9licas mediante mediante la definici6n definici6n alineaci6n alineaci6n seguimient seguimiento o y actuali"aci6 actuali"aci6n n de sus planes estratégicos se considera c6mo?


A. $n sistem sistemaa basado basado en la econom& econom&aa popular popular ! solida solidaria ria B. El fortalecim fortalecimiento iento de las las funciones funciones de regulaci)n" regulaci)n" planific planificaci)n" aci)n" redistri redistribuci)n buci)n ! control control privado C. La aplicaci aplicaci)n )n del balanced balanced scorecard scorecard ;8P(< ;8P(< en el sector público público del Ecuador Ecuador . . =inguna de las anteriores

1(. ¿7na repre represen sentac taci6n i6n grfic grfica a de las relaci relaciones ones causa causa ; efecto efecto entre entre las inicia iniciativ tivas as estratégicas puede entenderse como?

A. B. C. .

Ciclo Ciclo virtuo virtuoso so de de la la estr estrate ategia gia El mapa mapa de de estrat estrategi egias as comp componen onente te del del B*C B*C 8r%fic 8r%ficoo de las comp compete etenci ncias as organi organizaci zacional onales es =ing =inguna una de las las ant anteri eriore oress

1/. ¿0l alineamiento y despliegue son dos procesos necesarios para que el 5+&?

A. B. C. .

A+uste A+uste de medida medidass ! (e cali calibrac braci)n i)n de meta metass (epr (eprogr ogram amen en los los proc proceso esoss Constr Con stru!an u!an Pro!ect Pro!ectos os de me+oram me+oramient ientoo 3nte 3ntegral gral 6enga 6enga sosteni sostenibilida bilidadd ! aplicab aplicabilida ilidadd en la organiza organizaci)n ci)n

1. ¿7na condici6n para e*ecutar el alineamiento vertical es?

A. B. C. .

Precept Preceptos os de Calidad Calidad ! me+ora me+ora continú continúaa Contribuci)n Contribuci)n critic criticaa a los los ob+etivos ob+etivos desde desde el aspecto multidisci multidisciplinari plinarioo espliegue espliegue 3nter+erar 3nter+erarquico quico de de la Estrateg Estrategia ia en base a la la contribuci) contribuci)nn critica critica $na (ed 4rganizacio 4rganizacional nal que describa describa en forma gr%fica la estructura estructura

24. ¿0l 5enchmar3ing 5enchmar3ing como herramienta herramienta de gesti6n gesti6n orienta a la 9squeda 9squeda de toma de decisiones en el mito comercial significando?

A. B. C. .

etermi eterminaci naci)n )n de cost costos os ! precios precios Fi+a Fi+arr la vist vistaa en la com compet peten enci ciaa 7edida 7edidass contable contabless que respald respaldan an la gesti gesti)n )n de la calida calidadd >aloraci loraci)n )n de atrib atributo utoss del produc producto to

21. ¿)as estrategias ofensivas dirigidas a los competidores se definen como?

A. Combinan Combinan estrategias estrategias mi#tas" mi#tas" ! sobre sobre todo toman toman en cuenta cuenta aspectos aspectos financieros financieros"" como pronostico a corto plazo" mediano plazo ! largo plazo B. ep epende endenn del equipo equipo gerenci gerencial" al" ! del pa&s pa&s en el que van a operar operar.. e ah& su nombre nombre de ofensivas


C. Las estrategias ofensivas suelen ser dirigida a las fortalezas ! debilidades de los competidores" que pueden ser el l&der del mercado" una empresa que ocupe el segundo lugar" empresas en crisis o empresas peque?as . *iempre tienen en cuenta al l&der ! la principal funci)n no es destruirlo" sino ir detr%s del mismo en venta+as competitivas ¿)as estrategias competitivas genéricas son?

E. Estrategias de Producci)n" estrategias de 3@ ! 6ecnolog&as" estrategias de (ecursos umanos F. Estrategias de 7areting" estrategias Comerciales" estrategias Financieras 8. e absorci)n" de fusi)n" de adquisiciones . Liderazgo en ba+o costo" iferenciaci)n ! enfoque ;o nicho de mercado< 22. ¿)os o*etivos estratégicos deen ser?

A. Alcanzables" comprensibles" cuantificados o e#presados en cifras B. $bicados en un horizonte temporal C. erivarse de las estrategias de la instituci)n" deben tener la capacidad de transformarse en tareas espec&ficas . 6odas las anteriores 2!. ¿7n adecuado uso de recursos para otener los resultados planeados se conoce c6mo?

A. B. C. .

Eficacia L&nea de fondo Eficiencia *olvencia

2#. ¿Para redactar adecuadamente un desaf$o se dee considerar?

A. B. C. .

4b+etivo ;@< (esponsable ;@< 3ndicador 3ndicador ;@< plazo ;@< Presupuesto >erbo de acci)n ;@< ad+etivo ;@< visi)n de la empresa C)mo ;@< >erbo ;@< complemento

2%. ¿&undo se reali"a la actuali"aci6n de dictamen de prioridad +00+ de un proyecto de inversi6n?

A. El monto global inicial se incrementa o disminu!e en un -D del presupuesto o monto superior a $*/11.111 B. Cuando se cambian los ob+etivos espec&ficos C. *e inclu!en componentes adicionales


. 6odas las anteriores 2'. ¿+eg9n la metodolog$a P@ la sintaxis de o*etivos espec$ficos es?

A. B. C. .

(esultado esperado @ 7E3A=6E @ Acciones >erbo @ Elemento a medir @ rea de enfoque >erbo @ Elemento a medir @ 7E3A=6E @ Enfoque Elemento a medir @ >erbo @ 7E3A=6E @ Enfoque

2(. ¿0l sistema P@ permite?

A. acer seguimiento continuo al estado de planes estrat'gicos ! operativos" resultados ! riesgos a ob+etivos estrat'gicos B. 6ransparencia ! continuidad a la gesti)n del 8obierno C. efinir" alinear" seguimiento ! actualizaci)n de planes estrat'gicos ! operativos en todos los niveles institucionales . 6odas las anteriores 2/. ¿0n P@ la sintaxis de estrategias es?

A. B. C. .

>erbo @ Enfoque >erbo @ Elemento a medir @ rea de enfoque >erbo @ Elemento a medir Elemento a medir @ >erbo @ 7E3A=6E @ Enfoque

2. ¿0n P@ la sintaxis de riesgos es?

A. B. C. .

>erbo @ Enfoque >erbo @ Elemento a medir @ rea de enfoque Evento @ causar&a @ 3mpacto Elemento a medir @ >erbo @ 7E3A=6E @ Enfoque

!4. ¿0n P@ los indicadores se relacionan y asocian a?

A. B. C. .

>isi)n" ob+etivos estrat'gicos" espec&ficos ! operativos" procesos ! pro!ectos 4b+etivos estrat'gicos" espec&ficos" operativos ! pro!ectos solamente Procesos" pro!ectos ! riesgos estrat'gicos =inguna de las anteriores

!1. ¿&ules son las fases que aplican los proyectos en P@?

A. efinici)n" planeaci)n" e+ecuci)n ! cierre B. Antepro!ecto" definici)n" planeaci)n" seguimiento ! cierre C. efinici)n" e+ecuci)n


. =inguna de las anteriores !2. 7sted traa*a como l$der de proyecto en una empresa automotri" con una estructura tradicional funcional. +u nivel de autoridad en los proyectos ser8

A. B. C. .

Alto 7oderado Balanceado Ba+o

!!. +u proyecto est atravesando por demasiados camios ya que los enterados no se ponen de acuerdo con un alcance definitivo del proyecto. ¿0n qué etapa del proyecto los interesados tienen mayor influencia?

A. B. C. .

Al inicio Poco antes de finalizar el pro!ecto Luego de completar el plan para la direcci)n del pro!ecto En medio de la etapa de e+ecuci)n

!#. >urante una reuni6n entre los gerentes funcionales y directivos de la empresa estn discutiendo el ciclo de vida del producto y en cuntas fases van a separar el proyecto. &ul de los siguientes comentarios de esa reuni6n es Falso8

A. El ciclo de vida del producto abarca desde la concepci)n del producto hasta su retiro del mercado B. El ciclo de vida del producto puede originar varios pro!ectos C. 8eneralmente la ma!or utilizaci)n de recursos se origina durante las fases intermedias del ciclo de vida del pro!ecto . El ciclo de vida de un pro!ecto tiene tres grupos de procesos !%. 7n director de proyecto ha sido asignado a un nuevo proyecto en un rea donde tiene muy poca experiencia. 0ste proyecto es tres veces ms grande que todos los que él ha mane*ado en el pasado. 0l director del proyecto conoce a un amigo que ya ha dirigido proyectos de similar alcance en el pasado. ¿Qué deer$a hacer el director del proyecto?

A. B. C. .

Contactarse con el director del pro!ecto anterior ! pedirle conse+os Esperar a la e+ecuci)n del pro!ecto para ver si necesitar% a!uda 4btener registros hist)ricos desde la oficina de gesti)n de pro!ectos Asegurarse que todos los interesados acepten el alcance del pro!ecto

Banco de Preguntas de Administración 2015 !'. 0l director de proyecto est explicando a los miemros del equipo los procesos que se utili"arn en el ciclo de vida del pr6ximo proyecto. 7n ingeniero experto en temas de calidad se niega a platicar esos procesos y en su lugar recomienda que se implementen los procesos de calidad de +he,artA>eming. ¿&ul podr$a ser la respuesta del director de proyecto a esa pregunta?

A. B. C. .

Esos proceso de calidad se aseme+an a los que !o esto! proponiendo Con esos procesos de calidad el pro!ecto no ser% tan efectivo Lo m%s recomendable es implementar siempre los procesos de la 8u&a del P7B4 6e recomiendo que adquieras tu certificaci)n de P7P para poder tener una visi)n m%s general de este tema

!(. 0l director del proyecto est traa*ando con su equipo en la etapa de planificaci6n para la construcci6n de un parque industrial. 0stn a punto de comen"ar con el diagrama de red. ¿&ul de los siguientes $tems
A. B. C. .

uraci)n de las actividades Enunciado del alcance del pro!ecto Listas de actividades Lista de hitos

!/. 0l director del proyecto y su equipo de traa*o estuvieron tres meses involucrados en el proceso de inicio de un proyecto de construcci6n de un comple*o de hangares. )uego de identificar cuidadosamente a los interesados el proceso de inicio ha finali"ado. +eCale qué se acaa de completar y qué est a punto de comen"ar

A. B. C. .

Plana para la direcci)n del pro!ecto G La e+ecuci)n del pro!ecto Acta de constituci)n del pro!ecto G Planificaci)n del pro!ecto E+ecuci)n del pro!ecto G 7onitoreo ! control del mismo Acta de constituci)n del pro!ecto G E+ecuci)n del pro!ecto

!. 7sted est e*ecutando un proyecto de reempla"o de veh$culos que est con un atraso muy significativo. ¿Qué necesita para empe"ar con el monitoreo y control?

A. B. C. .

Cambios validados Entregables 3nformes de desempe?o *olicitudes de cambio

#4. 7sted est monitoreando un proyecto que terminar dentro de poco tiempo ¿Qué ser lo menos importante a considerar?


A. B. C. .

>alidar el alcance Controlar las comunicaciones Asegurar la calidad Controlar las adquisiciones

#1. +eg9n las normas D+B 21%44 que su empresa est implementando en un proyecto de construcci6n de uarniciones Eilitares GiviendaH. ¿&ul son los grupos de procesos de direcci6n de proyectos?

A. B. C. .

(equisitos" desarrollo" pruebas" control 3nicio" planificaci)n" e+ecuci)n" monitoreo ! control" cierre 3nicio" planificaci)n" e+ecuci)n" pruebas" cierre 3nicio" planificaci)n" direcci)n" cierre

#2. ¿Por qué es tan importante que los interesados participen en los distintos procesos de un proyecto que afectar al medio amiente?

A. B. C. .

Evita cambios en el alcance 7e+ora la probabilidad de un cliente satisfecho efinen las restricciones del alcance *irve para una comunicaci)n efectiva

#!. 7sted est traa*ando en proyecto de perforaci6n de po"os petroleros. Iunto a su equipo de traa*o acaan de finali"ar el cronograma y el presupuesto del proyecto. ¿&ul de los siguientes $tems podr$an reali"ar a continuaci6n?

A. B. C. .

*ecuenciar las actividades >erificar el alcance Estimar los recursos de las actividades Estimar la duraci)n de las actividades

##. 0l acta de constituci6n del proyecto para la elaoraci6n de un vino premium acaa de ser firmado por prestigioso productor de vino. 0ste documento ha sido formalmente aceptado por el director del proyecto y su equipo de traa*o. 0n el acta de constituci6n hay una descripci6n del lugar donde va a desarrollarse el proyecto como as$ tamién limitaciones de costo y tiempo. 0stas descripciones del acta de constituci6n son8

A. B. C. .

*upuestos Plan Estrat'gico Compromiso formal de los interesados (estricciones


#%. >urante la definici6n del alcance del proyecto se han explicitado varios supuestos y restricciones. ¿&ul de los siguientes enunciados es una restricci6n del proyecto?

A. B. C. .

Enunciado del alcance Contrato Patrocinador Acta de constituci)n del pro!ecto

#'. 7n proyecto para la adquisici6n de una flota de aviones supers6nicos est sufriendo demasiados camios en el =cta de &onstituci6n del Proyecto. ¿Quién es el principal responsale para decidir si esos camios son necesarios?

A. B. C. .

El patrocinador El director del pro!ecto El interesado principal del pro!ecto Los interesados

#(. 7sted acaa de finali"ar los procesos de planificaci6n en un proyecto de ingenier$a. ¿&ul sern las herramientas que ms utili"ar en la pr6xima etapa?

A. abilidades generales de gesti)n" reuniones de revisi)n" sistema de autorizaci)n del traba+o B. *istema de gesti)n de direcci)n de pro!ectos ;P73*<" estructura de desglose del traba+o ;E6<" gesti)n del valor ganado ;E>7< C. abilidades generales de gesti)n" reuniones de revisi)n" gesti)n del valor ganado ;E>7< . Estructura de desglose del traba+o ;E6< ! sistema de control de cambios #/. )os siguientes enunciados forman parte del sistema de control de camios en un proyecto pequeCo a excepci6n de8

A. B. C. .

Procedimientos Lecciones aprendidas =ormas (euniones

#. 7sted ya lleg6 al final del proyecto. ¿&ul de los siguientes $tems
A. >erificaci)n de los entregables con el cliente B. Actualizar el directorio de proveedores calificados C. Evaluaci)n final del equipo de traba+o


. (egistro de acciones a tomar en cuenta para utilizar en futuros pro!ectos %4. )a estructura de desglose del traa*o de un proyecto para la construcci6n de una 5ase =érea tiene ' niveles y 2%4 paquetes de traa*o. 8 --------- tienen un nivel de *erarqu$a superior dentro de esa 0>:

A. B. C. .

Las actividades Los paquetes de traba+o Los paquetes de planificaci)n Las cuentas de control

%1. 7sted est finali"ando el proceso de crear la estructura de desglose del traa*o. 7no de los resultados que otendr de este proceso ser estalecer la l$nea ase del alcance. )os siguientes enunciados forman parte de la l$nea ase del alcance a excepci6n de8

A. B. C. .

Estructura de desglose del traba+o ;E6< Enunciado del alcance iccionario de la E6 ocumentaci)n de requisitos

%2. )uego del acta de constituci6n para el desarrollo de un proyecto de traslado de equipa*es usted ha sido asignado como director del proyecto. =dems el patrocinador le entreg6 un documento con la descripci6n del alcance. )o primero que deer$a hacer ser8

A. B. C. .

Crear la estructura de desglose del traba+o ;E6< esarrollar el enunciado del alcance con ma!or detalle efinir los proceso que formar%n parte del plan de gesti)n del alcance >erificar que el resto de los interesados conoce la descripci)n del alcance

%!. 0l director del proyecto va a utili"ar la estructura de desglose del traa*o 0>:H durante la e*ecuci6n del proyecto. ¿Qué utilidad tendr$a la 0>:?

A. *ervir de base para estimaci)n de personas" tiempos ! costos B. Establecer los roles ! responsabilidades de los miembros del equipo para cada paquete de traba+o C. 7ostrar las fechas de cada paquete de traba+o . Comunicarse con los interesados

Banco de Preguntas de Administración 2015 %#. 0l director del proyecto y su equipo han finali"ado el proceso de definir el alcance. >urante la pr6xima etapa del proyecto el equipo considerar que son aplicales todas las siguientes proposiciones a excepci6n de8

A. B. C. .

escomponer el pro!ecto en paquetes de traba+o El equipo ! el director del pro!ecto deber&an participar de la pr)#ima etapa *ecuenciar los paquetes de traba+o >erificar que el grado de descomposici)n del traba+o sea suficiente

%%. 7na autoridad del goierno se contacta con usted para aCadir ciertos camios en el alcance del proyecto. 7sted pide los detalles por escrito y luego traa*a en el proceso de controlar el alcance actuali"ando varias l$neas ase. ¿&ul ser la herramienta que seguramente utili"6?

A. B. C. .

3nspecci)n escomposici)n An%lisis de la variaci)n Huicios de e#pertos

%'. 0n un proyecto de adquisici6n de armamento el director del proyecto est utili"ando un con*unto de herramientas nuevas para la gesti6n del proyecto. 7na de las herramientas que se est utili"ando es un diccionario de la 0>:. ¿Para qué sirve esto?

A. B. C. .

efinir las actividades del pro!ecto esarrollar el enunciado del alcance Controlar el agregado de funcionalidad e#tra al producto ;8old Plating< Analizar las e#pectativas de los interesados

%(. 0n ase a la siguiente tala. ¿&ul es la ruta cr$tica de este proyecto?

A. B. C. .

AF A8 B8 BE8

=ctividad

>uraci6n semanasH

A B C  E F 8 

-1 , / I -1 , -1 ,

Predecesora

3nicio 3nicio A A"B B C" "E F"8


%/. 0n funci6n de la taal anterior. ¿&ul es la holgura de la actividad =?

A. B. C. .

=o tiene holgura - semana  semana 2- semana

%. 0n funci6n de la tala anterior. ¿Qué ocurre con el proyecto si la actividad F se extiende ! semanas ms de lo panificado?

A. B. C. .

La duraci)n del pro!ecto se e#tender% J semanas El pro!ecto ser% m%s riesgoso El pro!ecto tendr% una holgura negativa El pro!ecto no se ver% afectado

'4. 7sted necesita acortar la duraci6n del proyecto para poder cumplir con el contrato acordado con el cliente. )as opciones que se estn evaluando con el equipo del proyecto son la intensificaci6n o la e*ecuci6n rpida. ¿&ul de los siguientes enunciados ser$a correcto?

A. B. C. .

La intensificaci)n agregar% riesgos al pro!ecto La e+ecuci)n r%pida agregar% costos al pro!ecto La intensificaci)n e#tender% aún m%s los plazos del pro!ecto La e+ecuci)n r%pida agregar% riesgos al pro!ecto

'1. 7sted est como director de proyecto de =dquisici6n e Dmplementaci6n de un +istema de >efensa =ntiaérea. 0n con*unto con el equipo de proyecto formado por 4% Bficiales han identificado tres actividades que forman parte de la ruta cr$tica. =dems han estimado tres duraciones para cada actividad como se presenta en la tala a continuaci6n. ¿&ul ser la duraci6n estimada de este proyecto utili"ando un rango de dos desviaciones estndar? =ctivida d

A B C A. -/ 2 -

Bptimista

>uraci6n Es proale

Pesimista

0 J J

J  

-1 K -J


B. --"0K 2 01"IC. -J"/ 2 I"K0 . 0 2 -J '2. 0l director del proyecto est evaluando las alternativas para secuenciar las actividades del proyecto utili"ando el método de diagramaci6n por procedencia P>EH. 0l P>E -------.

A. B. C. .

6ambi'n es conocido como 8E(6 Permite dos tipos de dependencias entre las actividades $bica las actividades sobre la flecha Permite traba+ar con adelantos ! retrasos

'!. 7sted ha sido asignado como director de proyecto y dee calcular el presupuesto para un proyecto =eronutico. ¿&ul de las siguientes consignas es F=)+=?

A. La reserva de gesti)n se tiene en cuenta en los c%lculos del valor ganado B. El presupuesto del pro!ecto generalmente inclu!e una reserva para contingencias C. La cuenta de control estar% a un nivel de +erarqu&a superior a los paquetes de traba+o . El presupuesto del pro!ecto puede incluir una reserva de gesti)n para imprevistos '#. 7n proyecto finali"a con la entrega de un avi6n cisterna a la F=0. )os costos operativos y de mantenimiento que enfrentar la F=0 son considerados como8

A. B. C. .

Costos prorrateados Costos variables Costos hundidos Costos del ciclo de vida

'%. 0n ase a la siguiente tala. ¿&ul ser el valor neto actual del proyecto si la tasa de descuento es del 12J anual? Fin de aCo

Dngresos

0gresos

1 0 J

1 1 -11 -01

-11 /1 01 01

A.  /J",, B.  K1"11 C.  -K1"11 .  0I1"/


''. 0n ase a la tala anterior. ¿&ul es la tasa interna de retorno de ese proyecto?

A. "ID B. -1",D C. -0"1D . J1"JD '(. 0n ase a la tala anterior. ¿&ul es el per$odo de recuperaci6n de la inversi6n?

A. B. C. .

J a?os 0 a?os - a?o Falta informaci)n para contestar

'/. &omo oficial de semana a usted le han dispuesto que plante 14 roles a ms tardar el 1% de diciemre. 0l valor planificado para rol es de K % por lo que el presupuesto total asciende a K %4. 0l 1% de diciemre todos los roles fueron plantados a un costo de K #4. ¿&ul ser el $ndice de desempeCo del cronograma?

A. B. C. .

-"0 1 1",1 -

'. 7sted est controlando el proyecto de =dquisici6n de @adares que supera los 24 millones de d6lares el principal resultado que otendr de este proceso ser8

A. B. C. .

Presupuesto Costo estimado a la conclusi)n (equisitos de financiamiento Costos estimados de las actividades

(4. 7sted es el director de proyecto en Fuer"a =érea por lo general sus proyectos terminan gastando ms de lo presupuestado y demorando ms de lo que se esperaa. Por tal motivo ha decidido me*orar los procesos de planificaci6n monitoreo y control. ¿Qué herramienta utili"ar para evaluar la eficiencia en el progreso del cronograma?

A. B. C. .

>ariaci)n del cronograma iagrama de 8antt Mndice de desempe?o del cronograma Estimaci)n hasta la conclusi)n

Banco de Preguntas de Administración 2015 (1. 7sted dee seleccionar entre los proyectos descritos en la siguiente tala y se dispone de presupuesto para invertir en cualquier proyecto. 0stos proyectos son excluyentes entre s$ y una ve" que finalicen no pueden repetirse. ¿Qué alternativa es la ms conveniente?

A. B. C. .

Proyecto

Dnversi6n

G<=

>uraci6n aCosH

A B C 

-11 1 011 -11

1 -11 011 01

 / -1 -

Pro!ecto A Pro!ecto B Pro!ecto C Pro!ecto 

(2. >urante el proceso de planificaci6n del proyecto quieres estalecer las normas de calidad y el traa*o necesario para cumplir con esas normas. )os miemros del equipo estn evaluando qué puede causar prolemas para alcan"ar esas normas.

A. B. C. .

An%lisis del proceso Auditorias de la calidad iagramas de control 3nspecci)n

(!. 7sted est utili"ando un diagrama de Pareto en un proyecto de construcci6n de veh$culos de carga pesada. 0sta herramienta lo ayuda a8

A. B. C. .

Estimulaci)n del pensamiento ! la búsqueda de alternativas eterminar si un proceso est% fuera de control Focalizar sobre las pol'micas m%s cr&ticas para me+orar la calidad Estimar un resultado futuro

(#. ¿Quién es el principal responsale de la gesti6n de la calidad en un proyecto de camio tecnol6gico?

A. B. C. .

El departamento de calidad El gerente de calidad Los miembros del equipo del pro!ecto responsables de asegurar la calidad . El director del pro!ecto


(%. 0l :eniente Galent$a ha sido designado como director de un proyecto. >urante la etapa de e*ecuci6n del proyecto el &oronel &ora*e le informa al :eniente Galent$a que la F=0 va a implementar tecnolog$as Lai"en como parte de su programa de gesti6n de la calidad total. ¿= qué se refiere el &oronel?

A. B. C. .

Peque?as me+orar para todos los pro!ecto $na gran reingenier&a de procesos Peque?a me+oras en el producto ! procesos sobre una base continua $na gran me+ora tecnol)gica para incrementar la productividad del pro!ecto

('. 0n un proyecto de Gillas para &adetes de la 0+E= el director del proyecto est planificando cuntas personal necesitar durante la etapa de construcci6n y e*ecuci6n de las villas. Para este proyecto se necesitarn especialistas para completar varios paquetes de traa*o a los largo del tiempo. ¿&6mo podr$a representar grficamente estos requisitos de recursos?

A. B. C. .

iagrama de Pareto 7atriz de asignaci)n de responsabilidades *imulaci)n de monte Carlo istograma de recursos

((. +eg9n >ouglas Ec regor las personas pertenecen a una de dos categor$as. 0n ase a ello desarroll6 su modelo de motivaci6n de las :eor$as M e N. +eCale la respuesta correcta. =. )os gerentes de la teor$a N ven a sus suordinados como creativos imaginativos y aiertos al camio

B. Los gerentes de la teor&a N saben que sus subordinados son holgazanes" irresponsables ! que no quieren cambiar C. Luego de la teor&a O e N" 7c 8regor desarroll) la teor&a  . Los gerentes de la teor&a O creen que sus subordinados traba+an aunque nadie los supervise ! quieren progresar

(/. ¿Qué teor$a es la que afirma que el éxito de una empresa se asa en la confian"a relaciones estrechas entre superior y suordinado y un trato personali"ado para cada empleado?

A. B. C. .

6eor&a  de 4uchi 6eor&a de la 7otivaci)n de erzberg 6eor&a O e N de 7c 8regor 6eor&a de las E#pectativas

Banco de Preguntas de Administración 2015 (. Frederic3 Oer"erg en su teor$a de la motivaci6n a personas explica dos tipos de factores motivacionales8 factores higiénicos y agentes motivadores. 0*emplos de agentes motivadores ser$a8

A. B. C. .

*alario ! programa de incentivos esarrollo profesional ! autoestima >acaciones ! obra social Lugar de traba+o ! reconocimiento

/4. 7sted est involucrado en el desarrollo del plan de los recursos humanos del Proyecto @euicaci6n del =eropuerto. ¿&ul de los siguientes enunciados no forma parte de ese plan?

A. B. C. .

4rganigrama Asignaciones del personal Asignaciones de roles ! responsabilidades Plan para la direcci)n del personal

/1. 0n un proyecto de 0laoraci6n de 7=Gs te acaan de nomrar como director de proyecto. Eientras revisas el estado actual del proyecto descures que un miemro del equipo no est respetando las normas de calidad estalecidas por la Dnstituci6n. ¿&ul es la me*or forma de comunicarte con esta persona para solucionar el prolema?

A. B. C. .

Forma escrita 3nformal verbal Forma verbal 3nformal escrita

/2. Frases tales como ests loco eso nunca lo hemos reali"ado antes son e*emplos de8

A. B. C. .

Comunicaci)n efectiva (etroalimentaci)n 8eneradores de conflicto (uidos o bloqueadores

/!. 0l director del Proyecto Patito est informando a los interesados internos y externos sore el desempeCo del proyecto. 0n el informe se presenta el estado actual en relaci6n a las siguientes restricciones8 alcance tiempo y costo. 0ste es un informe de8

A. Estado B. *eries de tiempo


C. >alor ganado . Progreso /#. +u proyecto Patito tiene un retraso significativo no estn alcan"ando las métricas de calidad y no hay ms presupuesto para reali"ar una intensificaci6n.
A. B. C. .

Cara a cara Email >ideoconferencia 6eleconferencia

/%. &ontin9as en el proyecto Patito y tiene cinco personas a tu cargo. Por disposici6n superior te agregan tres nuevas personas a tu equipo de traa*o. ¿&untos canales de comunicaci6n se han incorporado?

A. J B. J C. -, . 0/'. 0l equipo de direcci6n del proyecto est planificando los planes de respuesta al riesgo de un proyecto que ya est en e*ecuci6n. Para ello podr implementar distintas estrategias seg9n la particularidad de cada riesgo. )os siguientes $tems son estrategias para responder al riesgo a excepci6n de8

A. B. C. .

(eservas para contingencias E#plotar Compartir Aceptar

/(. 0l director de proyecto est utili"ando un rol de decisi6n para determinar qué tipo de equipo anti motines es preferile comprar para un proyecto de >efensa Dnterna. 0l equipo = tiene un precio de K 14.444 y un !4J de proailidad de rotura. 0n caso de rotura el arreglo asciende a K #.444. Por otra parte el equipo 5 tiene un valor de K 12.444 y un %J de proailidad de rotura. 0n caso de rotura del equipo 5 su reparaci6n costar$a K 1.444. ¿Qué equipo le conviene comprar?

A. Equipo A B. Equipo B C. Es lo mismo comprar A o B


. Falta informaci)n para completar el %rbol del decisi)n //. 7sted ha sido nomrado director del proyecto 
A. B. C. .

Asegurar que el contrato inclu!a todos los requisitos del pro!ecto (edactar el contrato Brindar soporte para que se incorpore en el contrato acciones de mitigaci)n de riesgos Administrar el contrato ! sus cambios

/. :e han encomendado la direcci6n integral para la construcci6n de un &entro &on*unto de =copio de Euniciones. 0ste proyecto requiere una inversi6n de K 144 millones y se han identificado ms de /4 interesados. ¿>urante qué fase del proyecto los interesados tendrn mayor influencia sore los impactos del proyecto en la comunidad?

A. B. C. .

3nicio Planificaci)n E+ecuci)n Cierre

4. 7sted est arro*ando un dado con n9meros del 1 al '. +i arro*a el dado 2 veces ¿Qué proailidad existe de otener s6lo una ve" el n9mero !?

A. B. C. .

-G 0G -1GJ -GJ

1. 0n una organi"aci6n matricial alanceada la mayor$a de las comunicaciones entre los interesados ser8

A. B. C. .

>ertical orizontal >ertical ! horizontal Formal escrita

2. )as siguientes herramientas se utili"an para armar el cronograma del proyecto. Pero una de ellas incluye anlisis de riesgos en las estimaciones. ¿&ul?

A. B. C. .

Adelantos ! retrasos iagramaci)n por precedencia ;P7< 7'todo de la ruta cr&tica ;CP7< 6'cnica de evaluaci)n ! revisi)n de programas ;PE(6<


!. ¿&ul es la desviaci6n estndar de una actividad cuya duraci6n ms proale es %4 d$as el escenario optimista es de #4 d$as y el escenario pesimista asciende a /4 d$as?

A. "I B. /1 C. //"// . J"JJ #. 0n ase a la informaci6n de la siguiente tala conteste las siguientes preguntas8 =ctividad

>uraci6n semanaH

Predecesora

A B C  E F 8 F3=

 , / I -1  K 1

3nicio 3nicio A A B C" E " E" F 8

¿&untas semanas dura el proyecto?

A. B. C. .

0/ 0I J0 /K

%. Q&ul es la ruta cr$tica?

A. B. C. .

A2B22F28 A2C2F28 B2E28 B2E2F28

'. +i la actividad & camia de # semanas a 11 semanas ¿&ul ser$a la ruta cr$tica cercano?

A. A2B22F28 B. A2C2F28 C. B2E28


. B2E2F28 (. ¿&ul es la holgura lire en semanas de la actividad >?

A. B. C. .

1  -1

/. ¿Qué ocurre con el proyecto si la actividad > demora 14 semanas ms de lo planificado?

A. B. C. .

=ada EL pro!ecto termina -1 semanas m%s tarde isminu!e la holgura del camino B2E28 3ncrementa el riesgo del pro!ecto

. 7sted est clasificando a los interesados teniendo en consideraci6n el rasgo soresaliente de cada grupo. ¿= cul de estos rasgos de los interesados le dar$a menor prioridad?

A. B. C. . 144.

A. B. C. .

141.

Poder @ Legitimidad Poder @ $rgencia Poder Poder @ Legitimidad @ $rgencia 7sted necesita organi"ar las actividades del proyecto para reali"ar el cronograma. ¿&ul de los siguientes enunciados ser$a lo ms importante para poder reali"ar esto?

Camino cr&tico iagramas de red iagramas de 8antt Estructura de desglose del traba+o

¿Qué es la metodolog$a del marco l6gico?

A. Es una t'cnica de predicci)n estad&stica en pro!ectos de inversi)n. B. Es una metodolog&a para estructurar los criterios financieros de decisi)n de un pro!ecto de inversi)n. C. Es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizaci)n" dise?o" e+ecuci)n ! evaluaci)n de pro!ectos


. Es una metodolog&a creada para estructurar el flu+o de ca+a de una propuesta de inversi)n. 142.

¿Qué es la matri" de marco l6gico?

A. Es una matriz conocida como matriz de /# B. (esume lo que el pro!ecto pretende hacer ! c)mo" cu%les son los supuestos claves ! c)mo los insumos ! productos del pro!ecto ser%n monitoreados ! evaluados C. *e aplica para conocer cu%les son los principales involucrados e involucradas en un pro!ecto de inversi)n . (esume los criterios financieros necesarios para aceptar o rechazar un pro!ecto de inversi)n 14!.

¿&ules son las etapas de la metodolog$a del marco l6gico?

A. La etapa de identificaci)n del problema ! alternativas de soluci)n ! la etapa de planificaci)n B. La etapa de inicio" la etapa de planificaci)n" la etapa de e+ecuci)n" la etapa de monitoreo ! la etapa de cierre C. La etapa de redise?o ! la etapa de e+ecuci)n . La etapa preliminar" la etapa de inicio ! la etapa de finalizaci)n 14#.

0s importante al diseCar un proyecto identificar el prolema que se desea intervenir as$ como sus causas y sus efectos

>; < 14%.

)a matri" de marco l6gico se la conoce como matri" %x%

>; < 14'.

F; <

)os proyectos son necesarios porque permite *ustificar una inversi6n

>; <

14/.

F; <

)a necesidad de invertir responde a satisfacer una necesidad humana

>; < 14(.

F; <

F; <

&aso prctico RProyectos de Dnversi6n F=0S


En el despacho del *e?or Comandante 8eneral de la Fuerza A'rea Ecuatoriana" se encuentran tres propuestas de inversi)n ;pro!ectos<" presentados por diferentes repartos de la FAE" las mismas que necesitan ser analizadas" todas estas propuestas fueron realizadas por un grupo multidisciplinario de oficiales ! disponen de los estudios de viabilidades respectivos. El *e?or Comandante le dispone a $*6E que lo asesore para tomar una decisi)n" por cual o cuales pro!ectos aceptar en beneficio de la instituci)n. 6ras el an%lisis que usted realiza a la informaci)n pertinente de las tres propuestas de inversi)n" la informaci)n importante se resume en los siguientes criteriosR 0studios de Giailidades 1.A 0con6mica

Criterio del >A= Criterio del 63(

P@BP70+:= =

>A= S1 63(Stasa descuento

P@BP70+:= 5

de

>A= T1 63(T tasa descuento

P@BP70+:= &

de

>A= S1 63(S tasa descuento

de

2.A :écnica

Criterio t'cnico

E#isten los materiales =o E#isten los E#isten los materiales para hacer el pro!ecto materiales para hacer para hacer el pro!ecto el pro!ecto

!.A =miental

Criterio de impacto ambiental

Causa impacto ambiental irreversible

3mpacto ambiental 3mpacto ambiental m&nimo ! no mitigable m&nimo ! mitigable

La le! lo permite

La le! no lo permite

La le! lo permite

Apo!o parcial

Apo!o total

Apo!o total

#.A )egal

Criterio Legal %.A Pol$tica

Criterio pol&tico '.A >e gesti6n

Criterio de gesti)n

*i e#iste capacidad *i e#iste capacidad gerencial en 4ficiales gerencial en 4ficiales ! en personal civil

*i e#iste capacidad gerencial en 4ficiales

6ras un mes de analizar los diferentes criterios de decisi)n" para aceptar o rechazar un pro!ecto de inversi)n Q9u' propuesta recomendar&a $*6E al *e?or Comandante 8eneral que acepteU


114.Para recomendar la aproaci6n de cualquier proyecto es preciso estudiar un m$nimo de cuatro viailidades que condicionarn el éxito o el fracaso de una inversi6n que son8

A. B. C. .

>iabilidadesR 6'cnica" legal" de mercado ! econ)mica >iabilidadesR *ocial" ambiental" t'cnica ! legal >iabilidadesR 6'cnica" ambiental" legal ! econ)mica 6odas las anteriores

111.+eleccione las 4# etapas de un proyecto

A. 8eneraci)n de idea" estudios de preinversi)n" inversi)n ! post funcionamiento B. 8eneraci)n de idea" estudios de preinversi)n" operaci)n ! mane+o C. 8eneraci)n de idea" estudios de preinversi)n" inversi)n ! operaci)n . 8eneraci)n de idea" estudios de preinversi)n" operaci)n ! cierre 112.>efina el concepto de proyecto

A. $n pro!ecto es un esfuerzo anual que se lleva a cabo para crear un producto" servicio o resultado único" por consiguiente" la naturaleza temporal de los pro!ectos indica un principio ! un final definidos. B. $n pro!ecto es un esfuerzo casi continuo que se lleva a cabo para crear un producto" as& que" la naturaleza temporal de los pro!ectos indica un principio ! un final definidos. C. $n pro!ecto es un esfuerzo fuerte que se lleva a cabo para crear bienes" por lo tanto" la naturaleza temporal de los pro!ectos indica un principio ! un final definidos. . $n pro!ecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto" servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los pro!ectos indica un principio ! un final definidos. 11!.+eleccione los cuatro componentes sicos en el proceso de tomar una decisi6n de inversi6n.

A. B. C. .

>ariables controlables" variables no controlables" operaciones ! cierre >ariables controlables" operaciones" seguimiento ! cierre ecisor" variables no controlables" operaciones ! post seguimiento ecisor" variables controlables" variables no controlables ! operaciones

11#.¿&ul es la diferencia entre :amaCo y )ocali"aci6n de un proyecto?


A. El tama?o de un pro!ecto hace referencia a la capacidad operativa de la empresa ! se e#presa en unidades de consumo por a?o" mientras que la Localizaci)n de un pro!ecto hace referencia al lugar o sitio donde se instalar% u operar% el pro!ecto. B. El tama?o de un pro!ecto hace referencia a la capacidad instalada de la empresa ! se e#presa en unidades de producci)n por a?o" mientras que la Localizaci)n de un pro!ecto hace referencia al catastro municipal del pro!ecto. C. El tama?o de un pro!ecto hace referencia a la capacidad instalada de la empresa ! se e#presa en unidades de producci)n por a?o" mientras que la Localizaci)n de un pro!ecto hace referencia al lugar o sitio donde se instalar% u operar% el pro!ecto. . El tama?o de un pro!ecto hace referencia a las medidas en m0 de la empresa" mientras que la Localizaci)n de un pro!ecto hace referencia al sitio donde se instalar% el pro!ecto. 11%.¿Qué diferencia existe entre la demanda de mercado y la oferta de mercado?

A. La búsqueda de satisfactores de un requerimiento o necesidad que realizan los consumidores" aunque su+eta a diversas restricciones" se conoce como demanda del mercado: mientras que los bienes ! servicio que los productores libremente desean ofertar para responder a esta demanda se denomina oferta del mercado. B. La búsqueda de satisfactores de un requerimiento o necesidad que realizan las empresas" aunque su+eta a diversas restricciones" se conoce como demanda del mercado: mientras que los bienes ! servicio que los productores libremente desean ofertar para responder a esta demanda se denomina oferta del mercado. C. La búsqueda de satisfactores de un requerimiento o necesidad que realizan los productores" aunque su+eta a diversas restricciones" se conoce como demanda del mercado: mientras que los bienes ! servicio que los productores libremente desean ofertar para responder a esta demanda se denomina oferta del mercado. . 6odas las anteriores 11'.¿&ules son los niveles estructurales del modelo de gesti6n financiera?

A. B. C. . E.

$nidad de administraci)n financiera ;$AF< $nidad Coordinadora ;$C< Entidad operativa desconcentrada ;E4< 6odas las anteriores =inguna

11(.¿&ules son los niveles del modelo de gesti6n financiera y presupuestaria?

A. B. C. . E.

=ivel administrativo ! de direcci)n =ivel de e+ecuci)n ! operativo =ivel de planificaci)n 6odas las anteriores =inguna


11/.0n aplicaci6n del modelo de gesti6n financiera consignado en los Principios del +istema de =dministraci6n Financiera para los prop6sitos consignados en la normativa técnica presupuestaria las instituciones se organi"an en dos niveles de direcci6n y operativo

>; <

F; <

11.)a +usecretaria de Presupuestos elaorar las >irectrices Presupuestarias =nuales las mismas que sern aproadas por el Einisterio de Finan"as hasta el !1 de mayo de cada aCo las mismas que contendrn8

A. La pol&tica fiscal que sustentar% el tratamiento de los ingresos" gastos" endeudamiento e inversiones B. La pol&tica de programaci)n presupuestaria que orientara la elaboraci)n de las proformas institucionales C. Los aspectos metodol)gicos que regir%n para la elaboraci)n ! presentaci)n de las proformas institucionales . Los techos presupuestarios institucionales para el proceso de la programaci)n presupuestaria E. 6odas las anteriores 124.

A. B. C. . E. 121.

A. B. C. . E. 122.

&ules son las categor$as programticas a utili"arse8

Programa Actividad Pro!ecto 6odas las anteriores =inguna Para la aplicaci6n de la categor$as programticas se seguir la siguiente l6gica8

Programa" actividad ! pro!ecto Actividad" programa ! Pro!ecto Programa" pro!ecto ! actividad Pro!ecto" actividad ! programa =inguna )a e*ecuci6n presupuestaria comprende el con*unto de acciones destinadas a la utili"aci6n de los recursos humanos materiales y financieros asignados en el presupuesto con el prop6sito de otener los ienes y servicios en la cantidad calidad y oportunidad previstos en el mismo.

>; <

F; <


12!.

)as reformas presupuestarias no se harn sore los saldos disponiles no comprometidos de las asignaciones. 0n ning9n caso se podrn efectuar reformas que impliquen traspasar recursos destinados a inversi6n o capital para curir gastos corrientes

>; < 12#.

F; <

:oda reforma presupuestaria se sustentara en un informe cuyo contenido m$nimo se referir a8

A. Base legal que fundamenta la reforma B. An%lisis +ustificativo de la necesidad de la reforma ! su impacto en la e+ecuci)n de los programas que se afecten. C. emostraci)n de la viabilidad presupuestaria de la reforma. . Efectos en la composici)n institucional" de financiamiento ! de naturaleza econ)mica del P8E. E. Afectaci)n a la programaci)n financiera cuatrimestral vigente. F. (ecomendaciones para su e#pedici)n 8. 6odas las anteriores . =inguna 12%.

A. B. C. . E. 12'.

A. B. C. . E. 12(.

)as competencias para la expedici6n de modificaciones que competan al Einisterio de Finan"as sern suscritas por8

6itular o por delegaci)n el *ubsecretario 8eneral de Finanzas 7%#ima autoridad o qui'n cumpla esa delegaci)n 7%#ima autoridad 6odas las anteriores =inguna )as competencias para la expedici6n de modificaciones que competan a las unidades e*ecutoras presupuestarias sern suscritas por8

6itular o por delegaci)n el *ubsecretario 8eneral de Finanzas 7%#ima autoridad 7%#ima autoridad o qui'n cumpla esa delegaci)n 6odas las anteriores =inguna ¿= qué organismo se remitirn las proformas institucionales?

A. Asamblea =acional


B. C. . E. 12/.

A. B. C. . E. 12.

Presidencia de la (epública 7inisterio de Econom&a ! Finanzas 6odas las anteriores =inguna ¿&ul organismo presenta la proforma presupuestaria a la =samlea
7inisterio de Econom&a ! Finanzas Presidencia de la (epublica Las 3nstituciones 6odas las anteriores =inguna ¿&ul es el o*eto del &6digo Brgnico de Planificaci6n y Finan"as P9licas?

A. La planificaci)n del desarrollo se orienta hacia el cumplimiento de los derechos constitucionales" el r'gimen de desarrollo ! el r'gimen del buen vivir. B. Comprende el con+unto de normas" pol&ticas" instrumentos" procesos" actividades" registros ! operaciones que las entidades ! organismos del sector público. C. 4rganizar" norma ! vincular el *istema =acional escentralizado de Planificaci)n Participativa con el *istema =acional de Finanzas Públicas ! regular su funcionamiento en los diferentes niveles del sector público. . 6odas las anteriores E. =inguna 1!4.

A. B. C. . E. 1!1.

A. B. C. . E. 1!2.

)os ingresos fiscales se clasifican en8

3ngresos Permanentes 3ngresos no Permanentes 3ngresos Permanentes ! no Permanentes 6odas las anteriores =inguna )os egresos fiscales se clasifican en8

Egresos no Permanentes Egresos Permanentes Egresos Permanentes ! no Permanentes 6odas las anteriores =inguna )as etapas del ciclo presupuestario son8


A. Programaci)n" Formulaci)n" E+ecuci)n" Evaluaci)n ! *eguimiento B. Programaci)n" Formulaci)n" Aprobaci)n" E+ecuci)n" Clausura ! Liquidaci)n C. Programaci)n" Formulaci)n" Aprobaci)n" E+ecuci)n" Evaluaci)n ! *eguimiento" Clausura ! Liquidaci)n. . 6odas las anteriores E. =inguna


A. 1!!.

Programaci6n Presupuestaria es8

Comprende las normas t'cnicas" m'todos ! procedimientos vinculados a la previsi)n de ingresos" gastos ! financiamiento para la provisi)n de bienes ! servicios públicos. B. En base a los ob+etivos determinados por la planificaci)n ! las disponibilidades presupuestarias coherentes con el escenario fiscal esperado" se definen los programas" pro!ectos ! actividades a incorporar en el presupuesto. C. Consiste en la elaboraci)n de las proformas que e#presan los resultados de la programaci)n presupuestaria" ba+o una presentaci)n estandarizada según los cat%logos ! clasificadores presupuestarios. . 6odas las anteriores E. =inguna. 1!#.

Formulaci6n presupuestaria es8

A. Comprende la pro!ecci)n ! an%lisis para la recomendaci)n de pol&ticas referidas a los ingresos públicos ! a la creaci)n de mecanismos id)neos con el fin de racionalizar ! optimizar la determinaci)n ! recaudaci)n. B. Comprende las normas t'cnicas" m'todos ! procedimientos vinculados a la previsi)n de ingresos" gastos ! financiamiento para la provisi)n de bienes ! servicios públicos. C. Consiste en la elaboraci)n de las proformas que e#presan los resultados de la programaci)n presupuestaria" ba+o una presentaci)n estandarizada según los cat%logos ! clasificadores presupuestarios. . En base a los ob+etivos determinados por la planificaci)n ! las disponibilidades presupuestarias coherentes con el escenario fiscal esperado" se definen los programas" pro!ectos ! actividades a incorporar en el presupuesto. E. =inguna 1!%.

)a &ertificaci6n Presupuestaria es un documento para8

A. Contraer compromisos" celebrar contratos" autorizar o contraer obligaciones B. 7edici)n de los resultados f&sicos ! financieros obtenidos ! los efectos producidos" el an%lisis de las variaciones observadas. C. 9ue ninguna entidad u organismo público puedan Contraer compromisos" celebrar contratos" autorizar o contraer obligaciones . =inguna

1!'.

Dnversi6n P9lica es8


A. Con+unto de egresos !Go transacciones que se realizan con recursos públicos para mantener o incrementar la riqueza ! capacidades sociales ! del estado" con la finalidad de cumplir los ob+etivos de la planificaci)n. B. E#presi)n t'cnica ! financiera del con+unto de programas ! pro!ectos de inversi)n" debidamente priorizados" programados ! territorializados. C. La e#presi)n financiera de los planes cuatrimestrales permite la certificaci)n presupuestaria plurianual" la continuidad de la e+ecuci)n de la inversi)n pública. . 6odas las anteriores E. =inguna 1!(.

A. B. C. . E. F. 1!/.

&ules son tipos de reformas presupuestarias que se pueden reali"ar en el sistema eA+D0F

6raspasos de cr'ditos. Aumentos ! reba+as de cr'ditos. 3ncrementos ! disminuciones de cr'ditos. 3=6(A -" 3=6(A 0" 3=6(A$E" 3=6E(" A7PL3" 3*73" A7P N 3*. 6odas las anteriores =inguna +eleccione el principio en el que se fundamenta el desarrollo institucional de las instituciones p9licas.

A. 7e+orar la calidad de los servicios públicos" B. 3mpulsar el clima laboral. C. 6odas las anteriores. 1!.

¿&ules son los componentes para la gesti6n p9lica?

A. 4rganizaci)n" planificaci)n" evaluaci)n. B. Planificaci)n" organizaci)n" direcci)n2 e+ecuci)n" control. C. Evaluaci)n" planificaci)n" control. 1#4.

¿&ules son algunas de las Dnstituciones e*ecutoras de los componentes en la gesti6n p9lica?

A. 8obierno" *emplades" Asamblea =acional" *ecretaria =acional de Administraci)n Publica" Contralor&a 8eneral del Estado" Corte de =acional de Husticia B. Contralor&a 8eneral del Estado" Corte de =acional de Husticia" *emplades" empresas privadas. C. 6odas las anteriores.


A. 1#1.

¿&ules son los procesos de la planificaci6n institucional?

Planificaci)n Estrat'gica" Planes plurianuales" Plan 4perativo anual B. esarrollo 3nstitucional ! (emuneraciones. C. Administraci)n de procesos" Planeamiento de seguridad para el desarrollo" ise?o de pro!ectos" Elaboraci)n de propuestas para desarrollo nacional. 1#2.

¿&ules son los procesos del componente de gesti6n p9lica R&ontrolS?

A. Controlar ! verificar el cumplimiento de la normatividad" %mbito de competencia ! pol&ticas" Control de planes ! pro!ectos" Control de documentaci)n" *eguimiento ! evaluaci)n de planes programas ! pro!ectos. B. Control de documentaci)n" *eguimiento ! evaluaci)n de planes programas ! pro!ectos. C. 6odas las anteriores. 1#!.

A. B. C. . 1##.

¿&ul es el o*etivo de un 0statuto de esti6n Brgani"acional por Procesos?

Establecer los ob+etivos de la instituci)n. ise?ar los procesos ! procedimientos. Establecer la misi)n" atribuciones" productos ! responsabilidades. =inguna de las anteriores. ¿0n qué documento manual se encuentra el desarrollo de la misi6n mapa de procesos estructura orgnica unidades responsales atriuciones y responsailidad y productos?

A. Estatuto 4rg%nico por procesos B. 7atriz de normatividad C. 7anual de procesos 1#%.

¿Qué contiene la matri" de competencias?

A. =orma" Atribuciones" 3nstituci)n atribuida. B. Facultad ! procesos. C. =inguna de las anteriores. 1#'.

¿+on facultades que pueden ser asignadas a una instituci6n p9lica?


A. A. Control" esarrollo" iagnostico. B. (ector&a" Asesor&a" Coordinaci)n C. =inguna de las anteriores.

1#(.

)as normas que regulan a la administraci6n por procesos son8

Acuerdos 7inisteriales. B. =ormativa *E7PLAE*. C. =orma t'cnica de gesti)n pública . 6odas las anteriores 1#/.

A. B. C. . 1#.

¿&ules son los integrantes de un &omité de esti6n de >esarrollo Dnstitucional?

Autoridad nominadora o su delegado $n responsable por cada uno de los procesos. El responsable de la $nidad de Administraci)n de (ecursos umanos. 6odas las anteriores ¿&ul es una de las etapas o fases que deen oservar para el diseCo o rediseCo de una organi"aci6n por procesos?

A. Clasificaci)n ! dise?o de procesos ! evaluaci)n. B. 7e+ora ! calidad total. C. ise?o de procedimientos para elaborar los procesos e identificaci)n de macroprocesos" procesos" subprocesos ! actividades. 1%4.

¿&6mo se clasifica el portafolio de productos que una instituci6n p9lica ofrece a sus clientes?

A. Primarios ! secundarios" validaci)n e investigaci)n" generales ! espec&ficos. B. Primarios" industriales ! terciarios. C. =inguna de las anteriores. 1%1.

¿&ul o cules son las normas yTo documentos que sustentan el levantamiento del portafolio de productos que ofrece una instituci6n p9lica?

A. La base legal de constituci)n institucional ! le!es cone#as


A. B. El direccionamiento estrat'gico institucional" que contiene varios elementos como son la misi)n" visi)n" ob+etivos estrat'gicos" etc. C. Portafolio de productos. . 6odas las anteriores

1%2.

¿&ules son los niveles que se deen oservar en el despliegue de los procesos?

•

•

•

•

•

•

•

•

•

1%!.

=3>EL 4 VVVVVVVVVnivel directivo =3>EL - VVVVVVVVV.nivel asesor =3>EL 0VVVVVVVVVVnivel operativo B. =3>EL 4 VVVVVVVVVnivel directivo =3>EL - VVVVVVVVV.nivel asesor =3>EL 0VVVVVVVVVVnivel operativo =3>EL JVVVVVVVVV. =ivel de apo!o C. =3>EL - VVVVVVVVV.nivel asesor =3>EL 0VVVVVVVVVVnivel operativo =3>EL JVVVVVVVVV. =ivel de apo!o 

7na Dnstituci6n es un sistema en este marco conceptual identifique los elementos que componen en nivel R4S del sistema de una instituci6n. =.

INFOMACI!N

COMUNICACIONES

E"A#UACI$N

B.

ASESOIA #E'A# &IC(S &.

%OCUMEN&ACI!N


A.

P#ANEACI$N

1%#.

O'ANI)ACI$N

%IECCI$N

E"A#UACI$N

CON&O#

¿&ul es la clasificaci6n de procesos de una instituci6n en el mapa de procesos?

A. Procesos estrat'gicos o de gesti)n" Procesos agregadores de valor" Procesos de apo!o ! asesores. B. Procesos macro" procesos internos" procesos e#ternos. C. Procesos macro" Procesos agregadores de valor" clientes.

1%%.

¿&ules son los procesos t$picos para el goierno de una instituci6n?

Proceso de direccionamiento estrat'gico B. Proceso de gesti)n estrat'gica para un me+or servicio C. 6odas las anteriores 1%'.

¿&ules son algunos procesos t$picos agregadores de valor de una instituci6n?

A. Proceso de planificaci)n ! Procesos de ventas ! mareting. B. Proceso de servicio al cliente" Procesos de Asesor&a Legal C. Procesos t'cnicos ! Procesos de Control interno. 1%(.

¿&6mo se clasifican los procesos t$picos hailitantes de una instituci6n?

A. *ustantivos ! asesores B. abilitantes ! ad+etivos C. Asesor&a ! apo!o 1%/.

)os procesos hailitantes de apoyo pueden ser8

A. direccionamientos estrat'gico" talento humano" recursos tecnol)gicos e inform%ticos ! proceso de log&stica. B. recursos financieros" talento humano" recursos tecnol)gicos e inform%ticos ! proceso de log&stica. C. recursos financieros" auditoria interna ! control" recursos tecnol)gicos e inform%ticos ! proceso de log&stica.


A. 1%.

¿0n qué consiste principalmente la cadena de valor de una instituci6n p9lica?

A. Con+unto de procesos habilitantes de asesor&a para realizar una planificaci)n estrat'gica en la gesti)n de una instituci)n B. Con+unto de procesos automatizados que permiten satisfacer al cliente C. Es principalmente una poderosa herramienta de an%lisis para realizar una planificaci)n estrat'gica en la gesti)n de una instituci)n" crea valor para satisfacci)n de la gente al mismo tiempo que minimiza costos al Estado 1'4.

+elecciones la cadena de valor de una instituci6n p9lica

A. Establecer ! administrar la pol&tica laboral ! administrar la pol&tica de empleo ! desarrollo de recursos humanos. B. ise?ar la misi)n institucional ! establecer los ob+etivos estrat'gicos. C. pto. de Auditoria interna ! pto. relaciones interinstitucionales


1'1.

=lgunos suprocesos de la =dministraci6n Financiera de una instituci6n p9lica son8

A. Presupuesto" contabilidad" sistemas B. Administraci)n de ca+a" captaci)n de fondos" control C. 8esti)n de tesorer&a" elaboraci)n ! presentaci)n de informes financieros 1'2.

+eleccione los suprocesos de la gesti6n log$stica de una instituci6n p9lica

A. *elecci)n ! evaluaci)n de proveedores" Compras públicas" 3nventarios" 6ransportes" 7antenimiento ! reparaci)n" Almacenamiento ! abastecimientos. B. *elecci)n ! evaluaci)n del personal" 3nventarios" Almacenamiento ! abastecimientos C. =inguna de las anteriores. 1'!.

=lgunos suprocesos de la administraci6n del :alento Oumano en una instituci6n P9lica son formaci6n e igualdad de género.

A. *3 B. =o 1'#.

Ddentifique ! suprocesos de la gesti6n de tecnolog$a de informaci6n y comunicaci6n de una instituci6n p9lica

A. Archivo" registro" tecnolog&as de la informaci)n ! medios de comunicaci)n B. Presentaci)n de informaci)n" an%lisis de la informaci)n" Comunicaci)n interna ! e#terna. C. 6odas las anteriores . =inguna de las anteriores. 1'%.

¿&ules son los suprocesos del proceso de planificaci6n institucional?

A. An%lisis de Co!untura" elaborar estudios ! efectuar la programaci)n. B. Elaboraci)n del plan estrat'gico ! operativo. C. Preparaci)n de indicadores 1''.

¿&ules son los suprocesos del proceso de control y evaluaci6n de una instituci6n?

A. *eguimiento" Comparaci)n de resultados obtenidos con los esperados B. Evaluaci)n de resultados ! (etroalimentaci)n C. 6odas las anteriores


1'(.

¿&ules son los suprocesos de =sesor$a legal o procuradur$a de una instituci6n?

A. Consultor&a" 3ntervenci)n" 7ediaci)n B. Patrocinio" convenios" acuerdos C. 6odas las anteriores 1'/.

¿&ules son los suprocesos de auditoria interna de una instituci6n

A. Control interno" administrativo" contable B. Control de estudio ! evaluaci)n del control interno. C. 6odas las anteriores 1'.

¿&ul es el orden del suproceso de &omunicaci6n institucional de una entidad p9lica?

A. 6ranscripci)n" (ecepci)n" Control" E#pansi)n ! Evaluaci)n de la informaci)n. B. Evaluaci)n" (ecepci)n" 6ranscripci)n" Control ! E#pansi)n de la informaci)n. C. (ecepci)n" 6ranscripci)n" Evaluaci)n" Control ! E#pansi)n de la informaci)n. . E#pansi)n (ecepci)n" 6ranscripci)n" Evaluaci)n" Control ! de la informaci)n. 1(4.

¿&ul es el significado de un procedimiento?

A. Con+unto de actos administrativos por medio de los cuales las 3nstituciones Públicas tramitan los e#pedientes o solicitudes promovidos por los particulares B. Con+unto de macro actividades ! subprocesos que tienen un ob+etivo ! permiten alcanzar la misi)n C. =inguna de las anteriores . 6odas las anteriores 1(1.

0l levantamiento de procedimientos contiene la siguiente informaci6n8

A. =ombre de la unidad administrativa" Producto" 3ndicadores de gesti)n" 6areas" (esponsables" 6iempo real" 6iempo de demora. B. =ombre de la unidad administrativa" Producto" ob+etivos institucionales" 6areas" (esponsables" 6iempo real" 6iempo de demora. C. =ombre de la unidad administrativa" Producto" >olumen ! frecuencia" 6areas" (esponsables" 6iempo real" 6iempo de demora. 1(2.

¿&ul es el prop6sito del me*oramiento de procedimientos?

A. esarrollar cambios positivos que van a permitir planificar a la instituci)n ! proponer ob+etivos para satisfacer los clientes.


B. esarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la instituci)n como para los clientes" !a que las fallas de calidad cuestan dinero. C. 6odas las anteriores 1(!.

¿0n qué consiste el flu*o diagramaci6n de un procedimiento?

A. $n buen diagrama de flu+o nunca puede reemplazar varias p%ginas de te#to. B. Permiten identificar los ob+etivos ! estrategias de me+ora en un procedimiento. C. Favorece la comprensi)n del proceso a trav's de mostrarlo como un dibu+o. 1(#.

¿&ules son los niveles *errquicos que se deen oservar para elaorar una estructura orgnica?

A. =ivel de alta direcci)n" nivel de administraci)n" nivel de mandos medios nivel mi#to. B. =ivel de alta direcci)n" nivel de mandos medios nivel operativo" nivel subgobernante. C. =ivel de alta direcci)n" nivel de administraci)n" nivel de mandos medios nivel operativo. . 6odas las anteriores 1(%.

¿&ul es la clasificaci6n de las unidades administrativas por niveles *errquicos?

A. DirectivoR irectorios: Asesor R Auditor&a 3nternacional" Asesor&a Hur&dica: ApoyoR Administraci)n de (ecursos umanos" 8esti)n Financiera: OperativoR *e identifican en relaci)n a la misi)n ! diagnostico institucionales. B. DirectivoR irectorios: Asesor R Auditor&a 3nterna" Asesor&a Hur&dica: ApoyoR Administraci)n de (ecursos umanos" 8esti)n Financiera: OperativoR *e identifican en relaci)n a la misi)n ! ob+etivos institucionales. C. DirectivoR irectorios" 6ecnolog&as: Asesor R Auditor&a 3nterna" Asesor&a Hur&dica: ApoyoR Administraci)n de (ecursos umanos" 8esti)n Financiera: OperativoR *e identifican en relaci)n a la misi)n ! estrategias institucionales. 1('.

¿&ul es la clasificaci6n de la estructura administrativa de una instituci6n p9lica?

A. 7inistros" *ecretarias" subsecretarias" direcci)n 8eneral" direcciones de rea" subdirecciones" Hefaturas de epartamento" 4ficina. B. 7inistros" *ecretarias" direcciones de rea" subdirecciones" Hefaturas de epartamento" 4ficina. C. 7inistros" *ecretarias" subsecretarias" direcci)n 8eneral" subdirecciones" Hefaturas de epartamento" 4ficina. . 6odas las anteriores. 1((.

+eCale los tipos o formas de estructura orgnica


A. Estructura mi#ta" Estructura 4perativa" Estructura Compartida. B. Estructura Lineal" Estructura Funcional" Estructura L&nea ! *taff. C. Estructura 7i#ta" Estructura Funcional" Estructura complementaria. 1(/.

¿0n qué consiste la estructura orgnica de una instituci6n?

A. Es el esquema de +erarquizaci)n ! divisi)n de las funciones ! componentes de ella. B. Herarquizar es establecer l&neas de autoridad ;de arriba hacia aba+o< a trav's de los diversos niveles ! delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. C. 6odas las anteriores 1(.

¿&ul es el significado de un organigrama estructural?

A. El organigrama es una herramienta utilizada por las ciencias administrativas para an%lisis te)ricos ! la acci)n practica B. *on sistemas de organizaci)n que se representa en forma intuitiva ! con ob+etividad represent%ndose" por la uni)n de los cuadros mediante l&neas" los canales de autoridad ! responsabilidad. C. Los organigramas no se?alan la vinculaci)n que e#iste entre s& de los departamentos a lo largo de las l&neas de autoridad principales 1/4.

¿&ules son las formas de organigrama que podemos diseCar para una instituci6n?

A. Por su ob+etivo" naturaleza" a'rea ! formato. B. Por su naturaleza" anal&ticos ! formato. C. =inguna de las anteriores. 1/1.

¿&6mo se clasifican los organigramas seg9n su formato?

A. >erticales" orizontales" Circulares 4rganigramas" 4rganigrama 7i#to. B. >erticales" orizontales" 4rganigrama 7i#to. C. 6odas las anteriores. 1/2.

¿&6mo se clasifican los organigramas seg9n el rea que representan?

A. 8enerales" epartamentales" *uplementarios. B. *uplementarios" ordinarios" directivos. C. =inguna de las anteriores

1/!.

¿&ul es el flu*o diagramaci6n para la compra de un soft,are de alanced scorecard para el control y evaluaci6n de la gesti6n institucional?


A.

B.

C.

Identi*cación de +a necesidad de un so,t-are de .a+anced scorecard



E+a.oración de ,ormato de re/uerimiento



Identi*cación de re/uisitos



A+ternatias de roeedores decisión

Ana+i4ar A+ternatias de e+ roeedores o.etio decisión

A+ternatias de roeedores decisión

%eterminar +os meores roeedores



Entreistas de muestreo



%ecisión de +a meor oción

%ecisión de +a %ecisión deoción +a meor oción meor

Ingresar en e+

%ecisión de +aa+meor oción cat3+ogo roeedor

"eri*cación de+ resuuesto

1/#.



&r3mite de+ certi*cado de disoni.i+idad de+ resuuesto



E+a.oración de contrato de ad/uisición



Ddentificar las unidades administrativas ms comunes por cada uno de los niveles *errquicos de una organi"aci6n.


A. =ivel E+ecutivoR 7inistros" viceministros" =ivel de Control ! Asesor.2 planificaci)n" auditoria interna" =ivel 4perativo. *ubsecretarias" departamentos de traba+o" log&stica" financiero" =ivel de Apo!oR direccionesR recursos humanos" financiero" administrativa. B. =ivel E+ecutivoR 7inistros" viceministros" =ivel de Control ! Asesor.2 planificaci)n" auditoria interna" =ivel de Apo!oR direccionesR recursos humanos" financiero" administrativa. C. =ivel E+ecutivoR 7inistros" viceministros" =ivel 4perativo. *ubsecretarias" departamentos de traba+o" log&stica" financiero" =ivel de Apo!oR direccionesR recursos humanos" financiero" administrativa.


1/%.

)as l$neas de autoridad y responsailidad son8

A.

5.

C.


1/'.

0xplique cul es la finalidad del control y evaluaci6n de la estrategia de una instituci6n

A. *upervisi)n constante para su correcci)n ! perfeccionamiento inmediato B. La evaluaci)n de las metas operativas C. Comparaci)n b%sica entre los resultados ! el desempe?o con la l&nea base presentada en la planificaci)n estrat'gica . 6odas las anteriores 1/(.

&ules son las fases de un proceso de control y evaluaci6n de estrategia de la instituci6n

A. Planteamiento de la evaluaci)n" eterminaci)n del tipo de evaluaci)n" Elaboraci)n del dise?o de evaluaci)n" (ecogida de informaci)n" An%lisis de la informaci)n" Formulaci)n de conclusiones ! presentaci)n de resultados" 7edidas de retroalimentaci)n ! posible aplicaci)n B. Colocar medidas" (ecopilar datos" Aplicar Evaluaci)n" Conclusiones ! (ecomendaciones C. ise?ar un formato de Planificaci)n" 3nvestigar los indicadores" Aplicar indicadores" *ocializar los resultados" (etroalimentaci)n ! me+ora . Planificaci)n" 4rganizaci)n" irecci)n ! Control 1//.

¿Qué son los indicadores?

A. Es una fuente de verificaci)n B. Es una e#presi)n matem%tica de lo que se quiere medir" con base en factores o variables claves ! tienen un ob+etivo ! cliente predefinido C. $na e#presi)n decimal para evaluar . $n modelo matem%tico para indicar una variable 1/.

¿&ul es el prop6sito de los indicadores de gesti6n o para qué sirven?

A. Por qu' la empresa debe tomar decisiones B. Por qu' se necesita conocer la eficiencia de las empresas C. Por qu' se requiere saber si se est% en el camino correcto o no en cada %rea. . 6odas las anteriores 14.

+eCalar la clasificaci6n de indicadores para medir la gesti6n de la instituci6n

A. 3ndicadores de Eficacia" Eficiencia" devaluaci)n" inflaci)n" costo de vida B. 3ndicadores de Procesos" Eficacia" Eficiencia" Econom&a" calidad" Financieros


C. 3ndicadores de Procesos" Eficacia" Econom&a" versatilidad" diplomacia . 3ndicadores de precio" costo" calidad" eficiencia" oportunidad" emergencia

11.

¿&ules son las caracter$sticas que se deen oservar en la formulaci6n de los indicadores de gesti6n?

A. (elevante" Claramente efinido" F%cil de Comprender ! $sar" Comparable" >erificable ! Costo2Efectivo B. (elevante" incondicional" que apo!e a la gesti)n" irreverente" sostenible C. F%cil de comprender" claro" insuficiente" medible" localizable . Comprensible" que se pueda comparar" medible" relevante" inconsistente" efectivo e introvertido 12.

¿&ul es el procedimiento o pasos a seguir para estalecer los indicadores de gesti6n institucional?

A. 3dentificar el indicador" elaborar estrategias" Localizar la meta" retroalimentar" socializar B. 3dentificar el indicador" conceptualizar" definir el ob+etivo" elaborar visi)n ! misi)n C. 3dentificar lo que se va a medir" Conceptualizar" efinir el ob+etivo del indicador" (ecolectar informaci)n" Establecer el indicador" 7e+orar continuamente el indicador . Planificar el 3ndicador" 4rganizar" irigir" Controlar" Aplicar la retroalimentaci)n de los indicadores 1!.

A. B. C. . 1#.

¿&ules son los indicadores financieros sicos?

3ndicadores de liquidez" de endeudamiento" de rendimiento" de rentabilidad 3ndicadores de liquidez" de endeudamiento" de calidad" de costo" de fluidez 3ndicador de rentabilidad" van" tir" roe" sostenibilidad" calidad" precio 3ndicador de rendimiento financiero" de sostenibilidad" de endeudamiento" eficiencia" eficacia" solidez" capacitaci)n +eCalar indicadores no financieros

A. 3ndicadores de 8esti)n" Productividad" Calidad" >A=" 63(" inflaci)n B. 3ndicador de mano de obra" Frecuencia de accidentes" Productividad de la maquinaria" 3ndicadores de Control de Calidad" Eficiencia C. Control de Calidad" Eficiencia" Productividad" (entabilidad" gesti)n" Frecuencia de accidentes . 7ovilidad de los inventarios" Efectividad del mantenimiento" An%lisis de capital" inflaci)n" calidad" eficiencia 1%.

¿&ules son los niveles de control de la gesti6n estratégica de la instituci6n?


A. =ivel 6%ctico" 4perativo" Estrat'gico" *uperior especial B. =ivel 4rganizacional" =ivel 3ntermedio" =ivel Especial" =ivel 4peracional C. =ivel Estrat'gico 8erencial" =ivel 3ntermedio 4 6%ctico" =ivel 4peracional . =ivel ¿&ul es Estrat'gico 8erencial" =ivel 3ntermedio 4 6%ctico" =ivel 4b+etivo 1'. la finalidad del control de la gesti6n institucional?

A. B. C. . 1(.

A. B. C. . 1/.

7e+orar los 3ncentivos Econ)micos 4btener 7a!or utilidad isponer de planes adecuados para incrementar la inversi)n Asegurar que las actividades que se realizan" concuerden con los planes )a informaci6n que emita seguimiento y evaluaci6n dee ser8

Confiable" oportuna" costoso" medible" que permita tomar decisiones Confiable" oportuna" f%cil interpretaci)n" que permita tomar decisiones 7edible" oportuno" negociable" de f%cil interpretaci)n" solvente Confiable" asegurable" importante" descartable" oportuno 0l seguimiento y evaluaci6n se reali"a8

A. Al inicio del Proceso Administrativo B. Al finalizar la E+ecuci)n Presupuestaria C. urante la E+ecuci)n de la Planificaci)n ! presupuesto ! al finalizar la misma. . Cuando la autoridad se lo pida 1.

0laore una =ctividad y estale"ca la meta y un indicador

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVV


244.

&on la siguiente informaci6n determine un indicador a las siguientes tareas y analice lo que se pide

Programa

3ncrementar la Capacidad del 6alento humano

Presupuesto asignado

 -1.111"11

A. Calcular la Eficiencia B. Calcular la Eficacia C. Calcular la Productividad

>evengado

Eeta planificad a

Eeta e*ecutada

 --.111"11

-, capacitar personas a 01 capacitad personas as

6_banco de Preguntas Para Aspirantes a Oficiales Especialistas Administracion

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