ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
I. BỐ BỐI CẢ CẢNH LỊ LỊCH SỬ SỬ Vào thế k ỷ 16, khi các hoạt động thươ ng ng mại b ắt đầu phát triển khá mạnh mẽ nh vực ở khu vực Địa Trung Hải thì những ý kiến và k ỹ thuật quản tr ị áp dụng vào l ĩ ĩ nh kinh doanh đượ c quan tâm nghiên cứu. ĩ nh Sang thế k ỷ 18 có nhiều phát minh mớ i trong l ĩ nh vực công nghiệ p, nhất là việc phát minh động c ơ hơ i n ướ c. c. V ớ i cu ộc cách mạng công nghiệ p ở Châu Âu, nền sản xu ất đượ c m ở r ộng v ề phạm vi và quy mô hoạt động. Để đạt hi ệu qu ả trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề quản tr ị càng cần ph ải đượ c chú tr ọng nhiều h ơ n. n. Giữa thế k ỷ 18, vai trò của quản tr ị đượ c đặt thành vấn đề để tậ p trung nghiên cứu. Tuy nhiên, các tư tưở ng ng quản tr ị chưa đượ c sắ p xế p thành hệ thống. Có thể nói r ằng chỉ từ khi con ngườ i biết quan tâm đến hiệu quả trong hoạt động tậ p thể nhất là trong các cơ sở sản xuất kinh doanh thì quản tr ị học mớ i phát triển có hệ thống. Từ cuối thế k ỷ 19 sang đầu thế k ỷ 20, k ỹ nghệ ngày càng phát triển, thị tr ườ ườ nngg tiêu thụ lại chỉ gói ghém trong những miền hoặc quốc gia có nền k ỹ nghệ cao. Sự thiếu cân bằng trong định luật cung cầu, và sự cách biệt về tài chánh giữa giai cấ p giàu - nghèo đã gây nên những cuộc khủng hoảng tr ầm tr ọng, làm thay đổi hẳn bộ mặt tài chánh của thế giớ i,i, mà hậu quả tr ầm tr ọng nhất là cuộc Đại Khủng Hoảng Kinh Tế tại Hoa K ỳ vào năm 1929, sau đó là cả thế giớ i n ăm 1930. Sau biến cố này, các kinh tế gia nói chung và giớ i quản tr ị gia nói riêng, đã nỗ lực tìm kiếm những phươ ng ng pháp lãnh đạo và quản tr ị đem lại hiệu năng cao mà không làm mất đi sự cân bằng cần thiết về kinh tế. Những nỗ lực đáng quí ấy đã bồi đắ p và xây dựng các phươ ng ng pháp quản tr ị thành khoa Quản Tr ị Học ngày nay. Tr ướ ng pháp gia tăng ướ c đó, những nỗ lực nguyên thủy đượ c nhắm đến là phươ ng năng suất c ủa m ột cá nhân khi làm vi ệc, và gia tăng n ăng suất v ớ i m ức chi phí thấ p nhất của một tổ chức, nơ i công nhân làm việc. Phươ ng ng pháp gia tăng năng suất ở mức chi phí thấ p nhất này đượ c coi là phươ ng ng pháp quản tr ị cổ điển. Nói là cổ điển, nhưng ngày nay dù đã m ột th t hế k ỷ trôi qua, phươ ng ng pháp này vẫn còn đượ c s ử dụng trong bất c ứ tổ chức xã hội nào, dù là công quyền hay tư nhân, thươ ng ng mại hay dịch vụ, vụ lợ i hay bất vụ lợ i,i, vv… Phươ ng ng pháp quản tr ị cổ điển nh ấn m ạnh đến s ự phân tích bản ch ất c ủa công việc phải làm. Sau đó dùng nguyên tắc lý luận để thiết l ậ p k ế hoạch (plan), tổ chức (organize), và kiểm soát (control) công việc. Qua tiến trình thực nghiệm nhiều n ăm, phươ ng ng pháp quản tr ị đã phát triển và đượ c c ải biến dần và đượ c xem như một khoa quản tr ị học (scientific management). Vì quản tr ị mang tính khoa học nên những ngườ i làm công tác quản tr ị, để đạt hiệu năng, phải thu thậ p dữ kiện, phân tích dữ kiện và nghiên cứu những thành quả của công việc. Chính những dữ kiện và thành quả này là những viên gạch lót đườ ng ng cho sự thành công và hiệu năng của những công việc k ế tiế p. Trong khi phươ ng ng pháp quản tr ị cổ điển ti ế p t ục phát triển, những ướ c thờ i k ỳ Đại Khủng nguyên lý về phươ ng ng pháp này cũng đượ c hình thành. Tr ướ Hoảng có các lý thuyết gia Frederick W. Taylor, Frank and Lilian Gilbreth, Henry L. Gantt, và Harrington Emerson. Sau thờ i K ỳ Đại Khủng Hoảng là các lý thuyết gia Henri Fayol, James D. Mooney, Alan C. Reiley, vv… Sự phối hợ p c ủa phươ ng ng pháp quản tr ị thực nghiệm và giáo khoa này đã hình thành một khuôn mẫu mớ i về quản tr ị công việc và tổ chức, đượ c xem là nế p suy ngh ĩ của thờ i đại lúc ấy về cung cách quản tr ị. Phươ ng ng pháp quản tr ị cổ điển chú tr ọng đặc biệt đến “việc” hơ n là “ngườ i”. i”. Lý thuyết chủ yếu nhấn mạnh đến quản tr ị khoa học và quản tr ị hành chính. -1-
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
Tóm lại, các tư tưở ng ng quản tr ị ra đờ i g ắn li ền v ớ i nh ững điều kiện v ề kinh tế, chính tr ị, xã hội và văn hoá. Có thể tóm gọn ở 4 mốc quan tr ọng sau: ướ c công nguyên: tư tưở ng - Tr ướ ng quản tr ị sơ khai, gắn liền vớ i tôn giáo và triết học. - Thế k ỷ 14: sự phát triển của thươ ng ng mại thúc đẩy sự phát triển của quản tr ị. - Thế k ỷ 18: cuộc cách mạng công nghiệ p là tiền đề xuất hiện lý thuyết quản tr ị. - Thế k ỷ 19: sự xuất hiện c ủa nhà quản tr ị chuyên nghiệ p đánh dấu sự ra đờ i c ủa các lý thuyết quản tr ị.
II. CÁC LÝ THUYẾ THUYẾT QUẢ QUẢN TR Ị 1. Khái niệ niệm: ĩ nh - Học thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về một l ĩ nh vực nào đó, thông qua nghiên cứu và khảo nghiệm th t hực tế, t ừ đó vận dụng vào các ĩ nh hoạt động thực tiễn trong mỗi l ĩ nh vực. - Học thuyết về lãnh đạo, quản tr ị kinh doanh là những khái quát lý luận về lãnh đạo, quản tr ị các hoạt động kinh doanh. - Các học thuyết về lãnh đạo, quản tr ị là cơ sở , là nền tảng dẫn đườ ng ng cho hoạt động sản xuất kinh doanh một cách khoa học, có hệ thống. - Từ những năm 1800 khi nền công nghiệ p và các hoạt động sản xuất phát triển mạnh, thực tiễn đã tổng k ết và rút ra thành những lý thuyết vớ i nhiều tr ườ ng ườ ng phái hay các nhóm lý thuyết khác nhau. 2. Các lý thuyế thuyết quả quản trị trị: Có thể chia lý thuyết quản tr ị thành các nhóm thuộc tr ườ ng phái: ườ ng + Tr ườ ng phái quản tr ị cổ điển; ườ ng + Tr ườ ng phái tâm lý xã hội; ườ ng + Tr ườ ng phái định lượ ng; ng; ườ ng + Tr ườ ng phái hội nhậ p trong quản tr ị; ườ ng ườ ng + Tr ườ ng phái quản tr ị hiện đại. Trong phạm vi của đề tài, đối tượ ng ng nghiên cứu là các lý thuyết quản tr ị thuộc tr ườ ng phái cổ điển. ườ ng ƯỜ NG III. TR ƯỜ NG PHÁI QUẢ QUẢN TR Ị CỔ ĐIỂN Các lý thuyết c ổ điển về quản tr ị là thuật ngữ đượ c dùng để chỉ những ý kiến về tổ chức và quản tr ị đượ c đưa ra ở Châu Âu và Hoa K ỳ vào những năm cuối thế k ỷ 19, đầu thế k ỷ 20. Trong các lý thuyết cổ điển có r ất nhiều tác giả, có thể đưa ra hai lý thuyết chính: - Lý thuyết quản tr ị khoa học. - Lý thuyết quản tr ị hành chính. ườ ng Dướ i đây là một số tác giả điển hình của 2 tr ườ ng phái này. - Tr ườ ng phái quản tr ị khoa học: Charles Babbage (1792-1871); Frank Bunker ườ ng (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972); Henry Grantt và ngườ i có công -2-
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
lớ n nhất và đượ c coi như ngườ i đại diện xứng đáng là Frederich Winslow Taylor (1856 - 1915). ườ ng - Tr ườ ng phái quản tr ị hành chính: Henry Fayol (1841-1925) và Max Weber (1864-1920). 1. Trườ Trườ ng ng phái quả quản trị trị khoa họ học Quản tr ị khoa học là tiến hành hoạt động d ựa trên những d ữ kiện có đượ c do quan sát, thí nghiệm, suy luận có hệ thống. Tr ườ ng phái này quan tâm đến n ăng suất lao động thông qua việc h ợ p lý hoá ườ ng các bướ c công việc. Những nhà nghiên cứu có những đóng góp quan tr ọng cho sự phát triển của tr ườ ng phái này là: ườ ng ngườ i Mỹ Mỹ (1856 - 1915): 1.1. Frederich Winslow Taylor – ngườ Frederich Taylor (1856 - 1916): Taylor xuất thân là một công nhân cơ khí kinh qua các chức vụ đốc công, k ỹ sư ưở ng, tr ưở ng, tổng công trình sư. Vớ i kinh nghiệm dày dặn của mình, ông đã phân tích quá trình vận động (thao tác) của công nhân, nghiên cứu quy trình lao động hợ p lý (vớ i các động tác không trùng lặ p, tốn ít thờ i gian và sức l ực) để đạt đượ c năng suất cao. Đó là sự hợ p lý hóa lao động, theo ngh ĩ a r ộng là tổ chức lao động một cách khoa học. Vớ i các công trình nghiên cứu “ Quản tr ị ở nhà máy ” (1903), “ Nhữ ng ng nguyên ắc trong quản tr ị theo khoa học” (Principles of scientific management) năm 1911, t ắ ông đã hình thành thuyết Quản tr ị theo khoa học, trong đó ông chủ tr ươ ng: “ M ục tiêu ươ ng: chính của quản tr ị là bảo đảm sự thịnh vượ ng ng cho chủ và sự sung túc cho công nhân”, và điều này đã mở ra “ k ỷ nguyên vàng ” trong quản tr ị ở Mỹ. Thuyết này sau đó đượ c Henry Ford ứng dụng qua việc lậ p ra h ệ thống sản xuất theo dây chuyền dài 24km trong Nhà máy ôtô con đạt công suất 7000 xe mỗi ngày (là k ỷ lục thế giớ i thờ i đó). Ngoài ra, Taylor còn viết nhiều tác phẩm có giá tr ị khác. Ông đượ c coi là “ng ườ ườ i cha của lý luận quản tr ị theo khoa học”. Nội dung quản tr ị theo khoa học dựa trên 4 nguyên tắc sau: - Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc vớ i những định mức và các phươ ng ng pháp phải tuân theo. - Chọn công nhân một cách khoa học, chú tr ọng k ỹ năng và sự phù hợ p vớ i công việc, huấn luyện một cách tốt nhất để hoàn thành công việc. - Khen thưở nngg để bảo đảm tinh thần hợ p tác, t ác, trang t rang b ị nơ i làm việc một cách đầy đủ và hiệu quả. - Phân nhiệm giữa quản tr ị và sản xuất, tạo ra tính chuyên nghiệ p của nhà quản tr ị. Và để thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành: - Nghiên cứu các loại thờ i gian làm việc của công nhân theo từng công việc. - Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa. - Xây dựng hệ thống khuyến khích ngườ i lao động làm việc, thực hiện tr ả công theo lao động. -3-
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
* Ư u đ i iể ể m và khuyế t t đ i iể ể m của thuyế t quản tr ị khoa học của Taylor: - Ư u đ iể m: m: Vớ i các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượ t bậc, giá thành thấ p; k ết quả cuối cùng là lợ i nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhậ p cao. Qua các nguyên tắc k ể trên, có thể rút ra các tư tưở ng ng chính của thuyết Taylor là: t ố ố i ư u hóa quá trình sản xuất (qua hợ p lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động); tiêu chuẩ n hóa phươ ng ng pháp thao tác và điều kiện tác nghiệ p; phân công chuyên môn hóa (đối v ớ i lao động c ủa công nhân và đối v ớ i các chức n ăng quản tr ị); và cuối cùng là ườ i kinh t ế ế ” tư tưở nngg “ con con ng ườ ng theo số lượ ng ng sản phẩm để kích thích ” (qua tr ả lươ ng tăng năng suất và hiệu quả sản xuất). Từ những tư tưở nngg đó, đã mở ra cuộc c ải cách về quản tr ị doanh nghiệ p, tạo đượ c b ướ c tiến dài theo hướ ng ng quản tr ị một cách khoa học trong thế k ỷ XX cùng vớ i những thành tựu lớ n trong ngành chế tạo máy. - Khuyế t t đ iể m: m: Lý thuyết c ủa Taylor nghiêng về "k ỹ thuật hóa, máy móc hóa " con ngườ i,i, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản tr ị. Taylor đã quá nhấn mạnh đến vai trò của quyền l ực, điều khiển và kiểm soát và thưở ng ng phạt mà đã phần nào xem nhẹ yếu tố con ngườ i v ớ i t ư cách là những chủ thể và là tổng hoà của các mối quan hệ xã hội. Mặt khác, Taylor quá nhấn mạnh và quan tâm đến hi ệu n ăng quản tr t r ị ở cấ p x ưở ng ng hoặc phân xưở ng, ng, tức qu ản tr ị các tác nghiệ p, cho nên đã chú ý quá nhiều đến tiết kiệm thờ i gian và tính hợ p lý của những động tác thao tác, làm giảm đi khía cạnh tổng quát của quản tr ị. ị khoa học: * Nhữ ng ng đ óng óng góp của lý thuyế t Taylor vào quản tr ng pháp tiế p cận khoa học để thúc đẩy tiến bộ và quản tr ị doanh - Phươ ng nghiệ p. - Tầm quan tr ọng của điều chỉnh hiệu suất. - Bắt đầu có những nghiên cứu cẩn thận về phân công lao động và vai trò trong hoạt động tác nghiệ p. - Tầm quan tr ọng của các tiêu chí lựa chọn. Từ tinh thần cốt lõi ban đầu, đã thu hút nhiều nhà quản tr ị có tài năng tham gia “ Hiệ p hội Taylor ” để hoàn thiện, phát triển thuyết quản tr ị theo khoa học. Qua đó, đã ườ i kinh t ế ế”, ”, đặt nhân tố con ngườ i lên trên hạn chế tính cơ giớ i của tư tưở ng ng “con ng ườ nhân tố trang bị k ỹ thuật, nhân bản hóa quan hệ quản tr ị, dân chủ hóa sản xuất, phát huy động lực vật chất và tinh thần vớ i tính công bằng cao hơ n và đề cao quan hệ hợ p tác hòa hợ p gi ữa ngườ i quản tr t r ị vớ i công nhân. Đóng góp đáng k ể vào quá trình đó có công lao của Henry L. Gantt (1861 - 1919) về hệ thống tiền th ưở ng; ng; của Ông bà Gilbreth về việc loại bỏ các động tác thừa và về cơ hội thăng tiến của ngườ i công nhân, v.v… 1.2. Frank Bunker (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972): Frank Bunker & Lillian Gilbreth là những ngườ i tiên phong trong việc nghiên cứu thờ i gian động tác và phát triển lý thuyết quản tr ị khác hẳn Taylor. Frank Bunker là một nhà thầu xây dựng và -4-
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
là một nhà quản lý, ông là thành viên c ủa ASME, Hiệ p hội Taylor (tiền thân của SAM), và là giảng viên tại Đại học Purdue. Liliant M.Gibreth là một nhà tâm lý học, cũng là thành viên của ASME và là giảng viên tại Đại học Purdue. Hai tác giả này đã nghiên cứu r ất chi tiết quá trình thực hi ện và quan hệ giữa các thao tác, động tác và cử động v ớ i m ột m ức độ căng thẳng và mệt m ỏi nh n hất định của công nhân trong quá trình làm việc, t ừ đó đưa ra phươ ng ng pháp thực hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân. Frank Bunker là ngườ i mở đườ ng ng cho việc đơ n giản hóa công việc bằng sự phân chia công việc thành 17 loại thao tác khác nhau. Chẳng hạn, khi nghiên cứu thao tác của ngườ i thợ xây, ông đề nghị họ thay đổi cấu trúc công việc và đã giảm các thao tác xây gạch từ 18 xuống 5. Do đó năng suất xây từ 120 viên gạch/ giờ tăng lên 300 viên gạch / giờ và làm giảm sự mỏi mệt của công nhân, bở i vậy năng suất chung của toán công nhân đã tăng 20%. Frank đã đề xuất đượ c ý t ưở ng ng v ề việc tìm một phươ ng ng pháp tốt nhất để thực hiện mọi công việc. Sau khi Frank chết, bà Lilian đã tiế p tục công việc của chồng và tậ p trung hơ n vào khía cạnh con ngườ i.i. Bà đưa ra ý tưở ng ng về việc công nhân cần đượ c làm việc trong những điều kiện đảm bảo an toàn, có số ngày làm việc tiêu chuẩn, đượ c nghỉ giải lao giữa giờ và đượ c nghỉ tr ưa vào giờ quy định. 1.3. Charler Babbage (1792 -1871): Là một giáo sư toán học ngườ i Anh, Babbage dành nhiều thờ i gian nghiên cứu cách thức để các nhà máy hoạt n. động hiệu quả hơ n. Ông tin r ằng việc áp dụng các nguyên tắc khoa học vào quá trình làm việc có thể vừa nâng cao hiệu suất lao động, vừa hạ thấ p chi phí.Ông ủng hộ cho nguyên tắc phân chia lao động: - Mỗi ho ạt động trong nhà máy cần đượ c phân tích sao cho các k ỹ năng khác nhau trong một hoạt động cần đượ c tách biệt. - Mỗi công nhân sẽ đượ c đào tạo về một k ỹ năng đặc thù và chỉ chịu trách nhiệm về phần việc đó. Theo cách thức này, thờ i gian đào tạo có thể giảm xuống, việc lặ p lại các thao tác giúp cho công nhân nâng cao đượ c k ỹ năng. 1.4. Henry L. Gantt (1861 – 1919): Henry L.Gantt là cộng sự vớ i Taylor ở nhà máy Midvale. Nhìn chung, ông có cùng quan điểm vớ i Taylor. Tuy nhiên, ông chú ý đến ng ườ i th ực hi ện công việc h ơ n là bản thân công việc. Henry L. Gantt cũng là thành viên ASME (American Society of Mechanical Engineers -ASME), trong các nghiên cứu của mình ông quan tâm đến việc lựa chọn công nhân và quá trình huấn luyện họ. Vớ i hệ thống tr ả lươ ng ng có thưở ng, ng, k ể cả ngườ i quản tr ị, Gantt tậ p trung vào tinh thần dân chủ trong công nghiệ p và đã luôn cố gắng để làm cho quản tr ị theo khoa học mang tính nhân đạo h ơ n. n. Ông chia sẻ, c ả ngườ i làm thuê và ngườ i đi thuê
-5-
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
đều phải chia sẻ những lợ i ích chung.Gantt nhận thấy tầm quan tr ọng của tiền thưở nngg đối v ớ i vi ệc t ăng n ăng suất lao động, và do đó áp dụng h ệ thống tiền th ưở ng ng cho cả chủ lẫn thợ : - Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt. - Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào k ết quả làm việc của công nhân dướ i sự giám sát tr ực tiế p của họ nhằm động viên họ trong công việc quản tr ị. Ngoài ra, đóng góp quan tr ọng nhất của ông cho khoa học quản tr ị là sơ đồ ơ đồ mô tả dòng công việc, cần để hình Gantt (CPM (CPM -Critical Path Method). Đây là s ơ đồ hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo k ế hoạch, ghi cả thờ i gian hoạch định và thờ i gian thực sự. Ngày nay, biểu đồ Gantt cùng vớ i thống kê phụ giúp cho việc dự báo chính xác hơ n. n. Bên cạnh đó, các loại biểu đồ khác cũng đượ c phát triển ngoài sự mong đợ i ban đầu trong điều độ sản xu ất là k ỹ thuật duyệt và đánh giá chươ ng ng trình (Program Evaluation and Review Technique -PERT) và phươ ng ng pháp ánh xạ đườ ng ng găng (Critical Path Mapping-CPM). ơ đồ thanh ngang (S ơ đồ ơ đồ GANTT): * S ơ đồ Sơ đồ Gantt là một trong những công cụ cổ điển nhất mà vẫn đượ c sử dụng phổ biến trong quản lý tiến độ thực hiện d ự án. Sơ đồ ơ đồ này đượ c xây dựng vào năm ĩ nh 1915 bở i Henry L. Gantt, một trong những nhà tiên phong về l ĩ nh v ực qu ản lý khoa học. Trong sơ đồ Gantt, các công tác đượ c biểu diễn trên tr ục tung bằng thanh ngang, thờ i gian tươ nngg ứng đượ c thể hiện trên tr ục hoành. Ví dụ: Một nhà máy thép đang cố gắng tránh chi phí cho việc lắ p đặt một thiết ng, các cơ ườ nngg địa phươ ng, bị kiểm soát ô nhiễm không khí. Tuy nhiên để bảo vệ môi tr ườ quan có chức n ăng đã bu ộc nhà máy phải l ắ p h ệ thống l ọc không khí trong vòng 16 tuần. Nhà máy đã bị cảnh báo sẽ buộc phải đóng cửa nếu thiết bị này không đượ c lắ p đặt trong thờ i hạn cho phép. Do đó để đảm bảo hoạt động của nhà máy, ông giám đốc muốn hệ thống này phải đượ c lắ p đặt đúng thờ i hạn. Những công việc của dự án lắ p đặt thiết bị lọc không khí này đượ c trình bày trong bảng 1 sau đây. TT 1 2 3 4 5 6 7 8
Công tác
Mô t ả
Công tác tr ướ ướ c
Thờ i gian (tuần)
A B C D E F G H
Xây dựng bộ phân bên trong Sửa chữa mái và sàn Xây ống gom khói Đổ bê tông và xây khung Xây cửa lò chịu nhiệt Lắ p đặt hệ thống kiểm soát Lắ p đặt thiết bị lọc khí Kiểm tra và th ử nghiệm
A B C C D, E F, G
2 3 2 4 4 3 5 2
-6-
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
TT 1 2 3 4 5 6 7 8
Công tác
Nhóm 11
1
2
3
Thờ i gian (tu ần) 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A - Xây dựng bộ phân bên trong B - Sửa chữa mái và sàn C - Xây ống gom khói D - Đổ bê tông và xây khung E - Xây cửa lò chịu nhiệt F - Lắ p đặt hệ thống kiểm soát G - Lắ p đặt thiết bị lọc khí H - Kiểm tra và thử nghiệm
Công tác găng
Công tác không g ăng
ơ đồ thanh ngang theo ph ươ ng Bảng 1: S ơ đồ ng thứ c triể n khai sớ m TT 1 2 3 4 5 6 7 8
Công tác
1
2
3
Thờ i gian (tu ần) 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A - Xây dựng bộ phân bên trong B - Sửa chữa mái và sàn C - Xây ống gom khói D - Đổ bê tông và xây khung E - Xây cửa lò chịu nhiệt F - Lắ p đặt hệ thống kiểm soát G - Lắ p đặt thiết bị lọc khí H - Kiểm tra và thử nghiệm
Công tác găng
Công tác không g ăng
ơ đồ thanh ngang theo ph ươ ng Bảng 2: S ơ đồ ng thứ c triể n khai chậm Trên bảng 1 ta nhận thấy r ằng các công tác A-C-E-G-H nằm trên đườ ng ng găng (đườ ng ng găng là đườ ng ng dài nhất, bất cứ sự chậm tr ễ của các công tác trên đườ ng ng găng đều dẫn đến sự chậm tr ễ của dự án). Các công tác B-D-F không nằm trên đườ ng ng găng và chúng có thể dịch chuyển trong giớ i hạn cho phép mà không ảnh hưở ng ng tớ i thờ i gian hoàn thành dự án. Do đó, ta có thể sắ p x ế p các c ác công tác này theo phươ ng ng thứ c triể n khai s ớ m hoặc triể n khai chậm. - Phươ ng ng thứ c triể n khai sớ m cho phép các công tác có thể bắt đầu sớ m như có ướ c đó (bảng 1). thể miễn là không ảnh hưở ng ng tớ i các công tác tr ướ - Vớ i phươ ng ng thứ c triể n khai chậm, các công tác có thể bắt đầu tr ễ hơ n mà không ảnh hưở ng ng tớ i thờ i gian hoàn thành dự án (bảng 2). Độ lệch giữa thờ i điểm bắt đầu hoặc k ết thúc của một công tác trong hai sơ đồ ơ đồ (nét chấm gạch) đượ c gọi là thờ i gian dự tr ữ. -7-
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
ơ đồ thanh ngang còn có thể đượ c biểu diễn dướ i dạng liên k ết giữa Ngoài ra sơ đồ các các công (bảng 3) hay dướ i dạng để kiểm soát tiến độ (bảng 4). TT 1 2 3 4 5 6 7 8
Công tác Công tác Xây dựng bộ phân bên trong Sửa chữa mái và sàn Xây ống gom khói Đổ bê tông và xây khung Xây cửa lò chịu nhiệt Lắ p đặt hệ thống kiểm soát Lắ p đặt thiết bị lọc khí Kiểm tra và th ử nghi ệm
1
2
Thờ i gian (tu ần) 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
3
Bảng 3: S ơ đồ ơ đồ thanh ngang liên k ế ết t
% hoàn thành TT 1 2 3 4 5 6
Công tác
1
2
3
Thờ i gian (tuần) 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Xây dựng bộ phân bên trong Sửa chữa mái và sàn Xây ống gom khói Đổ bê tông và xây khung Xây cửa lò chịu nhiệt Lắ p đặt hệ thống kiểm soát Lắ p đặt thiết bị
7 lọc khí
Kiểm tra và thử 8 nghiệm Khối lượ ng ng công việc hoàn thành
Thờ i gian đánh giá
Bảng 4: S ơ đồ ơ đồ thanh ngang dùng cho ki ể m soát
ơ đồ thanh ngang: * Ư u nhượ c đ iể m của sơ đồ - Ư u đ iể m: m: + Dễ xây dựng và làm cho ngườ i
đọc dễ nhận biết công việc và thờ i gian thực
hiện của các công tác. + Thấy rõ tổng thờ i gian thực hiện các công việc - Nhượ c đ iể m: m:
-8-
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
+ Không thể hiện
đượ c mối quan hệ giữa các công tác, không ghi rõ quy trình công nghệ. Trong dự án có nhiều công tác thì điều này thể hiện r ất rõ nét. + Chỉ phù hợ p áp dụng cho những dự án có quy mô nhỏ, không phức tạ p. 1.5. Nhậ Nhận xét chung về về trườ trườ ng ng phái quả quản trị trị khoa họ học Thuyết quản tr ị theo khoa học chủ yếu đề cậ p đến công việc quản lý ở cấ p c ơ sở (doanh nghiệ p) vớ i tầm vi mô. Tuy nhiên, nó đã đặt nền móng r ất cơ bản cho lý thuyết quản tr ị nói chung, đặc biệt về phươ ng ng pháp làm việc tối ưu (có hiệu quả cao), tạo động lực tr ực tiế p cho ngườ i lao động và việc phân cấ p quản tr ị.Và từ đó có những đóng góp có giá tr ị cho sự phát triển của tư tưở ng ng lãnh đạo, quản tr ị, phát triển k ỹ năng lãnh đạo, quản tr ị qua phân công, chuyên môn hóa quá trình lao động, đồng thờ i cũng là những ngườ i đầu tiên nêu lên tầm quan tr ọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng n ăng suất lao động. Các thuyết qu ản tr ị và tr ườ ng phái quản tr ị khác vừa k ế thừa thành tựu đó, v ừa nâng cao những nhân tố ườ ng mớ i để đưa khoa học quản tr ị từng bướ c phát triển hoàn thiện hơ n. n. Tuy nhiên, các tác giả đã phát triển một phươ ng ng pháp lãnh đạo, quản tr ị mang ườ i", g ắn chặt con tính khoa học hóa một cách thuần túy như "máy móc hóa con ng ườ ngườ i vào một dây chuyền công nghệ để lãnh đạo, quản tr ị và tăng năng suất lao động. 2. Trườ Trườ ng ng phái quả quản trị trị hành chính Lý thuyết quản tr ị hành chính là tên đượ c các tác giả March và Simon đặt cho một nhóm các ý kiến đượ c nhiều tác giả ở Mỹ, Pháp, Anh, Đức. Trong lúc các lý thuyết qu ản tr ị một cách khoa học t ậ p trung vào vi ệc nâng cao năng suất lao động ở phân xưở ng ng và theo khảo hướ ng ng vi mô, thì lý thuyết quản tr ị hành chính tậ p trung s ự chú ý vào việc nêu lên những nguyên tắc quản tr ị lớ n áp dụng cho những cấ p b ậc t ổ chức cao hơ n. n. ườ ng Tr ườ ng phái quản tr ị hành chính (tổng quát) phát triển những nguyên tắc quản tr ị chung cho cả tổ chức, tiêu biểu cho tr ườ ng phái này là các tác giả Henry Fayol ườ ng (Pháp), Max Weber (Đức) và cùng nhiều tác giả khác. 2.1. Henry Fayol – ngườ ngườ i Pháp (1841-1925): Henry Fayol là ngườ i đặt nền móng cho lý thuyết quản tr ị cổ điển – ngườ i cha của lý thuyết quản tr ị hiện đại trong xã hội công nghiệ p.Vớ i tư tưở ng ng chủ yếu là : - Nhìn vấn đề quản tr ị ở cả tổng thể tổ chức quản tr ị xí nghiệ p/ - Xem xét hoạt động quản tr ị từ trên xuống, tậ p trung vào bộ máy lãnh đạo cao vớ i các chức năng cơ bản của nhà quản tr ị. Fayol cho r ằng: thành công của nhà quản tr ị không chỉ nhờ vào những phẩm chất của nhà quản tr ị mà nhờ vào các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phươ ng ng pháp mà họ sử dụng. Ví dụ, đối vớ i các nhà quản tr ị cấ p cao phải có khả năng bao quát, còn đối v ớ i cấ p d ướ i thì có khả năng chuyên môn. Vì vậy, t ư tưở nngg quản tr ị của Fayol phù hợ p vớ i hệ thống kinh doanh hiện đại và từ đó có thể vận ĩ nh dụng cho việc quản tr ị các loại tổ chức thuộc l ĩ nh vực khác.
-9-
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
Vớ i thuyết của Fayol, ta sẽ thấy rõ nét những khái niệm quản tr ị, các chức năng cơ bản của quản tr ị, cơ cấu tổ chức quản tr ị và nguyên tắc vận hành của bộ máy tổ chức. Thứ nhấ t, t, Fayol phân chia toàn b ộ các hoạt động của xí nghiệ p thành 6 nhóm nhóm công việc chính : 1. K ỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến). 2. Thươ ng ng mại (mua bán, trao đổi). 3. Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn). 4. An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên). 5. K ế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ , hạch toán giá thành, thống kê). 6. Quản lý – điều hành (k ế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợ p, kiểm tra). Từ đó, Fayol cho r ằng nội hàm quản tr ị gồm lậ p k ế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợ p, ki ểm tra. Như vậy, các chức năng quản tr t r ị chỉ tác động đến con ngườ i,i, là sự quản tr ị của tổ chức xã hội đối vớ i con ngườ i.i. Thực chất, thuyết của Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội. Fayol phân biệt rõ lãnh đạo và quản lý trong đó : + Quản lý là công cụ đảm b ảo lãnh đạo nh ằm đạt đượ c mục đích của t ổ chức và hoạt động chủ yếu là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt động quản lý để thúc đẩy hoạt động của tổ chức. + Quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệm riêng của cá nhân ngườ i đứng đầu mà đượ c phân chia cho các thành viên khác trong tổ chức quản lý. Từ đó, Fayol đưa ra tr ật tự thứ bậc trong hệ thống đượ c th ể hiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm vớ i ranh giớ i rõ ràng: + Cấ p cao là Hội đồng quản tr ị và giám đốc điều hành. + Các ngườ i tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần công việc. + Cấ p thấ p là ngườ i chỉ huy tác nghiệ p từng khâu. Thứ hai, về chứ c năng quản tr ị , , Fayol đư a ra 4 chứ c năng như sau: + Ch ức n ăng hoạch định: chỉ ra tính tươ nngg đối c ủa công cụ k ế hoạch, không thể dự đoán chính xác và đầy đủ mọi bi ến động mà cần xử lý linh hoạt sáng tạo, đây là chức năng cơ bản hàng đầu. + Chức năng tổ chức: bao gồm tổ chức sản xuất (các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức bộ máy quản lý (cơ cấu, c ơ chế, các quan hệ chức n ăng nhân sự). + Chức n ăng điều khiển: tác động lên hành vi và động c ơ của c ấ p dướ i để họ phục tùng và thực hiện các quyết định quản lý: vừa có tính k ỷ luật cao vừa phát huy tính chủ động sáng tạo. + Ch ức n ăng phối h ợ p: k ết n ối, liên hợ p điều hòa tất c ả các hoạt động và các lực lượ ng, ng, đảm bảo các hoạt động diễn ra hài hòa, g ắn bó trong một thể thống nhất, tạo ra tổng hợ p lực và sự cân đối. + Chức n ăng kiểm tra: nắm ch ắc tình hình hoạt động để k ị p p th ờ i phát hiện để điều chỉnh sửa đổi đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm. ắc quản tr ị : Thứ ba, Fayol đư a ra 14 nguyên t ắ
- 10 -
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
1- Phân chia công vi ệc: sự phân chia công việc,
đảm bảo s ự chuyên môn hóa là r ất c ần thiết. Nó đảm b ảo công việc đượ c hoàn thành nhanh chóng và có chất l ượ ng ng cao. 2- Thẩ m quyề n và trách nhi ệm: có quan hệ mật thiết vớ i nhau. Quyền hạn phải gắn liền vớ i trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không hoàn thành đượ c. c. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm v ề quyết định đã đưa ra thì sẽ dẫn tớ i thói vô trách nhiệm và hậu quả xấu. 3- K ỷ luật: là sự tôn tr ọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần. Fayol tuyên bố r ằng k ỷ luật đòi hỏi có những ngườ i lãnh đạo tốt ở mọi cấ p, chất lượ ng ng và hiệu quả cao trong kinh doanh. 4- Thố ng ng nhấ t chỉ huy: Nguyên tắc này có ngh ĩ a là nhân viên chỉ đượ c nhận mệnh lệnh từ một thượ ng ng cấ p mà thôi. 5- Thố ng ng nhấ t t đ iề u khiể n: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu phải có ngườ i đứng đầu và phải có k ế hoạch thống nhất. Nguyên tắc này có liên quan đến đoàn nhóm hơ n là đối vớ i cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên. ợi ích chung : nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ. 6- Lợ i ích cá nhân ph ụ thuộc l ợ Tuy nhiên, theo H. Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất gi ữa l ợ i ích cá nhân và lợ i ích chung thì cấ p quản tr ị phải hòa giải hợ p lý. p lý và mang lại s ự thỏa mãn tối đa 7- Thù lao: cách tr ả công phải công bằng, hợ có thể cho chủ và thợ . 8- T ậ p trung và phân phân tán: nguyên tắc này của H. Fayol nói lên mức độ quan hệ và thẩm quyền giữa tậ p trung và phân tán. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến 'năng suất toàn bộ cao nhất. 9- H ệ thố ng ng quyề n hành (tuy ế n xích lãnh đạo): trong quản tr ị phải có “xích lãnh đạo” từ cấ p cao nhất đến cấ p thấ p nhất. Phải đảm bảo nguyên tắc, không đượ c đi tr ật khỏi đườ ng ng dây. Sự vận dụng phải linh hoạt, không cứng nhắc. ự hay sắ p xế p ng ườ ườ i và vật vào đ úng 10- Tr ật t ự úng chỗ cần thiế t t: H.Fayol cho r ằng vật nào, ngườ i nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho đúng vật nào, ngườ i nào vào chỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan tr ọng trong việc sắ p xế p, sử dụng ngườ i và dụng cụ, máy móc. 11- Công b ằ ng ng : sự công bằng trong cách đối x ử vớ i c ấ p d ướ i và nhân viên cũng như lòng tử tế đối vớ i họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối vớ i xí nghiệ p. 12- Ổn định nhi ệm vụ: sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong quản tr ị. Nó đảm b ảo cho sự hoạt động v ớ i m ục tiêu rõ ràng và có điều ki ện để chuẩn b ị chu đáo. Sự thay đổi luôn luôn không cần thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm do thiếu ổn định kèm theo những lãng phí và phí tổn to lớ n. n. 13- Sáng ki ế n: sáng kiến đượ c quan niệm là sự ngh ĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng tạo. Fayol khuyên các nhà quản tr ị nên 'hy sinh lòng tự kiêu cá nhân' để cho phép cấ p dướ i thực hiện sáng kiến của họ. Điều này r ất có lợ i cho công việc. ế t t: nguyên tắc này nói r ằng đoàn k ết luôn tạo ra sức mạnh. 14- Tinh th ần đ oàn oàn k ế Sự thống nhất, sự đoàn k ết nhất trí trong cộng đồng mang lại những hiệu quả to lớ n. n. - 11 -
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
Trong đó, nguyên tắc thứ 4 và 9 đượ c coi là hai nguyên tác quyết định, phản ánh thực chất của thuyết quản lý của Fayol. * Ư u đ i iể ể m và khuyế t t đ i iể ể m của thuyế t quản tr ị hành chính của Fayol: - Ư u đ iể m: m: Tóm lại, trong khi thuyết qu ản lý theo khoa học c ủa F.W.Taylor đượ c truyền bá r ộng rãi từ Mỹ sang Châu Âu vớ i ảnh hưở ng ng l ớ n suốt đầu th t hế k ỷ XX thì ở Pháp Henry Fayol đã ti ế p c ận vấn đề quản lý ở tầm xa hơ n và xem xét dướ i góc độ hành chính. Thuyết của Fayol có ưu điểm là tạo đượ c k ỷ cươ ng ng trong tổ chức. Thuyết Fayol tạo nhiều vấn đề quan tr ọng của quản lý như chức năng, nguyên tắc, phươ nngg pháp, vừa chú tr ọng việc hợ p lý hóa lao động vừa quan tâm đến hiệu lực quản lý, điều hành. - Khuyế t t đ iể m: m: ườ nngg Tuy nhiên, thuyết Fayol chưa chú tr ọng đẩy đủ các mặt tâm lý và môi tr ườ lao động đồng thờ i chưa đề cậ p đến mớ i quan hệ vớ i bên ngoài doanh nghiệ p. Nhưng có điều không thể chối cãi là nhiều luận điểm cơ bản của thuyết Fayol vẫn mang giá tr ị lâu dài đượ c các thuyết sau bổ sung và nâng cao tính xã hội, y ếu t ố con ngườ i và quan hệ bên ngoài. 2.2. Max Weber – ngườ ngườ i Đứ c (1864-1920): Quản tr ị kiểu thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, sự phân công lao động rõ ràng, những thủ tục chắc chắn. Ngườ i sáng lậ p ra ườ ng tr ườ ng phái quản tr ị này là nhà xã hội học ngườ i Đức – Max Weber (1864-1920), nhưng những công trình nghiên cứu của ông chỉ đượ c phổ biến r ộng rãi sau khi chúng đượ c dịch thành tiếng Anh vào năm 1947. Ông đã phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy, là phươ ng ng thức hợ p lý tổ chức một công ty phức tạ p. Khái niệm quan liêu bàn giấy đượ c định ngh ĩ a: a: là hệ thổng chức vụ và nhiệm vụ đượ c xác định rõ ràng, phân công phân nhiệm chính xác, hệ thống quyền hành có tôn ti tr ật tự. Cơ sở tư tưở ng ng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợ p pháp và hợ p lý. Ông đưa ra 4 nguyên tắc đó là: ướ c. - Mọi hoạt động của tổ chức đều căn cứ vào văn bản quy định tr ướ c. - Chỉ có những ngườ i có chức vụ mớ i đượ c quyền quyết định. - Chỉ có những ngườ i có năng lực mớ i đượ c giao chức vụ. - Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan. * 7 đặc đ i iể ể m của quy trình đ i i ều hành một t ổ ổ chứ c theo thuyế t quản tr ị ki ể ểu thư l ại: ắc: 1. Nhữ ng ng nguyên t ắ c : Là những hướ ng ng dẫn chính thức cho cách ứng xử của tất cả (những công nhân) trong khi họ thực hiện công việc. Trên phươ ng ng diện tích cực, nguyên tắc có thể giúp thiết lậ p k ỷ cươ ng ng cần thiết cho phép tổ chức đạt đượ c mục tiêu của nó.
- 12 -
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
Sự tuân thủ (tôn tr ọng) triệt để các nguyên tác bảo đảm tính đồng b ộ của các thủ tục, quy trình hoạt động và duy trì sự ổn định của tổ chức bất k ể tham vọng cá nhân của cả nhà quản tr ị lẫn công nhân. 2. Tính khách quan
Sự trung thành vớ i các nguyên tắc của tổ chức sẽ mang lại tính khách quan, ngh ĩ a là tất cả thành viên sẽ đượ c đánh giá theo những nguyên tắc giống nhau như các chỉ tiêu như doanh số bán ra hay tỷ lệ hoàn vốn đầu tư. Mặc dù vấn đề này cũng có mặt trái của nó, song Weber cho r ằng đặc điểm này đem lại sự công bằng bở i nớ không cho phép bất cứ ngườ i cấ p trên nào để những thiên kiến cá nhân ảnh hưở nngg đến việc đánh giá cấ p dướ i.i. 3. Phân công lao động Là quá trình phân chia các nhiệm v ụ thành những công việc đơ n gi ản, c ụ thể hợ n cho phép tổ chức có thể sử dụng, huấn luyện công việc và giao cho nhân viên thực hiện một cách hiệu quả hơ n. n. Cả nhà quản tr ị lẫn nhân viên cũng phải đượ c giao việc và thực thi nhiệm v ụ dựa trên sự chuyên môn hóa và năng lực cá nhân. Những nhân viên không có k ỹ năng có thể đượ c giao những nhiệm vụ đơ n giản, dễ học, dễ thực hiện. Do đượ c phân chia nhỏ nên hầu hết mọi công việc đều có thể học một cách nhanh chóng và chỉ cần những ngườ i lao động không có k ỹ năng, vì vậy việc huấn luyện nhân viên không đượ c coi trong. 4. H ệ thố ng ng thứ bậc (cấ u trúc thứ bậc) Hầu h ết mọi tổ chức đều có cấu trúc thứ bậc hình kim tự tháp. Hệ thống thứ bậc này sắ p x ế p công vi ệc theo mức độ của quyền lực và quyền hạn (quyền ra quyết định) của mỗi cấ p, chúng tăng theo mỗi cấ p cao hơ n cho đến cấ p cao nhất. Mỗi vị trí cấ p dướ i chịu sự điều khiển và kiểm soát của cấ p cao hơ n. n. Theo Weber, việc xác định rõ ràng hệ thống thứ bậc sẽ cho phép kiểm soát hành vi của các thành viên do xác định rõ ràng vị trí của họ đối vớ i các thành viên khác trong tổ chức. ấu trúc quyề n hạn 5. C ấ Mỗi h ệ thống đều d ựa trên những nguyên tắc, tính khách quan, sự phân công lao động, một cấu trúc thứ bậc bị cột chặt bở i một cấu trúc quyền hạn. Cơ cấu này xác định ai là ngườ i có quyền đưa ra các quyết định có tầm quan tr ọng khác nhau ở các cấ p khác nhau trong một tổ chức. Weber cho r ằng có 3 loại (cấu trúc) quyền hạn: kiểu dựa vào truyền thống, kiểu dựa vào uy tín và kiểu dựa vào pháp luật. - Kiểu quyền h ạn truyền th ống: dựa trên truyền th ống hoặc phong tục. Quyền hạn thiêng liêng của các vị vua, các tù tr ưở ng thuộc loại (cơ cấu) quyền lực này. ưở ng - Ki ểu quyền h ạn d ựa trên uy tín: là quyền h ạn đượ c sinh ra bở i nh ững phẩm chất đặc biệt, đượ c những ngườ i khác thừa nhận. - Quyền hạn do luật pháp hay nguyên tắc mang lại đượ c áp dụng cho tất cả các thành viên của tổ chức.
- 13 -
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
ự cam k ế ết làm việc lâu dài 6. S ự Việc tuyển dụng lao động trong hệ thống quản tr ị kiểu thư lại đượ c coi là một sự cam k ết làm việc lâu dài cả phía nhân viên cũng như về phía tổ chức (công ty). 7. Tính h ợ p lý Nhà quản tr ị hiệu quả là ngườ i có khả năng s ử dụng hữu hiệu nh ất các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu của tổ chức. Các nhà quản tr ị trong hệ thống quản tr ị thư lại này điều hành tổ chức luôn tuân theo tính logic và tính hiệu quả khi đề ra các quyết định. Theo Weber, khi tất cả mọi hoạt động đều nhằm đạt mục tiêu thì tổ chức sẽ sử dụng một cách hiệu quả các nguồn tài nguyên và nhân lực của nó. Hơ n nữa, tính hợ p lý cho phép phân chia những mục tiêu chung thành những mục tiêu cụ thể của mỗi bộ phận trong tổ chức. Do đó, nếu tất cả các bộ phận đều hoàn thành mục tiêu riêng thì mục tiêu chung của tổ chức sẽ đượ c thực hiện. Tóm l ại, nhữ ng ng đặc tính của chủ nghĩ a quan liêu của Weber là: - Phân công lao động vớ i thẩm quyền và trách nhiệm đượ c quy định rõ và đượ c hợ p pháp hoá như nhiệm vụ chính thức. - Các chức vụ đượ c thiết lậ p theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dướ i một chức vụ khác cao hơ n. n. - Nhân sự đượ c tuyển dụng và thăng cấ p theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm. - Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản. - Quản tr ị phải tách r ờ ờ i sở hữu. - Các nhà quản tr ị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật l ệ phải công bằng và đượ c áp dụng thống nhất cho mọi ngườ i.i. ể m và hạn chế thuyế t quản tr ị của Weber: * Nhữ ng ng ư u đ i iể ợi ích mong đợ i: - Nhữ ng ng l ợ i: Có 2 lợ i ích là tính hiệu qu ả và tính ổn định c ủa t ổ chức do khi những nhiệm vụ cần thiết hàng ngày đượ c thực hiện tốt thì mục tiêu của tổ chức sẽ đượ c thực hiện vì công việc của nhân viên tr ở ở nên đơ n giản hơ n bở i họ thực hiện những công việc đã biến thành những nguyên tắc đơ n giản. - Nhữ ng ng hạn chế : + Nguyên tắc cứng ngắc và quan liêu: do muốn bảo vệ quyền lợ i riêng nên tầng l ớ p quan q uan liêu trong tr ong các tổ chức thườ ng ng bám chặt vào những nguyên tắc và thủ tục dù chúng đã tỏ ra không còn đem l ại hi h iệu qu ả cho tổ chức. B ở i v ậy, d ẫn đến s ự lãng phí thờ i gian và tiền bạc. + Tìm cách mở r ộng và bảo v ệ quyền l ực: C ơ cấu t ổ chức ki ểu th ư lại có thể không khuyến khích các nhà quản tr ị quan tâm đến hi ệu quả chung mà lại tậ p trung mọi nỗ lực vào việc mở r ộng và bảo vệ quyền lực vì quyền lợ i riêng.
- 14 -
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
+ T ốc độ ra quyết định chậm: vì đặt các nguyên tắc và thủ tục c ứng ngắc lên ườ ng trên tính hiệu quả cho nên tronng nhiều tr ườ ng hợ p làm trì hoãn quá trình ra quyết định. + Khó tươ ng ng thích vớ i sự thay đổi công nghệ: các nguyên tắc của lý thuyết quản tr ị thư lại không phù hợ p vớ i công nghệ cao cấ p và sự thay đổi liên tục tính chất nhiệm vụ của tổ chức cũng như các quy trình mớ i thườ nngg đượ c đưa vào tổ chức. Tuy nhiên, có những tổ chức vớ i những điều kiện sau cũng vẫn đượ c áp dụng r ộng rãi lý thuyết này: - Có khối lượ ng ng thông tin chuyên ngành lớ n và đã tìm đượ c biện pháp xử lý hữu hiệu. - Nhu cầu của khách hàng có độ thay đổi chậm. - Công nghệ ổn định và có tốc độ thay đổi chậm. - Quy mô hoạt động tổ chức lớ n, n, đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hóa dịch vụ hay sản phẩm. 2.3. Chester Barnard (1886-1961): Ông viết tác phẩm “The functions of the Executive” (Các chức năng của nhà quản tr ị) và nó đã tr ở ở thành tác phẩm kinh điển về Quản tr ị học cho đến ngày nay. Theo Barnard, tổ chức là một hệ thống hợ p tác của nhiều ngườ i v ớ i 3 yếu t ố cơ bản: s ự sẵn sàng hợ p tác, có m ục tiêu chung, có sự thông đạt. Nếu thiếu 1 trong 3 yếu t ố này thì tổ chức này sẽ tan vỡ . C ũng như Weber, Barnard nhấn mạnh đến yếu tố quyền hành trong tổ chức, ông cho r ằng nguồn gốc c ủa quyền hành không xuất phát từ ngườ i ra mệnh lệnh mà xuất phát từ sự chấ p nhận của cấ p dướ i.i. Sự chấ p nhận đó chỉ có thể có vớ i 4 điều kiện: - Cấ p dướ i hiểu rõ sự ra lệnh. - Nội dung mệnh lệnh phù hợ p vớ i mục tiêu của tổ chức. - Nội dung ra lệnh phù hợ p vớ i lợ i ích của cá nhân họ. - Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó. Barnard cho r ằng hoạt động quản lý là phải đem l ại hi ệu qu ả và k ết qu ả. Tuy nhiên, theo cách diễn giải c ủa ông thì từ “effective” đượ c hiểu là sự thỏa mãn tâm lý và tinh thần của mọi ngườ i trong tổ chức. Ông cũng đã đúng khi nhận định r ằng bản chất đạo đức của con ngườ i đượ c thể hiện cao nhất ở trách nhiệm quản tr ị. 2.4. Nhậ Nhận xét chung về về tr trườ ườ ng ng phái quả quản trị trị hành chính ườ ng ươ ng Tóm lại, tr ườ ng phái lãnh đạo, quản tr ị hành chính chủ tr ươ ng r ằng năng suất lao động sẽ đạt cao trong một tổ chức đượ c sắ p đặt hợ p lý, đóng góp trong lý luận cũng như trong thực hành lãnh đạo, quản tr ị: những nguyên tắc lãnh đạo, quản tr ị, các hình thức tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền.... Ư u đ iể m: cho r ằng n ăng suất lao động s ẽ cao trong một t ổ chức đượ c s ắ p đặt hợ p lý
- 15 -
ổ đ iể n Lý thuyế t quản tr ị cổ đ
Nhóm 11
ngg đượ c thiết lậ p trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi Nhượ c đ iể m: các tư tưở n
ờ i th ực quan điểm qu ản lý cứng r ắn, ít chú ý điến con ngườ i nên dễ dẫn t ớ i vi ệc xa r ờ tế. III. ĐÁNH GIÁ CHUNG CÁC LÝ THUYẾ THUYẾT THUỘ THUỘC TR ƯỜ ƯỜ NG NG PHÁI CỔ CỔ ĐIỂN Quản trị kiểu thư lại * Đặ m Đặc đ i i ể ểm: : - Hệ thống nguyên t ắc chính thức. - Đảm bảo tính khách quan. - Phân công lao động hợ p lý. - Hệ thống cấ p bậc. - Cơ cấu quyền lực chi tiết. - Sự cam k ết làm việc lâu dài. - Tính hợ p lý.
Quản trị khoa học * Đặ m: Đặc đ i i ể ể m: - Huấn luyện hàng ngày và tuân theo nguyên t ắc. - Luôn có m ột ph ươ ng ng pháp tốt nh ất để hoàn thành công việc. - Động viên b ằng vật chất.
Quản trị kiểu hành chính * Đặ m: Đặc đ i iể ể m: - Định rõ các ch ức năng quản tr ị. - Phân công lao động. - Hệ thống cấ p bậc. - Quyền lực. - Công bằng.
* Tr ọng tâm:
* Tr ọng tâm:
* Tr ọng tâm:
- Toàn bộ tổ chức. ợi: * Thuận l ợ i : - Ổn định, hiệu quả.
- Công nhân ợ i: * Thuận l ợ i: - Năng suất, hiệu quả.
- Nhà qu ản tr ị. ợ i: * Thuận l ợ i: - Cơ cấu rõ ràng, đảm bảo nguyên tắc. * H ạn chế : * H ạn chế : * H ạn chế : - Nguyên tắc cứng ngắc. - Không quan tâm đến nhu - Không đề cậ p đến môi - Tốc độ ra quyết định chậm cầu XH của con ngườ i.i. tr ườ ng. ườ ng. - Không chú tr ọng đến tính hợ p lý trong hành động của nhà quản tr ị.
- 16 -
