Dirección Universitaria de Educación a Distancia EAP CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS TRABAJO ACADEMICO DOCENTE Lic. Gabriela Zárate Montalvo
0302 – 03221 RACIONALIZACIÓN ORGANIZACIONAL CICLO:I Mo!"lo: I
AL#MNA: MARIA MAR IA I$A%&L CR#Z MA'(A MA'(A CO)IGO:20132020*+
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INTRODUCCION
Racionalizar signifca buscar la excelencia con la inteligencia de saber hacia dónde se dirige la empresa, correctamente; conocer nuestras metas y dirigirnos hacia ellas con la acción racional, no emotiva pero sí calculada; conociendo nuestras ortalezas, oportunidades; pero también siendo consistentes de nuestras debilidades y riesgos. n el momento actual no se debe perder ning!n esuerzo. "odo el actuar administrativo debe tender a la efcacia, a la efciencia, a la calidad y a la seguridad #urídica de los ciudadanos. $os procedimientos administrativos tienen %ue ser pocos, claros y simples. &o hay me#or orma de revindicar la sencillez en la 'dministración. $os ciudadanos deber(n ver a la 'dministración como acilitadora de sus proyectos así como prestadora de los servicios %ue necesiten.
TRABAJO ACADÉMICO
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,R&G#N(A$:
1. Presentación adecuada del trabajo (redacción, ortografía, formato): (2 puntos) 2. En la Unidad I estudiamos que la racionalización organizacional busca la mejora y un cambio institucional, a pesar de que existe una resistencia al cambio dado por diferentes factores existentes como por ejemplo la mala comunicación. Considere Ud. que se encuentra a cargo de una organización y enfrenta ciertos problemas, ya sea por la mala comunicación o malas interpretaciones, cules ser!an las probables alternati"as de solución que Ud. plantear!a para mejorar el trabajo de racionalización y alcanzar as! la eficiencia y la eficacia. # $ puntos%
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines objeti!os "ue se desean alcanzar, esto significa E&ICIE'CI(, lo "ue lle!a a concluir "ue una organización !a a ser racional si se escogen los medios m#s eficientes para lograr los objeti!os deseados, teniendo en cuenta "ue los objeti!os "ue se consideran son los organizacionales no los indi!iduales. $in embargo, "ue una organización sea racional no implica necesariamente "ue sus miembros act%en de forma racional en las "ue se refiere a sus aspiraciones objeti!os personales. La racionalidad se logra mediante, normas reglamentos "ue rigen el comportamiento de los componentes en busca de la E&ICIE'CI(.
La &acionalidad la podemos emplear en di!ersas situaciones como: Establecer sensación de urgencia
's necesario establecer est#ndares altos, solicitando retroalimentación eterna, reconociendo la con!ersación onesta en las reuniones donde la gente est# dispuesta a confrontar los problemas. . Crear una coalición gu!a
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's necesario conformar coaliciones fuertes, e"uipos "ue est*n compuestos por personas con alta credibilidad, eperticia, abilidades de liderazgo gestión "ue compartan objeti!os comunes altos ni!eles de con+anza. )esarrollar "isión y estrategia La !isión re+ere a la imagen del futuro de la
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organización a cómo esa !isión puede llegar a crearse a tra!*s de determinadas estrategias. Comunicar la "isión de cambio
La !isión debe comunicarse en forma efecti!a. ebe ser simple . Empoderar una acción con base amplia
Los empleados deben compartir el sentido de propósito de la organización . *enerar "ictorias de corto plazo
Las !ictorias de corto plazo son !isibles, no son ambiguas est#n claramente relacionadas con el esfuerzo para el cambio. . Consolidar los logros y producir ms cambios
's necesario pensar en el largo plazo para "ue cambio no cese se consigan nue!os cambios. (nclar los nue"os enfoques en la cultura
La cultura corporati!a re+ere a las normas de conducta los !alores compartidos entre las personas. $. +ediante un caso prctico ejemplifique el contraste entre E&ICIE'CI( y E&IC(CI(. # puntos%
-/0 '$ eficacia, eficiencia producti!idad Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
un"ue estos t*rminos son utilizados frecuentemente de manera indistinta, en la teoría de la gestión empresarial tienen un significado bastante diferente, de manera "ue se puede ser bueno en una de las #reas mediocre en la otra. La eficacia ace referencia a la consecución de las metas, al logro del efecto deseado.
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-or ejemplo, Pepe es mu eficaz por"ue, tarea "ue le encargo, tarea "ue
finaliza. 'n cambio, &osa no es demasiado eficaz, suele dejar las tareas inconclusas. Por lo tanto, la eficacia es independiente de la cantidad de recursos (dinero, tiempo3) empleados. 's decir, en este caso, Pepe puede ser mu eficaz aun"ue para acerme un sencillo informe en 'cel tarde tres días por"ue *l, pase lo "ue pase, lo termina. e la misma manera, &osa es una !endedora eficaz, por"ue siempre cumple sus objeti!os de !entas (aun"ue en su empresa, nadie se a preocupado de analizar si dicas !entas son rentables o no. En relación a los recursos utilizados, estar!a la eficiencia. $i se utilizan de
manera adecuada4óptima, estaremos siendo eficientes, aun"ue esto no "uiere decir "ue alcancemos los resultados pre!istos, es decir, "ue seamos eficaces. Por ejemplo, podemos tener un administrati!o mu eficiente, "ue utiliza mu bien los recursos de los "ue dispone, pero "ue no es capaz de tener la contabilidad al día, presentar sus informes, etc*tera (es decir, no sería eficaz) por"ue es insuficiente, a "ue para este departamento necesitaríamos dos personas como mínimo. Eficacia 'o
!
5o es eficiente ni eficaz: esperdicia los recursos empleados, no alcanza los resultados pre!istos.
5o es eficiente, pero es eficaz: consigue los resultados planeados, pero empleando ecesi!os recursos.
Eficiencia
's eficiente, pero no eficaz: /tiliza adecuadame nte los recursos de "ue dispone, pero no alcanza los resultados esperados.
's eficiente eficaz: lcanza los objeti!os establecidos, utilizando de manera adecuada4ópti ma los recursos.
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'l tercer t*rmino, la efecti!idad, es abitualmente sinónimo de la eficiencia, aun"ue a!id 6sborne 7ed 8aebler lo definen como una medida de la calidad de las metas alcanzadas. 's decir, podemos ser eficaces (emos logrado los objeti!os), eficientes (lo emos eco con una utilización adecuada de los recursos), pero3 -"u* utilidad tienen esos resultados -Para "u* sir!en
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. Elabore una lista de / personajes mundialmente conocidos como l!deres, analice y defina el tipo de liderazgo de cada uno. (simismo establezca y argumente cual ser!a el tipo ideal de liderazgo. #/ puntos%
+(0(1+( *(')0I
's un gran ejemplo de líder transformacional puesto "ue al in!olucrarse de tal manera en sus objeti!os, logra "ue tanto *l como sus seguidores se ele!en mutuamente a ni!eles m#s altos de moti!ación !alores *ticos. 8andi satisfizo las necesidades de sus seguidores, pero en !ez de con!ertir esas necesidades en poder personal las enfocó para conseguir un propósito maor. /n líder transformacional moti!a e inspira a las personas a su cargo, estimula intelectualmente, moti!a a cuestionarse m*todos tradicionales de acer las cosas, promue!e una !isión de las tareas asignadas como formas de aprender se centra m#s en la justicia distributi!a. dem#s la empatía el conocimiento de uno mismo, componentes cla!e de la inteligencia emocional, caracterizan a este tipo de liderazgo "ue enseguida contagia a los dem#s emocionalmente con el entusiasmo la energía con la "ue impregna sus metas objeti!os. 'l liderazgo se puede aprender, para ello tiene muco "ue !er los modelos "ue nos creamos mentalmente (9er el %ltimo !ideo, un interesante eperimento psicosocial). La teoría sobre el liderazgo implícito mantiene "ue tanto seguidores como líderes comparan inconscientemente su idea de liderazgo con un prototipo cogniti!o pre!io, elaborado en parte por eposición a líderes reales o imaginarios del cine o la tele!isión. 8andi se con!ierte en un magnifico modelo de liderazgo de las "ue todos podemos aprender e integrar, un personaje "ue cambió el mundo gracias a sus m%ltiples fortalezas psicológicas, una gran fortaleza de car#cter una etraordinaria sabiduría. /n liderazgo istórico del "ue todos podemos aprender. 'E3' +(')E(
$u estilo de Liderazgo es democr#tico su tipo de poder es de referencia su principal objeti!o como presidente de la nue!a $ud#frica era eliminar la opresión "ue eistía entre blancos negros esa discriminación racial, a "ue cuando lo nombraron presidente era la primera !ez "ue los negros podían !otar con los blancos en este país. 'sto lo realizo mediante una estrategia creati!a e inno!adora, mediante un juego "ue les transmitiría emociones a los ciudadanos los lle!aría a unirse sin importar el color a "ue el color "ue los identificaría a todos seria el !erde el oro, para "ue se sintieran orgullosos de ellos con esto consolidar unificar a una nación 4U(' -(53 II
'l papa ;uan Pablo << se preocupó por el crecimiento espiritual material de las familias, en ese sentido se interesó por el crecimiento de una burguesía nacional comprometida con el desarrollo de sus empresas.
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La posición del papa ;uan Pablo << frente a las políticas neoliberales es lo "ue eplica "ue *ste líder religioso, sin tener participación en la política, sea el liderazgo m#s apreciado arraigado en la mente de millones millones de personas en el mundo, "ue lo !en como una guía espiritual como abanderado de la justicia social el bien com%n a fa!or de los pobres del mundo. 'l eco de "ue ;uan Pablo << se con!irtiera en el líder religioso "ue arrastraba al maor n%mero de seguidores católicos de masas umanas pro!enientes de todos los sectores sociales económicos del mundo, confirma "ue en cuanto a la mo!ilización de personas, el papa es "uien maores torrentes de masas con"uistó en el mundo aun"ue *ste no fue un líder político, sino religioso, a "ue su misión era pastoral, no por ello se pudo e!itar "ue la influencia de su liderazgo sea una de las m#s destacada del siglo == tal!ez del siglo ==<. 'l liderazgo del papa ;uan Pablo << se acentuó m#s en el corazón de la gente por"ue *ste dio calor umano a millones de ombres mujeres del mundo por"ue se preocupó, de forma real, para "ue los poseedores de ri"uezas de capital tu!ieran consciencia "ue el ser umano debe estar por encima de las apetencias del dinero.
+(6*(6E1 10(1C0E6
$u liderazgo político debería ser!ir de referente a nuestros candidatos "ue pugnar#n en las elecciones generales del 21 de abril próimos. >onocida como la ama de ?ierro, @aggie 7atcer en
430' & 7E''E)8
'l presidente americano ;on Ditzgerald Eenned, encarna la figura del liderazgo democr#tico, al poner en escrutinio de sus colaboradores la toma de decisiones importantes, tales como la defensa de los 'stados /nidos ante la crisis de los misiles acontecida a principios de la d*cada de los FGHs con >uba la /nión $o!i*tica, decisión en la cual se inclinó, usando el peso de su in!estidura, por una salida pacífica al conflicto, fallo el cual le trajo la animad!ersión del sector m#s duro conser!ador del 'j*rcito de su país, "ue ejercía presión para dar una respuesta armada al problema, aspecto el cual, seAalan reportes políticos periodísticos, a la postre, le causaría la muerte aAos m#s tarde al ser !íctima de un atentado cuando circulaba en su coce por el centro de la ciudad de allas, 7eas, en 1IFJ.
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/. En la semana 9I se trabajó el tema de la comunicación y la importancia de :sta en la empresa. e solicita responder a las siguientes preguntas# ; puntos% a. <( qu: llamamos comunicación unidireccional= (porta ejemplos.
>omunicación unidireccional, en este proceso una persona epone una idea otra u otras personas la reciben no a retroalimentación directa. este tipo de comunicación lo llamamos m#s com%nmente información, por"ue seg%n el modelo de comunicación m#s difundido, para "ue eista la comunicación es necesario "ue participen un emisor un receptor "ue aan el mensaje, el medio la retroalimentación al no tener la comunicación unidireccional una retroalimentación directa, se dice "ue no es comunicación, si no información. Pero comunicación es m#s "ue solo un intercambio de mensajes, es una interacción, un cambio de actitud al recibir cual"uier idea, siempre !amos a ser influenciados de forma a fa!or o en contra del mensaje recibió a una respuesta, aun"ue no sea directa o inmediata. 7omemos el ejempló de una computadora personal: el anunciante saca la publicidad en una re!ista, el receptor !e la inserción, pero no le con!encen las características o el diseAo no la compra, el anunciante se da cuenta modifica el anuncio o saca un nue!o producto. b. <>u: se necesita en un proceso de toma de decisiones=
)ecisiones. $on combinaciones de situaciones conductas "ue pueden ser
descritas en t*rminos de tres componentes esenciales: acciones alternati!as, consecuencias sucesos inciertos. 6esultado. $on situaciones describibles p%blicamente "ue ocurrirían cuando se
lle!an a cabo las conductas alternati!as "ue se an generado. >omo todas las situaciones son din#micas suponen "ue si se contin%a la toma la acción el resultado puede !ariar. Consecuencias. $on las reacciones e!aluati!as subjeti!as, medidas en t*rminos
de bueno o malo, ganancias o p*rdidas, asociadas con cada resultado.
Incertidumbre. $e refiere a los juicios de "uien toma la decisión de la propensión
de cada suceso de ocurrir. $e describe con medidas "ue incluen probabilidad, confianza, posibilidad (liKeliood) -referencias. $on conductas epresi!as de elegir, o intenciones de elegir, un
curso de acción sobre otros. 1omar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción. 4uicio. $on los componentes del proceso de decisión "ue se refieren a !alorar,
estimar, inferir "ue sucesos ocurrir#n cu#les ser#n las reacciones e!aluati!as del "ue toma la decisión en los resultados "ue obtenga.
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c.
5ormalmente la comunicación en una empresa se suele tomar como una simple transmisión de información entre los trabajadores los directi!os, solamente cuando puede eistir un conflicto entre los diferentes ni!eles jer#r"uicos de la empresa. Pero la comunicación debe de ser una labor insertada dentro de toda una política de empresa, esto re"uiere una organización una metodología. 'n la comunicación los indi!iduos interact%an entre sí para representar ideas, información, actitudes, emociones...con el fin de influenciarse mutuamente. La empresa es como el ser umano. 5ecesita "ue todos los órganos comuni"uen a tra!*s del torrente sanguíneo la energía para poder !i!ir. Pero tambi*n necesita "ue tanto "uien la dirige como cada una de sus partes conozcan bien su funcionamiento. La cla!e para "ue la empresa trascienda en el tiempo consiste en superar las barreras físicas, para así poder llegar a su estructura interior: las personas. $i no con"uistamos la !oluntad de las personas, no podemos asegurar el *ito empresarial. Preocuparse por la inteligencia la !oluntad de las personas "ue laboran en la empresa, es aportar por la ecelencia. Para la gestión de los distintos tipos de comunicación "ue se acen necesarios en cual"uier empresa moderna, las empresas inno!adoras se dotan de un departamento específico denominado Bepartamento de >omunicaciónC o B8estión de
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comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nue!os !alores pautas de gestión "ue acompaAan el desarrollo organizacional. /no de los objeti!os "ue toda organización persigue es "ue sus trabajadores est*n moti!ados, identificados con los objeti!os organizacionales. Los trabajadores a su !ez necesitan estar informados para sentirse parte acti!a de la organización "ue la participación reciba el adecuado reconocimiento. e este modo, la comunicación al incrementar la posibilidad de participación, fa!orecer las iniciati!as mo!ilizar la creati!idad, se con!ierte en un factor de integración, moti!ación desarrollo personal. La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar para cubrir las necesidades de comunicación "ue presentan los indi!iduos o grupos "ue conforman la organización. La comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección. 'n la b%s"ueda de la calidad total, la comunicación aparece como un elemento fundamental de comienzo. Para conseguir la mencionada calidad total es con!eniente seguir unas pautas a predeterminadas: •
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Independencia: compartir la toma de decisiones, de modo "ue no sea sólo la
gerencia "uien lo decida todo, sino tambi*n los empleados. Dacultar al e"uipo para "ue asuma la responsabilidad. 0abilidades m?ltiples: enseAarles a los empleados todo el proceso "ue deben seguir frente a cual"uier situación. Compartir información: toda la organización debe estar al tanto de la situación de la empresa o proecto. er"icio al cliente interno@ brindar una buena atención trato, dentro de la empresa entre los empleados. -resupuestar : dar cuentas de los resultados obtenidos. Calidad: entendida no sólo en el trabajo bien eco, el producto bien terminado sino tambi*n en la calidad umana de las relaciones dentro fuera de la organización.
d. Indica si ests de acuerdo con la siguiente afirmación @ Bpara la buena marcAa de la empresa, solo los gerentes o administradores deben disponer de información, ya que son los responsables de la marcAa de la organización.B (rgumente su respuesta.
'n toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre las personas "ue integran el e"uipo dirigente. >alificaremos de acuerdo a una decisión com%n, a la "ue se llega mediante una negociación madura entre todos los responsables o participantes de la dirección de la 'mpresa. e esta forma es posible "ue pueda ser administrada de forma eficiente rentable, siguiendo una !isión una misión bien definidas trazadas de acuerdo con un plan estrat*gico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las acti!idades de la organización, a sea con o sin fines de lucro. 'llo implica la
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planeación, organización, dirección el control de todas las acti!idades, funciones o tareas. $in planes de acción bien lle!ados, las organizaciones jam#s tendrían condiciones para eistir crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores gerentes es de suma importancia. $on ellos los responsables de lograr "ue las cosas sucedan, a sea bien o mal. sí de simple. $in una buena planeación, organización, dirección control, las empresas no pueden funcionar eitosamente lograr las metas objeti!os propuestos. @uco menos, pueden ser rentables competiti!as. 's el administrador o gerente, esa figura de sumo !alor, el eje principal, el líder, el guía promotor de "ue las cosas sucedan de "ue todos sigan la ruta correcta. e lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos. 'iste una gestión de los negocios. Para acer negocios, los ombres "ue a acuAado la sociedad son los empresarios. La buena marca de los negocios sólo es posible ejecutarla mediante información "ue, programas en tiempo, forma, secuencia oportunidad, constituen un sistema "ue llamamos Ncontrol de gestiónN. 7enemos así una "gestión de los negocios" a cargo de los empresarios un "control de la gestión" a cargo de especialistas, es decir, de "uienes saben cómo acerlo. e.
Permite mantener informados a los miembros de una organización de todos a"uellos aspectos necesarios para el correcto desarrollo de sus tareas. Proporcionando a las personas información sobre lo "ue deben acer, el cómo "u* se espera de ellas. 'n ocasiones obser!amos problemas en este ni!el cuando se utilizan estilos de dirección autoritarios se piensa "ue una clara comunicación puede ser tomada como un signo de debilidad. 'isten dificultades, tambi*n, en empresas de organización mu compleja, o con diferentes sedes, algunas mu alejadas de otras. Comunicación ascendente
Para un directi!o es fundamental, a "ue le permite conocer el funcionamiento los entresijos de la organización. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones necesidades de la gente "ue trabaja en su empresa, algo fundamental para la toma de decisiones. Dacilita conocer el estado de #nimo moti!ación de cada colaborador, percibir la magnitud de los problemas. Promue!e la participación el aporte de ideas. 8enera un acercamiento acia los directi!os, lo "ue crea condiciones para "ue las decisiones sean mejor comprendidas por los subordinados. 'l principal problema en este ni!el es no escucar adecuadamente, la maoría de las !eces por falta de #bito o prepotencia. 6tra dificultad mu importante en este punto es la falta de claridad en las relaciones, cuando los organigramas no est#n claramente definidos la gente no sabe de "ui*n dependen a "ui*n debe dirigirse. f.
Por supuesto "ue podemos lucar contra los rumores en las empresas, pero tambi*n se pueden pre!enir. Las empresas deben considerar los rumores como otra fuente de información sobre todo no subestimarlos. $i consideramos "ue se trata de información "ue re!ela una fantasía, "ue no merece cr*dito no merece ser tratada, las empresas corren el riesgo de dejar "ue los rumores se propaguen sin control. 'sto se refleja en un cl#sico ejemplo de Procter O 8amble. 'n 1IG, un rumor afirmaba "ue el grupo se abía beneficiado 12TA20142DUED
de financiación de grupos sat#nicos. 'sta leenda urbana se basa en parte en el eco de "ue la cifra FFF formaba parte del logo de la empresa. Los directi!os deben ser conscientes de los rumores en las empresas, pero no !i!irlos como un problema3 asta "ue no se constate una caída significati!a en las !entas. espu*s de unos meses, la empresa cambió su logo. <-ueden llegar a ser buenos los rumores= (rgumente la respuesta.
lgunas personas se dedican a difundir rumores como un pasatiempo o como una broma. Para ellos es un acto social. 7al !ez esperan obser!an a !er "u* eficacia cobra el rumor "ue an difundido. La parte m#s triste de ello es "ue, al final, algunas personas empiezan a creer los rumores "ue se propagan. el problema es "ue los rumores se etienden como un reguero de pól!ora, especialmente por medio de las redes sociales, los $martpone la tecnología "ue prolifera como setas. la gente le encanta escucar rumores acerca de los matrimonios, los di!orcios todo tipo de esc#ndalos. e eco, estos son los temas preferidos de los cismosos consumidores de los rumores en cual"uier sociedad. Por otro lado, los rumores a !eces toman un giro gra!e, especialmente en el campo político o económico, o pueden originarse por en!idia terminar por destruir un negocio. Por ejemplo, s* de algunos casos en EuQait, donde a gente "ue difunde rumores sobre algunos restaurantes, acus#ndolos de ser!ir carne de burro o carne de perro. 5o !o a mencionar los nombres de los restaurantes por"ue no "uiero cometer difamación.
SUGERENCIAS •
)ue exista m(s tareas y preguntas sobre Racionalización *rganizacional para aprender sobre el tema.
CONCLUCIONES •
$os temas aplicados en las tareas nos sirven para enri%uecer nuestros conocimientos personales BIBLIO!RAFIA
• •
http://zonagerencial.blogspot.com/2011/05/racionalizacion-empresarial.html http+---.camaras.orgpublicadoestudiossimplifcacionadmccaag
uiaderacionalizacionysimplifcaciondelosprocedimientosadmin • • •
istrativos.pd http+racionalizacionorganizacionaldued.blogspot.com http+forellacioccasolis.blogspot.com Racionalización *rganizacional /0/ 'las 1eruanas
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