Tarea 02 Victor Rodriguez Diaz AUDITORÍA Y CONTROL DE LA GESTIÓN PÚBLICA Instituto IACC 20/06/2018
INSTRUCCIONES:
Elige un rubro de empresa (puede ser donde trabajas u otra) y elabora la estructura formal que permita de mejor manera realizar un control de gestión. Explica el por qué decidiste hacer la estructura de esa forma. Presenta un organigrama y en base a él define los canales de comunicación.
DESARROLLO
La existencia de entornos complejos y dinámicos, caracterizados por una gran presión competitiva debido a fenómenos como la globalización y el desarrollo tecnológico, ha hecho necesaria la incorporación de diversas herramientas de gestión dentro de las organizaciones para desarrollar una dirección estratégica eficiente pero también eficaz.
Tradicionalmente, la medición del desempeño de una empresa se ha basado en la contabilidad y los Estados Financieros: Balance General, Estado de Resultados y Estado de Flujo de Efectivo Como herramienta de control de gestión, el análisis financiero consiste en aplicar un conjunto de técnicas a dichos estados (análisis de razones
o ratios, análisis vertical, análisis horizontal, análisis Du Pont) para determinar la posición financiera de la empresa y apoyar el proceso de adopción de decisiones. Sin embargo, las limitaciones naturales de estas técnicas es que se basan en información histórica, por lo que son “indicadores retardados” que informan a la Alta Administración de lo que
ya sucedió (resultados de decisiones pasadas). Otros instrumentos básicos de la contabilidad gerencial muy utilizados en la planificación y control de gestión son el Presupuesto y los Estados Financieros Pro Forma. Según Horngren, un presupuesto es la expresión formal, cuantitativa, de los planes de un individuo, empresa u organización, que proporcionan un punto de referencia para medir el desempeño real. La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero y pueden desempeñar roles tanto preventivos como correctivos dentro de la organización. Un presupuesto considera la operación, las inversiones, los flujos de efectivo y, en general, los recursos que movilizará la organización en un periodo futuro para lograr sus objetivos. Pese a que presentan ventajas como incrementar la participación e integración de las diferentes áreas de la organización y favorecer una mayor eficiencia de las operaciones, sus limitaciones como herramienta de control de gestión son significativas.
Entre ellas, se puede mencionar que se basan en estimaciones, son rígidos, no pueden adaptarse para incorporar los cambios del entorno y el análisis también se centra en información de carácter financiero. Debido a la enorme importancia de adaptar la estrategia competitiva al entorno en el que se desenvuelve la empresa, el control de gestión ha evolucionado hacia una nueva dimensión para superar una de sus principales limitaciones, cual es el excesivo énfasis en los procesos internos en desmedro de información acerca del entorno y otros grupos de interés. En la actualidad, el control de gestión no sólo se centra en la información financiera (de carácter contable y a corto plazo), sino que reconoce la existencia de otros factores -indicadores no financieros- que influyen en el proceso de creación de valor. En este sentido, la incorporación de información sobre el ámbito estratégico en los mecanismos de control de gestión es consecuencia de la importancia que en las condiciones actuales tiene la adopción de estrategias adecuadas que permitan alcanzar algún tipo de ventaja competitiva.
ORGANIGRAMA ACTUAL
DIRECTORIO SE COMPONE DE 5 PERSONAS , PRESIDENTE, SECRETARIO, TESORERO, DIRECTOR1,DIRECTOR2
ENCARGADO DESISTEMA
SECRETARIA
ASISTENTE SISTEMA APR
Uno de los grandes problemas de nuestra organización se de reflejado en el organigrama actual endonde los trabajadores no ven con flaridad aquien deben imformar los problemas en este directorio y si todos opinan y ordenan distintas soluciones solo genera problemas de operación y gestion.
ORGANIGRAMA PROPUESTO
DIRECTORIO SE COMPONE DE 5 PERSONAS, PRESIDENTE, SECRETARIO, TESORERO, DIRECTOR1, DIRECTOR2
GERENTE DE SISTEMAS Y OPERACIONES
ENCARGADO DESISTEMA
SECRETARIA
ASISTENTE SISTEMA APR
Con esta nueva propuesta de control de gestion los trabajadores tendran que informar, todos los problemas operacionales al gerente quien sera el encargado de dar solucion y a su vez informar a la directiva de esta evitando problemas de cominicacion y fomentando : Comunicar la estrategia a través de la organización Coordinar los objetivos de la organización
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas Medir de modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).
Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación."
A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como forma de ver el todo antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la empresa su negocio.
La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado.
Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro para mantener la organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental.
Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de control.
La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas.
El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organización.
Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes responsables.
Bibliografía Semana 2 auditoría
y control de la gestión pública
https://www.ayudamineduc.cl/ https://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada
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Por ejemplo:
