Ventaja Transitoria

VENTAJA VENTAJA TRANSITORIA TRANSITORI A Rita Gunther McGrath

HARVARD HARVARD BUSINESS REVIEW - THE JUNE 2013 ISSUE

La estrategia está atascada. Durante demasiado tiempo el mundo de los negocios ha estado obsesionado con la idea de construir una ventaja competitiva sostenible. Esa idea es la base de la mayoría de los libros de texto de estrategia; forma la base de la estrategia de inversión de arren !u"ett; es el centro del el #xito de las compa$ías %ue aparecen las listas de las &más admiradas&. 'o estoy cuestionando %ue es una mala idea( obviamente( es maravillosa para competir de una manera %ue otros no pueden imitar. ) a*n hoy hay empresas %ue crean una fuer fuerte te posi posici ción ón y la de+e de+end nden en duran durante te larg largos os perí período odoss de tiem tiempo po(( empresas como ,E( -E/( 0nilever( 1singtao !re2ery y 32iss 4e. 5ero ahora es raro %ue una empresa mantenga una ventaja verdaderamente duradera. Los competidores y los clientes se han vuelto demasiado impredecibles( impredecibles( y las industrias demasiado confusas. Las fuer6as %ue a%uí  trabaja trabajan n son conoci conocidas das77 la revol revoluci ución ón digita digital( l( un mundo mundo &plano& &plano&(( un menor n*mero de barreras para entrar( la globali6ación. La estrategia sigue siendo *til en las industrias turbulentas como la vent venta a de e%ui e%uipo poss elec electr trón ónic icos os(( los los bien bienes es de co cons nsum umo o de rápi rápido do movimiento( la televisión( la edición( la fotografía( y ... bueno( usted ya tien tiene e la idea idea.. Lo Loss líde lídere ress de es esta tass em empr pres esas as pued pueden en co comp mpet etir ir co con n e+cacia( pero no utili6ando el mismo libro de jugadas. En un mundo donde una ventaja competitiva a menudo se evapora en menos de un a$o( las empresas no pueden permitirse el lujo de pasar meses en la elaboración de una *nica estrategia a largo pla6o. 5ara mantenerse a la vanguar vanguardia dia(( necesi necesitan tan frecu frecuent enteme emente nte em empe6 pe6ar ar nuevos nuevos es%uem es%uemas as o 8plane 8planess inicia iniciativ tivas9 as9 estrat estrat#gi #gicas cas(( la constr construcc ucción ión y la explo explotac tación ión(( al mismo mismo tiempo tiempo(( divers diversas as ventaj ventajas as compet competiti itivas vas transit transitori orias. as. /un%ue /un%ue temp tempor oral ales es(( es esta tass vent ventaj ajas as(( co como mo ca cart rter era( a( pued pueden en ma mant nten ener er a las las empresas a la cabe6a por largo pla6o. Las empresas %ue se han dado cuenta de esto como :illien < =ompany( una empresa de textiles y produc productos tos %uímico %uímicoss con sede en los Estado Estadoss 0nidos; 0nidos; =ogni6 =ogni6ant ant(( una empr em pres esa a de se serv rvic icio ioss glob global ales es de -1; -1; y !rambles !rambles(( una una em empr pres esa a de logística con sede en /ustralia( han abandonado el supuesto de %ue la estabilidad en los negocios es la norma. 'i si%uiera( creen %ue debería 5ágina 1 de 15

haber un objetivo. En su lugar( ellos trabajan para provocar el cambio continuo( evitando la peligrosa rigide6. Ellos ven la estrategia de manera diferente > más ?uida( más centrada en el cliente( menos apegada a la industria. ) la forma en %ue se formulan la estrategia > la visión %ue utili6an para de+nir los escenarios competitivos( sus m#todos para la evaluació evaluación n de nuevas nuevas oportunidades oportunidades de negocio( negocio( su enfo%ue enfo%ue hacia la innovación> son tambi#n diferentes. 'o so soy y la prim primer era a pers person ona a en esc scri ribi birr ac acer erca ca de %ue %ue los los rápi rápido doss movimientos cambian las estrategias; de hecho( estoy apoyándome en el trab trabaj ajo o de -an -an :ac ac: :illa illan n 8co 8coauto autorr de tod toda la vida ida9( athl athlee een n Eisenhardt( )ves Do6( ,eorge 3tal( :io osonen( 4ichard D@/veni( 5ablo 'unes( y otros. 3in embargo( el pensamiento en esta área( y la realidad sobre el terreno( ha llegado a un punto de in?exión. El campo de la estrategia debe reconocer lo %ue un gran n*mero de practicantes ya saben7 la ventaja competitiva sostenible es ahora la excepción( no la Ventaja ntaja transitoria es a n!e"a nor#ai$a$% regla. Ve

&a Anato#'a $e !na Ventaja Transitoria Transitoria =ual%uier ventaja( ya sea competitiva %ue dura dos temporadas o dos d#cadas( pasa por el mismo ciclo de vida. 8Aer &La Bla de la ventaja transitoria.&9 5ero cuando las ventajas son fugaces( las empresas deben rotar a trav#s del ciclo de vida mucho más rápidamente y con más frecuencia( por lo %ue necesitan una comprensión más profunda de las etap etapas as temp tempra rana na y tard tardía ía de lo %ue %ue se serí rían an si fuer fueran an ca capa pace cess de mantener una posición fuerte para muchos a$os. =ual% al%uie uier ventaja aja competitiva comien6a con un proceso de &an(a#iento( en la %ue la organi6ación identi+ca una oportunidad y movili6a recursos para sacar provecho de ella. En esta fase la empresa necesita gente %ue sea capa6 de llenar hojas de papel con ideas( %ue se sien sienttan cómod ómodas as con la experi perim mentac ntaciión y la itera teracción( ión( y %ue %ue probablemente se aburran con el tipo de estructura necesarios para gestionar una organi6ación grande y compleja.

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En la siguiente siguiente fase( In)re#entar( la idea de negocio se lleva a escala. Este Este períod período o exige exige person personas as %ue puedan puedan mancom mancomunar unar los recur recursos sos adecuados en el momento adecuado con la calidad adecuada y cumplir con la promesa de materiali6ar la idea. Ento Entonc nces es(( si una una em empr pres esa a tien tiene e suer suerte te(( co comi mien en6a 6a un perí períod odo o de E*+ota)i,n( en la cual se capta bene+cios y cuotas de mercado( y presionan a los competidores a reaccionar. En este punto( una empresa necesita personas %ue sean buenas en fusiones y ad%uisiciones( en la toma de decisiones analíticas( y en e+ciencia. Las empresas tradic tradicion ionale aless establ estableci ecidas das tienen tienen mucho mucho talent talento o en este este conjun conjunto to de habilidades. / menudo( el #xito de la iniciativa genera la competencia( lo %ue debilita la ventaja. /sí %ue la empresa tiene %ue volver a Re)on.!rar lo %ue está haciendo para mantener la reciente ventaja. 5ara las recon+guraciones( una empresa necesita personas %ue no tengan miedo a repensar radicalmente los modelos de negocio o recursos. En algunos casos( la ventaja está completamente erosionada( %ue obliga a la empresa a iniciar un proceso de Retira$a en el %ue se extraen los rec ecur urso soss y se rea easi sign gnar arán án a la sigu siguie ient nte e vent ventaj aja a gene genera rada da.. 5ara ara administrar este proceso( necesita personas %ue puedan ser francas e in?exibles y puedan tomar decisiones emocionalmente difíciles. 5or ra6ones sensatas( las empresas con un grado de madure6 tienden a orientarse hacia la fase de explotación del ciclo de vida. 5ero( como he sugeri sugerido( do( necesi necesitan tan difer diferent entes es habili habilidad dades( es( m#todo m#todoss de medici medición ón y evaluación( y personas para reali6ar las tareas inherentes en cada etapa 5ágina 3 de 15

del desarrollo de la ventaja. ) si están creando una secuencia lineal de ventajas competitivas( el reto es a*n más complejo( ya %ue tendrán %ue organi6ar muchas actividades %ue son incompatibles entre sí. :illien < =ompany es un ejemplo fascinante de una organi6ación %ue se las arregló para superar las fuer6as competitivas %ue ani%uilaron su industria. 5ara CC( prácticamente la totalidad de los competidores tradicionales de :illien habían desaparecido( víctimas de un aumento de la competencia mundial %ue movía todo el negocio de la fabricación textil hacia /sia. En :illien( los ve muy claramente el patrón de entrar en nuevos campos más prometedores mientras se alejaba de a%uellos antiguos y agotados predios. En *ltima instancia( la compa$ía salió de la mayoría de sus líneas de textiles( pero no lo hi6o de repente. 5oco a poco( cerró plantas americanas( a partir de la d#cada de CF y hasta el GFF. 83e hará todo lo posible( lo mejor %ue puedo decir( reasignar los trabajadores %ue pudieran haber sufrido como consecuencia de ello.9 /l mism mismo o tiem tiempo po(( la em empr pres esa a es esta taba ba invi invirt rtie iend ndo o en una una expan xpansi sión ón inte intern rnac acio iona nal( l( nuev nuevas as tecn tecnol olog ogía íass y nuev nuevos os me merc rcado ados( s( incl incluy uyen endo do incu incurs rsio ione ness en nuev nuevos os ám ámbi bito toss a los los cual cuales es sus sus ca capa paci cida dade dess le prop propor orci ciob oban an ac acce ceso so.. =o =omo mo resu result ltado ado(( una una em empr pres esa a %ue %ue se había había centrado principalmente en textiles y productos %uímicos a trav#s de la d#cada de CHF( y los materiales avan6ados y productos a prueba de llamas a trav#s de la d#cada de CF( se había transformado para la d#ca d#cada da del del GFFF GFFF en un líde líderr en ma mate teri rial ales es es espe peci cial ales es y prod produc ucto toss %uímicos especiali6ados de alto -5.

En/rentan$o a Br!ta Ver$a$ En un mundo %ue valora la fase de explotación( el el gerente de línea rara ve6 es recompensado cuando informa a los ejecutivos de alto nivel %ue la ventaja competitiva se está desvaneciendo. Es mejor apuntalar la ventaja existente por un mayor tiempo posible( hasta %ue el da$o se hace tan evidente %ue no hay otra opción. Eso es lo %ue ocurrió en -!:( 3ony( 'oia( oda( y una serie de otras empresas %ue se metieron en un prob proble lema ma terr terrib ible le(( a pesa pesarr de am ampl plia iass y temp tempran ranas as aler alerta tass %ue %ue proporcionaban los empleados %ue trabajaban con los clientes. 5ara competir en una economía de ventaja transitoria( usted debe estar dispue dispuesto sto a evalu evaluar ar honest honestame amente nte si las ventaj ventajas as actual actuales es están están en riesgo. 5reg*ntese cuál de estas a+rmaciones es cierta de su empresa7 I 'o compr compro o product productos os o servicios servicios de mi mi propia propia empresa. empresa. 5ágina  de 15

I Estamos invirtiendo en los mismos o mayores niveles y no obtenemos a cambio mejores márgenes o mayor crecimiento. I Los clie client ntes es es está tán n enco encont ntra rand ndo o so solu luci cion ones es más bara barata tass o má máss simples %ue son &su+cientemente buenas&. I La compet competencia encia está salie saliendo ndo de los lugare lugaress %ue no esperábam esperábamos. os. I Lo Loss client clientes es ya no están están entus entusias iasmad mados os con lo %ue %ue tenemo tenemoss para ofrecer. I La gente gente nos gusta gustarí ría a co cont ntra rata tarr no consi conside dera ra a la empre empresa sa como como un lugar de primera clase donde trabajar. I /lgunos /lgunos de de nuestras nuestras mejores mejores personas personas nos nos están están abandonando. abandonando. I 'ues 'uestr tro o stoc stoc est está á subes subesti tima mado do.. 3i a+rmas cuatro o más de estas interrogantes( es una clara advertencia de %ue está frente la erosión inminente. 5ero no es su+ciente reconocer un problema. 0sted tambi#n tiene %ue abandon abandonar ar muchas muchas de las nocion nociones es tradic tradicion ionale aless sobre sobre la estrat estrategi egia a competitiva %ue no permiten el reto de la estrategia de reinvención.

Siete E!i"o)a)iones ei.rosas La ma mayo yorí ría a de los los ejec ejecut utiv ivos os %ue %ue trab trabaj ajan an en un ento entorrno de alta alta velocidad saben perfectamente %ue tienen %ue cambiar su modo de funcionamiento. / menudo( sin embargo( los supuestos profundamente arraigados pueden llevar a las empresas a caer en las trampas. Jstos son los %ue veo más a menudo.

1% &a tra#+a tra#+a $e RIER RIER OVII OVIIENTO ENTO. Esta es la creencia de %ue el ser primero en el mercado y poseer p oseer activos( crean una posición sostenible. En algunos negocios > como motores para aviones o la minería > sigue siendo cierto. 5ero en la mayoría de las industrias( la ventaja del primer movimiento no dura.

2% &a tra#+a tra#+a $e &A SUER SUERIORI IORIDAD DAD. =ual%uier tecnología( proceso o producto en fase inicial( no será tan e+ca6 como a%uel a%uel %ue ha sido perfeccionado perfeccionado y pulido por a$os. / causa de esa disparidad( muchas empresas no ven la necesidad de invertir en

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mejorar sus ofertas > hasta %ue las innovaciones maduren( momento en el cual a menudo( es demasiado tarde para los clientes.

3% &a tra#+ tra#+a a $e &A 4A&ID 4A&IDAD AD. :uchas empresas utili6an un nivel de calidad mucho mayor por el cual los clientes no están dispuestos a pagar. =uando una oferta más barata( más simple simple es lo su+cie su+ciente ntemen mente te buena( buena( los client clientes es abandon abandonan an el producto.

% &a tra#+a tra#+a $e SE4UESTRO SE4UESTRO DE &OS &OS RE4URSOS RE4URSOS. En la mayoría de las empresas( los ejecutivos %ue ejecutan grandes negocios rentables tienen la *ltima palabra. Estas personas no tienen ince incent ntiv ivos os para para trans transfe feri rirr recu recurs rsos os a los los nuev nuevos os em empr pren endi dimi mien ento tos. s. 4ecuerdo %ue GFFK( 'oia aclamaba la creación de un producto %ue era muy similar a la actual i5ad. 3e conectaba a internet( visitaba páginas 2eb( e incluso tenía una aplicación rudimentaria 5or %u# 'oia no capitali6ó esta innovación revolucionariaM Debido a %ue el #nfasis de la compa$ía estaba en mercado masivo de los tel#fonos( y las decisiones de asignación de recursos se hicieron de acuerdo con esta visión.

5% &a tra#+a tra#+a $e ESA4IO ESA4IO EN B&AN4O% B&AN4O% =uando le pregunto a los ejecutivos acerca de los mayores obstáculos a la innovación( a menudo escucho7 &!ueno( estas cosas están dentro de nues nuestr tra a es estr truc uctu tura ra orga organi ni6a 6ati tiva va.& .& =uand =uando o las las opor oportu tuni nidad dades es no se ajustan a su estructura( las empresas a menudo simplemente renuncian a ellos en ve6 de hacer el esfuer6o de reorgani6arse. 5or ejemplo( un fabrica fabricante nte de produ producto ctoss podría podría pasar pasar movimi movimient entos os potenc potencial ialmen mente te rentables a servicios( ya %ue re%uieren re%uieren la coordinación de las actividades conla experiencia del cliente( en lugar de la línea de productos.

% &a tra#+a tra#+a $e &A 4ONSTRU44I 4ONSTRU44I6N 6N DE& IERIO IERIO. En muchas empresas( entre más activos y empleados manejes( es mejor. mejor. Este Este sist sistem ema a prom promue ueve ve el ac acap apar aram amie ient nto( o( la co cons nstr truc ucci ción ón de la burocracia( y la fero6 defensa del statu %uo; inhibe la experimentación( el aprendi6aje iterativo( y la toma de riesgos. ) hace %ue los empleados %ue les gusta hacer cosas nuevas( dejen la empresa.

7% &a tra#+a tra#+a INNOV INNOVA4I6N ESOR8DI4A ESOR8DI4A.

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:uchas empresas no cuentan con un sistema para la creación de una cartera de nuevas ventajas. =omo resultado( la innovación es un proceso on>o"( on>o"( impul impulsado sado por indiv individu iduos( os( por lo %ue es extra extraor ordin dinari ariame amente nte vulnerable a las oscilaciones del ciclo económico.

Estr Estrat ate. e.ia ia +ara +ara !n !na a Venta entaja ja Trans ransit itor orio io99 E n!e"o i:ro $e j!.a$as Las empresas %ue %uieran crear una cartera de ventajas transitorias necesitan para reali6ar ocho cambios importantes en la forma en %ue operan. 1: Piense en las arenas, no industrias %

0na de las ideas más %ueridas en la gestión tradicional es %ue al ver dato datoss so sobr bre e otra otrass em empr pres esas as co como mo la suya suya(( se pued puede e desc descub ubri rirr la estr es trat ateg egia ia adec adecua uada da para para su orga organi ni6a 6aci ción ón.. De hech hecho( o( uno uno de los los enfo%u enfo%ues es estrat estrat#gi #gicos cos más in?uye in?uyente ntes( s( las N fuer6a fuer6ass del model modelo o de :ichael 5orter( asume %ue usted está comparando principalmente a su empresa con los demás de una industria similar. En el entorno actual( donde las líneas de la industria se están desvaneciendo rápidamente( esto puede cegarlo de un lado. Oe vist visto o a los los co comp mpet etid idor ores es no trad tradic icio iona nale less toma toman n em empr pres esas as por por sorpresa una y otra ve6. En la d#cada de CF( por ejemplo( ning*n banco dinero>centro( incluso vio la amena6a planteada por las nuevas cuentas de gestión de efectivo de :errill Lynch( debido a %ue no fueron ofreci ofrecidos dos por cual%u cual%uier ier banco. banco. :illo :illones nes en depósi depósitos tos volaro volaron n por la puerta antes de %ue los bancos se dieran cuenta de lo %ue estaba pasa pasando ndo.. 5ero ero en los los *lti *ltimo moss a$os( a$os( el fenó fenóme meno no se ha vuel vuelto to má máss com*n. :ovimientos de ,oogle en los sistemas operativos de tel#fono y video en línea han creado consternación en las empresas telefónicas tradicionales; minoristas como al>:art han comen6ado superando en la atención de la salud; y toda la actividad de hacer pagos está siendo interrumpido por jugadores de una variedad de industrias( incluyendo los operadores de telefonía móvil( proveedores de cr#dito a -nternet( y los responsables de golpe de tarjetas. Ooy estrategia implica or%uestar movimientos competitivos en lo %ue yo llamo &arenas&. 0n escenario es una combinación de un segmento de 5ágina 7 de 15

clientes( una oferta( y un lugar en el %ue se entrega esa oferta. 'o es %ue las industrias industrias no son más rel relevant evantes; es; es sólo %ue el análisis análisis a nivel nivel de la industria no le da la imagen completa. De hecho( la noción misma de una ventaja competitiva transitoria es menos acerca de hacer más dinero %ue sus pares de la industria( como las de+niciones convencionales %ue tienen( y más acerca de la respuesta a &puestos de trabajo por hacer& de los clientes 8como 1ony 0l2ic lo llamaría9 en un espacio dado.

29 Esta Esta: :e) e)er er te#a te#as s .ene .enera rae es; s; < !e. !e.o o $eja $ejarr ! !e e a .ent .ente e e*+eri#ento% El cambio hacia un enfo%ue en arenas signi+ca %ue no se puede anali6ar su manera de una ventaja con ej#rcitos de empleados o consultores  j*nior más. Estrategas dotados de hoy examinan los datos( sin duda( per pero tam tambi#n bi#n util utilii6an rec econ ono ocimi cimie ento nto avan avan66ado ado de patr patrón ón(( la observación directa( y la interpretación de las se$ales d#biles en el entorno para establecer temas generales. Dentro de esos temas( liberar a la gent gente e a prob probar ar dife diferrente entess enfo enfo%u %ues es y mode modelo loss de nego negoci cio o. =onsciente( por ejemplo( explica claramente el terreno competitivo %ue le gustaría reclamar pero permite la gente de la latitud considerable de tierra dentro de ese marco. &El futuro del trabajo& es t#rmino general de =ogni6ant para una serie de servicios destinados a ayudar a los clientes repensar sus modelos de negocio( reinventar su fuer6a de trabajo( y volver a colocar sus operaciones>todos con la ayuda de la empresa( por supuesto.

39 A$o+tar as #=tri)as !e a+o de 15

exper experime imenta ntació ción n de un proces proceso o estrat estrat#gi #gico co básico( básico( ampli+ ampli+can cando do en órdenes de magnitud la capacidad de incursionar en nuevos espacios y prob probar ar co cossas nue nuevas as.. =o =om mo aa aarren Oa Oan nso son( n( vic vicepr epreside sident nte e de innovación de dise$o de la compa$ía( dijo en una reciente conferencia en =olumbia !usiness 3chool( lo importante es %ue &se enamore de el problema %ue está tratando de resolver& en lugar de con la solución( y para para es esta tarr có cómo modo do co con n repet epetic ició ión n a me medi dida da %ue %ue trab trabaj aja a haci hacia a la respuesta.

9 En/o!e en as e*+erien)ias < so!)iones a os +ro:e#as. =omo barreras a la entrada de tambor( las características del producto se pueden copiar en un instante. -ncluso las ofertas de servicios en muchas industrias se han convertido en un commodity. 0na ve6 %ue una compa$ía ha demostrado %ue existe demanda de algo( los competidores se mueven rápidamente. Pu# clientes anhelan y algunas empresas ofrecen( son experiencias bien dise$ados y soluciones completas a sus prob proble lema mas. s. Desaf Desafor ortu tuna nada dame ment nte( e( much muchas as em empr pres esas as se ce cent ntra ran n de manera interna %ue son ajenos a la experiencia del cliente. 0sted llama a su pro proveed veedor or de ca cabl ble e o co com mpa$í pa$ía a telefón efóniica loca locall am amab ablle y conectarse a un robot. El robot %uiere saber su n*mero de cliente( %ue usted proporciona obedientemente. =on el tiempo( el robot decide %ue su problema particular es demasiado difícil y %ue entrega a una persona viva. Pu# es lo primero %ue la persona %uiere saberM 3í( su n*mero de clie client nte. e. Es sint sintom omát átic ico o de la ma mane nera ra desa desart rtic icul ulada ada y frag fragme ment ntad ada a organi6aciones más complejas manejan clientes. Empresas especiali6adas en la explotación de la ventaja transitoria se ponen en el lugar de sus clientes y consideran el resultado clientes están tratando de lograr. Qar6as de /ustralia ha hecho un gran trabajo de este a pesar de %ue está en una industria aparentemente aburrida 8gestión de la logística de palets y otros recipientes9. La compa$ía se dio cuenta de %ue %ue uno uno de los los ma mayo yorres co cost stos os de co come mest stib ible less @fue @fue el trab trabaj ajo o re%uerido para dejar de lado los bienes entregados a sus tiendas. Qar6as dise dise$a $ado do una una so solu luci ción ón77 co cont nten ened edor ores es de plás plásti tico co %ue %ue pued pueden en se serr llenados por los cultivadores de la derecha en los campos y levantaron directamente de paletas y se colocan en los estantes( de los cuales los clientes pueden ayudarse a sí mismos. 3e ha reducido los costos de mano de obra de manera signi+cativa. :ejor a*n( las frutas y verduras llegan al punto de compra en mejor forma ya %ue no se maltrataron repetidamente a medida %ue avan6an desde el campo a la caja de 5ágina ? de 15

camión al almac#n a almac#n de estantería. /un%ue aparentemente de baja tecnología( esta iniciativa y otras similares han generado bene+cios sustanciales y crecimiento constante de reconocimiento de las empresa por no hablar de los clientes.

59 4onstr!ir rea)iones < re$es /!ertes. 0na de las pocas barreras de entrada %ue siguen siendo de gran alcance en un contexto transitoria ventaja tiene %ue ver con las personas y sus redes personales. De hecho( la evidencia sugiere %ue los más exitosos y codiciados empleados son los %ue tienen las redes más robustas. /l darse cuenta de %ue las sólidas relaciones con los clientes son una prof profun unda da fuen fuente te de vent ventaj ajas as(( much muchas as em empr pres esas as han han co come men6 n6ado ado a invertir invertir en las comunidades comunidades y las redes como una forma forma de profundi6ar profundi6ar las relaciones con los clientes. -ntuit( por ejemplo( ha creado un espacio en su página 2eb( donde los clientes pueden interactuar( resolver un problemas de los otros( y compartir ideas. La compa$ía va tan lejos como para reconocer %ue resuelven problemas ejemplares con títulos especiales y per+les cortos de ellos en el sitio. /ma6on y 1rip/dvisor ambos hac ace en contribuciones de sus comunid nidade ades una part arte fundamental del valor %ue ofrecen a los clientes. )( por supuesto( las redes sociales tienen el poder de mejorar o destruir la credibilidad de una empresa en nanosegundos ya %ue los clientes disfruten de una capacidad sin precedentes para conectar entre sí. Las empresas %ue son expertos en el manejo de las redes tambi#n son notables por su forma de preservar las relaciones importantes. -nfosys( por ejemplo( es exigente respecto a la cual los clientes %ue servirá( pero mantiene una tasa de retención de clientes del RS. 3agentia( una cons co nsul ulto torí ría a t#cn t#cnic ica a en el 4eino eino 0nid 0nido( o( es muy muy co consc nscie ient nte e trat trata a de asegurarse de %ue las personas %ue se soltó a permanecer en buenos t#rminos con la empresa y la tierra bien en nuevas posiciones. -ncluso en una gran empresa industrial como ,E( los altos dirigentes gastan enormes cantidades de tiempo de construcción y preservación de las relaciones con otras empresas.

9 E"it E"itar ar a rees reestr tr!) !)t! t!ra ra)i )i,n ,n :r!t :r!ta a@@ a+re a+ren$ n$er er $es) $es)on one* e*i, i,n n sa!$a:e% En la inve invest stig igac ació ión n de las las em empr pres esas as %ue %ue nave navega gan n co con n e+ca e+caci cia a la econ ec onom omía ía tran transi sito tori ria a vent ventaj aja( a( me llam llamó ó la aten atenci ción ón lo poco poco %ue %ue se dedi dedica can n a la rees reestr truc uctu turac ració ión( n( redu reducc cció ión n de perso persona nal( l( o despi despido doss 5ágina 10 de 15

masivos. En cambio( muchos de ellos parecían ajustar y reajustar sus recursos continuamente. En -nfosys( me dijeron( la gente realmente no creen en &cortar las cosas.& 5or el contrario( cuando una iniciativa se enrolla abajo( dicen %ue &se abre a bre camino a la insigni+cancia.& / veces( por supuesto( la reducción o repentinos cambios no se pueden evitar evitar.. El desafí desafío o entonc entonces es es descon desconect ectars arse e de una empre empresa sa de la manera menos destructiva( más bene+cioso. Los esfuer6os de 'et?ix para salir del negocio de DAD>envío y en películas en streaming( %ue su administración cree apasionadamente representa el futuro( ofrecen una interesante lección de la manera e%uivocada de hacerlo. En GFCC la gestión de la compa$ía tomó dos decisiones %ue enfureció a los clientes. -mpuso un aumento masivo de los precios en todos los ámbitos( y dividió las empresas de DAD y streaming en dos organi6aciones separadas( lo %ue %ue obli obligó gó a los los clie client ntes es a dupl duplic icar ar sus sus es esfu fuer er6o 6oss para para enco encont ntrar rar y películas de compra. Aamos a suponer %ue los líderes de 'et?ix están en lo cierto %ue con el tiempo la parte de DAD del negocio se marchitan. =ómo podría la empresa ha salido con más graciaM 5reparación de los clientes la transición lejos de ventajas viejos es muy parecido a lo %ue les permitió adoptar un nuevo producto( pero a la inversa. 'o todos los clientes estarán dispuestos a moverse a la misma velo veloci cidad dad.. Oa Oay y una una se secu cuen enci cia a en %ue %ue los los clie client ntes es debe debe tran transi sici ción ón primera( segunda( y así sucesivamente. 3i( en lugar de aumentar los precios para todo el mundo( 'et?ix había ofrecido selectivamente descuentos en los precios a los %ue se reduciría el se serv rvic icio io de DAD( DAD( habr habría ía movi movido do es ese e se segm gmen ento to al nuev nuevo o mode modelo lo.. Entonces podría haber ido a los &usuarios lu6& consumidores de DAD y sugirió %ue en ve6 de conseguir un nuevo DAD en cual%uier momento %ue lo %uerían( %ue obtendrían un solo una ve6 al mes( por ejemplo( por el mismo precio. 3i %uerían el servicio instantáneo( sus precios subirían. Eso sería cambiar a otro grupo para reducir el uso de DAD. Luego( cuan cuando do los los se segm gmen ento toss empe6 mpe6ar aron on a dars darse e cuen cuenta ta de %ue %ue todo todo el streaming no era tan malo( 'et?ix podría haber instituido el incremento gran precio para el comprador corriente principal. El punto es %ue al tratar de obligar a muchos clientes a moverse más rápido de lo %ue estaban dispuestos a( la empresa les enfureció. enfureció.

79 O: O:te tene nerr sist siste# e#t ti) i)a a a)er a)er)a )a $e a inno inno"a "a)i )i,n ,n en eta+ eta+a a te#+rana% 5ágina 11 de 15

3i ventajas eventualmente desaparecen( sólo tiene sentido tener un proceso para llenar su tubería por otras nuevas. Esto a su ve6 signi+ca %ue( en lugar de ser un en>otra ve6( fuera de nuevo me6colan6a de proy proyec ecto tos( s( su proc proces eso o de innov nnovac aciión tien tiene e %ue %ue se serr or%u or%ue estad stado o cuidadosamente. Las empresas %ue innovan con soltura gestionar el proceso de manera simi simila larr. 1iene ienen n una una es estr truc uctu tura ra de gobe goberrnan6 nan6a a adec adecua uada da para para la inno innova vaci ción ón77 3e pusi pusie eron a un lado ado un pres presup upue uest sto o y per perso sona nall independiente para la innovación y permiten a los líderes de alto nivel para hacer ir o no>go decisiones al respecto fuera de los procesos de plani+cación para las empresas individuales. El presupuesto destinado innovación( %ue consigue asignado a trav#s de proyectos( signi+ca %ue las las nuev nuevas as inic inicia iati tiva vass no tien tienen en %ue %ue co comp mpet etir ir co con n las las em empr pres esas as establecidas para los recursos. Estas empresas tambi#n tienen un fuerte sentido de cómo las innovaciones encajan en la cartera más grande( y una línea de visión a las iniciativas en todas las diferentes etapas. =a6an sistemática de oportunidades( por lo general la b*s%ueda más allá de los límites de la empresa y de su departamento de - T D y averiguar lo %ue los clientes están tratando de lograr y cómo la empresa puede ayudar a hacerlo.

>9 E*+eri#ento; itera)i,n; a+ren$er% =omo he dicho desde hace muchos a$os( un gran error %ue cometen las empr em pres esas as todo todo el tiem tiempo po es está tá plane planeand ando o nuev nuevas as em empr pres esas as co con n los los mismos m#todos %ue utili6an para las empresas más establecidas. En su lugar( tienen %ue centrarse en la experimentación y el aprendi6aje( y esta es tarr prep prepar arad ados os para para hace hacerr un ca camb mbio io o ca camb mbia iarr el #nfa #nfasi siss %ue %ue sucedan nuevos descubrimientos. La fase de descubrimiento es seguido por la determinación del modelo de negocio y la incubación( en la %ue un proyecto toma la forma de un negocio real y puede comen6ar las pruebas piloto o servir a los clientes. 3ólo una ve6 %ue la iniciativa es relativamente estable y saludable es %ue intensi+có. =on demasiada frec frecue uenc ncia ia(( en su pris prisa a por por co cons nseg egui uirr la trac tracci ción ón co come merrcial cial(( las las compa$ías se apresuran a trav#s de esta fase; como resultado cual%uier prod produc ucto to %ue %ue intr introd oduc ucir ir tien tiene e defe defect ctos os crít crític icos os.. 1am ambi bi#n #n pasa pasan n demasiado dinero antes de probar los supuestos críticos %ue deletrear el #xito o el fracaso. 5ágina 12 de 15

Está 5reparada su Empresa para una Economía de Aentaja  1ransitoriaM  1ransitoriaM 5ara aprovechar las ventajas transitorias( las empresas necesitan un nuevo modo de operaciones. El diagnóstico a continuación puede ayudar a las 6onas en forma de puntos donde se re%uiere el cambio. 3implemente colo%ue actual form orma de trabaj abajo o entre las dos declaraciones en la evaluación de su organi6ación. 3i su puntuación en la parte inferior del rango en un área( es posible %ue desee echar un vista6o duro en ello.

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E &i$era(.o )o#o Or!esta)i,n 'ing 'ing*n *n líde líderr podrí podría a ma mane neja jarr co cogni gniti tiva vame ment nte e la co comp mple leji jida dad d de las las puntua puntuacio ciones nes de arena arenass indivi individual duales( es( todo todo a ligera ligerame mente nte difer diferent entes es etapas etapas de desarr desarroll ollo. o. Pu# Pu# gran líder líderes es hacer hacer es averig averiguar uar alguna algunass pautas direccionales clave( puesto en marcha buenos procesos para las actividades básicas como la innovación( y utili6ar su in?uencia sobre 5ágina 1 de 15

algu alguno noss punt puntos os de in?e in?exi xión ón cruc crucia iale less para para diri dirigi girr el ?ujo ?ujo de las las actividades de la organi6ación. Esto re%uiere un nuevo tipo de líder %ue inicia conversaciones %ue cuestionan( más %ue refuer6an el status %uo. 0n líder fuerte busca el contraste de opiniones y el desacuerdo honesto. La diversidad se convierte en una herramienta para captar se$ales de %ue las cosas pueden estar cambiando. =ircunscripciones más amplias así pueden participar en el proceso de la estrategia. Uinalmente( los líderes transitoria ventaja reconocen la necesidad de velo veloci cidad dad.. La toma toma de deci decisi sion ones es rápid rápida a y má máss o me meno noss co corr rrec ecta ta reempla6 ree mpla6ará ará deliberaci deliberaciones ones %ue son precisos precisos pero lentos. En un mundo donde las ventajas duran cinco minutos( puede parpadear y se pierda la vent ventan ana a de opor oportu tuni nida dad. d. 0na 0na co cosa sa(( la es estr trat ateg egia ia no ha ca camb mbia iado do77  1odavía  1odavía re%uiere re%uiere tomar decisiones difíciles sobre %u# hacer y( a*n más impo import rtan ante te(( %u# %u# no hace hacerr. / pesa pesarr de %ue %ue uste usted d es está tá or%u or%ues estan tando do decena decenass de esc escena enario rios( s( puede puede hacerl hacerlo o sol solame amente nte tantas tantas cos cosas. as. /sí  de+ne donde desea competir( cómo va a ganar( y cómo se va a mover de ventaja a la ventaja es crítica. 3i bien podríamos estar tentados a lan6ar nuestras manos y decir %ue la estrategia ya no es *til( creo %ue la conclusión opuesta se pide. Es más importante %ue nunca. 3implemente no es acerca de la situación actual por más tiempo.

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