La cadena de valor y la ventaja competitiva La cadena de valor permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. La cadena de una de ellas (empresas) puede diferir en su alcance competitivo con la de la competencia, lo cual representa una fuente potencial de ventaja competitiva. Una cadena está constituida por nueve categorías genéricas de actividades que se integran en formas características.
La cadena de valor El nivel adecuado para construir una cadena de valor son las actividades que se desempeñan en una industria particular. La cadena de valor de una compañía de una industria puede variar un poco en algunos elementos de su línea de productos, en los clientes, en las regiones geográficas o en los canales de distribución. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es generar a los compradores un valor que supere su costo. La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y de margen. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de efectuarlas. Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las primarias son las que intervienen en la creación física del producto, en su venta y transferencia al cliente, asi como en la asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales. Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las cadenas de valores de los rivales. La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado.
Identificación de las actividades relacionadas con valores Actividades primarias
Logística de entrada: incluye las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y la distribución de los insumos de producto.
Operaciones: actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final.
Logística de salida: actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes.
Mercadotecnia y ventas: actividades mediante mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello. Servicio: incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conversa el valor del producto.
Actividades de apoyo a los valores Estas actividades, presente cuando se compite en una industria, se dividen en cuatro categorías.
Adquisición: función de comprar los insumos que se emplearan en la cadena de valor, no a ellos en si. La adquisición tiende a distribuirse en la empresa. El costo de las actividades de adquisición suele constituir una parte pequeña de los costos totales, pero a veces incide en forma profunda en el costo global y en la diferenciación.
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Desarrollo tecnológico: el desarrollo tecnológico consta de una serie de actividades agrupables en acciones tendientes a mejorar el producto y el proceso. El desarrollo tecnológico también puede adoptar muchas modalidades, desde la investigación básica y el diseño del producto hasta la investigación de medios, el diseño de equipo para procesos y los métodos de mantenimiento. El desarrollo tecnológico es importante para la ventaja competitiva en todas las industrias, siendo el elemento clave en algunas.
Administración de recursos humanos: esta función está constituida por las actividades conexas con el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la compensación de todo tipo de personal. La administración de recursos humanos influye en la ventaja competitiva de la compañía pues determina las habilidades y la motivación del personal, así como el costo de contratarlo y entrenarlo.
Infraestructura organizacional: consta de varias actividades, entre ellas administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del gobierno y administración de la calidad. A diferencia de otras actividades de apoyo, suele soportar toda la cadena y no las actividades individuales. A la infraestructura se le ve a veces como un mero gasto general, pero puede constituir una fuente muy importante de ventaja competitiva.
Tipos de actividad
Actividades directas: intervienen directamente en la creación de valor para el comprador.
Actividades indirectas: permiten efectuar actividades directas en forma continua.
Aseguramiento de la calidad: garantiza la calidad de otras actividades. El aseguramiento de la calidad no es sinónimo de administración de la calidad, pues muchas actividades de valor favorecen la calidad.
Las tres se observan no solo en las actividades primarias, sino también en las de apoyo. En muchos sectores industriales, las actividades indirectas constituyen una proporción grande y rápidamente creciente del costo y pueden facilitar de manera notable la diferencia por su efecto en las actividades directas. La posibilidad de simplificar o eliminar su necesidad ejecutando mejor otras actividades es el origen de la idea de que la calidad puede ser “gratuita”.
Definición de la cadena de valor El grado idóneo de separación se basa en la economía de las actividades y en el propósito con que se analiza la cadena de valor. Según el principio básico, habrá que aislar y separar las actividades que: presenten una economía distinta, puedan afectar a la diferenciación o representen una proporción significativa o creciente de los costos. Las actividades de valor deberían asignarse a las categorías que mejor representen su aportación a la ventaja competitiva. Con frecuencia se obtiene la ventaja competitiva redefiniendo las funciones de las actividades tradicionales. Todo cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o de soporte. Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y han de escogerse que den una idea muy cabal del negocio.
Nexos de la cadena de valor Las actividades relacionadas con los valores son las estructuras básicas de la ventaja competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes, y se relacionan por medio de nexos de la cadena. Un nexo es una relación entre la
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costo o la diferenciación no son resultado meramente de los esfuerzos por abatir los costos o mejorar el desempeño en cada actividad. Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales entre las cuales figuran las siguientes:
Una misma función puede efectuarse en diversas formas
El costo la realización de actividades directas mejora poniendo mayor empeño en las actividades indirectas.
Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo.
Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo en varias formas.
Aunque los nexos de la cadena de valor son esenciales para la ventaja competitiva, muchas veces son sutiles y pasan inadvertidos. Identificar los nexos es un proceso de buscar como una actividad de valor afecta a otras o es afectada por ellas. Para aprovechar los nexos casi siempre se requiere información o flujos de ella que permitan realizar la optimización o coordinación, de ahí la importancia de los sistemas de información para lograr ventajas competitivas. Ante la dificultad de reconocer los nexos y administrarlos, la capacidad de hacerlo es a menudo una fuente sustentable de ventaja competitiva.
Nexos verticales No solo existen nexos en la cadena de valor de una compañía, sino también entre su cadena y las de sus proveedores y canales. La forma en que efectúan las actividades del proveedor o del canal incide en el costo o el desempeño de las actividades organizacionales. Las características del producto del proveedor, lo mismo que otros puntos de contacto con la cadena de valor de la empresa, pueden influir de modo significativo en sus costos y diferenciación. Los nexos entre la cadena de valor de los proveedores y la de la empresa brinda oportunidades para que mejore su ventaja competitiva. Los nexos de los proveedores significan que la relación con ellos no son un juego de suma cero donde uno gana a costa del ot, sino una relación donde todos ganan. Los beneficios de coordinar u optimizar los nexos entre una firma y sus proveedores se dividirán según el poder negociador de estos últimos y se reflejaran en sus márgenes de utilidad. Ese poder depende en parte de la estructura y en parte de los métodos de compra de la firma. Así pues, tanto la coordinación con los proveedores como una negociación firme para quedarse con los despojos inciden en la ventaja competitiva. La oportunidad se perderá si no se combinan. Algunas veces son mas fáciles de conseguir con socios de coalición o con unidades de negocios de la empresa que con compañías independientes.
Cadena de valor del cliente También los compradores poseen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa para ella un suministro comprado. La diferenciación de una firma proviene de la manera en que su cadena de valor se relación con la del cliente. Y depende de cómo se utilice el producto físico en la actividad donde se emplea y en todos los
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Alcance del segmento: las diferencias en las necesidades o cadenas de valor indispensables para atender a varios segmentos de productos o compradores pueden originar una ventaja competitiva de concentración.
Alcance vertical: la integración vertical define la división de las actividades entra una organización y sus proveedores, sus canales y cliente. La integración vertical tiende a considerarse a partir de los productos físicos y de la sustitución de las relaciones con los proveedores, no a partir de las actividades, pero está en condiciones de abarcar ambas cosas. De la empresa y sus actividades dependerá que se reduzcan los costos o se mejore la diferenciación con la integración.
Alcance geográfico: este tipo de integración permite compartir o coordinar las actividades relacionadas con valores mediante las cuales se atienden varias regiones. Tambien son comunes las interrelaciones entre cadenas de valores parcialmente distintas que atiendden a las regiones geográficas en una sola nación.
Alcance de la industria: las interrelaciones entre unidades de negocios a veces influye profundamente en la ventaja competitiva, ya sea al reducir el costo o al mejorar la diferenciación. Compartir las actividades genera costos que es preciso compensar con beneficios, pues las necesidades de algunas unidades de negocios quizá no sean iguales respecto a una actividad de valor.
Coaliciones y alcance Las coaliciones son convenios a largo plazo que trascienden las operaciones de mercado, pero sin que lleguen a convertirse en fusiones. Por medio de las coaliciones de alarga el alcance sin ampliar la organización, para lo cual se firma un contrato con otra a fin de que realice las actividades de valor o ase asocia con ella para compartir actividades. Hay dos tipos de coalición: las verticales y las horizontales. En ocasiones los problemas para lograr este tipo de convenio y una coordinación permanente entre los socios fuertes impiden las coaliciones o anulan sus beneficios.
Alcance competitivo y definición del negocio La relación entre el alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades estratégicamente bien diferenciadas se aíslan ponderando los beneficios de la integración y la desintegración y comparando la fuerza de las interrelaciones al atender segmentos, regiones geográficas o industrias afines con las diferencias de la cadenas de valor más idóneas para hacerlo por separado.
La cadena de valor y la estructura de la industria La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la competencia
La cadena de valor y la estructura organizacional organizacional La estructura organizacional agrupa algunas actividades en unidades como mercadotecnia o producción. La separación de las unidades se acompaña de la necesidad de coordinarlas, lo que se conoce como integración. Con la estructura organizacional se equilibran los beneficios de la separación e integración. La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de los nexos.
