Capitulo 1 (Ventaja competitiva)

Capitulo 1: Estrategia competitiva: conceptos básicos La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición favorable dentro de una industria. Su finalidad es establecer una posición rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia en la industria La selección de la estrategia competitiva se funda en dos aspectos centrales. El primero es el atractivo de los sectores industriales en rentabilidad y de los factores que depende esta. El segundo aspecto son los factores de la posición competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial. La estrategia competitiva no puede basarse de manera exclusiva en alguno de los l os dos aspectos citados. Los dos aspectos son dinámicos: de manera constante cambia el atractivo de la industria y la l a posición competitiva. El atractivo de una industria y la posición competitiva suelen ser moldeados por una firma. La estrategia competitiva no solo responde ante el ambiente, sino que además intenta moldearlo a su favor. La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus clientes y que supera supera los cotos cotos de ello. Existen Existen sobre

todos dos tipos de ventaja

competitiva: el liderazgo en costos y la diferenciación.

Análisis estructural de las industrias El primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. En toda industria, las reglas de la competencia están contenidas en cinco fuerzas de la competencia: la entrada de más competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador de los compradores, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores actuales. Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios, en los cotos y en la inversión que deben realizar las compañías, es decir, en los elementos del rendimiento. La fuerza de los cinco factores de la competencia depende de la estructura de la industria, es decir, de las características económicas económicas y técnicas de un sector industrial. Las estrategias que modifican la estructura de la industria es a veces una espada de dos filos, porque una organización puede destruir la estructura y la rentabilidad de un sector industrial con la misma facilidad con lo que puede mejorarlas. A menudo las compañías toman decisiones estratégicas sin considerar sus consecuencias a largo plazo en la estructura de la industria. Advierten la ganancia que les dará su posición competitiva sin una táctica resulta exitosa, pero no prevén las consecuencias que tendrá la reacción de la competencia.

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Estructura de la industria y necesidades del comprador o cliente Satisfacer las necesidades es un requisito de la viabilidad de una industria y de las compañías que la conforman. conforman. Satisfacer las necesidades del cliente es un requisito de la rentabilidad de un sector industrial, pero no es suficiente suficiente para asegurar el éxito. La amenaza de sustitutos sustitutos determina la eficacia eficacia que algún otro producto satisface las mismas necesidades del cliente. El poder de los proveedores determina hasta qué punto el valor creado para los compradores se lo apropian los proveedores y no las compañías. Por último, la intensidad de la rivalidad tiene un efecto similar al de la amenaza de entrada. En conclusión, la estructura de la industria establece quien conserva el valor que el producto crea para los compradores y en qué proporción.

Estructura de la industria y el equilibrio entre oferta y demanda La estructura de la industria determina la rapidez con que los competidores incrementan la oferta. En conclusión la estructura de la industria moldea el equilibrio de la oferta y la demanda, así como la duración de los desequilibrios. En algunas industrias basta un pequeño exceso de la capacidad para que estallen guerras de precios y se reduzca la rentabilidad. En resumen, la estructura de la industria es indispensable para la rapidez con que la oferta se ajusta a la demanda y para la relación que guarda la utilización de la capacidad con la rentabilidad.

Estrategias genéricas El criterio básico de un desempeño más que regular a largo plazo es la ventaja competitiva sustentable. Aunque una empresa puede tener multitud de puntos fuertes y débiles frente a sus rivales, hay dos tipos básicos de ventaja competitiva a su alcance: costos bajos y diferenciación. Los dos tipos básicos, combinados con el ámbito de las actividades en que las empresas intenta obtenerlos, dan origen a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño superior al promedio de la industria: liderazgo en costos, concentración en los costos y concentración en la diferenciación. Contentar a todo el mundo es sinónimo de mediocridad estratégica y de un desempeño por debajo del promedio, porque a menudo significa que no existe en absoluto una ventaja competitiva.

Liderazgo en costos



industria. Pueden ser la búsqueda de economías de escala, la tecnología de patente, el acceso preferencial a materias primas entre otros factores. Un líder en costos debe alcanzar la paridad o proximidad en la diferenciación frente a la competencia para ser un participante destacado, aunque su ventaja competitiva se funde en el liderazgo de costos. La paridad basada en la diferenciación le permite traducir su ventaja directamente en utilidades mayores que las de sus rivales. La proximidad basada en la diferenciación significa que el descuento del precio necesario para obtener una participación aceptable en el mercado no anula la ventaja en costos, y por ello el líder recibe rendimientos mayores al promedio. La lógica estratégica de esta clase de liderazgo exige ser el líder en costos, no una de las empresas que contienden por la posición. En conclusión, el liderazgo en costos es una estrategia que depende mucho de las prioridades, salvo que un gran cambio tecnológico le permita a una firma modificar radicalmente su posición en los costos.

Diferenciación En ella la compañía intenta distinguirse dentro de su sector industrial en algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores. compradores. Cada industria tiene su propis medios para diferenciarse. La empresa que logra obtener y sustentar la diferenciación tendrá un desempeño por arriba del promedio en su industria, si su precio alto supera los cotos en que incurre por su singularidad. La lógica de la estrategia de diferenciación exige que la empresa seleccione los atributos que sean distintos a los de sus rivales. Pero a diferencia del liderazgo en costos, puede haber más de una estrategia exitosa en una industria si existen varios atributos apreciados por muchos clientes.

Concentración La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos de él y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes. La estrategia de concentración tiene dos variantes. Una de ellas es basada en costos y la otra es basada en la diferenciación. Vale recalcar que una concentración rigurosa no garantiza en absoluto un desempeño sobresaliente. sobresaliente. Una firma será un participante destacado de un sector industrial al lograr alcanzar un liderazgo sustentable en costos o en la diferenciación en su segmento, y si este resulta atractivo desde el punto de vista estructural.

Atrapada en la mitad Una organización que ensaya todas las estrategias genéricas pero sin lograr establecer ninguna de ellas se halla “atrapada en la mitad”. Una empresa atrapada en la mitad ganara grandes



El quedar atrapado en la mitad manifiesta a menudo el rechazo a tomar decisiones sobre la manera de competir. La tentación de suavizar una estrategia genérica y, por tanto, de quedar atrapado en la mitad es muy grande para las empresas concentradoras una vez que dominan sus segmentos meta.

Búsqueda de más de una estrategia genérica Casi siempre la compañía debe escoger entre ellos pues de lo contrario quedara atrapada en la mitad. No obtiene los beneficios de optimizar la estrategia en un segmento particular cuando atiende de manera simultánea múltiples segmentos. También es incompatible conseguir el liderazgo en costos y la diferenciación, porque esta última suele ser cara. La reducción de costos no siempre supone sacrificar la diferenciación. Algunas veces puede realizarse un gran ahorro sin perjudicar en absoluto la diferenciación, cuando una compañía no se ha concentrado antes de disminuir los costos. Hay tres condiciones en que es posible obtener al mismo tiempo el liderazgo en costos y en diferenciación: Los competidores están atrapados a la mitad Una empresa puede lograr la diferenciación y costos bajos cuando sus rivales quedan atrapados en la mitad, per se trata tr ata de una situación temporal El hecho de compartir o las interrelaciones influyen profundamente en el costo Una empresa crea una innovación muy importante. La introducción de una innovación tecnológica de mucha trascendencia permite reducir el costo y mejorar la diferenciación al mismo tiempo, así como realizar quizá ambas estrategias. Sin embargo, para conseguir costos bajos y diferenciación hay que ser la única empresa que posee la innovación.

Sustentabilidad La sustentabilidad de las tres que se han explicado exige que la ventaja competitiva resista el deterior causado por el comportamiento comportamiento de los rivales o por la evolución de la industria. Para que una estrategia genérica sea sostenible es preciso que la empresa cuente con algunas barreras que dificulten la imitación de su estrategia. Las tres estrategias genéricas pueden convivir en muchas industrias de manera rentable, siempre que las compañías utilicen estrategias diferentes o selección criterios propios de la diferenciación o la concentración.



Los cambios de estructura de la industria pueden incidir en las bases sobre las que descansan las estrategias genéricas y con ello alterar su equilibrio. A veces el cambio estructural altera el equilibrio relativo entre las estrategias genéricas en un sector industrial, puesto que puede modificar la sustentabilidad de una estrategia o la magnitud de la ventaja competitiva resultante de ella.

Estrategias genéricas y estructura organizacional Cada estrategia genérica requiere habilidades y exigencias especiales para alcanzar el éxito, las cuales se traducen casi siempre en diferencias de la estructura y de la cultura organizacional. Las diferencias organizacionales a que da origen cada estrategia genérica tienen varias consecuencias. El concepto de estrategias genéricas incide asimismo en la función que la cultura cumple en el éxito competitivo. Cada estrategia genérica requiere una cultura propia. Si la cultura es la adecuada, reforzara de manera firme la ventaja competitiva que la estrategia genérica trata de conseguir. La cultura es un medio para obtener la ventaja competitiva, no un fin en sí misma. Una compañía diversificada puede agregarles valor a esas unidades compitiendo con la misma estrategia genérica en muchas unidades de negocios. No obstante, su utilización entraña algunos riesgos que conviene poner de manifiesto. Uno de los más evidentes radica en imponer determinada estrategia a una unidad cuya industria no la soportara. Otro riesgo más sutil consiste en formarse una idea errónea de la unidad a causa de circunstancias que no concuerdan con la estrategia genérica predominante. Cada estrategia genérica supone a menudo un patrón especial de inversión y varios tipos de ejecutivos y culturas; por eso existe el riesgo de que una unidad de negocios que no encaje se vea obligada a vivir con políticas y objetivos inadecuados.

Estrategias genéricas y el proceso de la planeación estratégica Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva tiene en un desempeño superior, la estrategia genérica debería ser la esencia del plan estratégico. Esta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuaran en las áreas funcionales. Una estrategia de una unidad de negocios es el medio de conseguir la ventaja competitiva que regirá su desempeño Algunas organizaciones llegan al extremo de fijarse la meta de que todas las unidades deberán ser líderes en su sector industrial. Claro que la participación es relevante para la posición competitiva, pero el liderazgo en la industria no es la causa, sino un efecto de la ventaja competitiva.

Capitulo 1 (Ventaja competitiva)

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