4.1 PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DEL OBJETIVO CONFIGURACION Y ALCANCE. Todo proyecto conlleva la realización de una serie de actividades para su desarrollo. La distribución en el tiempo de dichas actividades y la consideración de los recursos necesarios son las funciones a desarrollar en la planificación de proyectos. El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución de las actividades en el tiempo y una utilización de los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de ejecución, tecnología a utilizar, recursos disponibles, nivel máximo de ocupación de dichos recursos, etc. Por tanto la planificación de proyectos es una programación de actividades y una gestión de recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los condicionantes exigidos por nuestro cliente.
Descripción Tareas Inicio Final Nº Actividad 1
Estudio de mercado
Actividad: 1 Estudio de mercado (Recursos)
2
Estudio de viabilidad
Cod.
Descripción
Unidad
3
Especificaciones
31
Economista
2
4
Ingeniería conceptual
10
5
Ingeniería básica
1.001 Secretaria
5
6
Ingeniería de desarrollo
2.010 Encuestados
300
7
Fabricación
3.101 Ordenador
10
8
Distribución
100
10
Ing. de Organización
Despacho
2
9
Herramientas de planificación de proyectos. La programación de actividades debe aportar al director de proyecto un calendario de ejecución del proyecto donde se refleje la fecha de inicio y finalización de las distintas actividades en que se ha descompuesto el proyecto. Para poder definir dicho calendario se hace necesario conocer la duración de cada actividad y su orden, así como la fecha de inicio del proyecto.
4
Ingeniería conceptual
10
5
Ingeniería básica
1.001 Secretaria
5
6
Ingeniería de desarrollo
2.010 Encuestados
300
7
Fabricación
3.101 Ordenador
10
8
Distribución
100
10
Ing. de Organización
Despacho
2
9
Herramientas de planificación de proyectos. La programación de actividades debe aportar al director de proyecto un calendario de ejecución del proyecto donde se refleje la fecha de inicio y finalización de las distintas actividades en que se ha descompuesto el proyecto. Para poder definir dicho calendario se hace necesario conocer la duración de cada actividad y su orden, así como la fecha de inicio del proyecto.
De esta forma podremos crear la siguiente tabla: Nº Descripción
Siguiente Duración Inicio Final
A
Estudio de mercado
B
3
0
3
B
Definición de objetivos
D
5
3
8
C
Estudio de viabilidad
D
2
0
2
D
Especificaciones
E
3
8
11
E
Ingeniería conceptual
F, G
8
11
19
F
Ingeniería básica
H
5
19
24
G
Ingeniería de desarrollo H
6
19
25
H
Fabricación
I
9
25
34
I
Distribución
---
3
34
37
Fecha de inicio del proyecto 0. Para empezar D tienen que acabar B y C. B es la que más tarde ta rde acaba, por tanto, el inicio de D será 8. F y G no empezaran hasta que no acabe E, por tanto su inicio será 19. Fecha final del proyecto 37. La información contenida en esta tabla puede representarse gráficamente en un diagrama llamado "Diagrama de Gantt ", ", que es la herramienta gráfica tradicionalmente utilizada en la programación de proyectos y todavía hoy elemento indispensable para la transmisión de información en dicho campo. Una de las deficiencias básicas de dicho diagrama estriba en que en aquellos proyectos de larga duración, sometidos a incidencias y modificaciones, el
diagrama de Ganttconstruido en un cierto momento deja rápidamente de ajustarse a la realidad hasta tal punto que pierde su utilidad. Se precisa la confección de un nuevo diagrama actualizado, y su construcción exige casi tanto trabajo como costó el diagrama inicial. Este problema hoy día se solventa con el uso del ordenador. Un intento de aprovechar una parte importante de los esfuerzos, ya realizados en las sucesivas actualizaciones, consiste en considerar una estructura del proyecto con mayor persistencia a lo largo de su desarrollo que las duraciones o las fechas de realización. Esta estructura del proyecto puede modelizarse mediante la utilización de diagramas orientados o grafos.
La gestión de recursos es la de administración óptima de los mismos. Para ello el director del proyecto debe saber en cada instante cual es la demanda de cada uno de los recursos que han puesto bajo su control.
Si a las actividades se les asocian (asignan) los recursos necesarios para realizarlas, al realizar la programación de actividades simultáneamente obtendremos una programación de los recursos. Esta programación de recursos será la información básica para que el director del proyecto realice la gestión de
los recursos. Aunque los grafos permiten realizar eficientemente la programación de lo recursos, la transmisión de los resultados y su análisis suele expresarse gráficamente a través de un Gantt de recursos y de las gráficas de carga. Por ultimo, si somos capaces de valorar los recursos, podemos utilizar la programación del proyecto para realizar la programación de los costes, conectando la planificación de proyectos con el control de costes. Esta posibilidad se considero desde un principio, pero las empresas siguieron utilizando sus métodos contables paralelamente con lo que se creaban más problemas de los que resolvía y, en consecuencia, fue abandonado. Actualmente la utilización de sistemas informáticos que incluso pueden conectar la gestión de proyectos con la contabilidad ha hecho que se retome la posibilidad de llevar la contabilidad del proyecto apoyándose en la programación. Fases de la planificación de proyectos La planificación de proyectos comprende las siguientes etapas:
La programación del proyecto aparece como una de las fases más comunes de la planificación de proyectos. Esta es una descomposición de esta operación en SUB-ETAPAS.
Descomposición del proyecto. Hitos, Sucesos, Actividades, Tareas Como es sabido, el proyecto (o su realización) se descompone en la ejecución de una serie de actividades, también llamadas tareas. Las actividades juegan el papel de operaciones elementales, y son las entidades que se programarán y controlarán. El grado de finura en la descomposición del proyecto en actividades lo marcarán los objetivos de la planificación y control. Dicha descomposición exige, en general, el uso de conocimientos de la o las tecnologías propias del proyecto, así como de las técnicas de modelización y planificación, lo que implica una interacción activa entre el programador y los técnicos. Por motivos de operatividad, en la mayoría de las ocasiones, hacemos que las actividades comiencen y terminen en lo que denominamos sucesos. Que no son mas que puntos de referencia en los programas y como tales no consumen tiempo.
En ocasiones existen sucesos por los que debe pasar todo el desarrollo del proyecto, y que además suelen tener una gran relevancia. Estos sucesos que suelen representar unasalto cualitativo en el desarrollo del proyecto se denominan hitos y sus fechas suelen estar sometidas a un fuerte control.
- Relaciones entre las actividades. Ligaduras La ejecución de las actividades no puede realizarse, en general, en un orden y de una forma cualquiera, sino que debe satisfacer a un conjunto de restricciones o condicionantes, que denominaremos "ligaduras", las cuales formalizan las exigencias impuestas por: La tecnología (una actividad no puede comenzarse hasta que otras hayan terminado o llegado a un cierto grado de realización). La mano de obra (la plantilla de cierta especialidad esta limitada por lo que no puede realizarse simultáneamente muchas actividades que precisen de dicha especialidad). El equipo (una maquina no puede, en general, realizar dos actividades distintas simultáneamente). Los aprovisionamientos (hasta la recepción de los materiales no pueden realizarse actividades que los precisen). Las ventas o aspectos comerciales o contractuales (ciertas actividades deben haberse realizado antes de una fecha determinada para cumplir los plazos, no incurrir en penalizaciones, o poder atender cierto tipo de solicitud). La climatología (ciertos trabajos exteriores no pueden realizarse en determinadas épocas de calor o frío), etc.
Los condicionantes o ligaduras a que hemos aludido en el apartado anterior son de naturaleza diversa, lo que puede llevar a clasificarlas en tres tipos de ligaduras: “las potenciales ” , “las acumulativas” y “las disyuntivas”.
Las ligaduras potenciales son aquellas que delimitan la posición en el tiempo de las actividades, bien en forma absoluta (respecto al calendario), bien en forma relativa, respecto a otras actividades. Responderían a sentencias del tipo siguiente: "No podemos empezar a fabricar hasta el 15 de mayo" "Las pruebas podrán empezar 2 días después de acabar el prototipo" "El condicionado final debe realizarse antes de que pasen dos horas de la salida del tratamiento térmico"
Las ligaduras acumulativas son producidas por la limitación de los recursos disponibles (especialmente la mano de obra). Se formula estableciendo que la suma de los recursos de cierto tipo consumidos por todas las actividades que se realizan simultáneamente no deben superar un cierto valor (constante o variable en el tiempo) que es la disponibilidad de dicho tipo de recursos. Las ligaduras disyuntivas están asociadas generalmente al equipo e instalaciones, y traducen el hecho de que una máquina sólo puede estar dedicada a una actividad; entre dos actividades existe una ligadura disyuntiva si no pueden realizarse simultáneamente. En el fondo parece que las ligaduras disyuntivas son un caso particular de las acumulativas, sin embargo las peculiaridades impuestas por el origen de cada una de ellas, y por tanto la mayor flexibilidad de las acumulativas frente a la rigidez de las disyuntivas, lleva a tratamientos diferenciados, lo que aconseja su distinción. En todos los proyectos existen condicionantes que podrían llevar a formular ligaduras de los tres tipos, sin embargo, dadas las dificultades que presenta el tratamiento de las ligaduras acumulativas y disyuntivas, si ello es posible se reduce la problemática a la consideración únicamente de las potenciales modelizando el proyecto sólo con ellas (además, mientras el calculo sea manual, reducidas a las de sucesión mínima, final-inicio (First;Start;FS).
Para obviar las ligaduras acumulativas se realiza una asignación "a priori" de recursos a las actividades, de acuerdo con las costumbres y la intuición, con lo que queda definida su duración, calculando a continuación el programa correspondiente y el consumo de recursos asociado a lo largo del tiempo, y corrigiendo la asignación si los resultados no son los deseados. Para obviar las ligaduras disyuntivas se elige un orden razonable de las actividades entre las que existe disyunción, con lo que se transforman en potenciales. Construcción del grafo. Programa base Con las relaciones entre actividades definidas, y con las duraciones de las mismas estimadas es posible definir un programa de realización del proyecto plasmando los cálculos en una tabla. Sin embargo, es útil recurrir inicialmente para ello a representaciones gráficas que nos ayudarán a visualizar la relación del proyecto y la problemática inherente a su programación. Entre las diferentes representaciones gráficas del proyecto debemos destacar el “Diagrama de Gantt” y los diagramas basados en la teoría de grafos (PERT, CPM, Roy, Gert, etc.).
El diagrama de G antt es la herramienta gráfica tradicionalmente utilizada en la programación de proyectos y aunque en proyectos sometidos a incidencias y modificaciones ha si superado por los diagramas basados en grafos, pues estos son más fácilmente readaptados, sigue siendo un instrumento muy útil para transmitir información sobre el programa vigente en un momento dado. Un grafo es el par formado por un conjunto finito y una relación de dicho conjunto con sigo mismo. Este concepto matemático se puede representar por un conjunto de puntos, representados por círculos, y las relaciones entre dichos puntos, entre los puntos que existe relación se traza un arco. Así pues, podemos construir un grafo del proyecto sin más que, por ejemplo, representar las actividades por círculos y sus precedencias definirán las relaciones.
En el tema siguiente se dará una visión detallada de las distintas técnicas para la construcción de grafos.
4.1.1 Conocer la Estructura de descomposición del proyecto (EDP) ÍNDICE DEL OBJETIVO 1. Introducción · Definición de Estructura de descomposición del Proyecto · ¿Por qué debemos desarrollar una estructura de descomposición del proyecto(EDP)? 2. Descripción · Pasos para construir una estructura de descomposición del proyecto (EDP) · Características de la EDP 3. Objetivo · Conocer las Ventajas de la EDP 4. Vídeos · Estructura de desglose de trabajo · Estructura división del trabajo 5. Enlaces 1. Introducción
Estructura de descomposición del proyecto (EDP) es una división natural del proyecto para lle al producto o productos finales con la finalidad de:
· Identificar y definir el trabajo a desarrollar. · Identificar los centros responsables de estos trabajos. · Concretar la estructura que contempla desde los objetivos estratégicos hasta la base divisible d mediante la integración de la organización, planificación y control de los trabajos que se desarroll Enlace: http://es.wikipedia.org/wiki/Estructura_de_descomposici%C3%B3n_del_trabajo
¿Por qué debemos desarrollar una estructura de descomposición del proyecto(EDP)? Es el método para definir las actividades del proyecto, el cuál ha sido utilizado por muchos autore forma extensa y que ha resistido la prueba del tiempo. Ésta implica, visualizar el proyecto jerárqu en metas, objetivos, actividades y paquetes de trabajo. La EDP facilita las actividades de planific programación, presupuesto y control al director y a su equipo de proyecto.
2. Descripción Pasos para construir una estructura de descomposición del proyecto (EDP): No existen reglas específicas para la creación de la EDP, no obstante, es un proceso que se ha e Obtención de información: http://www.mailxmail.com/curso-direccion-gestion-proyectos-desarroll management-estructura-descomposicion-proyecto-edp-wbs
Pasos: - Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el proyecto quede claramente - Fragmente cada objetivo en las actividades que son necesarias para alcanzarlo. - En el caso de las actividades que carezcan de una o más características, divídalas en las subactividades que las componen. - Repita el paso anterior hasta que todas las actividades posean las características deseadas. - Las subactividades de más bajo nivel en la jerarquía constituirán la base de los paquetes de trabajo que deberán realizarse para completar el proyecto.
(Diagrama de Descomposició
Características de la EDP: - Se detalla en forma jerarquizada todo el trabajo a realizar, hasta el nivel de tarea. - Muestra la organización interna del proyecto (responsabilidades y dependencias). - Muestra las fechas de inicio y finalización, los recursos y los responsables de cada tarea. - El desglose a nivel de tarea facilita la estimación, programación y control del proyecto. - Las actividades y recursos se codifican para facilitar el control y preparación de reportes. - La forma de dividir el trabajo depende del tipo de proyecto, pudiendo ser por etapas, disciplinas, funciones, componentes, zonas geográficas, etc. - La cantidad depende de la complejidad del proyecto (recomendable entre 4 y 6 niveles). - Un elevado número de niveles da origen a la creación de subproyectos. - Un excesivo número de niveles dificulta el sistema de control. - Lo ideal es que cada especialista programe en detalle no más de 2 a 3 niveles.
3. Objetivo Conocer las Ventajas de la EDP:
1. Tener la certeza que se han identificado todas las actividades necesarias para alcanzar de satisfactoria, los objetivos del proyecto. 2. Es necesario examinar en primer lugar las características de las actividades que constit 3. Una actividad bien definida tiene las siguientes características: 4. Programación de la entrega de materiales. 5. Actividades de subcontratistas que podrían tener un impacto sobre las actividades del pr 7. Disponibilidad de equipo. 8. Formación y disponibilidad de personal.
4.2 PANEACION, PROGRAMAION Y CONTROL DEL OBJETIVO PLAZO.
Asignación de tiempo a las actividades Entre el inicio de una actividad y su finalización transcurre un determinado periodo de tiempo, periodo de tiempo que no conoceremos con exactitud hasta que no finalice dicha actividad. Si planificar es fundamentalmente prever se hace imprescindible realizar una previsión, estimación, del tiempo que transcurrirá entre el inicio y el final de cada una de las actividades que componen el proyecto al objeto de confeccionar el programa del proyecto "a priori". Existe una técnica, de base estadística, para la estimación del tiempo de ejecución de una actividad. En esta técnica se consideran tres tipos de tiempos: duración Optimista = O,duración Pesimista = P, duración Más probable = M, de los que se obtienen el tiempo que se utilizara en el programa y que se basa en cubrir el 50% de probabilidad de que se de esa duración, utilizando la formula estadística de: TPERT=(1XOp+4XM+1XP)/6
Las duraciones Optimista, Pesimista y Mas probable se obtiene de la consulta a los técnicos responsables de las actividades en base a su experiencia. Otra posibilidad se basa en el tratamiento Heurístico (simulación Montecarlo) o Experimental de la información proveniente de otros proyectos, de forma que podamos obtener cual es el tiempo medio empleado en realizar un metro de zanja en terreno cohesivo duro, o cuanto tiempo cuesta diseñar una placa de circuito impreso con 100 patillas. Como es lógico la dispersión de estos valores varia considerablemente en función del tipo de actividad, pero siempre es mejor planificar el proceso, con la correspondiente previsión, que estar sometido al devenir del proyecto sin ningún criterio de referencia. Tiempos Early y Last
Asignadas las duraciones a las distintas actividades que componen el proyecto estamos en disposición de calcular las fechas de inicio y finalización de cada una de las actividades. Inicialmente tomamos como punto de referencia el inicio del proyecto al que asignamos el valor de cero en la escala de tiempos. Posteriormente, asignando una fecha concreta al inicio del proyecto y considerando un calendario con sus domingos y festivos podremos transformar los valores relativos de las fechas en valores absolutos (fechas concretas en el calendario). En términos generales, relaciones FE, para que pueda iniciarse una actividad es necesario que hayan terminado todas las precedentes, y transformando esto en fechas podemos decir que: la fecha de inicio de una actividad vendrá fijada por la fecha máxima de finalización de las actividades que la preceden. A esta fecha se le denomina Tiempo E arly . Podemos también definir un Tiempo Early para el proyecto y coincidirá con la fecha más temprana en que se puede finalizar el proyecto Si una vez fijada la fecha de finalización del proyecto consideramos cual es la fecha más tardía en la que una actividad puede acabar sin que se modifique fecha final del proyectoestaremos definiendo el Tiempo Las t de finalización de una actividad. Por ejemplo: Si tenemos que terminar el proyecto en 14 y la cadena máxima de actividades posteriores a la actividad en estudio tiene una duración de 8 la fecha más tarde en que puede acabar la actividad sin que afecte a la fecha de terminación del proyecto será 6. Holgura Que ocurre en una situación como la siguiente: La actividad A debe de finalizar antes de que puedan comenzarse las actividades B y C . A su vez, la actividad D solo podrá comenzar cuando las
actividades B y C se hayan finalizado. Las duraciones de las actividades son 20, 30, 35, 10 respectivamente. ¿Cual será la duración total del proyecto? 1.- El proyecto finalizara cuando se termine la actividad D (Ttotal = 10 + ....) 2.- Para que se realice D deben finalizar B y C. - La finalización de B será la fecha más temprana de inicio + duración B (Ttotal = 10 + 30 + ...) - La finalización de C será la fecha más temprana de inicio + duración C (Ttotal = 10 + 35 + ...) 3.- La fecha más temprana de inicio de B será la de inicio de A + duración A (Ttotal = 10 + 30 + 20 + ...) 4.- La fecha más temprana de inicio de C será la de inicio de A + duración A (Ttotal = 10 + 35 + 20+ ..) 5.- La fecha de inicio de A la consideramos 0 como inicio de proyecto (Ttotal = 10 + 30 + 20 + 0 = 60) (Ttotal = 10 + 35 + 20 + 0 = 65) La fecha más temprana en que se puede terminar el proyecto es 35 unidades, pues en 30 unidades el camino formado por las actividades ACD estaría inconcluso. La diferencia de duración entre el camino ABD y ACD abre la posibilidad de modificar las fechas de inicio y finalización de algunas de las actividades del camino ABD siempre que estas modificaciones no hagan la duración del camino superior a 35 unidades. En este caso decimos que el camino ABD tiene holgura. Dentro de este camino no todas las actividades disponen de las mismas posibilidades de modificación. Camino crítico
El camino que determina la duración del proyecto se denomina Camino Critico, y a las actividades que forman parte de este camino Actividades Criticas. Dicho de otra forma, serán actividades criticas todas aquellas en las que un retraso en su ejecución signifique un retraso en la fecha de finalización del proyecto. Por esta característica las actividades criticas deben estar sometidas a un especial control que evite retrasos. Durante el desarrollo de un proyecto puede ocurrir que demoras en la realización de algunas actividades cambien el camino critico, con lo que actividades que anteriormente no eran criticas en un instante dado pasarán a ser criticas y a necesitar de un control adicional. En función del retraso que pueda acumular una actividad sin que pase a ser critica podemos definir un orden de criticidad de las actividades, este índice de criticidad es otra forma de llamar a la holgura de las actividades. Puede comprobarse fácilmente que la holgura de todas las actividades del camino crítico es cero. Cuadro de actividades , prelaciones y duraciones Actividad Precedencia Duración A
B
10
B
C, D, E
12
C
F
16
D
F
20
E
G
16
F
G
20
G
H
18
H
---
22
Grafo tipo Roy (Actividad en el nodo) A.O.N.
Holgura libre y holgura independiente
La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades de proyecto han comenzado en sus tiempos early . Es decir, la holgura libre es la parte de la holgura total que puede ser consumida sin perjudicar a las actividades siguientes. La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos last . Esta holgura es escasa y a veces negativa. Representa la holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la forma más desfavorable posible.
Calendario de ejecución Los anteriores conceptos proporcionan una información de gran utilidad para que el responsable encargado de la ejecución del proyecto pueda optimizar sus recursos. Pero el instrumento operativo de cara a la definición ejecución del proyecto es el Calendario de ejecución. En este calendario, que también puede tener representación gráfica mediante un diagrama de Gantt, se definen las fechas previstas de inicio y finalización de las distintas actividades, al día de la fecha.
Calendario de ejecución Actividad Fecha de comienzo Fecha de finalización A
22 Mayo
3 Junio
B
5 Junio
20 Junio
C
21-24 Junio
11-14 Julio
D
21 Junio
18 Julio
E
21 Junio-21 Julio
11 Julio-20 Septiembre
F
19 Julio
20 Septiembre
G
21 Septiembre
17 Octubre
H
18 octubre
15 Noviembre
Podemos definir un calendario con más información si en el se reflejan las fechas de inicio y finalización mas tempranas y más tardías. Es necesario valorar la necesidad de esta información adicional que en ocasiones puede llevar a equívocos La validez del calendario esta limitada por el periodo de tiempo entre modificaciones de la programación. 4.2.1 METODOLOGIA: DETERMINACION DE LA DURACION DE TAREAS SEGUN ASIGNACION INICIAL DE RECURSOS, APLICACION DEL METODO DE ROGRAMACION SEGUN CARACTERISTICAS DEL PROYECTO, NIVELACION O BALANCE DE RECURSOS Y DETERMINACION DE FECHAS DE OCURRENCIA. PROGRAMA BASE. CURVA S DE PLAZO. PROESO DE AJUSTE AL PROGRAMA BASE SEGUN ORDENES DE CAMBIO. REPROGRAMACION DEL PLAZO. CURVA S REAL DEL PLAZO. PDF En economía una curva de costo es una gráfica de los costos de producción como una función de la cantidad total producida. En una economía de mercado libre, las empresas productivamente eficientes usan estas curvas para encontrar el punto óptimo de producción (minimizar los costos), y las enfocadas a la maximización de ganancias pueden utilizarlas para decidir las cantidades de salida para alcanzar dichos objetivos. Existen varios tipos de curvas de costos, todas relacionadas una con otra, incluyendo las curvas de costos totales y promedio, hasta las marginales (por cada unidad adicional), que son iguales al diferenciar las curvas de costo total. Algunas se pueden aplicar en el corto plazo y otras en el largo plazo.
LA CURVA DE AVANCE O CURVA “S” Dentro de lo que es la gestión de obras, disponemos de alguna herramientas que nos permiten conocer el estado o la situación de diversos factores de la misma, en relación a la previsión inicial. Estos factores pueden ser de tipo cronológico, financiero o de cualquier otro . Una herramienta que nos puede ayudar a conocer, controlar y por lo tanto, aplicar las correcciones necesarias, es la curva de avance o curva “S”. Esta curva , representa en un proyecto el avance real respecto al planificado en un periodo
acumulado hasta la fecha. La curva recibe el nombre de “S” por su forma.
Normalmente, al principio del proyecto hay una tendencia de costes acumulados crecientes, mientras que éstos costes acumulados decrecen hacia el final. La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones. El objetivo es como se ha dicho antes, detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas. La curva “S” es una herramienta de gran uso para el seguimiento y monitoreo del proyecto, ya que sabemos por cada unidad de tiempo definida si lo que se aplica del gasto es lo que debería ser. Por otro lado es la base para aplicar la metodología de gestión de valor ganado, para determinar atrasos o adelantos en el cronograma y en el presupuesto, además de poder determinar tendencias y pronósticos de terminación en tiempo y costo.
Una de las principales ventajas de esta herramienta radica en la fácil visualización que del avance del proyecto se tiene, de modo que tanto para el responsable del proyecto, como para el superior al que hay que informar periódicamente o para nuestro cliente como gestores o jefes de obra, resulta muy sencillo y claro saber cual es la situación o estado actual del proyecto u obra. La importancia de utilizar una curva de recursos radica en que el proyecto se beneficia al tener información de fácil acceso que sirve para lograr un visión de conjunto del uso de los recursos y que, al realizarlo, éste cumpla con los requerimientos, las normas y las políticas establecidas tanto p or la organización como por el financiador del proyecto. Además de esto, la curva permite mantener un nivel de confianza y seguridad en el proceso de ejecución y seguimiento del proyecto. Para desarrollar la curva de recursos es necesario que se definan las entradas que proporcionarán la información requerida y que será procesada mediante las herramientas y técnicas pertinentes para obtener la matriz que mas tarde emplearemos para realizar la gráfica.
Es importante mencionar que antes de realizar la curva de recursos, debemos tener en cuenta lo siguiente: Tener documentada y clara la visión de proyecto, la justificación, supuestos, restricciones, etc. Haber definido el alcance, su descripción, detalles, criterios de aceptación. Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se consumen recursos y por cuáles no). Generar una estimación del coste y otra del tiempo necesario. La gráfica con la curva de avance, debe incluir entre sus elementos, al menos, los siguientes:
Nombre del proyecto Código del proyecto Fecha inicial del proyecto Fecha final del proyecto Valor del trabajo planificado (lo que se planificó se generaría de valor durante la ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese período, el plan – usualmente un mes) Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como gasto de acuerdo al plan) Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese período) Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como gasto de acuerdo al gasto ejecutado) Podemos elaborar nuestra curva de avance usando la hoja de calculo EXCEL,
aunque algún otro programa de gestión de obras como Arquímedes o Presto creo que también tienen la opción de generar estas gráficas. A continuación, os dejo un EJEMPLO CURVA “S” DE AVANCE que podéis descargar, modificar o adaptar a vuestras necesidades, de como realizar una gráfica con la curva y como se presenta la información. Al pulsar F9 irán cambiando aleatoriamente los datos de la “parte real”, de modo que podréis jugar
con ella y ver como cambia la gráfica en función de los datos que se ingresan.
4.3 PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DEL OBJETIVO COSTO. Asociación del coste a las actividades. En el presupuesto de toda obra hay que tener en cuenta la existencia de dos tipos de costes: Costes directos Costes indirectos Costes directos Son los correspondientes a los distintos elementos que intervienen directamente en la ejecución de cada una de las unidades de obra. Estará constituido por: Mano de obra Materiales Maquinaria
Cálculo del coste de la mano de obra: Horas/año según convenio = 1.784 h/año Horas perdidas (Absentismo) por: accidentes, enfermedad, climatología, etc. = 112 h/año Total de horas efectivas al año = 1672 h/año TOTAL de jornadas efectivas al año (1672/8) = 209 jornadas/año
DESGLOSE COSTE MANO DE OBRA
Oficial 1ª Oficial 2ª Peón esp. Peón
[ 1] Salario Base
682.895
617.580
556.451
553.520
[ 2] Plus de actividad
707.189
620.866
588.794
578.899
[ 3] Plus extrasalarial
150.550
150.550
150.550
150.550
[ 4] Paga de vacaciones
125.759
112.212
103.739
102.564
[ 5] Paga extra
185.593
177.530
161.388
153.314
[ 6] Paga de beneficios
80.391
76.437
69.534
69.059
[ 7] Dietas
224.466
224.466
224.466
224.466
[ 8] Seguros Sociales ( 37,4% s/[1]+[2]+[3]+[4]+[5]+[6]+[7])
806.659
740.385
693.740
685.307
[ 9] Indemnizaciones fin de obra ( 4,5% s/[1]+[2]+[5])
70.905
63.718
58.798
57.857
[ 10] TOTAL COSTO ANUAL
3.034.407 2.783.745 2.607.461 2.575.537
(media dieta x 209 días =60€ x209)
[ 11] TOTAL COSTE HORA ( [10] / 1.814 1672 h.)
1.664
1.559
1.540
[ 11] TOTAL COSTE HORA ( [10] / 10,9€ 1672 h.) en €
10€
9,37€
9,26€
Datos obtenidos de la Base de Datos del Gobierno Vasco en pesetas Precios de los materiales El coste de los materiales se calcula a pie de obra. Incluyen los siguientes conceptos: - Precios de origen. - Transporte a pie de obra. - Seguros de transporte. - Carga y descarga. - Almacenamiento. - Mermas, roturas y perdidas (incluye no solo las que se producen en el transporte sino también durante la ejecución y manipulación).
Precios de la maquinaria El coste de la maquinaria se calcula sobre el total del coste horario. Incluyen los siguientes conceptos:
Coste intrínseco (Valor del equipo) - Amortización. - Intereses de la inversión. - Seguros, impuestos y almacenaje. - Mantenimiento. - Reparaciones.
Coste complementario (Personal de manipulación y consumos) - Coste hora del chofer o conductor. - Consumos principales (gasóleo, gasolina, energía eléctrica). - Consumos secundarios (lubricantes, accesorios ).
Transporte y montaje -Transporte de la maquinaria (ida + vuelta). - Mano de obra (Montadores, desmontadores, maquinaria si es preciso para montaje y desmontaje). Costes indirectos Son los derivados de la ejecución de la obra, pero no imputables a una unidad de obra concreta. Se pueden clasificar en dos grupos: Gastos de instalación de oficinas a pie de obra, comunicaciones, edificación de almacenes, laboratorios, grúas, andamios, etc. Los sueldos de encargados, personal técnico y administrativo adscrito exclusivamente a la obra. Suele también englobarse aquí una partida que pretende recoger los posibles imprevistos que puedan surgir. Los costes indirectos normalmente se cifran en un porcentaje de los costes directos, igual para todas las unidades de obra. Fijándose simbólicamente en la
cuantía del 1%; no obstante el técnico autor del proyecto, adaptará en cada caso la cuantía conveniente a la vista de la naturaleza de las obras, de la importancia de su presupuesto y del plazo de ejecución. 4.3.1 METODOLOGIA: ELABORACION DE LA CURVA S DE COSTOS, SEGUN PROGRAMA BASE.AJUSTES SEGUN ORDENES DE CAAMBIO, REPROGAMACION DE COSTO CUEV S DE COSTO DE UNA CONSTRUCCION
4.4 PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DEL OBJETIVO CALIDAD. Tipos de recursos Los recursos pueden ser de tres tipos:
Recursos Humanos En este apartado entran a formar parte todos el personal que de una manera directa o indirecta va a afectar al desarrollo del proyecto y sobre los cuales va a recaer alguna labor o tarea especifica del proyecto y que habrá que valorar su coste tal como hemos visto anteriormente.
Recursos Materiales Bajo este epígrafe se encuentran todos los materiales, tales como, cemento, aceros, latones, cables eléctricos, grifos, etc.. que se requieran para llevar a efecto una actividad en si misma.
Recursos de equipos Aquí, entran a formar parte todos aquellos equipos auxiliares que pueden ayudar a al personal para elabora una tarea o actividad, como por ejemplo, un equipo de soldadura, un torno, un taladro , un ordenador, etc, 4.4.1 METODOLOGIA: PLANEACION DE LA CALIDA. DIAGRAMA CAUSA EFECTO (ISHIKAWA). MATRIZ DE ACTIVIDADES PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. MATRIZ DE RESPONABILIDADES. PROGRAMACION DEL CONTROL DE LA CALIDAD. AJUSTES SEGÚN ORDENES DE CAMBIO. VERIFICACION DE CONFORMDAD O SAISFACCION DE LAS PARTES INTERESADAS.
