UNIDAD 2 ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA
En la actualidad, las empresas u organizaciones modernas necesitan más que antes de la mercadotecnia para lograr objetivos muy importantes, como: lograr un determinado nivel de satisfacción en sus clientes, una "x" participación en el mercado, un determinado crecimiento, un "x" retorno sobre la
inversión, entre otros.
La administración de la mercadotecnia es el proceso de planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar los recursos y las actividades de mercadotecnia con la finalidad de dar lugar a intercambios que satisfagan las necesidades o deseos existentes en el mercado meta y permitan el logro de los objetivos de la empresa u organización de manera eficie nte y eficaz
2.1 IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE LA MERCADOTECNIA
La mercadotecnia se constituye en una de las funciones más importantes de las empresas y organizaciones por que les permite: 1)
Identificar y conocer a sus mercados meta
2)
Satisfacerlos de la mejor manera posible
3)
Producir una determinada rentabilidad
Todo lo cual (a criterio personal) da lugar a otras funciones, como la productiva, financiera, administración, etc.
Por ello, es fundamental que todo mercadólogo conozca a profundidad cual es la
ón funci ón
de la mercadotecnia
y cuáles son sus principales funciones
Identificación de los clientes meta y la satisfacción de sus necesidades o deseos de una manera competitiva y rentable para la empresa u organización; todo ello, mediante el análisis del mercado, la planificación de las
diferentes actividades de mercadotecnia, la ejecución de las actividades planificadas y el control del avance y de los logros obtenidos.
Es un grupo de clientes a quienes una organización dirige su esfuerzo de mercadotecnia.
La organización se forma de una idea del nivel deseado de transacciones con el mercado meta. Puede se dé o no.
Los ejecutivos de la mercadotecnia confrontan esta área por medio de la investigación, la planeación, la instrumentación y el control de mercados.
•
La investigación de mercado: Ésta función implica la realización de estudios para obtener información que facilite la práctica de la mercadotecnia
•
Decisiones sobre el producto: Todo aquello con lo que se pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del grupo o mercado meta para el que fue creado .
•
Decisiones de precio: Ésta función implica la fijación de un precio que sea conveniente por una parte,
para el mercado meta (para que pueda adquirirlo) y por otra, para la empresa u organización (para que perciba utilidades). •
Distribución o plaza: Ésta función es la que se enc arga de establecer las bases para que el producto llegue del fabricante al consumidor
•
Promoción: Esta función de la mercadotecnia, se encarga de: 1) Dar a conocer el producto al mercado meta, 2) persuadirlo para que lo adquiera o 3) recordarle la existencia de un producto que ya conoce. En este punto, cabe recordar que las principales herramientas de la mezcla o mix de
promoción son: La venta personal, la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y el marketing directo •
Venta: Ésta función implica la realización de toda actividad que genere en los clientes el último impulso hacia el intercambio
•
Posventa: Ésta función está relacionada con toda actividad (por lo general, servicios) que se realiza
después de la venta para asegurar la plena satisfacción del cliente. La premisa de ésta función es: "Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado (en este punto se analiza
nuevamente el mercado con fines de retroalimentación)" En conclusión, la mercadotecnia es una función de la empresa u organización que tiene la finalidad de identificar a los mercados meta para satisfacer sus necesidades o deseos mediante una adecuada
implementación de las anteriores funciones . Todo ello, con la finalidad de generar una utilidad o beneficio para la empresa u organización
2.2 PLANEACION DE LA MERCADOTECNIA
Estimula el pensamiento sistemático de la gerencia de mercadotecnia.
Ayuda a una mejor coordinación de todas las actividades de la empresa.
Orienta a la organización sobre los objetivos, políticas y estrategias que deberá llevar acabo.
Evita que existan desarrollos sorpresivos dentro de las actividades de toda la empresa.
Contribuye a que haya mayor participación de los ejecutivos, al interrelacionar sus actividades conforme cambien los proyectos de la empresa y el escenario en que se desenvuelve.
La planeación de la mercadotecnia consiste en determinar qué es lo que se va a hacer, cuando y como se va a realizar y quien lo llevara a cabo. La planeación implica la selección de la misión, objetivos y las acciones para cumplirlos; así mismo, requiere de la toma de decisiones, es decir, definir los futuros cursos de acción. El concepto de la planeación no es nada nuevo, pero la creciente importancia de la m ercadotecnia ha dado por resultado un incremento en el reconocimiento del valor a una planeación formal y organizad, por ser una de las herramientas administrativas más eficaces que existen para la reducción de riesgos. Cualquier éxito de la administración que retunde en el aumento de la utilidad de las operaciones de la mercadotecnia depende en gran parte de la planeación de la mercadotecnia. Si una empresa no tiene un plan, no sabrá cómo hacerlo, lo que debe hacer, cuando y la persona que se encargara de realizar las actividades.
La planeación de la mercadotecnia viene a ser un proceso sistemático que comprende el estudio de las posibilidades y los recursos de una empresa, así como la fijación de objetivos y estrategias, y la elaboración de un plan para ponerlo en práctica y llevar un control. El plan de mercadotecnia es el documento o programa
que incluye una estructura y una serie de actividades que deberán realizarse. Este plan puede considerarse como un proceso continuo. Existen muchos tipos de planes, como propósitos, misiones, objetivos, metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos.
Los planes de la mercadotecnia deben señalar los resultados esperados para que de esta forma la empresa conozca por anticipado su situaci ón al finalizar el ´periodo establecido. También incluyen la identificación de los recursos requeridos
para realizar las actividades planeadas, a fin de que se proceda a elaborar un
presupuesto. Además deberán describir lo mejor posible las actividades co n el objeto de asignarlas a los responsables y que ellos las lleven a la práctica; por último, los planes de la mercadotecnia exigirán constante vigilancia de las actividades y de los resultados para que exista un control adecuado.
Una organización es capaz de desarrollar planes y estrategias para servir a sus mercados. Es un hecho de que ninguna organización tratara de reaccionar al paso, según lo que vaya presentándose, ya que tomar iniciativas de este modo originara solamente acciones inconscientes y gastos no presupuestados, dejando
vulnerable a la organización ante competidores más orientados hacia la planeación. Es por ello que cada empresa debe tomar un enfoque planeado hacia la posición de mercado que desea ocupar. La planeación de negocios es un proceso relativamente nuevo en el mundo corporativo, pero se han identificado cuatro etapas en el camino de la planeación sofisticada de un negocio. Varias compañías pueden encontrarse ahora en algunas de estas etapas.
Cuando el negocio comienza sus gerentes están tan ocupados tratando de encontrar los fondos, clientes,
equipos y materiales que no tienen tiempo para realizar una planeación adecuada. La gerencia está totalmente inmiscuida en las operaciones necesarias para sobrevivir. Por lo tanto no hay un equipo de
planeación y no se cuanta con mucho tiempo para planear. Muchas empresas micro, pequeñas y medianas se encuentran en esta situación debido a que su preocupación inmediata es encontrar los recursos para competir en el mercado.
Con el tiempo, la gerencia reconoce la importancia de implementar un sistema de presupuestos que pueda
facilitar el financiamiento ordenado para el crecimiento de la compañía, para ello realiza un estimado del total de ventas para el siguiente año, de los costos, así c omo el flujo de caja asociado con es e tipo de ventas. Cada gerente de cada departamento prepara un presupuesto para manejar el trabajo del departamento en el
próximo año. Esos presupuestos son esencialmente financieros y no requieren una verdadera planeación de negocios. Los presupuestos no deben confundirse con los planes.
Para llevar a cabo la planeación anual la gerencia adopta uno de los tres enfoques básicos. Planeación de arriba hacia abajo. En este tipo de planes la alta gerencia indica los objetivos y los planes para los niveles más bajos, este modelo se toma de las organizaciones militares donde los oficiales preparan los planes y las tropas lo ejecutan. En organizaciones comerciales esto corresponde a la teoría X, la cual sostiene que a los empleados les disgusta el trabajo y la responsabilidad y prefieren ser dirigidos.
Planeación de abajo hacia arriba.
Consiste en que las diversas unidades de la organización preparan su s propios objetivos y planes con base a sus mejores ideas y alcance, y luego lo envían a la alta gerencia para su aprobación. Este es tilo se basa en la teoría Y acerca de la naturaleza humana. Según dicha teoría a los empleados les gusta las responsabilida des y el trabajo, por lo tanto, son más creativos y aceptan los retos si participan en la planeación y en el manejo de la empresa. Objetivos abajo, planes hacia arriba.
Aquí la alta gerencia fija los objetivos corporativos anuales con base en las opor tunid ades y requerimientos de la compañía. Por su parte las diversas unidades de la compañía son responsables de diseñar los planes para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Cuando son aprobados por la alta gerencia esos planes se convierten en el plan anual oficial.
El primer requisito es que el gerente este convencido de los beneficios de la planeación. Así, vigilara que todos sus gerentes departamentales lleven a cabo sus responsabilidades a este respecto. A los directores se les animara a discutir los pros y contras de la planeación formal. Los siguientes argumentos pueden ser
presentados en favor de la planeación:
Estimula a la gerencia a pensar sistemáticamente por adelantado.
Ayuda a una mejor coordinación de los esfuerzos de la empresa.
Confía en el desarrollo de estándares de desenvolvimiento.
Permite a la compañía definir mejor sus políticas y sus objetivos.
Favorecen una mejor preparación ante los cambios repentinos.
Proporciona una idea más concreta a los ejecutivos participantes respecto de la interacción de sus responsabilidades.
En esta etapa el sistema de planeación de la compañía pasa por varios procesos en un esfuerzo por mejorar su eficiencia en general. Se caracteriza por una planeación a largo plazo, de la cual se parte para definir las metas a corto plazo. Por ejemplo, los gerentes de una c ompañía elaboran un plan estratégico para cinco años al principio del año y un plan anual de operación para el año en curso. El plan de cinco años se actualiza cad a año ya que el ambiente cambia con rapidez. La selección de cinco años como horizonte es arbitraria. A medida que la compañía adquiere experiencia en la planeación, se procura estandarizar los formatos del plan para que la alta gerencia pueda hacer comparaciones más validas entre las unidades del negocio,
equiparables como divisiones, líneas de producción o marcas.
Existen tres conceptos de planeación que deben distinguirse: El primero se refiere a la planeación total de la empresa, que abarca el establec imiento de metas generales y estrategias a largo plazo para el esfuerzo de mercadotecnia de toda la empresa.
El segundo concepto se relaciona con la planeación de la mercadotecnia, que incluye el desarrollo de programas a largo plazo para los principales factores de la mezcla de mercadotecnia, producto, precio, pieza y
promoción. El último concepto de planeación es el plan anual de mercadotecnia, que consiste en elaborar un plan maestro que cubra las operaciones de mercadotecnia de un añ o.
Fases de la planeación
Consiste en estudiar cuidadosamente los factores internos y externos de la organización. El análisis de la situación de la empresa proporciona información de gran utilidad, puesto que permite conocer no solo la situación interna en la que se encuentran la organización y los productos, sino también el modo como la empresa se puede ver afectada por su entorno.
Este se divide en dos partes:
Análisis externo: El estudio del entorno, que incluye el estudio del mercado y el análisis del microentorno y el macroentorno empresarial, es fundamental para entender como repercutirán los cambios externos sobre el negocio y reducir así el riesgo en la toma de decisiones Análisis interno: El análisis interno contempla diferentes aspectos relacionados con la situación de la propia compañía y de sus productos
El diagnóstico de la situación debe permitir identificar las principales amenazas y oportunidades que plantea el entorno en la comercialización del producto, así como los puntos fuertes y débiles que tienen que ver con los recursos y las capacitaciones internas de la compañía. También es aconsejable ordenar las amenazas, las oportunidades, las fortalezas y las debilidades de acuerdo con su grado de importancia.
Dentro de la planeación de la mercadotecnia el pronóstico de ventas es un aspecto sumamente importante debido a que es la base de todos los presupuestos y operaciones de la empresa. Un
pronóstico de ventas es la estimación de las ventas en dinero o unidades para un periodo específico con un plan de mercadotecnia propuesto y bajo supuestas fuerzas económicas internas y externas a la empresa.
Un pronóstico de ventas está influido por el programa de mercadotecnia que se propo nga la empresa y por una serie de factores externos. La empresa puede utilizar técnicas analíticas para ayudarse en el pronóstico.
Métodos de pronósticos
El objetivo de la mercadotecnia es la determinación de lo que se desea alcanzar mediante las actividades mercadológicas. Este parte recoge los objetivos específicos que se quieren obtener con la comercialización del producto o la línea de productos que s e considera en el plan de mercadotecnia. Suelen expresarse en términos de volumen de ventas, de cuota de mercado o de beneficios que hay que conseguir durante el periodo al que hace referencia el plan.
Además, es preciso que estos objetivos estén en conso nancia con los objetivos globales de mercadotecnia y con los objetivos generales de la empresa.
Las estrategias de mercadotecnia es el punto clave de un plan de acción para utilizar los recursos de la empresa con el fin de alcanzar sus metas.
Las tácticas son las formas en que se alcanzan las estrategias En definitiva, se habrá de decidir un plan de juego en el que se concrete como serán utilizados los diferentes instrumentos del mix (producto, precio, distribución y comunicación).
la estrategia es un modelo integrado de opciones, donde desde la visión de la mercadotecnia, habrá que incidir sobre cuatro aspectos principales:
1. Elección del mercado de referencia y segmentos objetivos. 2. Definición de la escala y amplit ud del negocio. 3. Selección de los canales que permiten acceder al cliente final. 4. Ventaja competitiva que proporciona un valor superior.
Finalmente, el plan de mercadotecnia debe establecer cómo se medirán los re sultados que se logren (analizando las ventas, estudiando la eficacia de las campañas publicitarias, evaluando la rentabilidad del producto, etc.) y que información se utilizara para comparar resultados previstos en un principio con los que realmente se ob tengan, lo que permitirá diagnosticar hasta qué punto se van cumpliendo los objetivos.
También se deberán determinar quiénes serán los responsables de llevar a cabo el seguimiento y el control del plan de mercadotecnia y se habrá de asegurar que dispondrá n de los mecanismos correctores necesarios.
2.3 ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
Es el proceso de delimitar responsabilidades y asignar autoridad a aquellas personas que pondrán en práctica el Plan de Mercadotecnia. Además, en ésta fase se definen y diferencian las diferentes tareas y se busca a la gente apropiada para cada una de ellas. Dicho en otras palabras, se determina qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones. Entre otras definiciones más generales tenemos que:
• Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que pueda logra los objetivos de la organización de manera eficiente. Los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y recursos, un proceso que
se denomina DISEÑO ORGANIZACIONAL. • Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido
de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacita das para realizar estas tareas.
• La identificación y la clasificación de las a ctividades requeridas. • La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. • La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y,
• La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento) en la estruc tura organizacional. JERARQUÍAS: Fijar la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel existe dentro de una organización. PUESTOS: Las obligaciones y requisitos que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser
desempeñada por una persona.
Existen por lo menos cuatro tipos de organizaciones fundamentales de la mercadotecnia a las que cualquier
empresa debe dar cabida de algún modo. Los departamentos modernos de mercadotecnia muestran numerosos arreglos. Cada arreglo debe permitirle
a la organización de mercadotecnia acomodarse a las cuatro dimensiones básicas de su actividad: funciones, áreas geográficas, productos y mercados de consumo.
La forma más común de organización consiste en especialistas funcionales que son responsables ante un vicepresidente de mercadotecnia que coordina sus actividades cinco especialistas: Gerente de administración de mercadotecnia, gerente de publicidad y promoción de ventas, gerente de ventas, gerente de investigación de mercadotecnia y gerente de productos nuevos. La principal ventaja es su sencillez administrativa.
Una compañía que vende en un mercado nacional a menudo organiza su fuerza de ventas a lo largo de lín eas geográficas.
Las compañías con una gran variedad de productos o marcas a menudo establecen una organización de gerencia de producto o de marca. La gerencia de producto está encabezada por un director de product o que supervisa a los gerentes a cargo de productos específicos.
La organización de una gerencia de mercado es similar a la organización de una gerencia de producto. Los gerentes de mercado son responsables de desarrollar planes a largo plazo y anuales para las ventas y utilidades en sus mercados, tienen que conseguir pacientemente ayuda de investigación de mercados, publicidad, ventas y otras funciones.
La principal ventaja del sistema es que la compañía está organizada en torno de las necesidades de segmentos específicos de consumo.
Organización de la gerencia de pro ducto de mercado
Instalar gerentes, tanto de producto como de mercado en una organización matriz, la dificultad es que este sistema es costoso y genera conflicto. Véanse dos de los principales dilemas: 1. ¿Cómo debería organizarse la fuerza de ventas? 2. ¿Quién debería establecer precios para un mercado de producto particular?
2.4 DIRECCION DE LA MERCADOTECNIA
La dirección de Mercadotecnia es la aplicación práctica de las técnicas de marketing. Es el análisis,
planeación, implementación y control de programas diseñados para crear, construir y mantener intercambios de beneficio mutuo con los mercados objetivo. El director de marketing tiene la tarea de influir sobre el nivel, el
tiempo y la composición de la demanda de modo que pueda alcanzar los obje tivos organizacionales. La dirección de mercadotecnia implica * Comprender la estructura económica del sector industrial * Identificar los segmentos existentes en el mercado
* Identificar la estrategia de marketing que mejor se adapta a la c ompañía * Identificar el mercado objetivo
* Realizar investigación de mercadotecnia para desarrollar perfiles (demográfico, psicográfico y comportamental) del conjunto de tus clientes * Comprender a tus competidores y sus productos * Desarrollar nuevos productos * Establecer mecanismos de control del entorno para detectar amenazas y oportunidades.
* Comprender las fortalezas y debilidades de tu compañía * Auditar la experiencia de los clientes acerca del conjunto de la marca * Desarrollar estrategias de marketing para cada uno de los p roductos utilizando las variables del marketing mix: producto, precio, distribución y publicidad * Crear una ventaja competitiva duradera
* Comprender dónde deben estar en el futuro las marcas de la compañía y redactar planes de marketing de forma regular para ayudar a conseguirlo
* Establecer sistemas de retroalimentación (sistemas de información para la dirección) para ayudar a determinar los cambios necesarios para optimizar los procesos de mercadeo y generación de productos medios y terminales.
•
Se tiende a considerar que el marketing es un instrumento de la organización que puede crear cambios o influir en el entorno, y supone que el marketing pase a ser protagonista en la evolución del entorno y que no sólo soporte sus influencias.
•
La dirección del entorno consiste en el conjunto de actividades desarrolladas para anticipar los cambios en las variables no controlables por la empresa y medir el efecto posible sobre los objetivos de la organización, con el fin de poder llevar a cabo, las acciones correctoras necesarias.
Estrategias de dirección del entorno: •
Las estrategias independientes Son las llevadas a cabo por las empresas de forma individual, al intentar modificar su entorno.
•
Las estrategias cooperativas Consisten en la puesta en práctica de acciones conjuntas con otras
empresas, negociando acuerdos de colaboración para intercambiar bienes, servicios, información o patentes. •
Las maniobras estratégicas constituyen esfuerzos cons cientes para cambiar el entorno en el que operan.
•
La clave del éxito de la empresa estará, en una efectiva dirección del entorno, que identifique los cambios que se van a producir en él. Y permita adelantarse a sus efectos.
En la dirección de la mercadote cnia los encargados se dedican a coordinar las actividades para alcanzar los objetivos, tomar decisiones y resolver problemas mediante las fases de planeación, ejecución y control de su trabajo.
Una vez que se han identificado los problemas más importantes , es preciso que los encargados encuentren las soluciones más factibles. En el proceso de la toma de decisiones, es necesario establecer una diferencia entre dos tipos de decisiones: las decisiones programadas, que son rutinarias y repetitivas y se utilizan en situaciones en las que el problema no es nuevo, y las decisiones no programadas, que son resoluciones no estructuradas y se usan en situaciones que implican problemas nuevos y complejos
• Planeación de la mercadotecnia. Considera el medio total de est a área, prevé los cambios en su ambiente, y luego desarrolla planes o estrategias para resolver los problemas que se presenten.
• Ejecución de la mercadotecnia. Consiste en la realización de las decisiones tomadas para solucionar los problemas.
• Control d e la mercadotecnia. En esta etapa los resultados obtenidos se comparan con los objetivos deseados, previamente establecidos. De esta forma se revelan las posibles desviaciones entre ellos.
La mercadotecnia se caracteriza por ser un proceso de resolución de problemas y de toma de decisiones. •
El elemento central del marketing es el estudio de las relaciones de intercambio de los valores: como
se inician, facilitan y consumen. Este modo de concebir nuestra disciplina hace que su ámbito de aplicación no se limite a las actividades empresariales, sino que también se extiende a las instituciones sin ánimo de lucro o a otros comportamientos que resultan útiles para la sociedad.
•
La gestión de estas relaciones se desarrolla desde una doble perspectiva: estratégica y operativa. Desde la dimensión estratégica se realiza un seguimiento permanente de las oportunidades del entorno y del posicionamiento competitivo de la organización de los mercados y segmentos en que está presente o poder ser de interés. Desde la dimensión operativa se diseñan, ejecutan y controlan el conjunto de actuaciones que permiten desarrollar el plan de marketing-mix.
•
La dirección de marketing tiene responsabilidad de gestionar o administrar las relaciones de la empresa con su entorno. Es el encargado del diseño y la realización de las actividades orientadas a
investigar las necesidades y deseos del mercado, así como el grado de satisfacción de los clientes con los bienes y servicios ofertados, son olvidar la actuación de la competencia y los comportamientos cambiantes del entorno (económico, político -legal, tecnológico, social, cultural,
demográfico). Para proceder a este análisis, la empresa dispone de los métodos y técnicas de investigación de mercados que permitirán especificar un sistema de información de marketing que facilite la determinación de objetivos, la delimitación de estrategias y la toma de decisiones. Todo ello implica el desarrollo de actividades vinculadas con los instrumentos básicos de marketing que será necesario combinar de forma adecuada, con el fin de conseguir los objetivos previstos. Esta combinación constituirá el marketing -mix; es decir, el producto que se ofrece al mercado, el precio fijado para el producto, el sistema de distribución utilizado para llegar al mercado y la co municación llevada a cabo para dar a conocer los méritos del producto y estimular la demanda
El proceso de dirección y gestión de marketing en la empresa supone reconocer un doble enfoque. Por un lado, esta dirección y gestión se concibe como un sistema de análisis, cuya misión básica es el estudio de las necesidades y de su evolución, por otro lado, la dirección y gestión de marketing implica un sistema de acción, cuya misión específica es la conquista de los mercados existentes a través de acciones concre tas de producto, precio, distribución y comunicación. A la combinación de estas acciones es a los que se denomina marketing-mix.
2.5 CONTROL DE LA MERCADOTECNIA
es el proceso de medir y evaluar los resultados de las estrategias y los planes de mercadotecnia, y tomar medidas correctivas para asegurarse de alcanzar objetivos de mercadotecnia Existen tres tipos de control de mercadotecnia. El control de plan anual i mplica verificar el desempeño
continuo en relación con un plan anual y tomar medidas correctivas cuando sean necesarias. El control de rentabilidad es la determinación de la rentabilidad real de diferentes productos, territorios, mercados y canales. El c ontrol estratégico es ver si las estrategias básicas de la compañía están bien adaptadas a sus oportunidades.
Definir los
Medir el
Evaluar el
objetivos
desempeño
desempeño
¿Qué queremos lograr?
¿Qué esta ocurriendo?
¿Por qué esta ocurriendo?
Tomar medidas correctivas
¿Qué debemos hacer al respecto?
La finalidad del control de plan anual es asegurarse de que la compañía alcance las ventas, ganancias y demás metas establecidas en su plan anual. La administración empieza por definir metas mensuales o trimestrales en el plan anual. Luego evalúa sus resultados en el mercado, así como las causas de que haya diferencia entre los resultados esperados y reales. Finalmente toma
medidas colectivas para eliminar las diferencias entre las metas y resultados. Esta etapa puede
requerir un cambio en los programas de a cción, o incuso en las propias metas. Las cuatro herramientas principales son:
1)
El análisis de ventas,
2)
El análisis de proporción de mercado,
3)
El análisis de la razón gastos-ventas,
4)
El rastreo de la actitud del consumidor.
Además del plan de control anual, las compañías también requieren de un control de rentabilidad para medir que tan rentables resultan sus diversos productos, territorios, grupos de clientes, canales y tamaños de los
pedidos. Esta información ayudara a que la administración determine si ciertos productos o actividades de mercadotecnia deben expandirse, reducirse o eliminarse.
Con un análisis de rentabilidad, la administración empieza por ident ificar todos los gastos que implican la venta, la publicidad y la entrega de su producto. Luego, asigna estos gastos a cada uno de los canales según el esfuerzo y los dólares que representa. Finalmente, para cada canal se prepara un informe de pérdidas y ganancias para saber que tanto contribuye cada uno a las ganancias totales de la compañía. Si el análisis muestra que uno de ellos no es rentable, la compañía puede tomar diversas medidas correctivas.
El control estratégico: es una revisión crítica de la efectividad global de la mercadotecnia en la compañía. De vez en cuando las compañías requieren de un control estratégico para analizar de manera crítica la efectividad de la mercadotecnia, pues en este campo las estrategias y los programas pueden quedarse
anticuados enseguida. Así cada compañía debe reevaluar su enfoque global en el mercado por medio de una herramienta llamada auditoria de mercadotecnia. Una auditoria de mercadotecnia es un análisis periódico, completo, sist emático e independiente del medio de los objetivos, las estrategias y las actividades de una
compañía para definir sus problemas y oportunidades, y planear medidas que mejoren su desempeño en el área de mercadotecnia.
Una auditoria de mercadotecnia cubre todas las áreas más importantes de un negocio, no solo algunos
aspectos problemáticos. Esta auditoría de mercadotecnia debe de realizarse de manera periódica, no solo cuando hay una crisis. El auditor de mercadotecnia debe tener la libertad de entrevistarse con cualquier otro que pueda dar
información sobre el desempeño en mercadotecnia. El auditor escribirá un conjunto de descubrimientos y recomendaciones basadas en esta información.
Finalmente, y para mantener un proceso de mercadotecnia dinámico, es nec esario mantenerse en un continuo aprendizaje, esto significa realizar de forma sostenida las siguientes tareas:
Recabar información del mercado meta. Evaluar los resultados.
Hacer las correcciones para mejorar el desempeño.
BIBLIOGRAFIA
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mercadotecnia_proceso.htm
Fundamentos de la mercadotecnia
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Del libro: Mercadotecnia, de Sandhusen L. Richard, Primera Edición, Compañía Editorial Continental S.A., 2002, Pág. 12.
Del libro: Marketing, de Lamb Charles, Hair Hoseph y Mc Daniel Carl, Sexta Edición, International
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http://mercadotecniactual.blogspot.mx/2007/04/importancia-de-la-mercadotecnia.html
Del libro: «Mercadotecnia», Tercera Edición, de Fischer Laura y Espejo Jorg e, McGraw -Hill Interamericana, 2004, Págs. 34 al 57.
Del libro: «Dirección de Mercadotecnia», Octava Edición, de Kotler Philip, Prentice Hall, 1996, Págs. 13 y 14.
Del sitio web: M arketingPower.com, sección Definición de Términos de Marketing, URL:http://www.marketingpower.com/mg-dictionary.php?
Del libro: «Dirección de Marketing», Duodécima Edición, de Kot ler Philip y Keller Kevin, Pearson Educación de México, S.A. de C.V., 2006, Págs. 27 al 29.
Del libro: «Administración», Octava Edición, de Robbins Stephen y Coulter Mary, Pearson Educación, 2005, Págs. 7 y 9.
