Índice Unidad 3 Estudio Del Trabajo 3.1 Graficas y Diagramas Auxiliares De Operación De Flujo y Proceso……………………………………………………………………….1 •
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Ejercicio de Diagrama De Proceso……………..……………13 Proceso……………..……………13,14 ,14 Ejercicios De Diagrama De Flujo………………..…… 15,16,17,18
3.2 Principios Básicos De La Economía De Movimientos……....19,20 Movimientos……....19,20 3.3 Principios Para El Diseño De Una Estación Del Trabajo..20, 21,22 3.4 Mejora De Métodos Del Trabajo……………………….……………22 Trabajo……………………….……………22 3.5 Estudio De Tiempos Y Movimientos……………………22,23,24,25 Movimientos……………………22,23,24,25 3.6 Principios Básicos De Ergonomía……………..….26, Ergonomía……………..….26, 27, 28, 29,30
3.1 Graficas y Diagramas Auxiliares De Operación De Flujo y De Proceso Cuando el análisis de métodos se emplea para diseñar un nuevo centro de trabajo o para para mejo mejora rarr uno uno ya en oper operac ació ión, n, es útil útil pres presen enta tarr en form forma a clar clara a y lógi lógica ca la información factual (o de los hechos) relacionada con el proceso. Uno de los instrumentos instrumentos de trabajo más importante para el ingeniero de métodos es el diagrama de proceso. Se define como diagrama de proceso a una representación grafica relativa a un proceso industrial o administrativo. En el análisis de métodos se usan generalmente ocho tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene aplicaciones especificas. Ellos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Diagram Diagrama a de opera operacio ciones nes de de proces proceso o Diagram Diagrama a de curso curso (o fluj flujo) o) de proce proceso* so* Diagram Diagrama a de recorri recorrido do de acti activid vidades ades** Diagram Diagrama a de interre interrelac lación ión hombre hombre-ma -maqui quina na Diagram Diagrama a de proceso proceso para para grupo grupo o cuadril cuadrilla la Diagram Diagrama a de proceso proceso para para opera operario rio Diagram Diagrama a de viajes viajes de mate materia riall Diagr iagram ama a PERT PERT
El diagrama de operaciones y de curso de proceso, el diagrama PERT y el diagrama de recorrido de actividades se emplean principalmente para exponer un problema.
1. Diagrama Diagrama De De Operaci Operaciones ones De De Proceso Proceso Este Diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o maquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes, tolerancia y espec especifific icac acion iones, es, todo todoss los los deta detalllles es de fabri fabrica caci ción ón o admin adminis istr trac ació ión n se apre apreci cian an globalmente en un diagrama de operaciones del proceso.
Elaboración del diagrama de operaciones de proceso Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos símbolos: un círculo para representar una operación y un cuadrado que representa una inspección. Antes de Principiar a construir el diagrama de operaciones de proceso, el analista debe identi identific ficarl arlo o con un titulo titulo escrito escrito en la parte parte superio superiorr de la hoja. hoja. Por lo general general la información distintiva, que comprende el número de la pieza, el número del dibujo, la
3.1 Graficas y Diagramas Auxiliares De Operación De Flujo y De Proceso Cuando el análisis de métodos se emplea para diseñar un nuevo centro de trabajo o para para mejo mejora rarr uno uno ya en oper operac ació ión, n, es útil útil pres presen enta tarr en form forma a clar clara a y lógi lógica ca la información factual (o de los hechos) relacionada con el proceso. Uno de los instrumentos instrumentos de trabajo más importante para el ingeniero de métodos es el diagrama de proceso. Se define como diagrama de proceso a una representación grafica relativa a un proceso industrial o administrativo. En el análisis de métodos se usan generalmente ocho tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene aplicaciones especificas. Ellos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Diagram Diagrama a de opera operacio ciones nes de de proces proceso o Diagram Diagrama a de curso curso (o fluj flujo) o) de proce proceso* so* Diagram Diagrama a de recorri recorrido do de acti activid vidades ades** Diagram Diagrama a de interre interrelac lación ión hombre hombre-ma -maqui quina na Diagram Diagrama a de proceso proceso para para grupo grupo o cuadril cuadrilla la Diagram Diagrama a de proceso proceso para para opera operario rio Diagram Diagrama a de viajes viajes de mate materia riall Diagr iagram ama a PERT PERT
El diagrama de operaciones y de curso de proceso, el diagrama PERT y el diagrama de recorrido de actividades se emplean principalmente para exponer un problema.
1. Diagrama Diagrama De De Operaci Operaciones ones De De Proceso Proceso Este Diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o maquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes, tolerancia y espec especifific icac acion iones, es, todo todoss los los deta detalllles es de fabri fabrica caci ción ón o admin adminis istr trac ació ión n se apre apreci cian an globalmente en un diagrama de operaciones del proceso.
Elaboración del diagrama de operaciones de proceso Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos símbolos: un círculo para representar una operación y un cuadrado que representa una inspección. Antes de Principiar a construir el diagrama de operaciones de proceso, el analista debe identi identific ficarl arlo o con un titulo titulo escrito escrito en la parte parte superio superiorr de la hoja. hoja. Por lo general general la información distintiva, que comprende el número de la pieza, el número del dibujo, la
descripción del proceso, el método actual o propuesto y la fecha y el nombre de la persona que elabora el diagrama, llevara el encabezado “Diagrama De Operaciones De Proceso”. Se usan líneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan líneas horizontales que entroncan con las líneas de flujo verticales para indicar la introducción de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho algún trabajo trabajo durante el proceso. En general, el diagrama de operaciones debe elaborarse de manera que las líneas de flujo verticales y las líneas de material horizontales, no se corten. Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección. A menudo estos valores no están disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los los anal analis ista tass debe deben n hace hacerr estim estimac acio iones nes de los los tiem tiempos pos neces necesari arios os para para ejec ejecut utar ar diversas acciones. En tales casos, el analista debe acudir al lugar del trabajo y efectuar mediciones de tiempo.
Utilización Del Diagrama De Operaciones De Proceso Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deberá prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones: 1. Prop Propósi ósito to de de la opera operaci ción ón 2. Diseñ Diseño o de la la part parte e o piez pieza a 3. Toleran Tolerancia ciass y espec especifi ificac cacion iones es 4. Mater ateria ialles 5. Proc Proceso eso de Fabr Fabric icaci ación ón 6. Prep Prepara araci ción ón y herram herramen enta tall 7. Cond Condici icion ones es de traba trabajo jo 8. Manej Manejo o de de Mat Materi erial ales es 9. Dist Distrib ribuc ució ión n en la Pla Plant nta a 10.Principios de la economía de movimientos
El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a su influencia en el costo y la producción del producto en estudio. Las preguntas típicas que se deben de hacer son: ¿Por qué es necesaria esta operación? ¿Por qué esta operación se efectúa de esta manera? ¿Por qué son tan estrechas estas tolerancias? ¿Por qué se ha especificado este material? ¿Por qué se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo? La interrogante ¿Por qué? Sugiere de inmediato otras como ¿Cuál?, ¿Cómo?, ¿Quién? ¿Dónde? Y ¿Cuándo? Por tanto, el analista podría preguntar ¿Cuál es la finalidad de la operación?
¿Cómo podría efectuarse mejor la operación? ¿Quién la podría realizar mejor? ¿Dónde podría ejecutarse a más bajo costo la operación? ¿Cuándo debe de llevarse a cabo la operación para que el manejo de materiales sea mínimo?
1. Diagrama De Curso (o Flujo) De Proceso Este diagrama contiene, en general, muchos más detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía de la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular. Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta.
Elaboración Del Diagrama De Curso De Proceso Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un titulo. Es usual encabezar la información identificadora con el de “Diagrama de curso de proceso”. La información mencionada comprende, por lo general, numero de la pieza, numero de plano, descripción del proceso, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.
Utilización del diagrama de curso de proceso Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor
importancia para el análisis de operaciones. En este caso de este diagrama se debe dar especial consideración a: 1) 2) 3) 4)
Manejo de materiales Distribución de equipo en la planta Tiempo de retrasos Tiempo de almacenamientos
Al analista le interesa principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada operación, inspección, movimiento, retraso y almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido cada vez que se transporta el componente. Para eliminar o reducir el mínimo de los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las entregas a los clientes, así como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de comprobación al estudiar el trabajo: ¿Con que frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operación? ¿Qué se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidades más regulares? ¿Cuál es el tamaño más eficiente de lote o cantidad de piezas en fabricación? ¿Cómo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de producción más largos? ¿Cuál es la mejor sucesión o secuencia de programación de los pedidos teniendo en cuenta el tipo de operación, las herramientas requeridas, colores, etc.? ¿Cómo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de manera que puedan efectuarse al mismo tiempo? ¿Cuánto pueden reducirse con una programación mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo? ¿a que se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes? ¿Cuánto tiempo de almacenamiento y retraso se pude ahorrar estableciendo horarios más regulares al trabajar ciertos productos en determinados días? ¿Qué programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia? ¿Valdría la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?
¿Cuál es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar así aun traslado, un retraso o un almacenamiento? ¿Cuánto se ahorraría haciendo el trabajo en otro turno? ¿o en otra planta? ¿Cuál es el momento o lapso más conveniente y económico para realizar pruebas y experimentos? ¿Qué información falta en los pedidos hechos a la fábrica que pudiera ocasionar un retraso o almacenamiento? ¿Cuánto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados? ¿Cuáles son las interrupciones frecuentes del trabajo y como deberían eliminarse? ¿Cuánto tiempo pierde un obrero esperando o no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o especificaciones apropiadas? ¿Cuántas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados? ¿Qué mejoras se pueden hacer en la localización de puertas y pasillos, y haciendo pasillos que reduzcan los retrasos?
El Diagrama De Recorrido De Actividades Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la información pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es una representación objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta información sirve para desarrollar un nuevo método. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar donde habría sitio para agregar una instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es útil considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo. Una representación objetiva de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades.
Diagrama PERT
Este diagrama es un medio de pronóstico de planeación y control que revela gráficamente el camino optimo a seguir para llegar a un objetivo predeterminado, por lo general en términos de tiempo. A menudo el analista de métodos puede utilizar el diagrama de PERT para mejorar los programas desde el punto de vista de la reducción de costos y/o la satisfacción del cliente. Al utilizar el PERT para programación el analista proporcionara generalmente dos o tres estimaciones de tiempo para cada actividad. Si se emplean 3 estimaciones de tiempo, estas se basaran en las siguientes preguntas: 1. ¿En qué tiempo se puede esperar que se termine esta actividad si todo funciona idealmente? (estimación optimista) 2. En condiciones medias, ¿Cuál sería la duración más probable de esta actividad? 3. ¿Cuál sería el tiempo requerido para terminar esta actividad si casi todo funcionara mal? (estimación pesimista) Con estas estimaciones se puede obtener una distribución de probabilidad del tiempo necesario para realizar la actividad. Véase la tabla 3-2.
En el diagrama PERT los eventos, representados por los nodos, son posiciones en tiempo que señalan el principio y/o la terminación de una operación o de un grupo de operaciones en particular. Cada operación o grupo de operaciones en un departamento se denomina “actividad” y se representa con un arco en el diagrama PERT. En cada
arco se anota un numero que indica el tiempo (días, semanas, meses) necesario para terminar la actividad. Las actividades en que no hay tiempo ni costo son necesarias, para mantener una secuencia correcta, y se les designa como “falsas actividades” y se marcan como líneas punteadas. El tiempo mínimo necesario para llevar a cabo el proyecto total correspondería al trayecto más largo desde el nodo inicial hasta el nodo final. En la figura 3-7 el tiempo mínimo necesario para terminar el proyecto sería el trayecto más largo desde el nodo 1 hasta el nodo 12. Este trayecto recibe el nombre de camino crítico y es el que establece el tiempo mínimo del proyecto.
La figura 3-8 ilustra una red elemental que muestra el camino crítico. Este, identificado por una línea gruesa, implicaría una duración de 27 semanas. Se pueden utilizar varios métodos para acortar la duración del proyecto. Es posible estimar el costo de diversas alternativas. Por ejemplo, supóngase que se ha elaborado la siguiente tabla de costos y que existe una relación lineal entre el tiempo y el costo por semana.
Ejercicio de Diagrama de Proceso Problema 1 Trazar el diagrama de proceso de la operación. 1. Eje 2. Moldura de plástico
3. Pernete de tope
Operaciones requeridas en el eje: 1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revólver (0.025 hrs). 2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hrs). 3. Inspección. 4. Fresar (0.070 hrs). 5. Eliminar rebaba (0.020 hrs). 6. Inspección del fresado. 7. Desengrasar (0.0015 hrs). 8. Cadminizar (0.008 hrs). 9. Inspección. Operaciones requeridas en la moldura de plástico: 10. Cepillar la parte de plástico (0.80 hrs). 11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hrs). 12. Inspección. 13. Montar el moldeado en la parte pequeña del eje y taladrar de lado para el pernete de tope. Operaciones a realizar en el pernete de tope: 14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revólver (0.025 hrs). 15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hrs). 16. Desengrasar (0.0015 hrs). 17. Cadminizar (0.006 hrs). 18. Inspección. 19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hrs). 20. Inspección. Con los datos anteriores, elabórese el diagrama de proceso de operación.
EJERCICIOS DE DIAGRAMA DE FLUJO
EJERCICIO DE DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
OBJETO DEL DIAGRAMA: Relación de placas de acero en caliente para formar cilindros.
DIAGRAMA No. 100. Dibujo No.001 PARTE: A-744 DIAGRAMA DEL METODO: ACTUAL EL DIAGRAMA EMPIEZA EN: Horno de calentar placas.
EL DIAGRAMA TERMINA EN: Bodega del departamento de ensamble.
ELABORADO POR: C. Estrella FECHA: 8-04-11 HOJAS:2
DISTANCIAS EN PIES
TIEMPO EN CENTESIMAS DE SEGUNDO
SIMBOLOS
DESCRIPCION DEL PROCESO
55
Abrir el horno de calentar placas.
30
Sacar del horno una placa al rojo vivo con carro transportador.
40
Sujetar la placa por mordazas de grúa viajera.
50
1
Inspección de temperatura con pirómetro óptico.
20
Transportar con grúa viajera a máquina cercadora.
28
Retirar ladrillos refractarios de la parte superior de la placa.
75
Comenzar a doblar solo que los dados de la maquina
cercadora se trabaron
25
85
Destrabar dados de la maquina cerchadora.
85
Girar la placa
80
Efectuar el cerchado del otro extremo de la placa.
24
Transportar la placa a la roladora.
54
180
2
Inspeccionar la temperatura.
300
Rolar la placa para formar cilindros.
40
Desmontar rodillo superior y sacar el cilindro ya formado.
63
Colocar nuevamente el rodillo en la roladora.
45
Transportar con grúa viajera. Almacenamiento temporal en zona despejada.
RESUMEN EVENTO
NUMERO
TIEMPO
OPERACIONES
11
8.81
DISTANCIA
INSPECCIONES TRANSPORTES ALMACENAMIENT OS
2 3
1.04 .89
260 PIES
1
EJERCICIO 2
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO PARA LA ELBAORACION DE GALLETAS.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO OBJETO DEL DIAGRAMA: ELABORACION DE GALLETAS.
DIAGRAMA No.200. Dibujo No.001 PARTE: G-1000 DIAGRAMA DEL METODO: ACTUAL EL DIAGRAMA EMPIEZA EN: BODEGA DE MATERIAS PRIMAS.
EL DIAGRAMA TERMINA EN: BODEGA DE GALLETAS TERMINADAS.
ELABORADO POR: C. Estrella FECHA: 10-04-11 HOJAS:2
DISTANCIA EN PIES
TIEMPO EN MINUTOS
SIMBOLOS
DESCRIPCION DEL PROCESO
1 min.
Almacén de materias primas para ubicar los insumos.
3 min.
Traer harina, azúcar, manteca, polvo para hornear, sal, huevos y vainilla de la bodega hacia la mesa de trabajo
30 seg.
Cernir la harina.
1 min.
Mezclar todos los ingredientes.
5 min.
Amasar la mezcla.
10 min.
Extender la masa y dar forma a las
galletas 5 min.
Colocar las galletas en moldes.
30 seg.
Llevar las galletas al horno.
12 min.
Hornear las galletas a 350 C
30 seg.
Llevar las galletas a la mesa de trabajo para enfriamiento.
10 min.
Enfriamiento de las galletas.
5 min.
Empacar galletas. Almacenar galletas en dispensa.
RESUMEN
EVENTO
NUMERO
TIEMPO
OPERACIONES
7
38.30
TRANSPORTES
3
4.10
ALMACENAMIENT OS
2
DEMORAS O RETRASOS
1
DISTANCIA
70 pies 10
3.2 Principios básicos de la economía de movimientos Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas.
Los relativos al uso del cuerpo humano ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos. Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y muñeca. Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas.
Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.
Los relativos al diseño del equipo y las herramientas Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción. Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad.
3.3 Principios para el diseño de una estación de trabajo Se define estación de trabajo al área física en donde se lleva a cabo una actividad productiva o administrativa, y todo lo que en ella se encuentre previamente ubicado estratégicamente, este concepto comprende mobiliario, espacio del lugar en m2, iluminación y colocación de lámparas, herramientas de trabajo, y materia prima. Para inicial el diseño de una estación de trabajo es necesario tomar en cuenta una serie de aspectos o lineamientos que nos arrojaran la información necesaria para llevar a cabo el diseño más productivo: 1.- conocer con exactitud que tareas se van a desempeñar en esa estación de trabajo, puesto que con base a ello se llevara a cabo el acomodo del mobiliario, la adquisición y ubicación de la materia prima, la determinación del espacio que se va a requerir, el grado de iluminación que la estación requiere y la determinación de las herramientas a utilizar y con ello decidir la ubicación de las mismas. 2.- Definir si la persona que realizara las actividades correspondientes a la estación de trabajo deberá permanecer sentado o de pie, en caso de que tenga que adoptar ambas
posturas, se deberá determinar el porcentaje de su tiempo que corresponda respectivamente. 3.- Considerar las dimensiones de los usuarios, si es conocida o se debe trabajar con un rango de medidas correspondiente a la población de usuarios. 4.- Elaborar un manual de ergonomía de acuerdo al trabajo que se realizara, mismo que deberá ser entregado al trabajador, en este se redactara y ejemplificara la buena postura que debe mantener el usuario en todo momento, de manera que los componentes de la estación de trabajo no deben forzar al operario a adoptar una postura incorrecta sino por el contrario, debe propiciar los cambios posturales adecuados. Uno de los principios básicos es el de mantener la columna derecha, conservando su curvatura natural, los brazos, muñecas y pies en posición neutral, es decir una postura natural sin ángulos forzados. 5.- considerar las características personales del usuario, dentro de las cuales podemos encontrar: - Edad - Dimensiones de sus segmentos corporales y rango de movilidad - peso - condición física - problemas musculo esquelético - lesiones con la que la persona cuente - Grado de visión con la que la persona cuenta 6.- Identificar los requerimientos que exige la labor, dentro de las cuales podemos encontrar: - requerimientos visuales - esfuerzo que demanda la labor - Tiempos del ciclo del trabajo - Periodos de descanso - Conocimientos técnicos requeridos - Riesgos probables de trabajo - Grado de concentración exigible en las tareas
Con base a estas variables podemos realizar la estación de trabajo, acoplando las condiciones de la estación a las necesidades, habilidades y características del trabajador, de igual forma a los requerimientos y características del puesto.
3.4 Mejora de métodos de trabajo El estudio de los métodos de trabajo consiste en el registro, análisis, examen crítico y sistemático de los métodos existentes y de las propuestas para llevar a cabo un trabajo y en el desarrollo y aplicación de los métodos más sencillos y eficientes, este método tiene como objetivos mejorar los procesos y procedimientos, mejorar la disposición de los talleres en donde se lleva a cabo la producción de algún objeto o en determinada tarea administrativa en donde se aplique, equipos e instalaciones, economizar esfuerzo humano mejorando su productividad, mejorar la utilización de materiales y crear mejores condiciones de trabajo.
3.5 Estudio de tiempos y movimientos Antecedentes.A finales del siglo XIX comenzó a difundirse el estudio de tiempos con los estudios y las propuestas de Taylor, el padre de la administración científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de la década de los 80's, allí desarrolló el concepto de la "tarea", en el que proponía que la administración se debía encargar de la planeación del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de tiempo definido, basado en el trabajo de un operario sumamente calificado. Después de un tiempo, fue el matrimonio Gilbreth el que basado en los estudios de Taylor, ampliará y complementara este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, ellos propusieron fraccionar las actividades que realizaba un trabajador, con ello dividieron el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs que hace referencia a su apellido al revés. Los estudios de tiempos y movimientos son considerados como sistemas de simplificación del trabajo, los cuales buscan por medio de la reducción del transcurso de tiempo entre y durante actividades y la eliminación de acciones innecesarias alcanzar la máxima productividad con base a su efectividad. Estos métodos principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del
taller, debido a que en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina, la diferencia fundamental entre los talleres de producción y las áreas administrativas radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas o métodos que se aplicaran en la organización. Therbligs (divisiones básicas del trabajo) propuestas por el matrimonio Gilbreth: 1.- BUSCAR: Es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que se debe tratar de eliminar siempre.
2.- SELECCIONAR: Este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejantes. La selección puede clasificarse también entre los therbligs ineficientes y debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribución en la estación de trabajo y un mejor control de las piezas.
3.- TOMAR (O ASIR): Este movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. El tomar es un therblig eficiente y por lo general, no se puede eliminar, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de él, y termina en el instante en que se logra dicho control.
4.- ALCANZAR: El therblig alcanzar corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencia, hacia un objeto o retirándola de él. La división básica alcanzar se denominaba “transporte en vacío” principia en el instante en que la mano se mueve hacía un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio, generalmente, no se puede eliminar.
5.- MOVER: Es la división básica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta última puede ser con presión. Mover se puede denominar “transporte con carga”. Este therblig comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover es un therblig objetivo y no se puede eliminar.
6.- SOSTENER: Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Sostener es un therblig ineficiente y puede eliminarse; comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto y termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo.
7.- SOLTAR: Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. Soltar es el therblig que se ejecuta en el más breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therblig objetivo. El “soltar” comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella.
8.- COLOCAR EN POSICIÓN: Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio específico.
9.- PRECOLOCAR EN POSICIÓN: Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
10.- INSPECCIONAR: Este therblig es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.
11.- ENSAMBLAR: El elemento “ensamblar” es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unión.
12.- DESENSAMBLAR: Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejorarlo son más probables que la eliminación del therblig. El desensamble comienza en el momento en que ambas
manos tienen control del objeto después de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar.
13.- USAR: Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una de las dos manos controlan un objeto, durante la aparte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. “usar” será el therblig que indique la acción de ambas manos, el elemento “usar” comenzará en el instante en que el tornillo comience a moverse en su alojamiento.
14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE: Es la interrupción que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.
15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE: todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable.
16.- PLANEAR: El therblig “planear” es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir. Este therblig es característico de la actuación de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal.
17.- DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO): Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.
3.6 Principios Básicos De La Ergonomía CONCEPTO
La Ergonomía es un arte que busca que el hombre y la tecnología trabajen en completa armonía, diseñando y manteniendo los productos, puestos de trabajo, tareas, equipos, etc., en consonancia con las características, necesidades y limitaciones humanas. Dejar de considerar los principios de la Ergonomía llevará a diversos efectos negativos que en general - se expresan en lesiones, enfermedad profesional, o deterioros de productividad y eficiencia.
Tipos De Ergonomía La ergonomía cognitiva La ergonomía cognitiva (o como también es llamada 'cognoscitiva') se interesa en los procesos mentales, tales como percepción, memoria, razonamiento, y respuesta motora, en la medida que estas afectan las interacciones entre los seres humanos y los otros elementos componentes de un sistema.
La ergonomía física La ergonomía física se preocupa de las características anatómicas, antropométricas, fisiológicas y biomecánicas humanas en tanto que se relacionan con la actividad física. Sus temas más relevantes incluyen posturas de trabajo, sobreesfuerzo, manejo manual de materiales, movimientos repetidos, lesiones músculo-tendinosas (LMT) de origen laboral, diseño de puestos de trabajo, seguridad y salud ocupacional.
La Ergonomía Organizacional La Ergonomía Organizacional se preocupa por la optimización de sistemas sociotécnicos incluyendo sus estructuras organizacionales, las políticas y los procesos.
Principios Básicos De Ergonomía A. El puesto de trabajo
El puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempeña una tarea. Puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares en que se efectúa el trabajo. Algunos ejemplos de puestos de trabajo son las cabinas o mesas de trabajo desde las que se manejan máquinas, se ensamblan piezas o se efectúan inspecciones; una mesa de trabajo desde la que se maneja un ordenador; una consola de control; etc. Si el puesto de trabajo está diseñado adecuadamente, el trabajador podrá mantener una postura corporal correcta y cómoda, lo cual es importante porque una postura laboral incómoda puede ocasionar múltiples problemas, entre otros: Lesiones en la espalda; problemas de circulación en las piernas. Las principales causas de esos problemas son:
asientos mal diseñados;
permanecer en pie durante mucho tiempo;
tener que alargar demasiado los brazos para alcanzar los objetos;
una iluminación insuficiente que obliga al trabajador a acercarse demasiado a las piezas.
Dos ejemplos de puestos de trabajo correctos
B. El trabajo que se realiza sentado y el diseño de los asientos El trabajo que se realiza sentado. Si un trabajo no necesita mucho vigor físico y se puede efectuar en un espacio limitado, el trabajador debe realizarlo sentado. Nota: estar sentado todo el día no es bueno para el cuerpo, sobre todo para la espalda. Así pues, las tareas laborales que se realicen deben ser algo variadas para que el
trabajador no tenga que hace únicamente trabajo sentado. Un buen asiento es esencial para el trabajo que se realiza sentado. El asiento debe permitir al trabajador mover las piernas y de posiciones de trabajo en general con facilidad.
C. El puesto de trabajo para trabajadores de pie Siempre que sea posible se debe evitar permanecer en pie trabajando durante largos períodos de tiempo. El permanecer mucho tiempo de pie puede provocar dolores de espalda, inflamación de las piernas, problemas de circulación sanguínea, llagas en los pies y cansancio muscular.
D. Las herramientas manuales y los controles
Hay que diseñar las herramientas manuales conforme a prescripciones ergonómicas. Unas herramientas manuales mal diseñadas, o que no se ajustan al trabajador o a la tarea a realizar, pueden tener consecuencias negativas en la salud y disminuir la productividad del trabajador. Para evitar problemas de salud y mantener la productividad del trabajador, las herramientas manuales deben ser diseñadas de manera que se adapten tanto a la persona como a la tarea. Unas herramientas bien diseñadas pueden contribuir a que se adopten posiciones y movimientos correctos y aumentar la productividad.
E. El trabajo físico pesado El trabajo manual debe ser diseñado correctamente para que los trabajadores no se agoten ni contraigan una tensión muscular, sobre todo en la espalda. La realización de un trabajo físico pesado durante mucho tiempo hace aumentar el ritmo de la respiración el ritmo cardíaco. Si un trabajador no está en buenas condiciones físicas, es probable que se canse fácilmente al efectuar un trabajo físico pesado. Siempre que sea posible, es útil utilizar energía mecánica para efectuar los trabajos pesados. Esto no quiere decir que los empleadores deban sustituir a los trabajadores por máquinas, sino que los trabajadores utilicen máquinas para efectuar las tareas más arduas.
El trabajo pesado no debe superar la capacidad de cada trabajador. El trabajo físico pesado debe alternar a lo largo de la jornada, en intervalos periódicos, con un trabajo más ligero. El trabajo físico pesado debe alternar a lo largo de la jornada, en intervalos periódicos, con un trabajo más ligero.
F. El diseño de los puestos de trabajo
