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SEP
SNEST
DGEST
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA
“UNIDAD 2: EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO”
ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD
INGENIERÍA MECATRÓNICA
P R E S E N T A ORTÍZ GARCÍA OSCAR EDUARDO
PROFESOR FRANCISCO GARDUÑO MUNGUÍA
Mee!e"# M$%&"'# (2 )e M*+,' )e 2-(.
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INDICE 2.1. DEFINICIÓN DE EMPRESA Y CLASIFICACIÓN TIPOS, FUNCIONES Y VALORES VALORES INSTITUCIONALES...............................................................................................3 2.2. CONCEPTO DEL PROCESO ADMINISTRA ADMINISTRATIVO.............................................. TIVO.............................................. 13 2.3. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN............. PLANEACIÓN................................. .................................... ................ 14 2.4. ETAPAS ETAPAS Y TÉCNICAS DE PLANEACIÓN............... PLANEACIÓN................................... ..........................................17 ......................17 2.5. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN............................................20 2.. ETAPAS ETAPAS Y TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN............................................... ORGANIZACIÓN.................................................... .....21 21 2.7. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN...................................................24 2.!. ETAP ETAPAS Y TÉCNICAS DE DIRECCIÓN........................................................ DIRECCIÓN........................................................... ...25 25 2.". CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE CONTROL.............................................. CONTROL...................................................... ........ 30 2.10. ET E TAP APAS AS Y TÉCNICAS DE CONTROL................................. CONTROL..................................................... ........................... .......31 31
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2.1. DEFINICIÓN DE EMPRESA Y CLASIFICACIÓN TIPOS, FUNCIONES Y VALORES INSTITUCIONALES
CONCEPTO DE EMPRESA Empresa es un término nada fácil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos enfoques. En su más simple acepción significa la acción de emprender una cosa con un riesgo implícito. i mplícito. Es necesario analizar algunas de las definiciones más trascendentes de empresa, con el propósito de emitir una definición con un enfoque administrativo: Ricardo Romero,
autor del libro "ar!eting", define la empresa como "el organismo formad formadoo por por person personas, as, bienes bienes materi materiale ales, s, aspira aspiracio ciones nes y realiz realizaci acione oness comune comuness para para dar satisfacciones a su clientela" Julio García y Cristóbal Casanueva ,
auto autore ress del del libr libroo "rá "ráct ctic icas as de la #e #est stió iónn Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la organización de elementos $umanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos ob%etivos determinados" Simón Andrade ,
autor del libro "&iccionario de Economía", la empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio traba%o de su promotor puede contratar a un cierto n'mero de traba%adores. (u propósito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestación de servicios" El Diccionario de Marketing, de Cultural SA ,
define a la empresa como una "unidad económica de producción, transformación o prestación de servicios, cuya razón de ser es satisfacer una necesidad e)istente en la sociedad" El Diccionario de la Real Academia Es!a"ola ,
en una de sus definiciones menciona que la empresa es una "unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios servicios con fines lucrativos" lucrativos" *on base en el análisis de las anteriores definiciones, es posible definir la empresa como un: “Grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes tendientes a la satisfacción de de las necesidades de la comunidad” comunidad”
CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA El avance tecnológico y económico $a originado la e)istencia de una gran diversidad de empresas. +plicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas de cada
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empresa es la función básica de todo administrador. esulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de empresas e)istentes en nuestro medio. + continuación continuación se presentan algunos de los criterios de clasificación de la empresa más difundidos:
A) Empre Empresas sas Públic Públicas. as. (e entiende por empresa p'blica, empresa estatal o sociedad estatal a toda aquella que es propiedad del Estado, sea éste nacional, municipal o de cualquier otro estrato administrativo, ya sea de un modo total o parcial- pueden ser subclasificadas en: •
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Centralia!as. *uando los organismos de la empresa se integran en una %erarquía que encab encabeza eza direct directame amente nte el resid residen ente te de la ep'bl ep'blica ica,, con el ob%eto ob%eto de unific unificar ar las decis decision iones, es, el mando mando y la e%ecuc e%ecución ión.. as secret secretarí arías as de Estado Estado caen caen den dentro tro de esta esta clasificación. Desc"ncentra!as. (on aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que mane%an su autonomía y su presupuesto, pero sin que de%e de e)istir el ne)o de %erarquía. E%emplos: E%emplos: /nstituto 0acional 0acional de 1ellas +rtes, +rtes, *omisión 0acional 0acional 1ancaria. Descentralia!as. En las que se desarrollan actividades que competen al Estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen %urídicos propios. E%emplo: E%emplo: *20+(32. Estatales. ertenecen íntegramente al Estado, no adoptan una forma e)terna de sociedad privada, tienen personalidad %urídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al &erec$o 'blico y al &erec$o rivado. E%emplo: 4errocarriles 0acionales. Mi#tas " paraestatales. En éstas e)iste la coparticipación del Estado y los particulares para producir bienes o servicios. (u ob%etivo es que el Estado tienda a ser el 'nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa.
$) Pri%a i%a!as !as o son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. + su vez pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son nacionales o nacionales y e)tran%eros, y transnacionales, cuando el capital es preponderadamente de origen e)tran%ero y las utilidades se reinvierten en los países de origen- pueden ser subclasificadas en: •
•
Empresa &nipers"nal' 3na propiedad 'nica es un negocio propiedad de una sola persona. El propietario puede operar en su propio o puede emplear a otros. El due5o del negocio tiene la responsabilidad total personal e ilimitada de las deudas contraídas por la empresa. Esta forma suele ser relegada a las peque5as empresas. As"ciaci(n' 3na asociación es una forma de negocio en la que dos o más personas traba%an para el ob%etivo com'n de $acer ganancias. *ada socio tiene la responsabilidad total personal e ilimitada de las deudas contraídas por la sociedad. E)isten tres diferentes tipos típicos de las clasificaciones para las asociaciones: asociaciones generales, sociedades limitadas y sociedades de responsabilidad limitada.
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•
C"rp"raci(n' 3na sociedad anónima es una responsabilidad limitada con fines de lucro o entidad la responsabilidad ilimitada que tiene una personalidad %urídica distinta de sus miembros. 3na corporación es propiedad de varios accionistas, y es supervisado por un conse%o de administración, que contrata a personal directivo de la empresa. odelos de negocios también se $an aplicado al sector estatal en forma de empresas de propiedad estatal. 3na corporación puede ser de propiedad privada 6es decir, en manos de unas pocas personas7 o que cotiza cotiza en bolsa.
TIPOS DE EMPRESA A) POR POR S TAMA*O MA*O consti stituc tución ión se soport soportaa en grand grandes es cantid cantidade adess de capita capital, l, un gran gran n'mero n'mero de +ran!e' (u con traba%adores y el volumen de ingresos al a5o, su n'mero de traba%adores e)cede a 899 personas.
Me!iana' (u capital, el n'mero de traba%adores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, n'mero de traba%adores superior a 9 personas e inferior a 899. Pe,&e-as' (e dividen a su vez en: •
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Pe,&e-a' (u capital, n'mero de traba%adores y sus ingresos son muy reducidos, el n'mero de traba%adores no e)cede de 9 personas. Micr"' (u capital, n'mero de traba%adores y sus ingresos solo se establecen en cuantías muy personales, el n'mero de traba%adores no e)cede de 89 6traba%adores y empleados7. Famiempresa' Es un nuevo tipo de e)plotación en donde la familia es el motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva.
$) POR S ACTI ACTIID IDAD AD EMPRES EMPRESAR ARIAL IAL as empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:
/. INDST DSTRI RIA ALES LES a activi actividad dad primor primordia diall de este este tipo tipo de empres empresas as es la produc producció ciónn de bienes bienes mediante mediante la transformación y;o e)tracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: •
•
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E#tracti%as' (on las que se dedican a la e)tracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. (on aque aquell llas as qu quee tran transf sform orman an las las mate materi rias as prim primas as en prod produc ucto toss Man&0act&reras' (on terminados y pueden ser de dos tipos: Empresas que producen bienes de consumo final o o Empresas que producen bienes de producción. A1r"pec&arias' *omo su nombre lo indica su función es la e)plotación de la agricultura y la ganadería.
2. COMERCIALES
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(on intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra < venta de productos terminados. (e pueden clasificar en: •
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•
Ma3"rista Ma3"ristas' s' (on aquellas que efect'an ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. E%emplo: 1imbo, 0estlé, =ersey, etc. Men&!e"' (on los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. venden den produ producto ctoss en peque peque5as 5as cantid cantidad ades es al Min"r Min"rist istas as " Detall Detallist istas' as' (on los que ven consumidor final. C"misi"nistas' (e dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta esta función una ganancia ganancia o comisión.
4. SERICIOS *omo su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. (e pueden clasificar en: • • • • • • • •
(ervicios p'blicos varios 6 comunicaciones, energía, agua 7 (ervicios privados varios 6servicios administrativos, contables, %urídicos, asesoría, etc.7. >ransporte >ransporte 6colectivo o de mercancías7 >urismo /nstituciones financieras Educación (alubridad 6?ospitales 7 4inanzas y seguros
5. SE+6N SE+6N LA LA MA+NIT MA+NITD D DE DE LA EMPRES EMPRESA A Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tama5o de la misma se establece que puede ser peque5a, mediana o grande. E)isten m'ltiples criterios para determinar a qué tipo de empresa pueden pertenecer una organización, tales como: • •
•
•
Financier"' El tama5o se determina por el monto de su capital. Pers"nal Oc&pa!"' Este criterio establece que una empresa peque5a es aquella en la que laboran menos de @9 empleados, una mediana aquella que tiene entre @9 y 8999, y una grande aquella que tiene más de 8999 empleados e mpleados entas' Establece el tama5o de la empresa en relación con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. (eg'n este criterio una empresa es peque5a cuando sus sus ven ventas tas son son loca locale les, s, medi median anaa cuan cuando do son son naci nacion onal ales es y gran grande de cuan cuando do son son internacionales. Pr"!&cci(n' Este criterio se refiere al grado de maquinización que e)iste en el proceso de producción- así que una empresa peque5a es aquella en la que el traba%o del $ombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada- pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de muc$a mano de obra. 3na empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más
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maquinaria y menos mano de obra. or 'ltimo, la gran empresa es aquella que está altamente mecanizada y;o sistematizada.
7. OTR OTROS CR CRITER ITERIO IOS S Criteri"s Ec"n(mic"s' (eg'n este criterio las empresas pueden ser: N&e%as' (e dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se o producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo económico del mismo. Necesarias' >iene como ob%eto la manufactura o fabricación de mercancías que se o producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias. +quel uellas las indust industria riass con consid siderad eradas as primor primordia diales les para para una o varias varias $8sicas' +q o actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país. roducen en mercan mercancía cíass desti destinad nadas as a satis satisfac facer er direct directame amente nte las Semib8sicas' roduc o necesidades vitales de la población. Criteri"s !e C"nstit&ci(n Le1al' &e acuerdo con el régimen %urídico en que se constituya la empresa, ésta puede ser: (ociedad +nónima, (oc. de esponsabilidad imitada, (oc. *ooperativa, (oc. en *omandita (imple, (oc. en *omandita por +cciones, y (oc. en 0ombre *olectivo.
•
•
FNCIONES $9SICAS DE LA EMPRESA o que $ace una empresa e mpresa con el fin de lograr sus ob%etivos: erc ercad adot otec ecni niaa y Aentas ntas,, 2p 2per erac acio ione ness 6ro 6rodu ducc cció ión7 n7,, 4ina 4inanz nzas as 6inc 6incluy luyen endo do las las 4ina 4inanz nzas as corporativas7, *ontabilidad, ecursos $umanos, egal 6=urídica7, (ervicios ost
ecnológica, >ecnológica, /nvestigación y desarrollo, /nfraestructura, laneación, (eguridad, y #erencia. a efectividad de la administración depende la coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas.
OPERACIONES 4ormula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración del producto al suministrar y coordinar los traba%adores, el equipo, las instalaciones, los materiales y las $erramientas requeridas. as operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios 'tiles y por consiguiente, agregarle valor a una entidad- esto constituye virtualmente la función primaria de cualquier organización. organización. 430*/20E( • • •
/ngeniería de producto /ngeniería de planta /ngeniería industrial
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• • • • • • • •
4abricación 6anufactura7 ibro diario /ngreso de datos *onsulta por pantalla lan de cuenta laneación y control de la producción ogística *ontrol de acceso
MERCADOTECNIA MERCADOTE CNIA : ENTAS ENTAS e'ne los factores y $ec$os que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma que esté a su disposición en el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio adecuado. 430*/20E( • • • • • • • • •
#estión de la ercadotecnia /nvestigación de mercados laneación y desarrollo de producto &ise5o de la laza o punto de venta recio romoción de ventas &istribución Aentas *omunicación
FINAN;AS 2btención de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento de la empresa. 430*/20E( • • • • • • •
4inanciamiento lanificación financiera elaciones financieras >esorería 2btención de recursos /nversiones #estión de las relaciones con inversionistas
CONTA$ILIDAD as funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos, registros, balances, estados financieros financieros y las estadísticas estadísticas empresariales
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430*/20E( • • • • • •
/nventarios *ostos egistros 1alances Elaboración de los Estados financieros Estadísticas empresariales
CAPITAL <MANO *onseguir y conservar un grupo $umano de traba%o, cuyas características vayan de acuerdo con los ob%etivos de la empresa 430*/20E( • • • • • • • • •
*ontratación y empleo 6eclutamiento y selección7 *apacitación y desarrollo del personal (ueldos y salarios acordes 6cf. (ueldo7 otivación del personal elaciones laborales (ervicios y restaciones ?igiene y seguridad 6cf. (alud laboral, Equipo de protección individual7 laneación de *apital ?umano /nstalaciones acorde a los ob%etivos de dic$a empresa
LE+AL = >R?DICA Esta función básica tiene como propósito principal proveer soporte legal o %urídico a la empresa como entidad y a sus operaciones. 430*/20E( • • •
•
•
•
roducir la normatividad interna de la empresa epresentar legalmente a la empresa en %uzgados y tribunales *ontrolar las normativas generales, %unto con la dirección administrativa, para el buen funcionamiento de la empresa esolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas correspondientes por faltas al interior de la empresa roveer soporte a las áreas de la empresa que realicen contratos con proveedores, clientes y empleados roveer soporte a las áreas de la empresa que realicen trámites gubernamentales de naturaleza fiscal, de medio ambiente y de comercio internacional
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SERICIOS POST@ENTA (on los servicios de post
/nstalación y reparación #arantías (uministro de efacciones 6recambios o repuestos7 antenimiento y ea%ustes 6soporte y reparaciones7 &evoluciones +tención al cliente 6resolución de que%as, atención a comentarios y sugerencias, apoyo a ercadotecnia y Aentas7
+ESTIÓN TECNOLÓ+ICA (on los procesos relacionados con la gestión de la tecnología utilizada por la empresa. e mpresa. • •
>ecnologías >ecnologías de la información y la comunicación. (istema informático
INESTI+ACIÓN : DESARROLLO /nvestigación y desarrollo comprende los procesos de investigación y desarrollo de: • • • • •
>ecnología >ecnología 6obtención y me%ora de la tecnología7 rocesos 6operaciones7 odelos de negocio &esarrollo de ercados &esarrollo de roveedores
INFRAESTRCTRA (on los procesos relacionados con la gestión y desarrollo de la infraestructura de la empresa: • • • •
>ransportación 1ienes raíces lantas Equipos
PLANEACIÓN (on los procesos relacionados con la planeación del negocio.
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SE+RIDAD Esta Esta funció funciónn básica básica está está encarg encargada ada de la direcc dirección ión,, la admini administr straci ación, ón, la organi organizac zación ión,, y la coordinación de todos los servicios y sistemas de seguridad de la empresa. (u ob%etivo es velar por el bienestar y;o integridad de las personas que laboran en la organización, el patrimonio, y los negocios con que cuenta la misma. a seguridad empresarial se puede lograr mediante: • •
ecursos ?umanos: Aigilancia Aigilancia mediante uno o más guardias de seguridad ecursos >ecnológicos: >ecnológicos: +larmas, +larmas, monitoreo por cámaras, detectores de metales, bandas con scanner, sistemas de registro de entradas y salidas.
+ERENCIA as funciones gerenciales son aquellas que regulan y controlan las demás funciones básicas de la empresa. 4ísicamente, la gerencia suele ubicarse en las oficinas corporativas de la empresa
ALORES INSTITCIONALES os valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compa5ía. (on enunciados que guían el pensamiento y la acción de la gente en una Empresa, que se convierten en creencias arraigadas que definen comportamientos de las personas y les indica claramente pautas para la toma de decisiones. decisiones. ?ablamos de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta y que se propone tener como característica distintiva de posicionamiento y;o sus variables competitivas. Estos valores agrupan posiciones éticas, de calidad y de seguridad, las cuales deben acompa5arnos en el día a día de nuestro traba%o, entendiendo que éstos aseguran el é)ito de la Empresa seg'n la intensidad con que se vivan. >eniendo >eniendo en cuenta lo anterior, los valores que enmarcan la cultura de la compa5ía, son:
/. TICA +ctuar con profesionalismo ba%o los principios de legalidad, la moral y la buena conducta en todas nuestras actividades y labores. Esto implica: •
•
•
•
?ablar y actuar en términos que se $onre nuestra fidelidad, confianza y convicción por los valores y principios de la compa5ía. (er cumplido, diligente, sincero y actuar de forma que no se afecte la integridad de las demás personas, la propia o de la compa5ía. antener buena disposición para asumir y desarrollar los roles y ob%etivos de los procesos en que se participa. 3nir esfuerzos para el logro de los ob%etivos de la compa5ía, en un ambiente de confianza y comunicación permanente
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2. RESPETO El respeto implica la comprensión, aceptación y valoración de las cualidades y la condición in$erente a las personas, con derec$os y deberes. Entendiendo que nuestra libertad llega $asta donde inicia la de los demás. Esto implica: •
• • •
1rindar un trato amable, considerado y digno a todos los grupos de interés de la compa5ía 6+ccionistas, administradores, administradores, compa5eros, clientes y proveedores7 +coger y realizar con ob%etividad las críticas y sugerencias (er tolerantes y mantener una adecuada actitud frente a los demás romover el fortalecimiento de la comunicación interna y e)terna, asegurando que el mensa%e o información que se brinda sea entendido a cabalidad por los demás sin vicios de forma o e)cepción
4. RESP RESPON ONSA SA$I $ILI LIDA DAD D +sumir y cumplir nuestros deberes y obligaciones consientes de las consecuencias que ocasionará aquello que $agamos o de%emos de $acer para alcanzar los propósitos de la 2rganización. Esto implica: •
• •
•
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*onocer, cumplir y $acer cumplir las normas internas y e)ternas que rigen la actividad de la compa5ía +ceptar las consecuencias de cada una de nuestras acciones, decisiones u omisiones &ar buen uso de los recursos de información a la cual se tiene acceso en virtud de la labor que se desempe5a /dentificar los riesgos a los cuales se encuentra e)puesta la compa5ía y que puedan afectar el cumplimiento de los ob%etivos estratégicos de la compa5ía y los específicos de los procesos +plicar los controles adoptados para prevenir situaciones de riesgo que puedan afectar el desempe5o de la compa5ía y dise5ar los planes de me%oramiento que permitan fortalecer y desarrollar el sistema de control interno
5.
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•
&ar adecuado uso a las $erramientas tecnológicas y demás elementos de traba%o dispuestos para $acer más eficiente nuestras nuestras labores 1rindar información sobre posibles infracciones y;o $ec$os susceptibles de ser investigados o que puedan generar conflictos de interés &esarrollar diligentemente las funciones y actividades in$erentes al cargo desempe5ado generando valor para la compa5ía
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•
+plicar y compartir nuestros conocimientos profesionales con los demás, en beneficio del me%oramiento continuo de la compa5ía
7. INTE+RIDAD 3na persona íntegra es aquella que piensa, dice y $ace una sola cosa ba%o un enfoque de %usticia y transparencia, para cumplir a cabalidad los compromisos adquiridos con la compa5ía. Esto implica: •
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4omentar el traba%o en equipo, con el fin de asegurar la eficiencia y la efectividad de las actividades que desarrolladas en la compa5ía ealizar nuestro traba%o con la calidad y oportunidad necesaria para garantizar la eficiencia de la compa5ía +ctuar de manera ob%etiva seg'n el interés colectivo de manera armónica y solidaria, y no seg'n el interés particular Estar dispuestos a ayudar a los compa5eros cuando necesiten de nuestro apoyo. os esfuerzos colectivos suponen la participación de todos para lograr los ob%etivos de la compa5ía *onocer y cumplir con empe5o, profesionalismo y sentido de pertenencia los deberes y obligaciones in$erentes al cargo desempe5ado
2.2. CONCEPTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 3n proceso es el con%unto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción o también como: “El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”
El proces procesoo admini administr strati ativo vo son las activi actividad dades es que el admini administr strado adorr deb debee llevar llevar a cabo cabo para para aprovec$ar los recursos $umanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIO El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:
A) PLAN PLANEA EACI CIÓN ÓN *onsiste en establecer anticipadamente los ob%etivos, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a $acerse.
$) OR OR+A +ANI NI;A ;ACI CIÓN ÓN
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a organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los ob%etivos, creando unidad unidades es admini administr strati ativas vas,, asigna asignando ndo funcio funciones nes,, autor autorida idad, d, respon responsab sabili ilidad dad y %erarq %erarquía uíassestableciendo además las relaciones de coordinación que entre dic$as unidades debe e)istir para $acer optima la cooperación $umana, en esta etapa se establecen las relaciones %erárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes funciones.
C) DIRE DIRECC CCIÓ IÓN N Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los ob%etivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: ordenes, relaciones personales %erárquicas y toma de decisiones.
D) CONTROL Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los ob%etivos ob%etivos planeado planeadoss se logren. logren. *onsiste *onsiste en establecimien establecimiento to de estándares estándares,, medición de e%ecución, interpretación y acciones correctivas.
2.3. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN +ntes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. *arecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada. improvisada. or estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica $acer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se $abrá de realizar en el futuro. a planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. a eficiencia en la e%ecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. +ntes de emitir emitir una defin definici ición ón de la planea planeació ción, n, se analiz analizará aránn alguna algunass emitid emitidas as por los autore autoress más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dic$o concepto: Agustín Reyes #once "a planeación consiste en fi%ar el
curso concreto de acción que $a de seguirse, estableciendo los principios que $abrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y n'meros necesarios para su realización". obtenerse en el futuro y el Ernest Dale "&eterminación del con%unto de ob%etivos por obtenerse
de los
pasos necesarios para alcanzarlos alcanzarlos a través de técnicas técnicas y procedimientos definidos" definidos" George R $erry "laneación
es la selección y relación de $ec$os, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" esperados"
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"a "a plan planea eaci ción ón es el prim primer er paso paso del del proc proces esoo administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las e)periencias pasadas y se embozan planes y programas" Jos% Antonio &ern'nde( Arenas Arenas
"a plane planeaci ación ón con consis siste te en determ determina inarr los los ob%eti ob%etivo voss y formu formular lar políticas, procedimientos procedimientos y métodos para lograrlos" lograrlos" )eonard J *a(mier *a(mier
ELEMENTOS DEL CONCEPTO • •
•
•
ObBeti%". El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. C&rs"s altern"s !e acci(n. +l planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los ob%etivos. Elecci(n. a planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada. F&t&r". a planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar $ec$os inciertos, prepararse para contingencias contingencias y trazar actividades actividades futuras
*on los anteriores elementos es posible definir la planeación como: “a determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que !abr" de reali#arse en un futuro”
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN os principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. 3n principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. +unque no $ay dos empresas que sean idénticas, $ay ciertos principios comunes a todas ellas. (in embarg embargo, o, su aplica aplicació ciónn tiene tiene que variar variar por necesi necesidad dad,, para para a%usta a%ustarlo rloss a las circun circunsta stanci ncias as individuales.
Principi" !e la &ni%ersali!a!. a planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
Principi" !e raci"nali!a!. >odos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos ob%etivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.
El principi" !e la precisi(n. "os planes no deben $acerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas." *uando carecemos de planes precisos, cualquier
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negocio no es propiamente tal, sino un %uego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. (iempre $abrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando me%or fi%emos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que $abremos robado campo a la adivinación. os planes constituyen constituyen un sólido esqueleto esqueleto sobre el que pueden calcularse calcularse las adaptaciones adaptaciones futuras.
El principi" !e la 0le#ibili!a!. "&entro de la precisión Bestablecida en el principio anterior< todo plan debe de%ar margen para los cambios que sur%an en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que $ayan variado después de la previsión." Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. ero no lo es. /nfle)ible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales- lo rígido- lo que no puede cambiarse de ning'n modo. 4le)ible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite peque5as adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. +sí una espada de acero es fle)ible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la fle)iona. >odo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ca sea fi%ando má)imos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal- Ca proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido establecido sistemas para su rápida revisión. revisión.
El principi" !e la &ni!a!. "os planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que e)iste uno sólo para cada función- y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que e)iste un solo plan general". Es evidente que mientras $aya planes incone)os para cada función, $abrá contradicción, dudas, etc. or ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: roducción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. &e a$í surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. (i el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse %erárquicamente, $asta formar finalmente uno sólo.
El principi" !e 0actibili!a!. o que se planee debe ser realizable- es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. a planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones ob%etivas que act'an en el medio ambiente.
El principi" !e c"mpr"mis". c"mpr"mis".
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a planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa enca%en en el futuro, quedando tiempo para adaptar me%or sus ob%etivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
Principi" !e 0act"r limitante. En la planeación se $ace necesario que los administradores sean lo suficientemente $abilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los ob%etivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la ob%etividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.
Principi" !e inerencia. a programación es necesaria en cualquier organización $umana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus ob%etivos, fi%ando siempre metas mediatas o inmediatas. lanificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
2.4. ETAPAS Y TÉCNICAS DE PLANEACIÓN
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN •
2D(/>2(
a plane planeaci ación, ón, se inicia inicia a partir partir de la defini definició ciónn de los propósi propósitos tos,, los los cuales cuales pueden pueden ser conceptualizados así: En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social. “as aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, semipermanente, un grupo social” social” •
E/(+(
>odo aquel que participa en la elaboración de un plan puede tener certeza sobre la e)istencia de determinados eventos mas no así de otros que afectarán su desarrollo- es necesario para ello, $acer uso de diversas funciones que permitan reducir la incertidumbre in$erente al futuro. “as premisas son suposiciones que se deben considerar ante las circunstancias o condiciones futuras que afectar"n el curso curso en que va a desarrollarse desarrollarse el plan”
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•
21=E>/A2(
os ob%etivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico •
E(>+>E#/+(
(on cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los ob%etivos en las condiciones más venta%osas. •
2>/*+(
(on guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. •
2#++(
3n esquema en donde se establecen la secuencia de actividades específicas que $abrá de realizarse para alcanzar los ob%etivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. •
E(33E(>2(
Es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa e)presada en términos económicos %unto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dic$o plan. •
2*E&//E0>2(
Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un traba%o repetitivo.
TCNICAS DE LA PLANEACIÓN a finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las las deci decisi sion ones es más más adec adecua uada dass de acue acuerd rdoo a la situ situac ació iónn más más espe especí cífi fica ca del del medi medioo y de la organización en donde se act'e. as técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este traba%o estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes: • • • • •
anuales de 2b%etivos y olíticas. &iagrama de roceso y de 4lu%o. #raficas de #antt. E>. * 6étodo de uta *rítica7.
MANALES DE O$>ETIOS : POL?TICAS
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Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de ob%etivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con e)presión de las políticas correspondientes a esos ob%etivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
DIA+RAMA DE PROCESO : DE FL>O os diagramas de proceso y de flu%o sirven para representar, analizar, me%orar y;o e)plicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas $acen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos. os sistem sistemas as de simpli simplific ficaci ación ón del traba% traba%o, o, princi principal palme mente nte los basado basadoss en los estudi estudios os de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. ero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los traba%os administrativos- y de oficina E)iste razón para lo anterior porque, como lo $ace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas". f ormas".
+RAFICAS DE +ANTT Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la e%ecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. >ien >ienen en por ob%eto ob%eto con contro trolar lar la e%ecuc e%ecución ión simult simultáne áneaa de varias varias activi actividad dades es que se realiz realizan an coordinadamente. Este fue desarrollado por ?enry . #antt en 8F8G y es una sencilla $erramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación evaluación del avance de los proyectos. proyectos. +l igual que los gráficos E>, los gráficos #antt se basan en un enfoque gráfico. 3n gráfico de #antt es un sencillo gráfico de barras. *ada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el e%e $orizontal representa el tiempo. *omo estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el e%e $orizontal debería incluir fec$as. Aerticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.
PERT E%al&aci(n !e pr"1rama 3 tcnicas !e re%isi(n) En los gráficos E>, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. En un gráfico E>, E>, las tareas 6llamadas también actividades7 se presentan mediante una flec$a entre nodos.
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2.5. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
CONCEPTO a organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. (eg'n esta definición, las eempresas mpresas productoras y de servicios son organizaciones, organizaciones, como también lo son escuelas, $ospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. as personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores. (e puede definir a la organización como: “El establecimiento de la estructura necesaria para la sistemati#ación racional de los recursos, mediante la determinación de jerarqu$as, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder reali#ar y simplificar las funciones del grupo social”
PRINCIPIOS DE OR+ANI;ACIÓN E)isten nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son:
/.@ Del "bBeti%"' >odas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los ob%etivos y propósitos de la empresa. a e)istencia de un puesto solo es %ustificable si sirve para alcanzar realmente los ob%etivos, sin embargo, la realidad muestra que muc$as veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos in'tiles. 2.@ Especialiaci(n' El traba%o de una persona debe limitarse, $asta donde sea posible, a la e%ecución de una sola actividad. El traba%o se realizara más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. necesa sari rioo esta establ blec ecer er cent centro ross de auto autori rida dadd de los los que que eman emanee la 4.@ >erar,&a >erar,&a'' Es nece comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto e%ecutivo $asta el nivel más ba%o.
5.@ Pari!a! !e a&t"ri!a! 3 resp"nsabili!a!' + cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dic$a responsabilidad. 0o tiene ob%eto $acer responsable a una persona por determinado traba%o si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. 7.@ ni!a! !e man!"' +l determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo %efe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior.
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G.@ Di0&si(n' as obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas. H.@ Amplit&! " tram" !e c"ntr"l' ?ay un límite en cuanto al n'mero de subordinados que debe debenn repo report rtar ar a un e%ec e%ecut utiv ivo, o, de tal tal mane manera ra que que éste éste pued puedaa real realiz izar ar toda todass sus sus func funcio ione ness eficientemente. 3n gerente no debe e%ercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más importantes. .@ De la c""r!inaci(n' as unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. >odas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un ob%etivo com'n- en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ning'n antagonismo. J.@ C"ntin&i!a!' 3na vez que se $a establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, me%orarse y a%ustarse a las condiciones del medio ambiente. a mbiente.
2.6. ETAPAS Y TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN as etapas de la organización son: • •
&ivisión del traba%o. *oordinación
ara llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo de organización es idónea en la situación específica que se esté mane%ando.
DIISIÓN DEL TRA$A>O. Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el traba%o. ara dividir el traba%o es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
A) >ERA >ERARK RKI I;A ;ACI CIÓN ÓN &esde el punto de vista administrativo: “%erarqui#ación es la disposición de las funciones de una organi#ación por orden de rango, grado o importancia” importancia”
os niveles %erárquicos son el con%unto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
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a %erarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión.
$) DEPAR DEPARTA TAMENT MENTAL ALI;ACI I;ACIÓN ÓN (e logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempe5ar con eficiencia sus diversas actividades. “& la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades espec$ficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentali#ación”
COORDINACIÓN a coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. *uando se realizan adecuadamente las funciones administrativas y se da la debida atención a sus interrelaciones, el resultado es una combinación de esfuerzos bien integrados y balanceados de un grupo de traba%o. “a coordinación es la sincroni#ación de los recursos y los esfuer#os de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, oportunidad, unidad, armon$a y rapide#, rapide#, en el desarrollo y la consecución de los objetivos”
TCNICAS DE OR+ANI;ACIÓN (on las $erramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional- son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. as principales son las siguientes:
A) OR OR+AN +ANI+ I+RA RAMA MAS S 3n organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización. epresentan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, $acen un esquema sobre las relaciones %erárquicas y competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización: • •
&esempe5a un papel informativo. resenta todos los elementos de autoridad, los niveles de %erarquía y la relación entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la estructura total de la empresa. >odo >odo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos: • •
>iene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar. &ebe contener 'nicamente los elementos indispensables.
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>ipos de organigrama: • • • •
•
•
Aertical: ertical: uestra las %erarquías seg'n una pirámide, de arriba aba%o. ?orizontal: uestra las %erarquías de izquierda a derec$a. i)to: Es una combinación entre el $orizontal y el vertical. *ircular: a autoridad má)ima está en el centro, y alrededor de ella se forman círculos concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes. Escalar: (e usan sangrías para se5alar la autoridad, cuanto mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese cargo. >abular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen los mandos de autoridad.
$) MANAL NALES ES (on documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. os manuales, de acuerdo con su contenido pueden ser: • • • • • • • •
&e políticas &epartamentales &e bienvenida &e organización &e procedimientos &e contenido m'ltiple &e técnicas &e puesto
(on de gran utilidad ya que: •
•
•
•
*ontribuye a formular y crear la organización, así como al análisis de esta, con la finalidad de $acer evaluaciones parciales o totales. a descripción de los puestos y unidades de la organización contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y ob%etivos de la empresa o institución. institución. os manuales de organización suministran información sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad. *onstituye un medio eficaz de la dirección de personal para la preparación de cuadros directivos y empleados.
C) DIA+R DIA+RAMA AMAS S DE DE FL> FL>O O 3n diagrama de flu%o es una representación gráfica de un proceso. *ada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. os símbolos gráficos del flu%o del proceso están unidos entre sí con flec$as que indican la dirección de flu%o del proceso. El diagrama de flu%o ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión co mprensión de cada actividad y su relación con las demás, el flu%o de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la
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e)is e)iste tenc ncia ia de bu bucl cles es repe repeti titi tivo vos, s, el n' n'me mero ro de paso pasoss del del proc proces eso, o, las las oper operac acio ione ness de interdepartamentales. interdepartamentales. 4acilita también la selección de indicadores de proceso
2.7. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
CONCEPTO Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación. os elementos del concepto son: • • • • • •
E%ecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. otivación. #uía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. *omunicación. (upervisión. +lcanzar las metas de la organización.
*on los anteriores elementos es posible definir a la dirección como: “a ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organi#acional, mediante la gu$a de los esfuer#os del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión”
PRINCIPIOS /.@ De la arm"na !el "bBeti%" " c""r!inaci(n !e intereses . a dirección será eficiente en tanto se encamine $acia el logro de los ob%etivos generales de la empresa. 2.@ Impers"nali!a! !e man!". (e refiere a que la autoridad y su e%ercicio 6el mando7, surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados- por esto, tanto los subordinados como los %efes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los ob%etivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 4.@ De la s&per%isi(n !irecta . (e refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la e%ecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 5.@ De la %a Ber8r,&ica. B er8r,&ica. ostula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse e mitirse una orden sea transmitida a través de los niveles %erárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
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7.@ De la res"l&ci(n !el c"n0lict". /ndica la necesidad de resolver los problemas que sur%an durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan- ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. G.@ Apr"%ecamient" Apr"%ecamient" !el c"n0lict". El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
2.. ETAPAS Y TÉCNICAS DE DIRECCIÓN A) TOMA TOMA DE DECI DECISIO SIONES NES a responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. *on frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el é)ito de cualquier organización. organización. 3na decisión puede variar en transcendencia y connotación. (ea cual sea la decisión es necesario: 8. &efini &efinirr el problem problema. a. ara tomar tomar una decisi decisión ón es básico básico defini definirr perfec perfectam tament entee cuál es el problema que $ay que resolver resolver y no confundirlo con con los colaterales. . +n +nal aliz izar ar el prob problem lema. a. 3n 3naa vez vez dete determ rmin inad adoo el prob problem lemaa es nece necesa sari rioo desg desglo losa sarr sus sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. H. Evaluar Evaluar las alterna alternativas tivas.. *onsiste *onsiste en determinar determinar el mayor mayor n'mero n'mero posible posible de alternativa alternativass de solución, estudiar venta%as y desventa%as que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización. a evaluación se lleva a cabo a través de: +nálisis de factores tangibles o intangibles. +nálisis marginal. +nálisis costo efectividad. I. Elegir Elegir entre alternat alternativas ivas.. 3na vez evaluadas evaluadas las diversas diversas alterna alternativa tivas, s, elegir elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que redit'e má)imos beneficios. as bases para elegir alternativas pueden ser: E)periencia E)perimentación /nvestigación. @. +plicar +plicar la decisión. decisión. *onsiste *onsiste en poner poner en práctica práctica la decisión decisión elegid elegida, a, por lo que se debe debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. • • •
• • •
$) INTE INTE+R +RAC ACIÓ IÓN N
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a integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marc$a las decisiones previamente establecidas para e%ecutar los planes. E)isten ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad: 8. El $ombre $ombre adecua adecuado do para el puesto puesto adecuad adecuado. o. En otras palab palabras ras esto esto quiere quiere decir decir que el $ombre debe de poseer las características que la empresa establezca para desempe5ar un puesto. . &e la pro provis visión de elem elemen enttos nec necesar esario ios. s. + cad cada miem iembro de la empr empres esaa deb debe proporcionársele proporcionársele los elementos necesarios para $acer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. H. &e la importan importancia cia de la introd introducc ucción ión adecua adecuada da.. El momento momento en que el elemento elemento $umano $umano ingresa a una empresa es transcendental, pues de él dependerá su adaptación al ambiente de la empresa. a integración comprende I etapas. • •
•
•
eclutamiento. 2btención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. (elección. ediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. /ntroducción o inducción. +rticular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los ob%etivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. organizacional. *apacitación y desarrollo. ograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su má)ima má)ima eficiencia.
C) MOTI MOTI ACIÓN CIÓN a motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más comple%a, pues a través de ella se logra la e%ecución del traba%o tendiente a la obtención de los ob%etivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. 'ltiples son las teorías que e)isten en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: • •
>eorías de contenido. >eorías de aprendiza%e o del enfoque e)terno.
+mbos +mbos tipos tipos de teoría teoríass $an sido sido de gran gran transc transcend endenc encia ia en la e)p e)plic licaci ación ón de la con conduc ducta ta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos valiosos para me%orar dic$a conducta.
>E2+( &E *20>E0/&2
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Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta- también son conocidas como teorías de e)plic e)p licaci ación ón intern internaa- $an sido sido las de mayor mayor difusi difusión ón,, por por ello ello se les llama tambié tambiénn teoría teoríass tradicionales- e)plican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:
/.@ >erar,&a !e las necesi!a!es !e Masl". Establece que la naturaleza $umana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son in$erentes: a7 1ásicas •
• • •
4isiológicas. +quellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, reproducción, etc. &e seguridad. a necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. +mor o pertenencia. os deseos de relaciones afectivas con las demás de más personas. &e estima estimació ción. n. a necesi necesidad dad de con confia fianza nza en sí mismo mismo,, el deseo deseo de fuerza fuerza,, logro, logro, competencia y la necesidad de estimación a%ena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, reconocimiento, atención, importancia, importancia, etc.
b7 *recimiento •
ealización personal. El deseo de todo ser $umano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.
2.@ Te"ra Te"ra !e m"ti%aci(n e i1iene !e ales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios. b7 otivadores. Jue incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, responsabilidad, y el traba%o mismo.
4.@ M"ti%aci(n !e 1r&p". &iversos autores establecen que, para motivar a un equipo, es necesario considerar ciertos factores tales como: a7 Espíritu Espíritu de equipo. equipo. El sentir sentir identifica identificado do con un grupo de traba%o traba%o para lograr lograr fines fines comunes, comunes, aumenta la productividad del empleado. b7 /dentificación con los ob%etivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los indiv individu iduale ales, s, y todos todos con los de la organi organizac zación ión,, motiv motivara ara al grupo grupo,, ya que este se autorrealizará con la obtención de los ob%etivos específicos. c7 racticar racticar la administra administración ción por participa participación. ción. ograr ograr que el traba%ador traba%ador se integre integre emocional emocional y mentalmente a la situación del grupo de traba%o y a los ob%etivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones. d7 Establec Establecimien imiento to de relaciones relaciones $umanas $umanas adecuadas. adecuadas. a implantació implantaciónn de sistemas sistemas adecuados adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal. e7 Elim Elimin inac ació iónn de prác prácti tica cass no moti motiva vado dora ras. s. ara ara elev elevar ar la mora morall de los los empl emplea eado doss es necesario eliminar las siguientes prácticas: *ontrol e)cesivo •
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• • • •
oca consideración a la competencia &ecisiones rígidas 0o tomar en cuenta los conflictos conflictos *ambios s'bitos
D) CO COM MNI NICA CACI CIÓN ÓN a comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. “a comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social”
El e%ecutivo para poner en marc$a sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces- cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los ob%etivos. a comunicación consta de tres elementos básicos: • • •
Emisor, en donde se origina la información. >ransmisor, >ransmisor, a través del cual fluye la comunicación. eceptor, que recibe y debe entender la información.
*ualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. *on el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla: 8.< 42+. +quella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. organizacionales. .< /042+. (urge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta- el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.
E) SPE SPER RISI ISIÓN “a supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente”
Este término se aplica por lo general a niveles %erárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función- por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles %erárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos $umanos, para que logren los ob%etivos.
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En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán: • • • • •
a productividad del personal para lograr los ob%etivos. a observancia de la comunicación. a relación entre %efe
or lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que e)istan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
TCNICAS DE DIRECCIÓN A) Tcn Tcnic icas as !e esc esc&c &ca a Empatía: (intonizar con el otro. >ratar de vivir lo que dice el otro o articipar de sus e)periencias o *omprensión: Entender a quién $abla o E)presarlo e)ternamente con gestos >olerancia o 0o %uzgar. %uzgar. eglas: &ominar los sentimientos *entrarse en el que $abla o /ndicar de alguna forma que se está escuc$ando. o o 0o tener miedo al silencio. silencio. +tender y responder a los sentimientos del que $abla $) Tcnic Tcnicas as pr"%"c pr"%"cati ati%as %as ausa silenciosa de cinco segundos reguntas: < *omenzar el coloquio. o antener la atención de un grupo. 2bligar a los participantes a refle)ionar. o Aolver a centrar un tema o o Estimular y guiar al grupo de una forma metódica. >ipos: abiertas, cerradas y orientadoras. o 0aturaleza: generales, generales, directas, pregunta
•
• •
•
• •
LLIA DE IDEAS
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a lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una $erramienta de traba%o grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. a lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente rela%ado
2.!. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE CONTROL El proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la e%ecución de los planes. uesto que el control implica la e)istencia de metas y planes, ning'n administrador puede controlar sin ellos. Kl no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. #eneralmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control. 3n administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. (in embargo, el me%or control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO 8. elación elación con lo planea planeado. do. El control control siempre siempre e)iste e)iste para para verificar verificar el logro logro de los ob%etivos ob%etivos que se establecen en la planeación. . edición. edición. ara ara controlar controlar es impresc imprescindib indible le medir medir y cuantificar cuantificar los los resultado resultados. s. H. &ete &etect ctar ar desv desvia iaci cion ones es.. 3n 3naa de las las func funcio ione ness in$e in$ere rent ntes es al cont contro rol, l, es desc descub ubri rirr las las diferencias que se presentan entre la e%ecución y la planeación. I. Establec Establecer er medidas medidas correctiv correctivas. as. El ob%eto ob%eto del contro controll es prever prever y corregir corregir los errores. errores. *on base en estos elementos, se puede definir al control como: “a evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias”
PRINCIPIOS a aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
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A) EKI EKILI LI$R $RIO IO + cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. &e la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente e%ercida.
$) DE LOS LOS O$> O$>ET ETI IOS OS (e refiere a que el control e)iste en función de los ob%etivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los ob%etivos preestablecidos.
C) DE LA OPORT OPORTNI NIDAD DAD El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efect'e el error. &e tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
D) DE LAS DESIA DESIACIO CIONES NES >odas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
E) DE ECE ECEPC PCIÓ IÓN N El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades e)cepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere el control.
F) DE LA LA FNCIÓ FNCIÓN N CONTR CONTROLA OLADA DA a función controlada por ning'n motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que se5ala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
2.1". ETAPAS Y TÉCNICAS DE CONTROL
ETAPAS •
Establecimient" !e est8n!ares
“'n est"ndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gu$a o patrón con base en la cual se efectúa el control”
os estándares representan el estado de e%ecución deseado, de $ec$o, no son más que los ob%etivos definidos de la organización.
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endimiento de beneficios. Es la e)presión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. osición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de alg'n producto en el mercado, mercado, y la efectividad de las técnicas técnicas mercadológicas. roductividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. *alidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia. &esarrollo de personal. (u ob%eto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben e)istir para que el traba%o se desempe5e desempe5e satisfact satisfactoriam oriamenteente- sirve para determina determinar, r, ob%etivam ob%etivamente, ente, los límites límites de productividad del personal de la empresa.
Me!ici(n !e res<a!"s
*onsiste en medir la e%ecución la e%ecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dic$as unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas ár eas con aspectos eminentemente cualitativos. ara llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida •
C"rrecci(n
a utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente e%ecutivo- no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación- es aquí en donde se encuentra la relación más estrec$a entre la planeación y el control. •
Retr"alimentaci(n
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se a%usta al sistema administrativo al correr del tiempo. &e la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. •
Implantaci(n !e &n sistema !e c"ntr"l
or 'ltimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere: 8. *ortar *ortar con los ob%et ob%etivos ivos y estándar estándares es que que sean sean estables estables.. . Jue el person personal al clave clave comprenda comprenda y este este de acuerd acuerdoo con los los controles controles..
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H. Jue los resulta resultados dos finales finales de cada activid actividad ad se establezca establezcann en relación relación con los ob%etivos ob%etivos.. I. Evalua Evaluarr la efecti efectivi vidad dad de de los cont control roles: es: Eliminando aquellos que no sirven. (implificándolos. *ombinándolos para perfeccionarlos. • • •
TCNICAS DE CONTROL Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: • • • • • • • • • • • • • • • • • •
*ontabilidad +uditoria resupuestos eportes, informes 4ormas +rc$ivos 6memorias de e)pedientes7 *omputarizados ecanizados #ráficas y diagramas roceso, procedimientos, #antt, etc. rocedimiento $ombre máquina, mano izquierda, mano derec$a etc. Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. étodos cuantitativos edes odelos matemáticos /nvestigación de operaciones Estadística *álculos probabilísticas
