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CÓMO LOGRAR UNA SUPERVISIÓN DE EXCELENCIA
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Indice
Índice Uni dad I : “ CÓMO LOGRAR UNA SUPERVI SI ÓN DE EXCELENCI A” 1. LA PERSPECTIVA DE LA SUPERVISIÓN MODERNA ..................................................... 2 1.1. LA MISIÓN DEL SUPERVISOR............................................................................ 2 1.2. FUNCIONES DEL SUPERVISOR .......................................................................... 2 2. DESARROLLO DE HABILIDADES: EL ÉXITO EN LA SUPERVISIÓN................................ 3 2.1. PLAN DE ACCIÓN ............................................................................................. 4 2.2. CUESTIONARIO : CUÁN CREATIVO SOY ............................................................ 6 3. PAUTAS PARA UNA SUPERVISIÓN EFICAZ.................................................................. 7 3.1. EXCELENCIA EN MI TRABAJO............................................................................ 8 3.2. EXCELENCIA EN LAS RELACIONES CON MIS SUBORDINADOS............................. 9 4. LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN EL SUPERVISOR ......................................................12 4.1. PRINCIPIOS DE UN LÍDER DE EXCELENCIA .....................................................12 4.2. LA VENTANA DE JOHARY.................................................................................12
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I NTRODUCCI ÓN UNI DAD I El trabajo de los supervisores modernos es absorbente, desafiante y gratificante. Una buena supervisión reclama conocimientos, habilidad, sentido y previsión . El éxito del supervisor en el desempeño de sus funciones determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos de una organización. Cuando el supervisor funciona como es debido tiene que desdoblar su actividad en el seguimiento de los principios de la acción que ejerce y la aplicación de los métodos y técnicas de la supervisión. En este capítulo consideramos dos aspectos fundamentales: • •
Cómo lograr una supervisión de excelencia. Pautas para una supervisión eficaz.
OBJETI VOS UNI DAD I •
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Explicar quiénes son los supervisores y qué aspectos se debe tener en cuenta para lograr el desarrollo de habilidades en el desempeño. Identificar y describir algunos de los factores que ayudan a lograr éxito en la supervisión. Ilustrar con casos prácticos los aspectos más importantes del capítulo.
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UNI DAD I “ CÓMO LOGRAR UNA SUPERVI SI ÓN DE EXCELENCI A” 1. LA PERSPECTI VA DE LA SUPERVI SI ÓN MODERNA
La labor del supervisor moderno ha dado un giro de 90 grados debido a los cambios tecnológicos y a la concepción de los valores humanos que experimenta la humanidad a lo largo de la historia. 1.1. LA MI SI ÓN DEL SUPERVI SOR
El supervisor, es un líder o conductor de hombres que actúa como un mediador hábil entre la alta gerencia y los trabajadores en general; debiendo ser un buen planificador lleno de ingenio y creatividad, así como una buena fuente de conocimientos técnicos y administrativos. Es interesante hacer notar que el término supervisor , tiene sus raíces en el maestro artesano de la antigüedad, ese maestro era un verdadero jefe que en muchos casos, poseía un poder autocrático para ofrecer cotizaciones por trabajos, contrataba a los propios hombres y los hacía trabajar como juzgara conveniente. Actualmente se considera que el supervisor combina algunas de las cualidades de “maestro” y de, “el trabajador del frente”. En realidad hay pocos trabajos que incluyen tantas responsabilidades como la de un supervisor. 1.2. FUNCI ONES DEL SUPERVI SOR
Entre las funciones del supervisor, podemos considerar las siguientes: La función de Líder del grupo: La responsabilidad de dirigir a un grupo de personas, de solucionar sus problemas y de llegar a un acuerdo acerca de las medidas necesarias que debe tomar el grupo. La función de enlace: Comunicarse con otros individuos y grupos en representación de su propio grupo. La función de compart ir inform ación: Divulgar información dentro del grupo. La fun ción de innovador : Desarrollar y contribuir al desarrollo de nuevas ideas. La función de delegar: Decidir cuál es el trabajo que deberá realizar cada quien dentro del grupo. La función de manejar conflictos: Responder y enfrentarse a las situaciones difíciles y a los problemas de disciplina que surjan dentro del grupo.
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La función de instruct or: Capacitar y poner en marcha programas de entrenamiento de sus subalternos.
2. DESARROLLO DE HABI LI DADES: EL ÉXI TO EN LA SUPERVI SI ÓN
El proceso de desarrollo es de desafíos, pero también de retribuciones. Para poder lograr su desarrollo como supervisor, usted debe estar preparado y motivado para aceptar y reconocer la necesidad de cambio: • • •
Cambio de actitud. Cambio de conocimiento. Cambio de habilidades.
Hay ciertas fuentes en las que se pueden encontrar oportunidades para adquirir conocimiento y desarrollar habilidades y actitudes, entre ellas podemos mencionar: •
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Su experiencia personal, en lo que se refiere a manejar problemas y situaciones como parte de su trabajo normal. Observar, las actuaciones de otros supervisores y desarrollar modelos de prácticas apropiados. Intercambiar ideas con otros supervisores. Leer. Asistir a cursos.
Si usted, desea sobrevivir y triunfar como supervisor, debe estar dispuesto a aceptar la responsabilidad de manejar su propio desarrollo. Para ello: • • • •
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Tome conciencia de sus necesidades de desarrollo. Establezca objetivos en determinado período de tiempo. Identifique oportunidades. Controle y revise su progreso.
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EL ÉXI TO EN LA SUPERVI SI ÓN
Depende de muchos factores que poseen los supervisores, entre ellos tenemos; La orientación hacia la eficiencia, que se traduce en el aumento de cantidad de trabajo que el personal produce, pero sin incrementar los insumos. El dominio de sí mismo en los supervisores, los conducen a aplicar el concepto costo beneficios, a su grupo de trabajo y a la organización en general antes de expresarse o de actuar con base a sus necesidades o deseos personales Los supervisores eficientes no pierden la calma cuando alguien los critica verbalmente o los ataca agresivamente, tratan de encontrar una explicación racional. La franqueza o espontaneidad, es la habilidad de los supervisores para expresarse con libertad o facilidad de modo que demuestran seguridad en si mismos al expresar sus sentimientos y opiniones. La objetividad es la habilidad en una persona para mantenerse ecuánime y juzgar los hechos con una actitud racional, asimismo considerando los puntos de visa de los demás. El empleo del poder de grupo es el uso de formas de influencia, como las alianzas, las redes, las coaliciones y los equipos, para sacar adelante el trabajo. Los supervisores eficientes se preocupan por los efectos que las acciones de una persona constituida en autoridad tienen sobre las personas que los rodean. 2.1. PLAN DE ACCI ÓN
Concéntrese en sus necesidades de desarrollo que usted haya identificado. Elabore un plan de acción, que constituya la base para mejorar su gestión. Resuelva las siguientes interrogantes: 1. Escriba tres funciones del supervisor, en las cuales considere que son mayores sus necesidades de desarrollo: a) ______________________________________________ ______________________________________________ b) ______________________________________________ ______________________________________________ c) ______________________________________________ ______________________________________________
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2. ¿Qué piensa hacer por su propia cuenta, para mejorar? ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________
3. ¿Qué tipo de ayuda necesitará de otras personas, relacionadas a su trabajo? ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________
4. ¿Explique la forma de revisar su progreso? ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________
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2.2. CUESTI ONARI O : CUÁN CREATI VO SOY EXCELENCI A EN EL TRABAJO CON MI S SUBORDI NADOS
Lea con cuidado cada una de las siguientes preguntas y anote un aspa la columna que describa su forma de ser. Nunca Alguna sveces
Con frecuencia
Siempr e
1. Estoy consciente de que dependo de mis subordinados en mi trabajo. 2. Soy paciente, no supongo que la gente quiere y puede hacer las cosas. 3. Soy explícito al dar una orden. 4. Doy reconocimiento necesario a mi gente. 5. Vendo mis ideas a mis subordinados, visualizando el resultado final. 6. Entiendo claramente las expectativas de mis subordinados. 7. Aprovecho la participación, escucho las sugerencias. 8. Evalúo a mi gente de acuerdo a sus resultados. 9. Tengo hábitos permanentes de motivación, para mí y mis subordinados. 10. Doy asesoría permanente a mi gente y la capacito sobre la marcha.
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3. PAUTAS PARA UNA SUPERVI SI ÓN EFI CAZ 1. Orient e sus esfuerzos a obtener r esult ados: Existe un defecto casi general, estamos muy preocupados en permanecer activos y no nos preocupamos por los resultados. Piense siempre en resultados. Planifique en base a resultados. Entrene a su personal para obtener resultados. Los resultados se obtienen a través de la gente. •
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2. Defina sus obj eti vos: Fíjese objetivos importantes para usted y concentre todos su esfuerzos en lograrlos. Los objetivos deben ser muy claros y constituir retos concertados. • •
3. Busque siem pr e la Excelenci a: Usted y todos sus subordinados. No acepte mediocridades. Busque incesantemente el mejoramiento de sistemas, procedimientos, métodos y actitudes; involucre a sus trabajadores en este afán. Exhiba permanentemente interés por la productividad • • •
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4. Trabaje sobre asunt os im port ant es: No gaste su tiempo en asuntos de poca importancia. Concéntrese en asuntos que afecten los objetivos y resultados. Aplique la famosa Ley de Pareto. Desarrolle su capacidad para orientarse hacia retos vitales. • • • •
5. Tenga presente que su gent e espera un l íder y su empr esa t ambién: No se crea un “amo”, sino un “conductor”. Cree el ambiente adecuado. Impulse a otros a la acción. Acepte opiniones, recuerde “las ideas se exponen no se imponen”. El liderazgo resulta en gran parte del acertado uso de la autoridad, el poder y la influencia que tienen todo jefe. • • • • •
6. Supervisión efect iva, signi fi ca t omar decisiones oport unas y correct as. Tomar decisiones es la primera y principal responsabilidad. La supervisión es acción y no reacción, el supervisor hace que las cosas sucedan. De valor a la opinión de los grupos. No basta la decisión, asegúrese de la ejecución. • • • •
7. Trate l os problem as como sus adversarios. Nunca trate todos los problemas al mismo tiempo. Póngalos en línea, haga un ranking, priorice y atáquelos uno por uno. • •
8. Maneje su t iempo cuidadosament e: El Supervisor debe tener una gran sensibilidad, respecto al tiempo. Sea exigente con la puntualidad. Delegue. Organice su trabajo. La extensión del horario del ejecutivo, no siempre refleja eficiencia, muchas veces la jornada excesiva es indicador de incapacidad para delegar. • • • • •
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9. El Supervisor debe ser un gran v endedor: Venda eficientemente y oportunamente sus ideas, sus planes, sus propuestas, prepárese siempre con un sólido sustento técnico y económico. •
10.Exíj ase a sí m ismo : Más que competir con los demás, luche con usted mismo para ser mejor cada día. Procure enriquecer y ejercitar sus conocimientos permanentemente. Trate de conocer sus debilidades y corregirlas. Aprenda a escuchar. Nunca se termina de aprender. • • • • •
11.Lo más importante, delegue: La delegación, no sólo es una necesidad, es un arte. Hay que saber qué se debe delegar. La delegación es un voto de confianza para el subordinado, pero también debe ser un reto a su capacidad. Una delegación le permite desarrollar a sus subordinados y le deja a usted el tiempo adecuado para hacer otras cosas importantes. • • •
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3.1. EXCELENCI A EN MI TRABAJO Instrucciones : Lea con cuidado cada una de las siguientes preguntas y anote con un aspa la columna que describa su forma de actuar. Nunca
Algunas veces
Con frecuencia
Siempre
1. Soy positivo ante nuevos retos que son oportunidades para mi ascenso. 2. Enriquezco mi trabajo y doy más de lo que se espera de mí. 3. Atiendo todos los asuntos aunque sean desagradables. 4. Aporto ideas, incluyendo acciones concretas, para implementarlas. 5. Ofrezco en lugar de pedir, es mi hábito personal. 6. Investigo directamente, lo que espera de mi trabajo, no supongo. 7. Sirvo con autenticidad, sin ser servil. 8. Formo parte del equipo, me siento integrado.
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3.2. EXCELENCI A EN LAS RELACI ONES CON MI S SUBORDI NADOS Nunca
Algunas veces
Con frecuencia
Siempre
1. Sé reconocer mis errores, cuando me equivoco. 2. Soy amable aún a pesar de la presión. 3. Expreso adecuadamente mis sentimientos negativos y no humillo. 4. Sé escuchar a mis subordinados y les doy tiempo. 5. Acepto a la gente como es y no la rechazo, porque no es como yo quisiera. 6. Constantemente regreso a mis orígenes, para comprender mejor a mis subordinados. 7. Promuevo la autonomía de mis subordinados y estimulo la iniciativa. 8. Fomento el espíritu de compañerismo. 9. Ante el conflicto, mantengo la mente abierta y promuevo soluciones. 10. 10. Tengo capacidad de perdón a los errores de mis subordinados. 11. Soy empático con mis subordinados y comprendo su mundo de significados
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I NSTRUCCI ONES 1.
Una vez que haya terminado de contestar las reflexiones de las dos evaluaciones, sume verticalmente para obtener el total de respuestas, para cada opción y anote los resultados, debajo de cada columna.
2.
A continuación multiplique el resultado de cada columna por el valor indicado por el profesor.
3.
Sume horizontalmente los cuatro resultados, y comuniquen al profesor, quien les dirá el resultado de la evaluación final.
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LOS SECRETOS PARA SER LÍ DER ¿Cuál es su mi sión en la vida? ¿Cómo va act uar para logr arl o? ¿Qué acciones concret as piensa realizar para logr ar su objet ivo?
Imagine por un momento, que alguien lo detiene en la calle y le pregunta: ¿oiga, usted qué piensa lograr de la vida? ¿cuál es su objetivo en lo personal? Como padre de familia ¿qué piensa realizar? En su trabajo ¿qué espera usted aportar para mejorar su empresa? y, finalmente en tono más severo le reclamará ¿y a la nación y al mundo qué le piensa usted en vida entregar? Tales planteamientos son fundamentales en la vida, para contestarnos nosotros mismos ¿para qué existo?. Al abordar el tema secreto de los líderes de excelencia inevitablemente tenemos que llegar a su esencia más profunda ¿cuál fue el mayor impulsor en su existencia? ¿Por qué sus vidas fueron fructíferas? ¿Qué explicación podríamos encontrar, para justificar su entrega más allá de cualquier limitación, prisión, persecución, humillación y muerte? Encontramos un común denominador en todas ellas, una misión, un ideal porque luchar, un sueño tan poderoso que los rebasó a ellos mismos y los desafió para lograr vencer lo que para otros era imposible. La gran diferencia entre el ser ordinario y extraordinario es, por supuesto, lo que aparentemente es gramática “el extra”, pero que en la práctica es la marca indeleble entre lo común y lo excelente, la misión, el distintivo de los seres magistrales. La fuente de energía y de valor más importante no proviene de vitamina alguna o de alguna fórmula misteriosa, sino de su propio interior, los ideales significan el energético más importante ¿pero de qué sirve la mejor y excelente misión si no se convierte en acciones concretas que le dan expresión práctica a los ideales?. La expresión real de los sueños son las acciones, es cuando revelamos la auténtica naturaleza de nuestras intensiones. La fortaleza o debilidad de nuestros ideales son sometidos a prueba de la acción, situación que se hace necesario dedicar tanto espacio y reflexión a la importancia que tiene el encontrar por nosotros mismos nuestra misión. El profundo vacío en que vive la mayoría de la juventud en el mundo, se debe fundamentalmente a este vacío existencial, el cual lo tratan de llenar con drogas, alcohol o sexo, convirtiéndose en sonámbulos y espectadores de la vida e inconscientemente se han convertido en autistas, sin fin alguno. Mañana al despertar, pregúntese ¿cuál es mi meta el día de hoy? ………………… Tomado: “ Compr omi sos para ser líder” ….. Miguel A. Cornej o.
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4. LI DERAZGO DE EXCELENCI A EN EL SUPERVI SOR
La historia ha sido y seguirá siendo escrita por líderes; básicamente se consideran tres tipos de líderes en toda sociedad humana: El Líder Natural , nace con cierto carisma y dones que le permiten un grado de influencia innata sobre los demás. El Líder Circunstancial , es aquel que por el simple hecho de tener el poder para resolver problemas, adquiere influencia en los demás. El Líder Cognoscit ivo , es aquel que ha sido entrenado sistemáticamente para ser líder. 4.1. PRI NCI PI OS DE UN LÍ DER DE EXCELENCI A
Los Líderes de Excelencia , son personas que reconocen que el poder radica en los demás, que en sus subordinados está la fuerza para llevar la empresa al destino que ellos ha elegido; sin embargo es importante resaltar que no existe una tipología de líder, pues ellos se dan en todas las razas, tamaños y caracteres, sin embargo a través de diversas investigaciones, se ha encontrado cierta similitud de actitudes que definen a un líder de excelencia. • • • • •
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Visión, tiene una claridad absoluta de lo que quiere lograr. Pasión, entusiasma a sus seguidores y es perseverante. Integridad, es profundamente sincero. Confianza, el líder se la gana con integridad y congruencia. Se Reinventa constantemente , busca siempre el desarrollo de sus potencialidades. Son Comunicadores de significados , son vendedores de ideas, de significados, los buenos líderes cautivan. No son solamente buenos administradores , no solamente administran con eficiencia los recursos materiales y económicos, sino que manejan capitales emocionales. Es un desobediente del sistema , busca siempre el cambio de un bien por un bien mayor. Superación constant e : saben que el autoconocimiento es un proceso de toda la vida.
4.2. LA VENTANA DE JOHARY
Es una matriz desarrollada por dos científicos norteamericanos Joseph Luft y Harry Inghan y permite tener un mayor conocimiento de nosotros mismo y facilitar el trabajo en equipo. Se basa en los siguientes principios: • •
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El conocimiento de sí mismo se encuentra almacenado en las personas. La interacción de las personas en los grupos de trabajo, permite compartir los conocimientos de sí mismo y de los demás. El uso de esta herramienta en el trabajo en equipo, dentro de un ambiente adecuado, permite desarrollar la creatividad y generar nuevos conocimientos.
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( I ) PÚBLI CA ( I I ) CI EGA Lo que Yo conozco de Mí y los Lo que Yo no conozco de Mí y demás también. los demás Si. ( I I I ) SECRETA ( I V ) OCULTA Lo que yo conozco de Mí y nadie Lo que yo no conozco y los conoce. demás tampoco
EJEMPLO DE VENTANA CI EGA:
1. Amigable: Afable, que hace fácilmente amigos. 2. Honrado: que procede con honradez y rectitud. 3. Sincero: Veraz y sin dobleces. 4. Puntual: Que exhibe puntualidad. 5. Comunicativo: Propenso a comunicar lo que conoce. 6. Trabajador: Que trabaja en forma incesante. 7. Responsable: Que responde con honradez. 8. Respetuoso: Que observa respeto con honradez. 9. Dinámico: Persona muy activa, siempre en movimiento. 10. Sereno: Apacible, sosegado, seguro de sí 11. Comprensivo: Capaz de comprender a los demás. 12. Organizador: Que organiza, que propone organización. 13. Creativo: Que aporta ideas originales, singulares. 14. Ameno: Grato, placentero, que recrea y deleita. 15. Imaginativo: Que tiene una gran imaginación. 16. Inteligente: Tiene inteligencia, buenas ideas. 17. Emotivo: Muy sensible, pone emotividad a sus actos. 18. Sencillo: Que no hace ostentación, franco, modesto. 19. Honesto: Decente, recatado. 20. Pragmático: Actúa con realismo, concreto.
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RESUMEN DE CONCEPTOS BÁSI COS El Supervi sor:
Es un guía o líder de sus hombres, con una serie de funciones y responsabilidades bien definidas por lo que, es necesario e importante desarrollar en forma permanente sus habilidades. Sugerencias:
Es importante tener siempre presente las pautas o sugerencias brindadas, para poder desarrollar una supervisión eficaz. Liderazgo:
El líder es un conductor de hombres (supervisor). No existe una tipología de líder, pues ellos surgen en todas las razas y culturas, sin embargo existen ciertas características comunes en todos los grandes líderes de la historia, que se brindan para ser tenidos en cuenta.
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AUTOCOMPROBACI ÓN Nº 01
Para reforzar los conocimientos vertidos en el presente módulo, se plantea la siguiente prueba de autocomprobación: Responda en forma breve las preguntas que se formulan :
1. Mencione dos de las funciones del supervisor : a) b) 2. Mencione tres pautas para alcanzar una supervisión eficaz : a) b) c) 3. Mencione 2 principios de un líder de excelencia: a) b) 4. ¿Por qué se caracteriza un líder cognoscitivo?
5.
Indique en forma gráfica la ventana de Johary.
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SOLUCI ONARI O DE AUTOCOMPROBACI ÓN Nº 01
1. Dos de las funciones del supervisor son: a) La función de líder del grupo. b) La función de innovador. 2. Tres pautas para alcanzar una supervisión eficaz son: a) Oriente sus esfuerzos a obtener resultados. b) Busque siempre la excelencia. c) Supervisión efectiva significa tomar decisiones operativas y correctas. 3. Dos principios de un líder de excelencia son: a) Visión b) Integridad 4. Un líder cognoscitivo, es aquel que ha sido entrenado sistemáticamente para ser líder. 5. La ventana de Johary muestra 4 ventanas de la personalidad:
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(I)
Pública
( I I)
(III)
Secreta(IV)
Oculta
Ciega
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CASO 1: “ EL CASO DE LA I NVESTI GACI ÓN DE ACTI TUDES”
“Mire, Tomás”, le dijo el gerente de personal al supervisor del taller de mantenimiento, “como puede ver, nuestra última investigación de las actitudes de sus empleados, sitúa a su departamento en el lugar más bajo de la lista, la última vez que hicimos el análisis, dijo que estaba seguro que la investigación estaba equivocada, o que los resultados se veían afectados por uno o dos amargados; pero han pasado ya tres años y siguen ocupando el último lugar”. Tomás guardó silencio y observó el informe de resultados de la investigación. Por supuesto los datos confirmaban lo dicho por el gerente, los empleados de su departamento estaban muy por debajo del promedio de la empresa en lo que se refería a sus reacciones a las exigencias de trabajo, las relaciones entre los supervisores y los empleados, lo adecuado de las comunicaciones, posición y el reconocimiento. Por otra parte, sus actitudes hacia las condiciones de trabajo y su pago eran tan buenas como las del resto de la compañía. “Desde luego”, siguió diciendo el gerente de personal “sus empleados no se quejan del pago, ni de las condiciones de trabajo. ¿cómo se explica eso?” “Es fácil” respondió Tomás: “esos tercos se interesan sólo por el pago ¿y cómo no le van a gustar las condiciones de trabajo? la compañía les puso nueva iluminación y un ventilador el año pasado. Lo único que me sorprende, es que todavía no hayan encontrado este año alguna otra cosa de qué quejarse”. Tomás siguió diciendo: “debo admitir que no mimo a los empleados de mi departamento, pero ¿porqué debo hacerlo? No son niños, ¿debo ponerle una medalla a un montador de tubos porque logra hacer una buena junta de vez en cuando?. “Si no mantuviera detrás de esos tipos, dentro de poco fallaría toda la planta, es así como me la paso todos los días, verificándolo todo sin parar, no se puede confiar en la actualidad en que un trabajador haga algo bien, sobre todo cuando la oficina central los trata con guante blanco! No me extraña que no tenga éxito en su concurso de popularidad. 1. ¿Porqué cree que Tomás tiene esos sentimientos hacia dicha investigación? 2. ¿Hasta qué punto estima que los resultados de la investigación reflejan bien el manejo por Tomás de las relaciones con sus empleados?
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