Ukuran Organisasi Dan Siklus Hidup Organisasi

Makalah UKURAN ORGANISASI DAN SIKLUS HIDUP ORGANISASI

(Bab 12)

Mata Kuliah : Te!i Te!i O!"a#i$a$i %a# Ma#a&e'e# Kela$ : 2*B

Na'a Kel'+k  :  : D,i Re#%!a A%i P-

(.1/2.2/0 (.1/ 2.2/022) 22)

Hae ulka!#ae#

(.1/2.2/023)

Ah'a% Su"ia#t

(.1/2.2/024)

Ma"i$te! Aku#ta#$i 5akulta$ 6k#'i %a# Bi$#i$ U#ie!$ita$ Ai!la#""a 213 =0=

BAGIAN I R67IU MAT6RI BAB 12

P6NGANTAR  Dalam Dalam bab ini, ini, kami kami menge mengeksp ksplor lorasi asi perta pertany nyaan aan besar besar versus versus orga organis nisasi asi kecil kecil dan  bagaimana Ukuran berkaitan dengan struktur dan kontrol. Ukuran organisasi adalah variabel variabel kontekst kontekstual ual yang yang pengaruh pengaruh organis organisasi asi desain desain dan fungsi fungsi seperti seperti melakuk melakukan an variables-kontekstual teknologi, lingkungan, tujuan-dibahas dalam bab-bab sebelumnya. Pada Pada bagia bagian n perta pertama ma,, kita kita meli melihat hat keuntu keuntunga ngan n besar besar diban dibandin dingka gkan n uku ukuran ran kecil kecil.. Kemudian, Kemudian, kita mengeksplorasi mengeksplorasi apa yang disebut organisasi organisasi siklus hidup dan karakteristik  strukt struktura urall pada pada setia setiap p tahap tahap.. Selan Selanjut jutny nya, a, kita kita meme memerik riksa sa kebutu kebutuhan han histo histori riss untuk  untuk   birokrasi sebagai alat untuk mengendalikan organisasi besar dan membandingkan kontrol  birokrasi untuk berbagai strategi kontrol lainnya. khirnya, bab ini in i terlihat pada penyebab p enyebab  penurunan organisasi dan membahas beberapa metode metod e untuk berurusan dengan perampingan. Pada akhir bab ini, nda harus dapat mengenali ketika kontrol birokrasi dapat membuat sebuah organisasi yang efektif dan ketika jenis kontrol yang lebih tepat. UKURAN ORGANISASI : L6BIH B6SAR L6BIH BAIK8 Pertanyaan, organisasi besar mela!an kecil dimulai dengan gagasan pertumbuhan dan alasan begitu banyak organisasi merasa perlu untuk tumbuh besar. P6N6KANAN UNTUK TUMBUH "ekana "ekanan n untuk untuk Pertumb Pertumbuhan uhan,, pakah pakah nda nda pernah pernah bermimpi bermimpi untuk untuk memulai memulai sebuah sebuah  perusahaan kecil# $anyak orang lakukan, dan ke!irausahaan start-up adalah sumber dari ekonomi S. S. %amun harapan hampir setiap entrepreneur entrepreneur adalah memiliki memiliki perusahaan nya tumbuh cepat dan bertambah besar. Kadang-kadang tujuan ini lebih mendesak daripada untuk membuat produk-produk terbaik atau menunjukkan keuntungan terbesar. %amun, ada beberapa beberapa perusahaan perusahaan berkemb berkembang ang di mana mana manajer manajer telah menolak menolak tekanan tekanan untuk  untuk   pertumbuhan tak terbatas untuk berfokus pada tujuan yang berbeda, seperti yang dibahas dalam bab. Kesengsaraan ekonomi baru-baru ini dan P&K di banyak perusahaan besar  telah memacu tunas pengusaha untuk mengambil kesempatan pada memulai perusahaan mereka mereka sendiri sendiri atau pergi pergi sendiri sendirian an dalam dalam kepemil kepemilika ikan n tunggal. tunggal. Perusah Perusahaan aan di semua semua industri industri,, dari ritel, ritel, untuk untuk aerospac aerospace, e, media, media, berusaha berusaha untuk untuk pertumb pertumbuhan uhan mempero memperoleh leh ukura uku ran n dan sum sumber ber daya daya yang yang dibut dibutuhk uhkan an untuk untuk bersa bersaing ing pada pada skala skala global global,, untuk  untuk   berinvestasi dalam teknologi baru, dan untuk mengontrol saluran distribusi dan menjamin akses akses ke pasar pasar.. da sejum sejumla lah h tekan tekanan an lain lain untuk untuk orga organi nisas sasii untuk untuk tumbuh tumbuh.. $any $anyak  ak  eksekutif telah menemukan bah!a perusahaan harus tumbuh untuk tetap ekonomis sehat. Untuk berhenti tumbuh adalah stagnan. Untuk menjadi sarana stabil bah!a pelanggan mungkin tidak memiliki tuntutan mereka sepenuhnya dipenuhi atau bah!a pesaing akan meningk meningkatka atkan n pangsa pangsa pasar pasar dengan dengan mengorba mengorbankan nkan perusaha perusahaan an nda. nda. Di 'al-(ar al-(art, t, manajer telah bersumpah untuk melanjutkan penekanan pada pertumbuhan meskipun itu  berarti menurun laba atas investasi )*+. (ereka tertanam dengan gagasan bah!a untuk 

=1=

 berhenti tumbuh adalah untuk stagnan dan mati. Ukuran besar memungkinkan perusahaan untuk mengambil risiko yang bisa merusak perusahaan-perusahaan kecil, dan skala sangat  penting untuk kesehatan ekonomi di beberapa industri. Untuk pemasaran intensif   perusahaan seperti oca-ola, Procter / 0amble, dan nheuser-$usch, yang lebih besar. Ukuran memberikan kekuatan di pasar dan dengan demikian meningkatkan penerimaan  perusahaan $erusaha untuk mengembangkan teknologi energi terbarukan telah menemukan  bah!a yang terbesar untuk uang adalah pergi besar, 1sebagai pengusaha (ark *ogers dari ape ngin Selain itu, tumbuh organisasi yang dinamis meruppakann tempat menarik  untuk bekerja, yang memungkinkan ini perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karya!an berkualitas. &ubungan dengan jumlah karya!an adalah memperluas perusahaan dapat mena!arkan banyak tantangan dan peluang untuk kemajuan. DIL6MA DARI UKURAN ORGANISASI 9ANG B6SAR  O!"a#i$a$i Be$a!. +rganisasi merasa terdorong untuk tumbuh, tapi berapa banyak dan  berapa besar# Ukuran apa organisasi lebih baik poised untuk bersaing dalam lingkungan global yang cepat berubah# $esar. sumber daya yang besar dan skala ekonomi yang diperlukan untuk banyak organisasi untuk bersaing secara global. &anya organisasi besar  dapat membangun pipa besar di laska. &anya perusahaan besar seperti 0eneral 2lectric mampu untuk membangun ultraefficient 3 4.555.555 turbin angin yang mengandung 6.555  bagian, berbeda &anya organisasi yang besar 7ohnson / 7ohnson dapat berinvestasi ratusan juta dalam produk baru seperti bifocal, lensa kontak dan patch yang memberikan kontrasepsi melalui kulit. Selain itu, organisasi besar memiliki sumber daya untuk menjadi mendukung ekonomi dan kekuatan sosial di masa-masa sulit. Pada tahun 4558, setelah $adai Katrina menyapu %e! +rleans dan banyak Pantai "eluk, 'al-(art memberikan ribuan karya!an 3 9.555 untuk bantuan darurat, mena!arkan penduduk daerah yang menjadi korban, gratis pasokan darurat tujuh hari dari obat resep, dikirimkan lebih dari 955 truk. Persediaan ke pusat-pusat evakuasi, dan menyumbangkan jutaan untuk organi:ations. Demikian pula, menyusul serangan teroris tahun 4559 di merika Serikat, merika 2;press memiliki sumber daya untuk membantu pelanggan terdampar pulang dan membebaskan tunggakan biaya pada akhir organisasi besar. 7uga bisa mendapatkan kembali ke bisnis yang lebih cepat setelah bencana, memberikan karya!an rasa aman dan tergabung dalam !aktu yang tidak pasti. perusahaan besar yang standar, sering mekanis menjalankan, dan kompleks. kompleksitas mena!arkan ratusan spesialisasi fungsional dalam organisasi untuk melakukan tugas multifaset dan untuk menghasilkan produk yang  bervariasi dan rumit. Selain itu, organisasi besar, setelah dibentuk, dapat menjadi kehadiran yang menstabilkan suatu pasar selama bertahun-tahun. (anajer dapat bergabung dengan  perusahaan dan mengharapkan karir mengingatkan dari 1orang-orang organisasi1 dari tahun 9<85-an dan 9<=5-an. organisasi dapat memberikan umur panjang, menimbulkan, dan promosi. O!"a#i$a$i Keil. rgumen bersaing mengatakan kecil itu indah karena penting  persyaratan untuk sukses dalam ekonomi global yang tanggap dan fleksibilitas di pasar 

=2=

cepat berubah. skala kecil dapat memberikan keuntungan yang signifikan dalam hal reaksi cepat terhadap perubahan kebutuhan pelanggan atau pergeseran lingkungan dan kondisi.  pasar Selain itu, organisasi kecil sering menikmati lebih besar komitmen karya!an karena lebih mudah bagi orang untuk merasa seperti bagian dari masyarakat. Karya!an biasanya  bekerja pada berbagai tugas daripada sempit, khusus pekerjaan. $agi banyak orang, yang  bekerja di sebuah perusahaan kecil lebih menarik dan memenuhi daripada bekerja di sebuah organisasi besar. $anyak perusahaan besar telah tumbuh lebih besar melalui merger  atau akuisisi di tahun terakhir, namun penelitian menunjukkan bah!a beberapa dari merger  ini tidak memberikan dampak yang lebih baik terhadap tingkat kinerja. Studi yang dilakukan oleh perusahaan konsultan seperti (cKinsey / ompany, yang &ay 0roup, dan lain-lain menunjukkan bah!a penurunan kinerja di hampir 45 persen perusahaan diperoleh setelah akuisisi. Dengan beberapa perkiraan, <5 persen dari merger tidak mampu bertahan. (elihat sepuluh dari merger terbesar sepanjang masa, termasuk +> ? "ime 'arner, 0la;o ? SmithKline, dan Daimler ? hrysler, menunjukkan penurunan yang signifikan dalam nilai  pemegang saham untuk delapan dari sepuluh perusahaan gabungan. (eskipun ada banyak  faktor yang terlibat dalam penurunan nilai, banyak peneliti dan analis setuju bah!a ukuran  besar organisasi tidak selalu memba!a ke baikan di kinerja. Selain itu, persentase besar  dari eksportir adalah usaha kecil. tu pertumbuhan internet dan teknologi informasi lainnya telah membuat lebih mudah untuk perusahaan kecil untuk bersaing dengan perusahaan  besar. Dan sektor jasa tumbuh juga kontribusi untuk penurunan ukuran organisasi rata, karena banyak perusahaan jasa tetap kecil untuk lebih melayani pelanggan. organisasi kecil memiliki struktur datar dan, manajemen mengalir bebas organik gaya yang mendorong ke!irausahaan dan inovasi. bioteknologi terkemuka saat ini obat, misalnya, semua ditemukan oleh perusahaan kecil, seperti 0ilead lmu, yang dikembangkan obat antiretroviral untuk mengobati &@, bukan oleh organisasi besar perusahaan farmasi seperti (erck. Selain itu, keterlibatan pribadi karya!an di perusahaan kecil mendorong motivasi dan komitmen karena karya!an pribadi mengidentifikasi dengan misi perusahaan. $erdasarkan studi dari primitif masyarakat, sekte keagamaan, organisasi militer, dan  beberapa bisnis, antropolog *obin Dunbar mengusulkan bah!a 985 adalah ukuran optimal untuk setiap kelompok berusaha untuk mencapai suatu tujuan. Dunbar mengatakan melampaui ukuran itu, efektivitas kelompok berkurang karena terlalu banyak aturan,  prosedur, dan pita merah yang memperlambat segalanya dan Sap kelompok semangat, antusiasme, dan commitment. Be$a!*Pe!u$ahaa# ; Keil*Pe!u$ahaa# . Paradoksnya adalah bah!a keuntungan kecil  perusahaan kadang-kadang memungkinkan mereka untuk berhasil dan, karenanya, tumbuh  besar. perusahaan kecil bisa menjadi korban dari kesuksesan mereka sendiri saat mereka tumbuh, bergeser ke mekanistik Struktur menekankan hirarki vertikal dan pemijahan 1pria organisasi1 agak dari pengusaha. perusahaan raksasa yang 1dibangun untuk optimasi, tidak  inovasi.1 perusahaan besar menjadi berkomitmen untuk produk dan teknologi yang sudah ada dan memiliki !aktu yang sulit mendukung inovasi untuk masa depan. Solusinya adalah apa yang 7ack 'elch, ketua dan 2+ 0eneral 2lectric pensiun, disebut 1perusahaan  besar ? kecil-perusahaan hybrid1 yang menggabungkan sebuah perusahaan besar ini sumber daya dan mencapai dengan kesederhanaan sebuah perusahaan kecil dan

=3=

fleksibilitas. Pelayanan penuh perusahaan global perlu basa kuat sumber daya dan kompleksitas yang cukup dan hirarki untuk melayani klien di seluruh dunia. Ukuran tidak  selalu bertentangan dengan kecepatan dan fleksibilitas, tetapi manajer harus menemukan cara untuk mendorong inovasi dan beradaptasi dengan cepat. Struktur divisi, dijelaskan  pada $ab A, adalah salah satu cara beberapa organisasi besar mencapai perusahaan besar ? kecil-perusahaan. Dengan reorganisasi menjadi kelompok-kelompok kecil perusahaan,  perusahaan besar seperti 7ohnson / 7ohnson menangkap pola pikir dan keuntungan dari kecilnya. 7ohnson / 7ohnson sebenarnya sekelompok 485 terpisah perusahaan yang  beroperasi di lima puluh tujuh countries.45 Pengembangan bentuk-bentuk organisasi baru, dengan penekanan pada desentralisasi !e!enang dan memotong lapisan hirarki, dikombinasikan dengan meningkatnya penggunaan teknologi informasi yang diuraikan dalam $ab 6, membuat lebih mudah dari sebelumnya bagi perusahaan untuk secara simultan besar dan kecil, sehingga menangkap keuntungan setiap. Pergeseran ini bahkan  bisa dilihat di militer S. "idak seperti Perang Dunia , untuk (isalnya, yang berjuang dengan massa besar tentara dipandu oleh keputusan yang dibuat di tingkat atas, 1perang mela!an terorisme1 hari ini tergantung pada pengambilan keputusan desentralisasi dan kekuatan yang lebih kecil dari tentara yang sangat terampil dengan akses ke informasi yang paling baru. Perusahaan-perusahaan besar juga menemukan berbagai cara untuk bertindak baik   besar dan kecil. 2ceran raksasa >o!e, misalnya, menggunakan keuntungan dari ukuran di  berbagai bidang seperti periklanan, pembelian, dan meningkatkan modalB %amun, eksekutif memberikan masing-masing toko individu otonomi yang dibutuhkan untuk  melayani pelanggan seolah-olah itu adalah, kampung halaman toko kecil. (enghindari masalah manajer puncak terisolasi, reksa dana manajer @anguard membutuhkan orang bahkan 2+-untuk menghabiskan !aktu setiap bulan manning ponsel dan berbicara langsung ke customers.44 korporasi raksasa *oyal Dutch ? Shell mendorong inovasi dalam divisi eksplorasi-dan-produksi dengan menyisihkan 95 persen anggaran riset divisi untuk  1gila1 ide-ide. Siapapun dapat mengajukan permohonan untuk dana, dan keputusan dibuat  bukan oleh manajer tetapi dengan sekelompok kecil nonkonformis employees.4A  perusahaan kecil yang tumbuh juga dapat menggunakan ide-ide untuk membantu mereka organisasi mempertahankan fleksibilitas dan fokus pelanggan yang memicu pertumbuhan mereka. SIKLUS HIDUP ORGANISASI Sebuah cara yang berguna untuk berpikir tentang pertumbuhan organisasi dan perubahan adalah konsep kehidupan organisasi siklus,yang menunjukkan bah!a organisasi yang lahir, tumbuh lebih tua, dan akhirnya mati. struktur organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem administrasi mengikuti pola yang dapat diprediksi melalui tahapan-tahapan dalam siklus hidup. tahapan yang berurutan dan ikuti perkembangan alami. "ahapan Development >ife ycle Penelitian tentang siklus kehidupan organisasi menunjukkan bah!a empat tahap utama ciri organisasi development. menggambarkan empat tahap ini bersama dengan masalah yang terkait dengan transisi ke setiap tahap. Pertumbuhan tidak mudah. Setiap 'aktu organisasi memasuki tahap baru dalam siklus hidup, memasuki bola baru game dengan satu set baru aturan untuk bagaimana fungsi

=4=

organisasi secara internal dan bagaimana berkaitan dengan lingkungan eksternal. $agi  perusahaan teknologi saat ini, siklus hidup yang semakin pendekB untuk tetap kompetitif,  perusahaan seperti e$ay, 0oogle, dan (ySpace harus berhasil maju melalui tahapan siklus lebih cepat. 9. "ahap 'irausaha. Ketika sebuah organisasi lahir, penekanannya adalah pada menciptakan produk atau layanan dan bertahan di pasar. Para pendiri adalah  pengusaha, dan mereka mencurahkan energi penuh mereka untuk kegiatan teknis  produksi dan pemasaran. organisasi informal dan nonbureaucratic. 7am kerja yang  panjang. Kontrol berdasarkan penga!asan pribadi pemilik. Pertumbuhan dari produk   baru yang kreatif atau jasa. (isalnya, 7immy 'ales dan >arry Sanger mendirikan 'ikipedia pada tahun 4559 didasarkan pada gagasan dari sumber terbuka, kolaboratif  ensiklopedia, terbuka untuk kontribusi oleh orang biasa. mereka secara pribadi memberikan penga!asan proyek selama tahun-tahun a!al, dengan 'ales bertindak  sebagai pemimpin visioner dan Sanger berfokus terutama pada pengembangan service. pple )a!alnya pple omputer adalah dalam tahap ke!irausahaan saat itu diciptakan oleh Steve 7obs dan Stephen 'o:niak di garasi orang tua C'o:niak. Krisis Kebutuhan kepemimpinan. Sebagai organisasi mulai tumbuh, semakin besar   jumlah karya!an menyebabkan masalah. Pemilik kreatif dan berorientasi teknis yang dihadapkan dengan isu-isu manajemen, tetapi mereka mungkin lebih memilih untuk  fokus mereka energi untuk membuat dan menjual produk atau menciptakan produk  dan layanan baru. Pada saat ini krisis, pengusaha harus baik menyesuaikan struktur  organisasi untuk mengakomodasi pertumbuhan lanjutan atau yang lain memba!a manajer yang kuat yang dapat melakukannya. Ketika pple mulai periode  pertumbuhan yang cepat. 4. "ahap Kolektivitas. 7ika krisis kepemimpinan teratasi, kepemimpinan yang kuat adalah diperoleh dan organisasi mulai mengembangkan tujuan dan arah yang jelas. Departemen ditetapkan bersama dengan hirarki tugas otoritas, pekerjaan, dan divisi mulai kerja. Perusahaan jejaring sosial Eacebook bergerak cepat dari ke!irausahaan ke tahap kolektivitas. Pendiri, (ark Fuckerberg tahu perusahaannya harus 1tumbuh di kecepatan internet, 1sehingga dia merekrut seorang eksekutif puncak 0oogle, Sheryl Sandberg, untuk berfungsi sebagai chief operating officer. Eacebook juga menye!a eksekutif terampil lain untuk mengelola berbagai fungsi seperti pemasaran, hukum, komunikasi dan public hubungan, dan finance.46 Pada tahap kolektivitas, karya!an mengidentifikasi denganmisi organisasi dan menghabiskan berjam-jam membantu organisasi berhasil. nggota merasa menjadi bagian dari sebuah kolektif. Komunikasi dan kontrol sebagian besar informal yang meskipun beberapa sistem formal mulai muncul. pple di "ahap kolektivitas selama pertumbuhan tahun yang cepat dari tahun 9
=5=

mendapatkan kepercayaan mereka sendiri bidang fungsional dan ingin lebih kebijaksanaan. Krisis otonomi terjadi ketika atas manajer, yang sukses karena kepemimpinan yang kuat dan visi, tidak ingin menyerah tanggung ja!ab. "op manajer  ingin memastikan bah!a semua bagian dari organisasi yang terkoordinasi dan menarik   bersama-sama. +rganisasi perlu menemukan mekanisme untuk mengontrol dan mengkoordinasikan departemen tanpa langsung penga!asan dari atas. A. "ahap formalisasi. "ahap formalisasi melibatkan instalasi dan penggunaan aturan,  prosedur, dan sistem kontrol. Komunikasi kurang sering dan lebih formal. nsinyur, spesialis sumber daya manusia, dan staf lain mungkin menambahkan. manajemen  puncak menjadi prihatin dengan isu-isu seperti strategi dan perencanaan dan daun operasi perusahaan untuk manajemen menengah. Produk kelompok atau unit desentralisasi lainnya dapat dibentuk untuk meningkatkan koordinasi. sistem insentif   berdasarkan keuntungan dapat diimplementasikan untuk memastikan bah!a manajer   bekerja ke arah apa yang terbaik bagi perusahaan secara keseluruhan. Ketika efektif,  baru koordinasi dan kontrol sistem memungkinkan organisasi untuk terus tumbuh dengan mendirikan mekanisme hubungan antara atas unit manajemen dan bidang. pple dalam tahap formalisasi pada akhir 9<65-an. Krisis "erlalu banyak birokrasi. Pada titik ini dalam pengembangan organisasi, sistem proliferasi dan program mungkin mulai mencekik tingkat menengah eksekutif. organisasi tampaknya terbirokratisasi. manajemen menengah mungkin membenci intruksi staf. novasi dapat dibatasi. +rganisasi tampaknya terlalu besar dan kompleks untuk dikelola melalui program formal. Dulu pada tahap ini pertumbuhan pple  bah!a 7obs mengundurkan diri dari perusahaan dan 2+ baru mengambil kontrol untuk menghadapi tantangan manajemen sendiri. H. "ahap 2laborasi. Solusi untuk krisis birokrasi adalah rasa baru kolaborasi dan kerja sama tim. Seluruh organisasi, manajer mengembangkan keterampilan untuk  menghadapi masalah dan bekerja bersama-sama. $irokrasi mungkin telah mencapai  batasnya. kontrol sosial dan disiplin diri mengurangi kebutuhan untuk tambahan resmi kontrol. (anajer belajar untuk bekerja dalam birokrasi tanpa mementingkan perilaku yang kaku. Sistem formal dapat disederhanakan dan digantikan oleh tim manajer dan tugas Pasukan. Untuk mencapai kolaborasi, tim sering terbentuk di seluruh fungsi atau divisi perusahaan. +rganisasi juga dapat dibagi menjadi beberapa divisi untuk  mempertahankan filosofi perusahaan kecil. pple saat ini di elaborasi tahap siklus hidup, seperti seperti perusahaan besar seperti 0eneral 2lectric, aterpillar, dan (otorola. Krisis Kebutuhan revitalisasi. Setelah organisasi mencapai kematangan, mungkin masukkan periode decline )penolakan. sementara Kebutuhan untuk pembaruan dapat terjadi setiap sepuluh untuk dua puluh tahun. organisasi bergeser dari keselarasan dengan lingkungan atau mungkin menjadi lambat bergerak dan harus melalui tahap  perampingan dan inovasi. (anajer puncak sering diganti selama ini periode. Di pple,  posisi teratas berpindah tangan beberapa kali sebagai perusahaan berjuang untuk  merevitalisasi. 2+ 7ohn Sculley, (ichael Spindler, dan 0ilbert melio masingmasing digulingkan oleh de!an sebagai masalah pple diperdalam. Steve 7obs kembali pada pertengahan tahun 9<
=6=

hampir dua puluh lima tahun sebelumnya. Pekerjaan cepat melakukan reorganisasi  perusahaan, disiangi keluar inefisiensi, dan memfokuskan kembali pple pada produk produk inovatif untuk pasar konsumen. 7obs memba!a semangat ke!irausahaan kembali ke pple dan pindah perusahaan ke seluruh baru arah dengan sistem musik  iPod dan iPhone. Penjualan dan keuntungan mulai membesar. Pada tahun-tahun sejak  ia meninggalkan pple, 7obs telah mendapatkan keterampilan manajemen dan  pengalaman, tapi ia juga cukup cerdas untuk memba!a manajer terampil lainnya. (isalnya, "imothy D. ook, yang dise!a oleh 7obs pada tahun 9<<6, telah disebut sebagai 1 cerita di balik cerita. 17obs memberikan visi dan semangat ke!irausahaan, tapi ook, sebagai chief operating officer dan kedua-in-command, memastikan segala sesuatunya berjalan lancar. pple adalah organisasi yang matang sekarang, tetapi menghadapi masalah sebelum menjadi organisasi yang matang karena telah berhasil menanganinya. Semua organisasi de!asa harus melalui periode revitalisasi atau mereka akan menurun. *ingkasan. Delapan puluh empat persen dari bisnis yang berhasil mele!ati tahun  pertama masih gagal dalam !aktu lima tahun karena mereka tidak dapat melakukan transisi dari ke!irausahaan. "ransisi menjadi lebih sulit karena organisasi maju melalui tahap masa depan siklus hidup. +rganisasi yang tidak berhasil menyelesaikan masalah terkait dengan transisi ini dibatasi pertumbuhan mereka dan bahkan mungkin gagal. Dari dalam sebuah organisasi, krisis siklus hidup yang sangat nyata. Sebagai contoh, beberapa mantan karya!an serta analis 'all Street kha!atir bah!a 2+ ma:on , 7eff $e:os memiliki 0aya kepemimpinan yang membuat perusahaan terjebak pada tahap a!al dari siklus hidup. ma:on.com terus maju berhasil melalui tahapan siklus hidup, atau akan ketidakmampuan 7eff $e:os untuk mendelegasikan tetap terjebak dalam masa remaja  berkepanjangan# ma:on.com mungkin dianggap sebagai memasuki tahap formalisasi. +leh terus menjalankan ma:on seperti, perusahaan !irausaha muda, $e:os mungkin menyakiti kemampuan perusahaan untuk menjaga manajer yang baik dan tumbuh dengan sukses. KARAKT6RISTIK ORGANISASI S6LAMA SIKLUS HIDUP Sebagai organisasi berkembang melalui empat tahap siklus hidup, perubahan terjadi dalam struktur, sistem kontrol, inovasi, dan tujuan. Karakteristik organisasi terkait dengan setiap tahap dirangkum. Ke!irausahaan. !alnya, organisasi kecil, nonbureaucratic, dan oneperson. (anajer atas memberikan struktur dan sistem kontrol. +rganisatoris energi dikhususkan untuk kelangsungan hidup dan produksi produk atau layanan. Kolektivitas. Pertumbuhan yang cepat, dan karya!an bersemangat dan berkomitmen untuk misi organisasi. struktur masih sebagian besar informal meskipun beberapa prosedur yang muncul. pemimpin karismatik yang kuat seperti 7eff $e:os di ma:on.com memberikan arah dan tujuan bagi organisasi. Pertumbuhan terus adalah tujuan utama. Eormalisasi. Pada titik ini, organisasi ini memasuki usia pertengahan. karakteristik birokrasi muncul. organisasi menambahkan kelompok dukungan staf, meresmikan prosedur, dan menetapkan hirarki yang jelas dan pembagian kerja. Pada formalisasi panggung, organisasi juga dapat mengembangkan produk pelengkap untuk mena!arkan lengkap lini produk. novasi dapat dicapai dengan mendirikan penelitian terpisah dan pengembangan )* / D departemen.

=7=

tujuan utama adalah stabilitas internal dan pasar ekspansi. delegasi manajemen puncak, tetapi juga menerapkan sistem kontrol formal. ni adalah tahap di mana 7eff $e:os dari ma:on mengalami kesulitan mengelola transisi karena dia tidak ingin melepaskan kontrol  pribadi. 2laborasi. +rganisasi yang matang besar dan birokrasi, dengan luas sistem kontrol, aturan, dan prosedur. manajer organisasi berusaha untuk mengembangkan orientasi tim dalam birokrasi untuk mencegah birokratisasi lanjut. Puncak manajer prihatin dengan mendirikan sebuah organisasi yang lengkap. +rganisatoris pera!akannya dan reputasi yang penting. novasi dilembagakan melalui * / D departemen. (anajemen dapat menyerang birokrasi dan merampingkan itu. *ingkasan. organisasi tumbuh bergerak melalui tahapan siklus hidup, dan masingmasing "ahap dikaitkan dengan karakteristik khusus dari struktur, sistem kontrol, tujuan, dan inovasi. Eenomena siklus hidup adalah sebuah konsep yang kuat digunakan untuk   pemahaman masalah yang dihadapi organisasi dan bagaimana manajer dapat merespon secara positif cara untuk memindahkan sebuah organisasi ke tahap berikutnya. ORGANISASI SI6< BIROKRASI< DAN P6NG6NDALIAN Sebagai organisasi maju melalui siklus hidup, mereka biasanya mengambil birokrasi karakteristik saat mereka tumbuh lebih besar dan lebih kompleks. Studi sistematis birokrasi diluncurkan oleh (a; 'eber, seorang sosiolog yang mempelajari organisasi pemerintahan di 2ropa dan mengembangkan kerangka karakteristik administrasi yang akan membuat organisasi besar yang rasional dan efficient. 'eber ingin untuk memahami bagaimana organisasi dapat dirancang untuk memainkan peran positif dalam masyarakat yang lebih  besar.

 Apa Birokrasi? (eskipun 'eber dianggap birokrasi sebagai ancaman bagi kebebasan pribadi dasar, ia juga diakui sebagai sistem yang paling efisien mungkin pengorganisasian. Dia memprediksi Kemenangan birokrasi karena kemampuannya untuk memastikan fungsi yang lebih efisien organisasi di kedua pengaturan pemerintah dan bisnis. 'eber mengidentifikasi satu set karakteristik organisasi Peraturan dan prosedur standar diaktifkan kegiatan organisasi yang akan dilakukan di diprediksi, dengan cara rutin. tugas khusus berarti bah!a setiap karya!an memiliki jelas tugas untuk melakukan. &irarki ke!enangan tersedia mekanisme yang masuk akal untuk   penga!asan dan kontrol. kompetensi teknis adalah dasar dimana orang dipekerjakan lebih dari persahabatan, ikatan keluarga, dan pilih kasih. Pemisahan posisi dari Pemegang posisi  berarti bah!a individu tidak memiliki atau memiliki hak yang melekat pada pekerjaan, yang dipromosikan efisiensi. catatan tertulis yang tersedia memori organisasi dan kontinuitas dari !aktu ke !aktu. (eskipun karakteristik birokrasi diba!a ke ekstrem secara luas dikritik hari ini, kontrol rasional diperkenalkan oleh 'eber adalah ide yang signifikan dan bentuk baru organisasi. $irokrasi memberikan banyak keuntungan dibandingkan bentuk organisasi  berdasarkan favoritisme, status sosial, hubungan keluarga, atau anak perusahaan. Pertimbangkan Situasi di banyak negara merika >atin, di mana korupsi, korupsi, dan nepotisme merajalela di seluruh pemerintah dan bisnis lembaga. Di $rasil, misalnya,

=8=

 pejabat pemerintah telah dituduh membayar suap kepada anggota DP*D karena adanya dukungan, mendukung kontraktor yang membuat kontribusi kampanye klandestin, dan menggunakan pengaruh mereka untuk mendapatkan pekerjaan atau keadaan yang menguntungkan bagi keluarga. Di ina, tradisi memberikan pemerintah untuk kerabat masih luas, tapi muncul kelas hina orang berpendidikan tidak suka melihat pekerjaan terbaik diberikan untuk  anak anak dan kerabat lainnya. merika Serikat, juga, melihat pangsa korupsi, yang dibuktikan dengan kasus baru-baru 0ubernur llinois *od $lagojevich, dituduh korupsi luas yang termasuk mencoba menjual kursi Senat ditinggalkan oleh Presiden $arack  +bama. Dengan perbandingan contoh-contoh ini, bentuk logis dan rasional organisasi dijelaskan oleh 'eber memungkinkan pekerjaan yang harus dilakukan cukup, efisien, dan sesuai dengan aturan yang ditetapkan. Sebuah studi baru-baru penelitian organisasi empiris selama empat dekade menegaskan validitas dan ketekunan model 'eber birokrasi, menunjukkan hubungan positif antara unsur-unsur seperti spesialisasi, formalisasi, dan standarisasi, sebagai ditunjukkan dalam sebuah peryataan di ba!ah ini  Karakteristik Birokrasi Dapat Memiliki Efek Positif Bagi $anyak organisasi besar. Pertimbangkan United Parcel Service )UPS, salah satu dari saat ini yang paling efisien organisasi besar. UPS menggambarkan bagaimana karakteristik   birokrasi meningkat dengan ukuran besar. UPS adalah begitu produktif dan bisa diandalkan  bah!a itu mendominasi pasar pengiriman paket kecil. Karena memperluas dan transisi ke  bisnis logistik global, berbasis pengetahuan, manajer UPS mungkin perlu menemukan cara yang efektif untuk mengurangi birokrasi. $aru teknologi dan layanan baru menempatkan lebih banyak tuntutan pada pekerja, yang mungkin membutuhkan lebih fleksibilitas dan otonomi untuk melakukan dengan baik. Sekarang, mari kita lihat beberapa ukuran cara tertentu mempengaruhi struktur organisasi dan kontrol. Ukuran dan Pengendalian Struktural  Di bidang teori organisasi, ukuran organisasi telah digambarkan sebagai penting variabel yang mempengaruhi desain struktural dan metode kontrol. selayaknya sebuah organisasi menjadi lebih birokratis seperti tumbuh lebih besar# Dalam apa organisasi ukuran adalah karakteristik birokrasi yang paling tepat# >ebih dari 955 penelitian telah berusaha untuk  menja!ab pertanyaan. Sebagian dari studi ini menunjukkan bah!a organisasi besar   berbeda dari organisasi kecil di sepanjang beberapa dimensi birokrasi struktur, termasuk  formalisasi, sentralisasi, dan rasio personil. Eormalisasi dan Sentralisasi. Eormalisasi, seperti yang dijelaskan dalam $ab 9, mengacu aturan, prosedur, dan dokumentasi tertulis, seperti manual kebijakan dan pekerjaan deskripsi, yang meresepkan hak dan ke!ajiban  pekerja. $ukti dukungan dari kesimpulan tersebut bah!a organisasi-organisasi besar yang lebih formal, seperti di UPS. tu alasannya adalah bah!a organisasi besar bergantung pada aturan, prosedur, dan dokumen ke mencapai standarisasi dan kontrol di sejumlah besar  mereka karya!an dan departemen, sedangkan manajer puncak dapat menggunakan  pengamatan pribadi untuk mengontrol organisasi yang kecil. (isalnya, sebuah kedai kopi milik lokal di sebuah kota kecil tidak membutuhkan rinci manual, kebijakan, dan prosedur  yang digunakan untuk membakukan dan mengendalikan operasinya di seluruh dunia.

=9=

Sentralisasi mengacu pada tingkat hirarki dengan otoritas untuk membuat keputusan. Dalam organisasi terpusat, keputusan cenderung dibuat di bagian atas. dalam desentralisasi organisasi, keputusan yang sama akan dilakukan pada tingkat yang lebih rendah. Desentralisasi merupakan paradoks karena, dalam birokrasi yang sempurna, semua keputusan akan dibuat oleh administrator atas, yang akan memiliki kontrol yang sempurna.  %amun, sebagai organisasi tumbuh lebih besar dan memiliki lebih banyak orang dan departemen, keputusan tidak dapat dikirimkan ke atas karena manajer senior akan kelebihan beban. Dengan demikian, penelitian pada ukuran organisasi menunjukkan organisasi yang lebih besar mengi:inkan decentrali:ation. Dalam organisasi start-up kecil, di sisi lain tangan, pendiri atau atas eksekutif dapat secara efektif terlibat dalam setiap keputusan, besar dan kecil. Personil *asio. Karakteristik lain dari birokrasi berkaitan dengan rasio personil untuk administrasi, administrasi, dan profesional staf pendukung. Paling sering rasio dipelajari adalah administrasi Dua pola telah muncul. Iang pertama adalah bah!a rasio administrasi atas total karya!an sebenarnya lebih kecil di besar organisasi, menunjukkan  bah!a organisasi mengalami ekonomi administrasi saat mereka tumbuh lebih besar. Pola kedua menyangkut dukungan ahli dan profesional. Staf ratios. Kelompok-kelompok ini cenderung meningkat secara proporsional dengan ukuran organisasi. tu meningkat rasio ahli karena komunikasi dan pelaporan persyaratan yang lebih besar diperlukan sebagai organisasi tumbuh lebih besar. *asio staf profesional meningkat karena kebutuhan yang lebih besar untuk keterampilan khusus dalam yang lebih besar, organisasi yang kompleks. BIROKRASI DALAM DUNIA P6RUBAHAN Prediksi 'eber dari kemenangan birokrasi terbukti akurat. $irokratis karakteristik  memiliki banyak keuntungan dan telah bekerja sangat baik untuk banyak  kebutuhan :aman industri. Dengan membangun hirarki ke!enangan dan spesifik  aturan dan prosedur, birokrasi disediakan cara yang efektif untuk memba!a untuk besar  kelompok orang dan meminimalkan penyalahgunaan kekuasaan. &ubungan impersonal  berdasarkan peran daripada orang mengurangi karakteristik favoritisme dan nepotisme  banyak pra organisasi industri. $irokrasi juga disediakan untuk sistematis dan rasional cara untuk mengatur dan mengelola tugas-tugas terlalu rumit untuk dipahami dan ditangani oleh beberapa individu, sehingga sangat meningkatkan efisiensi dan efektivitas besar  organisasi. Dunia saat ini selalu berubah, bagaimanapun, dan mesin seperti birokrasi sistem :aman industri tidak lagi bekerja dengan baik sebagai organisasi menghadapi tantangan baru dan perlu merespon dengan cepat. Pertimbangkan (icrosoft, yang beberapa karya!an dan mantan mengeluh telah menjadi lambat dan otot-terikat oleh birokrasi berat  beberapa tahun belakangan. &ir setiap tindakan yang signifikan membutuhkan tanda tangan pengacara, mereka mengatakan, dan mendapatkan persetujuan untuk bahkan hal-hal yang rutin dapat mengambil minggu. Satu karya!an meninggalkan perusahaan karena dia  bosan dibanjiri dengan dokumen-dokumen. 1tu masalah terkecil akan balon menjadi mimpi buruk dari seribu e-mail, 1katanya. (anajer mencoba untuk menemukan cara untuk  memotong birokrasi sehingga orang dapat melakukan pekerjaan mereka lebih efektif dan membantu (icrosoft tetap kompetitif mela!an rival gesit seperti 0oogle. Seperti

=10=

(icrosoft, banyak organisasi yang memerangi meningkatnya formalisasi dan rasio staf   profesional. ongra Eoods, misalnya, dilaksanakan sebuah inisiatif yang disebut peta  jalan, yang menyatukan orang dari seluruh seluruh perusahaan untuk menyederhanakan dan merampingkan proses pelaporan, perencanaan, kinerja manajemen, dan sebagainya. Proses yang disederhanakan memotong biaya overhead sertmeningkatkan kualitas dan kecepatan komunikasi dan pengambilan keputusan. (asalah yang disebabkan oleh lebih-birokratisasi yang jelas dalam inefisiensi beberapa organisasi pemerintah S yang  besar. $eberapa lembaga memiliki begitu banyak ulama anggota staf dan jabatan membingungkan bah!a tidak ada yang benar-benar yakin siapa melakukan apa. *ichard avanagh, sekali seorang pembantu Presiden 7immy arter, laporan favoritnya judul federal yang sebagai 1asisten administrasi dengan asisten administrator administrasi >ayanan Umum dministrasi.1 $eberapa kritikus menyalahkan birokrasi pemerintah untuk  intelijen, kegagalan komunikasi, dan akuntabilitas terkait dengan serangan teroris tahun 4559, bencana pesa!at ulang-alik olumbia, pelanggaran di penjara bu 0hraib, dan respon lambat untuk 4558 $adai Katrina kehancuran. 1Setiap kali nda menambahkan lapisan birokrasi, nda menunda pergerakan informasi up rantai komando. . . Dan nda mencairkan informasi karena pada setiap langkah beberapa rincian yang diambil, 1kata *ichard . Posner, seorang banding federal pengadilan hakim yang telah menulis sebuah  buku tentang reformasi intelijen. $anyak organisasi bisnis, juga, perlu mengurangi formalisasi dan birokrasi. Pekerjaan didefinisikan secara sempit deskripsi dan aturan yang  berlebihan, misalnya, cenderung membatasi kreativitas, fleksibilitas, dan respon cepat yang dibutuhkan dalam organisasi berbasis pengetahuan saat ini. Si$te' Pe#"!"a#i$a$ia# Se'e#ta!a $agaimana organisasi dapat mengatasi masalah birokrasi di berubah dengan cepat lingkungan# $eberapa menerapkan solusi struktural yang inovatif. Salah satu konsep struktural adalah dengan menggunakan sistem sementara atau struktur untuk menanggapi keadaan darurat atau situasi krisis. Pendekatan ini sering digunakan oleh organisasi seperti  polisi dan departemen kebakaran atau lembaga manajemen darurat lainnya untuk menjaga efisiensi dan kontrol manfaat birokrasi belum mencegah masalah lambat tanggapan. Pendekatan ini sedang diadaptasi oleh jenis lain dari organisasi untuk membantu mereka merespon dengan cepat terhadap peluang baru, ancaman kompetitif tak terduga, atau krisis organisasi. de dasarnya adalah bah!a organisasi dapat meluncur mulus antara yang sangat formal, struktur hirarkis yang efektif selama masa stabilitas dan lebih fleksibel, longgar  terstruktur salah satu yang diperlukan untuk merespon dengan baik untuk kondisi lingkungan yang tak terduga dan menuntut. Sisi hirarki dengan yang aturan, prosedur, dan rantai komando membantu mempertahankan kontrol dan memastikan kepatuhan terhadap aturan yang memiliki dikembangkan dan diuji selama bertahun-tahun untuk mengatasi masalah dipahami dengan baik dan situasi. %amun, selama masa ketidakpastian yang tinggi, struktur yang paling efektif adalah salah satu yang mengendur garis komando dan memungkinkan orang untuk bekerja di garis departemen dan hirarkis untuk  mengantisipasi, menghindari, dan memecahkan masalah yang unik dalam konteks misi dan  pedoman dipahami dengan jelas. Pendekatan dapat dilihat beraksi di Salvation rmy, yang

=11=

telah disebut 1yang paling efektif organisasi di dunia. 1"he Salvation rmy menyediakan sehari-hari bantuan kepada para tuna!isma dan kurang beruntung secara ekonomi. Selain itu, organisasi bergegas di setiap kali ada besar bencana apakah itu menjadi tornado, banjir,  badai, kecelakaan pesa!at, atau teroris serangan- jaringan dengan lembaga-lembaga lain untuk memberikan bantuan bencana. (anajemen ngkatan Darat menyadari bah!a keadaan darurat menuntut fleksibilitas yang tinggi. Pada saat yang sama, organisasi harus memiliki tinggi tingkat kontrol dan akuntabilitas untuk memastikan keberadaannya terus dan memenuhi sehari-hari yang tanggung ja!ab. Sebagai mantan komandan nasional katakan, 1Kita harus memiliki kedua-duanya. Kita tidak bisa memilih untuk menjadi fleksibel dan sembrono atau menjadi akuntabel dan responsif. Kami harus beberapa jenis organisasi pada saat yang sama. 1Pada saat-saat darurat a!al krisis, $ala Keselamatan menyebarkan sebuah organisasi sementara yang memiliki struktur komando sendiri. +rang harus memiliki rasa yang jelas tentang siapa yang biaya untuk mencegah tuntutan respon cepat dari merosot ke dalam kekacauan. Sebagai contoh, jika "entara merespon banjir di "ennessee atau tornado di +klahoma, manual jelas tentukan di muka yang bertanggung  ja!ab untuk berbicara dengan media, yang bertanggung ja!ab atas persediaan pasokan, yang bekerja, dan ketika dengan instansi lain, dan sebagainya. (odel ini bagi organisasi sementara terus Salvation rmy responsif dan konsisten.  %amun, dalam pemulihan kemudian dan membangun kembali fase krisis, supervisor sering memberi orang pedoman umum dan memungkinkan mereka untuk   berimprovisasi solusi terbaik. "idak ada !aktu untuk penga!as untuk meninjau dan menandatangani pada setiap keputusan yang perlu dibuat untuk mendapatkan keluarga dan masyarakat membangun kembali. Dengan demikian, Salvation rmy sebenarnya memiliki orang secara bersamaan bekerja di semua berbeda jenis struktur, dari struktur komando tradisional vertikal, horisontal untuk tim, untuk semacam bentuk jaringan yang mengandalkan kerjasama dengan instansi lain. +perasi sedemikian cara cairan memungkinkan organisasi untuk mencapai hasil yang luar biasa. Dalam satu tahun, ngkatan Darat membantu lebih dari 4,A juta orang terjebak dalam bencana di merika Serikat, selain untuk lebih banyak dilayani oleh program sehari-hari biasa. ni telah diakui sebagai pemimpin dalam menempatkan uang untuk digunakan maksimal, berarti donor   bersedia memberikan mereka karena percaya organisasi untuk bertanggung ja!ab dan akuntabel pada saat yang sama itu adalah fleksibel dan inovatif dalam memenuhi kebutuhan manusia. Pe#%ekata# Lai# U#tuk Me#i#"katka# Bi!k!a$i +rganisasi mengambil sejumlah lainnya, langkah kurang dramatis untuk mengurangi  birokrasi. $anyak yang memotong lapisan hirarki, menjaga staf markas kecil, dan tentara  penyelamat memberikan pekerja tingkat rendah kebebasan yang lebih besar untuk  membuat keputusan daripada membebani mereka dengan aturan dan peraturan yang  berlebihan. Perhatikan contoh berikut •

2ksekutif di Sun (icrosystems menemukan bah!a setelah periode pertumbuhan yang cepat, organisasi telah menjadi terlalu berat di bagian atas, dengan terlalu banyak  lapisan hirarkis menghambat komunikasi dan memperlambat pengambilan keputusan.

=12=

•

(ereka direorganisasi ke datar, organisasi yang lebih ramping, dengan biasanya tidak  lebih dari tiga atau empat tingkat antara setiap karya!an dan 2+. ente; orporation, yang memiliki pendapatan tahunan sekitar 3 A655555555,

dijalankan dari markas sederhana di Dallas oleh staf kurang dari 955. ente; mendesentralisasi !e!enang dan tanggung ja!ab untuk divisi operasi. ntinya adalah untuk tidak membebani markas dengan pengacara, akuntan, dan analis keuangan yang menghambat fleksibilitas dan otonomi divisi. Pada perusahaan yang berbasis di >ondon farmasi 0la;oSmithKline P>, ilmu!an garis depan, eksekutif tidak atas atau komite penelitian, menetapkan prioritas dan mengalokasikan sumber daya untuk obat dalam pembangunan. Pergeseran yang memutuskan mana proyek penelitian obat untuk dana telah memba!a semangat ke!irausahaan untuk raksasa perusahaan yang sama dengan sebuah perusahaan  bioteknologi kecil. Serangan lain di birokrasi adalah dari meningkatnya profesionalisme karya!an. Professionalismis didefinisikan sebagai panjang pelatihan formal dan pengalaman karya!an. Karya!an lebih membutuhkan gelar sarjana, ($, dan profesional lainnya derajat untuk bekerja sebagai pengacara, peneliti, atau dokter di %ortel, Furich Einancial >ayanan, atau 0la;oSmithKline. Selain itu, perusahaan-perusahaan berbasis internet dapat dikelola sepenuhnya oleh pekerja pengetahuan terdidik. Studi menunjukkan bah!a  professional formalisasi tidak diperlukan karena pelatihan profesional regulasi standar  yang tinggi perilaku bagi karya!an, yang bertindak sebagai pengganti birokrasi. Perusahaan meningkatkan kecenderungan ini ketika mereka memberikan pelatihan  berkelanjutan untuk semua karya!an, dari kantor depan ke lantai toko, di dorongan bagi individu dan organisasi yang terus-menerus belajar. Peningkatan pengganti pelatihan untuk  aturan dan prosedur birokrasi yang dapat membatasi kreativitas karya!an dalam  pemecahan masalah, selain meningkatkan kemampuan individu dan organisasi. Suatu bentuk organisasi bernama partnershiphas profesional muncul bah!a terdiri sepenuhnya profesional. +rganisasi-organisasi ini mencakup akuntansi  perusahaan, praktek medis, firma hukum, dan perusahaan konsultan. "emuan umum tentang kemitraan profesional adalah bah!a cabang memiliki otonomi besar dan desentralisasi ke!enangan untuk membuat keputusan yang diperlukan. (ereka bekerja dengan consensus orientasi daripada arah top-do!n khas bisnis tradisional dan organisasi pemerintah. Dengan demikian, tren meningkatkan profesionalisme dikombinasikan dengan cepat berubah lingkungan yang mengarah ke kurang birokrasi di perusahaan merika Utara. •

Bi!k!a$i Diba#%i#"ka# Be#tuk Lai# Da!i K#t!l $ahkan meskipun banyak organisasi yang mencoba untuk mengurangi $irokrasi dan merampingkan aturan dan prosedur yang membatasi karya!an, setiap organisasi membutuhkan sistem untuk memandu dan mengendalikan organisasi. Karya!an mungkin memiliki lebih banyak kebebasan dalam perusahaan saat ini, tetapi kontrol masih tanggung  ja!ab utama dari manajemen.

=13=

(anajer di tingkat atas dan tengah suatu organisasi dapat memilih di antara tiga strategi kontrol secara keseluruhan. Strategi ini berasal dari kerangka untuk kontrol organisasi oleh 'illiam +uchi dari University of alifornia di >os ngeles. +uchi menyarankan tiga strategi pengendalian organisasi bisa kontrol birokrasi, pasar dan klan K#t!l Bi!k!a$i Kontrol birokrasi adalah penggunaan aturan, kebijakan, hierarki otoritas, dokumentasi tertulis, sistem penghargaan, dan mekanisme formal lainnya untuk mempengaruhi perilaku karya!an dan menilai kinerja. Kontrol birokrasi dapat digunakan ketika perilaku dapat dikontrol dengan mekanisme pasar atau harga. "ujuan utama dari aturan dan prosedur   birokrasi adalah untuk standarisasi dan mengontrol perilaku karya!an. ngatlah bah!a sebagai kemajuan organisasi melalui siklus hidup dan tumbuh lebih  besar mereka menjadi lebih formal dan standar. Dalam organisasi, ribuan perilaku kerja dan pertukaran informasi berlangsung baik secara vertikal dan hori:ontal. turan dan kebijakan berevolusi melalui proses trial and error untuk mengatur perilaku. $eberapa derajat kontrol birokrasi digunakan di hampir setiap organisasi. turan, peraturan dan arahan berisi informasi tentang berbagai perilaku. Sebagai contoh, lebih berbagai perilaku manajer berusaha untuk mengontrol melalui aturan di klub yacht eksklusif. Untuk membuat pekerjaan kontrol birokrasi, manajer harus memiliki !e!enang untuk mempertahankan kontrol atas organisasi. 'e!enang hukum *ational- berdasarkan keyakinan karya!an dalam legalitas aturan dan hak mereka diangkat posisi otoritas untuk  mengeluarkan perintah. Ke!enangan hukum *ational- adalah dasar bagi penciptaan dan menguasai sebagian besar organisasi pemerintah dan merupakan basis yang paling umum dari kontrol dalam organisasi di seluruh dunia. +toritas tradisional adalah kepercayaan tradisi dan status lain yang patut legitimasi  peple menjalankan otoritas melalui tradisi mereka. +toritas tradisional adalah dasar untuk  kontrol untuk monarki, gereja-gereja dan beberapa organisasi di merika >atin dan "eluk  Persia. +toritas karismatik didasarkan pada pengabdian kepada karakter emplary atau kepahla!anan dan orang individu dan urutan didefinisikan oleh dia. +rganisasi militer  revolusioner seringkali didasarkan pada karisma pemimpin. K#t!l Pa$a! Penguasaan pasar terjadi ketika kompetisi harga yang digunakan untuk mengevaluasi output dan produktivitas suatu organisasi atau departemen dan divisi utama. de pasar  mengendalikan berasal dari ekonomi. Sebuah harga dolar adalah bentuk efisien kontrol karena manajer dapat membandingkan harga dan keuntungan untuk mengevaluasi efisiensi korporasi. "op manajer hampir selalu menggunakan mekanisme harga untuk mengevaluasi kinerja dalam perusahaan mereka. Penjualan perusahaan dan biaya dirangkum dalam sebuah pernyataan keuntungan dan kerugian yang ca dibandingkan terhadap kinerja di tahun-tahun sebelumnya atau dengan perusahaan-perusahaan lainnya. Penggunaan kontrol pasar mengharuskan output menjadi cukup eksplisit untuk  harga yang akan ditetapkan dan persaingan yang ada. "anpa kompetisi, harga tidak akurat mencerminkan efisiensi internal. $ahkan beberapa organisasi pemerintah dan nirlaba secara efektif menggunakan penguasaan pasar.

=14=

Penguasaan pasar ini pernah digunakan terutama pada tingkat seluruh organisasi, tetapi semakin banyak digunakan divisi produk atau masing-masing departemen. Keuntungan pusat yang mandiri divisi produk. Setiap divisi berisi masukan sumber daya yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk. =la# K#t!l Kontrol klan me!akili nilai-nilai budaya hampir kebalikan dari kontrol birokrasi. Kontrol klan bergantung pada nilai-nilai, keyakinan, budaya perusahaan, norma-norma bersama, dan hubungan informal untuk mengatur perilaku karya!an dan memfasilitasi mencapai tujuan organisasi. +rganisasi yang menggunakan kontrol klan membutuhkan kepercayaan di antara karya!an mereka. (engingat arah dan standar minimal, pekerja diasumsikan tampil baik memang, mereka berpartisipasi dalam menetapkan standar dan merancang sistem kontrol. (ekanisme kontrol tradisional yang didasarkan pada aturan yang ketat dan  penga!asan yang ketat tidak memadai untuk mengendalikan perilaku dalam kondisi ketidakpastian yang tinggi dan perubahan yang cepat. Selain itu, penggunaan jaringan komputer dan internet, yang sering menyebabkan penyebaran demokrasi informasi di seluruh organisasi, yang mempengaruhi perusahaan tergantung kurang pada kontrol  birokrasi dan lebih pada nilai-nilai bersama panduan tindakan individu untuk kebaikan  perusahaan. Kontrol klan yang paling sering digunakan dalam organisasi kecil, informal di mana orang sangat berkomitmen untuk tujuan organisasi. $eberapa perusahaan besar untuk  menggunakan kontrol klan daripada bergantung pada aturan dan peraturan, tetapi ukuran  besar meningkatkan tuntutan pada belasan mempertahankan nilai-nilai budaya yang kuat yang mendukung jenis kontrol Pe#u!u#a# O!"a#i$a$i %a# Pe!a'+i#"a# Pada bagian ini, akan menjelaskan penyebab dan tahap penurunan organisasi dan mendiskusikan bagaimana pemimpin dapat secara efektif mengatur perampingan yang terjadi secara realita di perusahaan sehari- hari. De>i#i$i %a# Pe#?ebab stilah penurunan organisasi digunakan untuk menurun suatu kondisi di mana, penurunan mutlak substansial dalam sumber daya organisasi terjadi lembur. Penurunan organisasi sering dikaitkan dengan penurunan lingkungan dalam arti bah!a pengalaman domain organisasi baik pengurangan ukuran )seperti penyusutan permintaan pelanggan atau erosi  basis pajak kota atau pengurangan dalam bentuk )seperti pergeseran permintaan  pelanggan. Secara umum, berikut tiga dianggap bertanggung ja!ab untuk menyebabkan  penurunan organisasi. 1. Organisasi Atrofi. trofi terjadi ketika organisasi tumbuh de!asa dan menjadi tidak  efisien dan terlalu birokratis, Kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungannya memburuk. Seringkali, atrofi berikut periode panjang kesuksesan karena organisasi mengambil kesuksesan untuk diberikan, menjadi melekat pada  praktik dan struktur yang bekerja di masa lalu, dan gagal untuk beradaptasi dengan  perubahan lingkungan. $eberapa sinyal peringatan bagi atrofi organisasi termasuk 

=15=

2.

3.

kelebihan administratif dan dukungan staf, prosedur administrasi rumit, kurangnya komunikasi dan koordinasi yang efektif, dan struktur organisasi usang.  Kerentanan. Kerentanan mencerminkan ketidakmampuan strategis organisasi untuk  mencapai kesejahteraan dalam lingkungannya. &al ini sering terjadi pada organisasi kecil yang belum sepenuhnya didirikan. (ereka rentan terhadap perubahan dalam selera konsumen atau kesehatan ekonomi masyarakat yang lebih besar. 2-commerce  perusahaan kecil yang belum menjadi mapan adalah yang pertama untuk pergi keluar  dari bisnis ketika sektor teknologi mulai menurun. $eberapa organisasi yang rentan karena mereka tidak mampu untuk menentukan strategi yang tepat agar sesuai lingkungan. +rganisasi rentan biasanya perlu mendefinisikan kembali domain lingkungan mereka untuk memasuki industri baru atau pasar.  Penurunan lingkungan atau persaingan . Penurunan lingkungan mengacu berkurang energi dan sumber daya yang tersedia untuk mendukung sebuah organisasi. Ketika lingkungan memiliki kapasitas kurang untuk mendukung organisasi, organisasi telah  baik menurunkan operasi atau beralih ke domain lain. (anajer di Palang (erah merika, misalnya berjuang dengan mengangkat dana yang cukup untuk menutupi  biaya. Donasi telah menurun selama beberapa tahun dan bencana besar baru-baru ini seperti gempa bumi di &aiti gempa bumi dan tsunami di 7epang dan badai rene di merika menyatakan, telah tegang sumber daya organisasi. >angkah tetes di pasar  saham, kehilangan pekerjaan meluas kenaikan harga dan pesimisme umum tentang ekonomi S telah menciptakan dana meskipun naik lingkungan ke semua nirlaba.

Sebuah M%el Taha+a# Pe#u!u#a# $erdasarkan tinjauan ekstensif penelitian penurunan organisasi, model tahap penurunan telah diusulkan dan diringkas dalam 2;ihibit 94.<. (odel ini menunjukkan penurunan yang, jika tidak dikelola dengan baik, dapat bergerak melalui lima tahap menghasilkan solusi organisasi.

9.  Blinded stage , "ahap pertama dari penurunan adalah perubahan internal dan eksternal yang mengancam kelangsungan hidup jangka panjang dan mungkin memerlukan

=16=

organisasi untuk memperketat. +rganisasi mungkin memiliki personel berlebih,  prosedur rumit, atau kurangnya harmonis dengan pelanggan. Pemimpin sering mele!atkan sinyal penurunan pada saat ini, di solusinya adalah untuk  mengembangkan scanning dan sistem kontrol yang efektif yang menunjukkan bila ada sesuatu yang salah. Dengan informasi yang tepat !aktu, eksekutif peringatan dapat memba!a organisasi kembali ke performa terbaik. 4.  Inaction stage, "ahap kedua dari penurunan disebut kelambanan di mana penolakan terjadi meskipun tanda-tanda memburuknya kinerja. Pemimpin mungkin mencoba membujuk karya!an dan stakeholder lainnya yang semuanya baik-baik. Dalam  beberapa kasus, manajer menggunakan 1akuntansi kreatif1 untuk membuat hal-hal yang terlihat baik-baik saja selama periode ini. Solusinya adalah bagi para pemimpin untuk mengakui penurunan dan mengambil tindakan cepat untuk menyetel kembali organisasi dengan lingkungan. "indakan kepemimpinan ay termasuk mengadopsi  pendekatan pemecahan masalah baru, meningkatkan pengambilan keputusan  partisipasi, dan mendorong karya!an dan ekspresi ketidakpuasan pelanggan untuk  mempelajari apa yang salah A.  ault! action stage, Pada tahap ketiga, organisasi menghadapi masalah serius dan indikator dari kinerja yang buruk tidak dapat diabaikan. Kegagalan untuk  menyesuaikan diri dengan spiral menurun pada titik ini dapat menyebabkan kegagalan organisasi. Pemimpin dipaksa oleh keadaan parah untuk mempertimbangkan  perubahan besar. "indakan mungkin melibatkan penghematan, termasuk personil  perampingan. Pemimpin harus mengurangi ketidakpastian karya!an dengan memperjelas nilai-nilai dan memberikan informasi. Sebuah kesalahan besar pada tahap ini menurun perubahan organisasi untuk perubahan haluan. H. "risis Stage, "ahap keempat, organisasi masih belum mampu menghadapi penurunan secara efektif dan menghadapi panik. +rganisasi mungkin mengalami kekacauan, upaya untuk kembali ke dasar, perubahan tajam dan kemarahan. ara terbaik adalah untuk manajer untuk mencegah krisis tahap H di tahap ini, satu-satunya solusi adalah reorganisasi besar. Struktur sosial organisasi mengikis dan tindakan dramatis diperlukan, dan seperti mengganti administrator tp dan perubahan revolusioner  kelembagaan dalam struktur, strategi, dan budaya,."enaga kerja perampingan bisa  berat. 8.  Dissolution stage, "ahap ini penurunan tidak dapat diubah. +rganisasi ini menderita kehilangan pasar dan reputasi, hilangnya personil terbaik dan penipisan modal. Satusatunya strategi yang tersedia adalah untuk menutup organisasi secara teratur dan mengurangi trauma pemisahan karya!an. $enar mengelola penurunan organisasi diperlukan jika suatu organisasi adalah untuk menghindari pembubaran. (anajer memiliki tanggung ja!ab untuk mendeteksi tanda-tanda penurunan, mengakui mereka, menerapkan tindakan yang diperlukan dan tentu saja cadangan. $eberapa keputusan yang paling sulit berhubungan perampingan yang mengacu sengaja mengurangi jumlah tenaga kerja perusahaan

=17=

De$ai# Uta'a •

•

•

•

•

Sebuah pengalaman organisasi banyak tekanan untuk tumbuh dan ukuran besar sangat  penting untuk kesehatan ekonomi di beberapa industri. Ukuran memungkinkan skala ekonomi, menyediakan berbagai macam kesempatan bagi karya!an dan memungkinkan perusahaan untuk berinvestasi dalam proyek-proyek mahal dan  berisiko. %amun, organisasi besar memiliki !aktu yang sulit beradaptasi dengan  perubahan yang cepat dalam lingkungan. +rganisasi besar biasanya standar, mekanis menjalankan, dan kompleks. +rganisasi kecil biasanya memiliki struktur datar dan organik, manajemen mengalir bebas. (ereka dapat merespon lebih cepat terhadap  perubahan lingkungan dan lebih cocok dan mendorong inovasi dan ke!irausahaan. (anajer di perusahaan besar atau berkembang mencoba untuk menemukan mekanisme untuk membuat organisasi mereka lebih fleksibel dan responsif. +rganisasi berkembang melalui tahapan siklus hidup yang berbeda saat mereka tumbuh dan matang. Struktur organisasi, sistem internal dan isu-isu manajemen yang  berbeda untuk setiap tahap perkembangan. Pertumbuhan menciptakan krisis dan revolusi di sepanjang jalan menuju ukuran besar. "ugas utama manajer adalah untuk  membimbing organisasi melalui, kolektivitas, formalisasi, dan tahap elaborasi  pembangunan ke!irausahaan. Sebagai organisasi maju melalui siklus hidup dan tumbuh lebih besar dan lebih kompleks, umumnya mengambil karakteristik birokrasi, seperti aturan pembagian kerja, catatan tertulis, hirarki ke!enangan dan prosedur interpersonal. $irokrasi adalah  bentuk logis dari pengorganisasian yang memungkinkan perusahaan menggunakan sumber daya secara efisien. Dalam banyak organisasi perusahaan dan pemerintah yang  besar, namun $irokrasi telah diserang dengan upaya desentralisasi ke!enangan, meratakan struktur organisasi, mengurangi peraturan dan prosedur tertulis, dan menciptakan pola pikir perusahaan kecil, perusahaan ini bersedia untuk perdagangan skala ekonomi untuk responsif, adaptif organisasi. $anyak perusahaan yang membagi untuk mendapatkan keuntungan perusahaan kecil. Pendekatan lain untuk mengatasi masalah birokrasi adalah dengan menggunakan sistem sementara, memungkinkan organisasi untuk meluncur mulus antara yang sangat formal, gaya hirarkis yang efektif  selama masa stabilitas dan lebih fleksibel, longgar terstruktur salah satu yang diperlukan untuk merespon kondisi lingkungan yang tak terduga atau mudah menguap. Semua organisasi, sistem kebutuhan besar dan kecil untuk kontrol. (anajer dapat memilih di antara tiga strategi kontrol secara keseluruhan birokrasi, pasar dan klan. kontrol birokrasi bergantung pada aturan standar dan otoritas hukum rasional manajer. Penguasaan pasar digunakan di mana produk atau jasa output dapat harga dan kompetitif. Kontrol klan dan kontrol diri berkaitan dengan proses organisasi pasti dan cepat berubah. (engandalkan komitmen, tradisi, dan nilai-nilai bersama untuk  kontrol. (anajer dapat menggunakan kombinasi pendekatan kontrol untuk memenuhi kebutuhan organisasi. $anyak organisasi telah berhenti tumbuh, dan beberapa menurun. +rganisasi melalui tahapan penurunan, dan itu adalah tanggung ja!ab manajer untuk mendeteksi tandatanda penurunan, menerapkan tindakan yang diperlukan dan berbalik arah, Salah satu

=18=

keputusan yang paling sulit berkaitan dengan perampingan tenaga kerja. Untuk  memuluskan do!ncess, para manajer dapat mencari alternatif kreatif untuk P&K   besar-besaran, berkomunikasi dengan karya!an dan memberikan informasi sebanyak  mungkin, memberikan bantuan kepada pekerja yang terlantar, dan ingat untuk  mengatasi kebutuhan emosional mereka yang tetap dengan organisasi.

BAGIAN II ANALISA KASUS SUN5LO@6R IN=ORPORAT6D

=19=

URAIAN KASUS Sunflo!er ncorporated merupakan perusahaan distribusi makanan ringan dan minuman  beralkohol dengan !ilayah pemasaran di merika dan Kanada. Perusahaan ini mempunyai karya!an sebanyak 8555 orang, masih tergolong perusahaan berukuran kecil, namun tingkat penjualannya tinggi sehingga tercatat di tahun 4556 telah membukukan penjualan kotor sebanyak 3G55 (. (akanan ringan yang dipasarkan meliputi  corn chip, potato chip, cheese curl, tortilla chip, pret:el dan peanut. Sedangkan minuman beralkohol terdiri atas  beberapa produk yang disesuaikan dengan pangsa pasar di masing-masing !ilayah. Selain itu, perusahaan juga mendistribusikan beberapa merek lokal dan nasional. dapun !ilayah  pasar merika dan Kanada dibagi ke dalam 4 !ilayah utama, dan setiap !ilayah mempunyai pergudangan, tenaga penjualan, departemen keuangan, dan deparemen  pembelian. "ingkat persaingan di industri ini sangat tinggi, penjualan minuman beralkohol telah mengalami penurunan, pesaing telah mengembangkan produk baru dan produk lain yang rendah karbohidrat. Pada a!al tahun 455A perusahaan telah mulai menerapkan sistem pelaporan keuangan yang membandingkan penjualan, biaya, dan keuntungan antar per!akilan !ilayah penjualan. "iap-tiap per!akilan !ilayah penjualan merupakan profit center. Setelah dilakukan perbandingan keuntungan ternyata hasilnya sangat bervariasi sehingga manajemen perusahaan memutuskan memberlakukan beberapa standarisasi, karena dimungkinkan per!akilan !ilayah penjualan yang mempunyai tingkat keuntungan yang tinggi membeli produk-produk yang berkualitas rendah dan produk bekas sehingga dapat meningkatkan tingkat keuntungan. &al tersebut dapat memberikan citra yang jelek ke  perusahaan. Di sisi lain para perusahaan pesaing telah memberikan potongan harga barang yang sangat rendah. tas kondisi ini, 7oe Steelman selaku presiden perusahaan memutuskan untuk  membuka posisi baru yang tugasnya memonitor harga dan praktik pembelian. >oretta 'illiam dari departemen keuangan suatu organisasi yang handal telah direkrut untuk  mengisi posisi ini sebagai Direktur &arga dan Pembelian. "ugasnya melaporkan  perkembangan harga dan pembelian ke 'akil Presiden Keuangan Peter >angly. Selain itu, dia telah diberikan keleluasaan yang besar atas pekerjaannya dan bahkan didorong untuk  membangun aturan dan prosedur yang diperlukan serta mengumpulkan informasi dari para  per!akilan !ilayah penjualan. Setelah masa tiga minggu pekerjaannya, 'illiam telah menetapkan 4 permasalahan yang menjadi perhatiannya, yaitu  9. Dalam jangka panjang, perusahaan harus memanfaatkan teknologi informasi dengan lebih baik, sehingga dapat memberikan informasi lebih banyak ke Kantor Pusat, diutamakan koneksi intranet pada "op (anager di setiap divisi. 4. Dalam jangka pendek, diputuskan untuk menetapkan harga yang terfragmentasi dan  pengambilan keputusan pembelian, dimana keputusan tersebut harus terstandarisasi antar per!akilan !ilayah penjualan. Strategi ini harus diterapkan dengan segera. Sebagai langkah a!al, 'illiam ingin agar setiap 2ksekutif Keuangan pada setiap !ilayah untuk memberitahu bila terjadi perubahan harga lokal lebih dari AJ dan agar  setiap kontral pembelian lokal lebih dari 3 8555 harus melalui persetujuannya. 'illiam yakin satu-satunya cara untuk menstandarkan operasi di setiap !ilayah yaitu agar memberitahu ke Kantor Pusat setiap kali terjadi perubahan pada harga atau

=20=

 pembeliannya. Setelah didiskusikan dengan 'akil Presiden Keuangan Peter >angly, maka diajukanlah proposal ke Presiden dan De!an Direksi, akhirnya rencana tersebut disetujui. (engingat perusahaan menjelang menghadapi musim liburan puncak, 'illiam memutuskan akan mengirim pesan e-mail dan fa; ke 2ksekutif Keuangan dan Pembelian, memberitahu mereka prosedur baru ini dan terkait pula dengan kebijakannya. de tersebut telah disetujui Peter >angly. >angly menyarankan agar 'illiam mengunjungi langsung Per!akilan 'ilayah Penjualan dan mendiskusikan harga dan pembelian dengan para eksekutif di sana, atau menunggu rapat tahunan yang akan diselenggarakan A bulan kedepan, namun saran tersebut ditolak karena akan membutuhkan !aktu yang lebih lama sedangkan musim liburan puncak akan segera menjelang karena bila musim liburan  puncak tersebut berakhir maka segera aturan dan kebijakan menjadi sia-sia. Di hari  berikutnya, pesan ke para eksekutif per!akilan !ilayah penjualan dikirimkan. Selang beberapa hari, ja!aban e-mail dari tujuh per!akilan !ilayah penjualan telah diterima, mereka menyatakan kesepakatannya dan senang diajak kerjasama. Delapan minggu kemudian, 'illiam masih belum menerima pemberitahuan harga maupun  pembelian dari Per!akilan 'ilayah Penjualan. 2ksekutif lain telah memberitahu 'illiam,  bah!a dari hasil kunjungannya ke gudang per!akilan !ilayah penjualan, aktivitas operasional sibuk seperti biasanya dan prosedur lama masih terus dilaksanakan. khirnya 'illiam memutuskan untuk menelpon salah seorang manajer, manajer tersebut bahkan tidak mengetahui siapa itu 'illiam dan posisinya diperusahaan. Pernyataan manajer  tersebut menyakitkan hati 'illiam bah!a dia sungguh ketar-ketir akan pencapaian target keuntungan perusahaan, terlebih lagi bila harus dibebani prosedur tambahan yang harus dilaksanakan. 'illiam merasa sangat kece!a bah!a kedudukan dan saran perubahan  prosedurnya tidak memba!a pengaruh. Dia mempertanyakan apakah para manajer tersebut tidak patuh ataukah dia harus menggunakan strategi komunikasi lainnya. ID6NTI5IKASI MASALAH Perusahaan menghadapi persaingan yang sangat ketat karena pesaing sangat gencar  melakukan pengembangan produk baru dan pena!aran harga yang sangat rendah sehingga diperlukan strategi bisnis yang tepat dan tindakan yang segera untuk memenangkan  persaingan ini. Disisi lain, para manajer di masing-masing per!akilan !ilayah penjualan disibukkan dengan target keuntungan yang harus mereka capai sehingga mengabaikan  prosedur dan kebijakan baru yang harus mereka laksanakan, dimana prosedur dan kebijakan baru tersebut bertujuan lebih meningkatkan kinerja perusahaan. "erlebih lagi, tidak tersosialisasinya posisi Direktur &arga dan Pembelian ke Per!akilan 'ilayah Penjualan sehingga keberadaan dan program kerjannya tidak diketahui oleh mereka. DAMPAK  Perubahan harga lokal dan pembelian tidak bisa segera diketahui oleh Kantor Pusat sehingga informasi harga produk dari para pesaing menjadi tidak update berakibat harga  produk yang ditetapkan perusahaan lebih tinggi dari harga pesaingnya. Selain itu, informasi pembelian partai besar tidak bisa terkontrol secara langsung mengakibatkan harga pembelian menjadi lebih tinggi, yang berakibat harga pokok produk tinggi sehingga keuntungan yang diperoleh lebih rendah. $ila hal tersebut tidak segera diatasi, perusahaan akan semakin terpuruk dari persaingan.

=21=

SOLUSI KASUS 9. (engundang seluruh *egion (anager )seluruh (anajer dari Per!akilan 'ilayah Penjualan baik dari merika maupun Kanada, sosialisasi Direktur &arga dan Pembelian yang baru beserta dengan seluruh program kerjanya dan meminta komitmen mereka untuk melaksanakan. 4. $ila dilihat dari +rgani:ation >ife ycle )Siklus &idup +rganisasi, perusahaan berada  pada "ahap Eormalisasi, yang melibatkan instalasi dan penggunaan aturan, prosedur  dan sistem kontrol. Komunikasi kurang sering dilakukan dan lebih formal, yaitu karena terlalu banyak birokrasi. >angkah solusinya yaitu  a. (eningkatkan profesionalisme karya!an khususnya pada level regional manajer  melalui pelatihan-pelatihan baik formal maupun informal sehingga mereka menjadi lebih sadarL dan terbuka terhadap perubahan aturan dan kebijakan  perusahaan, dan menyadari sepenuhnya tingginya persaingan bisnis sehingga lebih mendayagunakan lagi kemampuan kogniitif dan empirisnya untuk kemajuan  perusahaan.  b. Kontrol birokrasi yang diimbangi dengan re!ard dan funishment , yaitu memotong birokrasi-birokrasi yang dirasa kurang perlu, sehingga informasi )khususnya terkait harga dan pembelian bisa disampaikan dengan segera ke Kantor Pusat dan keputusan perusahaan segera ditentukan tanpa menunggu !aktu lebih lama. Selain itu, dapat menstadarkan perilaku karya!an sehingga karya!an dapat bekerje lebih efektif dan efisien. c. Kontrol pasar, dengan terus memonitor pergerakan harga produk pesaing dan  pembelian perusahaan, sehingga perusahaan dapat mengontrol harga penjualan dan  pengembangan produknya. d. Kontrol klan, yaitu melakukan strategi pemasaran disesuaikan dengan nilai-nilai  budaya konsumen yang dijadikan pangsa pasarnya, karena setiap !ilayah mempunyai karakteristik )musim, adat, dll. yang berbeda-beda, sehingga produk   perusahaan dapat terserap lebih optimal oleh konsumen. Selain itu, dari sisi intern  perusahaan, ada partisipasi dari karya!an dalam penetapan standar dan sistem kontrolnya, misalnya melibatkan partisipasi *egional (anajer dalam penetapan aturan dan kebijakan Kantor Pusat.

=22=