TUTORIAL ANALISIS DEL VALOR GANADO

PRESENTACION

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA KONRAD LORENZ ESPECIALIZACION EN INFORMÁTICA Y CIENCIAS DE LA COMPUTACION INGENIERIA Y CALIDAD DEL SOFTWARE TECNICAS DE EVALUACION DE PROYECTOS “EVA”. Presentado Por: Jairo Barrero Juan Carlos Torres Pervys Rengifo Rengifo

Prof. Bernardo Díaz

MEDIDAS DE RENDIMIENTO

1. Earned Value Analysis (EVA). El análisis de valor ganado (EVA) es una manera de medir la cantidad de trabajo realizada realmente en un proyecto (es decir, medir su progreso) y de pronosticar el costo final y la fecha de terminación del proyecto. Utiliza realmente tres valores sobre los datos, los cuales se procesan cada semana, mes, o cualquier otro período que se desee utilizar (Por ejemplo una fase del proyecto). Estos son: • • •

Costo presupuestado del trabajo programado (BCWS ó PV) Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP ó EV). Costo real del trabajo realizado (ACWP ó AC).

Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

MEDIDAS DE RENDIMIENTO 2. DEFINICION DE LOS VALORES BASICOS. 2.1 Valor planeado (BCWS ó PV): Es el costo de trabajo presupuestado para una actividad o para el proyecto durante un periodo de tiempo. Determina el costo presupuestado total hasta la fecha del análisis. Responde a la pregunta de “cuánto trabajo se debe haber terminado para la fecha de análisis?” 2.2 Costo Actual (ACWP ó AC): Es el costo real del trabajo a la fecha (o para un periodo de tiempo, por ejemplo una fase). Incluye costos directos e indirectos. Responde a la pregunta: Cuánto hemos gastado hasta la fecha?

2. 3 Valor Ganado (BCWP ó EV): Es una medida del progreso del proyecto a la fecha o es el costo del trabajo completado a la fecha según lo presupuestado. Contesta a la pregunta “cuánto trabajo se ha terminado realmente del presupuestado inicialmente?”.

BCWP ó EV es la suma del costo acumulado del presupuesto realizado para todo el trabajo en las actividades completas a la fecha. Ejemplo: Si el proyecto presupuestaba $100 y se tiene un avance del 40% del trabajo, EV valdría $40.


EJEMPLO: CALCULO DE MEDIDAS BASICAS

Paso 1. Definición del Cronograma. A partir del WBS y el alcance del Proyecto


EJEMPLO: ANÁLISIS DE VALOR GANADO Paso 2. Evaluar las actividades. Definición de costos unitarios, OBS, Matriz de responsabilidades y Análisis de Costos en el Sistema Financiero. Se construye línea base del proyecto. LINEA BASE DEL PROYECTO 4000 3500 3000

PV ó BCWS acumulado ($)

2500 2000 1500 1000 500 0 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

TIEMPO(DÍAS)


Paso 3. Hasta la fecha de corte (12 días desde el inicio), se determina los tres básicos (PV, EV y AC). PV es tomado de la línea base, EV del porcentaje completado del trabajo presupuestado y el AC extraído del Sistema de Costos.

Fecha de análisis Viernes 25/05/06 (12 días desde el inicio del proyecto)

Fecha de análisis, días desde el inicio del proyecto PV(BCWS) acumulado hasta la fecha de análisis

EV(BCWP) acumulado hasta la fecha de análisis AC(ACWP) acumulado hasta la fecha de análisis

Paso 4: CALCULO DE METRICAS DERIVADAS EN UN ANÁLISIS DE VALOR GANADO(EVA) A partir de los valores obtenidos en el paso 3: PV(BCWS), EV(BCWP) y AC(ACWP) Se realiza el cálculo de las métricas derivadas, que indican la salud del proyecto. Estos cálculos se pueden dividir en tres grupos: cálculo 1: Cálculo de variaciones Se calculan las variaciones con respecto a lo planeado cálculo 2: Cálculo de índices de rendimiento Se calcula las medidas de rendimiento de costos y cronograma. cálculo 3: Cálculo de Proyecciones Se hacen proyecciones sobre los costos que faltan para terminar el proyecto y el costo total del proyecto. Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

Cálculo 1: CÁLCULO DE VARIACIONES MEDIDAS DE VARIACIÓN Dos medidas se pueden computar de los valores básicos descritos anteriormente, tomando los valores acumulados hasta la fecha. Estas medidas muestran como va el proyecto en cuanto al avance planeado y en cuanto a los costos ocasionados Variación de costo Es una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un período de tiempo dado y lo que se gastó para ejecutarlo. Indica si el costo ha sido mayor o menor a lo presupuestado. La formula de cálculo es: CV = EV – AC ó CV = BCWP - ACWP Si es CERO se realizo correctamente el presupuesto del proyecto Si es POSITIVO significa que hemos GASTADO MENOS de lo presupuestado Si es NEGATIVO significa que los COSTOS HAN SIDO MAYORES a lo presupuestado Variación del Cronograma Es una comparación entre el avance obtenido en el trabajo del proyecto(expresado en costos)durante un período de tiempo dado y el avance en el trabajo que se había planeado para ser ejecutado(expresado en costos). Indica si el cronograma está adelantado o atrasado, según lo planeado para el periodo de tiempo. La formula de cálculo es: SV = EV - PV ó SV = BCWP – BCWS Si es CERO, el cronograma esta al día Si es NEGATIVO el proyecto está atrasado frente al cronograma Si es POSITIVO usted esta adelantado frente al cronograma


ANALISIS DE LAS VARIACIONES

VALORES

SITUACIÓN

CV=0 SV=0

Todo marcha como estaba planeado. Indica una situación de estabilidad

CV> 0 SV<=0 Ó CV<=0 SV>0

No es una situación de normalidad. Se debe analizar la posibilidad de recuperación del proyecto, mediante la optimización del cronograma(por ejemplo paralelizando algunas actividades)


CALCULO 1

EJEMPLO: CÁLCULO DE VARIACIONES

Variación del Costo(CV) CV = EV – AC ó CV = BCWP – ACWP CV = $2925 – $2655, CV = $270. Como es POSITIVO, significa que, en el proyecto, se ha GASTADO MENOS de lo presupuestado

Variación del Cronograma(SV) SV = EV - PV ó SV = BCWP – BCWS SV = $2925 – $3300, SV = -$375 Como es NEGATIVO, el proyecto está atrasado frente al cronograma Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

CURVAS DE LOS VALORES BASICOS

4000

Si todo marcha como se planeó, las tres curvas coincidirán(SV=CV=0) Si la gráfica de EV está por encima que la de PV: Se ha avanzado más de lo planeado(y SV>0), de lo contrario se ha avanzado menos de lo planeado(SV<0) Si la gráfica de EV está por encima de la de AC: el trabajo hecho para el proyecto ha costado menos de lo planeado(CV>0), de lo contrario ha costado más de lo planeado(CV<0).

3500 3000

COSTOS($)

2500

Tiempo de retraso con respecto al cronograma $ 3,300

SV= -$375

$ 2,925 CV=$ 270 $ 2,655

PV(BCWS) EV (BCWP) AC (ACWP)

2000 1500 1000

Fecha de análisis

500 0 0

2

4

6

8

10

12

14

16

TIEMPO(DÍAS)


CÁLCULO 2:

INDICES DE RENDIMIENTO

INDICES DE RENDIMIENTO Muestran qué tan eficientemente está operando el proyecto. Índice de rendimiento de Costo Es el Índice de eficiencia del costo. CPI = EV / AC ó CPI = BCWP/ ACWP Representa cuántas unidades de dinero de trabajo se ganaron por cada unidad de dinero que se gastó Si es UNO el proyecto tiene un rendimiento del costo igual al planeado Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido menor al planeado Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido mayor al planeado índice de rendimiento de Cronograma Es el Índice de eficiencia del Cronograma. SPI = EV / PV ó SV = BCWP/ BCWS Representa cuántas unidades de dinero de trabajo se ganaron en promedio de cada unidad de dinero de trabajo que estaba planeada hasta la fecha de análisis Si es UNO el cronograma tiene un rendimiento igual al planeado Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es menor de lo planeado Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es mayor a lo planeado


CÁLCULO 2:


Índice Costo-Cronograma(CSI) Mide el grado de compensación entre el CPI y el SPI. Esta medida es útil cuando uno de los índices(CPI o SPI) es mayor que 1 y el otro es menor que 1, para dar una idea de la posibilidad de recuperación del proyecto, compensando costos con tiempo o al contrario. CSI = CPI x SPI Entre más se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere. Interpretación del valor de CSI

CSI>0.9 0.8
OK CHEQUEE ALERTA


CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO ANALISIS DE LA SITUACIÓN DEL PROYECTO CON BASE EN LOS ÍNDICES DE RENDIMIENTO

VALORES

SITUACIÓN

CPI=1 SPI=1

Todo marcha como estaba planeado. Indica una situación de estabilidad

CPI>1 SPI<=1 Ó CPI<=1 SPI>1

No es una situación de normalidad. Se debe analizar el valor de CSI con el fin de valorar la posibilidad de recuperación del proyecto, mediante la optimización del cronograma (por ejemplo paralelizando algunas actividades)


CÁLCULO 2

EJEMPLO: CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO

Cálculo de los Índices de Rendimiento Indice de rendimiento del costo CPI = EV / AC ó CPI = BCWP/ ACWP CPI = $2925 / $2655, CPI = 1.10 En promedio, se ganó $1.10 para el proyecto por cada peso que se gastó. Como es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido mayor al planeado Indice de rendimiento del cronograma SPI = EV / PV ó SPI = BCWP/ BCWS SPI = $2925 / $3300, SPI = 0.88 En promedio, se ganó para el proyecto 0.88 pesos por cada peso que se planeó hasta la fecha de análisis Como es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es menor de lo planeado Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO POR REGRESIÓN EV vs. AC 3500

El valor de CPI, también se podría estimar como la pendiente de esta recta de regresión. CPI=1.088

3000 2500 EV ó BCWP($)

EV vs. PV ($2655, $2925)

2500

2000

Fórmula Clásica CPI=2925/2655=1.10 pendiente al origen

1500 1000

El valor de SPI, también se podría estimar como la pendiente de esta recta de regresión. SPI=0.8968

3000

500

y = 1.0882x R2 = 0.9967

0

EV o BCWP($)

3500

($3300, $2925)

2000

Fórmula clásica SCI=2925/330=0.88 Pendiente al origen

1500 1000 500

y = 0.8968x R2 = 0.9932

0 0

500

1000

1500

2000

AC ó ACWP($)

2500

3000

0

500

1000

1500 2000

2500 3000

3500

PV ó BCWS($)

Como se aprecia los valores obtenidos mediante regresión y los obtenidos a partir de las formulas clásicas son muy similares. A pesar de que el valor obtenido mediante regresión es un mejor estimador, el esfuerzo en su obtención también es mayor(aunque con las herramientas computacionales disponibles esto no es apreciable). Para el ejemplo se adoptarán las obtenidas mediante las fórmulas clásicas Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

CALCULO 2:


Indice Costo-Cronograma(CSI) CSI = CPI x SPI = 1.10 x 0.88 = 0.97 Por lo tanto, el proyecto va bien, es bastante posible recuperar el desfase en tiempo(SV) invirtiendo la variación positiva del costo(CV) que presenta el proyecto


PREGUNTAS QUE ES CONVENIENTE HACERSE

Atraso en el cronograma – Qué tan crítico es el cronograma? – Se puede trabajar tiempo extra para lograr la recuperación? – Se pueden realizar algunas tareas simultáneamente? – Existe alguna innovación tecnológica que pueda acelerar el proceso? Exceso de costos – Se puede reprogramar alguna actividad o paquete de trabajo? – Hay alguna dimensión del proyecto en la que pueda reducir costos? – Hay alguna actividad que se pueda eliminar? Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

CÁLCULO 3:

PROYECCIONES

PROYECCIONES Consisten en realizar proyecciones de las condiciones en el futuro del proyecto, basándose en la información y conocimiento disponible actualmente. Cuatro términos adicionales serán utilizados en el pronóstico: Presupuestado al Terminar Es el valor total planeado a la terminación del proyecto, originalmente definido. BAC = PV total ó BCWS en la terminación del proyecto. Este valor en la mayoría de los casos corresponde al valor del contrato del proyecto

Estimación del Costo para Terminar (ETC): Es el estimador para determinar el costo FALTANTE para completar el proyecto. 1 ETC utilizando una nueva estimación Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes. Esta estimación se hace con base en una revisión de todas las actividades pendientes y los costos asociados. Es decir no se tiene en cuenta la información pasada sino que se determina el costo faltante del proyecto, con base en todas las actividades pendientes a partir de la fecha de análisis, muy similar a lo que se hizo al inicio del proyecto para establecer el BAC Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

CALCULO 3: PROYECCIONES 2 ETC Usando el presupuesto restante Usado cuando las variaciones no son típicas y las expectativas de la dirección del proyecto, son las que no se producirá lo mismo en el futuro. Por lo cual, se puede usar el BAC menos el valor ganado a la fecha. ETC = BAC – EV 3 ETC Usando el índice de rendimiento de costo Usado cuando las variaciones son típicas y se considera que el futuro se comportará igual. ETC = (BAC – EV) / CPI Algunos autores recomienda usar él SCI, para calcular el ETC, es decir ETC = (BAC – EV) / CSI Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

CALCULO 3:

PROYECCIONES

Estimación del Costo Total del Proyecto(EAC): Es el estimador para determinar el costo total para completar el proyecto. Existen tres métodos de análisis para su cálculo. EAC utilizando una nueva estimación Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes EAC = AC + ETC EAC Usando el presupuesto restante Usado cuando las varianzas no son típicas y las expectativas de la dirección del proyecto, son las que no se producirá lo mismo en el futuro. EAC = (AC+BAC) - EV EAC Usando el índice de rendimiento de costo Usado cuando las varianzas son típicas y se considera que el futuro se comportará igual. EAC = AC+ ((BAC – EV) / CPI)


CALCULO 3:

PROYECCIONES

Variación a la Terminación: Calcula la diferencia entre lo presupuestado y lo estimado para completar el proyecto. VAC = BAC – EAC Si es CERO esperamos concluir con los costos planeados Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayores costos a lo planeado Si es POSITIVO, esperamos concluir con menores costos a lo planeado Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

CALCULO 3:

PROYECCIONES

OTRAS PROYECCIONES Estas proyecciones, aunque no aparecen en el PMBOK, pueden resultar útil como fórmulas alternativas o como medio para analizar la dimensión del tiempo en el proyecto: Estimación del tiempo para Terminar(STC) Es una estimación del tiempo que falta por terminar el proyecto, basada en el rendimiento del cronograma. STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI Estimación de la duración total del proyecto(SAC) Es la estimación del tiempo de duración total del proyecto. El SAC se puede calcular mediante la siguiente fórmula: SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

CALCULO 3:

PROYECCIONES

Variación de la duración total del proyecto(VSAC) Es la proyección del tiempo total que se retrasará o adelantará el proyecto, con respecto a lo planeado, si no se tomarán medidas para ponerse al día. VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SAC Si es CERO esperamos concluir en el tiempo planeado planeados Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que el planeado Si es POSITIVO, esperamos concluir con menor tiempo que el planeado


CALCULO 3

EJEMPLO: CALCULO DE PROYECCIONES

BAC = $3775 ETC = (BAC – EV) / CPI, ETC = ($3775 – $2925)/1.10, ETC = $772 EAC, basado en presupuesto restante EAC = (AC+BAC) – EV, EAC = ($2655+$3775)-$2925, EAC = $3505 EAC, basado en Indice de Rendimiento del Costo EAC = AC+ ((BAC – EV) / CPI), EAC = $2655 + $772, EAC = $3427 VAC = BAC – EAC, VAC = $3775 – $3505 (El pesimista), VAC = $270 Como es POSITIVO, esperamos concluir con menores costos a lo planeado, aproximadamente 7.15%(VAC/BACx 100%) por debajo de lo planeado


GRÁFICA CON LA PROYECCIÓN DE EAC

4000 BAC $ 3,775

Si EAC está por encima de BAC, indica que se espera terminar con un sobrecosto(VAC<0), si todo sigue como va Si EAC está por debajo de BAC, indica que se espera terminar con un un costo inferior al planeado(VAC>0), si todo sigue como va

3500

3000

VAC= $270

EAC

$ 3,505

COSTOS($)

2500

2000

1500 PV(BCWS) EV (BCWP) AC (ACWP)

1000 Fecha de análisis

500

0 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

TIEMPO(DÍAS)


CALCULO 3

EJEMPLO:

OTRAS PROYECCIONES

Estimación del tiempo para Terminar(STC) STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI De acuerdo a lo planeado faltan (16.75-12)días=4.75 días STC=4.75días/0.886=5.36 días De acuerdo con esta proyección se espera terminar el proyecto en 5.36 días Estimación de la duración total del proyecto(SAC) SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC El tiempo transcurrido hasta la fecha de análisis=12 días SAC=(12+5.36)días=17.36 días. De acuerdo con esta proyección se espera que el proyecto tenga una duración total de 17.36 días Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

CALCULO 3

EJEMPLO:

OTRAS PROYECCIONES

Variación de la duración total del proyecto(VSAC) VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SAC VSAC=16.75-17.36= -0.61días como es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que el planeado.


ALGUNOS RESULTADOS DE INVESTIGACIONES

Basados en una muestra grande de proyectos del Departamento de Defensa de los EEUU se ha podido concluir lo siguiente: Cuando se ha completado entre el 15% y el 20 % de un proyecto: – El CPI es estable y es útil para predecir los costos totales del proyecto. – Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% – 20% transcurido, el exceso total en el proyecto será al menos igual al exceso actual. – Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto en adelante (aún si todo permanece igual) – Por qué? Si usted hizo una mala estimación tan cerca del comienzo del proyecto, no hay ninguna esperanza que lo vaya a hacer mejor en el largo plazo.


CONCLUSIONES

El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal del progreso de un proyecto( o elemento del mismo), ya que ni el tiempo transcurrido, ni el dinero gastado, son indicadores confiables del avance de un proyecto El EVA, permite un análisis en la dimensión de costos y tiempos, en cualquier fase o periodo de evaluación del proyecto, mediante el cálculo de variaciones, índices de rendimiento y proyecciones. Esto da la posibilidad de que el gerente del proyecto identifique problemas lo más pronto posible y tome medidas correctivas rápidas y efectivas desde etapas tempranas del proyecto(administración de riesgos) Para gerenciar proyectos utilizando EVA es necesario determinar, antes de comenzar, el producto, el cronograma y el costo de nuestro proyecto. Lo cual se garantiza si tienen buenas prácticas de planeación, como por ejemplo las sugeridas en el PMBOK Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

CONCLUSIONES

Para establecer un Sistema de Valor Ganado es recomendable: 1. Definir el WBS para dividir el proyecto en porciones manejables. 2. Identificar las actividades a programar que representen todo el proyecto. 3. Asignar el costo a ser gastado en cada actividad. 4. Programar las actividades en el tiempo. 5. Crear la línea base y confirmar que el plan es aceptable. Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

CONCLUSIONES

La dimensión del tiempo y costos de análsis EVA permite analizar la posibilidad de compensar ahorros en costos con retrasos en el cronograma, mediante la contratación de más personal, la paralelización de actividades, etc.


TUTORIAL ANALISIS DEL VALOR GANADO

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