12.- Valor Ganado

Control del Proyecto Técnica del Valor Ganado $, H.H., U, %

Fecha de Corte

Desviación en Tiempo =-20 Desviación en Costo =-10 Costo Real = 110 Valor Ganado = 100

Tiempo

El Análisis del Valor Ganado EVA • Herramienta de gestión creada y desarrollada por el Departamento de Defensa de EE.UU. (1996). Estandarizada por el PMI (Project Management Institute,2004) • Mide los avances entre el presupuesto programado (PV), el presupuesto realizado (EV) y el costo actualizado (AC) • El presupuesto realizado (o avance físico) es el Valor Ganado del Proyecto

Integración del Earned Value Management (Análisis del Valor Ganado)

Análisis del Valor Ganado (EVA)

Utilizar la administración de valor ganado (EVM) en los proyectos es como encender las luces. Le brinda a los administradores de proyecto una vista completa y clara del desempeño del proyecto, “ilumina” donde está el proyecto – y donde debiera estar – en un momento dado del tiempo. Es una herramienta de monitoreo y contabilidad que integra la planeación de tiempo, alcance y costo para asegurar que las tres restricciones se monitorean y controlan

VALOR GANADO PREGUNTAS FRECUENTES DE INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO

• • • • • • • •

¿Cuándo se va a terminar el proyecto? ¿Estamos dentro del cronograma autorizado? ¿Cuánto dinero hemos gastado? ¿Cuánto más hay que gastar? ¿Estamos dentro del cronograma autorizado? ¿Estamos dentro del presupuesto autorizado? ¿Cuánto trabajo hemos realizado? ¿Hemos hecho lo que dijimos que ibamos a hacer?

¿QUÉ ES VALOR GANADO? DEFINICIONES

Cuando una tarea se termina, se “gana” su valor

•

Es un método para medir el desempeño de un proyecto, compara la cantidad de trabajo que fue planeado con lo que realmente fue realizado para determinar si se desempeñó según lo previsto.

•

Una metodología empleada para medir y comunicar el progreso real de un proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo invertido y los costos incurridos en dicho trabajo.

•

Es una técnica de administración de proyectos que combina el desempeño en costo y en tiempo para responder a la pregunta: ¿Qué obtuvimos por el dinero que gastamos?

•

La suma de estimación de costos estimados por actividad o porción de actividades completadas durante un período de tiempo dado, usualmente al día.

Había una vez un proyecto…

Planeado 12 meses

A la fecha 6 meses

Avance

Presupuesto

$100

$64

64% gastado



Producto

20 unidades

8 terminados 2 a la mitad

>40% terminado



¿Cómo va el proyecto? ¿Cómo evitar ser subjetivo considerando que un entregable se termina completo o no se termina?

¿QUÉ ES VALOR GANADO? CONCEPTOS BÁSICOS • • • • • • • •

¿Cómo vamos? Bien

Todos las actividades dentro de un proyecto ganan valor conforme el trabajo es completado. Todo el trabajo debe estar definido y planeado. Administración con relación a una línea base. El trabajo se descompone en componentes finitos orientados a productos. Los objetivos de alcance, tiempo y costo se integran a un plan por el cual se puede medir el progreso. El desempeño se requiere medir en una base frecuente. El progreso se puede medir en pesos ($$) con la finalidad de que el desempeño en tiempo y costo se analicen en los mismos términos. Facilita el uso consistente de métricas en los proyectos. Las varianzas y las desviaciones son analizadas, los impactos son proyectados, y los estimados para completar el proyecto se basan en el desempeño a la fecha y el restante.

Valor Ganado (Earned Value) ¿Cómo vamos?

A la fecha de corte, ... • ¿Cuánto deberíamos llevar de avance? Valor planeado = PV

• ¿En porcentaje, cuánto es lo planeado? % Planeado

= PV /BAC

• ¿Cuánto se ha completado del proyecto? Valor ganado

= EV

• ¿En porcentaje, cuánto se ha completado? % Completado = EV /BAC

Valor Ganado (Earned Value) ¿Cómo vamos?

A la fecha de corte, ... • ¿Cuánto se ha gastado o cuál es el costo de lo que se ha ejecutado? Costo Real = AC • ¿En porcentaje, cuánto se ha gastado? % Gastado = AC /BAC

¿QUÉ NECESITAMOS PARA USAR EL VALOR GANADO? PRIMEROS PASOS

1) Establece el WBS ó EDT para descomponer el proyecto en “piezas” adecuadas, asignando responsables.

2) Identifica las actividades que representen el proyecto. 3) Determina los costos a ser gastados en cada actividad (Horas, pesos). 4) Calendariza las actividades en el tiempo. 5) Analiza los datos para verificar que el plan es aceptable de acuerdo a su definición, restricciones, objetivos, entre otros.

MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO (Earned Value Management. EVM)

Alcance Línea Base de Medición del desempeño (Rendimiento?

Cronograma (Red-Gantt)

=

Costo

+

+ $ $

Costo (Estimado de Costo Presupuesto)

$

Tiempo

Auditoría de Software

Un WBS establece que cada elemento de la estructura es responsabilidad de alguien. El nivel inferior de un WBS deben ser las actividades del proyecto.

0. Inicio

1. Planeación y preparación

2. Revisión del código fuente

3. Pruebas de caja negra

4. Informe(s) preliminares

6. Informe final

5. Acompañamiento aplicación de recomendaciones

Indagación y recopilación de información

Análisis de documentación del PREP

Modulo de Captura

Modulo de Captura

Informe preliminar 1

Desarrollo del Informe Final

Formalización del proyecto

Diseño del Plan de Auditoría

Módulo Aplicativo Central

Módulo Aplicativo Central


Verificación del Informe Final (DGSCA)

Integración del equipo de trabajo

Verificación del Plan de Auditoría (DGSCA)

Módulo de Publicación

Módulo de Publicación


Retroalimentación IFE

Retroalimentación IFE

Entrega a IFE

Entrega a IFE

1. 2. 3. 4. 5.

Establece el WBS Identifica las actividades Asigna los costos respectivos Calendariza las actividades Analiza la viabilidad del plan

Ejemplos de técnicas de control • Esfuerzo / (Esfuerzo+restante) – Se estimó un trabajo de 80 horas – Se usó 40 horas y aun le falta 60. – Se tiene el 40% del trabajo completado.

• Porcentaje físico completado – La construcción es de 4 meses. – Visiblemente se tiene construido el armazón lo cual equivale al 30%.

Ejemplos de técnicas de control • A nivel de hitos – Cuando no se puede determinar físicamente el % de avance, se puede determinar por los hitos que se van cerrando.

• Las reglas 50/50, 20/80 o 0/100 – Regla de 0/100

Tarea 1

– Regla de 50/50

Tarea 1

– Regla de 20/80

Tarea 1

HITOS INCREMENTALES

La aplicación es en las actividades que se pueden medir mediante el cumplimiento de hitos en una estricta secuencia de ejecución, que no permite traslapos, por lo que el término de cada hito representa un porcentaje de avance.

Ejemplo Determinación de Peso Relativo

Sub Item

Descripción

HH

Peso relativo

1-RCAT9

Recepción y Chequeo

24

5%

2-MTAT9

Montaje

240

50%

3-CEAT9

Conexión

120

25%

4-PEAT9

Pruebas

72

15%

5-RPAT9

Recepción y Protocolos

24

5%

OXMTAT111

Montaje Transformador Trifásico 15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS

480

HH Total

HITOS INCREMENTALES

Ejemplo Determinación de Avance Físico ITEM

OXMTAT111

Descripción

Unidad

Cantidad

gl

1,0


Peso relativo de las operaciones de la actividad

Descripción

50%

25%

15%

Montaje

Conexión

Pruebas

1

1

1

Avance Ponderado

0,05

0,50

0,25

0,00

0,00

0,80

Avance Equivalente %

5,0%

50,0%

25,0%

0,0%

0,0%

80,0%


5% Recepción y Chequeo

100%

5% Recepción y Avance Protocolos Ponderado

0,80

CURVA S REAL Actividades

Duración

Fechas

HH

Incidencia

– GRAFICA HH GANADAS Avance

Semana 01 Semana 02 Semana 03 Semana 04 Semana 05 Semana 06 Semana 07 Semana 08 Semana 09

PROGRAMADO

REAL

25-ago

0,93%

100%

100%

80

2,31%

100%

100%

10-sep

150

4,34%

100%

100%

01-sep

15-oct

855

24,73%

77,7%

90%

32 32 100% 80 80% 65 25 20% 50 70 30% 40 75 133 130

10

07-oct

16-oct

100

2,89%

0%

50%

Canalización y Cableado Eléctrico

39

06-sep

14-oct

429

12,41%

76,9%

85%

Montaje Filtros

18

04-oct

21-oct

1.260

36,44%

11.1%

45%

días

Inicio

Término

Totales

Movilización

2

25-ago

26-ago

32

Fundaciones OC

5

27-ago

31-ago

Extensión Plataformas Filtros DBS-402

15

27-ago

Plataformas DBS-402

45

Fabricación Ductos Aire

Montaje Ductos Aire Conexiones Eléctricas Puesta en Marcha y Desmovilización HH Totales Plazo Días

15 12 2

09-oct 13-oct 25-oct

23-oct 24-oct 26-oct

150

4,34%

312

9,02%

90

2,60%

0% 0% 0% HH

3.458

Programado

63

Programadas

Avance

Avance Físico

Real

HH Gastadas Avance

Comparación

HH Ganadas HH Desviación

CONTROL

01-sep

08-sep

15-sep

22-sep

29-sep

06-oct

13-oct

100%

20-oct

90% 80% 40% 20%

30 45 133 130

30%

20%

70%

133 60

10%

133 130

20%

133 130

133

50%

25%

50 77 80 330

45%

57

20%

60%

60 22

77 80

25%

77 60

10%

77 75

50%

77

22

25% 140

40%

490

490

140

30%

40

30%

40

70

40

182

130

50 30%

20%

20%

20% 10%

65 90

0% Parcial Acumulado Parcial Acumulado Parcial Acumulado Parcial Acumulado Parcial Acumulado Parcial Acumulado

0%

162

225

240

210

210

350

162 387 627 837 1.047 1.397 4,68% 6,51% 6,94% 6,07% 6,07% 10,12% 4,68% 11,19% 18,13% 24,20% 30,28% 40,40% 137 3,96% 230 6,65% 255 7,37% 120 3,47% 205 5,93% 705 20,39% 137 3,96% 367 10,61% 622 17,99% 742 21,46% 947 27,39% 1.652 47,77% 4,08% 7,14% 9,35% 3,71% 8,05% 29,00% 4,08% 11,22% 20,57% 24,28% 32,33% 61,32% 141,0 247,0 323,3 128,4 278,3 1.002,7 141,0 388,0 711,3 839,7 1.117,9 2.120,6 4,0 17,0 68,3 8,4 73,3 297,7 4,0 21,0 89,3 97,7 170,9 468,6

800

861

400

2.197 23,13% 63,53%

3.058 24,90% 88,43%

3.458 11,57% 100,00%

¿CÓMO USAMOS EL VALOR GANADO? PASOS SIGUIENTES 6) Actualiza el calendario de trabajo (iniciadas, terminadas, duración restante). 7) Actualiza los costos de las actividades conforme ocurran. 8) Calcula el valor ganado del proyecto.

9) Analiza los repórtalos.

resultados

y

Ejemplo

VALOR GANADO EJEMPLO

Situación de un segundo ejemplo

¿Estamos detrás o adelante del cronograma?

SV

- 4.500

¿Qué tan eficiente estamos usando el tiempo?

SPI

0,880

EACT

9

¿Estamos sobre o bajo el presupuesto?

CV

- 2.000

¿Qué tan eficiente estamos usando los recursos?

CPI

0,94

¿Cuánto es más probable que cueste el proyecto?

EAC

106.060,61

¿Al terminar, estaremos sobre o bajo el presupuesto?

VAC

- 6.060,61

¿Qué tan eficientemente tenemos que usar los recursos que nos quedan para terminar dentro de lo presupuestado?

TCPI

1.03

¿Cuánto costará el trabajo restante?

ETC

71.060,61

¿Cuándo es más probable que terminemos el trabajo?

VALOR GANADO: Variables Fundamentales DEFINICIONES BÁSICAS

BAC

PV

VALOR PLANEADO (PV) Costo presupuestado del trabajo programado para completar una actividad hasta un momento determinado.

EV

VALOR GANADO (EV) Costo presupuestado para el trabajo realmente completado de una actividad durante un período de tiempo determinado.

* % avance real

AC

COSTO REAL (AC) Costo total incurrido en la realización del trabajo completado durante un período de tiempo determinado.

VALOR GANADO DEFINICIONES BÁSICAS BAC

PRESUPUESTO AL TÉRMINO O A LA CONCLUSIÓN (BAC)

El valor planificado total para el proyecto. Es la suma de todos los presupuestos asignados a un proyecto.

VALOR GANADO: Variables Fundamentales EJEMPLO Se tiene un proyecto estimado en $18.000 en 10 meses. Al término del cuarto mes se tiene un avance del 26,7%. PV= $7.200 EV= $4.806 (18.000*0,267) AC= $5.600

(Valor planeado) (BAC * % avance real) (Costo real)

VALOR GANADO: Diagnóstico DEFINICIONES BÁSICAS CV CV = EV – AC

SV SV = EV – PV

VARIACIÓN DEL COSTO (CV) Medida de rendimiento en función de los costos con relación a un proyecto. Un valor positivo indica una condición favorable, una condición negativa una posición desfavorable.

VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA (SV) Medida de rendimiento del cronograma en un proyecto. Un valor positivo indica una condición favorable, una condición negativa una posición desfavorable.

VALOR GANADO: Diagnóstico EJEMPLO VARIACIÓN DEL COSTO (CV) CV = EV – AC

CV = $4.806 - $5.600 = (- $794) Condición desfavorable

PORCENTAJE DE VARIACIÓN DEL COSTO (%CV) %CV = CV / EV

Determina qué tan dentro o fuera del presupuesto se encuentra el proyecto.

%CV = (- $794) / $4.806 = (- 0,165) Se encuentra fuera de presupuesto por 16,5%

VARIACIÓN DEL TIEMPO (SV) SV = EV – PV

SV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394) Condición desfavorable

PORCENTAJE DE VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA (%SV) %SV = SV / PV

Determina el retraso o adelanto del proyecto.

%SV = ($2.394)/ $7.200 = (- 0,332) Se encuentra retrasado el proyecto en un 33,2%

VALOR GANADO: Diagnóstico DEFINICIONES BÁSICAS SPI

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL SPI = 1 EN TIEMPO CRONOGRAMA (SPI) Una medida de eficiencia en función del SPI > 1 ADELANTADO cronograma de un proyecto.

SPI = EV/PV Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se había planeado

CPI

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO (CPI) Una medida de eficiencia en función de los costos.

CPI = EV/AC

Muestra cuantas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero gastadas en el trabajo

SPI < 1 RETRASADO

CPI = 1 EN PRESUPUESTO CPI > 1 DEBAJO PRESUPUESTO

DE

CPI < 1 POR ENCIMA DEL PRESUPUESTO

VALOR GANADO: Diagnóstico EJEMPLO VARIACIÓN DEL COSTO (CV) CV = EV – AC

CV = $4.806 - $5.600 = (- $794) Condición desfavorable

VARIACIÓN DEL TIEMPO (SV) SV = EV – PV

SV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394) Condición desfavorable

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO (CPI) CPI = EV / AC

CPI = $4.806 / $5.600 = 0,85 El proyecto está por encima del presupuesto

ÍNDICE DE TIEMPO (SPI) SPI = EV / PV

DESEMPEÑO

DEL

SPI = $4.806 / $7.200 = 0,66 El proyecto está retrasado

CPI>1, SPI>1 Bajo presupuesto y adelantado

CPI>1, SPI<1 Bajo presupuesto y retrasado

CPI

CSI>1.3 Índice de Costo-Tiempo (CSI)

1.3

CSI = CPI * SPI

1.2

0.9
CPI<1, SPI<1 Sobre presupuesto y retrasado

CPI<1, SPI<1 Sobre presupuesto y adelantado

CSI = 0.85 * 0.66 CSI = 0.56

0.9

Posibilidad muy baja de que el proyecto se recupere

0.8

CSI<0.8

SPI

Valor Ganado y el Portafolio de Proyectos

REPORTE DE AVANCE

CPI (COSTO)

Proyecto B

1.3 1.2 1.1

Proyecto D

Proyecto A1.0 0.6

0.7

0.8

0.9

0.9 1.0

1.1

0.8 0.7

Proyecto E

Proyecto C

0.6 0.5 SPI (TIEMPO)

REPORTE DE SEGUIMIENTO DE VALOR GANADO

1.2

Integración de procesos de gestión de proyectos e ingeniería Durante el proceso de seguimiento y control • Análisis de las desviaciones entre el plan de proyecto y los resultados de ejecución y se comunica al equipo de ingeniería y al equipo de operaciones quienes identifican las alternativas de solución conjuntamente con el Project Manager. • Toma de decisiones sobre acciones preventivas y correctivas, cuando estas acciones implican un cambio en el presupuesto o fecha fin de proyecto, se elabora una solicitud de cambio que se presenta a la gerencia de ingeniería para su aprobación. • Elaboración del informe de avance semanal que contiene los resultados en cuanto a tiempo, costo y calidad con su salud respectiva.

Salud del proyecto Indicador 1

Verde

Indicador 2

Amarillo

Indicador 3

Rojo

Integración de procesos de gestión de proyectos e ingeniería Plan de Gestión del Proyecto Métricas de Control del Proyecto Métricas de Control Criterios

Salud Verde

Salud Amarillo

Salud Rojo

Tiempo: Desviación en Cronograma

<= 3%

< 10%

>=10%

Costo: Desviación en Costo

<= 3%

< 10%

>=10%

Seguridad: # accidentes Índice de accidentes o incidentes

Cero

<2

>= 2 ó 1 accidente grave

Medio ambiente: Derrame de hidrocarburos o químicos

Cero

>1

>2

Métricas de Valor ganado para controlar el rendimiento del proyecto Indicadores de valor ganado que nos serán de utilidad para el análisis en tiempo y costo Cronograma

SV

Costo

SPI

CV

CPI

 Verde

 Verde

 Verde

 Verde

 Amarillo

 Amarillo

 Amarillo

 Amarillo

 Rojo

 Rojo

 Rojo

 Rojo

Métricas de Valor ganado para controlar el rendimiento del proyecto Métricas de Valor Ganado – Perforación

Métricas de Variación Desviación de Cronograma (SV = EV – PV) $ 0.80 MM

Verde

Índice de Rendimiento

Desviación en Costo (CV = EV – AC) $ 0.71 MM

Verde

Cronograma (SPI = EV/PV)

1.62

Verde

Costo (CPI = EV/AC)

1.51

Verde

 Amarillo

 Amarillo

 Amarillo

 Amarillo

 Rojo

 Rojo

 Rojo

 Rojo

Tplanif = 22 dias Treal = 14 dias EV = 2.10MM US$ PV = 1.30MM US$ AC = 1.39MMUS$

Se terminó Se terminó esta fase perforación con de perforación con ahorro de 51% en un adelanto sobre lo costo en referencia al planificado presupuesto

DEL PLAZO

DEL COSTO

VALOR GANADO: Proyecciones DEFINICIONES BÁSICAS ESTIMADO A LA CONCLUSIÓN EAC ESTIMACIÓN CONCLUSIÓN

HASTA

El costo total previsto del proyecto (ESTIMATE AT COMPLETION) EAC = BAC / CPI

LA El costo previsto necesario para terminar todo el trabajo restante del proyecto (ESTIMATE TO COMPLETE) ETC = EAC – AC

ETC VARIACIÓN AL TÉRMINO (VAC) VAC

Determina si el proyecto finalizará dentro o fuera del presupuesto. VAC = BAC – EAC

TIEMPO ESTIMADO CULMINAR EACT

PARA

ÍNDICE DE DESEMPEÑO TÉRMINO (TCPI) TCPI

Cuando terminará el proyecto si la tendencia actual continua EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)

AL

Determina la eficiencia que se debe alcanzar en el trabajo restante para llegar a un punto determinado del proyecto. Puede ser BAC o EAC. TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

VALOR GANADO: Proyecciones EJEMPLO ESTIMADO A LA CONCLUSIÓN EAC = BAC / CPI

EAC = 18.000 / 0,85 = $21.176,47 El costo total del proyecto se estima en $21.176,47

ESTIMACIÓN HASTA LA CONCLUSIÓN ETC = EAC – AC

ETC = 21.176,47 – 5.600= $15.576,47 Aún faltan por gastar $15.576,47 en el proyecto.

TIEMPO ESTIMADO PARA CULMINAR EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)

EACT = (18.000/0,66) / (18.000/10) =15,15 El tiempo total del proyecto continuando con la tendencia actual es de 15,15 meses.

VARIACIÓN AL TÉRMINO VAC = BAC – EAC

VAC = 18.000 – 21.176,47 = -$3.176,47 Se deberán invertir $3,176.47 adicionales en el proyecto.

ÍNDICE DE DESEMPEÑO AL TÉRMINO TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

TCPI = (18.000 – 4.806) / (18.000 – 5.600) = 1,064 Para revertir la situación anterior se requiere una disciplina rigurosa para el resto del proyecto.

Lo importante es saber interpretar, porque los cálculos son simples

¿QUÉ ES VALOR GANADO? CARACTERÍSTICAS Se pueden predecir tendencias y desviaciones, y en su caso, tomar acciones correctivas.

Provee información cuantitativa para la toma de decisiones

Provee indicadores tempranos para detectar problemas y oportunidades

Permite la estimación estadística de costos proyectada al término del proyecto

Provee a la administración con información útil a nivel ejecutiva

VALOR GANADO Alerta a los administradores de proyecto de riesgos potenciales de costo y tiempo

Es un proceso estándar repetible y consistente (elimina subjetividades). Comunica el estado del proyecto a un momento dado

Provee de una línea documentada del desempeño del proyecto

Técnica de Valor Ganado Earned Value Desempeño del Costo

Desempeño del Cronograma Valor Ganado (EV)

Menos

Valor Planeado (PV)

Dividido entre

=

Menos

Costo Real (AC)

Dividido entre

=

Desviación del Cronograma SV=EV-PV (>0 ) Valor Planeado (PV)

=

Índice de Desempeño del Cronograma SPI=EV/PV (>1 )

Desviación del Costo CV=EV-AC (>0 ) Costo Real (AC)

=

Índice de Desempeño del Costo CPI=EV/AC (>1 )

Técnica de Valor Ganado Costo Acumulado ($, HH ó %)

• BAC: Presupuesto hasta la conclusión EAC

EAC

VAC ETC

• AC: Costo Actual. ACWP ó CRTR. Costo Real de Trabajo Realizado (Actual)

BAC

BAC AC

CV PV

BASELINE

SV

• PV: Valor Planificado. BCWS ó CPTP Costo Presupuestado de Trabajo Programado(Planeado)

• EV: Valor ganado. BCWP ó CPTR. Costo Presupuestado de Trabajo Realizado (Valor Ganado)

• EAC: Estimate at Completion. BAC/CPI

EV

• ETC: Estimate to Complete. EAC - AC Hoy

Fecha de Estado

Tiempo •

VAC: Variance at Completion. BAC - EAC

Terminología Conceptual • BAC: Es el presupuesto para todo el proyecto • PV: Valor Planificado. BCWS. Cuánto es el planificado en trabajo, cuánto trabajo debe hacerse. CPTP • EV: Valor ganado. BCWP. Valor estimado de trabajo que actualmente se ejecuta, cuánto trabajo se ha hecho. CPTR. • AC: Costo Actual. ACWP. Cuál es el costo actual/real de lo ejecutado. CRTR • EAC: Estimate at Completion. Actualmente, cuánto esperamos que sea el costo total del proyecto. BAC/CPI • ETC: Estimate to Complete. Actualmente, cuánto más se espera que pueda costar el trabajo que falta por ejecutar: EAC – AC • VAC: Variance at Completion. Cuánto será la variación final del presupuesto al final del proyecto: BAC - EAC

Indicador Budget Cost of Work Scheduled Budget Cost of Work Performed Actual Cost of Work Performed

TERMINOLOGIA DE LA TECNICA DE VALOR GANADO Significado BCWS

Costo estimado de las tareas cronogramadas

BCWP (Earned Value) Costo estimado de las tareas ejecutadas ACWP

Costo real del trabajo ejecutado

Schedule Variante

SV=BCWP-BCWS

Valor planeado de lo hecho v/s valor de lo que debería haberse hecho hasta ese momento

Cost Variante

CV=BCWP-ACWP

Valor planeado de lo hecho v/s valor real de lo hecho hasta ese momento

Schedule Performance Index

SPI=BCWP/BCWS

Indicador de eficiencia sobre cronograma

Cost Performance Index

CPI=BCWP/ACWP

Indicador de eficiencia sobre costos

Budget at Completion

BAC

Estimate at Completion

EAC=BAC/CPI (*)

Estimate to Complete Variance at Completion

Presupuesto original de costos al final del proyecto. Es el último (y de mayor valor) del BCWS Proyección (nueva) del costo al final del proyecto , basado en la performance real

ETC=(BAC-BCWP)/CPI Proyección de lo que falta gastar para terminar el proyecto Variación proyectada de costo , medida al final del proyecto VAC=BAC-EAC (*) EAC=ACWP+ETC

INTERPRETACION BASICA • Variaciones – Del costo (CV) CV = EV - AC CV= 0

Presupuesto correcto

CV>1

Se gasto menos de lo presupuestado

CV<1

Costos mayores a lo presupuestado

– Del cronograma (SV) SV = EV - PV SV= 0

Cronograma al día

SV>1

El proyecto esta adelantado

SV<1

El proyecto esta atrasado

INTERPRETACION BASICA • Índices de Rendimiento – Del Costo (CPI):

CPI=EV/AC CPI = 1

Igual a lo planeado

CPI < 1

Menor al planeado

CPI > 1

Mayor al planeado SPI=EV/PV

– Del Cronograma (SPI)

SPI = 1

Igual a lo planeado

SPI < 1

Menor al planeado

SPI > 1

Mayor al planeado CSI=CPI x SPI

– Costo/Cronograma (CSI)

CSI > 0.9

0.8 < CSI < 0.9 CSI < 0.8

OK

CHEQUEE ALERTA

INTERPRETACION BASICA • Proyecciones – Del Costo Total(EAC)

EAC=AC+ETC

Nuevo costo

EAC=(AC+BAC)-EV

Variaciones atípicas

EAC=AC+((BAC-EV)/CPI) Variaciones típicas

– Del Costo restante(ETC) – Variación de la Terminación(VAC)

ETC = BAC –EV

Variaciones atípicas

ETC = (BAC-EV)/CPI

Variaciones típicas

ETC = (BAC-EV)/CSI

Recomendado

VAC = 0 VAC > 1 VAC < 1

VAC=BAC-EAC Se gasto lo mismo que se planeo El costo es mayor a lo planeado El costo es menor a lo planeado

IMPORTANTE COMPRENDER:

Eficacia

Eficiencia

Efectividad

SPI

CPI

CSI

Proyecciones: Formas de Calcular el EAC Recalculando manualmente el ETC

• EAC = AC + bottom-up ETC • Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la re estimación manualmente

EAC manteniendo el presupuesto del resto del proyecto

• EAC = AC + BAC – EV • Supone que si el desempeño actual es desfavorable, a futuro se puede recuperar, lo que debiera ser respaldado por un adecuado análisis de riesgo

EAC proyectando según CPI

• EAC = BAC / CPI acumulado • Se supone que el proyecto se desempeñará como lo ha hecho hasta la fecha según el CPI

EAC proyectando según SPI y CPI

• EAC = AC + [ (BAC – EV) / (CPI acumulado x SPI acumulado) ] • Se proyecta un desempeño considerando SPI y CPI

Análisis de la curva S NOMBRE DE TAREA

INICIO

PROYECTO – CARGA MASIVA 1

DEFINICIÓN DE LA SOLUCIÓN

2

DISEÑO ADAPTADO AL CLIENTE

3

DISEÑO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIÓN

4

CONSTRUCCIÓN DE COMPONENTES

5

PRUEBAS DE CLIENTE

6

IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN

EJECUCIÓN

CIERRE

COSTO

COSTO DEL PROYECTO

$ 100 mil

• Pasos Iniciales – Tenemos un proyecto de 4 meses de duración y un costo total planeado de $100,000. MES 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

TIEMPO

Análisis de la curva S NOMBRE DE TAREA PROYECTO – CARGA MASIVA

INICIO

1

DEFINICIÓN DE LA SOLUCIÓN

2

DISEÑO ADAPTADO AL CLIENTE

3

DISEÑO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIÓN

4

CONSTRUCCIÓN DE COMPONENTES

5

PRUEBAS DE CLIENTE

6

IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN

EJECUCIÓN

CIERRE

FECHA DE CONTROL

25 % ES EL AVANCE COSTO

COSTO DEL PROYECTO

$ 100 mil

• El Avance – El PV =$50 mil – El AC =$30 mil – El EV =$25 mil

COSTO PLANEADO

$ 50 mil

COSTO ACTUAL

El valor del costo realizado en el trabajo completado

$ 30 mil

VALOR GANADO 25% X $100 MIL = $ 25 MIL

$ 25 mil

MES 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

TIEMPO

Análisis de la curva S COSTO

BAC = $ 100 MIL

$ 100 MIL

• Las Variaciones

FECHA DE CONTROL

– CV = - $ 5 mil – SV = - 3 semanas

$ 50 MIL

$ 30 MIL CV = $ - 5 mil

$ 25 MIL

SV = - 3 semanas MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

TIEMPO

Análisis de la curva S • Proyecciones

COSTO $ 132 MIL

BAC = $ 100 MIL

$ 100 MIL

FECHA DE CONTROL $ 50 MIL $ 30 MIL $ 25 MIL

VALOR PLANEADO (PV)

COSTO ACTUAL (AC)

MES 2

Duración Planeada = 4 meses CPI = 0.83 SPI = 0.5 BAC = $ 100 mil ETC = (BAC – EV) / CPI = $102 mil EAC = AC + ETC = $132 mil Pronostico de finalización :

TIEMPO UTILIZADO

VALOR GANADO (EV)

MES 1

– – – – – – –

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

TIEMPO TOTAL PLANEADO

MES 7

TIEMPO UTILIZADO

MES 8 TIEMPO

SPI

SPI

8 MESES

Análisis gráfico de las métricas (TCPI vs CPI) • El Valor ganado tiene 9 indicadores: – Variaciones : CV, SV y VAC – Proyecciones : ETC y EAC – Índices : CPI, SPI , CSI y una más TCPI

• TCPI= To Complete Performance Index o Índice del Desempeño del Trabajo por Completar – Proyección calculada del desempeño del costo que debe lograse para el BAC o el EAC. – TCPI = (BAC- EV) / (BAC – AC)

Análisis gráfico de las métricas (TCPI vs CPI)

1.00

FECHA DE CONTROL

• CPI acumulado = 0.75 • TCPI (BAC) = $1.25 $ 1.25

TCPI (BAC)

$ 1.10

TCPI (EAC)

LÍNEA BASE

$ 0.75

CPI ACUMULADO

CPI acum. = (Suma EV/Suma AC)

Análisis gráfico de las métricas (TCPI vs CPI) PV Acumulado

• Usamos TCPI(BAC) para mantenernos dentro del BAC proyectado.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM) La Técnica del Valor Ganado o Gerencia de Trabajo Realizado o Earned Value Management (EVM), es una herramienta específica para la gestión de proyectos que utiliza los costos acumulados a la fecha del análisis y establece el costo del trabajo planeado a esa fecha contra el costo del trabajo efectivamente realizado, y también con los costos reales del trabajo efectuado.

Tanto la Gerencia de Trabajo Realizado o Técnica del Valor Ganado (EVM) como la Gestión de Riesgos o Risk Management (RM) buscan mejorar la toma de decisiones mediante la provisión de un marco racional basado en el rendimiento del proyecto. La EVM examina rendimientos pasados contra mediciones cuantitativas claramente definidas, y utiliza éstas para predecir el resultado futuro del proyecto. La RM mira hacia delante para identificar y evaluar posibles eventos inciertos, con el potencial para afectar el rendimiento en forma positiva o negativa, y desarrolla respuestas para enfrentar cada riesgo en forma relacionada.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

Ambas técnicas comparten un enfoque en el rendimiento del proyecto, y tienen el mismo propósito de desarrollar acciones efectivas para corregir tendencias no deseadas con el fin de maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto. La EVM hace esto viendo hacia atrás, revisando el desempeño pasado, como indicador del posible rendimiento futuro. La RM mira hacia delante a las posibles influencias sobre los resultados futuros del proyecto.

Estos dos enfoques no están en conflicto ni son mutuamente excluyentes. Ciertamente sus puntos comunes implican una sinergia poderosa, la cual está disponible a través de la combinación de las fuerzas complementarias de cada una de las técnicas. Si se usan en forma conjunta, la EVM y la RM proveen un potente sistema para gestionar el cambio en un proyecto, basado en la evaluación real tanto del desempeño pasado como de la incertidumbre futura (Hillson, 2004).

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM) ET APA 1

PROCEDIM IENT O 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

CREACION DEL PLAN BASICO DE COSTOS (BCWS - PV )

1.6 1.7 1.8

2

2.1 2.2

2.3 PREDICCION DE LOS RESULTADOS FUTUROS (EAC)

2.4 2.5 2.6

2.7

3

3.1 3.2 3.3

EV ALUACION DE LA EFECTIV IDAD DE LA GESTION DE RIESGOS

3.4

3.5

Desarrollo de W BS para describir el alcance del trabajo, sin incluir contingencias. Elaboración de un cronograma del proyecto con todos los recursos y sus costos. Estimación de la incertidumbre asociada a los costos y tiempos planeados. Identificación de riesgos, evaluación, y desarrollo de respuestas asociadas. Cuantificación de la exposición de los riesgos en tiempo y costo, considerando el efecto de las respuestas planeadas. Creación de un modelo integrado de riesgos tiempo/costos a partir del cronograma, reflejando tanto la incertidumbre estimada y riesgos discretos. Realización de simulación Monte Carlo. Selección de un perfil basado en riesgos, como el perfil de base de los costos; es más común utilizar los "valores esperados", aunque se pueden usar otros niveles de seguridad, por ejemplo, 80 %. Registro del progreso y los costos actuales del proyecto, incurridos hasta la fecha (ACW P), y cálculo del valor del trabajo terminado (BCW P). Revisión de los estimados iniciales de tiempo/costos para las actividades no terminadas, para identificar cambios, incluyendo la revisión de la incertidumbre estimada. Actualización de la identificación de riesgos, evaluación y cuantificación, para identificar nuevos riesgos y reevaluar los riesgos existentes. Actualización del modelo integrado de riesgos tiempo/costos con los valores revisados para estimar la probabilidad de riesgos y los riesgos discretos. Repetición de la simulación Monte Carlo para la porción remanente del proyecto. Selección del cálculo basado en riesgos como el estimado de la duración y el costo final del proyecto (EAC), usando bien sea "valores esperados", o algún otro nivel de seguridad, por ejemplo, 80 %. Uso de un perfil basado en riesgos, como actualización para los costos esperados desde el momento actual hasta el final del proyecto. Determinación de los valores límites para el CPI y el SPI que disparen una acción correctiva o preventiva durante la gestión de riesgos. Cálculo de los índices de rendimiento del trabajo terminado (CPI y SPI), gráfica de las tendencias y comparación con los valores límites. Realización de modificaciones a procesos de la gestión de riesgos si el CPI y/o el SPI cruzan los valores límites, mejorando el proceso para interceptar oportunidades en forma más efectiva si el CPI y/o el SPI resultan altos, o enfocándose de nuevo en el proceso de reducción de amenazas si los valores resultan bajos. Toma de la acción apropiada, bien sea para aprovechar las oportunidades (CPI/SPI altos), concentrarse en las amenazas (bajo CPI/SPI), consumir la contingencia para recuperar tiempo (CPI alto/SPI bajo), o consumir tiempo para reducir los factores de alto costo (SPI alto/CPI bajo). Revisar la línea de base inicial, el plan del proyecto o el alcance, si el CPI y/o el SPI tienen persistentemente valores inusualmente altos o bajos.

Etapas y procedimientos para el enfoque combinado de la EVM y la RM .

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM) Si el CPI y/o el SPI están por debajo de 1, están indicando que el rendimiento del proyecto está por debajo de la planeado, entonces una de las causas posiblemente más resaltantes es que la gestión de riesgos está fallando en mantener el proyecto en el avance correcto. La falla podría estar en no lograr evitar los riesgos adversos (amenazas) relacionados, y cuando las amenazas se convierten en problemas reales, así el proyecto se retrasaría o incrementaría su costo. O no se están identificando amenazas, o no se está previniendo que realmente ocurran. En tal situación, la atención de la gerencia debería dirigirse a los procesos de la gestión de riesgos, para revisar su efectividad y considerar si se requieren recursos adicionales, o si bien se deberían usar técnicas diferentes. Por otra parte, si el CPI y/o el SPI están por encima de 1, están indicando que el rendimiento del proyecto está por encima de lo planeado, la gestión de riesgos debería concentrarse en aprovechar las oportunidades creadas por esta situación. Las mejores prácticas de la RM manejan tanto las amenazas como las oportunidades, buscando minimizar amenazas y maximizar oportunidades. Cuando la EVM indica que existen oportunidades, la gestión de riesgos debería explorar opciones para capturarlas y crear beneficios adicionales para el proyecto.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM) Debería también tenerse en cuenta que si el CPI y/o el SPI exceden sus valores mucho más allá de 1, ello puede indicar problemas en el proyecto y puede no ser siempre debido a la existencia de oportunidades. Normalmente, si el rendimiento real es mucho mayor que lo esperado o planificado, ello puede indicar una planificación deficiente o un alcance incorrecto cuando se fijó el plan base inicial. Si sigue este comportamiento altamente anómalo, debería de considerarse un esfuerzo para una replanificación de la base, que, por supuesto, requerirá la necesidad de una gestión de riesgos adicional.

Similarmente, si el CPI y/o el SPI están bien por debajo de 1, ello puede no ser simplemente debido al impacto de las amenazas no manejadas, sino también una indicación de problemas con el plan o con el alcance básico.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM) La clave para usar los índices de EVM como indicadores de la efectividad de la RM, es determinar los umbrales correctos donde se requiera acción para reenfocar la gestión de riesgos.

Claramente, debe esperarse algún tipo de variación de los índices de EVM a medida que se desarrolla el proyecto, y no sería muy oficioso modificar la gestión de riesgos como respuesta a cada pequeño cambio del CPI y/o el SPI.

Sin embargo, si se muestra una tendencia y cruza los límites de “varianza común”, deberían tomarse medidas correctivas y/p preventivas.






Programación Ganada

BAC

PV

AC ¿62,2%?

PV ¿- 5.300?

¿desviación presupuestaria?

X

X

El % avance físico real

Valor Ganado

AFR = 70 %

EV

64.260

EV

AC

CURVA S CRITICA Actividad D

A B C

2

PFI PFT UFI UFT HT 1

3

1

3

Incidencia %

% Avance

1

2

0

4,00% 7,55%

100%

2

2

0

8,00% 15,10%

3

4

– PROYECTADA 5

6

7

8

9

10

11

– GRAFICA AVANCE PROYECTO 12

13

14

15

16

100% 4

2

6

2

6

3

5

5

7

2

14,00%

100%

2

2

2

7 3,5

7 3,5

2 80%

100%

3,5

3,5

100%

D

2

E

8

3

5

3

5

0

8,00% 15,10%

70%

100%

4

4

100%

F

5

G

6

H

6

5

2

13

7

5

7

13

12

0

16,00% 30,20%

62,5%

15,10%

50%

5

15,00%

60%

2 3 1,5

100%

3 1,5

3 1,5

3 1,5

2 3 1,5

2

1,5

2

1,5

2

2

2

2

3,775

3,775

3,775

3,775

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,695

1,695

1,695

1,695

1,695

1

1

50%

100% 9

3

15

9

9

6

15

12

0

9,00% 16,95%

20%

9,00%

100%

3

40%

16,6%

3,39%

1,5 1

100%

I

4

J

8

8

12

10

14

2

9,00%

1,5 1

1,5 1

1,5 1

1,5 1

1,5 1

1

1,695

1,695

17

9

17

0

8,00% 15,10%

3,775%

50%

1,5

1,5

Avance Físico

Curva Crítica

Avance Físico

PF UF

10%

12,5%

1

1

1

1

1

1

1

1

1,258

1,258

1,259

1,258

1,258

1,259

1,258

1,258

1,259

5,75 6,75 6,75 6,75 4,5 2,5 2,5 1 1 6 8,5 8,5 8,5 6 4 2,5 1 1 7 7 5,36 3,56 3,58 3,56 1,56 1,58 1,56

1,56

0,68

25%

Programado Programado Real PF Programado Acumulado UF Programado Real Parcial Programado Acumulado Parcial Real Acumulado Parcial

1,695

20%

2,25 2,25 2,25 2,25 1,5 1,5 1,5 1,5

80% 9

18

90%

100% 2

100%

2 2 5

7 5,5 5

17,5 17,5 12 12 10 15

8,5 10 12

6,5 8 8

3,5 4,5 8

2 2 5

9 7,5 10

26,5 44 52,5 59 62,5 68,25 75 81,75 88,5 93 95.5 98 99 100 19,5 31,5 41,5 49,5 54 60 68,5 77 85,5 91,5 95,5 98 99 100 20 35 47 55 63 70 77 82,36 85,92 89,5 93,06 94,62 96,2 97,76 99,32 100

3,78

7,55

11,33 11,33

7,55

3,78

3,78

3,78

8,49

8,49

8,49

8,49

4,71

4,71

1,89

3,78

11,33

22,65

33,98

41,53

45,30

49,08

52,85

61,34

69,83

78,31

86,80

91,51

96,23

98,11

100

3,90

3,89

7,81

11,68

9,35

6,24

6,23

5,46

5,46

6,73

6,73

6,73

6,73

2,95

2,95

2,95

3,90

7,79

15,60 27,28 36,63 42,87 49,10 54,56 60,02 66,74 73,47 80,20 86,93 89,88 92,84 95,79

1,89 2,95

1,26

98,74 100

¿SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO? Valor Ganado EV = % AFR x BAC

Variación de Cronograma SV = EV - PV

Valor presupuestado del trabajo realizado % AFR: avance físico real BAC: presupuesto al completar

Indice de Desempeño de Cronograma SPI = EV

PV: Valor Planeado PV Valor presupuestado del trabajo programado PV = % AFP x BAC % AFP: avance físico programado

SV > 0

Existe adelanto

SPI > 1

Existe adelanto

SV < 0

Existe atraso

SPI < 1

Existe atraso

SV = 0

Trabajo al día

SPI = 1

Trabajo al día

Proyección de la Duración

PD = Plazo SPI

Estima la duración a partir del Desempeño de Cronograma

¿SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO? ¿Qué nos dice el EV aplicado en nuestro ejemplo? Variación de Presupuesto del Proyecto Cronograma BAC = US $1.000.000

Avance Físico Real AFR = 77%

Avance Físico Programado AFP = 75%

SV = 770.000 - 750.000 SV = + 20.000 > 0 Existe adelanto

Valor Ganado

Indice de Desempeño de Cronograma

Valor Planeado

SPI = 770.000 750.000 SPI = 1,027 > 1

EV = 77% x US $ 1.000.000 EV = US $ 770.000 PV = 75% x US $ 1.000.000 PV = US $ 750.000

Existe adelanto

Análisis del Cronograma en nuestro ejemplo:

Proyección de la Duración del Proyecto

Avance Físico Camino Crítico

PD = 16 semanas 1,027 PD = 15,5 semanas

Proyección Plazo: 18 semanas Indica que se terminará: 2 semanas

DESPUES

Equivocado

Indica que se terminará 0,5 semanas antes

PROBLEMA DEL SPI($) SPI($) falla al final del proyecto. Al finalizar el proyecto EV = PV; SPI ($) = EV / PV = PV / PV = 1,0 al final del proyecto implicaciones: a).- En el inicio del proyecto SPI($) es confiable b).- En algún punto la precisión SPI($) disminuye c).- Hacia el final del proyecto es inútil

¿POR QUÉ EL PROYECTO TERMINA EN 1, SI ACABÓ ATRASADO SEGÚN LA FECHA DE FIN CONTRACTUAL?

1,2 1,1

3 SEMANAS

SPI ($)

1,0

TIEMPO

SPI ($) 0,9

0,8

FIN CONTRACTUAL FIN REAL PROYECTO PROYECTO

CONCEPTO DE PROGRAMACIÓN GANADA

$ o HH

PD BAC

AC no se muestra en este ejemplo ya que se trata del tiempo

ES es la fecha (plazo) programada en que debiera tenerse el avance físico real logrado

PV

EV

6 Meses

ES

10 Meses

Tiempo

TIEMPO ACTUAL (AT) “AHORA-DATA DATE” PROGRAMACIÓN GANADA (ES) “¿CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO CORRESPONDIA?”

…Algunos términos nuevos… AT = Actual Time= Tiempo Actual (En el presente o a la fecha de control) ES = Earned schedule= Programación Ganada (Momento en que el progreso actual fue planeado que ocurriera) PD = Planned duration= Duración planeada (Duración planeada del proyecto) ED = Estimated Duration= Duración estimada de finalización (Duración estimada que el proyecto terminaría, según KPI actual) PCD = Planned Completion Date= Fecha de finalización (Fecha planeada de finalización del proyecto según contrato) ECD = Estimated Completion Date= Fecha estimada de finalización (Fecha estimada de cierre del proyecto, según KPI actuales)

…Algunas Fórmulas Nuevas… SV(t) = ES - AT (Varianza del plazo en unidades de tiempo) …Para el Ejemplo Anterior…

SPI(t) = ES/AT (SPI en unidades de tiempo) …Para el Ejemplo Anterior…

Fórmulas tradicionales v/s nuevas (SPI$-SPIt ) TRADICIONAL

NUEVAS

SPI($) = EV PV

SPI(t) = ES AT

SV($) = EV - PV

SV(t) = ES - AT

DEF($) = DEC SPI($)

ED = PD SPI(t)

¿Y LA FECHA PROYECTADA DE TÉRMINO?

ECD = Fecha de inicio + ED

EJEMPLO… $ o HH PD = 18 MESES BAC = $12 SV(t)

PV = $6,67

$6,67 $4

EV= $4

ES= ? MESES ES= 6 MESES

AT=10 Meses

X = ES = 6

Tiempo

TIEMPO ACTUAL (AT) “AHORA-DATA DATE” PROGRAMACIÓN GANADA (ES) “¿CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO CORRESPONDIA?”

10 X

EJEMPLO… TRADICIONAL SPI($) = EV = $4 = 0,59 PV $6,67 SV($) = EV – PV = $4 – $6,67 = -$2,67

NUEVAS SPI(t) = ES = 6 = 0,6 AT 10 SV(t) = ES – AT = 6 – 10 = - 4 Meses

DEF($) = DEC = 18 = 30,5 Meses SPI($) 0,59

ED = PD = 18 = 30 Meses SPI(t) 0,6

¿Y LA FECHA PROYECTADA DE TÉRMINO?

ECD = Fecha de inicio + ED

…SIGUIENDO CON EL EJEMPLO DEL TALLER…

¿Cómo se calcula ES en curvas más atípicas?

ES

EJEMPLO

ANALISIS ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO 30-04-2011

31-05-2011

Valor Presupuestado

$ 2.519.357.786

$ 2.894.509.046

Valor Ganado

$ 2.082.971.502

$ 2.633.586.413

DIFERENCIA DEL PV ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

DIFERENCIA PV

$ 375.151.260

DIFERENCIA DE DÍAS ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

DIFERENCIA DÍAS

31

POR LO TANTO… ES AT

250 272

(31-05-2011) – (01-09-2010) = 272

SPI(t) = ES AT

SV(t) = ES - AT

SV(t)

(09-05-2011) – (01-09-2010) = 250

-22

“El proyecto a la fecha de control se encuentra con un atraso de 22 días”

SPI(t)

0,919

“El proyecto a la fecha de control tiene un índice de desempeño del plazo igual a 0,92”

POR LO TANTO… ED = PD = 14 SPI(t) 0,92

ED

15,232

ECD = Fecha de inicio + ED = (09-01-2011) + (15,232 x 30)

ECD

01-12-2011

4,7 días de diferencia

ANÁLISIS DE TEDENCIA DE UN PROYECTO QUE TERMINÓ ATRASADO, GRAFICANDO SV($) v/s SV(t) $10.000.000 10 MESES 30 DÍAS

BAC PD 1 MES TIEMPO

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

AV.PROG

18%

22%

27%

35%

44%

56%

67%

78%

88%

100%

AV. REAL

12%

16%

20%

24%

31%

40%

55%

68%

81%

93%

MES 11

MES 12

96%

100%

PROYECTANDO - PRONOSTICO

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12

PV

$ 1.800.000 $ 2.200.000 $ 2.700.000 $ 3.500.000 $ 4.400.000 $ 5.600.000 $ 6.700.000 $ 7.800.000 $ 8.800.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000

EV

$ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 2.000.000 $ 2.400.000 $ 3.100.000 $ 4.000.000 $ 5.500.000 $ 6.800.000 $ 8.100.000 $ 9.300.000 $ 9.600.000 $ 10.000.000

SV ($)

-$ 600.000

-$ 600.000

SV (t)

-10

-34

-$ 700.000 -$ 1.100.000 -$ 1.300.000 -$ 1.600.000 -$ 1.200.000 -$ 1.000.000 -$ 700.000 -45

-48

-45

-43

-32

-27

-21

-$ 700.000

-$ 400.000

$0

-17

-40

-60


ANÁLISIS DE TEDENCIA DE UN PROYECTO QUE TERMINÓ ATRASADO, GRAFICANDO SPI($) v/s SPI(t)

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

PV

$ 1.800.000

$ 2.200.000

$ 2.700.000

$ 3.500.000

$ 4.400.000

$ 5.600.000

$ 6.700.000

$ 7.800.000

EV

$ 1.200.000

$ 1.600.000

$ 2.000.000

$ 2.400.000

$ 3.100.000

$ 4.000.000

$ 5.500.000

ES

20

26

45

72

105

137

AT

30

60

90

120

150

SPI ($)

0,67

0,73

0,74

0,69

SPI (t)

0,67

0,43

0,50

0,60

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12

$ 8.800.000 $ 10.000.000

$ 10.000.000

$ 10.000.000

$ 6.800.000

$ 8.100.000

$ 9.300.000

$ 9.600.000

$ 10.000.000

178

213

249

283

290

300

180

210

240

270

300

330

360

0,70

0,71

0,82

0,87

0,92

0,93

0,96

1,00

0,70

0,76

0,85

0,89

0,92

0,94

0,88

0,83


ANÁLISIS DE TEDENCIA DE UN PROYECTO QUE TERMINÓ ATRASADO, GRAFICANDO ED($) v/s ED(t)

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12

PV

$ 1.800.000

$ 2.200.000

$ 2.700.000

$ 3.500.000

$ 4.400.000

$ 5.600.000

$ 6.700.000

$ 7.800.000

$ 8.800.000

$ 10.000.000

$ 10.000.000

$ 10.000.000

EV

$ 1.200.000

$ 1.600.000

$ 2.000.000

$ 2.400.000

$ 3.100.000

$ 4.000.000

$ 5.500.000

$ 6.800.000

$ 8.100.000

$ 9.300.000

$ 9.600.000

$ 10.000.000

ES

20

26

45

72

105

137

178

213

249

283

290

300

AT

30

60

90

120

150

180

210

240

270

300

330

360

SV ($)

-$ 600.000

-$ 600.000

-$ 700.000

-$ 1.100.000

-$ 1.300.000

-$ 1.600.000

-$ 1.200.000

-$ 1.000.000

-$ 700.000

-$ 700.000

-$ 400.000

$0

SV (t)

-10

-34

-45

-48

-45

-43

-32

-27

-21

-17

-40

-60

SPI ($)

0,67

0,73

0,74

0,69

0,70

0,71

0,82

0,87

0,92

0,93

0,96

1,00

SPI (t)

0,67

0,43

0,50

0,60

0,70

0,76

0,85

0,89

0,92

0,94

0,88

0,83

ED ($)

15,00

13,75

13,50

14,58

14,19

14,00

12,18

11,47

10,86

10,75

10,42

10,00

ED (t)

15,00

23,08

20,00

16,67

14,29

13,14

11,80

11,27

10,84

10,60

11,38

12,00


ES

EV PV

PV

PV PV

EV

ANÁLISIS DEL VALOR GANADO A TRAVÉS DE UN GRÁFICO DE BURBUJA  Una buena forma de analizar la performance es analizando SPI vs CPI  Los ejes se cruzan en 1, no en cero. Estos indicadores ofrecen información de tendencia  Puede usarse para representar costo estimado para completar el proyecto (ETC), varianza de costo al finalizar (VAC), horas hombres totales consumidas (HH), etc.

CPI 2,0

REVISIÓN DE LÍNEA DE BASE

Direccionar factores de riesgos de plazo, y gastar los fondos de contingencia para recuperar el plazo

Explotación de oportunidades

0,7

1,8

Nivel elevado de amenazas, tomar medidas correctivas

Direccionar factores de riesgos de costos, y explotar el desempeño del tiempo para encontrar una mejor relación calidad / opciones de menor costo

0,7

REVISIÓN DE LÍNEA DE BASE 0,1


0,1


1,8

SPI 2,0

ANÁLISIS DEL VALOR GANADO A TRAVÉS DE UN GRÁFICO DE BURBUJA 2

CPI

1,5

PROYECTO 1 PROYECTO 2

1

SPI


0,5

0 0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

CASO 1 2

CPI

1,5


1

SPI


0,5

0 0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

Este cuadrante es totalmente positivo Puede ser resultado de una mala estimación inicial o una ejecución destacable Conviene hacer un diagnóstico de la situación

CASO 2 2

CPI

1,5


1

SPI


0,5

0

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

Este cuadrante refleja un mal desempeño en los costos También refleja un buen desempeño en tiempos Se recomiendan acciones que a costa de hacer más lento el proyecto, disminuya los costos, por ejemplo: reducir personal o trasladarlo al proyecto gris oscuro

CASO 3 2

CPI

1,5


1

SPI


0,5

0

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

Este cuadrante es totalmente negativo Puede ser resultado de una mala estimación inicial o una ejecución deficiente Conviene hacer un diagnóstico de causa raíz (Diagrama Ishikawa)

CASO 4 2

CPI

1,5


1

SPI


0,5

0

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

Este cuadrante refleja un mal desempeño en los tiempos También refleja un buen desempeño en costos Se recomiendan acciones para mejorar el plazo a costa de hacer más caro el proyecto, por ejemplo: contratar personal o recibir personal del proyecto naranja

CASO 5 2

CPI

1,5


1

SPI


0,5

TCPI (BAC) = (BAC – EV) (BAC – AC)

TCPI (EAC) = (BAC – EV) (EAC – AC)

0

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

En la parte inferior aplica el índice TCPI, que corresponde al valor al que hay que llevar CPI para completar el proyecto en término de costos

……… ES DECIR ………..

FECHA CONTROL

1,2

1,1 1,1

CPI

1,0 0,9

0,8

TCPI TIEMPO

CPI

0,9

FIN CONTRACTUAL PROYECTO

CASO 6 2

CPI

1,5


1

SPI


TCSPI = (PD – ES) (PD – AT)

0,5

0

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

A la derecha aplica el índice TCSPI, que corresponde al valor al que hay que llevar SPI para completar el proyecto en términos del tiempo

……… ES DECIR ………..

FECHA CONTROL

1,2

1,2 1,1

SPI

1,0 0,9

0,8

TCSPI TIEMPO

SPI

0,8

FIN CONTRACTUAL PROYECTO

GRÁFICA ANÁLISIS DE VARIANZAS DE PLAZO (SV) Y COSTOS (CV)

01-09-2010 30-09-2010 31-10-2010

30-09-2011 31-08-2011 31-03-2011

27-10-2011

30-04-2011

31-12-2010 31-05-2011

28-02-2011

31-01-2011

30-11-2010

31-07-2011

30-06-2011

SITUACIONES PARTICULARES PARA VALOR GANADO

Se debe distinguir el GASTO (financiamiento comprometido) del COSTO (consumo efectivo de recursos). ANEXO C-3. CURVAS "S" - VALOR GANADO

Millares

GASTO v/s COSTO 12000.00

10000.00

MONTO S/.

8000.00

GASTO

VG VP CA VF EPT

6000.00

4000.00

2000.00

0.00 0

1

2

3

4

5

TIEMPO (MESES)

6

7

8

9

Se debe considerar la Programación Ganada para determinar la variación en el logro de los objetivos del cronograma.

Monto (S/.)

PROGRAMACION GANADA

VF

VP VG

CA

Línea de corte

dP = PG - PP

PG

ES

PP

Término de Obra Planificado

VG a la fecha de corte

Tiempo (meses)

Al reprogramar el proyecto (para ajustarse al plazo original) manteniendo el presupuesto BAC (también éste podría variar a un EAC reprogramado), el Valor Ganado del control disparador (SPI < 0,8 - o según la organización) pasa a ser el Valor Planeado Base para proyectar la reprogramación.

VP 2 VP 1

VG 1 CA

VP 2

Línea de corte – Reprogramación (IDA < 0.8)

VF

BAC2 o EAC acelerado Término de Obra Planificado (según VP 1)

Monto (S/.)

PROYECTO REPROGRAMADO o ACELERADO

Tiempo (meses)

Similar sería para la aceleración del proyecto.

Al existir aumento del plazo para el proyecto, se debe determinar el nuevo BAC (EAC) a partir del EV y AC acumulado (en algunos casos podría no haber variación), así se establece la nueva sección de la curva del Valor Planeado PV.

AMPLIACION DEL PLAZO

Monto (S/.)

VP 2 VF Eventual mayor VF

CA

Aumento de PV

VP2

Plazo Contractual

VG1

Amp. Plazo

Término de Obra Reprogramado

VP 1

Tiempo (meses)

A partir de la fecha de reinicio del proyecto se genera la replanificación VP2, tanto para el BAC original o uno nuevo (EAC), como para el mismo plazo o la fecha de término PROYECTO PARALIZADO reprogramada.

Monto (S/.)

Aumento de Plazo

PG(1) = PG(2)

VP

VP 2

VG1

VP2 Línea de corte 2

VG

Línea de corte 1

CA

Término de Obra Planificado

VF

Término de Obra Reprogramado

Aumento de PV

Tiempo (meses)

Al existir adicionales en el proyecto se hace necesario determinar un nuevo VP (considerando el aumento), luego el EV se determinará para el nuevo BAC. Si el plazo aumenta también se debe considerar el caso particular. Monto (S/.)

PROYECTO CON ADICIONALES VF

VP Obra original + VP Adicional

VG Obra Original + VG Adicional

VP Adicional CA

VP Disminuido Caso aumento de plazo

VG Obra Original

Línea de corte Aprobación del Adicional

VP Obra original

Término de Obra Planificado – (modificar si se reprograma por el Adicional)

VG es el piso

Tiempo (meses)

Similar sería para la disminución del proyecto.

Mitos que impiden el uso del Valor Ganado • El Valor Ganado solo se implementa en proyectos grandes. • El Valor Ganado es demasiado rígido. • El Valor Ganado crea mucho trabajo extra. • El Valor Ganado requiere la compra de un nuevo software.

Beneficios del Valor Ganado • Reforzar las buenas practicas de la gestión. • Establecer un tablero de control del progreso • Brindar una herramienta gráfica para la toma de decisiones. • Determina la efectividad de los proyectos. • Es una herramienta predictiva.

Destaquemos lo siguiente • • • • • •

Elaborar un WBS del proyecto. Establecer una metodología para el Valor Ganado Elegir una adecuada técnica de control Establecer el periodo de control mas adecuado Hacer uso de una herramienta de software Apoyarse en las graficas como tablero de control

Valor Ganado Es la mejor práctica para obtener el progreso de un proyecto. Es una unidad de medida objetiva orientada a resultados. Es una técnica usada para reporte del estado del proyecto. Permite obtener el cálculo de variación (cronograma y costos). Permite evaluar gráficamente el avance real y analizar las tendencias en costos y plazo, empleando la Técnica del Manejo del Valor Ganado (EVM).

12.- Valor Ganado

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