A.2. PUSAT PUSAT LABA (Profit Centre) Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan. Manfaat pusat laba yaitu: a. Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan pertimbangan dari kantor pusat. b. Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benarbenar mengerti tentang keputusan tersebut. c. Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada keputusan yang lebih luas. d. Kesadaran laba !Profit "onsciousness# lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena ukuran prestasinya adalah laba. e. Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah. f. Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi. g. $apat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen. h. Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produkproduk perusahaan. i. %ntuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan. &edangkan Kelemahan pusat laba adalah: a. Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan. b. Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek. c. 'rganisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing. d. (erdapat (erdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban. e. (idak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masingmasing pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal. f. Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada manajer puncak. g. Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi. h. Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan. A.3. BENTUK – BENTUK PUSAT PUSAT LABA a. %nit bisnis !divisi# sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk. b. %nitunit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan )asa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara: Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat (rade 'ff Pendapatan atau *iaya yang optimal. +arga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran. c. %nitunit fungsioanl pendukung !support# sebagai pusat laba, hal ini meliputi unitunit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba. "aranya yaitu: Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya. 'rganisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya
tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satusatunya ukuran kinerjanya. "ontohnya: (okotoko rantai ritel, restaurant cepat saji !fast food# dan hotelhotel pada rantai hotel. A.4. JENIS-JENIS PENGUKURAN PUSAT LABA a. Margin Kontribusi, aitu selisih !spread# antara pendapatan dan biaya variabel. +al ini disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan biaya tetap di luar kendalinya. b. Laba Langsung, -dalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. ni merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. c. Laba ang $apat $ikendalikan aitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. d. Laba &ebelum Pajak aitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi bebanbeban korporat lainnya. e. Laba *ersih aitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajibankewajiban pajak. !http://andhybrenjenk.blogspot.co.id/0120/13/spmperilakudalamorganisasi.html#
PERMASALAHAN DALAM PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat maslah yang memerlukan perhatian khusus, yaitu : •
Masalah alokasi pendapatan bersama ( common revenues). Pada dasanya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan di antara pusat laba.
•
Masalah alokasi biaya bersama (common cost ). Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi :
1.
Biaya overhead pabrik tetap.
.
Biaya departemen jasa.
!.
Joint cost.
".
Biaya kantor pusat. #angkah $ langkah pengalokasian biaya bersama se%ara umum terdiri dari tiga tahap yaitu :
1.
Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk, departemen, atau di&isi.
.
Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk, departemen atau di&isi.
!.
Memilih metode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke'1 dan penerima biaya pada langkah ke' se%ara logis.
•
Masalah penentuan harga transfer ( transfer price). arga transfer mempunyai dua peran yang bisa saja mengakibatkan konflik. Pertama, sebagai harga, harga transfer merupakan pedoman bagi pembuatan keputusan lokal. Kedua, harga dan pengukuran laba membantu manajemen pun%ak menge&aluasi pusat laba sebagai entitas yang tepisah.
•
Masalah pemilihan tolok ukur laba ( type of profitability measure). da lima konsep laba yang biasa digunakan sebagai dasar untuk menilai prestasi pusat laba berikut ini :
1.
Margin kontribusi (contribution margin).
.
Laba langsung divisi (direct divisional profit).
!.
Laba sebelum paak.
".
Laba bersih (income).
(http://system-managemen.blogspot.co.id/)
PUSAT LABA (Prot !entre) Posted on March 23, 2015 by darmansyah
P"sat
laba
mer"pa#an
p"sat
pertangg"ng$a%aban dimana #iner$a nansialnya di"#"r dalam r"ang ling#"p laba& yait" selisih antara pendapatan dan pengel"aran. Laba mer"pa#an "#"ran #iner$a yang berg"na #arena laba mem"ng#in#an piha# mana$emen senior dapat mengg"na#an sat" indi#ator yang #omprehensi' dibanding#an har"s men gg"na#an beberapa indi#ator. eberadaan s"at" p"sat laba a#an relean #eti#a perencanaan dan pengendalian laba menga#" #epada peng"#"ran "nit mas"#an dan #el"aran dari p"sat laba yang bersang#"tan.
Manfaat pusat laba yaitu: *.
ep"t"san operasional dapat dila#"#an lebih cepat #arena tida# memerl"#an pertimbangan dari #antor p"sat.
+.
"alitas #ep"t"san cender"ng lebih bai#& #arena dila#"#an oleh orang yang benar-benar mengerti tentang #ep"t"san terseb"t.
,.
ana$emen #antor p"sat bebas dari "r"san operasional r"tin dan bias lebih 'oc"s pada #ep"t"san yang lebih l"as.
.
esadaran laba (Prot !onscio"sness) lebih mening#at pada mana$er p"sat laba& #arena "#"ran prestasinya adalah laba.
.
Peng"#"ran prestasi p"sat laba lebih l"as daripada hanya peng"#"ran pada p"sat pendapatan dan p"sat biaya yang terpisah.
0.
ana$er p"sat laba lebih bebas ber#reasi.
1.
2apat di'"ngsi#an sebagai p"sat ata" sarana pelatihan yang handal& #arena p"sat laba hampir sama dengan sat" per"sahaan yang independen.
3.
em"dah#an #antor p"sat "nt"# memperoleh in'ormasi protabilitas dari #omponen prod"#-prod"# per"sahaan.
4.
Unt"# mening#at#an #iner$a bersaing #arena o"tp"tnya siap pa#ai ata" $elas& dan sangat responsi' terhadap te#anan.
Kelemahan pusat laba adalah: *.
ana$emen #antor p"sat #ehilangan #endali menegenai #ep"t"san yang telah didelegasi#an.
+.
ana$er p"sat laba cender"ng hanya memperhati#an laba $ang#a pende#.
,.
5rganisasi yang pada a%alnya be#er$a sama antara '"ngsi sat" dengan lainnya men$adi saling bersaing.
.
Terdapat #em"ng#inan pening#atan perbedaan pendapat dalam pengambilan #ep"t"san yang dapat menimb"l#an pertentangan antar p"sat pertangg"ng$a%aban.
.
Tida# ada yang men$amin bah%a diisionalisasi pada masing-masing p"sat laba a#an men$amin pening#atan laba per"sahaan men$adi lebih optimal.
0.
"alitas pengambilan #ep"t"san oleh mana$er diisi m"ng#in bisa lebih $ele# daripada mana$er p"nca#.
1.
enimb"l#an ter$adinya tambahan biaya yang di#el"ar#an "nt"# #egiatan mana$erial diisi.
3.
ompetensi general mana$er sering#ali men$adi tida# diperl"#an.
BENTK ! BENTK "#$T %$B$ *.
Unit bisnis (diisi) sebagai p"sat laba& mana$ernya bertangg"ng$a%ab dan memp"nyai #ebi$a#an serta #endali terhadap pengembangan prod"#& proses prod"#si
dan
pemasaran
serta
perolehan
prod"#&
sehingga
ia
dapat
mempengar"hi pendapatan dan biaya yang bera#ibat terhadap laba bersihnya. Proses terseb"t mencipta#an "nit "saha yang bertangg"ng$a%ab terhadap man"'a#t"r dan pemasaran s"at" prod"#. +.
Unit-"nit '"ngsional sebagai p"sat laba& pada per"sahaan m"ltibisnis setiap "nit diperla#"#an
sebagai
penghasil
laba
yang
independen&
tetapi
bisa
sa$a
terorganisasi dalam bent"# '"ngsional& misalnya: Pemasaran& an"'a#t"r& dan 6asa. isalnya& '"ngsional pemasaran dimana a#titas pemasaran di$adi#an sebagai p"sat laba dengan cara: A.
embeban#an biaya dari prod"# yang di$"al melal"i harga trans'er dengan cara memb"at Trade 57 Pendapatan ata" Biaya yang optimal.
B.
8arga trans'er dibeban#an #epada p"sat laba berdasar#an biaya standar& memisa#an #iner$a biaya pemasaran terhadap biaya man"'a#t"r& hal ini berpengar"h
terhadap
per"bahan
esiensi
di
l"ar
#endali
mana$er
pemasaran. ,.
Unit-"nit '"ngsioanl pend"#"ng (s"pport) sebagai p"sat laba& hal ini melip"ti "nit-"nit pemeliharaan& te#nologi in'ormasi& transportasi& te#hni#& #ons"ltan& dan layanan yang dapat di$adi#an p"sat laba. !aranya yait": A.
embeban#an biaya dari layanan yang diberi#an dan men"t"pnya dari pendapatan atas layanan yang diberi#an bai# #epada internal dan e#sternal.
B.
ana$er organisasi "nit ini termotiasi "nt"# mengendali#an biayanya agar
pelanggannya
tida#
meninggal#an&
di
samping
it"
#ons"men
termotiasi "nt"# memb"at #ep"t"san pa#ah $asa yang diterima telah ses"ai
dengan
harganya.
5rganisasi lainnya sebagai p"sat laba melip"ti organisasi cabang pada area geogras tertent" yang mana$ernya tida# memp"nyai tangg"ng $a%ab man"'a#t"r ata" pembelian dan protabilitasnya mer"pa#an sat"-sat"nya "#"ran #iner$anya. !ontohnya: To#o-to#o rantai ritel& resta"rant cepat sa$i ('ast 'ood) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
(http://darmansyah.%eblog.esa"ngg"l.ac.id/+9*/9,/+,/p"sat-laba-prot-centre/ ) Jenis-jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusar laba selalu diukur dari laba bersih. Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi b erdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu:
*.
argin #ontrib"si.
+.
Laba langs"ng.
,.
Laba yang dapat di#endali#an.
.
Laba sebel"m pa$a#.
.
Laba bersih
. !"r#in Kontri$%&i Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan b eban variabel. -lasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. 2. L"$" L"n#&%n# Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. %kuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut. 3. L"$" '"n# ""t i*en+",i*"n Pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi pengeluaranpengeluaran yang dapat dikendalikan. )ika biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. 4. L"$" Se$e,% P""* $alam ukuran ini, seluruh overhead korporat di alokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. )ika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktua. +al ini akan memberi kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh baik karena kebijakan ini maupun karena kurangnya pengendalian mereka atas biaya biaya tersebut. /. L"$" Ber&i0 $i sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih ! net
income #,
yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. -da situasi di mana tarif pajak bervariasi antar pusat laba. $alam situasi ini ada peran untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan ke pusatpusat laba, tidak hanya untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk meminimalkan beban pajak.
(https://aridin#,.%ordpress.com/+9*,/9*/++/spm--p"sat-laba/) A#"ntansi Pertangg"ng$a%aban adalah alat '"ndamental "nt"# pengendalian mana$emen dan ditent"#an melal"i empat elemen penting yait" pemberian tangg"ng $a%ab& pemb"atan "#"ran #iner$a ata" benchmar#ing&pengeal"asian #iner$a dan pemberian penghargaan. (A#"ntansi ana$erial B"#" * ;disi 3&8ansen/o%en&Salemba ;mpat&6a#arta&+994)
1. 2. 3. 4.
Karakteristik sistem akuntansi pertanggungjawaban : Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang bertangung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu Kinerja manajer diukur dengan membandingkanrealisasi dengan anggaran Manajer seara indi!idual diberi peng"argaan atau "ukumanberdasarkan kebijakan manajemen yang lebi" tinggi.
(http://yosephineendahn"rdiani.blogspot.co.id/+9*+/9+/in'ormasi-a#"ntansipertangg"ng$a%aban.html) P"sat laba adalah p"sat pertangg"ng$a%aban yang mana$ernya di"#"r dari selisih antara pendapatan dengan biaya "nt"# memperoleh pendapatan terseb"t. (A#"ntansi ana$emen ;disi ,&"lyadi&Salemba ;mpat&+99*) A#"ntansi pertangg"ng$a%aban adalah perbandingan antara hasil pela#sanaan p"sat dengan rencana atas biaya-biaya yang a#an dilapor#an pada pimpinan yang lebih tinggi. (A#"ntansi ana$emen B"#" * ;disi &2r.as<"d ach'oed=&.B.A.&A#t.&ST>; ?>2@A ?>?A8A&@ogya#arta&*440)
D. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban #usat$pusat pertanggungjawaban %responsibility enter& indi!idu berfungsi sebagaikerangka kerja untuk mengukur dan menge!aluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor$faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan menge!aluasi kinerja seara total' yang selain itu akan memasukkan faktor$faktor seperti pengendalianmutu' tingkat moral bawa"an' dan kualitas kepemimpinan. (aktor$faktor tersebut "arus diukur dan die!alusi dengan ara lain.
#usat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori:
a.
Pusat Biaya
#usat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang meng"asilkan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali "anya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan' karena fungsi pemasaran bukanla" tanggung jawabnya. Keputusan in!estasi' seperti membeli tamba"an mesin atau meningkatkan persediaan ba"an baku dan perlengkapan dibuat di tingkat organisasional yanglebi" tinggi. Selama proses perenanaan' para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. )asil kinerja dilaporkan seara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. *aporan$laporan ini mengara"kan per"atian kepada bidang$bidang masala" yang sebaiknya diin!estigasi. (rekuensi dari umpan balik bergantung pada sensiti!itas dan materialitas dari faktor$faktor operasional yang berada di bawa" kendalinya. +etapi' pengalaman tela" menunjukkan ba"walaporan kinerja sebaiknya dibuat paling tidak sebulan sekali. #usat$pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggunglawaban yang digunakan seara lu as . ,i perusa"aan manufaktur' baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan onto"$onto" dari pusat biaya. ,i perusa"aan perdagangan' departemen yang memberikan layanan pendukug akan masuk ke dalam kategori ini. -onto"$onto" yang umum adala" departemen pengiriman' departemen penerimaan' departemen kredit' dan departemen pelayanan pelanggan. b.
Pusat Pendapatan
ika tanggung jawab utama dari seorang manajer adala" peng"asilan pendapatan' maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. -onto"$onto" dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran' pusat distribusi' bagian barang jualan di toko serba ada' atau tenaga penjualan indi!idual. Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian ter"adap in!estasi pada akti!a atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka "anya memiliki kendali ter"adap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam "al kemampuan mereka untuk menapai target penjualan yang tela" ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. /ntuk memperole" manfaat moti!asional dan pengendalian yang efektif' manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balikyang tepat waktu atas "asil kinerja mereka. .
Pusat Laba
#usat laba adala" segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun atas biaya0 manajer die!aluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam meng"asilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. ,iskresi yang mereka miliki ter"adap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. +anggung jawab mereka adala" lebi" luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. -onto"$onto" umum dari pusat laba adala" di!isikorporat yang memproduksi dan menjual produknya. Karena tamba"an wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba' banyak perusa"aan meniptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau jasa. )al ini meningkatkan "arga diri dari manajer segmen tersebut dan meningkatkan moti!asi mereka. Kon!ersi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba diapai dengan memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai "arga jual internal dan meniptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. +etapi' manfaat moti!asional tersebut bergantung pada jenis "arga transfer yang dipili". #ili"an atas dasar "arga transfer yang tidak sesuai dapat meniptakan berbagai tanggapan perilaku yang tidak diinginkan dan meng"ilangkan manfaat moti!asional. )al ini akan dijelaskan lebi" lanjut ketika memba"as mengenai desentralisasi.
Kinerja dari manajer pusat laba die!aluasi berdasarkan target laba yang direnanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang di"arapkan dan tingkat "alangan untuk laba residual. /ntuk meminimalkan tindakan disfungsional yang disebabkan ole" orientasi pada jangka pendek yang kaku' manajer pusat laba sebaiknya juga di"arapkan memeli"ara danatau memperbaiki moral dari bawa"an mereka' memeli"ara bangunan dan fasilitas produksi' dan memberikan kontribusiter"adap kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. /ntuk meningkatkan kepri"atinan manajer ter"adap aspek$aspek ini' maka sistem peng"argaan dari e!aluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran$ukuran untuk menge!aluasi kinerja mereka dalam "al aspek jangka panjang dan tingkat keber"asilan dalam "al ini sebaiknya memengaru"i alokasi peng"argaan. Pusat investasi d. Manajer pusat in!estasi bertanggung jawab ter"adap in!estasi dalam akti!a serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk menapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan akti!a.
Mereka di"arapkan untuk menapai keseimbangan yang se"at antara laba yang diapai dan in!estasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan peng"argaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas akti!a %return on assets 2 34A&' rasio perputaran' dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab ter"adap setiap aspek dari operasi' manajer pusat in!estasi ini die!aluasi dengan ara yang sama seperti eksekutif punak. F. Menetapkan Pertanggungjawaban Setela" memili" jenis dari struktur organisasi' maka tugas penting berikutnya dalam membangun suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif seara keperilakuan adala" menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. 5ertanggung jawab ter"adap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. )al tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memoti!asi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. +anggung jawab adala" pemenu"an dari suatu pekerjaan. +anpa "al tersebut' moral akan menderita. #engaru" perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas fungsi$fungsi tertentu kepada indi!idu didukung dengan riset$riset empiris. Sayangnya' saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu akti!itas atau fungsi yang mungkin' pada kenyataannya' membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer$manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin tidakla" independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang$tindi". 6ndi!idu mungkin "anya mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas ter"adap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mana mereka bertanggung jawab. #ara staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak seara spesifik diberikan tanggung jawab tentu saja tidak sesuai dengan struktur pertanggungjawaban (http://des"ar.blogspot.co.id/+9*,/91/a#"ntansi-pertangg"ng$a%aban.html )
