GEMBA- KAIZEN I Capitulo Pag.1 Una introducción a kaizen Desde 1986, cuando el libro Kaizen: La clave para el éxito competitivo de Japón se publicó, el término Kaizen ha llegado a ser aceptado como uno de los conceptos clave de la gestión. En la primera década del siglo XXI como la Toyota Motor Company supero a General Motors para convertirse en el fabricante de automóviles más importantes del mundo, la conciencia de la diferencia esencial que desempeñan las kaizen en el éxito de Toyota también aumentó. Hoy en día, las organizaciones internacionales de los fabricantes, a los hospitales, a los bancos, a los desarrolladores de software, a los gobiernos están haciendo una diferencia mediante la adopción de filosofías kaizen, modos de pensar y metodologías. A pesar de que los nombres de estas estrategias pueden cambiar a lo largo de las décadas de mejora continua de la calidad y la gestión de la calidad total, que justo a tiempo y la excelencia operativa, a seis sigma y la eficiencia en la fabricación, el más éxito de estas estrategias están centradas en el cliente, Gemba-orientado, y Kaizen-conducido. La edición de 1993 del Nuevo Diccionario Oxford Inglés más corto, reconoce la palabra kaizen como una palabra en inglés. El diccionario define kaizen como "la mejora continua de las prácticas de trabajo, eficiencia personal, etc., como una filosofía empresarial". Los lectores que no están familiarizados con el kaizen pueden encontrar útil para comenzar con un breve resumen de los conceptos de kaizen. Para aquellos que ya están familiarizados con el kaizen, este capítulo puede servir como una revisión. En japonés, Kaizen significa "mejora continua". La palabra mejora involucra a todos los directivos y los trabajadores e implica un costo relativamente bajo. La filosofía kaizen asume que nuestro modo Pag.2 de vida, ya sea nuestra vida laboral, nuestra vida social, o nuestra casa de toda la vida debería centrarse en los esfuerzos de mejora continua. ¡Este concepto es tan natural y obvio para muchos japoneses que no se dan cuenta que lo poseen! En mi opinión, kaizen ha contribuido enormemente al éxito competitivo de Japón. A pesar de mejoras bajo Kaizen son pequeñas y de incremento, el proceso kaizen produce resultados dramáticos en el tiempo. El concepto kaizen explica por qué las empresas no pueden permanecer estáticas durante mucho tiempo en Japón. Gestión occidental, por su parte, rinde culto a la innovación: los cambios importantes en los avances tecnológicos y vigilia, y los últimos conceptos de gestión o técnicas de producción. La innovación es dramática, una verdadera atención-comprador. Kaizen, por otra parte, es a menudo poco dramático y sutil. Sin embargo, la innovación es un disparo, y sus resultados son a menudo problemáticas, mientras que el proceso kaizen, basado en enfoques de sentido común y de bajo costo, asegura el progreso gradual que vale la pena
en el largo plazo. Kaizen es también un enfoque de bajo riesgo. Los gerentes siempre pueden volver a la vieja manera, sin incurrir en grandes costos. La mayoría de las prácticas de gestión "típicamente japoneses", tales como el control de calidad total (CTC) o empresa de control de calidad de ancho y círculos de calidad, y nuestro estilo de relaciones laborales pueden reducirse a una sola palabra: kaizen. El uso del término kaizen en lugar de palabras de moda tales como la productividad, el control total de la calidad (CTC), cero defectos (ZDS), justo a tiempo (JAT), y el sistema de sugerencias pinta un panorama más claro de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa. Kaizen es un concepto genérico para todas estas prácticas. Sin embargo, me apresuro a añadir que estas prácticas no se limitan necesariamente a la gestión japonesa, sino que deben ser considerados como sanos principios que han de aplicarse por los administradores por todas partes. Siguiendo los pasos adecuados y aplicando los procesos adecuadamente, cualquier empresa, sin importar su nacionalidad, pueden beneficiarse de Kaizen. La aceptación generalizada de la gestión de pensamiento kaizeninto, incluyendo los éxitos de clientes Kaizen Instituto en más de 50 países, lo confirma. Conceptos principales Kaizen La administración debe aprender a poner en práctica ciertos conceptos básicos y sistemas a fin de realizar la estrategia kaizen: - Kaizen y la gestión - Proceso contra consecuencia Pag.3 - Siguiendo el plan-hacer-verificar-actuar (PHVA) / estandarizar-hacer-comprobar-actuar (EHCA) - Poner la calidad en primer - Hablar con los datos - El siguiente proceso es el cliente A modo de introducción, la alta dirección debe poner adelante una declaración política muy cuidadosa y muy claro. A continuación, debe establecer un calendario de ejecución y demostrar su liderazgo mediante la práctica de un procedimiento kaizen dentro de sus propias filas. Kaizen y gestión En el contexto de kaizen, la administración tiene dos funciones principales: mantenimiento y mejora (véase la figura 1.1). Mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los estándares tecnológicos, de gestión y de operación actuales y la defensa de tales normas a través de entrenamiento y disciplina. En virtud de su función de mantenimiento, gestión realiza sus tareas asignadas de manera que todo el mundo puede
seguir los procedimientos operativos estándar (SOP). Mejora, por su parte, se refiere a las actividades dirigidas a elevar los estándares actuales. La vista de la gestión japonesa de este modo se reduce a un solo precepto: Mantener y mejorar los estándares. Como muestra la Figura 1.2 muestra, la mejora puede ser clasificado como kaizen o la innovación. Kaizen significa pequeñas mejoras como resultado de los esfuerzos en curso. La innovación implica una mejora drástica como resultado de una gran inversión de recursos en nuevas tecnologías o equipo. (Siempre que el dinero es un factor clave, la innovación es caro.) Debido a su fascinación Pag.4 con la innovación, los ejecutivos occidentales tienden a ser impacientes y pasar por alto los beneficios a largo plazo kaizen puede aportar a una empresa. Kaizen, por otra parte, hace hincapié en los esfuerzos humanos, la moral, la comunicación, la formación, el trabajo en equipo, la participación y la autodisciplina un sentido común, método de bajo costo para proceso de mejora. Proceso vs resultado Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos ya que los procesos deben mejorarse para que los resultados mejoren. La imposibilidad de lograr los resultados previstos indica un fallo en el proceso. La dirección debe identificar y corregir dichos errores basados en procesos. Kaizen se centra en los esfuerzos humanos una orientación que contrasta fuertemente con el pensamiento basado en los resultados en Occidente. Un enfoque orientado al proceso también debe aplicarse en la introducción de las diversas estrategias kaizen: ciclo del plan-hacer-verificar-actuar (PDCA); normalizar el ciclo-hacer-verificar-actuar (SDCA); calidad, costo y entrega (QCD) gestión de calidad total (TQM) justo a tiempo UIT): y el mantenimiento productivo total (TPM). Kaizen estrategias han fracasado muchas empresas simplemente porque ignoran proceso. El elemento más importante en el proceso de kaizen es el compromiso y la implicación de la alta dirección. Se debe demostrar inmediata y consistente para asegurar el éxito en el proceso de kaizen. Siguiendo los ciclos PDCA / SDCA El primer paso en el proceso kaizen establece el plan-hacer-verificar-actuar (PDCA) como un vehículo que asegura la continuidad de Kaizen en la búsqueda de una política Pag.5 de mantener y mejorar los estándares. Es uno de los conceptos más importantes del proceso (ver Figura 1.3). Plan se refiere al establecimiento de un objetivo de mejora (desde Kaizen es una de la vida, siempre debe haber un objetivo de mejora en cualquier área) y la elaboración de planes de acción para lograr ese objetivo. hacer la ejecución del plan. Comprobar refiere a la determinación de si la ejecución sigue en marcha y provocó la mejora prevista. Ley se refiere a que ha de realizar y la estandarización de los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia de los objetivos de problemas para las nuevas mejoras el ciclo PDCA gira continuamente; no bien es una mejora hecho que el estado quo resultante se convierte en el objetivo de seguir mejorando PDCA no significa estar satisfecho con el estado quo. Debido a que los empleados prefieren el estado quo y con frecuencia no
tienen iniciativa para mejorar las condiciones, la administración debe iniciar PDCA mediante el establecimiento de metas desafiantes de forma continua. En principio, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de que uno comienza a trabajar en PDCA, cualquier proceso actual debe ser estabilizado en un proceso a menudo se denomina el ciclo de estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) (véase la figura 1.4). Cada vez que se produce una anomalía en el proceso actual, debe plantearse las siguientes preguntas: ¿Sucedió porque no existencia de un patrón? Pag. 6 Hay una figura (1.4) ¿Sucedió porque la norma no se siguió? O sucedió debido a que la norma no era adecuado? Sólo después de un estándar se ha establecido y seguido, la estabilización del proceso actual, debe uno seguir adelante con el ciclo PDCA. Así, el ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales, mientras que el ciclo PDCA los mejora. SDCA se refiere al mantenimiento y PDCA se refiere a la mejora; éstos se convierten en los dos principales responsabilidades de gestión. PONIENDO PRIMER LUGAR La calidad de los principales objetivos de la calidad, costo y entrega (QCD), la calidad siempre debe tener la máxima prioridad. No importa lo atractivo de las condiciones de precios y plazos de entrega se ofrecieron a un cliente, la empresa no será capaz de competir si el producto o servicio le falta calidad. La práctica de un credo primera calidad requiere un compromiso de gestión porque los gerentes se enfrentan a menudo la tentación de hacer concesiones en el cumplimiento de los requisitos de entrega o la reducción de costes. Al hacerlo, se arriesgan a sacrificar no sólo la calidad sino también la vida de la empresa. Pag. 7 Habla con datos Kaizen es un proceso de resolución de problemas. Para que un problema a ser comprendido y resuelto correctamente, el problema debe ser reconocido y los datos pertinentes y el padre de analizando. Tratando de resolver problemas sin datos duros es similar a recurrir a las corazonadas y sentimientos - no es un enfoque muy científico u objetivo. La recopilación de datos sobre la situación actual le ayuda a comprender donde se centran ahora esto sirve como punto de partida para la recogida de mejora, verificando, y el analizando los datos de mejora es un tema que se repite a lo largo de este libro. EL PROCESO SIGUIENTE ES EL CLIENTE Todo el trabajo es una serie de los procesos, y cada proceso tiene su proveedor, así como su cliente. Un material o una pieza de información proporcionada por el procedimiento A
(proveedor) se trabaja perfeccionar y mejorar con el proceso B y luego se envían a procesar C. El siguiente proceso siempre debe ser considerado como un cliente. El axioma “el siguiente proceso se refiere a la atención al cliente” dos tipos de clientes: internos (dentro de la empresa) y externos (fuera del mercado). Más personas que trabajan en un acuerdo de la organización con los clientes internos. Esta toma de conciencia debe conducir a un compromiso de no volver a pasar sobre las piezas defectuosas o piezas inexactas o información a los de los siguientes procesos. Cuando todo el mundo en las prácticas de organización de este axioma, el cliente externo en el mercado recibe un producto de alta calidad o servicio como un resultado. Un sistema de aseguramiento de la calidad real significa que todo el mundo en la organización suscribe y las prácticas de este axioma. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN Los siguientes son los principales sistemas que deben estar en su lugar con el fin de lograr con éxito una estrategia kaizen:
un control de calidad total (TOC) / gestión de la calidad total (TOM) Justo a tiempo (IIT) sistema de producción (sistema de producción de Toyota) Un mantenimiento productivo total (TPM) Despliegue de políticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupo pequeñas.
Pag. 8 CONTROL TOTAL DE CALIDAD / GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de la calidad total (CTC), que, en su desarrollo temprano, hizo hincapié en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gestión y que ahora se conoce como administración de calidad total (TQM), un término que se utiliza a nivel internacional. Con respecto al movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. japones TQC/TQM no debería ser considerado estrictamente como una cualidad - actividad de control; TQC/TQM se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gestión para que sean más competitivas y rentables, ayudando a mejorar en todos los aspectos del negocio. En TQC / TQM, Q, que significa "calidad" tiene prioridad, pero hay otros objetivos, también - a saber, costo y entrega. El T en TQC/TQM el significado total de que se trata de todo el mundo en la organización, desde la alta dirección a través de los mandos medios, supervisores y trabajadores de los talleres. Se extiende además a proveedores, distribuidores y mayoristas .El T además se refiere al liderazgo y el rendimiento tan esencial para la implementación exitosa de la TQC/TQM. La C se refiere al control "o" control de procesos. En TQC/TQM de la alta dirección, los procesos clave deben ser identificados, controlados y mejorados de forma continua con el fin de mejorar los resultados. El papel de la gestión de TQC/TQM es la
creación de un plan para frenar el proceso contra los resultados con el fin de mejorar el proceso, no criticar el proceso sobre la base del resultado. TQC/TQM en Japón abarca actividades tales como la implementación de políticas, sistemas de garantía de calidad de la edificación, la normalización, la formación y la educación, la gestión de costes, y los círculos de calidad. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO Se origina en la compañía Toyota Motor bajo la dirección de Taiichi Ohno, el justo a tiempo (JIT) la producción del sistema sistema de producción tiene por objeto eliminar las actividades no generen valor añadido de todo tipo y el logro de un sistema de producción ajustada que es lo suficientemente flexible para adaptarse a las fluctuaciones de los pedidos de los clientes. Este sistema de producción se apoya en conceptos tales como el tiempo de procesamiento (el tiempo que se necesita para producir una unidad) en función del tiempo de ciclo, flujo de una pieza, tire de la producción, jidoka ("automatización"), las células en forma de U, y la reducción de configuración. PAG. 9 Para darse cuenta del sistema de producción JIT ideales, una serie de actividades kaizen debe llevarse a cabo continuamente para eliminar la no adición de valor en el trabajo Gemba. JIT reduce drásticamente el costo, entrega el producto a tiempo, y mejora en gran medida las ganancias de la compañía. Mantenimiento Productivo Total Un creciente número de empresas de fabricación ahora practican Mantenimiento Productivo Total (TPM) tanto dentro como fuera del japon. Mientras TQM hace hincapié en la mejora de rendimiento de la gestión general y la calidad. TPM se centra en la mejora de la calidad del equipo. TPM busca maximizar eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que abarca toda la vida útil de los equipos. Tal como TQM involucra a todos en la empresa, TPM implica cada cuerpo en la planta. Las cinco s de mantenimiento (que se analizan en el capítulo 5) otra actividad fundamental en Gemba, puede ser considerado como un preludio a la TPM. Sin embargo, las actividades 5S han registrado logros notables en muchos casos, incluso cuando se lleva a cabo por separado de TPM.
Despliegue de Políticas Aunque la estrategia kaizen tiene como objetivo hacer mejoras, su impacto puede ser limitado si todo el mundo se dedica a kaizen para de kaizen amor sin fin. la administración debe establecer objetivos claros para guiar cada uno y asegurarse de proporcionar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. Estrategia kaizen real en el trabajo requiere la implementación estrechamente supervisada Este proceso se denomina implantación de directiva. o en japonés, hoshin
kanti. Primero alta dirección debe idear una estrategia a largo plazo, desglosado en las estrategias anuales a medio plazo y. La alta dirección debe tener un plan para implementar la estrategia, que pasa hacia abajo a través de los niveles subsiguientes de gestión hasta que llega a la planta de producción. Como las cascadas de estrategia hacia abajo a los niveles más bajos, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicos. Por ejemplo, una declaración de política a lo largo de las líneas de hay que reducir nuestros costos en un 10 por ciento para mantener la competitividad puede ser traducido en la tienda de piso a actividades tales como el aumento de la productividad, reduciendo el inventario y rechaza, y la mejora de configuraciones de líneas. Pag. 10. Kaizen sin un objetivo se asemejaría a un viaje sin un destino. Kaizen es más eficaz cuando todo el mundo trabaja para lograr un objetivo, y la administración se proponga ese objetivo. El sistema de sugerencias El sistema funciona de la sugerencia como una parte integral de Kaizen orientada al individuo y hace hincapié en los beneficios inyección de moral de la participación positiva de los empleados. Gerentes japoneses ven su función primaria como la de despertar el interés de los empleados en kaizen animándoles a ofrecer muchas sugerencias, no importa cuán pequeño sea. Empleados japoneses a menudo se anima a discutir sus SUGERENCIAS verbalmente con los supervisores y ponerlas en acción de inmediato, incluso antes de la presentación de hojas de sugerencias. Ellos no esperan obtener grandes beneficios económicos de cada sugerencia. El desarrollo de empleados de mente kaizen y autodisciplinados es el objetivo principal. Esta perspectiva contrasta marcadamente con la de énfasis de la gestión occidental sobre los beneficios económicos y los incentivos financieros de los sistemas de sugerencias. Actividades de grupo pequeño Una estrategia kaizen incluye actividades en grupos pequeños, grupos, entre compañías voluntarias informales organizados para llevar a cabo tareas específicas en un entorno de taller. El tipo más popular de la actividad en grupos pequeños es círculos de calidad. Diseñado para abordar no sólo los problemas de calidad, sino también a cuestiones tales como el costo, la seguridad y la productividad, los círculos de calidad pueden ser considerados como grupo- actividades orientadas kaizen, círculos de calidad han desempeñado un papel importante en la mejora de la calidad del producto y la productividad en Japón. Sin embargo, su papel a menudo se ha exagerado por los observadores extranjeros, que creen que estos grupos son el pilar de las actividades de calidad en Japón, La dirección juega un papel principal en la realización calidad-inways que incluyen la construcción de sistemas de garantía de la calidad, la capacitación de los empleados, el establecimiento y la implementación de políticas, y la construcción de sistemas multi-funcionales para la QCD. El éxito de las actividades de la calidad de círculo indica que la administración juega un papel invisible pero vital en el apoyo de tales actividades.
Pag. 11 El objetivo final de la estrategia de Kaizen Desde ofertas de Kaizen con la mejora. Hay que conocer qué aspectos de la actividad empresarial es necesario mejorar más. Y la respuesta a la pregunta es de calidad, costo y entrega (QCD). Mi libro anterior, Kaizen: La clave para el éxito competitivo de Japón, utiliza el término calidad, el costo y la programación (QC) desde entonces. QCD ha reemplazado QCS como la terminología comúnmente aceptada. La calidad se refiere no sólo a la calidad de los productos o servicios finales, sino también a la calidad de los procesos que intervienen en esos productos o servicios. El costo se refiere al costo global de diseño, producción, venta y mantenimiento del producto o servicio. Entrega significa la entrega de la cantidad solicitada hasta el momento. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD. Clientes son actividades QCD puente líneas funcionales y departamentales satisfechos, tales como investigación y desarrollo, ingeniería, producción, ventas y servicio post-venta. Por lo tanto, colaboraciones multi-funcionales son necesarias, como son la colaboración con los proveedores y distribuidores. Es responsabilidad de la alta dirección para revisar la situación actual de la QCD de la empresa en el mercado y establecer prioridades para su política de mejora de la QCD. A raíz de los capítulos de este libro, he reunido un número de casos que ilustran cómo diferentes empresas de los sectores de manufactura y servicios han puesto en práctica los conceptos y sistemas de Gemba kaizen.
II Capitulo Pag.13 Gemba Kaizen La adopción de la palabra Gemba se ha quedado atrás adopción del concepto de Kaizen en el mundo. Esto es lamentable, pero comprensible estar presente en la gemba puede ser una mayor mentalidad y el cambio de comportamiento que simplemente haciendo Kaizen. El Diccionario Inglés de Negocios de Cambridge es una de las pocas fuentes, a partir de noviembre de 2011, para dar la definición de Gemba como una palabra en inglés: Gemba /'gemba / Sustantivo en la teoría de la empresa japonesa, el lugar donde suceden las cosas en la fabricación, solía decir que las personas cuyo trabajo consiste en fabricar productos están en un buen lugar para hacer mejoras en el proceso de fabricación
Esta definición captura el espíritu de Gemba lo que respecta a kaizen, pero hay que entender primero gemba en su contexto más amplio allá de la fabricación. En japonés, Gemba significa "lugar real”, el lugar donde se produce la acción real, el uso de la palabra japonesa los Gemba en su habla diaria. Cada vez que un terremoto sacude Japón, los reporteros de la televisión en la escena referirse a sí mismos como "informes de la Gemba”. Los Gemba pueden ser cualquier lugar de trabajo, la escena del crimen, localización de la película o incluso un sitio de excavación arqueológica. El Gemba es donde está la acción y donde se puede encontrar los hechos. En los negocios, las actividades valor-agregando que satisfagan al cliente suceden en el Gemba. Dentro de la industria japonesa, la palabra Gemba es casi tan popular como el kaizen, Joop Bokern, uno de los primeros consultores de kaizen en Europa, había trabajado en Philips Electronics N.V. en Europa como gerente de producción, como director de la planta, y finalmente como director de calidad corporativa. Bokern dijo que Pag.14 cada vez que visitaba una empresa japonesa, que tenía una regla de oro para determinar si la empresa era una buena o no. Si, en su conversación con el pesebre japonés, oyó la palabra kaizen dentro de los primeros 5 minutos y la palabra gemba dentro de los primeros 10 minutos, se llegó a la conclusión de que era buena compañía. El ejemplo de Boker muestra que el kaizen y Gemba son sujetos cerca de los corazones del administrador y que a menudo toman decisiones basadas en la comprensión de sus Gemba. Todos los negocios practican tres actividades principales directamente relacionados a la obtención de desarrollo de beneficio, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por lo tanto, en un sentido amplio, Gemba significa que los sitios de estas tres actividades principales. En un contexto más estrecho, sin embargo, significa gemba el lugar donde se forman los productos o servicios. Este libro se usa la palabra en este contexto más estrecho debido a que estos sitios han sido uno de los escenarios de negocio más descuidada por la gerencia. Los gerentes parecen pasar por alto el lugar de trabajo como un medio para generar ingresos y generalmente hacen mucho más énfasis en factores tales como financieros, de marketing y ventas, y desarrollo de productos. Cuando la administración se centra en el Gemba, o sitios de trabajo, descubren oportunidades para hacer la empresa más exitosa y rentable. En muchos sectores de servicios, el Gemba es donde vienen los clientes en contacto con los servicios ofrecidos. En el negocio hotelero, Por ejemplo, Gemba está en todas partes: en el vestíbulo, el comedor, las habitaciones, la recepción, los mostradores de facturación, y la estación de conserje. En los bancos, los cajeros están trabajando en el Gemba, al igual que los oficiales de crédito que reciben los solicitantes. Lo mismo vale para los empleados que trabajan en escritorios en las oficinas y de los operadores de telefonía que se sienta delante de distribuidores. Por lo tanto, Gemba abarca una multitud de trabajos de oficina y administrativos. La mayoría de los departamentos de estas empresas de servicios tienen clientes internos con los que tienen actividad interdepartamental, que también representa a los gemba. Una llamada telefónica a un gerente general, gerente de
producción, o el director de calidad en una planta japones es probable que obtenga una respuesta del asistente del gerente en el sentido de que "Él está fuera de la gemba. Gemba y Gestión En o en el Gemba, se añade el valor que satisface al cliente con el producto o servicio que permite a la empresa para sobrevivir y prosperar. Figura 2.1 lugares gemba en la parte superior de la organización, mostrando su importancia para la empresa. Pag.15 La gestión de capas-alta dirección regular, los mandos intermedios, el personal de ingeniería, y los supervisores-existen para proporcionar el apoyo necesario al sitio de trabajo. Por lo demás, Gemba deben ser el sitio de todas las mejoras y la fuente de toda la información. Por lo tanto, la administración debe mantener un estrecho contacto con las realidades de las Gemba con el fin de resolver los problemas que surgen allí. Para decirlo de otra manera, cualquiera que sea la gestión de la asistencia ofrece debe partir de las necesidades específicas del lugar de trabajo. Cuando la administración no respeta y apreciar el Gemba, tiende a "volcar sus instrucciones, diseños y otros servicios, instrucciones, diseños, otros servicios de apoyo. Haciendo caso omiso de las necesidades reales de gestión. Existe para ayudar a los Gemba hacer un mejor trabajo mediante la reducción de las limitaciones tanto como sea posible. En realidad, sin embargo, me pregunto cuántos gerentes entienden correctamente su función. Más a menudo que no, los administradores consideran los Gemba como fuente fracaso, donde las cosas siempre salen mal, y descuidan su responsabilidad para esos problemas. En algunas empresas occidentales, donde la influencia de los sindicatos fuertes prácticamente controla el Gemba, gestión evita la participación en los asuntos Gemba. A veces, la gestión aparece incluso miedo de la planta y parece casi perdido o desamparado. Incluso en los lugares en los que la unión no se ejerce una obra agarre, Gemba firma se deja a los supervisores veteranos que están autorizados por la administración para ejecutar el programa a su antojo. En tales casos, la administración ha perdido el control del lugar de trabajo. Pag.16 los capítulos siguientes se discutirán en profundidad lo que la dirección de la Gemba significa realmente. Los supervisores deben desempeñar un papel clave en la gestión de Gemba y sin embargo, a menudo carecen de la formación básica para manejar o para hacer su trabajo más importante mantener y mejorar las normas y la consecución de la calidad, costo y entrega. Eric Machiels, que llegó a Japón desde Europa como un joven estudiante para aprender acerca de las prácticas de gestión japonesa, situado en una planta de montaje de automóviles japonés como un operador: La comparación de su experiencia allí con su experiencia previa en Gemba Europea, Machiels observó comunicación mucho más intensa entre las gestión y operadores en lo que resulta en un flujo de información bidireccional mucho más eficaz entre ellos trabajadores tenían una comprensión mucho más clara de las expectativas de la dirección, de sus propias responsabilidades en todo el
proceso kaizen. La tensión constructiva que resulta en el piso de trabajo hizo el trabajo mucho más desafiante en términos de satisfacer las expectativas de gestión y dar a los trabajadores un mayor sentido de orgullo en su trabajo. El mantenimiento de Gemba en la parte superior de la estructura de gestión requiere que los empleados comprometidos. Los trabajadores deben estar inspirados para cumplir con sus funciones, para sentirse orgullosos de sus puestos de trabajo, y para apreciar la contribución que hacen a su empresa y la sociedad. Inculcar un sentido de misión y el orgullo es una parte integral de la responsabilidad de la administración por sus Gemba. Este enfoque contrasta fuertemente con la percepción de Gemba que la consideran como un lugar donde las cosas siempre salen mal, una fuente de fracaso y quejas de los clientes. En Japón, el trabajo relacionado con la producción se refiere a veces como 3K, que significan las palabras japonesas para "peligrosa" (kiken), sucio "(kirana), y" difíciles "(Kitsui). Había una vez, el Gemba era un lugar que los buenos gerentes evitado. al ser asignado una posición en o cerca de la Gemba ascendió a un callejón sin salida de carrera. Hoy, por el contrario, los presidentes de algunas empresas japonesas más conocidas tienen fondos ricos en áreas Gemba. poseen una buena comprensión de lo que sucede en el gemba y proporcionar apoyo en consecuencia. Los dos puntos de vista opuestos del Gemba-como sentarse en la parte superior de la estructura de gestión (triángulo invertido) y como sentarse en la parte inferior de la estructura de gestión (triángulo normal) -son igualmente valido en cuanto a la relación de gestión Gemba. Gemba y compartir la gestión de un lugar igualmente importante-el Gemba, proporcionando el producto o servicio que satisfaga al cliente y la gestión mediante el establecimiento de la estrategia y la implementación de la política para Pag.17 lograr ese objetivo en el gemba. Por lo tanto, él empujó para la mejora debe ser de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. En la figura 2.2, la gestión se mantiene en las prioridades y en ella toma la iniciativa en el establecimiento de políticas, objetivos y modelo de asignación de recursos y dinero. esta gestión debe ejercer el liderazgo y determinar el tipo de kaizen más urgente. Este proceso de consecución de los objetivos corporativos se llama el despliegue de políticas. Debido a la adhesión a la relación de gestión Gemba como se muestra en el triángulo regular (Figura 2.2), muchos gerentes tienden a creer que su trabajo es siempre para decirle al gemba qué hacer. Sin embargo, al observar el triángulo invertido (Figura 2.1) que muestra Gemba a los altos directivos pueden ver que ellos deben escuchar y aprender de los empleados en el gemba con el fin de proporcionar la ayuda adecuada Gemba se convierte en la fuente para el logro de sentido común, mejoras de bajo costo. Las respectivas funciones de gestión y Gemba en estos dos modelos no deben ser confundidos. Profesor Adjunto Takeshi Kawase, de la Universidad de Keio escribe, en la solución de problemas de ingeniería industrial (Nikkan Kogyo publicado por Shinbun en japonés, 1995): Las personas dentro de una empresa se pueden dividir en dos grupos: los que ganan dinero y aquellos que no lo hacen. Sólo aquellas personas de primera línea que se desarrollan, producen y venden productos están ganando dinero para la empresa. La
compañía ideal sería tener una sola persona que no ganar dinero - el presidente, dejando el resto de los empleados que participan directamente en la actividad generadora de ingresos. Pag.18 Las personas que no ganan dinero son los que se sientan en la parte superior de los trabajadores con todo el dinero empleado con títulos como director, jefe o gerente, incluido el presidente y todo el personal, y las áreas que incluido el personal que abarca, las finanzas, la publicidad, la calidad y la ingeniería industrial. No importa lo difícil que estas personas pueden trabajar, que no ganan dinero directamente para la empresa. Por esta razón, podrían ser mejor conocidos como dependientes. Si ganan dinero dejan de trabajar durante un segundo, posibilidades de ganar dinero de la compañía se perderán por un segundo. El problema es que los trabajadores no dinero a menudo piensan que saben mejor y son más cualificada que ganan dinero porque están mejor educados. A menudo hacen el trabajo de este último más difícil. los trabajadores no pueden pensar de dinero. “¿Sin nosotros, no pueden sobrevivir”, cuando deberían estar pensando en lo que podemos hacer para ayudarles a hacer su trabajo mejor sin nosotros? Si nosotros y el cliente es la de Kings debemos decir gemba es Buda Históricamente, el personal de la empresa jugó un papel destacado en lo que se refiere a la gemba el personal era responsable de lograr mayor eficiencia al proporcionar orientación para las personas Gemba a seguir. El inconveniente de este sistema es la separación entre los que pasan por las directivas y los que las llevan a cabo. El nuevo enfoque debe ser lo que podríamos llamar un enfoque centrado en Gemba, donde Gemba es responsable no sólo de la producción sino también por la calidad y el coste de personal y asistencia desde la barrera. Las siguientes son las condiciones para la implementación exitosa de un enfoque centrado en gemba:
Gestión Gemba debe aceptar la responsabilidad para lograr la calidad, costo y entrega (QCD). Gemba se debe permitir suficiente espacio para moverse por kaizen. Debería ser si el objetivo para los Gemba lograr la responsabilidad del resultado. (Además, la administración debe ayudar a los Gemba la consecución del objetivo.) Las necesidades de los Gemba son más fácilmente identificadas por las personas que trabajan allí Alguien en la línea siempre está pensando en todo tipo de problemas y soluciones. La resistencia al cambio se reduce al mínimo El ajuste continuo se hace posible. Soluciones basadas en la realidad se pueden obtener. Pag.19 Soluciones hacen insistencia en los enfoques de sentido común y de bajo costo en lugar de costosos y método. La gente comenzó a disfrutar de Kaizen y se inspiran fácilmente.
la conciencia y el trabajo Kaizen y la eficiencia del trabajo se puede mejorar de forma simultánea. Los trabajadores pueden pensar sobre kaizen durante el trabajo. No siempre es necesario para obtener la aprobación de la alta dirección para hacer cambios.
Los beneficios de un enfoque centrado en el Gemba son muchas. La casa de Gemba Dos actividades principales tienen lugar en el Gemba sobre una base diaria en cuanto a la gestión de recursos, a saber, el mantenimiento y Kaizen. La primera se refiere al seguimiento de las normas existentes y el mantenimiento del estado quo, y el segundo se refiere a la mejora de dichas normas gestores Gemba se involucran en una u otra de estas dos funciones, y la calidad, costo y entrega (QCD) son el resultado. La figura 2.3 muestra una vista de pájaro de las actividades que tienen lugar en los Gemba que logran QCD. Una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y entrega a tiempo satisface a sus clientes, y ellos, a su vez, permanecen leales. (Para una explicación más detallada de la CDC, véase el Capítulo 3) Normalización Para la realización de la QCD, la empresa debe gestionar varios recursos adecuadamente sobre una base diaria, Estos recursos incluyen personal, información, equipo y materiales eficiente gestión diaria de los recursos exige estándares. Cada vez problemas o irregularidades surgen, el gerente debe investigar, identificar la causa raíz, y revisar las normas existentes o implementar otros nuevos para prevenir la recurrencia. Normas se convierten en una parte integral de kaizen gemba y proporcionan la base para la mejora diaria. Correctamente aplicada. Kaizen puede mejorar la calidad de reducir los costos considerablemente, y cumplir con los requisitos de entrega de los clientes sin inversión significativa o la introducción de las nuevas tecnologías, de tres principales actividades kaizen normalización, 5S (que cubren diversas tareas de mantenimiento), y la Pag.20 eliminación de muda (residuos) contribuyen a la QCD éxito, estas tres actividades son indispensables en la construcción delgada, eficiente y exitosa. Normalización, la eliminación muda, y 5s son fáciles de entender y poner en práctica y no requieren un conocimiento sofisticado o la tecnología. Cualquier persona de cualquier gerente, cualquier supervisor, o cualquier empleado fácilmente introducen estas actividades de sentido común, de bajo costo. la parte difícil es la construcción de la autodisciplina necesaria para su mantenimiento. La estandarización en el gemba a menudo significa la traducción de los requisitos de tecnología lógica y de ingeniería especificadas por ingenieros en las normas operativas de los trabajadores del día a día. Tal proceso de traducción no requiere tecnología o sofisticación. requiere un plan claro de gestión implementado en fases lógicas. (para detalles de las normas, consulte el Capítulo 4.)
Pag.21 Las Cinco S (5S) de Buena Administración. El principio de Kaizen 5S significa cinco palabras que en japonés constituyen un buen lugar de trabajo o la actualidad. practicar 5s se ha convertido en casi una necesidad para cualquier empresa dedicada a la fabricación, un experto en gestión de Gemba observador puede determinar el calibre de una empresa en cinco minutos al visitar la planta y tomar un buen vistazo a lo que sucede allí, especialmente en lo que se refiere a la eliminación de muda y 5s. Una falta de 5 años en los Gemba debe considerarse como un indicador visual de la ineficiencia, la muda, la insuficiencia de la autodisciplina, moral baja, baja calidad, altos costos, y una incapacidad para cumplir con los plazos de entrega. Los proveedores no practican 5s no serán tomados en serio por los clientes potenciales. Estos cinco puntos de limpieza representan un punto de partida para toda empresa que desea ser reconocida como elegible fabricante responsable de estatus de clase mundial. (La implicación de las 5S se explican en detalle en el Capítulo 5). Recientemente, antes de iniciar las operaciones de montaje en Europa, un fabricante de automóviles japoneses envió gerentes de compras de visitar varios proveedores europeos potenciales. anticipando ansiosamente nuevo negocio, uno de los proveedores preparó un calendario detallado para la recepción de los clientes potenciales, a partir de una presentación de una hora de duración, con gráficos y tablas, en los esfuerzos de la compañía para mejorar la calidad. A continuación, los visitantes recibirán un recorrido por las Gemba. A su llegada, los gerentes de compras hicieron pasar a la sala de conferencias. Sin embargo, insistieron en ser llevado al gemba de inmediato, sin esperar agenda de la conferencia. Una vez en la planta, se quedaron sólo unos pocos minutos antes de prepararse para salir. ¡Desconcertado, el gerente general de la planta imploró, “Por favor, ¡comparta con nosotros sus hallazgos! El grupo de compras respondió:" Vimos a un nivel muy bajo de limpieza y encontramos la planta muy desordenada. Peor aún, vimos algunos trabajadores fumar mientras se trabaja en la línea. Si la administración permite que estas cosas suceden en el Gemba, que no puede ser lo suficientemente grave como sobre la fabricación de componentes de vital importancia para la seguridad del automóvil, y no quieren hacer frente a la gestión que no es lo suficientemente grave. Muda Eliminación Muda significa "perder" en japonés, pero la implicación de la palabra incluye nada o cualquier actividad que no agrega valor. Al Gemba, sólo dos Pag.22 tipos de actividades van en: valor añadido o actividades. Un trabajador mirando a una máquina automática mientras la máquina procesa una pieza no añade ningún valor. La máquina hace el único valor de añadir el trabajo, no importa cómo con atención y afecto el trabajador puede mirarlo. Cuando un ingeniero de mantenimiento camina una larga distancia con una herramienta en la mano, él no es la adición de cualquier valor. El valor se añade con la función de fijar, mantener o ajustar la máquina. Los clientes no pagan por no actividades de valor añadido, ¿Por qué, entonces tantas gentes en la Gemba se dedican a actividades que no aportan valor añadido?
Un gerente de una fábrica, una vez comprobó hasta qué punto un trabajador entró en el gemba en el transcurso de un año y se encontró que el trabajador se acercó a una distancia de 400 kilómetros. ¡El activar para la salud se debe hacer en el gimnasio, no en el gemba! Irónicamente, algunas fábricas equipadas con pistas que se ejecutan, pero los trabajadores pasan más tiempo que activa en los Gemba durante las horas de trabajo que en el gimnasio durante las horas. Una vez, cuando estaba en Dallas-Fort Worth en Texas, que necesitaba tener mi boleto refrendado con el fin de cambiar a otra línea aérea. Después de que había permanecido en la cola en el mostrador durante varios minutos boleto, llegó mi turno, con lo cual me dijeron que tenía que ir a otra mesa en otro terminal para obtener el traspaso. Tenía que coger un vehículo al otro terminal debido a que los terminales en Dallas-Fort Worth están tan separadas (¡una gran muda en términos kaizen!). En el mostrador de allí, esperé en línea de nuevo de varios minutos Cuando llegó mi turno, el empleado de la aerolínea estampada mi billete con una explosión y dijo: "¡Aquí tiene, señor!" Me pregunté, "¿Merecía esperar casi media hora para esto?" ¿En qué momento tengo mi valor? ¡Explosión! Ese fue el momento de la verdad, en lo que a mí respecta. Cuando una empresa en la industria de servicios lleva a cabo sus negocios de forma ineficiente, la empresa no sólo está perdiendo sus propios recursos, sino también el robo de tiempo del cliente valioso. Cualquier trabajo que se lleva a cabo en el gemba es en realidad una serie de procesos. ¡Suponiendo 100 procesos desde la recepción de materias primas y componentes hasta el montaje final y el envío el tiempo de valor añadido en cada proceso es igual que la explosión! Basta con pensar en el poco tiempo que se tarda en pulsar una lámina de metal, dar forma a una pieza de trabajo en un torno, proceso de una hoja de papel, o para su aprobación. Estas actividades de valor añadido toman sólo segundos. Aun suponiendo que cada proceso toma un minuto, la actividad de valor añadido para los 100 procesos no debe tardar más de un total de 100 minutos. ¿Por qué, entonces, la mayoría de las empresas, días o semanas transcurren desde el momento de materias primas y partes son Pag.23 traídos a los productos terminados cuando salen o para un documento que pasa por el proceso de producción? No es demasiado muda entre los momentos de valor añadido que debemos tratar de realizar una serie de procesos en los que nos podemos concentrar en cada proceso de valor añadido. Debemos tratar de realizar una serie de procesos en los que nos podemos concentrar en cada valor. Ahí es demasiado muda entre el valor de la adición momentos. ¡Debemos tratar de realizar una serie de procesos en los que nos podemos concentrar en cada proceso de agregación de valor Explosión! ¡Explosión! Golpear y eliminar el tiempo de inactividad intervenir. (Capítulo 6 ofrece una explicación más detallada de la muda). Muda eliminación y un buen mantenimiento a menudo van de la mano. Instalaciones en las que se ha eliminado muda son ordenada y muestran un alto nivel de disciplina 5S. La buena limpieza indica una buena moral de los empleados y autodisciplina. Cualquier empresa puede alcanzar un alto nivel de auto-disciplina entre los empleados de forma temporal. Mantener ese nivel, sin embargo, es un trabajo difícil. y el momento
desaparece, su ausencia se muestra en el gemba desordenada. el aumento de la moral y la disciplina de auto dentro de los Gemba requieren la participación y e intercambio de información con los empleados. Ciertas actividades acelerar el proceso de kaizen y mantener su impulso, con el tiempo llevar el cambio a la cultura. Estos incluyen el trabajo en equipo, tales como los círculos de calidad y otras actividades en grupos pequeños y la calidad del circulo y esquemas de sugerencias de los empleados, en la que los trabajadores permanecen continuamente en la búsqueda de objetivos potenciales kaizen. Cuando los empleados en actividades Gemba kaizen y notan los cambios dramáticos que han tenido lugar como consecuencia, crecen mucho más entusiasta y disciplinado. Una comunicación más positiva en la implementación de políticas en el Gemba, así como en las oficinas de una empresa, participación de los trabajadores en el establecimiento de metas para el kaizen, y el uso de diversos tipos de gestión visual también juegan un papel vital en mantener el impulso de kaizen en el gemba. (Capítulo 7 direcciones potenciación de los empleados, la implicación y la participación.) Las reglas de oro de Gestión Gemba La mayoría de los gerentes prefieren su escritorio como su lugar de trabajo y desean distanciarse de los eventos que tienen lugar en el gemba. La mayoría de los gerentes entran en contacto con la realidad sólo a través de sus informes semanales y mensuales o incluso reuniones diarias. Pag.24 El permanecer en contacto cercano con la comprensión y la gemba son los primeros pasos en la gestión de un centro de producción eficazmente. De ahí las cinco reglas de oro de la gestión Gemba: 1. 2. 3. 4. 5.
Cuando un problema (anormalidad) surge, vaya a la primera Gemba. Compruebe los gembutsu (“objetos relevantes "). Tomar medidas temporales en el punto. Encontrar la causa raíz. Estandarizar para prevenir la recurrencia.
Ir a la primera Gemba Las responsabilidades de gestión incluyen a los trabajadores de contratación y formación de establecer las normas para su trabajo, y el diseño de la y procesos. gestión de productos establece las condiciones en el gemba y lo que ocurre allí reflexiona sobre la gestión. los administradores deben conocer de primera mano la condiciones en las Gemba así el axioma “Ir a la primera Gemba". Como cuestión de rutina. gerentes y supervisores deben ir inmediatamente al sitio y de pie en un solo lugar con atención la observación de lo que sucede. Después de desarrollar el hábito de ir a los Gemba, un
gerente va a desarrollar la confianza necesaria para utilizar el hábito de resolver problemas específicos. Kristianto Jahja, un consultor kaizen que trabajaba para la empresa conjunta en Indonesia entre el Grupo Astra y Toyota Motor Company, recuerda la primera vez que se envía a la planta de Toyota en Japón para la formación. En el primer día, un supervisor que fue asignado como su mentor lo llevó a una esquina de la planta, dibujó un pequeño círculo en el suelo con tiza, y le dijo que dentro del círculo toda la mañana y mantener sus ojos en lo que estaba ocurriendo. Por lo tanto, Kristianto siguió en vigilancia. Media hora y una hora y luego se fueron por el paso del tiempo, se convirtió en aburrido porque estaba simplemente observando el trabajo rutinario y repetitivo. Con el tiempo, él se enojó y dijo para sí: ¿Cuál es mi supervisor tratando de hacer? Se supone que tengo que aprender algo aquí, pero no me enseña nada. ¿Quiere mostrar su poder? ¿Qué tipo de formación es esto? "Antes de convertirse en demasiado frustrado, sin embargo, el supervisor regreso y lo llevó a la sala de reuniones. Pidió que describiera lo que había observado. Él estaba allí, Kristianto hicieron preguntas específicas, tales como," ¿Qué viste allí? "y" ¿Qué piensa de ese proceso? "Kristianto no pudo responder a la mayoría de Pag.25 las preguntas. El Se dio cuenta de que había perdido muchos puntos vitales en sus observaciones. El supervisor explicó pacientemente para Kristianto los puntos que había fallado en responder, mediante dibujos y bocetos en una hoja de papel para que pudiera describir los procesos más clara y precisa. En este punto, Kristianto entendida profundo conocimiento de su mentor del proceso y se dio cuenta de su propia ignorancia lenta pero constantemente. Se hizo evidente para Kristianto: el Gemba es la fuente de toda la información. A continuación, su mentor dijo que, para calificar como un trabajador de Toyota, uno debe amar a los Gemba y que todos los empleados de Toyota crean que la gemba es el lugar más importante en la empresa. Dice Kristianto, Definitivamente, este fue la mejor formación que he tenido ya que me ayudó a ser verdaderamente un hombre Gemba, y este pensamiento Gemba me ha influenciado a lo largo de mi carrera. Incluso ahora, cada vez que ve un problema, mi mente grita inmediatamente en voz alta y clara: ¡Ir a la primera Gemba y echar un vistazo! Este es un método de entrenamiento común en Gemba japonés Taiichi Ohno es mérito de haber desarrollado el Sistema de Producción Toyota. Cuando se dio cuenta de un supervisor Ohno fuera de contacto con la realidad del Gemba, que tomaría el supervisor de la planta, dibujar un círculo, y tienen el supervisor de pie en ella hasta que obtuvo la conciencia. Ohno instó también los administradores, para visitar las Gemba. Él decía: "Ir a los Gemba todos los días. Y cuando se va, no se desgastan las suelas de los zapatos en vano. Usted debe venir de vuelta al menos una idea de kaizen. La primera vez que comenzó a introducir justo a tiempo los conceptos de tiempo en Toyota, Ohno encontraron resistencia de todas partes. Una fuente de oposición fuerte era la gente financieros de la compañía, que sólo creía escribir informes financieros y, a
menudo no apoyó la asignación de recursos para el kaizen relacionado Gemba-porque al hacerlo no siempre dio los resultados financieros inmediatos. para suavizar esta oposición, Ohno instó a los contadores para ir a la planta. les dijo que llevar a cabo dos pares de zapatos al año sólo para caminar alrededor del sitio de la observación de cómo el inventario, la eficiencia, la calidad, y así sucesivamente se han mejorado y cómo las mejoras han contribuido a la reducción de costos que a la larga producen mayores ganancias. En sus últimos años, hizo Ohno discursos públicos que comparten sus experiencias. según se informa, se han abierto un tal discurso con la pregunta "¿hay alguna persona financiera en la audiencia? Cuando varias personas levantaron la mano, Pag.26 Él les dijo. Usted no va a entender lo que voy a decir. Incluso si usted entiende, no vas a ser capaz de ponerlo en práctica, ya que vive lejos de la Gemba Sabiendo lo ocupado que está, creen que el tiempo se gastará si volver a nuestra mesa de trabajo de dicho esto sabiendo que el apoyo de directores financieros es crucial para Gemba Kaizen. Fuji Xerox Presidente Akira Miyahara comenzó su carrera en la Fuji Photo Film Company como un contador de costos. Sabiendo que el Gemba fue la fuente de los datos reales, él iría a la Gemba para determinar la información que necesitaba. Cuando recibió los datos sobre rechaza por su informe financiero, que va el Gemba y observar la razón del porque creía que un trabajo de los contadores no era simplemente para hacer frente a los números, sino también para comprender el proceso detrás de los números. Debido a Miyahara fue visto en el gemba tan a menudo, el supervisor finalmente se tuvo que preparar un escritorio especial para su uso cerca de la línea de producción. El apego de Miyahara a la Gemba se quedó con él, incluso después fue transferido a Fuji Xerox Company y fue promovido a otros puestos de dirección. Cuando fue gerente general de la división de ventas. Por ejemplo, el Gemba era donde sus ventas y personal de servicio, es decir, en los sitios de los clientes. Él acompañó a representantes de servicio al cliente- visitaron, lo que le dio una mejor comprensión de las necesidades del cliente que hizo la lectura de los informes. Una vez que viajó a América Central y visitó una rama de Yaohan, una cadena de supermercados japonesa con sede en Hong Kong, cuyas tiendas cubrir todo el planeta. Le pregunté al gerente general, que tenía su oficina en la esquina de un almacén, la frecuencia con la que fue al gemba (en un supermercado, el gemba es el piso de ventas, almacén, y el contador de comprobación). El gerente respondió muy en tono de disculpa, "Usted sabe, tener un ayudante que está a cargo de la Gemba, así que no ir allí tan a menudo como debería." Cuando lo presioné para decirme exactamente con qué frecuencia, dijo, "Nos lo debemos ir allí alrededor de treinta veces al día. Este entrenador sintió disculparon por "sólo" ir al gemba 30 veces al día “Como paseo por el Gemba” me dijo, no sólo mirar a mi alrededor para ver cuántos clientes que tenemos, si la mercancía se muestra correctamente, los elementos que son populares, y así sucesivamente. pero también mira hacia el techo y hacia abajo en el suelo para ver si hay alguna anormalidad. Yendo Pag.27 a través del gemba y mirando al frente es algo que cualquier administrador puede hacer, ya sabes un lugar que es definitivamente no es el gemba es el escritorio del administrador. Cuando un gerente toma
una decisión en su escritorio basado en los datos, el gerente no está en el gemba, y la fuente de la información original debe ser cuestionada. Un ejemplo ilustrará. Debido a su terreno volcánico, Japón tiene muchos centros termales Una atracción clave de los balnearios es el baño al aire libre (rotemburo), donde los huéspedes pueden tomar mientras se disfruta de una vista del río o montañas, recientemente pasamos varios días en un gran caliente- hotel de la primavera que tenía tanto una cubierta y una bañera al aire libre. La mayoría de los huéspedes se bañaban en el baño de interior primero y luego caminaban por las escaleras del rotemburo. que normalmente se encuentra cerca de la mitad de los invitados en cada baño. Una tarde se encontró el baño de interior casi vacío. Cuando se fue descubrí por qué: El agua estaba demasiado caliente. En consecuencia, había una multitud en el rotenburo donde la temperatura estaba bien. Claramente, algo estaba mal con el baño interior. Un arquero que estaba introduciendo toallas adicionales y la limpieza del baño, aparentemente, no había notado nada extraño. Cuando se pone el problema a su atención, rápidamente se hizo una llamada telefónica, y la temperatura volvió a la normalidad. Más tarde, discutido este incidente con el gerente general del hotel, un buen amigo mío. Me dijo que la temperatura del baño de interior se fijó en 42,5 grados centígrados y la del baño al aire libre a los 43 grados centígrados. El gerente pasó a explicar, "Tenemos una sala de control mediante el cual nuestro ingeniero mantiene una estrecha vigilancia sobre las temperaturas de los baños, a lo largo con temperaturas ambiente, alarmas contra incendios, y parecido. Cada vez que ve una anormalidad en los medidores, se supone que debe tomar acción correctiva a esto, respondió, "Incorrecto” la persona que observa el medidor sólo se basa en información secundaria. La información sobre los baños se recoge por primera vez el termómetro sumergido en la bañera y luego se transfiere al correo sala de control por el dispositivo electromecánico, que se mueve el dial en la tabla. Cualquier cosa podría ir mal en este proceso, la realidad en los gemba que, en ese momento en ese día, había muy pocas personas en el baño de interior, y si el ama de llaves había sido entrenada para ser más atento, ella podría haber notado la situación, metió la mano en el agua y se encontró que era demasiado caliente. Pag.28 “Es la información que se obtiene directamente de los Gemba, Le dije a mi amigo el más fiable. ¡La sensación del agua caliente experimenta con la mano son la realidad es, a menudo, ni siquiera es necesario que justifique los datos cuando en el Gemba, porque lo que se siente y ve los datos originales! Gemba deben ser responsables de la calidad, ya que están en contacto con la realidad todo el tiempo. ¡Ellos están mejor equipados para mantener la calidad de la persona en la sala de control! El Dr. Kaoru Ishikawa, uno de los gurús de la gestión de la calidad en Japón solía decir, cuando se ven los datos, la duda… (ellos), ¡Cuando vea la medición, dudar de ellas! "Él sabía que muchos datos se recogen en la empresa para complacer al jefe y que las mediciones son a menudo o grbadas incorrectamente por dispositivos. A lo mejor las medidas son solamente información secundaria que no siempre refleja las condiciones reales. Muchos gerentes occidentales
tienden a optar por no visitar el Gemba. pueden estar orgullosos de no ir al sitio y no saber mucho de ella. Recientemente, en el aprendizaje por parte del presidente de una compañía que nunca que visitó la planta, sugirió que lo haga de vez en cuando. él respondió: "soy un ingeniero de fondo, y sé cómo leer e interpretar los datos así que puede tomar una buena decisión en base a los datos ¿por qué debería ir a la planta? En otra planta que visité, me dijeron que cuando los peces gordos vinieron de la sede corporativa para visitar, los altos directivos tuvieron que pasar horas y horas en la sala de conferencia de responder a las preguntas tontas por los administradores que no entendían lo que estaba pasando en el gemba e instrucciones inadecuadas e inquietantes. "Estaríamos mucho mejor sin estas reuniones los gerentes de planta me dijo. La opinión del director de la planta 'de las reuniones ilustrar la enorme brecha entre la alta dirección y el lugar de trabajo, una condición que puede hacer que la empresa vulnerable a desafiar a partir de residuos interior y la competencia externa. Esta actitud a nivel de gestión por lo general fomenta una falta de respeto similar de trabajadores. Compruebe el Gembutsu Gembutsu en medios japoneses "algo físico o tangible” en el contexto de la Gemba, la palabra puede referirse a una maquina descompuesta, un rechazo, una herramienta que ha sido destruida, las mercancías de retorno, o incluso un cliente que se queja. En el caso de un problema o normalidad, los gerentes deben ir a Pag.29 Gemba y comprobar el gembutsu. Al mirar de cerca el Gembutsu en el gemba, pidiendo repetidamente "¿Por qué?" y el uso de un enfoque de sentido común, de bajo costo, los gerentes deben ser capaces de identificar la causa raíz de un problema sin aplicar la tecnología sofisticada. Si un rechazo de producto, por ejemplo, sólo tiene que sostiene en sus manos, toc arlo, sentirlo, examinando de cerca, y mirando al método de producción probablemente revelará la causa. Algunos ejecutivos creen que cuando una de las máquinas de la compañía se rompe, el gemba para los gerentes no es donde la máquina es, pero la sala de conferencias. Allí, los gerentes se reúnen y discuten el problema sin tener que mirar en el gembutsu (en este caso, la máquina) y luego todo el mundo niega su culpabilidad. Kaizen comienza con el reconocimiento del problema. Una vez conscientes, ya estamos a mitad de camino hacia el éxito. Una de las tareas del supervisor debe ser mantener constante vigilancia en el lugar de los problemas de acción y de identidad basados en los principios y Gemba gembutsu. Un supervisor señaló recientemente, “caminar por el Gemba todos los días y tratar de mirar el gembutsu de encontrar algo inusual para que pueda llevarlo de vuelta a mi escritorio y empezar a trabajar en él. Cuando no encuentro ningún artículo para kaizen, me siento frustrado”. Soichiro Honda, fundador de Honda Motor Company, no contaba con la oficina de un presidente; que siempre se encuentra en algún lugar del Gemba. Al ser un mecánico de
fondo y de haber trabajado cerca de los Gemba toda su sintonía vida y el ajuste de los motores con y tenía el grado de su vida, cuando Honda visitó las escuelas cercanas a hablar con los niños, que iba con orgullo mostrarles su mano y dejar que se toquen las cicatrices allí. Tomar medidas temporales en el punto Una vez visité una planta en la que he encontrado una pequeña escoba conectada a una máquina dedicada a las operaciones de corte, me di cuenta de que la máquina se detenía porque virutas metálicas estaban cayendo sobre la cinta que conducía la máquina obstruyendo así el movimiento de la correa. En este punto el operador recogería la escoba y barría las fichas de la cinta de la máquina Después de un tiempo, la máquina se detendría. y el operador podría repetir el mismo proceso para ponerlo en marcha de nuevo. Pag.30 Si una máquina deja de funcionar, debe iniciarse sin demora. El espectáculo debe continuar. ¡A veces patear la máquina hará el trabajo! Sin embargo, las medidas temporales tratan sólo los síntomas, no la causa, de paradas de la máquina. Por esta razón, es necesario comprobar la gembutsu y siga preguntando ¿por qué? hasta que identifique las causas fundamentales del problema. La determinación y la auto-disciplina nunca paran el esfuerzo kaizen en la tercera etapa (contramedidas temporales). Siguen a la siguiente etapa, identificar la causa real del problema y tomar medidas. Encuentra la causa raíz Muchos problemas se pueden resolver con bastante facilidad utilizando los principios Gemba-gembutsu y el sentido común. con un buen vistazo a la gembutsu en el sitio del problema y determinación para identificar las causas de raíz, muchos gemba problema relacionado puede ser resuelto en el lugar y en tiempo real otros problemas requieren una planificación sustancial y resolver: los ejemplos incluyen algunas dificultades de ingeniería o la introducción de nuevas tecnologías o sistemas en estos casos, los gerentes necesitan para recopilar datos de todos los ángulos y también puede ser necesario aplicar algún problema sofisticadas herramientas. Para la resolución de instancia, si las virutas que caen sobre una cinta transportadora están causando paros, una guía temporal o la cubierta se puede formar a partir de cartón en el acto. Una vez que la eficacia del nuevo método se ha confirmado, un dispositivo de metal permanente se puede instalar. Tal cambio puede hacerse en cuestión de horas o seguramente dentro de un día o dos. Las oportunidades de introducir un cambio tan abundante en la gemba, y uno de los axiomas más populares de kaizen es Gemba, "Hazlo ahora. ¡Hágalo de inmediato!" Desafortunadamente, muchos gerentes creen que hay que hacer un estudio detallado de cada situación antes de implementar cualquier kaizen. En realidad, alrededor del 90 por ciento de todos los problemas en los Gemba puede ser resuelto de inmediato si los
administradores ven el problema e insisten en que el tema se aborde en el lugar. Los supervisores necesitan capacitación sobre cómo emplear kaizen y qué papel deberían jugar. Una de las herramientas más útiles para encontrar la causa raíz en el gemba es seguir preguntando "¿Por qué?" hasta que se alcanza la causa raíz. Este proceso se refiere a veces como los cinco porque, lo más probable es que preguntar "¿Por qué? Cinco veces van a descubrir la causa raíz. Supongamos, por ejemplo, que usted encuentre un trabajador tirando aserrín en el piso en el pasillo entre las máquinas. Pag.31 Su pregunta: "¿Por qué estás Lanzar aserrín en el piso?" Su respuesta: "Debido a que el suelo es resbaladizo e inseguro" Su pregunta: "¿Por qué es resbaladizo e inseguro?" Su respuesta: "Porque hay aceite sobre ella" Su pregunta: "¿Por qué hay aceite sobre ella? Su respuesta: "Debido a que la máquina está goteando". Su pregunta: "¿Por qué está goteando?" Su respuesta: "Dado que el petróleo se está escapando del acoplamiento de aceite". Su pregunta: "¿Por qué es una fuga? Su respuesta: "Debido a que el revestimiento de goma en el interior del acoplamiento se lleva a cabo". Muy a menudo- como en este caso por preguntar" ¿Por qué? cinco veces, podemos identificar la causa raíz y tomar una contramedida, tales como la sustitución del revestimiento de goma con un revestimiento de metal para detener la fuga de aceite una vez por todas, por supuesto, dependiendo de la complejidad del problema, la pregunta "¿Por qué?" pueden necesitar ser hecho más o menos veces. Sin embargo, he notado que la gente tiende a mirar un problema (en este caso, el aceite en el suelo) y saltar a la conclusión de que tirar aserrín es lo que va a resolver todo. Estandarizar para prevenir la recurrencia La tarea de un gerente en el gemba es darse cuenta de que se realice la QCD. Sin embargo, todo tipo de problemas y anomalías se producen en las plantas de todos los días: existen rechazos, las máquinas se descomponen, los objetivos de producción se pierden, y la gente llega tarde al trabajo cada vez que surge un problema dado, la administración debe resolverlo y asegurarse de que se no se repetirá por la misma razón, una vez que un problema ha sido resuelto, por lo tanto, el nuevo procedimiento debe ser estandarizado y la Estandarizar-hacer-verificar-actuar ciclo (SDCA) invocó. de lo contrario,
la gente está siempre ocupado lucha contra el fuego. Así, el quinto y última regla de oro de la gestión Gemba es la estandarización. Cuando se produce un problema en el Gemba, si una máquina se rompe a partir de virutas de metal que obstruyen los transportadores Pag.32 para los huéspedes del hotel se quejan se manejan los mensajes de fax, el problema en primer lugar debe observarse cuidadosamente a la luz de los principios Gemba-gembutsu. A continuación, las causas fundamentales deben ser buscados. y finalmente, después de la efectividad del procedimiento ideado para resolver el problema se ha confirmado que el nuevo procedimiento debe normalizarse. De esta manera, cada anomalía a un proyecto kaizen, que finalmente debe conducir a la introducción de una nueva norma o de actualizar la norma actual Normalización asegura la continuidad de los efectos de kaizen. Una definición de un estándar es de-la mejor manera de hacer un Gemba IOB empleados siguen un estándar tales, asegúrese de que el cliente está satisfecho. Si una norma significa la mejor manera, se deduce que el empleado debe cumplir con los mismos estándares de la misma manera cada vez que si los empleados no siguen las normas de trabajo repetitivo que es a menudo el caso en la fabricación, el resultado variará, lo que lleva a las fluctuaciones de calidad. La dirección debe designar claramente las normas para los empleados como la única manera de asegurar al cliente la satisfacción de la QCD, los gerentes que no toman para estandarizar el procedimiento de trabajo pierden su trabajo de gestión. Al Giorgio Alimentos, Inc., en el Templo, Pennsylvania, las salas administrativas una vez que se encuentran piso de arriba, mientras que el Gemba estaba arriba, las paredes de las habitaciones separadas para cada función: ventas, ingeniería de comercialización, investigación y desarrollo y del personal. Pero el presidente de la compañía, Fred Giorgio, decidió que todo el mundo cuyo trabajo era apoyar los Gemba deben mover sus escritorios para los Gemba. declaró: "Todos vamos a pasar a la Gemba, y vamos a trabajar juntos en una gran habitación sin paredes Un alboroto de protestas siguió: ¡Será demasiado no “No vamos a ser capaces de concentrarse en nuestro trabajo” “Algunos subordinados a dejar de fumar!" "no vamos a ser capaces de mantener los secretos de la compañía! "Giorgio no se desanimó. Él dijo:" Si un secreto se escapa de esta manera, entonces no puede mantenerse en secreto de todos modos. Si la gente no le gusta, que se vayan Al final, sin embargo, todo el mundo se movía, sino de todo corazón, Hoy en día, un visitante de la compañía puede ver de un vistazo todos los que trabajan en una habitación grande. Si el visitante es atento, ella va a encontrar Fred Giorgio entre ellos, discretamente sentado en una pequeña mesa flanqueada por otras dos mesas, cada una ocupada por un ejecutivo de la empresa. Antes, dice Giorgio, cada vez que quería tener una reunión con los directores, que tenía que comprobar quién era y quién era antes de llamar a una reunión de este tipo. Ahora, mire a su alrededor y ver quién Pag.33 está presente, entonces, gritar y dice, hey, vamos a ir a la sala de reuniones a discutir este asunto! ¡No se muda!" Esta disposición del personal de la compañía ofrece otras ventajas también. En la entrada a la planta administrativa son dos pequeñas habitaciones: la habitación de un operador de
telefonía y el departamento de personal. En la pared de la primera es una ventana que permite al operador ver de un vistazo quién está dentro y quién está fuera. Y debido a que los empleados deben pasar la oficina de personal cada vez que tienen negocios en la planta administrativa, se ha hecho más fácil para que se acerquen a la gente de personal para abordar temas de interés. Dice Tony Puglio, ex jefe de servicio de la salida de etiquetado Giorgio Foods, "Cinco largos años, pasé mi oficina haciendo papeleo. Pensé l tenía todas las respuestas y que podía hacerlo todo. Ahora creo que podemos hacer una diferencia a través de nuestra kaizen actividades como las reuniones de los círculos de calidad y escuchar las sugerencias de los trabajadores, ir a los lugares de trabajo, pasar más tiempo allí, mirando a todos y cada problema y correcta aprendido que mis empleados tienen gran capacidad -. talento artístico y las habilidades prácticas, que no sabía que tenían. Fueron capaces de hacer todo el trabajo por sí mismos kaizen y hacer una diferencia en las líneas. Me gasto alrededor del 90 por ciento de mi tiempo en el taller, lo que me permite ver los problemas de los trabajadores continúa Puglio. "Antes, cuando iban a entrar en la oficina y me dicen sus problemas, me gustaría escuchar a ellos, pero no hacer mucho al respecto, no nos dimos cuenta de que habíamos estado funcionando así durante años y años, y yo asumido todo estaba. bien, pero no era al ir en el suelo, podría realmente ver lo que los trabajadores estaban hablando. Ahora noto que todo el mundo está poniendo un poco más de esfuerzo en: Están emocionados, y están orgullosos de su departamento. están mantener todo en orden y en su lugar, y están manteniendo todo mucho más limpio. El lugar de trabajo se ve bien, y cuando la gente viene, que quieren estar en el trabajo. se sienten bien consigo mismos. Se ven bien, y se sienten bien. Ven que estos cambios están trabajando, y se está haciendo la diferencia, haciendo su trabajo un poco más fácil. La aplicación de las reglas de oro. Voy a explicar cómo las reglas de oro que se han aplicado en mi propia experiencia. La comunicación electrónica se ha convertido en esencial para Pag.34 los negocios. Cualquier persona como yo, que pasa más de la mitad de su tiempo viajando por el mundo de negocios, no puede realizar su trabajo sin correo electrónico, dispositivos móviles y máquinas de fax. Durante una estancia en un hotel que dura unos pocos días, tuve una serie de problemas con la forma en que el hotel respondió faxes entrantes. Se suponía que debía haber recibido un fax urgente de Tokio. Cuando llamé a mi asistente ejecutiva allí, se me aseguró que la transmisión había pasado por un par de horas antes. Debido a que el documento no había sido entregado a mí, tuve que preguntar en la recepción. La persona en la recepción estaba segura de que no fax había llegado para mí. Anteriormente, en este mismo hotel, tuve varios faxes recibidos que me ha dirigido, junto con varios significados para alguien más. Estaba tan molesto que finalmente me preguntaron qué iba a hacer si yo fuera el director general de este hotel y he recibido muchas quejas de los clientes acerca de cómo los empleados faxes mano. ¡Mi conclusión Aplicar las reglas de oro, por todos los medios!
Así que me pongo en la piel de un director de hotel interesado en aplicar kaizen gemba. El primer paso fue ir al gemba, en este caso, el vestíbulo. Me puse de pie sobre una plataforma elevada en una esquina del vestíbulo (pero no dibujó un círculo de tiza) y me quedé allí durante unos minutos, observando con atención cómo la gente en la oficina principal manejan faxes. ¡No tarde cinco minutos para descubrir que no había ningún procedimiento especial! Por ejemplo, no había ningún lugar fijo para almacenar los documentos entrantes (no estándar). Algunos empleados los pusieron en las cajas de llaves, otros los dejan en el escritorio. Todavía otros los pusieron allí donde encontraron un espacio. Además, cuando las hojas de fax (gembutsu) vinieron de la máquina de fax (otro gembutsu) en el orden inverso al de las páginas fuera empleados ni siquiera se toman el tiempo para ponerlos en el orden correcto. Esta parece ser la razón de otra persona faxes se entregaron a mí junto con mi propia. Si en realidad había sido gerente general del hotel, después de observar esta situación habría llamado a una reunión con la gente Gemba y les pidió que trabajar a cabo los procedimientos para el manejo de faxes. Podríamos haber acordado que las páginas de los documentos deben estar dispuestos en la secuencia correcta y que todos los faxes entrantes se deben colocar en las cajas de llaves, por ejemplo. Nosotros también podríamos haber dispuesto para registrar las horas que los faxes se entregan a los clientes para evitar discusiones sobre si es o no un invitado (estandarización) recibieron un fax. Discutir y ponerse de acuerdo sobre los nuevos procedimientos, probablemente habrían tenido no más de media hora. Esta es la esencia de ir a la Pag.35 gemba, y hacerlo de forma inmediata. El procedimiento acordado entonces sería seguido consistentemente. En respuesta a los problemas o quejas de los clientes, el procedimiento podría ser refinado para que el sistema de fax de manipulación del hotel se podría mejorar de forma continua en el tiempo. CAPITULO 3. Pag. 37 Calidad, costo y entrega en el Gemba Muchas empresas que han trasladado su diseño, la producción, entrega, capacidad de servicio en alta mar en la búsqueda de cada vez los precios de las últimas décadas han aprendido esta lección por las malas. Se obtiene lo que se paga. Una competitiva sostenible debe apoyarse, no en solo, pero en un costo total que refleja la interacción costo unitario de calidad, costo y entrega. (QDC) La calidad, costos y la entrega no están claramente separados sujetos, sino más bien están estrechamente relacionados entre sí que no tiene sentido para comprar o servicios carente de calidad de los productos, no importa lo atractivo de su precio. No tiene sentido ofrecer productos o servicios de buena calidad y precio atractivo si esos productos no pueden ser entregados a tiempo para satisfacer las necesidades del cliente y en la cantidad que el cliente quiere. Calidad: Más que solo un resultado
Calidad en este contexto significa que la calidad de los productos o servicios. En un sentido amplio, sin embargo, también significa que la calidad de los procesos y del trabajo que produce los productos o servicios. Podemos llamar a la antigua calidad resultados y la calidad de este último procesos. Según esta definición, la calidad se extiende a través de todas las fases de actividad de la empresa, a saber, a través de los procesos de diseño desarrollo, la producción, la venta y el servicio de los productos o servicios. Figura 3.1 un diagrama del sistema de garantía de calidad (QA) donde funciona la máquina de Toyoda, muestra cómo la calidad Las actividades que aseguren se llevan a cabo de forma continua en una empresa de fabricación de herramientas. Se podría decir que este diagrama muestra todos los pasos clave de los procesos de calidad. Lectura de arriba a abajo, la figura muestra el flujo de las actividades de la identificación de PAG.38 (DIAGRAMA). PAG.39. Calidad más que sólo un requisitos a través de etapas tales como la planificación de producto 1 (punto de vista del cliente), diseño de prototipos y pruebas, las actividades de ventas, diseño de producción, las preparaciones de producción, producción, servicio al cliente, y la auditoría. Lectura del diagrama de izquierda a derecha muestra la participación de las personas de los departamentos. el cuerpo principal del diagrama muestra las actividades que aseguren la calidad en cada proceso. el flujo de información relacionada con la calidad de lo que aparece aquí. Por ejemplo, por debajo de la Gerente de la División ", no figuran cuatro etapas de revisión del diseño (DR), lo que significa que el gerente de la división está involucrado en todas las etapas de revisión de diseño. Conferencia espectáculos de columna muestra reuniones multi-funcionales y conferencias en el que los servicios afectados deben participar en cada etapa clave antes de pasar a la siguiente etapa. o el último de la derecha muestra la relacionada con las normas, reglamentos, documentos a cada etapa de control de calidad. Este diagrama muestra que antes de que el Gemba comienza a hacer los productos, una larga lista de acciones, asegurando la calidad tiene lugar, por ejemplo, los puntos 8 a 12 de la normas y Reglamentos "(incluyendo el manual de control de procesos, el manual de instrumentación y calibración, el manual de inspección, la tabla de procesos de control de calidad, el manual de procedimientos operativos estándar, mi manual de instrucciones y el manual de inspección de salida) la lista de los procedimientos típicos que aseguren la calidad del también muestra los elementos a través de l ha completado en el momento en que comience el Gemba. Las actividades que preceden a los trabajos Gemba (normas de 1 a 8) se llaman aguas arriba de gestión. Tradicionalmente, cuando la calidad era percibido principalmente como mano de obra o la materia, los esfuerzos de mejora relacionadas con la calidad se centraron principalmente en el gemba. Mientras que la mano de obra sigue siendo uno de los pilares más importantes de la calidad, la gente reconoce cada vez más que la calidad en el ámbito del diseño, conceptos de producto, y la comprensión de las necesidades del cliente deben preceder el trabajo Gemba. La mayoría de las actividades en las Gemba se refieren a la mano de obra y rara vez alcanzan la gestión de aguas arriba, aunque surgen actividades kaizen base del despliegue de politicas de gestión, lo que, a su vez, determina la necesidad de kaizen
aguas arriba también. La alta dirección debe establecer normas para la calidad de la planificación. Planificación correctamente la primera vez-con precisión la comprensión de las necesidades del cliente, la traducción de este conocimiento en la ingeniería y PAG. 40 . el diseño de los requisitos, y hacer los preparativos por adelantado para un arranque suave hace que sea posible para evitar muchos problemas en los Gemba durante las etapas del proceso, así como en el servicio post-venta. El trabajo de desarrollo de un nuevo producto o el diseño de un nuevo proceso comienza con papeleo. Errores o mal funcionamiento pueden rectificarse con el trazo de una pluma sin costo. Las averías identificadas más adelante. En la etapa de producción o peor aún-después de que el producto ha sido entregado al cliente. Y va a requerir correcciones muy caras. Despliegue de la función de calidad (QFD) es una poderosa herramienta que permite la gestión para identificar las necesidades del cliente, convertir esas necesidades en requerimientos de ingeniería y de diseño, y eventualmente implementar esta información para desarrollar componentes y procesos, establecer estándares, y formar a los trabajadores El diagrama del sistema de la figura 3.1 muestra que la empresa está utilizando las herramientas de QFD en el control de calidad todos los días indicados en la columna de la derecha. Estas herramientas incluyen las tablas de control de calidad que son Matrices que se correlacionan entre dispositivos tales como los requisitos de los clientes y de ingeniería correspondientes parámetros. Gestión de aguas arriba juega un papel indispensable para garantizar la calidad Por otro lado, si el gemba no es lo suficientemente robusta, la empresa no será capaz de disfrutar de los beneficios de la gestión de aguas arriba incluso más eficaz. Esta situación es análoga a hacer un plan sofisticado para escalar el Monte Everest sólo para encontrar que las piernas de uno de son demasiado débiles para hacer la subida. Gestión de Calidad en el Gemba El Gemba se enfrenta a problemas de calidad desde un ángulo diferente ups de gestión. Mientras que las herramientas de gestión de aguas arriba, tales como revisiones de diseño, diseño de experimentos, el análisis de valor, ingeniería de valor, y las diversas herramientas de QFD, muchos problemas en los Gemba se refieren a cuestiones simples, como mano de obra y gastos de las dificultades y las variaciones que se presentan cada día (por ejemplo, normas de trabajo inadecuadas y errores por descuido de los operadores) a fin de reducir la variabilidad, la administración debe establecer normas, fomentar la auto-disciplina entre los empleados para mantener las normas, y asegurarse de que no hay defectos se pasan al siguiente cliente. La mayoría de los problemas de calidad se pueden resolver utilizando los principios Gemba-gembutsu, el sentido común, el enfoque de bajo costo que se ha explicado en el capítulo 2. PAG.41
La administración debe introducir el trabajo en equipo entre los operadores debido a la participación de los operadores que es un tema clave. La Estadística de control de calidad (SQC) se emplea a menudo de manera efectiva en el Gemba, pero SQC es una herramienta para limitar la variabilidad de los procesos y el trabajo funciona bien sólo si todo el mundo -sobre todo la administración- entiende el concepto control de variabilidad y hace un esfuerzo por practicarlo . Una vez que visite una plata cuyo gerente estaba orgulloso de su logro de SQC. Vi muchos gráficos de control colocados en las paredes de la habitación. Pero una vez que entramos en el Gemba, me di cuenta de que nadie entiende la variabilidad. El que no tenían normas, y ellos hicieron su trabajo de manera diferente con cada uno de ensamblado. A veces ni siquiera tienen un lugar designado para trabajos de montaje. Durante mi visita, las máquinas se interrumpieron en varias ocasiones y se produjeron muchos rechazos. Sin embargo, este gerente estaba orgullosa de su diversidad SQC. El profesor de la universidad Hitoshi Kume de Tokyo ha dicho, creo que, si bien el control de calidad en el oeste destinado a controlar la calidad y la conformidad con las normas y especificaciones la función de los centros de aproximación en japon en torno a la calidad mejora (Kaizen) .En otras palabras es decir, el enfoque japones que se pueden hacer en forma sistemática y continua Kaizen. Caso marca de soldadura de mejora de la calidad de la línea de ensamblaje de inmersión. Proceso de empresa en Yokogawa Hewlett-Packard YHP), en la que él logró la reducción de 4 a 3 (ppm) entre la tasa de, 000 a s partes historia de calidad 1978 y 1982, puede estar bien ilustrado en su punto. YHP de 1980 a 1982. Y la mejora se divide en dos períodos de 1978 a 1979 Las actividades de mejora de calidad difirieron considerablemente durante los dos períodos. Durante la primera fase, para la mejora de la acción YHP tomó normas de trabajo, recopilación y análisis de datos sobre los defectos de la introducción de las plantillas para un mejor control del proceso, proporcionando capacitación de los trabajadores. el fomento de las actividades del círculo de calidad, y la reducción de errores por descuido por los operadores para hacer YHP reunido a un equipo de proyecto de Gemba supervisores e ingenieros de producción para recopilar datos, la calidad del tren citele miembros, una proveer asistencia técnica en áreas tales como la construcción de plantilla Estas acciones ayudaron a impulsar el tasa de fracaso hasta 40 ppm a partir de su nivel anterior de 4.000 ppm (véase la Figura 3.2 Una vez que se ha alcanzado el nivel, YHP necesario intensificar y perfeccionar estas actividades si quería continuar con su impulso y hacer más ganancias (ver figura 3.3) al mismo tiempo, se tuvo que aplicar nuevas.PAG.42. GRAFICAS. Tecnologías: revisar estándares de ingeniería, diseños mejorados placa de circuito impreso. Y la producción necesaria para rediseñar equipos así como su diseño, la incorporación de los justos en los conceptos de tiempo. Al mismo tiempo, los círculos de calidad de YHP mantuvieron sus actividades para obtener una mejor comprensión de PAG.43. el proceso. También contribuyeron en gran medida a la mejora continua del proceso Como resultado de ello. YHP alcanzó el nivel de 1982. En términos generales, siempre y cuando el nivel de calidad se mantiene en las cifras porcentuales, las compañías puede lograr una mejora dramática a través de actividades básicas tales como la revisión de las normas, el servicio de limpieza, recogida de datos
sobre rechazos y la realización de actividades grupo es para el problema En primer lugar la resolución de procedimiento de revisión existente, preguntas como:
¿tenemos Un estándares? ¿Qué pasa con el servicio de limpieza (5S) en el Gemba ¿la cantidad de muda existe en el gemba? Entonces comienzan a tomar acción Por ejemplo:
aplicar los cinco principios gemba capacitar a los empleados para que estén comprometidos para no enviar nunca un producto defectuoso al siguiente proceso. Fomentar las actividades de grupo próximos y sugerencias para resolver Desde un comienzo recoger datos para obtener una mejor comprensión de la naturaleza de los problemas y resolverlos. un Comienzo fabricación de utillaje y herramientas simples para hacer el trabajo más fácil y sus resultados sean más fiables.
Estas actividades de los pies en la tierra problema solo deberían reducir tasas de rechazo a una décima parte de sus niveles originales. Cuando se carece de estos fundamentos, las variables son tan grandes que las tecnologías sofisticadas hacen poco para mejorar el proceso. Sólo después de las variables básicas se han abordado son las aplicaciones más exigentes de SQC y otra enfoques sofisticados rentables. La calidad comienza cuando todo el mundo en la organización se compromete a no enviar o rechazos información imperfecta al siguiente proceso. Axioma del Dr. Kaoru Ishikawa, el proceso siguiente es el cliente, se refiere al cliente interno dentro de la misma empresa. Uno nunca debe molestar a los clientes en el próximo proceso mediante el envío de rechazos a ellos en el Gemba, un estado de ánimo se refiere a menudo como "No aceptar los defectos, no hacen defectos, y no pasan sobre los defectos. Cuando todo el mundo se suscribe a la vida y por esta filosofía, existe un buen sistema de control de calidad. PAG. 44 Reducción de costos en el Gemba. En este contexto, la palabra de costo no permite coste reducción de costos. La administración de costos supervisa los procesos de desarrollo, producción y venta de productos o servicios de buena calidad mientras se esfuerza por reducir los costos, o conservación de los niveles objetivo. La reducción de costos en el gemba debe venir como resultado de diversas actividades llevadas a cabo por la dirección. Desafortunadamente, muchos gerentes tratan de reducir los costos solamente por tomar atajos: acciones típicas incluyen el despido de empleados, la reestructuración, y golpear a los proveedores tales reducciones de costos, invariablemente, interrumpe
el proceso de calidad y termina en el deterioro de la calidad. Pero los clientes de hoy en día son cada vez más exigentes que quieren una mejor calidad a un precio inferior completa con entrega inmediata. Cuando respondemos a la demanda de precios más bajos simplemente mediante la reducción de costos, pronto nos encontramos con que la calidad y la entrega pronto desaparecen Gestión de costos abarca un amplio espectro de actividades, incluyendo la planificación 1. Costo para maximizar el margen entre los costos y los ingresos 2. La reducción global en el costo de gemba 3. planificación de las inversiones por los mejores Oportunidades de gestión en el sitio, reducción de costos puede ser expresada en términos de muda. La mejor manera de reducir costos en el gemba es eliminar el exceso de uso de los recursos Para reducir los costos, los siete siguientes actividades deben llevarse a cabo de forma simultánea, con la mejora de la calidad es el más importante. Las otras seis actividades principales de reducción de costos pueden ser considerados como parte de la calidad del proceso en un sentido más amplio: 1. Mejorar la calidad. 2. Mejorar la productividad. 3. Reducir el inventario. 4. Acortar la línea de producción 5. Reducir el tiempo de inactividad de la máquina. 6. Reducir el espacio. 7. Reducir el tiempo de espera Estos esfuerzos para eliminar la muda reducirá el costo global de las operaciones. PAG.45. Mejorar la calidad Mejora de la calidad en realidad inicia la reducción de costes. Calidad aquí se refiere a la calidad del proceso de trabajo de los directivos y empleados. La mejora de la calidad de los procesos de trabajo da como resultado menos errores, menos trabajo, más corto tiempo de entrega y la reducción del uso de los recursos, por lo tanto, reduciendo el costo global de las operaciones, mejora de la de mejores rendimientos también. Proceso calidad incluye la calidad del trabajo calidad es sinónimo en el desarrollo, fabricación y vendiendo productos o servicios. En los Gemba, el término se refiere específicamente a la forma en productos o servicios se realizan y se entregan. Se refiere principalmente a la gestión de recursos en el gemba más específicamente, se refiere a la gestión de la actividad del hombre del trabajador), máquina, material, método y medición conocida colectivamente como los cinco Ms (5M)
Mejorar la productividad para reducir los costos La productividad mejora cuando menos entrada produce el mismo... de salida o cuando la producción aumenta con la misma entrada de entrada aquí hace referencia a partidas tales como los recursos humanos, los servicios públicos y el material de salida se refiere a artículos tales como productos, servicios, rendimiento y valor añadido Reducir el número de personas en la línea, el un menor número de empleados de la línea, mejor. Esto no sólo reduce el costo, sino también, y más importante, reduce los problemas de calidad debido a un menor número de manos presentes menos oportunidades de cometer errores me apresuro a añadir que el kaizen y la productividad mejora no debe resultar en el despido de empleados. Hay muchas maneras utilizar empleados liberados de un proceso en el que la productividad ha mejorado. La administración debe tener en cuenta los empleados liberados por las actividades kaizen como recursos para otras actividades de valor añadido y los esfuerzos de innovación. Cuando la productividad sube, el costo baja. Reducir el inventario Inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de producción, crea el transporte y el almacenamiento necesario y se cómo los activos financieros. Los productos y trabajos en curso que se sienta en el suelo de la fábrica o en el almacén, no ofrecen ningún valor añadido. Por el contrario, se deteriorará la calidad e incluso puede PAG. 46. se convierten en obsoletos noche a la mañana, cuando los cambios en el mercado o competidores introducen un nuevo producto. Acortar la línea de producción En la fabricación, una línea de producción más largo requiere más personas. Más trabajo en proceso, y un plazo más largo. Más gente en la línea significa errores, que conducen a problemas de calidad. Una producción de la compañía 15 veces más larga que la línea de su competidor. El Resultado-en términos del número de personas empleadas en la línea del nivel de calidad (más gente produciendo más problemas de calidad), el inventario (tanto el trabajo en proceso y productos terminados y las llevan mucho más tiempo -- era un coste global de las operaciones que fue mucho mayor de lo que necesitaba para ser l una vez revisado el diseño de una línea de producción que iba a ser la introducción producido pronto en una empresa que fabricaba un producto nuevo. para mi sorpresa, el nuevo proceso fue un calco de la existente. excepto que algunas de las máquinas existentes fueron reemplazados con los últimos modelos de la compañía había hecho ningún esfuerzo para acortar la línea gerencia. no había incluido acortamiento de la línea como uno de sus objetivos, ni había los diseñadores dado un pensamiento. En Japón, un ingeniero la tarea de recoger los catálogos de diversos fabricantes de máquinas y hacer pedidos de entre ellos para diseñar una nueva maquetación se llama un catálogo ingeniero, no un título muy prestigioso. la dirección debe alentar este tipo de ingenieros para hacer un mejor diseño de producción-diseñar el montaje vez más cortos líneas que emplea cada vez menos personas. Es una parte integral del trabajo de un administrador de kaizen impulsado a desafiar constantemente a los empleados a
encontrar mejores maneras de hacer el trabajo que la última vez. La situación es exactamente la misma en actividades no manufactureras. Reducir el tiempo de inactividad de la máquina Una máquina que va hacia abajo interrumpe la producción. Máquinas poco fiables requiere la producción de lotes de trabajo extra en proceso, inventario extra, y los esfuerzos de reparación adicionales. La calidad también sufre, todos estos factores incrementan el coste de las operaciones. Este tipo de problemas son similares en el sector de servicios. El tiempo de inactividad en el sistema informático o de comunicaciones provoca retrasos indebidos, en gran medida PAG.47. Aumentando el costo de la operación de la maquinaria. Cuando a un empleado contratado nuevamente se asigna a un puesto de trabajo sin la formación adecuada para manejar el equipo el consiguiente retraso en operación puede ser tan costoso el equipo. Reducir el espacio Por regla general de fabricación las empresas que utilizan cuatro tiempos tanto espacio doble que a veces más tiempo de entrega, ya que realmente necesitan. A pesar de las décadas de avance de la tecnología de la información y la actividad kaizen llevada a cabo por muchas empresas desde 1985, esto sigue siendo cierto para la mayoría de las empresas de hoy. Por lo general, el kaizen Gemba elimina líneas de transporte, líneas de producción se acorta, estaciones de trabajo separadas en la línea principal de producción, reduce el inventario, y disminuye las necesidades de transporte. Mejora a reducir los requisitos de espacio. Todo espacio adicional liberado por un kaizen se puede utilizar para agregar nuevas líneas o puede ser reservado para una futura expansión. Una mejora similar se puede introducir en un entorno no-manufacturero Reducir el tiempo de espera (Tiempo de procesamiento) Plazo de ejecución comienza cuando una empresa paga por materias primas y materiales de construcción y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de sus clientes para los productos vendidos. Por lo tanto el tiempo de entrega representa el volumen de negocios de dinero que un tiempo de espera más corto significa un mejor uso de los recursos y la rotación, más flexibilidad para satisfacer al cliente presta atención y un menor costo de operación. El plazo de ejecución es la verdadera medida de la capacidad de gestión. y acortamiento de este intervalo debe ser preocupación primordial de la alta dirección. Muda en la zona de tiempo de espera que se presenta una oportunidad de oro para laizan maneras de reducir el tiempo de entrega incluye mejorar y acelerar la regeneración de los pedidos de los clientes y comunicar mejor con los proveedores, lo que reduce el inventario de materias primas y materiales de construcción. Simplificación y el aumento de la flexibilidad de las operaciones Gemba también puede acortar el tiempo de producción de plomo Cuando todo el mundo en una organización intenta conseguir este objetivo hay un impacto positivo en la relación coste-eficacia. PAG. 48 Papel del Gemba en la reducción de costes globales
Si el Gemba no puede hacer sus procedimientos muy corto, flexible, eficiente, libre de defectos, y libre de inactividad de la máquina, hay pocas esperanzas de cualquiera de reducir los niveles Interventoría de suministros y partes o de llegar a ser lo suficientemente flexible como para satisfacer al cliente de hoy estrictas demandas de alta calidad, bajo costo, y entrega rápida. Gemba Kaizen puede ser el punto de partida para la mejora de las tres categorías. Cualquier Gemba que no es suficientemente fiable o sólida no puede sostener las mejoras realizadas en otras áreas funcionales, tales como el desarrollo de productos y procesos diseños, compras, marketing y ventas. Kaizen debe empezar por el Gemba. Para decirlo de otra manera, mediante la realización de kaizen Gemba y la identificación de los problemas que se manifiestan en el lugar de trabajo, podemos identificar las deficiencias de otros departamentos de apoyo, tales como la investigación y el desarrollo, diseño, control de calidad, ingeniería industrial, compras, ventas, y márketing. En otras palabras, el kaizen Gemba ayuda a identificar corto-idas en la gestión de aguas arriba. Gemba se convierte en un espejo que refleja la calidad de los sistemas de gestión de la compañía y una ventana por la que vemos las capacidades reales de gestión. Entrega
Entrega se refiere a la entrega oportuna de la cantidad de productos o servicios. Una de las tareas del gestor es entregar el volumen requerido de productos o servicios a tiempo para satisfacer las necesidades del cliente. El reto de la gestión es la forma de la altura de los compromisos de entrega respetando los objetivos de calidad y costes. En la mentira con el axioma, "calidad primero", la calidad es la base sobre la cual el costo y la entrega se construyen. Justo a tiempo del sistema (JIT) se dirige tanto a problemas de costo y entrega, pero puede introducirse sólo si un buen sistema de control de calidad está en su lugar. Mediante la eliminación de todo tipo de valor no - - añadiendo las actividades, JIT ayuda a reducir los costos. De hecho, la sincronización de los flujos de bienes y servicios que utilizan JIT es una forma práctica de reducir drásticamente los costes de las empresas que nunca han probado antes. Igualmente importante, la dirección de entrega JIT. El enfoque convencional ha sido la de ofrecer productos de inventario de producto terminado, con el cliente pagar por el coste añadido. En JIT, no se escatiman esfuerzos para producir y entregar el produst justo a tiempo - es decir, para producir solamente los que son necesarios y sólo cuando sea necesario, eliminando de esta manera el costo de la excesiva PAG 49. Inventario. A través de diversas actividades Kaizen, JIT hace que sea posible construir tal flexibilidad en el sistema de gestión (véase el capítulo 11). Es posible llevar a cabo la mejora de la calidad, el costo y la entrega simultané - ormente mediante el empleo de diversos sistemas de gestión que se han desarrollado en los
últimos años y por lo tanto para hacer que la empresa mucho más rentable que ha sido en el pasado. Mejora de la calidad y reducción de costes son compatibles
El tema recurrente de este capítulo ha sido la mejora de la calidad y la reducción de costos son objetivos compatibles. De hecho, la calidad es la base sobre la que tanto el costo y la entrega se pueden construir. Sin necesidad de crear un sistema de firma para garantizar la calidad, no puede haber esperanza de construir sistemas de gestión y de prestación de costos efectivos. No sólo es posible, tanto para mejorar la calidad y reducir los costes, pero hay que hacer las dos cosas con el fin de satisfacer las necesidades del cliente para hoy. Tomemos, por ejemplo, la competencia internacional en el alto - mercado de bienes de consumo final. Supongamos que una empresa se suscribe a la filosofía antigua que una mejor calidad cuesta más dinero. Los medios principales de la compañía asegurando la calidad ha sido la de comprar máquinas y pruebas más caro equipo y contratar más personal para realizar el reproceso y las inspecciones. La compañía tiene una reputación de calidad de clase mundial, pero sus precios son muy altos. Supongamos que una nueva empresa surge como competidor. Esta empresa considera que una mejor calidad y menor costo son compatibles y ha tenido éxito en la construcción de un producto de igual o mejor calidad a la primera empresa, pero a un precio más bajo. ¿Cómo será la primera empresa de hacer frente a su nuevo rival? Esta es la verdadera naturaleza del "peligro claro y presente" frente a muchas de las compañías que continúan para hoy para suscribirse a la idea anticuada de que la calidad cuesta dinero. La realización simultánea de la QCD es la tarea que el kaizen - gerente de mente debe abordar en el entorno competitivo de hoy. En un momento en que los clientes demandan cada vez - mejor QCD, la administración debe hacer hincapié en la prioridad adecuada para lograr los tres: en primer lugar ¡Calidad resistir la tentación de reducir los costos a expensas de la calidad ¡Y no sacrificar la calidad por la entrega ¡
