ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
1. Planea Planeació ción n de Recur Recursos sos Huma Humanos nos.. La planeación de recursos humanos, es el proceso que consiste en revisa revisarr sistem sistemáti áticam cament ente e las necesi necesida dades des de recurs recursos os humano humanos s para para garantizar que el número requerido de empleados, con las habilidades requeridas, este disponible cuando y donde se necesite a fin de alcanzar las metas de la organización. Las decisiones eficaces del proceso empleo comienzan con la planeación de recursos humanos, ya que este sistema permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un periodo dado. Por Por otra otra part parte, e, la plan planifi ifica caci ción ón de recu recurs rsos os está está dire direct ctam amen ente te vinc vincul ulad ada a a la estr estrat ateg egia ia empr empres esar aria iall y lo que que hace hace es trad traduc ucir ir la estrat estrategi egia a formu formulad lada a por la empre empresa sa para para un determ determina inado do horizo horizonte nte temporal en programas de acción, con vistas a controlar la evolución de la situación.
La planificación de recursos humanos ayuda a asegurar que la organizaci organización ón logre sus planes planes empresar empresariales iales en términos términos de objetivos objetivos económ económico icos, s, de result resultado ados, s, produc productos tos,, tecnol tecnologí ogías as y neces necesida idades des de recursos. Una vez que se han establecido los planes empresariales, a menudo con la colaboración de los recursos humanos, la planificación de los recurs recursos os humano humanos s ayuda ayuda a desarro desarrolla llarr estru estructu cturas ras organi organizat zativa ivas s viables, y a determinar el número y tipo de empleados que se requerirán para lograr las metas y objetivos.
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Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos. •
Optimizar el factor humano de la empresa.
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo
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con las necesidades de la empresa.
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Motivar al factor humano de la empresa.
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Mejorar el clima laboral.
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Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. Ventajas de la Planeación de Recursos Humanos.
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Mejorar la utilización de recursos humanos.
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Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización.
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Economizar en las contrataciones.
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Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
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Contribuir a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal mas capacitado.
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Definición de Planeación de Recursos Humanos por Autores.
Werther, William B. Jr., (2000) sostiene que “es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más.” Sikula, A. y J. McKenna (1989) plantean que la planeación de recursos humanos “es el proceso para conocer las necesidades de RH y los medios para satisfacerlas con el fin de llevar a cabo los planes integrales de la organización y a su vez ese plan implica determinar los tipos de necesidades de habilidades o capacidades y el número de personas necesarias. También es importante la ubicación y el momento oportuno
de las necesidades de los empleados. La planeación de RH implica tener el número correcto y los tipos adecuados de personas en los lugares idóneos, en el momento oportuno, dedicados a hacer los tipos correctos de tareas que darán lugar a beneficios máximos individuales y organizacionales a largo plazo”. 1.1 Análisis de Puesto. El Análisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que están comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, así como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeño exitoso en el puesto. De la misma manera, el análisis de puestos incluye la recogida, análisis e interpretación de información relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propósitos. La metodología que se emplea compone un sistema comprehensivo que facilita información. Por otra parte, el Análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. El analista de puesto lleva a cabo esta función. En consecuencia, el análisis de puesto es el proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores. Estas unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso analítico puede ir más allá para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos. Por extensión, el análisis puede incluir la identificación de requerimientos del trabajo y de otras características del entorno del puesto de trabajo.
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Ventaja del Análisis de Puesto.
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Beneficios para los gerentes de departamentos
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Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
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Permite realizar una mejor selección del personal
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Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.
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Beneficios para los empleados
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Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
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Puede ser utilizado como una guía para su auto desarrollo.
Definición de Análisis de Puesto por Autores.
Gary Dessler , plantea que análisis de puesto “es el procedimiento a través del cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas”. William Werther y Keith Davis, “recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”. 1.2
Pronostico de Recursos Humanos. El pronóstico de Recursos Humanos es un calcula del numero y
tipo de empleados que la organización necesitara en el futuro para lograr sus objetivos establecidos. Antes de proyectar las necesidades de recursos humanos, se debe pronosticar la demanda de bienes o servicios de la empresa. El pronóstico proporciona a los gerentes los medios para calcular cuantos y que tipo de empleados se requerirán.
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Análisis de Tendencias; Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el pasado (tendencia histórica como predictora de requerimientos futuros.) Dos métodos sencillos son la extrapolación y la indexación, los cuales son basados en técnicas de estadística donde se consideran las variables: Una dependiente y otras
independientes
que
guardan
correlación
entre
sí.
Estos métodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa, ajustando la proyección por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras de 2 a 5 años por anticipado. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
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De Expertos; Se apoyan principalmente en el juicio de las
personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la técnica Delphi también se solicitan cálculos de un grupo de
expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. 2. Diversidad de la fuerza de trabajo e impacto a la organización por la aceptación de la diversidad.
La
diversidad
de
la
fuerza
de
organizaciones se están volviendo más
trabajo
significa
que
las
heterogéneas en función de
sexo, raza y grupo étnico (mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.). Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera
desearían
asimilarse
en
forma
automática.
Pero
ahora
reconocemos que los empleados no hacen a un lado sus valores culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafío para las organizaciones es darse a sí mismas más espacio para acomodar los diversos grupos de personas mediante la atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. La hipótesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que reconoce y da valor a las diferencias. La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las prácticas de la administración. Los administradores necesitan cambiar su filosofía de tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a ellas en las formas que permitan asegurar la
retención del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias. La administración ya no está limitada por las fronteras nacionales. Los administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes culturas. La globalización afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un administrador para el trato con la gente. Primero, si Ud. es administrador, cada vez será más probable que se encuentre en alguna asignación en el extranjero. Usted será transferido a la división de operaciones o subsidiaria de su compañía, en otro país. Una vez allí, tendrá que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy distinta en necesidades,
aspiraciones
y
actitudes
a
la
que
usted
estaba
acostumbrado en casa. En segundo lugar, aún en su propio país, usted se encontrará trabajando
con jefes, compañeros y subordinados que
nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a Ud. puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicación puede ser directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incómodo y amenazador.
Diversidad De La Fuerza De Trabajo Y Su Impacto en Las Organizaciones Lo que encuentra es que la composición de las organizaciones está cambiando para reflejar una mayor heterogeneidad de la población global. La diversidad de la fuerza de trabajo está haciendo que se incorporen a las organizaciones personas con habilidades, experiencias y puntos de vista que, en el pasado, eran frecuentemente excluidas o subutilizadas. Aquellas organizaciones que aprenden a manejar con eficacia la diversidad (sexo, raza, pertenencia a etnias, edad, salud, preferencias sexuales y semejantes) ganarán la competencia en la contratación y conservación de aquellos individuos que son diferentes.
La diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a una compañía, ideas útiles de publicidad y de propaganda favorables. Una fuerza de trabajo culturalmente diversificada o la agencia publicitaria de la empresa pueden ayudar a que ésta se coloque en una situación favorable ante los grupos culturales que desea alcanzar. ⇒
A grandes rasgos podríamos decir que los grupos de trabajo pueden
presentar dos tipos de heterogeneidad:
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Diversidad demográfica: que describe la heterogeneidad del grupo
en
una
serie
de
atributos
primarios,
directamente
observables, como la edad o el género de los trabajadores. Dentro de esta categoría, podríamos precisar aún más y diferenciar entre un primer grupo de atributos que denominamos inmutables, que no pueden ser cambiados o reconducidos por los individuos (edad, género, procedencia), y otro tipo de características que sí que pueden cambiar con el tiempo y que describen el bagaje de los individuos, como el nivel educativo, el tipo de formación recibida, la antigüedad y las áreas de la empresa en las que ha desempeñado algún tipo de actividad. •
Diversidad de capital humano: junto a la diversidad demográfica, podemos considerar un segundo tipo de heterogeneidad, no tan visible, pero que también presenta efectos significativos, incluso más intensos que la anterior. Es lo que se conoce comúnmente como diversidad de capital humano, es decir, las diferencias entre los miembros del grupo en cuanto a sus conocimientos, habilidades y destrezas, donde reside verdaderamente el valor que las personas aportan a las organizaciones. Si centramos nuestro análisis en esta dimensión de la diversidad, podríamos darnos cuenta de los equipos de trabajo pueden diferir en los siguientes aspectos:
Conocimiento de los procesos de trabajo.
Habilidades, es decir aptitudes no necesariamente técnicas (“saber hacer el trabajo”) aunque relacionadas con otras cuestiones igualmente importantes para el funcionamiento del equipo, como la capacidad de los trabajadores para percibir y procesar información, las capacidades de reflexión, de trato con otras personas, etc. Hay muchas maneras de enfocar cada uno de estos procesos, y la presencia en los grupos de trabajadores que los afrontan de maneras muy diferentes puede tener efectos importantes sobre cómo se desarrolle el trabajo o sobre los niveles de conflicto interno.
Experiencia: además de tener los conocimientos y las aptitudes necesarias, los trabajadores pueden ver enriquecido su capital humano por haber experimentado con carácter previo situaciones laborales o procesos de trabajo a los que ahora se enfrentan en el grupo. La presencia de personas con grados y tipos de experiencia dispares fortalecerá, como veremos más adelante el rendimiento del colectivo que, como consecuencia de ello, será mucho más capaz de tomar decisiones y resolver problemas complejos.
Valores: la cultura del grupo no es otra cosa que la integración de los valores de todos sus miembros. Como consecuencia de ello, no resulta difícil comprender que, cuando el conjunto es muy diverso, la presencia de una cultura compartida fuerte será poco probable.
Por
el
contrario
las
dinámicas
de
grupo
se
caracterizarán mucho más por el conflicto de intereses y la confrontación de perspectivas algo que, como tendremos ocasión de ver más adelante, no tiene por qué ser necesariamente negativo, sino que bien enfocado, puede ser incluso un punto fuerte del equipo de enorme importancia. Pensemos por ejemplo, el efecto que podría tener sobre un conjunto de directivos la coincidencia de personas con grados muy dispares de aversión al riesgo. Seguramente, las decisiones finales que se adopten conseguirán un balance idóneo entre innovación y prudencia, difícil de conseguir cuando todos los trabajadores comparten unos mismos valores.
