PROGRAMA ESPEL 2013
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS E INFORMATICA CURSO
:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÒN
TEMA
:
SIX SIGMA: “METODOLOGIAS EN LA ADMINISTRACION PÚBLICA”
PROFESOR
:
MG. FERNANDO HIDALGO PALOMINO.
ALUMNOS
:
ENRIQUE SALVADOR LIZA QUISPE. CARLOS ALBERTO RAMOS FALLA. JORGE DIONOCIO CAMACA
ESPECIALIDAD:
INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA
2013
INTRODUCCION Y OBJETIVOS INTRODUCCIÓN La investigación, innovación y aplicación adecuada de los nuevos recursos marcan el éxito ante las situaciones de cambio haciendo que los resultados finales sean óptimos y favorables para toda empresa. La metodología de Six Sigma ofrece, de manera innovadora e inusual, su aplicación en el sector de la gestión de la edificación, ofreciendo buenos resultados gracias a su correcta aplicación y, por ello, cabe ahondar en estos aspectos puesto que podrían suponer el cambio que necesitan muchas de nuestras empresas en nuestros días. Como
dato
objetivo
a
destacar
podemos
comentar
que
la
implementación de la metodología Six Sigma se ha realizado, en primer lugar, es decir, en la inmensa mayoría de ocasiones, en industrias manufactureras y de producción, en segundo lugar, y en menor grado en el sector de la construcción y de servicios, y en último lugar y de manera prácticamente inexistente en la Administración Pública. La implementación de la metodología Six Sigma ha sido aplicada hasta día de hoy para ofrecer un mejor producto o servicio al cliente, de una manera más rápida y al coste más bajo posible. Por tanto, la conclusión es que en las empresas en las que se ha llevado a cabo su implementación han conseguido, gracias a su aplicación, una reducción drástica tanto en sus fallos como en los costes de no calidad y algo tan exitoso, no podemos dejar que pase por alto y por ello, merece ser estudiado y analizado. La posibilidad de su aplicación en todas empresas para poder lograr ante todo, mejorar la satisfacción del cliente, reducir los tiempos de ejecución y reducir los posibles defectos, sirve para complementar el estudio realizado en este trabajo y, a la vez, nos sirve como referencia y punto de partida, ya que, al basarse ambos en la misma metodología, aplican
los mismos objetivos y principios a la hora de plantear los principios y las fases
del
proceso,
los
recursos
necesarios
y las
herramientas
estadísticas y estándares de calidad.
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN El objetivo principal que pretende con esta metodología no es otro que mostrar
el
estudio
y
los
resultados
obtenidos
después
de
la
implementación de Six Sigma en las Administración Pública. Los objetivos subyacentes son mostrar las posibilidades de esta metodología tanto para definir, medir y analizar diferentes aspectos, como para mejorar y controlar los resultados y porque no, dar alternativas posibles si fuesen necesarias. No debemos olvidar que nuestra sociedad pasa por circunstancias delicadas en diferentes ámbitos y que la gestión que se ha llevado hasta el momento en determinadas administraciones públicas plantea y presenta serias dudas, no sólo por su planteamiento y desarrollo, sino también por los resultados finales conseguidos ya que de ninguna manera llevan a la satisfacción plena ni de clientes ni de usuarios. Cabe plantearse y analizar los errores y defectos de esa metodología observando los resultados obtenidos, lo que nos lleva a plantear diferentes e innovadoras metodologías de trabajo, sobre todo para uno de los sectores que más sufre en estos momentos y, curiosamente el más olvidado en este sentido, como es el de las Administraciones Públicas, haciendo hincapié en todo lo referente a la gestión y la organización del ámbito de la edificación. Para ello, a lo largo de todo este trabajo, se van a definir, explicar y comprobar los principios y las aplicaciones
que dicha metodología
plantea y que se han realizado hasta día de hoy, así como exponer y demostrar los beneficios que se pueden obtener de la misma, ya que es una
gran
desconocida
determinados
para
la
sociedad
y
sectores que podrían mejorar
concretamente,
para
mucho tanto en su
rendimiento, organización, productividad, y en algo muy importante, en reducir sus costes y en ofrecer correctamente y de manera más fructífera sus servicios.
SIX SIGMA ORIGEN DE SIX SIGMA En los años ochenta y principios de los noventa Motorola era una de las muchas empresas norteamericanas y europeas que estaba siendo devorada por la competencia japonesa. Dicha empresa contaba con varios programas de calidad, pero en 1987 surgió un nuevo sistema del sector de comunicaciones de Motorola, encabezado por George Fisher. El concepto innovador de mejora se llamó Seis Sigma. (Jay, 2003) Los orígenes de Seis Sigma se remontan a 1985, cuando Hill Smith un ingeniero de Motorola, presentó una investigación en la que concluía que si un producto defectuoso era corregido durante el proceso de producción, otros productos defectuosos no serían detectados hasta que el cliente final los recibiera. Por otro lado, si un producto era elaborado libre de errores, el producto rara vez le fallaría al cliente. El impacto de esta investigación originó que los directivos de Motorola pidieran a Smith que desarrollara una manera práctica de aplicar su teoría a la compañía. Convencido del trabajo que había desarrollado Smith, el Dr. Mikel J. Harry, creó una estrategia para implementar Seis Sigma en las organizaciones, la cual fue difundida en la publicación: “The Strategic Visión of Accelerating Six Sigma within Motorola”. Esta publicación
contribuyó a conseguir el apoyo financiero (además de Motorola) de compañías como IBM, Texas Instruments, y Kodak para la creación del Six Sigma Research Institute. Después de 10 años de trabajo, implementando y mejorando la estrategia de Seis Sigma, el Six Sigma Research Institute se transforma en la Six Sigma Academy. Así se inicia en los años ochenta como una estrategia de negocios y mejoramiento de la calidad introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial como: GE, Allied Signal, Sony, Polaroid, Dupont, NASA, Toshiba, J&J, Ford, etc.
SIGNIFICADO DE SIGMA “Es una letra del alfabeto griego () y se utiliza como símbolo en notación estadística para
representar la desviación típica
de una
población”. (Pande, 2002) “Sigma () es una letra griega usada en modelos matemáticos y estadísticos para denotar la desviación estándar con respecto de la media”. (Basu & Nevan, 2005). QUÉ ES SEIS SIGMA Consideramos la mejor manera de definir Six Sigma incluyendo alguna de las definiciones más destacadas por diversos autores: “Seis Sigma es una medición estadística que permite determinar la calidad de los productos y servicios hasta un grado tal en que prácticamente hay cero defectos en lo que suministra la organización”. (Basu & Nevan, 2005). “Es un sistema complejo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios. Seis Sigma funciona especialmente gracias a una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos
empresariales”. (Pande, 2002). “Seis Sigma es un enfoque hacia la calidad orientado a resultados y enfocado a proyectos. Es una forma de medir y establecer metas para reducir los defectos en productos o servicios, que se relaciona directamente con los requerimientos de los clientes”. (Jay, 2003) “Six Sigma. Un nombre nuevo para un antiguo sueño: productos y servicios prácticamente perfectos para nuestros clientes”. (Pande, y otros, 2004) “Six Sigma es una metodología estadística que se basa en el método científico para conseguir reducciones significativas en los ratios de los defectos definidos por el cliente, en un esfuerzo de eliminar dichos defectos de cada uno de nuestros productos, procesos y servicios”. (Six Sigma: A Goal-theoretic Perspective., 2003)
(Almazan Davila) De este modo se puede resumir que dirigen a tres áreas principales: • Mejorar la satisfacción del cliente. • Reducir el tiempo de ciclo.
los esfuerzos de Seis Sigma se
• Reducir los defectos. La correcta aplicación de Seis Sigma mejorará los procesos, maximizará el rendimiento de negocios y aumentará los beneficios económicos. Si los principios están correctamente aplicados, los resultados pueden llegar a obtener grandes mejoras:
Mejora de la Satisfacción del Cliente. Aumento de Productividad y Valor agregado. Aumento de Capacidad y Fabricación de Productos. Reducción de Defectos Totales y de Tiempos de Ciclo. Aumento de Confiabilidad del Producto. Mejora de Flujo de Procesos. Incremento en el Retorno de la Inversión.
PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA Para entender está innovadora y sugerente metodología de trabajo, debemos tener en cuenta una serie de principios en los que se sustenta la base de la organización y estructuración del proceso y que son los siguientes: Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación del valor para el cliente. Dirección basada en datos y hechos. El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo
cuales son las
medidas claves a medir,
pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden
ser
definidos,
analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan y no sus síntomas. Los procesos están donde está la acción. Seis Sigma se concentra en el proceso, así pues dominando éstos se lograran importantes ventajas competitivas para la empresa.
Dirección proactiva. Esto significa hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por que se hacen las cosas de manera en que se hacen. Colaboración sin
barreras. Debe ponerse especial atención en
derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización.
Logrando
de tal
forma mejor
comunicación y mejor lujo en las labores. Busque la perfección. Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
ROLES EN LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA LÍDER DE SEIS SIGMA. Es el ejecutivo de más alto rango, su responsabilidad es desarrollar, encauzar y pernear la filosofía de Seis Sigma. Generalmente suele ser del consejo directivo. LÍDER DE IMPLEMENTACIÓN. Este papel puede tener varios nombres: vicepresidente de Seis Sigma, director ejecutivo de Seis Sigma. Su responsabilidad es la dirección ejecutiva de la iniciativa Seis Sigma. Debe ser un profesional con experiencia en la mejora empresarial, en calidad y ser respetado por su gran experiencia en la empresa. CHAMPIONS (CAMPEONES O PATROCINADORES). Estos se designan de entre los líderes de cada negocio. Son los Líderes de cada proyecto. Ellos son los responsables de garantizar el éxito de la implementación de Seis Sigma en su propia área de influencia.
MASTER BLACK BELTS (MAESTROS CINTA NEGRA). Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Seis Sigma, son responsables del desarrollo e implementación de la Seis Sigma para el negocio. Son encargados de facilitar y conducir el trabajo de los Black Belts y Green Belts. BLACK BELTS (CINTAS NEGRAS). Son líderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad, todo esto diariamente. Son el recurso de tiempo completo que tiene la organización y se focalizan en liderar y facilitar el desarrollo y término de los proyectos. Los Black Belt (BB) juegan varios papeles, sin embargo su papel más importante es: ayudar a las personas de la organización a materializar las oportunidades de mejora que se hayan detectado; ayudar en la reducción de los defectos o problemas que se abordarán a través de los proyectos Seis Sigma y finalmente proporcionar la dirección y orientación a los equipos de proyecto para el desarrollo de técnicas de resolución de problemas. GREEN BELTS (CINTAS VERDES). Son ayudantes de una cinta negra, ellos ayudan completar los proyectos y a mantener los logros.
a los Black Belts a
Realizan también actividades claves en las fases preliminares del proyecto para la exploración y tratamiento inicial de los datos y partición activamente en las actividades de las fases de control con el desarrollo de métodos y entrenamiento operacional. Registro de los avances y resultados del trabajo ejecutado. YELLOW BELTS (CINTAS AMARILLAS). Es gente que está en la trinchera de los problemas, por lo que su percepción de estos es directa, pero es gente que tiene motivación, conocimiento y voluntad para el cambio. Están comenzando a formarse y complementan a los Green Belts. Mostramos a continuación una tabla con las etapas y los roles dentro de
Seis Sigma:
RESPONSABILIDADES
FASE
Nivel Directivo Nivel Directivo, Gerentes de Procesos y Líder de Estrategia Líderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos Líderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos Líderes (BB) y Facilitadores (GB)
Identificación
Líderes (BB) y Facilitadores (GB) Nivel Directivo y Gerentes de Procesos Nivel Directivo y Gerentes de Procesos
Definición Medición Análisis Mejoramiento Control Estandarización Integración
ETAPAS DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA Una de las cosas más atrayentes de los equipos Seis Sigma es su diversidad. Los miembros
suelen venir
de diferentes
departamentos,
niveles,
estudios, habilidades y experiencia. Las contribuciones de cada miembro son claves para lograr las mejoras radicales que busca la iniciativa Seis Sigma. Toda la gente que se reúne debe compartir objetivos comunes para lograr sus metas. La respuesta a esta necesidad en Seis Sigma es el proceso
DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar). Este proceso lo podemos encontrar denominado de diferentes maneras: DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) MAIC (Medir, Analizar, Mejorar Y Controlar) DMADV (Define, Measure, Analyze, Design and Verify) IDOV (Identity, Design, Optimize and Validate)
DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) (DEFINIR, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) El objetivo
de esta
etapa es centrar y formalizar el proyecto,
clarificándolos objetivos a la vista de la voz del cliente y el impacto en el negocio, y asignando responsabilidades. En este primer paso, se trata de dejar claro cuál es el objetivo del proyecto y quienes son los actores principales. Además es la etapa donde se define claramente en que problema se hade trabajar, porqué se trabaja en ese problema en particular, quién es el cliente, cuáles son los requerimientos del cliente, cómo
se lleva a cabo el trabajo
en la actualidad,
cuáles
son los
beneficios de realizar una mejora. Siempre debe tenerse en cuenta que
definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solución. Un problema mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos problemas.
Los
pasos
a
seguir
en
esta
etapa
se
presentan
a
continuación: a) Clarificar el propósito y situación de partida. Una vez que el Champion y el Black Belt han aclarado sus papeles y su forma de relacionarse, es necesario clarificar el propósito del proyecto y una primera visión de cuál es la situación de partida. b) Mapa
de procesos alto nivel (SIPOC).Este
utilidad para concretar
el
ámbito del
paso es
de gran
proyecto y clarificar
los
papeles de las partes implicadas, especialmente para identificar a los clientes, así como ver las actividades involucradas en forma interconectada, identificar a las partes implicadas y las no implicadas, además acota el ámbito en el que se va a mover el proyecto. c) Voz del cliente. Este es uno de los pasos más importantes de toda la secuencia DMAIC, ya que en él se recoge la Voz del Cliente, siempre vaga y poco concreta, se transforma en Características Críticas de Calidad (CCC) concretas y medibles d) Características Críticas de la Calidad. Una de las características de los programas Seis Sigma es concentrarse en mejorar lo que es importante para el cliente o para el negocio. La elaboración de la lista de los clientes y la identificación plena de que es lo que percibe cada uno de ellos respecto al producto o servicio, es fácil de elaborar si el Mapa de procesos de alto nivel se ha hecho con rigor. En caso
de que los clientes sean mucho o de tipos muy
variados, es conveniente segmentarlos. e) Impacto en el negocio. En el paso anterior, se averiguó lo que quiere el cliente, para poder centrarnos en unos de los aspectos más importantes en los proyectos Seis Sigma: mejorar su
satisfacción. En este paso nos centramos en cuantificar los beneficios esperados. Un proyecto Seis Sigma sólo se justifica por 2 razones: Aumenta la satisfacción del cliente.
← ← ← Aumenta los beneficios (reduciendo tiempos, defectos, chatarras, etc.) Los beneficios deben ser relevantes. No vale con algo simbólico. Los programas Seis Sigmas exigen inversiones (en formación, por ejemplo), tiempo, recursos y ese esfuerzo debe ser rentable. Así también se debe considerar la reducción de costos y el evitar en incurrir en costos futuros. f) Formalización: Hoja de definición y compromiso. En este último pasó de la etapa definir, se trata de hacer una planificación del proyecto y formalizar todo lo anterior en la hoja de definición y compromiso, que debe ser la auténtica guía a lo largo de todo el proyecto. Esto incluye lo siguiente: Título del proyecto. Nombre asignado al proyecto. Propietario. Suele ser el dueño del proceso, el que guía estratégicamente al equipo, miembro miembros
de tiempo del
aunque
completo.
por lo
general no
es
Ayuda a seleccionar a los
equipo, a conseguir recursos y a eliminar los
obstáculos que se presenten. Responsable
del
proyecto. Tiene la
responsabilidad
de
realizar las actividades diarias asociadas con el equipo, desde preparar el orden del día hasta no dejar que los miembros se aparte de la metodología Seis Sigma. Equipo del proyecto. El equipo proyecto lo constituyen los miembros, que deben ser expertos en la materia y son quieres apoyan en el trabajo efectivo del proyecto. Descripción
del
problema.
Consiste en una
breve
declaración sobre la naturaleza del problema, que debe describir la diferencia entre el estado actual y lo
que
se
desea, y describir el impacto del problema. Debe redactarse lo
más
específicamente
posible y
exponerse
en términos
neutrales, sin buscar culpables ni posibles soluciones o causas. Objetivo cuantificado.
Constituye lo que el equipo se
propone alcanzar durante su existencia. Recursos y
restricciones. Los recursos son las fortalezas
con las que cuenta la organización, en cambio las restricciones son las limitaciones que no permiten el desarrollo del proyecto. Agentes implicados.
Consiste definir todas
las áreas
y/o
personas involucradas en el proyecto. Fecha de inicio. Fecha cuando se decide iniciar el proyecto. (Definir, MEDIR, Analizar, Mejorar y Controlar) La fase de medición es la transición, es la que sirve para validar o refinar el problema o iniciar la búsqueda de causa raíz de variación. Medir aborda dos preguntas principales: a) ¿Cuál es el enfoque y extensión del problema,
basado en las
mediciones del proceso y de sus salidas? b) ¿Cuáles son los datos clave que ayudarán a resolver el problema a las causas vitales? Plantearse preguntas y contestarlas a partir de datos y la posterior recogida de los mismos, cuando es necesaria, suelen ser las partes más delicadas y laboriosas de un proyecto. Los pasos que se deben seguir en la etapa de medir son los siguientes: 1) Plantear preguntas. Este primer paso es el más crítico de la etapa medir. Es decir, se trata de entender cómo está funcionando actualmente el proceso que se quiere mejorar y a la vista de esto plantearse las preguntas cuyas respuestas nos han de dar las claves del origen de los problemas y poner de manifiesto los problemas. 2) Diagramar proceso. Se trata de entender el proceso en el que se enmarca el proyecto mediante diagramas de flujo. Un diagrama de flujo detallado del ámbito en que se desarrolla el proyecto,
permitirá de primera mano el proceso en el que se enmarca y proporciona pistas interesantes sobre preguntas a plantearse y también a través del análisis de procesos sobre oportunidades de mejora. 3) Revisar datos existentes. En este paso se trata de ver si disponemos de datos que permiten contestar las preguntas planteadas y si la respuesta es afirmativa; asegurarnos de que son confiables. La recolección de los datos es una de las tareas más laboriosas y delicadas de cualquier proyecto de mejora. Si con los datos existentes se puede responder las preguntas planteadas, es un éxito. 4) Validar sistema de medida. El sistema de medida no es perfecto. Los instrumentos de medición también están sujetos a variación. Cuando se recogen datos para realizar un estudio de capacidad, la variabilidad que se tiene puede deberse a: inestabilidad entre piezas (seguro que existe) o variación introducida por el sistema de medición. Esta se puede dividir en: Reproducibilidad: variación entre las mediciones hechas por varios operarios con las mismas piezas y con el mismo instrumento de medición. La evaluación de los sistemas de medición consiste en determinar la capacidad y estabilidad de los sistemas de medición por medio de estudios de estabilidad, repetitividad, reproducibilidad, linealidad y exactitud. 5) Si es necesario, recoger nuevos datos. En el paso anterior se explorar los datos existentes en la organización, su fiabilidad y su utilidad para contestar las preguntas planteadas. A partir de ahora, se trata de ver si para responder satisfactoriamente las preguntas se requiere recoger nuevos datos. En caso de ser así, se decidirá cuántos, donde, etc. y por supuesto preocuparse por su fiabilidad. Aspectos importantes que se deben tomar en cuenta para planear la recogida de los nuevos datos: · Definición escrita de los que se va a contar o medir (¿cómo?)· ¿Estará todo el mundo de acuerdo?· ¿En qué formato se recogerán los datos? · ¿Cuándo?, ¿sólo ciertos productos?, o ¿procesos?, o ¿personas? · ¿Quién?, ¿estará capacitado?, ¿tendrá tiempo? ¿Cuántos?: Muestreo En general al recoger nuevos datos hay que pensar en
todas las posibles categorías por las que podemos querer estratificar (segmentar) para conocer mejor las causas de variación y cambios en el proceso. Es recomendable pensar que tipo de gráficos y análisis se pueden realizar antes de tener los datos. c) Responder preguntas planteadas. En este paso se trata de utilizar herramientas sencillas, básicamente gráficos, para analizar los datos. d) Cuantificar la situación de partida. Consiste en la formalización de los conocimientos adquiridos en el paso anterior, con especial atención a cuantificar el punto de partida de las Y´s, es decir ya se conoce la situación del proceso. No se da por terminada la etapa Medir sin tener cuantificada la situación de partida. (Definir, Medir, ANALIZAR, Mejorar y Controlar) Una
vez
que
se
tiene,
como
consecuencia
de
las
actividades
desarrolladas en la etapa Medir, un conocimiento profundo del proceso objeto de mejora, conviene revisar los objetivos y el enfoque del proyecto y por supuesto, si se producen cambios, incorporados a la Hoja de definición y compromiso como se planteó en la etapa definir. En esta etapa se plantearan hipótesis que confirmaremos o desecharemos utilizando datos. Se trata de obtener conclusiones bien argumentadas y cuantificadas. Los pasos a seguir en la etapa analizar son los siguientes: a) Renfocar y concretar el alcance del proyecto. En esta etapa es necesario descomponer el proyecto inicial en trozos y concretarse encada uno de ellos. b) Revisar Hojas de definición y compromiso. Este es el paso en el cual las conclusiones de la reflexión sobre lo aprendido y sus consecuencias respecto al enfoque del proyecto deben ser incorporadas a la Hoja de definición y compromiso. c) Generación de hipótesis. Se trata de desarrollar hipótesis sobre las causas de los problemas, ineficiencias, insatisfacción de clientes o
sobre donde hay “oportunidades”. Representa la aplicación del método científico a la mejora. d) Verificación de hipótesis. Este es el paso clave de la etapa analizar. Se pretende llegar a identificar de manea científica el origen de los problemas u oportunidades. (Definir, Medir, Analizar, MEJORAR y Controlar). En esta etapa se decide que cambios (mejoras) implantar y el plan para hacerlo, el propietario como miembro de la dirección responsable del proyecto y frecuentemente responsable del área o proceso en el que se está enmarcando, juega un papel protagonista tanto en la selección como en la implantación de mejoras. Los pasos a seguir en la etapa de Mejorar son los siguientes: a. Generar lista de posibles mejoras. En este primer paso se pretende, a la vista de las conclusiones de la etapa Analizar, generar una lista lo más extensa que se pueda de las mejoras factibles. Si se conocen las causas, las relaciones entre las X´s y las Y´s y el funcionamiento del proceso (lugares donde se producen despilfarros o ineficiencias) pensar en posibles mejoras, tiene que resultar relativamente sencillo. Esto es especialmente importante si participan personas que no han seguido todo el desarrollo del proyecto. Cuantas más ideas se tengan al principio, mejor. Si la lista es realmente
larga,
es
conveniente
hacer
una
primera
valoración. Se trata de quedarse con las más prometedoras para el paso siguiente, en el que se seleccionan las que se van a implantar. b. Seleccionar mejora. En este paso, en el que se seleccionan las mejoras a implantar, es muy importante la participación del propietario del proyecto, ya que este será el encargado de impulsar su implantación, y por tanto debe de estar convencido de que la mejora seleccionada es la factible y la
que más está alineada con otras actuaciones y cambios en el proceso. A continuación se presentan algunas herramientas que ayudan a la selección de mejoras: · Matriz de beneficios De las herramientas de selección, esta es la más sencilla y por lo tanto la más rápida. Es muy visual y en general es esclarecedor ver las diferentes posibilidades situadas en el gráfico. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN Con esta herramienta se deben acordar criterios (máximo 5) y ponderar de 1 a 5 la importancia. Se ordena cada solución según los criterios establecidos. La suma se sitúa en la casilla correspondiente. Hay que ser coherentes y que el valor 5 sea siempre “lo bueno” y el 1 “lo malo”. c. Evaluar riesgos. Este es un paso muy importante al que frecuentemente no se presta la atención debida. Se trata no sólo de asegurarse de que las mejoras
seleccionadas
funcionan, también se extraen lecciones para facilitar su implantación. d. Prueba piloto. Algunos pasos a seguir para llevar a cabo la prueba
piloto
son
los
siguientes:
·
Crear
equipo
de
seguimiento (puede ser el equipo del proyecto). · Planificar:
¿Dónde?, ¿cuándo? Decidir qué, cómo y cuándo se va a medir. Pensar en el impacto de la prueba en el día a día. Pensar en cómo evaluar los resultados. Informar y preparar a las personas involucradas. Realizar la prueba siguiéndola de cerca. Evaluar los resultados.
e. implementar. En esta etapa hay que asegurarse de que la implementación esté correctamente planificada. Una correcta planificación
incluye:
·
Descomposición
en
tareas
con
responsables y fechas. · Presupuestar y asignar los recursos necesarios. · Pensar en las partes implicadas, prever las posibles resistencias a los cambios y pensar que vamos a hacer para vencerlas. · Verificar la bondad de la solución
adoptada. Pensar en los problemas que pueden surgir durante
la
implantación
y
en
las
contramedidas
más
adecuadas. Para dar esta etapa por finalizada no es estrictamente necesario que los cambios estén implantados. Con frecuencia y por razones diversas, la implantación de los cambios requiere más tiempo del que sería razonable dedicar a esta etapa; en estos casos se puede dar por finalizada sin que estén implantados dichos cambios, pero se debe cumplir que estén debidamente programados y probados con los recursos asignados y todo ello aprobado por el propietario. (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y CONTROLAR) Los pasos a seguir en la etapa de Controlar son los siguientes: a) Estandarizar.
Estandarizar
puede
significar
varias
cosas
dependiendo del proceso sobre el que se haya efectuado y por supuesto de la práctica habitual en cada organización. Idealmente, un proceso bien definido y estandarizado es aquel que se está: Entendido Documentado Medido Mejorado b) Diseñar sistema de monitorización. Para garantizar el buen funcionamiento de los cambios (mejoras) introducidos es necesario diseñar un sistema de seguimiento (monitorización) que garantice su permanencia a lo largo del tiempo. Esto es especialmente importante cuando los cambios son reversibles, es decir, son cambios centrados en la manera de hacer las cosas. En esta etapa no basta con definir el sistema de medida. También hay que precisar quién hará las cosas. Es decir, quién tomará las medidas, quien las analizará y tomará las decisiones para actuar sobre el proceso cuando los resultados así lo aconsejen. c) Valorar. Todos los proyectos Seis Sigma deben incluir una
valoración final, tanto en los términos de las Y´s definidas como en términos económicos, y siempre que sea posible esta última valoración debe ser hecha de tal manera que resulte fácil incorporar los beneficios al balance. d) Cerrar. Los proyectos Seis Sigma deben tener fecha de inicio y finalización. Es preciso saber dar por finalizado el proyecto y transferir el proceso y su control a “Operaciones habituales”. Es recomendable que los primeros meses tras el cierre de un proyecto, el responsable haga un seguimiento cercano de su evolución. LEAN SIX SIGMA: Lean Six Sigma es una metodología en la que se maximiza el valor de los accionistas consiguiendo el record más rápido de mejora en satisfacción de clientes, costes, calidad, velocidad de los procesos y capital invertido (George, 2002) Lean ayuda a reducir el coste pero no puede reducir la variación. Six Sigma puede ayudar a reducir la variación pero no solo reduce ni el ciclo del tiempo. Lean Six Sigma puede ser usada en un proceso para eliminar el coste y alcanzar la satisfacción del control y reducir la variación.
ESTADO DEL ARTE DE LA APLICACIÓN DE SIX SIGMA A LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS SIX SIGMA APLICADO EN EL SECTOR PÚBLICO: En la actualidad la mayoría de aplicaciones de la metodología Six Sigma se ha llevado a cabo en la industria manufacturera y de la producción pudiendo comprobar como en países distintos al nuestro ya ha comenzado su implementación en alguna Administración Publica. No se encuentra documentación de entidades locales que hayan realizado la aplicación de la metodología Six Sigma si bien existen ejemplos de algunas que aplican la metodología y sus herramientas:
Ciudad Ciudad Ciudad Ciudad Ciudad Ciudad
de de de de de de
Cape Coral en Florida Cincinnati en Ohio Wayne en Indiana Grand Rapids en Michigan Irving en Texas Jacksonville en Florida.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN: La metodología Six Sigma principalmente ha sido aplicada en la industria privada, normalmente en el sector de la industria manufacturera y de la producción. El objetivo de esta investigación es la aplicación de dicha metodología y sus herramientas a las Administraciones Públicas, considerando que con ella se produciría mayor calidad y se reducirían los costos. APLICACIÓN DE SIX SIGMA EN UN AYUNTAMIENTO La mayoría de las aplicaciones de Lean Six Sigma hasta la actualidad han sido aplicadas en la industria privada, destacan en el sector manufacturero y de la producción. Expertos en Six Sigma sugieren que las herramientas también pueden ser usadas en industrias que no sean simplemente de producción, como por ejemplo empresas de desarrollo de software, industrias de servicios tales como centros de llamadas de clientes, en el sector de la educación o en funciones administrativas tales como llevar la contabilidad y desarrollo de nuevos productos. En la investigación se ha encontrado poca documentación acerca de
Administraciones Públicas y Ayuntamientos, como ejemplo de un Ayuntamiento hemos encontrado el de Fort Wayne en Indiana, en el que se ha aplicado para mejorar los servicios a los clientes y aumentar la efectividad de los mismos, La implementación de la metodología comenzó en Febrero del 2000, aunque anteriormente se había enseñado a sus empleados los conceptos de la metodología Six Sigma. Formaron a 23 Black Belts en menos de dos años, 6 de los cuales recibieron certificados En mayo de 2001 32 Green Belt fueron formados Estudio particular de un caso de aplicación La aplicación de la metodología Six Sigma fue utilizada para mejorar los procesos financieros. A
continuación
aparecen
reflejados
los
distintos
pasos
de
esta
metodología aplicados este caso concreto: DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) (DEFINE, Measure, Analyze, Improve and Control) Definir necesidades. Identificar la meta. Formar equipo La finalidad de la fase DEFINIR es como en ella se indica definir las necesidades para mejorar la gestión financiera. Definir las necesidades de mejora de la gestión financiera. El director financiero identificó las necesidades para racionalizar el proceso financiero y fue designado el Champion del proyecto. MISIÓN
DEL EQUIPO: documentos de procesos financieros
actuales el proceso financiero para crear un procedimiento personal, identificar e implementar mejoras en los procesos financieros. Procesos financieros mejorados. Identificar
las
metas,
ámbito
del
proyecto,
objetivos
y
planteamiento del proyecto: El equipo de calidad, el analista del proceso y el Manager entrevistaron al personal financiero para entender las metas de su departamento, el ámbito del proyecto y los objetivos. El equipo creó un plan con actividades, recursos y horarios. Formar el equipo de mejoras:
El proceso de mejora fue formado por el Director Financiero, el contable , un mediador de calidad que llevo a cabo el papel de Black Belt, un analista y un asesor El mediador , el analista y el asesor contratados de una consultoría externa. (DEFINE, MEASURE, Analyze, Improve and Control) Perfil actual del “lugar”. Identificar problemas. Encontrar las causas. La finalidad de la fase MEDIR es entender y documentar la situación actual, en este caso del departamento financiero. Identificar los problemas que contribuyen ineficientes y los errores y su origen.
a
los
procesos
El equipo utilizó los diagramas d eflujos y herramientas Lean incluyendo el gasto de identificación y eliminación, estandarización de operaciones para identificar y eliminar actividades añadidas no necesarias. Utilizan una lluvia de ideas para identificar los problemas. Identificar la raíz de los problemas: Utilizan análisis de causa y efecto para identificar la raíz de la causa comentada a la gente (como falta de entrenamiento y habilidades), métodos (como procedimientos estándar), información tecnológica (los factores humanos, de información de sistema y los procesos de suministro son confusos e insuficientes y el hardware (impresoras rotas e ineficientes). ANALYZE (analizar) Analizar huecos. Plantear mejoras Análisis de costes y beneficios. La finalidad de la fase ANALIZAR es analizar los problemas y procesos ineficientes y definir las posibles mejoras. Una parte de dicha fase es realizar un análisis de costes y beneficios para
entender por qué las mejoras son más costosas comparadas con los beneficios estimados para mejorar la productividad y la calidad.
IMPROVE (mejorar) poner en práctica las soluciones. medidas a tomar. Documentación. La finalidad de dicha fase es aplicar las mejoras, midiendo el impacto de las mismas y documentando trámites. Para ello se formarán empleados en los procedimientos de mejora. CONTROL (control) medidas de actuación mejoras continuas celebración, recompensa La finalidad es realizar medios de actuación y otros métodos para controlar y continuamente mejorar los procesos. ESTUDIO DE LOS RESULTADOS PRINCIPIOS: Los principios fueron aplicados e incorporados en el departamento financiero durante todo el proyecto Six Sigma centrándose en el valor que el cliente recibe del departamento financiero se transforma en más importante, a los empleados se les atribuye más poder y empezaron a trabajar mejor junto con otros departamentos en equipos informales. El concepto de sistemas y procesos de pensamiento fueron aplicados usando las técnicas de análisis de flujos, los cuales ayudaron a los empleados del departamento a entender mejor el concepto de valor. El procedimiento financiero que fue desarrollado incorpora los principios de estandarización, flujos continuos e interrumpidos y control visual.
Subir el listón para centrarse en la perfección y la mejora continua tuvieron efectos positivos del Proyecto de Lean Six Sigma en el departamento financiero.
PROPUESTA EN RELACIÓN AL VALOR: La propuesta utilizada para convencer al director financiero para emprender la aplicación de Lean Six Sigma se centraba en los aspectos de productividad, capacidad y reducción de costes así como en una mejor satisfacción entre clientes internos y externos. Las mejoras en el proceso que fueron implementadas tuvieron impacto positivo en productividad, aumentaron la capacidad financiera del contable y redujeron los costes evitando contratar personal adicional y trasladando a una persona a tiempo parcial a otro departamento. CENTRÁNDOSE EN EL CLIENTE: El proyecto de Lean Six Sigma fue capaz de ayudar a los empleados del departamento financiero ayudando a satisfacer las necesidades de los clientes. Los empleados internos se quejaron menos sobre los errores en los pagos mediante cheque. La City fue capaz de reducir el número de errores que presentaban los clientes
externos,
como
autoridades
gubernamentales,
incluyendo
impuestos y pensiones. Otros clientes externos como vendedores que presentaban facturas y pagos eran capaces de recibirlos en un espacio de tiempo inferior y no necesitaban continuar enviando duplicados ni realizar llamadas de teléfono para que se les pagara. CAMBIO DE CULTURA Y DE GESTIÓN: Este caso muestra como el proyecto de Lean Six Sigma tiene un impacto positivo cambiando la cultura de los trabajadores y el software que llevaba a cabo la aplicación para el sistema financiero. La contable fue la que
más
resistencia
presentó
al
cambio
pero
a
través
de
un
entrenamiento constante y continuo por parte del analista y mediante la puesta en práctica de las mejoras del proceso pasó a estar muy receptiva hacia el programa. Una vez ésta dejó su puesto, un nuevo contable la sustituyó. Este resultó estar mucho más receptivo al programa y a las mejoras. El nuevo empleado pertenecía al departamento de suministros. Fue capaz de entender el valor del programa gracias al impacto positivo que este tuvo en su departamento. Necesitaba menos tiempo para llevar a cabo las cuentas debido al menor número de errores financieros que sucedían. El programa demostró que las mejoras se daban después de un cambio de personal y que se adquiría una cultura de mejora continua. Este cambio de mentalidad no sucedió de la noche a la mañana, requirió de mucha energía, compromiso y tiempo por parte de todos los sectores implicados. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: El proyecto de Lean Six Sigma les dio más poder a los empleados, les ayudó a ser más responsables y a entender el impacto que sus acciones tenían en clientes y suministradores. El director de finanzas no hizo cambios en el sistema de recursos humanos respecto a premios y reconocimientos de los empleados. Sin embargo, los empleados trabajan mejor juntos y empezaban a resolver dudas en equipo en los departamentos
de declaración de la renta,
suministros, planificación, desarrollo y departamento jurídico. INFRAESTRUCTURAS Y METODOLOGÍA: El DMAIC y los pasos detallados que se siguieron durante el proyecto de Lean Six Sigma tuvieron un efecto positivo en el éxito del proyecto. El análisis de costes y beneficios le fue útil al director de finanzas a la hora de priorizar mejoras y decidir cuál de estas poner en práctica. CALIDAD Y HERRAMIENTAS: Algunas de las herramientas más útiles y valiosas utilizadas en el estudio fueron: mapas de procesos, Kanban, control visual, comprobación de errores y eliminación de pérdidas, análisis de Pareto, análisis de causas y
efectos, gestión de proyectos, 5Ss (especialmente buen mantenimiento de la empresa, clasificación y estandarización), control del proceso de estadísticas y mejora continua. METODOLOGIA: La metodología utilizada para la realización de este trabajo ha sido la de investigación de los distintos proyectos encontrados en relación a la metodología Six Sigma. En principio basado en la búsqueda de información acerca de Seis Sigma y seguidamente ya profundizando en la investigación de la aplicación de dicha metodología en las Administraciones Públicas y Ayuntamientos, comprobando en todo momento que aunque pueda variar de unas empresas a otras el método Six Sigma es aplicado en todas ellas con la misma finalidad.
CONCLUSIONES La aplicación de la metodología Six Sigma produce mejoras evidentes en satisfacción de los clientes, reducción de ciclos y reducción de defectos. Proporciona a las empresas herramientas que mejoran la capacidad de sus procesos de negocio, incrementando su nivel de funcionamiento y disminuyendo la variabilidad de los mismos. Así es como se reducen los defectos y se mejora el beneficio, la moral de los empleados y la calidad de los productos ofrecidos. El cambio de actitud del equipo redactor de un proyecto, su formación, el uso de herramientas de calidad y su trabajo en equipo constituye argumentos trascendentales en la redacción del impacto económico y social de los errores de los proyectos. Finalmente anotar que los resultados se reflejan en poco tiempo de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas. Comprobamos que tanto sea aplicado en una industria manufacturera como en las Administraciones Públicas la aplicación de la metodología Six Sigma consigue los mismos resultados en todas ellas. Se podría ahondar en la aplicación de la metodología en los distintos departamentos de un Ayuntamiento al igual que en este caso estudiamos el del departamento financiero. Fuera de las Administraciones también sería interesante la aplicación de la metodología Six Sigma a las Pymes y así poder estar al día en un mercado cada vez más competitivo.
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