REPÚBLICA BOLIVRIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA
ARMADA
NUCLEO GUÁRICO-SEDE TUCUPIDO AMPLIACIÓN VALLE DE LA PASCUA INGENIERÍA DE PETRÓLEO
GESTION DE LA PRODUCCIÓN PETROLERA
INSTRUCTOR:
INTEGRANTES:
Ing. Roosmer Requena
Guerra Adrián. C.I. 24.240.931 Jiménez Johalé. C.I. 23.567.738 Morales Jhonaiker. C.I. 22.525.015 Moreno Antonio. C.I. 23.567.897 Moreno Blanca. C.I. 24.619.040
Abril, 2016.
INDICE Pág. INTRODUCCION…………………………………………………………………… 5
GESTION EN LA PRODUCCION PETROLERA………………………..6
CONTROL DE GESTION………………………………………………......6
CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTION
El entorno……………………………………………………………………..7
Los objetivos de la empresa………………………………………………….8
Estructura de la organización……………………………………………….8
Tamaño de la empresa……………………………………………………….8
La cultura de la empresa……………………………………………………..8
FINES DEL CONTROL DE GESTION
Informar………………………………………………………………………8
Coordinar……………………………………………………………………..9
Evaluar……………………………………………………………………….9
Motivar………………………………………………………………………9
INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTION
Planificación…………………………………………………………………9
Presupuesto………………………………………………………………....10
SISTEMA DEL CONTROL DE GESTION……………………………..10
INDICADORES DEL CONTROL DE GESTION ACTIVIDADES CLAVES EN LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA PETROLERA………………………………………………………………12
Logística Interna…………………………………………………………...13
Operaciones………………………………………………………………...13
Logística Externa…………………………………………………………..14
Mercadotecnia y Ventas…………………………………………………...14
Servicio……………………………………………………………………...14
ACTIVIDADES DE SOPORTE………………………………………….14
Abastecimiento……………………………………………………………..15
Desarrollo de la tecnología………………………………………………...15
Administración de recursos humanos……………………………………15
Infraestructura de la empresa…………………………………………….16
ACTIVIDADES DE EXPLORACION
Identificación de áreas de interés…………………………………………17
Detección de trampas……………………………………………………...17
Verificación de la acumulación…………………………………………...17
ACTIVIDADES DE PERFORACIÓN…………………………………..18
ACTIVIDADES DE PRODUCCION
Flujo en el yacimiento……………………………………………………..20
Producción en el pozo……………………………………………………..20
Recolección de crudo………………………………………………………20
Separación del gas…………………………………………………………20
Almacenamiento de crudo………………………………………………...20
Transporte de oleoductos…………………………………………………21
Embarque a exportación………………………………………………….21
INDICADORES DE GESTION UTILIZADOS
Indicadores de cumplimiento……………………………………………..21
Indicadores de evaluación………………………………………………...21
Indicadores de eficiencia……………………………………………….....22
Indicadores de eficacia…………………………………………………….22
Indicadores de gestión…………………………………………………….22
CONCLUSION…………………………………………………………....23
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………….....24
INTRODUCCION
El control de gestión petrolera es una actividad que involucra diferentes factores, es gracias a estos que se pueden llevar a cabo de manera exitosa los distintos ámbitos para la explotación de hidrocarburos desde que están en el yacimiento hasta que van al pozo, del pozo a la superficie y luego a su respectivo tratamiento de refinación donde serán obtenidos sus derivados y productos finales. De manera general, el sistema de control de gestión consta de dos herramientas claves para el cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa, como lo son: la planificación, la cual consiste en adelantarse a eventos futuros, identificando las posibles incertidumbres al momento de la toma de decisiones para la consecución de objetivos a largo plazo. Asimismo, el presupuesto es a corto plazo (menos de 1 año), en este se identifican plenamente cada objetivo planteado, mediante la caracterización cuantitativa de las actividades planteadas.
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GESTION EN LA PRODUCCION PETROLERA
Para comprender el significado de los procesos de gestión en las actividades de producción petrolera, se debe conocer de manera general el concepto de Gestión, el cual consiste conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. En otras palabras, hace referencia a la acción y consecuencia de administra o gestionar algo. Teniendo claro el concepto de Gestión, podemos puntualizar este concepto en un ámbito específico, en este caso en la producción petrolera. La gestión en el aspecto de la producción petrolera, se basa en la administración de la explotación de hidrocarburos, a la toma de cisiones para la producción y la planificación de las diferentes estrategias a considerar para mejorar la eficiencia y obtener el mayor provecho a la producción. Esto se lleva a cabo mediante la planificación y evaluación de las estrategias en dirección, organización, desarrollo de mercados de hidrocarburos, manejo de recursos en las diferentes empresas petroleras. La gestión de la producción petrolera está orientada a desarrollar programas y estudios que traten de viabilizar el manejo de los recursos en las empresas petroleras, lo que lleva a mejorar el impacto en las economías locales y nacionales por el efecto directo del sector en el ámbito global.
CONTROL DE GESTION El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia. Es decir, el control de gestión es, la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere
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un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone. El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores. También, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, entre otros). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivo s planteados. El control de gestión tiene como principales o bjetivos:
Crear y desarrollar un conjunto de actividades orientadas a asegurar el empleo eficiente de los recursos, proponer medidas correctivas y controlar el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización.
Asegurar que la conducción de la gestión de una organización y sus resultados, se orienten de acuerdo a las líneas estratégicas definidas.
CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTION Para que un control de gestión se lleve a cabo óptimamente, se debe cumplir con las siguientes condicionantes:
El entorno Este puede ser estable o dinámico, variable fijamente o completamente extraño. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
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Los objetivos de la empresa Condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
Estructura de la organización Según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
Tamaño de la empresa Está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
La cultura de la empresa Es un factor determinante del control de gestión, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.
FINES DEL CONTROL DEL GESTION La principal finalidad del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la adquisición de objetivos. Sin embargo, podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
Informar Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.
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Coordinar Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.
Evaluar La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los objetivos.
INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTION Planificación Según Jiménez (1982), “la planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”. También se puede decir que, es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. En pocas palabras, se refiere a la consideración de factores internos y externos, los cuales permiten hacer inferencias, acerca de la toma de decisiones a largo plazo.
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Presupuesto Está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento. Se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos. De manera más específica, el presupuesto va orientado a definir los precios de cada actividad o bien sea de los elementos para la realización de dicha acción, con el objetivo de:
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la o rganización.
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
SISTEMA DEL CONTROL DE GESTION El sistema de control de gestión es un proceso compuesto de diferentes elementos que implican a toda la organización cuyo objetivo final es dar información para poder controlar la gestión de la empresa, debe permitir conocer cómo, cuándo y dónde se ha empleado todos los recursos de la empresa puestos a disposición de los diferentes responsables para poder obtener unos resultados concretos en función de los objetivos previstos. Para ello la empresa debe tener un sistema organizativo basado en áreas o departamentos de responsabilidad muy bien definidas mediante las funciones y tareas
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a realizar por cada responsable. En pocas palabras, el sistema de control de gestión es un proceso integrado o suma de varios componentes, no es un sistema aislado del conjunto de la empresa, y todo el personal estará implicado en su funcionamiento. También se dice que es una estimulación organizada para que los "managers" descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Esta gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SI). Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basado en la información y utilizado por la dirección para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del Sistema de Control de Gestión cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con la estrategia:
Sistema de creencias: para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa.
Sistema de establecimiento de límites: para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos.
Sistema de control de diagnóstico: como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relación con lo previsto.
Sistema de control interactivo: para atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización.
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INDICADORES DEL CONTROL DE GESTION De manera general un indicador de gestión se conoce como aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. Son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. Según Harrington, un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el triángulo de desempeño. Muchas personas piensan que los indicadores son u na herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada. No debemos verlos solo así, sino incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organización y la de sus múltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo común.
ACTIVIDADES CLAVES EN LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA PETROLERA Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. El servir solo a un segmento
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particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con sus competidores. Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad. En este sentido, existen cinco categorías generales de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, las cuales se describen a continuación:
Logística Interna Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
Operaciones Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, Pruebas, impresión u Operaciones de instalación.
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Logística Externa Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto de cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logística interna y externa son lo más crítico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital.
ACTIVIDADES DE SOPORTE Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualq uier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en v arias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño de
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componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los proveedores. Dentro de estas actividades tenemos:
Abastecimiento Se refiere a la función de comprar insumos que serán usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor específica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las políticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación.
Desarrollo de la tecnología Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso, es decir es el conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.
Administración de recursos humanos Consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratación de ingenieros) y a la cadena
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de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Además, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotación afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
Infraestructura de la empresa La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto contenida, o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporación (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporación, mientras que la administración de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporación.
ACTIVIDADES DE EXPLORACION La exploración es uno de los procesos de más relevancia en la industria petrolera, pues, ya que de ella depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo. La tarea primordial de la exploración, consiste en la incorporación de recursos de hidrocarburos, de acuerdo a los lineamientos de la corporación para asegurar la continuidad del negocio. Dentro de estas actividades tenemos:
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Identificación de áreas de interés Con esta etapa se inicia la exploración en una región virgen o desconocida. Se trata de una fase preliminar en la que se utilizan métodos indirectos como la geología de superficie (se toman muestras de rocas) o geología de campo, reconocimiento desde el aire (radares y métodos aerománticos y Aero gravimétricos) y espacio, geoquímica y geofísica. Esta fase permite identificar áreas con características favorables a la existencia de hidrocarburos en el subsuelo.
Detección de trampas Cuando ya se detectó el área de interés, se procede a identificar las tramas o estructuras que pudieran contener petróleo. Para esta fase se utilizan métodos geofísicos de alta tecnología como la sísmica tridimensional (3D) y métodos avanzados de visualización e interpretación de datos. En esta se define en forma detalla las trampas de hidrocarburos (denominadas prospectos) y se jerarquizan según las reservas estimadas y su potencial valor económico.
Verificación de la acumulación Cuando se han identificado los prospectos, se decide dónde perforar los pozos exploratorios, único medio seguro de comprobar si realmente hay petróleo. Durante esta etapa, el geólogo extrae la información de los fragmentos de roca cortados por la mecha (ripios) detectando estratos (capas) potencialmente productores. La p erforación exploratoria es una operación muy costosa y de alto riesgo, tanto por la interpretación geológica, la pericia y el tiempo requeridos, como por los riesgos operacionales que implica.
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ACTIVIDADES DE PERFORACIÓN La etapa de perforación se inicia acondicionando el terreno mediante la construcción de "planchadas" y los caminos de acceso, puesto que el equipo de perforación moviliza herramientas y vehículos voluminosos y pesados. Los primeros pozos son de carácter exploratorio, éstos se realizan con el fín de localizar las zonas donde se encuentra hidrocarburo, posteriormente vendrán los pozos de desarrollo. Ahora para reducir los costos de transporte los primeros pozos exploratorios de zonas alejadas pueden ser perforados por equipos mucho más pequeños que hacen pozos de poco diámetro. Los pozos exploratorios requieren contar con variada información: perforación, perfilare del pozo abierto, obtención de muestra y cementación. De acuerdo con la profundidad proyectada del pozo, las formaciones que se van a atravesar y las condiciones propias del subsuelo, se selecciona el equipo de perforación más indicado. Hay diversas formas de efectuar la perforación, pero el modo más eficiente y moderno es la perforación rotatoria o trepanación con circulación de barro. El equipo de perforación propiamente dicho consiste en un sistema mecánico o electromecánico, compuesto por una torre, de unos veinte o treinta metros de altura, que soporta un aparejo diferencial: juntos conforman un instrumento que permite el movimiento de tuberías con sus respectivas herramientas, que es accionado por una transmisión energizada por motores a explosión o eléctricos. Este mismo conjunto impulsa simultánea o alternativamente una mesa de rotación que contiene al vástago (Kelly), tope de la columna perforadora y transmisor del giro a la tubería. Paralelamente el equipo de perforación cuenta con elementos auxiliares, tales como tuberías, bombas, tanques, un sistema de seguridad que consiste en válvulas de cierre del pozo para su control u operaciones de rutina, generadores eléctricos de distinta capacidad según el tipo de equipo, etc. Si a esto se agregan las casillas de distinto diseño para alojamiento del personal técnico, depósito/s, taller, laboratorio, etc., Se está delante de un conjunto de elementos que convierten a la perforación en una actividad y comunidad casi autosuficientes. 18
El trépano es la herramienta de corte que permite perforar. Es y ha sido permanentemente modificado a lo largo del tiempo a fin de obtener la geometría y el material adecuados para vencer a las distintas y complejas formaciones del terreno que se interponen entre la superficie y los hidrocarburos (arenas, arcillas, yesos, calizas, basaltos), las que van aumentando en consistencia en relación directa con la profundidad en que se las encuentra. Durante la perforación también se toman registros eléctricos que ayudan a conocer los tipos de formación y las características físicas de las rocas, tales como densidad, porosidad, contenidos de agua, de petróleo y de gas natural. Igualmente se extraen pequeños bloques de roca a los que se denominan "corazones" y a los que se hacen análisis en laboratorio para obtener un mayor conocimiento de las capas que se están atravesando. Con toda la información adquirida durante la perforación del pozo es posible determinar con bastante certeza aspectos que contribuirán al éxito de una operación de terminación, tales como:
Profundidad, espesor y propiedades petrofísicas de la zona de interés.
Detección de posibles agentes perturbadores de la producción del pozo como, por ejemplo, aporte de arena.
Identificación de capas con potencial para generar problemas (presencia de acuíferos, capas con gases corrosivos, etc.).
Al finalizar la perforación el pozo queda literalmente entubado (revestido) desde la superficie hasta el fondo, lo que garantiza su consistencia y facilitará posteriormente la extracción del petróleo en la etapa de producción
ACTIVIDADES DE PRODUCCION Las actividades relacionadas con la producción de petróleo, cumplen con determinadas etapas, las cuales se señalan a continuación:
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Flujo en el yacimiento Esta fase se refiere a la difícil y complicada trayectoria que sigue el petróleo dentro del yacimiento a miles de metros de profundidad a través de los micro canales de roca porosa y permeable hasta llegar al fondo del pozo. Este recorrido lo hace el petróleo gracias a la presión o energía natural que existe en el yacimiento.
Producción en el pozo Una vez que el petróleo llega al fondo del poz o, continúa su recorrido por la tubería vertical de producción hasta alcanzar la superficie. A medida que el petróleo asciende (bien sea por medios naturales o por métodos de levantamiento artificial) la presión disminuye y ocurre la liberación del gas originalmente disuelto en el crudo
Recolección de crudo Después que el petróleo de cada uno de los pozos del yacimiento ha alcanzado la superficie, se recolecta mediante un sistema de líneas de flujo que van desde el cabezal de los pozos hasta las estaciones de flujo
Separación del gas En las estaciones de flujo de petróleo y el gas producido por los pozos entran a los separadores donde se completa la separación del gas que aú n quedaba mezclado con el petróleo. Al salir por los separadores, el petróleo y el gas siguen rutas diferentes para cumplir con los distintos usos y aplicaciones establecidas
Almacenamiento de crudo Los diferentes tipos de petróleo que llegan a las estaciones de flujo son bombeados a través de las tuberías hasta los patios de tanques, donde finalmente se recolecta y almacena toda la producción de petróleo de un área determinada, para ser tratada, eliminando el agua y la sal, colocándolo bajo especificaciones comerciales
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Transporte de oleoductos El crudo limpio (sin agua y desalado) almacenado en los patios de tanques es enviado a través de los oleoductos a las refinerías del país y a los terminales de embarque para su exportación a los mercados de ultramar.
Embarque a exportación El petróleo que llega a los terminales de embarque es cargado a la flota tanquera para su envío a los distintos mercados del mundo.
INDICADORES DE GESTION UTILIZADOS Indicadores de cumplimiento Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las ratios que n os indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella.
Indicadores de evaluación Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.
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Indicadores de eficiencia Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de pi ezas / hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los p edidos.
Indicadores de gestión Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella.
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CONCLUSION El control de gestión es un sistema organizacional cuya finalidad es la de controlar los recursos para utilizarlos de manera eficiente y lograr los objetivos planteados. En el ámbito petrolero tenemos que se encarga de manejar y controlar las distintas etapas para la producción del crudo, es decir, desde que está en el yacimiento, pasando por el pozo y las demás líneas de flujo, su transporte y tratamiento en las refinerías. Tomando en cuenta lo anterior mencionado se tiene que la gestión petrolera va a variar dependiendo de área de desempeño. Como la exploración de la cual depende el hallazgo de hidrocarburos considerando la identificación de áreas de interés a través de muestras de rocas y demás geología de campo, d espués se identifican las trampas y los estratos que posiblemente contengan al crudo y posteriormente se procede a identificar la acumulación o concentración de hidrocarburos en dicho lugar a través de pozos exploratorios. La perforación involucra la logística de la construcción del poz o, el cual será la conexión entre el yacimiento y la superficie, y de la selección del tipo de broca y fluidos de perforación según sean las composiciones litológicas de los estratos. La producción involucra el control y/o supervisión del flujo y comportamiento del fluido a lo largo del sistema de producción como el flujo en el yacimiento, en el pozo, la recolección del crudo, la separación del gas, el transporte a través de oleoductos y gasoductos, y del embarque para su exportación.
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BIBLIOGRAFIA
Molleton, Y. (1 de abril de 2016). Gestion de la produccion petrolera. Buenas Tareas. Disponible en: http://www.buenastareas.com/ensayos/Gestion-De-LaProduccion-Petrolera/3162139.html.
Usuario: rosianto. (1de abril 2016). Gestion En La Produccion Petrolera. Club ensayos. Disponible en: https://www.clubensayos.com/Ciencia/Gestion-EnLa-Produccion-Petrolera/849449.html
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