Control de Gestión Módulo Unico Carrera: Administración de Empresas Profesor: Cr. Federico Guijarro Jimenez Curso: 5º Año Año: 2007 Salta
INDICE UNIDAD N° 1 ......................................................................................................................................................................................................... 8 INTRODUCCIÓN. OBJETO DE ESTUDIO ................................................................................................................................................... 8 CONCEPTO DE SISTEMAS ........................................................................................................................................................................... 9 ELEMENTOS DE UN SISTEMA. ................................................................................................................................................................. 11 SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS....................................................................................................................................................... 12 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS........................................................................................................................................................... 13 MACROSISTEMA Y SUBSISTEMAS. ........................................................................................................................................................ 15 LA EMPRESA COMO SISTEMA. ................................................................................................................................................................ 15 SUBSISTEMAS. ............................................................................................................................................................................................. 16 ENFOQUE DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL.............................................................................................................. 19
UNIDAD N° 2 ....................................................................................................................................................................................................... 15 NOCIONES PRELIMINARES..LABOR DE LA ADMINISTRACION EN LA ORGANIZACION ......................................................... 20 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CONTROL ......................................................................................................................................... 21 EFICIENCIA.EFICACIA.ECONOMIA.......................................................................................................................................................... 21 EL PROCESO BÁSICO DE CONTROL. ...................................................................................................................................................... 23 NIVELES DE CONTROL. ............................................................................................................................................................................. 24 PRINCIPIOS DEL CONTROL....................................................................................................................................................................... 25 TIPOS DE CONTROL. ................................................................................................................................................................................... 26 ELEMENTOS DEL CONTROL:.................................................................................................................................................................... 28 INDEPENDENCIA DEL CONTROL. ........................................................................................................................................................... 28 ECONOMICIDAD DEL CONTROL. ............................................................................................................................................................ 29 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL CONTROL. .................................................................................................................... 29 UNIDAD N° 3 ....................................................................................................................................................................................................... 31 EVOLUCION DEL CONTROL DE GESTION. ........................................................................................................................................... 31 CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN. ................................................................................................................................................ 32 FUNCIONES DEL CONTROL DE GESTIÓN. ............................................................................................................................................ 33 AMBITO Y MODO DE ACTUACION DEL CONTROL DE GESTION.................................................................................................... 35 LA FUNCIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN: EL CONTROLLER. .......................................................................................................... 37 LA POSICIÓN DEL CONTROLLER EN UNA ORGANIZACIÓN............................................................................................................ 37 LOS ELEMENTOS DEL CONTROL DE GESTION. .................................................................................................................................. 37 EL PROCESO DE CONTROL DE GESTION (DIAGRAMA OPERATIVO). .......................................................................................... 38 PRINCIPIOS GENERALMENTE ACEPTADOS DEL CONTROL DE GESTION. .................................................................................. 40 BASE DE DATOS PARA EL CONTROL DE GESTION ............................................................................................................................ 42 LOS INDICADORES DE GESTION. ............................................................................................................................................................ 43 TIPOS DE INDICADORES............................................................................................................................................................................ 44 INDICADORES: ALGUNOS EJEMPLOS.................................................................................................................................................... 45 EL INFORME DE CONTROL DE GESTION. ............................................................................................................................................. 47 TIPOS DE INFORMES DE CONTROL DE GESTIÓN. .............................................................................................................................. 48 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE GESTIÓN. ................................................................................................................................... 50 1. CARPETA DEL CONTROL SUPERIOR.................................................................................................................................................. 51 2. LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA. ........................................................................................................................................................... 51 3. LA EVALUACIÓN PERIÓDICA DE LA EMPRESA.............................................................................................................................. 52 4. EL CONTROL PRESUPUESTARIO......................................................................................................................................................... 53 5. EL CONTROL DE COSTOS...................................................................................................................................................................... 55 TABLERO DE CONTROL O TABLERO DE COMANDO......................................................................................................................... 57 EL DISEÑO DEL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL......................................................................................................................... 59 IMPLEMENTACIÓN DEL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL. ........................................................................................................ 63 UNIDAD N° 4 ....................................................................................................................................................................................................... 65 CONTROL INTERNO. CONCEPTOS PRELIMINARES............................................................................................................................ 65 DESARROLLO DE ESTRUCTURAS DE CONTROL. ............................................................................................................................... 65 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO. ...................................................................................................................................................... 66 LOS OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO............................................................................................................................................ 68 EL CONTROL INTERNO Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. ............................................................................................. 68 EL CONTROL INTERNO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................... 68 CARACTERES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. ...................................................................................................................... 69 NORMAS DE CONTROL INTERNO. .......................................................................................................................................................... 70 EFICACIA DEL CONTROL INTERNO. ...................................................................................................................................................... 72 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO. ............................................................................................................................................ 73 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO. ........................................................................................................................................... 73 LOS FACTORES DE CONTROL.................................................................................................................................................................. 76 TIPOS DE CONTROL. ................................................................................................................................................................................... 80 PRÁCTICAS PARA MANTENER UN CONTROL INTERNO EFICAZ. .................................................................................................. 81
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UNIDAD N° 5 ....................................................................................................................................................................................................... 83 REORGANIZACIÓN – REINGENIERÍA. INTRODUCCIÓN. .................................................................................................................. 83 FUERZAS EN LA ORGANIZACIÓN........................................................................................................................................................... 84 REESTRUCTURACIÓN - REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA. ...................................................................................................... 85 REINGENIERÍA: EL CAMINO AL CAMBIO. ............................................................................................................................................ 88 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA. ............................................................................................................................................................... 90 CUÁNDO APLICAR LA REINGENIERÍA DE PROCESOS. ..................................................................................................................... 91 NUEVOS VALORES CULTURALES. ......................................................................................................................................................... 92 EL DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS. ...................................................................................................................................... 93 EL CONTROL EN LA REINGENIERÍA. ..................................................................................................................................................... 94 PRINCIPIOS SUBYACENTES A LA METODOLOGÍA DE LA REINGENIERÍA. ................................................................................. 94 FACTORES CLAVES DE ÉXITO................................................................................................................................................................. 95
UNIDAD Nº 6........................................................................................................................................................................................................ 96 NORMAS DE AUDITORIA. CONPECTOS PRELIMINARES.. ............................................................................................................... 96 CONDICIONES BASICAS PARA EL EJERCICIO DE LA AUDITORIA ................................................................................................. 96 TIPOS DE AUDITORIA............................................................................................................................................................................... 964 METODOS DE RELEVAMIENTO ............................................................................................................................................................. 966 IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS DE AUDITORIA ........................................................................................................................ 967 PALNIFICACION DEL TRABAJO DE AUDITORIA INTERNA .............................................................................................................. 96 UNIDAD N° 7 ..................................................................................................................................................................................................... 104 LA GESTIÓN EMPRESARIA: CONCEPTO E IMPORTANCIA. ............................................................................................................ 104 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA...................................................................................................................................................... 105 LA TOMA DE DECISIONES: LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS. .................................................................................................... 107 POLÍTICA EMPRESARIAL. ....................................................................................................................................................................... 108 LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL........................................................................................................................... 109 LA GESTIÓN GERENCIAL: CONCEPTO E IMPORTANCIA. ............................................................................................................... 110 LAS GERENCIAS: ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES. ........................................................................................................... 111 LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN GERENCIAL................................................................................................................................ 112 LA GESTIÓN DEPARTAMENTAL: CONCEPTO E IMPORTANCIA. .................................................................................................. 113 LOS DEPARTAMENTOS: ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES................................................................................................ 113 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEPARTAMENTAL.......................................................................................................................... 114 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL................................................................................................................................ 114 LOS INFORMES PARA LA ALTA GERENCIA: CARACTERÍSTICAS Y MODALIDADES DE PRESENTACIÓN........................ 115 BIBLIOGRAFÍA.________________________________________________________________________________________ __________________113 - 114
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Carrera: Administración de Empresas Curso: 5º Año Materia: Control de Gestión Profesor: Cr. Federico Guijarro Jimenez Año Académico: 2007 FUNDAMENTOS: El contenido de esta materia está orientado al Licenciado en Administración de Empresas. Su estructura y elementos son considerados como bases y fuentes esenciales en el proceso de la Toma de Decisiones. La idea fundamental es que el futuro administrador de una Empresa, tenga los conocimientos necesarios de los pasos requeridos para la preparación de la Información Contable considerada en la actualidad como uno de los pilares de la Gestión Empresaria, de forma tal que pueda ser utilizada como fuente para el Control de la Gestión empresarial, Gerencial, y Departamental. Esta asignatura tiene una enorme importancia en el futuro accionar y en las competencias propias de esta carrera, pues es innegable la significatividad que el Control de Gestión origina tanto para el profesional como para los distintos usuarios de la misma. Los contenidos están diseñados de forma tal que el alumno adquiera dominio sobre los elementos que conforman la estructura de un Sistema de Información para que a partir de ellos, se puedan efectuar estudios mediante relaciones, comparaciones y promedios que permitan obtener indicadores financieros, patrimoniales, económicos y profesionales con la finalidad de evaluar la situación de la empresa, diagnosticar sobre los puntos que provocan debilidades o fortalezas y asesorar a los responsables de decidir fundamentado en un estudio científico. El Control de Gestión es considerada como la madre del Management, lo cual indica su gran importancia y participación en la vida de los negocios, tan dinámicos y competitivos que requieren de un asesoramiento idóneo y continuado para lograr el éxito. Asimismo, esta materia considera como elemento esencial la planificación en todos sus aspectos. Tanto es así que la temática del control de gestión queda desvirtuada frente a la no planificación. El alumno, en consecuencia, deberá adquirir las habilidades necesarias para planificar, utilizar la información contable, evaluar las condiciones internas y externas del ente y a partir de allí evaluar la gestión del mismo y apoyarlo en la toma de decisiones.
OBJETIVOS: 1. Conocer en profundidad los Sistemas de Información y los Procesos Contables. 2. Analizar e Interpretar el entorno micro y macro económico en el cual la empresa desarrolla sus actividades. 3. Aplicar las Técnicas del Control de gestión para determinar las variables cualitativas y cuantitativas para poder evaluar al ente en su conjunto. 4. Adquirir habilidades para efectuar un razonamiento lógico y fundamentado que le permita relacionar la realidad de la empresa, su política empresarial y su situación frente al entorno con los datos originados de las técnicas de análisis, conocer los indicadores determinados en los tableros de comando y en consecuencia poder emitir una opinión profesional.
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CONTENIDOS: Unidad 1 Introducción. Objeto de estudio. Concepto de sistemas. Elementos de un sistema. Sistemas abiertos y cerrados. Propiedades de los sistemas. Microsistemas y subsistemas. La empresa como sistema. Subsistemas. Enfoque de administración de la calidad total. Unidad 2 Nociones preliminares. Labor de la administración en la organización. Evolución del concepto de control. Eficiencia del concepto de control. Eficiencia. Eficacia. Economía. El proceso básico de control. Niveles de control. Principios del control. Tipos de control. Elementos del control. Independencia del control. Economicidad del Control. La estructura organizacional y el control. Unidad 3 Evolución del control de gestión. Conceptos de control de gestión. Funciones del control de gestión. Ambito y modo de actuación del control de gestión. La función de control de gestión: El Controller. La posición del controller en una organización. Los elementos del control de gestión. El proceso de control de gestión (diagrama operativo). Principios generalmente aceptados del control de gestión. Base de datos para el control de gestión. Los indicadores de gestión. Tipos de indicadores. Indicadores: algunos ejemplos. El informe de control de gestión. Tipos de informes de control de gestión. Herramientas del control de gestión. Tablero de control o tablero de comando. El diseño del tablero de control integral. Implementación del tablero de control integral. Unidad 4 Control interno. Conceptos preliminares. Desarrollo de estructuras de control. Concepto de control interno. Los objetivos del control interno. El control interno y los objetivos de la organización. El control interno y la estructura organizacional. Caracteres del sistema de control interno. Normas de control interno. Eficacia del control interno. Limitaciones del control interno. Componentes del control interno. Los factores de control. Tipos de control. Prácticas para mantener un control interno eficaz. Unidad 5 Reorganización-Ingeniería. Introducción. Fuerzas en la organización. ReestructuraciónReorganización y reingeniería. Reingeniería: el camino al cambio. Etapas de la reingeniería. Cuándo aplicar la reingeniería de procesos. Nuevos valores culturales. El diamante del sistema de negocios. El control en la reingeniería. Principios subyacentes a la metodología de la reingeniería. Factores claves de éxito.
Unidad 6 Normas de auditoria. Conceptos preliminares. Condiciones básicas para el ejercicio de la auditoria. Tipos de auditoria. Métodos de relevamiento. Identificación de los riesgos de auditoria. Planificación del trabajo de auditoria interna. Unidad 7 La gestión empresaria: concepto e importancia. La planificación estratégica. La toma de decisiones: las decisiones estratégicas. Política empresarial. La evaluación de la gestión empresarial. La gestión gerencial: concepto e importancia. Las gerencias: actividades y responsabilidades. La evaluación de la gestión gerencial. La gestión departamental: concepto e importancia. Los departamentos: actividades y responsabilidades. Evaluación de la gestión departamental. Los sistemas de información gerencial. Los informes par al alta gerencia: características y modalidades de presentación.
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METODOLOGÍA: La metodología usada durante el desarrollo de la materia se basa en: 1. Orientación permanente a través del foro, de los correos electrónicos de los docentes, de las clases satelitales.
EVALUACIÓN Y CONDICIONES PARA OBTENER LA REGULARIDAD: Los alumnos regularizarán la asignatura aprobando UN PARCIAL que comprende las unidades I a VI.
RECURSOS: Los elementos utilizados son las Normas Profesionales (de permanente consulta), planillas de trabajo prediseñadas por los integrantes de la cátedra y modelos de Informes. Secuencia: Orientación permanente e interacción en los foros y correos electrónicos.
BIBLIOGRAFÍA: BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
TITULO
AUTOR
EDITORIAL
Control de Gestión y
Alfredo Perez
Tablero de Comando
Alfaro
Control Interno
José Schuster
Macchi
Manual de Control
Ramón Posh
Gestión 2000 SA
LUGAR Y AÑO DE EDICION
2002
Interno Normas de Auditoría
RT 7 – Informe 5
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
TITULO Producción y Operaciones “Tablero de Control”,
AUTOR
EDITORIAL
Adler, Martín Oscar. • “ Ballvé, Alberto M.
• •
“Control de Gestión: Una Amat, Joan M perspectiva de dirección”,
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LUGAR Y AÑO DE EDICION
Producción y Buenos Operaciones”, 2004. Editorial Macchi, Macchi,
Aires,
Buenos Aires, 2000 . Editorial , Barcelona Gestión 2000 2003.
OBSERVACIONES: El contenido de los trabajos prácticos obligatorios (Parciales) será en todos los casos exclusivamente Práctico. Los exámenes finales serán teóricos (no incluirán resoluciones globales de prácticos). Si formarán parte de su estructura los conceptos y razonamientos de interpretación de los resultados que se puedan obtener en un ejemplo o planteo particular de los integrantes de la cátedra. En el caso que por razones de tiempo, no se analizaran temas del programa en clase, éstos deben conocerse con profundidad a nivel teórico para la evaluación final. A tal fin deberán recurrir a la bibliografía básica y complementaria indicada en el programa.
CR. FEDERICO GUIJARRO J. LIC ALEJANDRA CRISTOFANI
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UNIDAD N° 1 INTRODUCCIÓN. El objetivo que se planteó la cátedra en la formulación del siguiente módulo consiste en la adquisición de conocimientos integrales acerca del Control de Gestión por parte del alumno. El proceso administrativo es la médula ósea de la carrera de administración, razón por la cuál es imprescindible para el ya futuro profesional el conocimiento de las técnicas y métodos que se pretende difundir a través de este módulo. El criterio de un administrador no se enseña, porque es una apreciación personal, una conjugación de los conocimientos adquiridos durante los años de estudio, con los principios y valores fundamentales que se fueron formando a través de la experiencia vivida, lo que sí se enseña son las flechas, el modo de caminar y las posibles alternativas a seguir ante los problemas que se suscitan en el camino empresarial; “el andar depende de uno mismo”. De esta manera la educación que deben recibir las nuevas generaciones no tiene que revestir un carácter meramente formal, sino que también sea de fondo, es decir que se encuentre provista al mismo tiempo de un contenido sustancial, lo que les permitirá manejar con cierta familiaridad las herramientas proporcionadas en el momento de su actuación profesional. OBJETO DEL ESTUDIO. El objeto de nuestro estudio es brindar al futuro profesional los contenidos esenciales del Control de Gestión, sus técnicas y métodos, como instrumento básico para la conducción de empresas y como herramienta invalorable para la gestión organizacional. Nuestro objetivo es que el lector adquiera los conocimientos indispensables para la evaluación y el control de la gestión en todos sus niveles y funciones, desde una visión sistémica, y que necesitará en su futura actuación profesional . A lo largo de nuestro estudio el lector aprenderá cuáles son los objetivos de nuestra disciplina, su ámbito y modo de actuación, y las herramientas que pueden utilizarse para mantener a una organización en condiciones de funcionar correctamente, asegurando la consecución de los objetivos en los plazos oportunos, con economía de medios, y manteniendo motivado al grupo humano. Como veremos, el control de gestión es un esfuerzo disciplinado para optimizar los planes de una empresa a través del análisis permanente y sistémico y la adopción de medidas correctivas de forma oportuna.
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“Lo importante es percibir a tiempo las cambiantes necesidades de la gestión empresaria que conduce las organizaciones de modo de ofrecer y brindar un servicio útil por su valor agregado para el negocio” CONCEPTO DE SISTEMAS La TGS intenta elaborar una teoría interdisciplinaria capaz de proporcionar modelos generales para todas las ciencias. Afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse en términos de sus elementos separados y que la comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. El agua es diferente del hidrógeno y del oxígeno. El bosque es diferente de cada uno de sus árboles. El enfoque sistémico resultó sumamente útil para la organización de los conocimientos administrativos y permitió una visión más amplia de los problemas organizacionales en contraposición al antiguo enfoque de sistemas cerrados. Su carácter integrador y la posibilidad que brindó de comprender mejor a las organizaciones constituyeron su principal contribución al campo de la administración. En efecto, permite contar con un modelo de análisis para el conocimiento y diseño de las organizaciones, un marco conceptual para analizar la extraordinaria complejidad de las organizaciones. Para poder profundizar en el aporte del enfoque sistémico para el análisis de la empresa, debemos definir previamente que entendemos por sistema. Si bien este concepto ha generado numerosas definiciones, dado que el enfoque puede ser aplicado a cualquier objeto bajo estudio, por sistema entendemos: conjunto de elementos interdependientes e ínter actuantes (un grupo de unidades combinadas) que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran independientemente En otras palabras: un sistema es todo conjunto de elementos, que poseen determinados atributos o propiedades, que interactúan de un modo armónico y dinámico para el logro de determinados objetivos. Todo sistema requiere materia, energía o información obtenida en el ambiente, que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en resultados o salidas que retornan al ambiente. La organización como sistema muestra simplemente lo que está dentro del sistema y los que está fuera:
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AMBIENTE EXTERNO
SISTEMA B SISTEMA A AMBIENTE EXTERNO
DEFINICIÓN DE SISTEMAS Y SU ANÁLISIS: Idalberto Chavenato, en su obra Administración de Recursos Humanos, define un sistema como: “ un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía o materia, unidos al ambiente que los rodea, para suministrar información, energía o materia”
- un conjunto de elementos: conjunto definido de partes u órganos componentes del sistema. dinámicamente relacionados: significa que los componentes del sistema están en constante interacción, formando una red de comunicaciones. - que desarrollan una actividad: una operación o proceso. - para lograr un objetivo o propósito: es la finalidad que persigue el sistema. - operando con datos, energía o materia: constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. - unidos al ambiente que rodea el sistema: el sistema interactúa dinámicamente con el ambiente o contexto que lo rodea. - para suministrar información, energía o materia: conforman los resultados o salidas (outputs) de la actividad del sistema.
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ELEMENTOS DE UN SISTEMA. Los elementos básicos de un sistema son: 1. Contexto o ambiente: todo sistema existe y funciona en un ambiente. El contexto o ambiente es el medio que rodea al sistema y en el cual está inserto. Ambos se encuentran interrelacionados y son interdependientes: el ambiente proporciona los recursos o insumos necesarios para la existencia del sistema y el sistema entrega sus resultados al ambiente. 2. Restricciones: son las limitaciones que impone un contexto al sistema. Están referidas a aspectos positivos (oportunidades) y negativos (amenazas). 3. Entradas o insumos (input): es todo aquello que ingresa al sistema desde el contexto y que es necesario para que el sistema alcance los resultados a través del proceso. Pueden consistir en energía (humana y no humana), materiales (materias primas, maquinarias,...), tecnología, información,... 4. Proceso, procesamiento u operación: es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las entradas. Es el proceso a través del cual las entradas se transforman, en un período de tiempo determinado, en salidas o productos. Es el mecanismo de conversión de insumos en productos o resultados (transformación de materiales en productos terminados, capacitación del personal, detección de necesidades del consumidor,...). Cuando la complejidad del proceso de transformación es grande, o el proceso es inaccesible por alguna razón, de difícil explicación o no reviste interés a los fines del análisis, se deduce la naturaleza del proceso comparando las entradas con las salidas. En estos casos se representa el proceso por una caja negra (interior desconocido) para simplificar el análisis: en ella entran los insumos y salen los productos (por ejemplo, para evaluar cuáles son las diferencias de habilidades entre un egresado de una universidad y otra). 5. Salidas o productos (output): son el resultado del proceso de transformación, el producto de la operación o procesamiento, que el sistema envía al ambiente externo (productos que vende una empresa, servicios que presta, innovación,...). 6. Retroalimentación o feedback: es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentación constituye, por lo tanto, una acción de retorno.
La retroalimentación supone la existencia de dispositivos de control para detectar desviaciones y poder analizar sus causas y desarrollar acciones específicas para su corrección.
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La retroalimentación es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema. La retroalimentación es negativa cuando la salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. La retroalimentación sirve para que el sistema funcione dentro de determinados parámetros o límites. Cuando el sistema no llega a esos límites, ocurre la retroalimentación positiva; la retroalimentación negativa tiene lugar cuando el sistema sobrepasa tales límites. SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS. Según el grado de interacción de un sistema con el ambiente que lo rodea y su comportamiento se puede distinguir entre sistemas abiertos y sistemas cerrados. 1. Sistemas Abiertos. un sistema es abierto cuando presenta un continuo intercambio con el ambiente. Los sistemas abiertos se caracterizan por: - la interacción con el contexto: el intercambio regular de entradas y salidas con el contexto o ambiente (materiales, energía o información). Los sistemas abiertos influencian el ambiente y son influenciados por él. Sus fronteras o límites (demarcan lo que está dentro y lo que está fuera de un sistema) no están muy bien definidas, son permeables, razón por la cual estos sistemas se conocen también como sistemas orgánicos. - su adaptabilidad al ambiente: cambian para adaptarse al medio en el cual se encuentran, para lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio con el ambiente. - tener un comportamiento probabilístico: se pueden estimar los resultados que se obtendrán a partir de determinadas entradas. El ejemplo más frecuente de este tipo de sistemas son las organizaciones, en general, y las empresas, en particular. 2. Sistemas Cerrados. Las características de los sistemas cerrados o mecánicos son. - no interactúan con el ambiente: no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, no reciben ninguna influencia del ambiente y no lo influencian. En rigor, no existen sistemas cerrados, en la acepción precisa del término. Se suele dar el nombre de cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinístico y programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente.
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- no poseen capacidad de adaptación al ambiente: los sistemas mecánicos no tienen capacidad para modificar sus formas estructurales básicas y adaptarse a las nuevas condiciones del ambiente. - presentan un comportamiento determinístico o mecánico: las entradas y salidas guardan entre sí una relación de causa y efecto, a una entrada determinada sigue una salida determinada (en otros términos, un cambio específico en el sistema produce con certeza un resultado particular). Los ejemplos más representativos de sistemas cerrados son las máquinas, motores y equipos en general. SISTEMA COMO CAJA NEGRA
Un observador puede apreciar únicamente las entradas y salidas, pero no sus elementos componentes, estructura y plan de acción.
ENTRADAS
SISTEMA X
SALIDAS
Se utiliza cuando se tiene la necesidad de analizar los resultados de un proceso, identificar al sistema que lo produce, pero sin interesarse como se desarrolla. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS. Las propiedades de los sistemas son variadas y extensas, por lo que se exponen a continuación aquellas más relevantes para el control de gestión: 1. Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos. La interacción de sus componentes hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio. 2. Globalismo o Totalidad: un sistema es un todo no dividido y cualquier estímulo en una unidad del sistema afecta a todas las demás unidades, debido a la relación existente entre ellas. Un sistema reacciona globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad y, de este modo, sufre cambios y el ajuste es continuo, derivándose de ello dos fenómenos: el de entropía y el de homeostasis.
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3. Entropía (del griego entrope, transformación): el término entropía proviene de la termodinámica y hace referencia a la tendencia de todas las formas de organización hacia la desorganización. Los sistemas tienden a un estado de máximo desorden (y desintegración) por diversas causas: transcurso del tiempo, mecanismos inadecuados de control, desgaste de los procesos o de sus elementos,... Pero los sistemas abiertos, al importar del ambiente más energía de la que consumen, tienen la posibilidad de mantener el orden. Pueden evitar el aumento de la entropía y desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa o negentropía) merced a los mecanismos de autocontrol, autorregulación y retroalimentación. Debemos señalar que si bien los sistemas abiertos tienen esta posibilidad de contrarrestar el proceso entrópico (un demora en las cobranzas puede ser compensada por el acceso a un crédito que solucione el problema financiero temporal), ello no es una condición necesaria (de serlo así no existirían empresas que se concursan o quiebran). 4. Homeostasis (del griego homeos, semejante y statis, situación): los sistemas tienden a un estado de equilibrio interno dinámico llamado homeostasis merced a los mecanismos de autocontrol, autoregulación y retroalimentación. Los mecanismos de control permiten determinar desvíos y corregirlos para mantener las condiciones internas dentro de ciertos parámetros frente al impacto que produce el contexto, la autoregulación permite la modificación de la propia estructura para mantener el equilibrio y la información permite ajustar el comportamiento del sistema para el logro de los objetivos. 5. Morfogénesis: es el proceso por el cual se modifica o reelabora la organización o el estado dado de un sistema para permitir su adaptación al contexto o su crecimiento. 6. Tensión del Sistema: es el conjunto de mecanismos que mantienen a un sistema alerta respecto de los cambios y perturbaciones (internas y externas) y con la sensibilidad suficiente para incorporar los elementos necesarios para su adaptación y desarrollo. 7. Equifinalidad: los sistemas se caracterizan por el principio de equifinalidad, el cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final (los mismos resultados), partiendo de diferentes condiciones iniciales. Para los sistemas complejos, la equifinalidad indica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de trasformar las mismas de diversas maneras para alcanzar el mismo resultado.
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8. Sinergia (del griego syn = con y ergos = trabajo): la sinergia es la característica por la cual dos o más causas que actúan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los efectos que producirían por separado. Los sistemas presentan propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de sus elementos aislados. MACROSISTEMA Y SUBSISTEMAS. 1. Macrosistema: está constituido por un conjunto de sistemas y por la compleja e intrincada interacción que se mantiene entre ellos. Así, una empresa se caracteriza por ser un sistema abierto dentro de otros sistemas mayores, como la industria a la que pertenece y la sociedad en general. 2. Subsistemas: se denominan a los componentes (partes o subconjuntos) necesarios para la operación de un sistema. Un subsistema es una parte integrante de un sistema, pero que funciona como un todo de rango o nivel menor. Es el caso del sistema de comercialización de una empresa, que es subsistema respecto del sistema empresa. LA EMPRESA COMO SISTEMA. Toda empresa se presenta como una estructura autónoma que puede ser enfocada a través de una teoría de sistemas capaz de propiciar una visión de la empresa como un conjunto. El enfoque sistémico permite representar, de manera comprensiva y objetiva, cada empresa. Desde este enfoque sistémico la empresa es un sistema abierto que debe ser capaz de operar dentro de las restricciones que le impone el contexto, responder a las exigencias y aprovechar las oportunidades del ambiente para alcanzar el éxito competitivo. CONCEPTOS: Como recordará el lector, la empresa (término que deriva de emprender, llevar algo adelante) es: “ una organización en la cual se coordinan trabajo y capital y que, valiéndose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo, y que, además, busca armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos”. Las principales características de la empresa son:
• Intencionalidad (tiende al logro de determinados objetivos que sirven de orientación al comportamiento). • Es un emprendimiento que conlleva riesgo.
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• Aplica el proceso administrativo. • Persigue la producción en cantidad y calidad de bienes y servicios demandados por la sociedad con un fin de lucro. • Es el impulso vital de la vida económica, ya que combina los demás factores de la producción. Fernando M. Fernández Escalante define a la empresa:
“ el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas existentes en la organización, hacia los objetivos comunes que crean riquezas, asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de beneficios directos para dicha organización e indirectos para toda la comunidad, dentro de un marco de riesgo”. SUBSISTEMAS. Los sistemas complejos se dividen en partes de acuerdo con ciertos criterios y cada una de estas partes puede, a su vez, ser considerado un sistema en si mismo. Dentro de un sistema existen diferentes subsistemas interrelacionados con funciones especializadas como resultado de la búsqueda de eficiencia y la consecuente diferenciación. En una empresa existen distintos subsistemas o áreas de actividad, cada uno de los cuales tiene objetivos a cumplir, que se deben lograr a través de tareas específicas (especialización). El logro de los objetivos de cada uno de ellos permite que la empresa alcance sus objetivos globales. En una empresa de tipo comercial, básicamente, se encuentran los siguientes subsistemas:
Subsistema de Producción:
La finalidad de esta área de actividad es desarrollar sistemas eficientes para la elaboración de productos. Entre las funciones o actividades comprendidas se encuentran la planificación del uso de los recursos que dispone la empresa para alcanzar la cantidad y calidad deseada de producción al mínimo costo, la adquisición de materiales o materias primas, equipos y servicios necesarios para las operaciones de la empresa, la transformación de materias primas en productos para la venta, y el control de calidad de los productos en sus diferentes fases de elaboración.
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Subsistema de Comercialización.
El objeto principal de este subsistema es vender el producto y alcanzar metas de mercado. Las funciones o actividades comprendidas en este subsistema son dar a conocer el producto al consumidor (publicidad), acercar el producto al consumidor (promoción), llevar el producto al consumidor por medio de canales de comercialización propios o de terceros (distribución física), fijar precios, investigar mercados, planificar y proyectar ventas, concretar ventas, etc.
Subsistema de Investigación y Desarrollo.
Su finalidad es aplicar procesos y técnicas científicas para crear productos (diseño de productos, packaging,...) y desarrollar investigación a fin de lograr un mejor posicionamiento de la empresa.
Subsistema de Finanzas.
Su objeto es proporcionar los fondos necesarios para el mejor desarrollo de las operaciones de la empresa al mínimo costo, planificar la inversión de los excedentes de fondos en las mejores condiciones (planificación financiera), medir y evaluar la rentabilidad de las operaciones, controlar los movimientos financieros (ingresos y egresos),...
Subsistema de Recursos Humanos.
Tiene por objeto suministrar los recursos humanos necesarios para la empresa. Comprende las funciones de provisión de recursos humanos (búsqueda y obtención del recurso humano), el mantenimiento de recursos humanos (permanencia de las personas dentro de la empresa mediante una adecuada administración de salarios, el control de la higiene y seguridad,...), el desarrollo de personas (mediante la capacitación y el entrenamiento),...
Subsistema de Administración.
Registra, clasifica, analiza y sintetiza información para cumplir con los requerimientos legales y de la gestión integral.
Subsistema Secretaría y Legales.
Asesora y controla sobre el cumplimiento de las leyes, reglamentos y resoluciones vigentes para la empresa, elabora y resguarda toda la documentación perteneciente a la empresa y la representa en las relaciones jurídicas que se establecen frente a terceros.
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Subsistema de Auditoría.
Se centra en determinar la confiabilidad de los estados financieros y registros contables que los fundamentan y en controlar la gestión integral de la empresa y de cada uno de sus componentes.
Subsistema de Relaciones Públicas.
Busca lograr un ambiento externo favorable y preservar la imagen de la empresa en la sociedad en la cual está inserta. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Algunas organizaciones se encuentran encarando de manera creciente la Calidad Total, con dos fines: el primero de satisfacer adecuadamente las demandas no tan bien correspondidas y cada vez más exigentes de los clientes, y el segundo, una vez logrado el fin anterior a través de una más alta productividad, obtener un mayor rendimiento de la inversión y una mayor participación en los mercados. La aplicabilidad es factible lograr en empresas de cualquier tamaño, Pymes , grandes y microempresas de diversas actividades de bienes y servicios. La clave central del sistema de Calidad Total es el consumidor, es por ello que en el diseño de dicho sistema y en los programas de Calidad Total, es preponderante la atención de todo el personal en conjunto en pos del logro de la satisfacción del cliente. Son los cliente y la empresa misma los que condicionan la vida de las organizaciones pudiendo éstas alcanzar, según su comportamiento, cualquiera de los estados extremos: el éxito o la desaparición. Qué es la Calidad? “ atributo o propiedad que distingue a las personas, bienes y servicios”
Condición necesaria Calidad es la suma de los valores agregados que se pero no suficiente incorporan al producto y/o servicio a lo largo del proceso. Y que los clientes extraen de ellos, es decir, es el valor final a Condición suficiente través del cual los clientes satisfacen sus necesidades y/o expectativas. Por qué es importante la Calidad? • por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir continuamente errores, no evitar el despilfarro
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• por la ventaja competitiva que produce brindar a los Clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben. • por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre. ¿Quiénes son los clientes que se debe atender ? Clientes Internos
Unidades operativas que reciben y/o suministran productos y/o servicios y dentro de cada una de ellas, cada integrante que genera procesos y servicios a otro/s grupos de empleados.
Directores, socios y accionistas Clientes finales, proveedores, gobierno e instituciones
Clientes externos
Para satisfacer a los Clientes Externos es necesario satisfacer los requerimient os de los Clientes Internos
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL PROCESO Planeamiento de la Calidad Total
• •
OBJETIVO determinar Clientes Internos y Externos determinar necesidades y elaborar productos y servicios que la satisfagan
RESULTADO Planear la Calidad
Control de la Calidad
Monitorear, medir, comparar y ajustar productos y servicios de acuerdo a lo planificado.
Identificar imperfecciones de la Calidad
Mejoramiento de la Calidad
Eliminar procesos fracasados y errores.
Corregir las imperfecciones de la Calidad
CALIDAD ASEGURADA
Se convierte en símbolo estratégico comercial. Trasciende a la tecnología y depende del management Elimina actividades y procedimientos innecesarios que contengan costos de la no calidad.
Debe incluirse en los Planes Estratégicos de la Organización.
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UNIDAD N° 2 NOCIONES PRELIMINARES. LABOR DE LA ADMINISTRACION EN LA ORGANIZACION
Implica realizar actividades mediante otras personas: guiar, hacer que otros trabajen, enseñar como hacer para hacer. Alcanzar el objetivo establecido: EFICACIA con el menor costo posible: EFICIENCIA. Reconocer la existencia de funciones diferenciadas que pueden ser analizadas por fases o etapas, y a la vez continuas: PROCESO. Las Administración como un Proceso reconoce la existencia de tres fases: 1. Planear. Especificar los objetivos a alcanzar Decidir con anticipación acciones para alcanzar el objetivo definido. Los aspectos a especificar son los siguientes.: Que? Para qué? Cuándo? Dónde? Cómo? Quién lo va a realizar? 2. Dirigir. Implica ejecutar lo planeado influenciando en las personas para que realicen lo planeado y poder alcanzar el objetivo definido. Incluye la comunicación con el personal, orientándolo e incentivándolo a cumplir con las metas y objetivos empresarios. 3. Controlar. Implica verificar que las tareas se hayan ejecutado de acuerdo al plan definido previamente. Esta verificación debe ser oportuna, de manera tal que permita realizar acciones correctivas. Tiende a medir el desempeño. Planeación y control son inseparables, ya que todo intento de control sin planes, sin criterios establecidos para la medición del desempeño, carece de sentido. Se pueden distinguir dos acepciones del término “control”: una que implica examen, intervención o inspección y otra que se refiere al dominio, supremacía o mando por parte de quien ejerce el control. La primera acepción hace referencia a que algo debe estar sujeto a revisión, es decir que va a ser sometido a un control. La segunda se utiliza para referirse al poder de dirección, ya sea por una sola persona o por un grupo de trabajo, es decir al hecho de poseer el control. El control es, junto a la planificación, organización y dirección, una de las funciones administrativas, que consiste en medir el progreso hacia los objetivos, asegurar que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes establecidos y sean consistentes con la estructura organizacional diseñada para el cumplimiento de dichos planes. 20
El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y global de una organización para garantizar que los hechos se apeguen los planes. Controlar es medir el desempeño con base en la metas o planes preestablecidos, comparando los hechos o resultados con los estándares fijados, a fin de detectar las desviaciones y adoptar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos previstos; es un esfuerzo disciplinado para optimizar los planes. El control no se materializa en la vigilancia personalizada de las personas que operan en la organización, sino en un conjunto de mecanismos incorporados en la estructura organizacional y en la fijación de estándares o normas de trabajo, que permitan comparar resultados con estándares en el desarrollo de las actividades y prevenir errores y desviaciones, proveer información segura, proteger bienes, promover la eficacia en la operaciones diarias de la organización y la adhesión a las políticas administrativas. La información que resulta de este proceso de control es la base para nuevas decisiones. CONTROL: Es el conjunto de medidas tendientes a determinar la VERACIDAD de las afirmaciones y la NORMALIDAD y o REGULARIDAD de los actos que realizan otros individuos o sistemas automáticos de procesamiento de información. COMPRENDE 2 ELEMENTOS: ⇒ el EXAMEN de si la actividad desarrollada se ajusta a determinados parámetros definidos a priori. ⇒ la adopción de MEDIDAS CORRECTIVAS tendientes a impedir que se continúe al margen de los parámetros fijados. El concepto de control ha evolucionado, pudiéndose conceptuar a través del siguiente gráfico: OBJETIVO ECONOMIA
EFICACIA
Medios
Resultados EFICIENCIA
Este concepto de control se aplica tanto al sector público como privado. En el primer sector existen leyes que normaticen la gestión pública (Ley 24.156) , no en el sector privado donde se realizan auditorias por exigencias legales o disposiciones impositivas o bancaria.
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Partimos de objetivos (relación producto – insumo) a través de un rendimiento normal y dado un nivel de capacidad determinado debe obtener resultados previstos, para ello debe realizar el uso de los recursos de manera eficiente y eficaz. Las exigencias de control en nuestro país está dada por: Existente a la Inexistente a la fecha fecha Información Información Información de Información de Presupuestaria Financiera Costos Gestión A nivel nacional: Obligatoria a partir de Ley 24.156 Necesaria para emprender A nivel provincia de Salta: cualquier gestión Obligatoria a partir art 169 Constitución de la Provincia. Sistema Integral de Información Contable = Presupuestaria + Financiera + Gestión Requisitos para el desarrollo del Control: • garantizar la independencia de quién realiza el control. • el alcance del control debe ser universal. • responden a un modelo integral e integrado que se consolide en una sola opinión. • responder a Normas profesionales Nacionales e Internacionales de uso generalizado. • Contar con respaldo legal. CONTROL INTEGRAL E INTEGRADO: examen abarcativo de: Presupuestario Económico Financiero Operativo legalidad economía eficiencia eficacia
Aspectos a informar
Observancia de los principios
AUDITORIA
Técnica investigativa
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Finalidad del Control: • Lograr un adecuado ambiente de control. • Evaluar si la gestión se realizó de acuerdo con los principios de legalidad, economía, eficiencia y eficacia. • Contribuir a una mayor agilidad en la toma de decisiones y a una oportuna corrección de los desvíos y errores detectados. Todo ello con el Propósito de: • ahorros mensurables. • mejoras en la asignación de recursos y en las rendiciones de cuentas. • detectar ineficiencias de carácter operativas en el uso de los recursos.
EL PROCESO BÁSICO DE CONTROL. Cualquiera sea el objeto del control, el proceso básico de control implica tres pasos: 1. Establecimiento de normas o estándares (criterios de aceptación de desempeño). 2. Medición del desempeño con base en esas normas. 3. Corrección de las desviaciones respecto de normas y planes. 1. Establecimiento de estándares u objetivos. El control eficaz requiere de normas objetivas, precisas y verificables con base en las cuales evaluar el desempeño. En rigor, todo objetivo, toda meta, toda política, todo procedimiento y todo presupuesto se convierten en normas con base en las cuales es posible medir el desempeño real o esperado. Las normas o estándares son, entonces, criterios de desempeño o puntos de referencia para la medición del desempeño real o esperado. Son los puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para controlar que los resultados se ajusten a los planes. Los puntos elegidos para efectos de control deben ser críticos (constituir factores limitantes de las operaciones o evidenciar mejor que otros factores si los planes están dando resultado o no). 2. Medición del desempeño. La medición del desempeño con base en normas, la comparación de los resultados obtenidos (desempeño real) con los estándares fijados (objetivos establecidos), debe realizarse con fundamento en la previsión, a fin de que las
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desviaciones puedan detectarse lo antes posible o evitarse mediante las acciones correctivas apropiadas (control con corrección anticipante o control de dirección). 3. Corrección de desviaciones. Identificadas las desviaciones se deben analizar sus causas , desarrollar un plan de acciones correctivas e instrumentarlo. Los desviaciones se pueden corregir de diferentes maneras: rediseñando planes o modificando metas, ejerciendo la función de organización (reasignando o aclarando deberes), mediante una mejor selección y capacitación del personal o por medio de una mejor dirección (efectuando explicaciones más detalladas de las funciones o empleando técnicas de liderazgo más eficaces). El proceso básico del control se puede esquematizar de la siguiente manera:
FIJAR ESTÁNDARES
MEDIR DESEMPEÑO
EL DESEMPEÑO SE AJUSTA A LOS ESTÁNDARES?
NO
EMPRENDER ACCIONES CORRECTIVAS
SI
NO HACER NADA
NIVELES DE CONTROL. El control es función de todos los administradores, desde el presidente de una empresa hasta los supervisores. Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel. A nivel estratégico el control es posicional, se verifica la posición de la organización dentro del contexto y el cumplimiento de los objetivos globales de la organización. A nivel gerencial se controla que la actividad o gestión de los administradores sea consistente con los objetivos de la organización (que los planes referentes a cada una de las áreas o divisiones sean congruentes con las estrategias de la organización). En el nivel operativo el control es, naturalmente, de tipo operativo: se verifica que las decisiones programadas produzcan los resultados esperados.
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PRINCIPIOS DEL CONTROL. a) Principios del propósito (finalidad) y naturaleza del control. 1. Principio de propósito del control: la función del control es garantizar el éxito de los planes mediante la detección de desviaciones respecto de ellos y el diseño de acciones destinadas a corregir desviaciones indeseables potenciales o reales. 2. Principio de controles dirigidos al futuro: cuanto más se base un sistema de control en la corrección anticipante en lugar de en la simple retroalimentación de información, mayores oportunidades tendrán los administradores para percibir, antes de que ocurran, desviaciones indeseables respecto de los planes y para emprender a tiempo acciones destinadas a prevenirlas. 3. Principio de responsabilidad de control: la responsabilidad básica sobre el ejercicio del control recae en el administrador encargado del desempeño de los planes particulares implicados. 4. Principio de eficiencia de los controles: las técnicas y métodos de control son eficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y causas de desviaciones respecto de los planes con un mínimo de costos u otras consecuencias inesperadas. 5. Principio del control preventivo: cuanto más alta sea la calidad de los administradores y sus subordinados, menos necesidad habrá de controles directos (controles directos son aquellos que identifican a las personas responsables de resultados insatisfactorios y hacen que corrijan sus prácticas). 6. Principio de reflejo de planes: todas las técnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les diseñó. 7. Principio de adecuación organizacional: los controles deben reflejar asimismo la estructura organizacional. 8. Principio de individualización de los controles: los sistemas de control deben contribuir a que cada administrador ejerza su función de control. 9. Principio de normas: el control eficaz requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas para cada caso particular. 10. Principio de control de puntos críticos: para ser eficaz, el control implica particular atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes.
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11. Principio de excepción: cuanto mayor sea la concentración de los esfuerzos de control de los administradores en las excepciones significativas , más eficiente será su control. 12. Principio de flexibilidad de los controles: para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles. 13. Principio de acción: el control sólo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen por medio de una planeación, organización y dirección adecuadas. 1
TIPOS DE CONTROL.
Existen diversos criterios para clasificar los controles. En general se pueden distinguir entre controles correctivos y no correctivos y entre controles prealimentados y retroalimentados. • Controles correctivos. Son aquellos que incluyen en su estructura los elementos necesarios para efectuar la medición de los desvíos que se pueden producir como consecuencia de la actividad del sistema operante que se controla y para informar sobre ellos. Se fundan en la fijación de normas de desempeño y la posterior comparación con ellas del desempeño real a fin de detectar los resultados insatisfactorios, identificar sus causas y adoptar las medidas correctivas. Ejemplo de este tipo de control son las técnicas de control de inventarios, los controles de mercado (precio de mercado de las acciones) o de rendimiento (productividad, tiempo de respuesta,...) . • Controles no correctivos. Son aquellos que no incluyen en su estructura la medición e información de los desvíos que se pueden producir como consecuencia de la actividad del sistema que se controla. Con estos controles se intenta impedir desviaciones negativas respecto de las normas mediante la aplicación eficaz de los fundamentos de la administración por parte de los administradores de todos los niveles. Consisten, básicamente, en la aplicación de conceptos, técnicas y principios de la administración de tal forma de prevenir la posibilidad de desviaciones respecto de los planes.
1
Informe Nº 5 “Manual de Auditoría” CECYT, Capítulo 1, Página 39.
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Ejemplo de este tipo de control es la adecuada separación de funciones (quien maneja los fondos no debe ser responsable de efectuar su registro contable), los sistemas de remuneración vinculados al desempeño,... • Controles prealimentados (ex ante). Son aquellos en los que la medición de la actividad del sistema que se controla se efectúa comparando los resultados que se esperan que el sistema produzca con los objetivos establecidos. En otros términos, el control se centra en el proceso de toma de decisiones y no en los resultados de las decisiones y acciones. Los desvíos resultantes son desvíos proyectados, por lo que la acción correctiva se tomará de modo de evitar que tales desvíos se produzcan en la práctica o para minimizar su importancia. Como ejemplo de estos controles podemos mencionar las proyecciones o pronósticos basados en la información disponible más reciente (comparar la situación deseada con los pronósticos permite introducir cambios de planes que vuelvan más promisorios los pronósticos), los flujos de fondos proyectados, la gráfica de Gantt o la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT). • Controles retroalimentados. Son aquellos que miden la actividad del sistema que se controla comparando los resultados producidos por el sistema (el desempeño real) con los objetivos establecidos (normas). Los desvíos se miden, informan y analizan después que han sucedido, el control actúa luego que los hechos se consumaron. Como ejemplos pueden citarse controles de calidad, la evaluación del desempeño del personal o el control del rendimiento sobre la inversión.
CONTROL DE GESTIÓN CONTROL INTERNO CONTROL EXTERNO
AUDITORIA DE GESTION INFORME COSO / AUDITORIA INTERNA TABLERO DE CONTROL ó CMI / AUDITORIA EXTERNA
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ELEMENTOS DEL CONTROL: Un sistema de control se compone de cuatro elementos:
Sistema operante: es una característica, condición o atributo esencial que se controla del sistema. Puede ser el producto final de un sistema o una de sus partes.
Como sabemos, en una organización se desarrollan múltiples operaciones, se utilizan variados recursos y actúan diversas personas. Deberá definirse entonces qué operaciones, recursos o personas deben ser controladas por su condición esencial para el logro de los objetivos de la organización.
Sensores: son los mecanismos (físicos o virtuales) encargados de percibir, medir e informar los estados del sistema operante.
Un sensor es por definición un detector (instrumento o herramienta) que se diseña e incorpora al sistema para medir e informar sobre el comportamiento del atributo que se controla.
Grupo de control: es el sujeto o instrumento (cuando el control es de tipo mecánico) que compara la información sobre el comportamiento del atributo que se controla con los estándares fijados, que verifica si los resultados se ajustan a los planes, para detectar desviaciones y determinar la necesidad de emprender acciones correctivas.
Su función consiste en comparar los datos y / o informaciones proporcionados por el sensor con los parámetros establecidos para detectar las desviaciones significativas (fuera de los límites establecidos).
Grupo activante: es el sujeto o grupo de sujetos que decide las acciones correctivas a emprender ante los desvíos detectados por el grupo de control.
La función del grupo activante se realiza sobre la base de la información proporcionada por el grupo de control (en ocasiones ambos grupos están unidos) y según la situación evalúa cursos alternativos de acciones correctivas. INDEPENDENCIA DEL CONTROL. Según el grado de independencia del grupo de control con relación al sistema operante se suele distinguir entre controles de secuencia cerrada o abierta: • Controles de secuencia cerrada: son aquellos sistemas de control que carecen de independencia porque dependen de la misma autoridad jerárquica que conduce el sistema que se controla.
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• Controles de secuencia abierta: son aquellos sistemas de control en los que el grupo de control no pertenece al sistema que regula (el grupo de control es independiente). ECONOMICIDAD DEL CONTROL. Los sistemas de control deben justificar su costo: son eficientes cuando sacan a la luz desviaciones reales o potenciales respecto de los planes con un costo mínimo o inferior a los beneficios que generan. El principio de economicidad del control se puede enunciar: el control se realizará en la medida en que los beneficios del control superen los costos necesarios para operarlo (ponerlo en práctica). Antes de implementar un sistema de control será necesario, por lo tanto, efectuar un análisis de los costos que implica y los potenciales resultados (medidos en términos de beneficios) que se obtendrán. Este principio suele ser enunciado con otras variantes: ª No se controlarán todas las características de un sistema sino sólo las importantes y que hacen a la esencia de los objetivos establecidos para dicho sistema. ª El control estará limitado por la importancia de los desvíos, los que serán clasificados de acuerdo a su influencia e importancia para poder determinar cuales son aceptables y no invalidan los objetivos del sistema. ª El control no debe abarcar todos los resultados de las actividades del sistema, sino aquellos que resulten relevantes y necesarios para el logro de los objetivos del sistema a fin de conocer los desvíos sobre ellos y determinar sus causas. ª Cuanto mayor sea la concentración de los esfuerzos de control en las excepciones significativas del desempeño planeado, más eficiente será el control. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL CONTROL. El diseño organizacional implica seleccionar la combinación de estructura organizacional y sistemas de control que permita a una organización implementar su estrategia en la forma más efectiva. Como sabemos cada organización debe adoptar la estructura más sencilla (mínima cantidad de niveles) que sea consistente con la implementación efectiva de su estrategia (principio de la cadena mínima de mando) y desarrollar una estructura más compleja siempre y cuando se incremente la capacidad de crear valor (los costos de operar un sistema de estructura y control organizacionales no excedan los beneficios).
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La estructura organizacional adoptada (grado de formalización de las funciones y responsabilidades, grado de especialización vertical u horizontal, grado de descentralización,...) condiciona las características del sistema de control. Para que un sistema de control sea eficaz una organización debe adoptar aquél sistema de control que mejor se ajuste o adecue a su estrategia y estructura (principio de adecuación organizacional). En otras palabras, aunque el proceso básico de control y los fundamentos del control sean universales, los sistemas de control se deben diseñar “a medida” de cada organización. Como señalamos, el grado de descentralización influye en las características del sistema de control. A medida que una organización crece, el contacto personal entre su miembros disminuye y aumentan los requerimientos de control: Cuando se delega autoridad para la toma de decisiones la estructura es descentralizada (estructura plana) y posee pocos niveles jerárquicos (la diferenciación vertical es menos compleja) y, en consecuencia, el área de control es amplia. En este tipo de estructura mayores serán los esfuerzos para lograr coordinación y más difícil y costoso es ejercer el control sobre las distintas áreas de responsabilidad. En estructuras centralizadas (estructuras altas), con muchos niveles jerárquicos , si bien el área de control es más estrecha, puede suceder que el sujeto responsable del control no tenga tiempo material para supervisar la diversidad de temas que son de su responsabilidad (sobre todo cuando la organización comienza a crecer) y tienda a “suavizar” el control (o sea a llevar a la práctica el refrán popular que dice “el que mucho abarca poco aprieta” ) o que el control no se realice en tiempo oportuno.
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UNIDAD N° 3 EVOLUCION DEL CONTROL DE GESTION. La necesidad de planificar a mediano y largo plazo en virtud de la complejidad creciente y de adoptar decisiones racionales en condiciones de mayor incertidumbre impulsa a las organizaciones a incrementar sus esfuerzos en desarrollar sistemas de información que les permita minimizar esas incertidumbres para la de toma de decisiones y orientar el planeamiento. El nacimiento de estructuras organizacionales cada vez más complejas producto de la creciente especialización o división del trabajo y su consecuente diferenciación vertical y horizontal, la proliferación de funciones, la especialización de las personas y la mayor necesidad de coordinación entre ellas, hacen necesario un control de toda la actividad de la organización, que implique la evaluación de la gestión en todos sus niveles y funciones, posibilite ponderar la situación de las organizaciones y les permita operar con eficiencia dentro de las restricciones, minimizar la incertidumbre, responder a las exigencias y aprovechar las oportunidades del ambiente. Estos factores hacen que, a partir de la década del ´60, se fuera incorporando la expresión “Control de Gestión” al lenguaje propio de la administración, designando con ella un nuevo nivel de control referido a la evaluación de las decisiones adoptadas por la dirección superior para la implementación de la estrategia y de su aptitud para conducir a la organización al logro de sus objetivos. El control de gestión se entiende a partir de entonces como una técnica que trata del seguimiento de la gerencia en las organizaciones a fin de verificar que se actúa ajustándose a lo planificado. En el contexto actual , caracterizado por los cambios rápidos e inesperados en el ambiente, la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el entorno, el avance tecnológico, la fuerte competencia entre las organizaciones para sobrevivir y crecer y la globalización, donde las organizaciones tienden a ser complejas en extremo, descentralizadas, flexibles, centradas en el futuro, la información es, sin duda, un recurso estratégico, y de su oportunidad y confiabilidad depende, en gran medida, el éxito de la gestión de las organizaciones. El explosivo desarrollo de las comunicaciones y el avance de la tecnología en general, introdujeron nuevos procesos e instrumentos que afectan la estructura y comportamiento de las organizaciones, disminuyen el costo de acumular información y tener acceso a ella (creación eficiente de bases de datos, la recopilación de información y rápido tratamiento) y, en ese contexto, el control de gestión se presenta como un proceso, dinámico y permanente, que posibilita reunir, cruzar, relacionar e involucrar elementos componentes del caudal informativo generando así otra información más valiosa y compleja, los indicadores, cuya evolución define el resultado de la gestión.
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El control de gestión es, entonces, el responsable de reunir, manejar e interpretar información con fines de inteligencia, cuyo objetivo básico es la evaluación constante y sistemática de la organización en su conjunto y aporta un alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y organizaciones. Es un sistema de información integral que permite a los niveles directivos efectuar la revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos, determinando en qué grado permiten alcanzar los objetivos fijados por la organización y detectar los desvíos producidos. La diferencia entre las organizaciones que cuentan con una implementación integral de monitoreo y aquellas que no han considerado la función se torna cada vez más decisiva al momento de asegurar la supervivencia y el desarrollo presente y futuro de la visión y su misión. CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN. “El Control de Gestión es un instrumento básico para la conducción de empresas que provee a la alta dirección de un sistema de información integrado, cuyo diagnóstico y recomendaciones facilitan y optimizan el proceso de toma de decisiones”. (Vicente L. Perel) A. Pérez Alfaro señala que “el Control de Gestión es una herramienta invalorable para la gestión organizacional: su diagnóstico y sus recomendaciones constituyen los pasos previos ineludibles para facilitar a la dirección superior la toma de decisiones estratégicas . Sostiene que dado que las incumbencias del control de gestión son amplias, interdisciplinarias y completamente abarcativas de las actividades de la organización, se puede procurar acercarse a su concepto tratando de acoplar algunas definiciones parciales, expresadas desde diferente puntos de vista: a) desde el punto de vista de su vinculación con la información: el control de gestión implica reunir, cruzar, relacionar e involucrar elementos componentes del caudal informativo generando así otra información infinitamente más valiosa y compleja, los indicadores. b) desde el punto de vista de su protagonismo dentro del proceso gerencial (de la gestión): es un control de orden superior ampliamente abarcativo de toda la actividad de la organización, que implica la evaluación de la gestión en todos sus niveles y funciones, con el objetivo de señalar los aspectos positivos y negativos que afectan a la organización y a la gestión de la misma, en la búsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y largo plazo (Federico Kralj). c) desde el punto de vista del proceso decisional: es un facilitador decisional, encargado de proveer un sistema de información integrado, con el objeto de
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minimizar las incertidumbres y lograr condiciones de máxima certeza en el proceso de toma de decisiones de las organizaciones”. El Instituto de Especialistas en Control de Gestión lo define como “ un proceso inherente a la dirección de las organizaciones que tiene por objetivo básico la evaluación constante y sistemática de un ente en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida y si esta mantiene su validez tanto en relación con la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa”. “ el Control de Gestión es la acción y efecto de hacer diligencias conducentes a la obtención de un logro, para obtener la veracidad de las afirmaciones y la regularidad de los actos realizados en cumplimiento del mismo” Le corresponde expedirse sobre: • Decisiones que adopta la conducción. • Logro de las acciones encaradas. • Forma en que se realizan los procesos operacionales. • Funciones asociadas a la conducción de planeamiento – organización- ejecución y control.
Es el Sistema de Información que permite: • el seguimiento de los planes de ejecución • medir sus desvíos • conocer sus causas • tomar medidas de carácter correctiva.
debe ser integral
FUNCIONES DEL CONTROL DE GESTIÓN. Un sistema de control de gestión eficiente debe cumplir, entre otras, las siguientes funciones: • Exhibir claramente la situación real de la organización, con información simple, completa y actualizada sobre la situación interna y externa (entorno competitivo y ambiental). • Facilitar la toma de decisiones, en especial las estratégicas, a partir de una mejora continua de la información disponible. • Facilitar el autodiagnóstico estratégico y la generación de conclusiones que sirvan de base y de marco de referencia para formular la estrategia empresaria y alinearla con la visión.
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• Detectar y facilitar el aprovechamiento de las oportunidades que se detecten y de las propias fortalezas así como reducir amenazas y debilidades. • Diseñar los indicadores cualitativos y cuantitativos adecuados que permitan el control y faciliten la toma de decisiones. • Comparar las previsiones con las actuaciones dentro de un marco prospectivo que ayude a comprender el escenario futuro, facilitando la comparación de la propia empresa con otras existentes en su entono o en el escenario (como recurso habitual para evaluar, diagnosticar y mejorar). • Prever, anticipar o reducir en lo posible las crisis que afecten o puedan afectar a la organización. • Preparar periódica y regularmente el informe de control de gestión que facilite la generación de alternativas para la toma de decisiones de dirección y posibilite el intercambio de información entre sus receptores. Finalidades y Funciones del Control de Gestión • verificar la existencia de Manuales Operativos y el cumplimiento de los mismos. • evaluar la economía - eficiencia y eficacia de la gestión. • recomendar soluciones y efectivizar su seguimiento. • lograr regularizar deficiencias de carácter operativas. Objetivos del Control de Gestión • constatar el cumplimiento de metas / objetivos y acciones de los planes presupuestados. • detectar los desvío producidos y las causas de los mismos. • evaluar los efectos + y – de las variaciones • informar sobre los resultados observados con la finalidad de que se conozcan los desvíos, se aclaren, se confirmen, se produzcan los descargos correspondientes y señalen correcciones. • informar: comentarios – observaciones y dictamen sobre los informes de situación y gestión. • recomendaciones y planes de seguimiento sobre los cambios sugeridos en la planificación.
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AMBITO Y MODO DE ACTUACION DEL CONTROL DE GESTION. El control de gestión es un proceso interdisciplinario, que requiere del aporte de diversas disciplinas (contabilidad, economía, administración, marketing, estadística,...), inherente a la dirección de la empresa u organización y cuyo campo de acción es tridimensional, ya que maneja por igual información monetaria, física y cualitativa. Dada la diversificación y la segmentación actual de los negocios, las tareas de control de gestión se deben orientar a cada una de las unidades estratégicas de negocios para convergir a partir de ellas en un diagnóstico global, que abarque a la totalidad de la organización. El control de gestión evalúa y controla la gestión en todos sus niveles y funciones, de manera constante y sistemática, considerando no sólo el ambiente interno de la organización sino también el contexto ambiental y competitivo, para reducir debilidades y minimizar amenazas e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades, a fin de verificar si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida y si esta mantiene su validez tanto en relación con la misión de la organización como con las condiciones del medio en que actúa. El sistema de control de gestión deberá indicar el comportamiento de las personas que participan en la organización, de los recursos que utilizan y de las actividades que realizan: a. El control sobre las personas. El control de gestión deberá: • Contribuir a que las personas comprendan los objetivos organizacionales (que las personas comprendan que es lo que se espera de ellas) y motivarlas para que contribuyan al logro de tales objetivos. • Verificar si las personas poseen las aptitudes adecuadas para los puestos que ocupan y su contribución al logro de los resultados. • Analizar la dotación de personal (cantidad de personas empleadas). • Medir la productividad por sector y el rendimiento individual. • Proponer métodos y formas de capacitación y entrenamiento para mejorar el rendimiento del personal.
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b. El Control sobre los recursos. El Control de gestión deberá informar y evaluar sobre: • la cantidad de bienes empleados por la organización. • el rendimiento (relación entre la inversión realizada en cada bien y la utilidad que proporciona) de los distintos bienes. • la utilización que se da a tales bienes. c. El control sobre las actividades. El control de gestión debe: • Analizar si los objetivos y políticas son los más convenientes para al organización. • Determinar si las actividades desarrolladas (estructura organizacional) son adecuadas para alcanzar los objetivos organizacionales y consistentes con las políticas definidas. • Verificar si existen mecanismos de control que informen en tiempo oportuno los desvíos que se producen o pueden producir. • Controlar si existe una adecuada delegación de autoridad y las responsabilidades están claramente definidas. • Controlar el resultado de las operaciones de cada sector y el grado en que las distintas operaciones contribuyen a alcanzar los objetivos de la organización. CONCLUSIONES. El Control de Gestión : • tiende a evitar errores, No a buscar errores • no es co – gestionar (debe existir criterio de independencia) • no es ejecutar • no resta / ni limita la independencia de criterio • gerenciar es más amplio que controlar, por ello Control Gestión > Sistema Control Interno * es integral porque abarca: P-P-F-E-O-MA
Ppios que observa L/E/E/E
* es integrado: interrelación de los sistemas que intervienen en la operatoria.
PRODUCTO FINAL INFORME
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LA FUNCIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN: EL CONTROLLER. El controller es el responsable de ejercitar las funciones del control de gestión. El controller puede ser un funcionario perteneciente a la estructura interna o un consultor que ejerza la función como un servicio tercerizado (outsourcing). Incluso en las empresas de menor dimensión, en especial las familiares, sus propietarios suelen asumir las funciones de controller. LA POSICIÓN DEL CONTROLLER EN UNA ORGANIZACIÓN. En cuanto a la posición que puede ocupar el controller en una organización depende de varios factores como el poder obtenido a través del tiempo por determinadas personas, el estilo de conducción empresaria, el tamaño de la organización. La posición ideal del controller dentro del organigrama debiera ser de independencia respecto del gerente general, pero dependiente del directorio, ya que la ubicación de las atribuciones del control de gestión en el organigrama determina el grado de poder y efectividad de la función. Pero cualquiera sea la posición que ocupe (reportando directamente al directorio, al gerente general o como una función de línea con atribuciones gerenciales o departamentales), lo fundamental es evitar la superposición de funciones de línea específicas con las de controller para asegurar la independencia de criterio y autonomía de sus funciones.
Controller
Directorio
Gerencia Controller
Línea
Línea
Línea
Controller
LOS ELEMENTOS DEL CONTROL DE GESTION. Los cuatro elementos que componen el control de gestión son los mismos que se señalaron al hablar del sistema de control. El interés de la cátedra en este tema es brindar algunos ejemplos dentro del ámbito del control de gestión:
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Sistema operante (atributo esencial a controlar): decisiones, metas, políticas, procedimientos y normas adoptadas o definidas por la dirección superior, las gerencias, los jefes y cualquier otra jerarquía que tome decisiones no programadas.
Sensores (herramienta de medición): cuestionarios, control de costos, control presupuestario, análisis económico – financiero de la empresa, auditoría operativa, e informes para la dirección superior.
Grupo de control (sujeto que efectúa al medición): gerencias departamentales, gerencia general, departamento de auditoría, consultoras o estudios especializados (en caso que se contraten servicios de terceros).
Grupo activante (sujeto que decide las acciones correctivas): presidencia, la dirección superior, gerencia general o gerencias departamentales.
EL PROCESO DE CONTROL DE GESTION (DIAGRAMA OPERATIVO). El control de gestión es un proceso complejo y dinámico, que se compone de una serie de etapas que se incorporan unitariamente aunque de manera separable. El proceso comienza con la recolección de la información básica, luego hay un proceso de inteligencia para cruzar y relacionar esa información básica y generar los indicadores, debidamente clasificados y agrupados en un tablero de control, cuya evolución determina las recomendaciones a efectuar a través del informe de control de gestión. En base a las recomendaciones, la dirección superior adoptará las medidas concretas con el objeto de reducir amenazas y debilidades e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades. Cuadro de Situación
Perspectiva
Tablero de Control
Diagnóstico
Informes
Recomendaciones
Gestionar el Cambio
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Para implantar un sistema de control de gestión en una organización, el proceso, expuesto sintéticamente, implica: • Conocer acabadamente la organización: VISION MISIÓN
¿hacia qué horizonte nos dirigimos Cómo organización? ¿en qué negocio estamos?
OBJETIVOS y METAS
¿qué resultados concretos queremos lograr?
ESTRATEGIAS
¿cómo vamos a realizar el trabajo?, en términos generales. ¿cómo vamos a realizar el trabajo?, en términos específicos.
TÁCTICAS
• Obtener información completa de cada área en cuanto a su organización y actividades (organigrama, manuales de normas y procedimientos, de puestos y funciones,...delegación de autoridad y asignación de responsabilidades,...). • Conocer los insumos utilizados o servicios prestados por cada área en todos sus aspectos (características, volúmenes, costos, mercado, consumidores o usuarios, proveedores,..). • Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles administrativos como tales, y como respaldo a los objetivos de la dirección superior (mecanismos de control interno). • Conocer y evaluar los sistemas de información, qué información producen y quién la utiliza. • Obtener del contexto toda la información necesaria vinculada a las actividades de la empresa. • Analizar las necesidades de información para un adecuado control integral. • Definir de los indicadores fundamentales para el control de la gestión (tablero de comando): •
determinar los parámetros que afectan a los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como debilidad (parámetros de alarma).
•
determinar la información básica requerida para su construcción, identificar las fuentes de información y a los responsables de proveerla en tiempo y forma.
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• Analizar objetivos versus resultados obtenidos para llegar a un diagnóstico: •
determinar si los resultados obtenidos se ajustan a los principios de eficiencia y eficacia.
•
efectuar un análisis para determinar causas y efectos: analizar todas las variables internas y externas (del ambiente competitivo, nacional y macroambiente) que llevaron a la gestión de la empresa a obtener esos resultados.
• Elaborar un informe que contenga las recomendaciones a la dirección superior. Emitido el informe para apoyar a la dirección superior en su indelegable atribución de tomar decisiones estratégicas y políticas finaliza la tarea del control de gestión : el proceso de toma de decisiones compete a la dirección superior. PRINCIPIOS GESTION.
GENERALMENTE
ACEPTADOS
DEL
CONTROL
DE
Los principios generalmente aceptados de control de gestión son pautas directrices que han sido elaborados a partir del consenso logrado entre los especialistas en la materia. 1. La adaptabilidad de la herramienta: el control de gestión es una herramienta interdisciplinaria, adaptable a todo tipo y dimensión de empresas y organizaciones (grandes, medianas y pequeñas empresas, organizaciones sin fines de lucro o el Estado). 2. La triple dimensión del control de gestión: el campo de acción del control de gestión es tridimensional, maneja por igual información monetaria, física y cualitativa. 3. La relación entre el controller y la dirección superior: la dirección superior debe participar junto al controller para definir los indicadores fundamentales de la gestión, compartir el análisis FODA y ejercer una poderosa influencia didáctica sobre toda la organización. 4. La necesaria independencia de criterio: el responsable del control de gestión en la organización debe gozar de independencia de criterio dentro de la estructura de las organizaciones, de una total libertad de acción y carecer de presiones de la línea acerca de sus juicios de valor en materia de fortalezas y debilidades encontradas. 5. Ubicación en el organigrama: la posición ideal del controller dentro del organigrama debiera ser de independencia respecto del gerente general, pero dependiente del directorio.
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6. El control de gestión distribuido: dada la diversificación y segmentación de los negocios, las tareas de control de gestión se deben orientar a cada una de las unidades estratégicas de negocios, para converger a partir de ellas en un diagnóstico global. 7. Los diferentes campos de acción del control de gestión y de la auditoria: la auditoria (sea contable, de sistemas o de calidad) abarca aspectos operativos de la gestión organizacional, el control de gestión se orienta claramente al proceso de toma de decisiones de la conducción superior (aunque se trata de funciones complementarias, igualmente útiles y necesarias). 8. Posicionamiento estratégico de la función: la función de control de gestión, orientada a favorecer el proceso de toma de decisiones de la dirección superior, asume un carácter eminentemente estratégico. 9. El valor agregado del control de gestión: el control de gestión aporta un alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y organizaciones. 10. La importancia de los indicadores cualitativos: el futuro de las empresas depende de los indicadores cualitativos de hoy. Es necesario detectar lo cualitativo antes de que se convierta en cuantitativo. 11. Concepto cliente servidor de la función: el control de gestión es, al mismo tiempo, el gran demandante de información básica dentro de la organización y un proveedor privilegiado de información táctica y estratégica. El control de gestión trabaja con clientes y proveedores de información muy concretos: • cliente principal: es la conducción superior de la empresa, unidad de negocios o departamento al que se destinan las conclusiones de su tablero de comando. • proveedores: son todos los sectores funcionales de la empresa (de los que recaba en forma recurrente y periódica la información cuantitativa y cualitativa necesaria), el entorno ambiental (macroeconomía, políticas, sociedad) y el entorno competitivo (mercado de bienes y servicios en los que compite la empresa). 12. Necesidad de una fuente unívoca de información: necesidad de colocar toda la información necesaria para el proceso de control de gestión en un solo lugar y al que todos concurran para recabarlos (se evitan así las frecuentes discusiones y pérdidas de tiempo sobre la verosimilitud y coherencia de los datos que han sido tomados para construir los indicadores del tablero de comando).
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BASE DE DATOS PARA EL CONTROL DE GESTION La información que se requiere para la toma de decisiones varía en cada organización, y es preciso determinar las necesidades de la usuarios, y la manera en que la información puede satisfacer esas necesidades. Es fundamental que los usuarios participen junto al responsable del control de gestión en definir el tipo, contenido y calidad de la información necesaria como así también la frecuencia con que debe suministrarse para que quien tome las decisiones cuente con ella. Esto asegura que los datos que se ingresen serán los correctos, que no se dejaran de procesar datos relevantes, que no se procesarán datos inútiles, que el resultado del proceso será correcto y que se generará la información requerida por los usuarios. Una vez definidos y clasificados adecuadamente los datos, cuantitativos y cualitativos, que se requieren para desarrollar las tareas de control de gestión, habrá que identificar la disponibilidad de esos datos, qué datos están disponibles, ya sea dentro de la propia organización o en el ambiente externo. Habrá datos que se necesitan pero no existen y, por tanto, deben generarse a los fines del control de gestión. Las fuentes existentes en la empresa para recabar los datos necesarios y que nutren al sistema de control de gestión son diversas: su misión, visión, objetivos y metas (principales y secundarias), políticas, organigrama, manuales de procedimientos, de puestos y funciones, su contabilidad y sus estados contables, su sistema de costos, su sistema presupuestario , las estadísticas existentes (sobre volúmenes de producción o ventas, costos, cantidad de personal ocupado...) y la experiencia acumulada por las personas que pertenecen a la misma. Las fuentes externas pueden encontrase en el entorno ambiental (los organismos del Estado pueden ser una importante fuente de datos) y del entorno competitivo(clientes o usuarios, proveedores, la competencia,...). Naturalmente que habrá que validar permanentemente la base de datos, controlando la confiabilidad de los datos y asegurando que la selección de los datos que se realiza es la adecuada a los fines del control de gestión, ya que la recolección de datos irrelevantes atenta contra el logro de la eficiencia organizacional. Singular importancia adquieren los documentos que se utilizan en la empresa a los fines de disponer de los datos relevantes. En efecto, los documentos convenientemente definidos, además de cumplir con un propósito o función específica, ayudan a recopilar datos, aportan datos requeridos para preparar informes y proveen una base de datos para mejorar las operaciones y fundamentar la toma de decisiones.
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Cada documento debe diseñarse en consecuencia para recoger datos relevantes, facilitar la agrupación de esos datos y ser una verdadera fuente de datos útiles a partir de los cuales se pueda elaborar la información necesaria para la planificación. La utilidad de diseñar los documentos para que se puedan desarrollar a partir de ellos bases de datos que permitan construir ratios o índices fundamentales para el control de la gestión o planificar es mucho más importante que el costo de su diseño. Por último, señalaremos que en lo que respecta al uso de las bases de datos, el acceso a ellas no puede ser el mismo para todos los integrantes de la empresa. Habrá información que puede ser visualizada por cualquier persona que trabaje o acceda al ambiente de la red de trabajo, pero habrá casos en que, si bien se debe garantizar la accesibilidad y disponibilidad de los datos a los usuarios autorizados, el acceso deberá ser restringido (mediante bloqueos, claves de acceso para las personas autorizadas, ...) a fin de evitar riesgos de mal uso, alteración intencional,...y en muchos casos debe extremarse la seguridad en el manejo de información estratégica (confidencial). LOS INDICADORES DE GESTION. Los indicadores son expresiones acerca de determinados aspectos de la realidad considerados representativos para explicar alguna característica de la misma. Los indicadores de gestión contribuyen a contar con un método sistemático para monitorear la gestión integral de la empresa. La selección de los indicadores propios se constituye en un elemento crítico. Su existencia constituye un “indicador” importante de la calidad de la gestión y de la información en la que se basan las decisiones superiores de la dirección de la empresa. Su existencia, su aptitud para representar un aspecto importante de la empresa y su real utilización constituyen un dato obvio y elemental para mejorar la gestión. Su ausencia o las limitaciones y carencias que posean suelen ser importantes debilidades de la empresa. Para que permitan alinear a la empresa en función de la estrategia deben ser coherentes con los objetivos estratégicos, tácticos y operativos, estar agrupados por áreas claves y organizados para poder conocer su estado y evolución. Para poder centrar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa. Hay que seleccionar y priorizar aquellos indicadores en los que habrá que ser excelentes, que reflejen la estrategia global. Deben estar claramente relacionados con una estrategia y con un plan de acción previamente definidos. Si aparecen varios indicadores para una misma estrategia se sugiere elegir el más claro de analizar y el que menos inconvenientes presenta al momento de la captación de la información de los hechos de la realidad. No se
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requiere estructurar numerosos indicadores de difícil lectura, se trata de contar con unos pocos índices que, en tiempo real, generen mediciones sobre la realidad de la empresa. Naturalmente los indicadores son un medio para lograr un fin y no un fin en sí mismos. Pueden y deben ser cambiados en cualquier momento de la gestión si el o los nuevos indicadores reflejan o interpretan mejor la estrategia con la que se vinculan, requieren que sus significados sean interpretados y no reemplazan el juicio del directivo. TIPOS DE INDICADORES. 1) Indicadores causa y efecto. Los indicadores causa pueden ser llamados indicadores líderes de desempeño futuro, porque producen o anticipan los resultados futuros, son útiles para predecir y manejar el desempeño futuro (crecientes índices de rotación de personal o de errores en el servicio preceden a menudo a una baja en la satisfacción del cliente, tiempo del ciclo, innovación,...). Los indicadores de efecto o retrospectivos describen resultados ya obtenidos, permiten analizar los resultados reales en relación con el objetivo previsto (resultados financieros trimestrales, ventas acumuladas,...). 2) Indicadores absolutos y relativos. Los indicadores pueden estar expresados en valores absolutos (cantidades numerales) o en términos de porcentajes (porcentajes de aumento, de participación de mercado,...). 3) Indicadores cuantitativos y cualitativos. La consideración de información cuantitativa sólo aborda parcialmente la tarea integral de un tablero de comando. El futuro de las empresas depende de los indicadores cualitativos de hoy. Por ello es necesario detectar lo cualitativo antes de que se convierta en cuantitativo y componer un conjunto mínimo de indicadores cualitativos, es necesario indagar y penetrar en los indicadores “invisibles”, como los denomina Peter Drucker. a) Indicadores cuantitativos. Son aquellos que se obtienen a partir de variables cuantitativas de referencia. Este tipo de indicadores combina números, tanto físicos como monetarios.
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• Ratios. Son coeficientes o relaciones entre dos términos: un numerador, integrado por los valores de uno o más datos cuantitativos, y un denominador, integrado de la misma manera (liquidez corriente, solvencia,...). • Índices. Son aquellos valores extraídos del manipuleo de información seriada que, considerando como valor 100 al estado numérico de una variable en una fecha base denominada base (Base = 100), refiere todos los restantes valores de la serie a esa base (ventas mensuales en base mes / año). b) Indicadores cualitativos (evaluaciones). Son aquellos cuya expresión numérica final tiene el significado de una notación evaluativa de situaciones no medibles por referencias físicas o monetarias (actitud de la fuerza de ventas, compromiso del personal con la empresa,...). Se elaboran a partir de cuestionarios adecuados y el empleo de algún método de calificación para asignar un determinado puntaje al conjunto de respuestas. 4) Datos directos. Son la expresión directa de un dato en particular que gana por sí mismo la categoría de indicador sin necesidad de relacionarlo con otros datos (facturación, unidades vendidas, personas ocupadas, ...). Como sabemos, un índice es importante pero muchas veces una cifra es más relevante . Cierto tipo de información básica asume tanta importancia que amerita su tratamiento como un indicador más (se necesita conocer la rotación de personal pero también la cantidad de personal ocupado en planta o el número de los que renunciaron). INDICADORES: ALGUNOS EJEMPLOS. Se exponen a continuación algunos indicadores a título ejemplificativo. El lector encontrará en el anexo una lista más extensa de indicadores.
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INDICADORES GLOBALES Indicador
Significado
Cálculo
Fuente de Datos
Tamaño de la Organización
Relación entre capital total y Total Activo personal. TO = ---------------Nº Empleados
Contabilidad Registro de personal
Productividad Empresaria
Las ventas realizadas por Ventas empleado. PE = ------------------Nº Empleados
Contabilidad Registro de personal
Esfuerzo de Comercialización
Mide la relación entre gastos Gtos Comerc. de comercialización y ventas. EC = --------------------Ventas
Participación de la empresa Vtas Empresa Participación en el Mercado en relación a la participación PM = --------------------de la competencia. Vtas Totales Mk Es el margen sobre ventas. Rentabilidad s/Vtas
Contabilidad Estadísticas Investigaciones
Utilidad Vtas R. Vtas = ----------------- Contabilidad Vtas Netas
Mide la relación entre la Utilid Neta Prod Rentabilidad de un Producto utilidad del producto y la R. Prod = ---------------inversión p / comercializarlo. Inversión Palanca Financiera
Contabilidad
Mide la utilización del capital ajeno. PF = 1 + Deudas / PN
Contabilidad
Contabilidad
AREA ECONOMICA – FINANCIERA Indicador
Significado
Cálculo
Fuente de Datos
Independencia Financiera
El pasivo y su relación con el Patrim Neto capital propio. IF = ----------------Pasivo Total
Contabilidad
Grado de Inmovilización
El peso de las inmovilizaciones Inmovilización en el activo. GI = -------------------Activo total
Contabilidad
La posibilidad de enfrentar sus Cap. Propios compromisos. AF = ----------------Cap Ajenos
Contabilidad
Autonomía Financiera
Fuentes de financiación.
PN + Ds LP + MP F= ----------------------Inmovilizaciones
Financiación
Política Financiera
Formulación de la política Est del Pasivo financiera. PF = ------------------Est del Activo
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Contabilidad
Contabilidad
AREA COMERCIAL Indicador
Productividad de Vendedores
Significado El valor vendedor.
Cálculo
agregado
por
Rotación de créditos.
Ventas RC = --------------------Prom. Saldos Cob
Rotación Cuentas x Cobrar
Política de Créditos
Ventas Netas PV = -----------------Nº Vendedores
Fuente de Datos Contabilidad Registro de personal
Contabilidad
Evaluación de las políticas de Ctas Incobrables créditos. E = ------------------------ Contabilidad Créditos Concedidos Penetración en el mercado.
Nuevos clientes Costo de distribución.
Nuevos Clientes NC = -----------------Total Clientes
Contabilidad
Gtos Transporte D = ----------------------- Contabilidad Costo de lo Vendido
Distancia a los Mercados
EL INFORME DE CONTROL DE GESTION. La disposición de los resultados del control de gestión, debidamente clasificados, agrupados y expuestos (en forma escrita, gráfica o por medio de adecuadas pantallas informáticas), es lo que se denomina informe de control de gestión. El informe debe constar de las siguientes partes: • el contenido del cuadro de situación (la información relevada), expuesto por excepción selectivamente y a voluntad (se expresa y comenta solamente lo que constituye una clara fortaleza o debilidad). • el resultado de los numerosos ratios, índices y evaluaciones que surgen mediante el tratamiento matemático y lógico de la información relevada, expuesto selectivamente y a voluntad. • la catalogación de los ratios, índices y evaluaciones como fuerzas o debilidades de la organización. • la derivación de fuerzas en oportunidades y de debilidades en amenazas. • las recomendaciones, o sea, estrategias y políticas alternativas destinadas a aprovechar las oportunidades y conjurar amenazas. El informe y sus recomendaciones no constituyen decisiones, sino alternativas, sugerencias o medidas posibles, ya sea para aprovechar las oportunidades o para
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conjurar las amenazas detectadas, y apoyar a la dirección superior en su indelegable atribución de tomar decisiones estratégicas y políticas. EL CONTROL DE GESTION NO TOMA DECISIONES
TIPOS DE INFORMES DE CONTROL DE GESTIÓN. Para poder evaluara la eficiencia y eficacia de la gestión en el corto, mediano y largo plazo, son utilizados distintos tipos de informes que pueden variar en su alcance y frecuencia de elaboración según las necesidades de la empresa. Entre los informes de control de gestión se encuentran: 1. Evaluación de la gestión presupuestaria. Consiste en el análisis de los fondos asignados para la ejecución de cada programa, los reajustes que hubieran sido necesarios, el avance o grado de ejecución y las desviaciones críticas entre lo proyectado y ejecutado. 2. Evaluación de la gestión operativa. Informa sobre las tareas o actividades, el grado de cumplimiento de las metas operativas, los errores o fallas detectados y sus causas. 3. Estado de origen y aplicación de fondos. Muestra las causas de los aumentos y disminuciones de fondos, cuáles son los recursos financieros o flujos positivos generados y cuál ha sido el destino de esos recursos. 4. Flujo de fondos proyectado. Es un informe sobre el flujo de fondos que se espera para el ciclo operativo normal de la empresa. 5. Análisis financiero. Mediante la utilización de índices o ratios como liquidez y prueba ácida, rotación de créditos y deudas, rotación de inventarios o bienes de cambio, endeudamiento o solvencia, inmovilización de la inversión, efecto palanca o leverage, tasa activa sobre costo financiero interno,... 6. Análisis económico.
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Algunos de los indicadores a utilizar son punto de equilibrio, contribución marginal, rentabilidad por producto, costo unitario y total por producto, ... 7. Análisis global del sector. Consiste en una síntesis sobre la marcha de cada sector, indicando las principales acciones desarrolladas y objetivos logrados. Contiene indicadores globales que permiten observar las tendencias, tales como: análisis estadísticos de ventas por productos, en unidades físicas; análisis del rendimiento de la mano de obra, en horas y valores y su relación con el nivel de actividad; remuneraciones del personal discriminadas por conceptos y otros beneficios, indicando participaciones, evolución y comparación con las remuneraciones del mercado. 8. Informe FODA. Condensa toda la información de la gestión empresarial en un momento dado tendiente a medir el rendimiento del negocio, con sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; incluyéndose información sobre mercadotecnia, producción, recursos humanos y situación económica – financiera, entre otras. El informe FODA debe incluir un DIAGNOSTICO con comentarios de los puntos más destacados y RECOMENDACIONES para la solución de los desvíos detectados en los planes estratégicos y tácticos.
Análisis del ambiente externo
Análisis del ambiente interno
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
AMENAZAS
DEBILIDADES
9. Otros informes de gestión. Otros informes utilizados para el control de gestión pueden consistir en informes diarios que contengan información puntual de variables relevantes sobre la marcha del negocio como costos de reposición por producto, cotización de los pedidos de clientes, etc.
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HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE GESTIÓN. Para realizar el control de gestión se utilizan herramientas, instrumentos o elementos de información que actúan como sensores e informan sobre el comportamiento o evolución de las variables bajo análisis. El uso de estas herramientas formales de gestión son, muchas veces, un elemento fundamental para que las empresas puedan crecer y desarrollarse. Requisitos. Los requisitos son las condiciones a priori o presupuestos que deben cumplirse necesariamente para aplicar y utilizar eficazmente las herramientas. Estos requisitos son: 1. Existencia de planeamiento estratégico y táctico. 2. Existencia de una estructura formal con una clara definición de funciones, niveles jerárquicos y canales de comunicación. 3. Existencia de centros o unidades de análisis resultantes de la dirección por objetivos. 4. Definición de los aspectos precisos a ser controlados. 5. Sistema de información contable al día y que el plan de cuentas suministre información sobre las operaciones realizadas por concepto y por centro de actividad (este centro de actividad debe concordar con la estructura formal). Además de estos requisitos es necesario que exista un entorno adecuado (una cultura organizacional formada para recibirlas) que posibilite la aplicación de estas herramientas, entre ellos: • Educación continuada de los dirigentes de la empresa y predisposición a aceptar los resultados del control de gestión. • Capacitación de los niveles de jefatura. • Capacitación y desarrollo del personal en las técnicas de análisis. Las herramientas del control de gestión son:
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1. CARPETA DEL CONTROL SUPERIOR. Es una herramienta útil para el control de gestión superior, que debe ser diseñada por cada organización según sus necesidades, por medio de la cual se controla la evolución o tendencia de las variables o aspectos fundamentales de la organización y se trata de determinar el momento preciso en que es necesario emprender acciones correctivas. Esta carpeta reúne en un cuerpo orgánico y sistemático: a) Balances, análisis, estadísticas, cuadros, gráficos, presupuestos e índices diseñados para la organización. b) La designación de los responsables de reunir y presentar la información en tiempo y forma y la especificación de su contenido (punto a) según sea el sector de que se trate. c) La cronología de preparación, presentación y circulación de los instrumentos que forman parte de la carpeta. La carpeta de control superior debe contemplar cinco aspectos fundamentales de la empresa: • Posición Operativa (marcha del plan de producción, grado de productividad en los diferentes sectores, porcentaje de actividad fabril, costo y rendimiento de material y equipos, rendimiento de la mano de obra,...). • Posición Comercial (análisis de pedidos, estadísticas de venta por producto, por zona, por tipo de clientes, y sus vinculaciones,...). • Posición Financiera (origen y destino de los fondos, recaudaciones y pagos, flujo de fondo o presupuesto de caja, índices de liquidez y de endeudamiento,...). • Posición Patrimonial (índice de solvencia, grado de inmovilización de activos y pasivos medidos en moneda corriente y constante,...). • Posición económica (ganancias y pérdidas por sectores y totales, punto de equilibrio, rendimiento del capital propio, del total de la inversión, cuadros comparativos que reflejen el margen de contribución de los distintos productos,...). 2. LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA. La Auditoria estratégica cumple una función de inteligencia en el proceso decisorio y es una herramienta útil para el control de gestión superior.
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Tiene por finalidad identificar y revelar defectos e irregularidades que se pudieran detectar en una organización o área de la misma donde se toman decisiones (hasta el nivel más bajo de supervisión) y sugerir medidas para corregir las decisiones no satisfactorias. El objeto de análisis podrá ser cualquiera de los elementos del proceso administrativo (planificación, organización, dirección o control) tales como políticas y planes, diseño de la estructura organizacional, los métodos de operación, la dirección de los recursos humanos o el control financiero. La función del auditor estratégico es evaluar si las decisiones no programadas son racionales (a la luz del grado y naturaleza de los riesgos implicados) y las más eficaces (dentro de las circunstancias y limitaciones existentes) para que la empresa pueda lograr sus objetivos de corto y largo plazo. El auditor estratégico, normalmente un equipo de profesionales especializados dirigidos por un especialista en consultoría de dirección, es el encargado de elaborar un diagnóstico en base a su análisis, identificando las causas de las irregularidades y proponer soluciones. 3. LA EVALUACIÓN PERIÓDICA DE LA EMPRESA. Muchas veces, los problemas no son manifiestos y solo se detectan cuando se efectúa un análisis en profundidad. La rutina diaria impide frecuentemente pensar en la situación de la empresa y su futuro, aunque pensar para tener una visión global de la situación agregue valor. Muchas veces el día a día, lo urgente, impide a los directivos pensar en lo importante. Los directivos deben dedicar tiempo a pensar, para así orientar, motivar y controlar, y evitar que las empresas pierdan la brújula del cumplimiento de su misión en el lago plazo. La evaluación periódica de la empresa se presenta como una herramienta útil para el control de gestión superior, que consiste en analizar la evolución de la empresa en los últimos años y sus perspectivas futuras, evaluar el impacto de las decisiones en sus resultados y la situación en relación con el cumplimiento de su misión. Para efectuar esta evaluación se utilizan naturalmente los mismos instrumentos que se incorporan a la carpeta de control superior, pero el análisis se refiere a períodos más prolongados (generalmente coincide con el cierre de balances) y no se efectúa para marcar tendencias de variables sino para establecer en qué medida la empresa es rentable, mantiene su patrimonio y evoluciona favorablemente. En otros términos, es una autoevaluación de la medida en que la empresa es una inversión conveniente para señalar con tiempo las deficiencias que deban ser corregidas.
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4. EL CONTROL PRESUPUESTARIO. Es de esperar que el lector ya posea conocimientos suficientes sobre presupuestos y su control, por lo que ofrecemos a continuación una breve síntesis sobre presupuestos, sus distintos tipos y control presupuestario. Como recordaremos, el presupuesto es la cuantificación monetaria de las actividades futuras de una empresa que discrimina claramente y para cada período cómo se componen los ingresos y los egresos. Es una declaración anticipada de resultados, un plan de acción expresado en términos monetarios. El sistema de presupuestación de una empresa es integral, ya que abarca el plan anual de actividades, expresado en términos monetarios. Pero, además, es esencialmente integrador de los procesos claves de planeamiento y control en sus diversas instancias (estratégica, táctica y operacional), ya que exige la participación de los diferentes niveles y centros de responsabilidad. En efecto, la elaboración de los presupuestos se debe enmarcar dentro del proceso de planificación global y a largo plazo de la empresa y, por consiguiente, debe estar vinculado con la estrategia, la estructura organizativa y la política específica de cada centro de responsabilidad. Podemos afirmar entonces que el presupuesto es un plan integral que abarca todas las áreas y todos los aspectos de una organización y sirve como fuente de información, de guía y de asignación de recursos para alcanzar las diferentes metas prefijadas. El proceso presupuestario permite: 1. Formular los objetivos específicos en forma explícita y cuantificarlos en términos económico-financieros para cada sector o centro de responsabilidad, lo que , a su vez, permite: • Profundizar el conocimiento de los objetivos individuales y organizacionales que se espera alcanzar. • Anticipar resultados. • Clarificar el comportamiento y el resultado esperados y guiar, por consiguiente, el proceso de toma de decisiones. • Motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las diferentes personas y centros. 2. Evaluar explícitamente el grado en que la actuación de cada centro o responsable ha contribuido al logro de los objetivos (cálculo de desviaciones) lo cual, a su vez, facilita:
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• Hacer explícitos los criterios de valuación. • Realizar el control por excepción. • Incrementar el conocimiento sobre la capacidad de la empresa y de sus componentes para alcanzar los objetivos. • Ayudar a determinar las causas que dificultan alcanzar los objetivos, que han producido las desviaciones. • Adoptar las pertinentes medidas correctivas. Las salidas básicas del sistema presupuestario son: *Presupuesto Económico o Estado de Presupuesto de: Resultados Proyectado. • Ventas * Presupuesto Financiero. • Producción *Estado de Situación Patrimonial o • Compras de Materias Primas. Balance Proyectado. • Gastos Operativos • Inversiones • Gastos financieros
El control presupuestario como proceso consta de las siguientes etapas: a. Recopilar los datos reales correspondientes a las operaciones realizadas en cada uno de los sectores y compararlos con los datos presupuestados. b. Determinar las variaciones e identificar sus causas. c. Identificar y emprender las medidas correctivas necesarias. Los requisitos para instalar un sistema de control presupuestario son: • Fijar los objetivos operativos y metas de las distintas secciones con razonable anticipación. • Definir claramente las áreas de responsabilidad. • Lograr la participación activa en el programa de todo el nivel de supervisión. • Delimitar claramente las responsabilidades financieras de cada supervisor, jefe o gerente.
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• Mantener un sistema contable permanentemente actualizado. • Lograr una utilización eficiente de equipos y materiales y lograr el compromiso y adhesión del personal por parte de los responsables de supervisar la ejecución de las operaciones. • Analizar periódicamente las actividades de la empresa, destacando los avances o retrocesos con respecto a los planes trazados. • Destacar cuantitativamente las jefaturas ineficientes, no como sanción, sino como medio de lograr una mejora continua. 5. EL CONTROL DE COSTOS. Un adecuado sistema de Contabilidad de Costos contribuye a la mejora de la gestión y del control al permitir conocer el costo de los productos y el resultado obtenido por la empresa, suministrar información que facilita la toma de decisiones y controlar la actuación de los diferentes sectores de la empresa. A continuación desarrollaremos brevemente estos tres objetivos básicos de la Contabilidad de Costos: a. Suministrar información para la valuación de inventarios y la determinación de resultados. La gestión empresarial exige conocer el resultado obtenido en cada período tanto para tomar decisiones como para controlar la actuación de los diferentes sectores y responsables. Por otra parte, la confección del balance y del estado de resultados requiere conocer el valor monetario de los productos en proceso y terminados, tanto en stock como vendidos. Para ello es necesario determinar el costo de los productos imputando a cada uno de ellos los diferentes costos en que se haya incurrido. La Contabilidad de Costos permite determinar el costo por unidad de producto (para valuar salidas y existencias) y a partir de él se puede calcular el costo de la producción del período, del stock en proceso, del stock de productos terminados y el costo de la producción vendida (costo de las ventas) y, en base a esta información, determinar el resultado del período de la empresa. b. Suministrar información destinada a la dirección que facilite la toma de decisiones. La dirección de una empresa ha de tomar decisiones continuamente para adaptarse a los rápidos cambios del entorno y mantener su capacidad competitiva. Entre estas decisiones pueden destacarse las referentes a introducir nuevos productos o eliminar productos actuales, al aumento o disminución de precios de ventas.
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La Contabilidad de Costos proporciona información útil para analizar la conducta de los costos y determinar beneficios probables asociados a cursos alternativos de acción. Permite determinar el margen de beneficio de productos (evitando la arbitrariedad en la asignación de costos entre productos), políticas de precios o el mix de productos a fabricar o vender. c. Suministrar información para el planeamiento y el control de las operaciones de los distintos sectores de la empresa. El impacto de los cambios del entorno y la creciente complejidad de las empresas han obligado a un proceso de descentralización de decisiones y a un permanente control de las operaciones de la empresa. Ello obliga a la utilización de mecanismos de control para verificar el grado de eficiencia logrado por cada responsable, detectar desviaciones, analizar sus causas y adoptar medidas correctivas. La Contabilidad de Costos suministra información para verificar la eficiencia en el empleo de los elementos del costo (materias primas, mano de obra y costos indirectos de fabricación) mediante la comparación entre los costos reales o incurridos con estimaciones o estándares de costos y que permite evaluar la actuación de cada sector. Vinculando los sistemas de costeo con los tres objetivos señalados de la Contabilidad de Costos podemos generalizar diciendo que: - cuando el objetivo es conocer el costo de un producto para poder determinar el resultado se puede utilizar el costeo de absorción. - cuando el objetivo es facilitar el proceso de decisión se debe utilizar el sistema de costeo directo. - cuando el objetivo es controlar la eficacia de la organización se puede utilizar un sistema presupuestario con costos estándar. A través de los conceptos de Costos se puede visualizar los requerimientos necesarios para poder evaluar los principios de E/E/E.
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EFICIENCIA
COSTOS REALES (Medios reales)
PRODUCCION REAL (objetivos alcanzados)
ECONOMIA
EFICACIA
COSTOS PRESUPUESTADOS (Medios previstos)
PRDUCCION PRESUPUESTADA (Objetivos propuestos)
Para mejorar la eficiencia existen Herramientas de Gestión que permiten arribar a conclusiones válidas y cuya aplicación práctica no son muy difundidas aún. En el cuadro siguiente se observa que cada Eje Central a cuidar origina un Enfoque de Gestión. Eje Central 1- CALIDAD
2- TIEMPO
3- COSTO
Enfoques de Gestión
Herramientas de Gestión BENCHMARKING: puede ser GESTION DE LA usado para medir / valorar/ ampliar CALIDAD TOTAL posibilidades de éxito que los (T.Q.M.) competidores utilizan con éxito. REINGENIERIA / MEJORAS EN COMPETENCIA EN PROCESOS: orientada a los BASE AL TIEMPO procesos internos y externos para la (T.B.C.) satisfacción de las necesidades cambiantes de los cliente. GESTION BASADA A.B.C (COSTOS BASADOS EN EN LAS ACTIVIDADES) permite un mayor ACTIVIDADES cálculo de los consumos de los (A.B.M.) recursos en función de actividades.
TABLERO DE CONTROL O TABLERO DE COMANDO. Dada la amplia difusión que tiene esta herramienta en los ámbitos académico y empresarial se exponen a continuación las definiciones aportadas por distintos autores a fin de enriquecer al lector: “Es una herramienta que expone numerosos indicadores, expresados como ratios, relaciones y evaluaciones, aptos para el monitoreo de la gestión”. 57
“Es una herramienta fundamental para gestionar la estrategia el negocio, porque exige definir objetivos de mediano y largo plazo y cómo lograrlos. Además unifica la información clave que necesita controlar el dueño todas las mañanas, cuando llega a la empresa” (María Ester Gazoni). “Es una herramienta de seguimiento de los objetivos inherentes al negocio, ya que permite visualizar sistemáticamente los desvíos de las variables más críticas, permitiendo corregir las estrategias de la organización” (Carlos A. Siroka). “Es un sistema de información que organiza y presenta datos de gestión empresaria para facilitar la toma de decisiones de la dirección de la empresa. Es la alarma temprana que permite: • identificar clara y rápidamente las situaciones críticas que se produzcan en la empresa o en su entorno y la afecten. • evidenciar variaciones entre lo planeado y ejecutado. • mostrar las necesidades de mejora, calificando desempeños ( de áreas, procesos o personas) y comparando brechas existentes entre nuestra empresa y sus competidores u otras organizaciones” ( Jorge R. Vázquez). “Proporciona a los ejecutivos de una empresa el conjunto de instrumentos que necesita para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Traduce la estrategia y la misión de una organización a un amplio conjunto de medidas que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Esta herramienta mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y el aprendizaje y el crecimiento” (Robert Kaplan). Herramienta básica de un Sistema de Control Externo es Tablero de Control o Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) •
surge como consecuencia de la obsolescencia de los tradicionales sistemas de medición de la contabilidad financiera, para determinar la capacidad y habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor económico.
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es un Sistema de Control dinámico con perspectiva de generación de valor que va más allá de la mera medición del consumo de recursos (mide la eficiencia en costos). Un ente debe considerar otras variables estratégicas (calidad, servicios, productos, tiempo de prestación y de entrega, etc) necesarias para aumentar el potencial generador del ente.
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El CMI ó T.de C. es una herramienta útil de control Estratégico.
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EL DISEÑO DEL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL. El diseño de un tablero de control integral es básicamente un proceso de traslado de la visión de la organización en objetivos estratégicos, concreción de medidas de gestión y metas específicas. El tablero de control no puede ser caracterizado taxativamente para todas las organizaciones, al contrario, es una herramienta que debe ser diseñada a medida. Por otra parte, una empresa requerirá distintos tableros de control acordes con su estructura, los que se integrarán sucesivamente hasta el tablero de control de la dirección superior. En efecto, en el nivel de dirección se pone énfasis en los datos globales, en consecuencia el tablero se centrará en estos, mientras que en los niveles operativos se orientará a informar de las operaciones con mayor grado de detalle. Algunos pasos concretos vinculados con la estructuración del tablero de control de una empresa son: 1. Conocer el negocio: para comenzar a diseñar el tablero de control se debe comenzar por conocer el negocio en todos sus aspectos enfocados desde el pensamiento estratégico a fin de entender las necesidades de la alta dirección: la actividad principal (misión, visión, metas principales y secundarias, filosofía corporativa, unidades de negocios,... ), los recursos (humanos, físicos, tecnológicos y financieros) y el contexto (macroeconómico, competitivo, nacional e internacional). 2. Identificar y definir las áreas clave o áreas de diagnóstico: las áreas clave son las cuestiones estratégicas para la empresa, aquellas donde existen o pueden crearse ventajas competitivas (áreas de éxito) y donde se registran o pueden producirse debilidades (áreas de riesgo). Son aquellas áreas, procesos o actividades relevantes a monitorear, importantes por sí mismas, con fuerte impacto sobre la rentabilidad y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de la empresa dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno. Las áreas clave apuntan a dividir el negocio en áreas, procesos o actividades clave de la alta dirección y suelen estar más condicionadas por el tipo o sector de industria que por la estrategia de la propia empresa. Es aconsejable intentar evitar que las áreas sean las tradicionales funcionales (producción, comercial, recursos humanos, finanzas,..) para que el tablero pertenezca a la empresa (y no a un sector o gerencia) y ayude a centrarse en aquello que en realidad es importante para la empresa. No es lo mismo ver un área calificada sólo comercial que posición comercial u oferta comercial. El calificativo permite saber qué significa
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el área (calidad del servicio, liderazgo en productos y servicios, atención al cliente, motivación,...). Por último, señalaremos que es importante que la dirección de la empresa logre la participación de las gerencias medias y los gerentes operativos, quienes representan una fuente de información importante en la identificación de las áreas claves (por otra parte ningún sistema de medición podría tener éxito sin el compromiso de los gerentes). 3. Identificar y definir los indicadores clave o representativos: Los indicadores clave son los sensores encargados de vigilar la marcha organizacional, brindando en tiempo y forma las mediciones necesarias para contar con el diagnóstico adecuado sobre la perfomance de la empresa.
Los indicadores seleccionados por área clave deben reflejar el estado de situación de cada área . Pueden ser datos, índices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad cualitativa. El proceso de selección de los indicadores exige consignar la información básica requerida para su construcción, identificar a los responsables de proveerla en tiempo y forma y comprender las interrelaciones de datos provenientes de la información básica capaces de generar los indicadores del tablero. Para que permitan alinear a la empresa en función de la estrategia deben ser coherentes con los objetivos estratégicos, tácticos y operativos. También habrá que definir los cuestionarios que permitan evaluar los aspectos cualitativos que se consideren relevantes para el diagnóstico. Normalmente, los indicadores financieros suelen ser los más fáciles de determinar (muchas veces ya han sido determinados por los accionistas). Los relacionados con los clientes pueden obtenerse partir de información conseguida directa o indirectamente de éstos. Los indicadores relacionados con procesos internos, con el aprendizaje o la innovación pueden definirse a partir de la participación de las diferentes gerencias funcionales y del personal en general.
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INDICADORES ESTRATÉGICOS PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
CENTRALES
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
Rentabilidad
Fidelidad Cliente
INDICADORES ESTRATÉGICOS
Sobrepasar de mercado
crecimiento Crecimiento ventas
de
las
Aumentar utilidades Crecimiento del margen Incrementar relación calidad – precio del Percepción del valor Aumentar el valor percibido por el cliente percibido al produc /serv.
Identificar los nuevos Aumento en el número Desarrollo de mercados rentables de clientes nuevos mercados Desarrollar nuevos mercados y Desarrollo de Desarrollar habilidades de % habilidades de las que dispone el personal habilidades e MK
APRENDIZAJE CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL información
Desarrollar base de datos % de de los clientes conocidos.
clientes
4. Definir el alcance o período del indicador: define el período incluido en la información. Puede ser en días, meses, acumulado del ejercicio, un nivel proyectado para los próximos meses, un nivel proyectado a fin del período (nivel proyectado de venta, utilidad en función de las proyecciones de compras,...). 5. Definir el grado de apertura o nivel de desagregación: es la forma en la cual se puede clasificar la información. A veces es más importante la apertura del dato que el indicador promedio: por producto, por tipo de producto, por tipo de cliente, por área, por unidad de negocio, por sector geográfico,... 6. Definir la frecuencia de actualización: es el tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de datos (cada cuánto se va a actualizar el dato): on line o en forma diaria, semanal o mensual. 7. Base de referencia: es la base sobre la cual se calculan los desvíos . Puede ser un estándar, el mes anterior, el promedio de los doce últimos meses, un objetivo o una meta, el presupuesto histórico, el presupuesto objetivo,...). 8. Parámetros de alarma: son los niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante (más o menos de un porcentaje sobre una base de referencia), a partir de los cuales el valor de cada indicador pueda ser considerado una fuerza o una debilidad (el sentido de fortaleza o debilidad se define combinando el conocimiento técnico con la experiencia). Son niveles, máximos o mínimos, que de ser superados 61
indicarán una situación de peligro, que puede requerir acciones correctivas (lógicamente que estos niveles no son estándares para todas las empresas). En la actualidad se ha difundido la utilización de alarmas en colores (rojo, amarillo y verde)que se encienden según los parámetros que se fijen en cada caso para facilitar el control. LOS TRAMOS DEL INDICADOR TABLERO DE TABLERO DE COMANDO
COMANDO
TRAMO “BAJO”
TRAMO “MEDIO”
DEBILIDAD AMENAZA
SIN COMENTARIO
TRAMO “ALTO”
FORTALEZA OPORTUNIDAD
A riego de parecer reiterativos, debemos recordar que el informe de control de gestión opera con el principio de excepción: se expresa y comenta solamente cuando enfrenta una clara fortaleza o una clara debilidad. Cuando aparecen tramos no relevantes no se realiza comentario. 9. Gráficos y cuadros de apoyo más representativos: hay que definir a priori los gráficos más adecuados para representar la situación o realidad que muestra la información (gráficos circulares, de bastones, de barras,...). También habrá que definir los cuadros de apoyo que presenten la información de manera que su lectura resulte rápida y de comprensión directa. 10. Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador un desvío significativo a fin de liberar tiempo directivo para el monitoreo permanente. Que el tablero de control sea usado por los altos directivos no significa que tengan que leer obligatoriamente toda la información. Históricamente el sistema de medición de las empresas ha sido financiero, hoy se requiere además, conocer que invierten las empresas en la creación de valor en lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro
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PLAN ESTRATÉGICO Vision Estrategia
PLAN OPERATIVO
TABLERO DE CONTROL
Capacitación Comunicación
FEED BACK Y APRENDIZAJE
PRESUPUESTO Planificar Asignación de Recursos
IMPLEMENTACIÓN DEL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL. Para implementar con éxito un tablero de control e incorporarlo al proceso directivo es necesario: • Conseguir consenso directivo. Conseguir el consenso directivo respecto del contenido del tablero, su factibilidad de implementación y uso en función de las posibilidades de la empresa, el tiempo requerido y los costos necesarios. • Planear la implementación en pasos cortos y sucesivos. Para lograr la mayor relación costo beneficio se debe implementar de a poco para que comience a ser rápidamente utilizado por los usuarios con el objetivo de ir desarrollando la madurez organizacional. No se debe abarcar más que aquello que la empresa puede atender (una regla práctica es comenzar por aquello que es reiteradamente solicitado), evitando forzar la implementación. Es preferible comenzar por un tablero menos ambicioso, más rápido en su implementación y menos costoso, dejando para etapas posteriores las sofisticaciones. • Capacitar para el uso. Hay que capacitar sobre las mediciones, la interpretación de los parámetros que marcan fortalezas y debilidades, el significado de los diagnósticos,... a fin de posibilitar que cada responsable conozca y comprenda el tablero y facilitar su uso.
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• Generar ámbitos internos de discusión. Para lograr que sea usado en todas sus posibilidades hay que hacerlo operacional y útil en el día a día, generando una cultura de discusiones claves sobre las mediciones de desempeño que permitan el aprendizaje permanente promuevan la aceptación de las mismas. • Apoyar permanentemente al capital humano para asegurar la mejora continua. Una vez diseñado e implementado hay que escuchar los reclamos y problemas para darles solución e intentar hallar las dificultades de fondo. El tablero de control, correctamente diseñado e implementado, se convierte en una poderosa herramienta tanto de planeamiento estratégico como de control de gestión, que le permite al empresario prever y diseñar los escenarios futuros de los mercados, y a su vez diagnosticar la situación de la empresa, para definir dónde conviene estar y cómo estar, de dónde salir y cuándo hacerlo, aspectos fundamentales para tener éxito en los negocios.
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UNIDAD N° 4 CONTROL INTERNO. CONCEPTOS PRELIMINARES. Una tarea básica de la administración es proporcionar a cada individuo un medio ambiente de decisión que asegure que su comportamiento responde a los objetivos y valores de la organización. Para ello se deben establecer políticas, programas, procedimientos y normas que le proporcionen las premisas en las que basar sus decisiones. Si pasamos de esta consideración general acerca del control al concepto de control interno, nos encontramos con que la expresión “Control Interno” carece de una definición universal, no tiene el mismo significado para todo el mundo y la amplia variedad de términos y significados con que se utiliza dificulta la comprensión del concepto de control interno. El control se identificó tradicionalmente con requerimientos externos a la gestión propiamente dicha, establecidos sólo para satisfacer necesidades formales de terceros no comprometidos directamente con la misma. En la actualidad asistimos a un verdadero cambio de paradigma del control, donde el control interno se concibe como un proceso interactivo multidireccional que ayuda al cumplimiento de las funciones y aumenta la posibilidad de alcanzar los objetivos fijados por las organizaciones. En efecto, toda organización debe tener un sistema que le permita identificar los riesgos principales a que está expuesta y le provea las actividades de control necesarias para minimizarlos hasta hacer que el riesgo residual sea aceptable. Por supuesto, dicho sistema requiere de una supervisión adecuada a efectos de certificar permanentemente su vigencia y correcto funcionamiento. Un buen Sistema de Control Interno le permite a cualquier organización tener mayores posibilidades de lograr los objetivos que la mismo se fijó, es una importante ayuda para la gestión y es parte del proceso de gestión. DESARROLLO DE ESTRUCTURAS DE CONTROL. Ante la falta de uniformidad conceptual, se desarrollaron estructuras de control que lograron difusión internacional y que ofrecen un marco para comprender los elementos importantes del control interno y las relaciones entre ellos. Los objetivos de este tipo de estructura fundamentales fueron: 1. Proveer una definición consensuada del Control Interno, de manera que todos los profesionales relacionados con el control hablaran el mismo idioma.
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2. Proveer una estructura o modelo de control que permitiese una evaluación sobre parámetros homogéneos, cualquiera sea el tamaño o tipo de organización de que se trate. Las dos estructuras de control más difundidas a nivel internacional se identifican con las siglas de las organizaciones que las auspiciaron: el Informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations) desarrollado en Estados Unidos y el Informe COCO (The Canadian Institute of Chartered Accountants) diseñado en Canadá. Hay muy pocas diferencias entre estos informes y ellas radican, básicamente, en un ordenamiento diferente de sus componentes: • el Informe COSO incluye una definición de Control Interno, describe, explica y analiza cinco componentes del control y los factores de control asociados a ellos. A título informativo, cabe destacar, por ejemplo, que tanto la Comunicación 2525 del Banco Central de la República Argentina sobre Componentes del Control Interno como la Resolución 107/98 de la Sindicatura General de la Nación que aprueba las Normas Generales de Control Interno de aplicación en todo el Sector Público Nacional basan su contenido en el Informe COSO. • el Informe COCO (también llamado CICA en nuestro país) incluye una definición de Control Interno, describe, explica y analiza los criterios para el control eficaz en una organización y los agrupa en cuatro componentes (criterios que deben entenderse como pautas directrices que las organizaciones necesitan interpretar y adaptar a sus propias situaciones particulares). CONCEPTO DE CONTROL INTERNO. Entre las definiciones de Control Interno merecen citarse las aportadas por los Informes COSO y COCO, el Instituto Americano de Contadores Públicos Diplomados y el Instituto de Auditores Internos: “El Control Interno es un proceso efectuado por el Consejo de Administración, la Dirección y el resto del personal de un ente, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto al logro de objetivos dentro de las siguientes categorías: • la eficacia y eficiencia de las operaciones (utilización eficaz y eficiente de los recursos del ente). • la confiabilidad de la información financiera (preparación y publicación de estados financieros confiables). • el cumplimiento de las leyes y normas aplicables” (Informe COSO). “El Control Interno comprende aquellos elementos de una organización (incluyendo sus recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y tareas) que,
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tomados en conjunto, respaldan al personal en el logro de los objetivos de la organización. Esos objetivos pueden estar comprendidos en una o más de las siguientes categorías generales: • la eficacia y eficiencia de las operaciones (incluye los objetivos relacionados con las metas de una organización, tales como el servicio al cliente, la salvaguarda y el uso eficiente de los recursos, la rentabilidad y el cumplimiento de las obligaciones sociales). • la confiabilidad de los informes internos y externos (incluye objetivos relacionados con temas tales como el mantenimiento de registros contables adecuados, la confiabilidad de la información utilizada dentro de la organización, la confiabilidad de la información publicada para terceros, la protección de los registros contra dos tipos importantes de fraude, el encubrimiento del robo y la distorsión de los resultados). • el cumplimiento de las leyes, reglamentaciones y políticas internas aplicables (incluye objetivos relacionados con el hecho de asegurar que la organización se conduce de conformidad con las obligaciones legales y las políticas internas)” (Informe COCO). “El Control Interno comprende el plan de organización y todos los métodos coordinados y medias adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardia de sus activos (bienes o patrimonio), controlar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operativa y alentar la adhesión a las políticas gerenciales establecidas” (Instituto Americano de Contadores Públicos Diplomados Comité de Procedimientos de Auditoria - Regla para Procedimientos de Auditoria N°° 29). “Es el conjunto de reglas, principios o medidas enlazadas entre sí, desarrollados dentro de una organización, con procedimientos que garanticen su estructura, un esquema humano adecuado a las labores asignadas y al cumplimiento de los planes de acción, con el objeto de lograr: • una razonable protección del patrimonio • el cumplimiento de las políticas prescriptas por la organización • información confiable y eficiente • eficiencia operativa” (Instituto de Auditores Internos).
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LOS OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO. Concordando las definiciones anteriormente expuestas, los objetivos del Control Interno son que la dirección tenga una seguridad razonable sobre : • el logro de los objetivos operacionales de la entidad con eficiencia y eficacia (comprende el uso eficaz y eficiente de los recursos, la salvaguarda o protección razonable de los activos o el patrimonio, el cumplimiento de las obligaciones sociales y la prevención del fraude). La protección del patrimonio, en un sentido amplio, comprende el establecimiento de procedimientos y la disposición de información para resguardar no sólo los fondos, las mercaderías o los bienes de uso involucrados en las operaciones de la empresa sino también otros activos como la clientela, el prestigio institucional o el know-how tecnológico. • la confiabilidad y eficiencia de la información interna y externa (comprende la confiabilidad de la información utilizada dentro de la organización y publicada para terceros, el mantenimiento de registros adecuados, y su protección contra dos tipos importantes de fraude, el encubrimiento del robo y la distorsión de los resultados). La confiabilidad de la información implica que cumpla con los requisitos de exactitud, veracidad, claridad, relevancia, pertinencia y oportunidad y la eficiencia se refiere a la relación que debe existir entre la utilidad que proporcione y el costo de obtenerla. • el cumplimiento de las obligaciones legales (leyes y reglamentaciones aplicables) y de las políticas y procedimientos internos prescriptas por la organización EL CONTROL INTERNO Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. El establecimiento de objetivos, si bien no constituye un componente del Control Interno, es una fase clave de los procesos de gestión, es un requisito previo que permite garantizar el funcionamiento del control. La fijación de objetivos es un requisito previo para un Control Interno eficaz. Los objetivos proporcionan metas verificables hacia las que una organización se dirige al desarrollar sus actividades. EL CONTROL INTERNO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Toda organización debe desarrollar una estructura organizativa que atienda el cumplimiento de su misión y objetivos, que se formaliza en un organigrama, adecuada para desarrollar la estrategia diseñada para alcanzar los objetivos fijados.
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Las organizaciones deben establecer la estructura organizativa que mejor se adapte a sus necesidades (estructura funcional, piramidal, matricial,...), adoptando la mínima cantidad de niveles que sea consistente con la implementación efectiva de la estrategia y desarrollando una estructura más compleja siempre y cuando se incremente la capacidad de crear valor (los beneficios excedan a los costos burocráticos o costos de operar un sistema de estructura y control organizacional). La estructura organizacional adoptada proporciona el marco en el que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades para el logro de objetivos en el ámbito de la organización. La estructura organizacional adoptada proporciona, en sí misma, especificaciones para la toma de decisiones. Al definirse niveles de jerarquía y el contenido de los cargos se asigna autoridad , se definen responsabilidades y funciones, y se establece el alcance del control. Por lo expuesto, los sistemas de control interno no son, ni deben ser, iguales en todas las organizaciones. El diseño de un sistema de control interno varía mucho dependiendo del sector en el que opere la organización, su tamaño, su cultura o su filosofía de gestión. Pero para que el control interno sea eficaz es imprescindible diseñar algún tipo de sistema de control adecuado a la estructura, que se incorpore a ella y forme parte de su esencia. CARACTERES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. Se entiende por caracteres del sistema de control interno las notas que lo definen en su esencia y justifican su existencia. a. Instrumentalidad. Es un medio utilizado para la consecución de un fin, no un fin en sí mismo. Está pensado para facilitar el logro de objetivos. Es un proceso interactivo multidireccional que forma parte de los procesos de gestión básicos de planificación, organización y dirección, y está integrado a ellos. Constituye una instrumento útil para la gestión, pero no un sustituto de ésta. b. Responsabilidad. Todo el personal de una organización participa y tiene responsabilidades sobre el Control Interno (aunque pueda variar su alcance), cualquiera sea su jerarquía o posición, y todos deben interesarse en que el sistema sea lo más eficaz posible para asegurar que la gestión se está desarrollando por el camino previsto. El personal es responsable de diseñar, implementar, monitorear y mantener el control. Las personas, en cada nivel de la organización, implantan y ejecutan los
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mecanismos de control . Por ello, el personal que es responsable de lograr los objetivos debe también ser responsable de la eficacia del control que respalda el logro de esos objetivos. La responsabilidad del control existe en toda la organización junto con la responsabilidad de lograr los objetivos. Cada persona de la empresa es el responsable del control interno en su ámbito de actuación (por ello crece cada vez más el concepto de autoevaluación del control). “Todos los integrantes de una organización, sea esta pública o privada, son responsables directos del sistema de control interno, esto es lo que garantiza la eficiencia total”. c. Alcance. Está dado por todo el ámbito de la empresa. Cada sistema, método o procedimiento debe prever la posibilidad de practicar un control, que permita obtener los desvíos, una explicación lógica y generar las medidas correctivas. NORMAS DE CONTROL INTERNO. Naturalmente, las organizaciones deben conocer las normas vigentes (leyes o reglamentos nacionales, locales o municipales en un sentido amplio) para la organización o que regulan la actividad que desarrolla y comprobar su cumplimiento. En cuanto a las normas a considerar al diseñar un sistema de control interno, existen normas generales, comunes a todos los procesos de una organización, y propias de cada sistema en particular. Estas pautas de control interno deben ser ajustadas por las empresas de acuerdo a su modalidad operativa, el avance tecnológico y redefinirse cuando sea necesario de acuerdo con las nuevas realidades. Entre las normas generales a tener en cuenta se destacan: • Separación de funciones. Uno de los pilares en los que se asienta el sistema de control interno es el control por oposición de intereses, que consiste en que una operación se realice con la intervención de varios sectores. En términos generales resulta conveniente separar las funciones de decisión o autorización de la operación, las de custodia física y las de registración contable.
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• Niveles de autorización. Los procedimientos (y en menor medida las descripciones de cargos) deben establecer claramente quienes son las personas que pueden autorizar una operación según el tipo y monto de la misma. • Asignación de responsabilidades. Las atribuciones y responsabilidades de cada operatoria deben estar claramente establecidas a fin de evitar conflictos o “zonas de nadie” (funciones que no tengan un responsable). A este fin contribuyen de manera significativa los manuales de cargos y de procedimientos. • Seguridad en el manejo de activos. Las normas deben establecer los recaudos de seguridad para el depósito, custodia y manejo de los bienes de la empresa. • Integridad de la información. En el momento en que se origina una operación se deben capturar los datos relativos a la misma, en forma oportuna y de acuerdo a las disposiciones legales, profesionales y principios de contabilidad. • Diseño de formularios, archivos y registros. Los soportes de información tienen que diseñarse de tal manera que recojan toda la información necesaria, de manera clara y precisa, y dejen constancia del responsable interviniente. • Control de formularios y comprobantes. La prenumeración de los formularios y comprobantes utilizados permite la identificación precisa de los mismos, dificulta la sustitución de ejemplares y facilita el control. Las normas generales se completan con normas particulares aplicables a los sistemas operativos (aquellos que se relacionan con la operaciones básicas de una organización, como abastecimiento, ventas,...), de planeamiento (presupuestos) y control. Al respecto, señalamos los siguientes ejemplos: Al diseñar los controles internos del sistema de abastecimiento se debe tener en cuenta la separación de funciones entre quienes realizan el manejo físico de los bienes, los que efectúan la gestión compras y aquellos que se ocupan de la registración de los mismos. 71
En el sistema de ventas se deben tener presentes la necesidades de control interno en cuanto a la separación de funciones (entre aquellos que realizan la nota de pedido y verifican las existencias, quienes conceden el crédito, los que despachan las mercaderías y quien factura y registra la venta) y en lo relacionado con la facturación habrá que controlar que se cumplan las disposiciones de la AFIP. En el proceso de cobranzas y de pagos, entre otros controles, deben separarse las funciones entre quien tiene la responsabilidad por el manejo de los fondos (Tesorería) y quien realiza la registración , hay que prestar especial atención a la rotación del personal que maneja los fondos, y se deben realizar arqueos sorpresivos y conciliaciones bancarias que permitan verificar las registraciones con la operaciones efectivamente realizadas. En el proceso contable hay que establecer controles que aseguren la oportunidad y la confiabilidad de la información. Para ello se deben definir claramente los responsables de cada tarea, establecer cronogramas de tareas de cierre, realizar conciliación y análisis de cuentas periódicos,... Es necesario resaltar que más allá del cumplimiento a las normas, el Sistema de Control Interno se sustenta en los valores éticos, que dirigen la conducta de quienes lo operan. Estos valores éticos pertenecen a una dimensión moral y, por lo tanto, van más allá del mero cumplimiento de las leyes, decretos, reglamentos y disposiciones normativas, y son esenciales para el ambiente de control ya que enmarcan la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal. La formalización de normas de comportamiento sirve de guía para los miembros de la organización, aclarando la posición de la misma frente a determinadas cuestiones, y deben estar incorporados a los procedimientos de la empresa. La cultura determina en gran medida cómo se hacen las cosas, que normas y reglas se observan y el grado de adhesión del personal a políticas internas, manuales y procedimientos, y la dirección superior, con su ejemplo, contribuye a construir o destruir diariamente este requisito de control interno. EFICACIA DEL CONTROL INTERNO. Un sistema de Control Interno es eficaz si proporciona a la dirección un grado de seguridad razonable (se consideren aceptables los riegos residuales o no controlados) de que dispone de información adecuada sobre la medida en que se están logrando los objetivos operacionales, cuenta con información interna y externa confiable y se cumplen las leyes y normas aplicables. W. Chapman señala sobre la eficacia del control interno vigente en una empresa que ésta dependerá en gran medida de dos factores, a saber: la propiedad del 72
procedimiento establecido y su adecuada aplicación. Y agrega: “un control interno puede ser teóricamente eficaz en su diseño, pero por defectos en su aplicación, los resultados pueden ser contrarios a lo que se buscaba al diseñar los procedimientos”. Por ello, un elemento importante a considerar es la capacidad del personal (su capacitación formal, entrenamiento en el puesto de trabajo, iniciativa, condiciones para el trabajo en equipo,...) para desempeñarse según los procedimientos previstos. LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO. El Control Interno ayuda a minimizar errores y fallas pero no brinda la absoluta seguridad de que no sucederán. Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la Dirección del ente, por distintas razones: • el control respalda el logro de los objetivos pero no le dice al personal qué objetivos establecer (la fijación de objetivos está fuera del control). • el control ayuda a aquellos responsables de monitorear y adoptar decisiones a contar con la información adecuada y confiable, pero no puede evitar la adopción de decisiones estratégicas u operativas que, en retrospectiva, son incorrectas (las decisiones de actuar o que decisión adoptar es un aspecto de conducción que está fuera del control). • los juicios u opiniones en que se basan las decisiones adoptadas pueden ser erróneas (no previene las decisiones equivocadas o los acontecimientos externos que pueden evitar que se alcancen los objetivos). • tomar decisiones implica la aceptación de algún grado de riesgo (por lo tanto, no se pueden predecir los resultados o las acciones con absoluta seguridad). • es necesario analizar los costos y beneficios relativos de los controles (el costo de instalar y mantener un control debe ser menor al valor de lo que realmente se quiere controlar). • los controles pueden ser evadidos si dos o más personas se lo proponen. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO. Para describir los componentes del Control Interno se sigue el marco de control ofrecido por el Informe COSO, reiterando que hay muy pocas diferencias con el Informe COCO y que ellas radican, básicamente, en un ordenamiento diferente de sus componentes. Al final de la unidad se expone, sintéticamente, la estructura de control ofrecida por el Informe COCO para que el lector pueda apreciar las similitudes. El Control Interno consta de cinco componentes relacionados entre sí, integrados en el proceso de gestión, y que son: Ambiente de Control, Evaluación de
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los Riesgos, Actividades de Control, Información y Comunicación y Supervisión (Monitoreo). 1. Ambiente de Control. El ambiente de control aporta el clima en el que las personas desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades de control, marca las pautas de comportamiento en una organización. El ambiente de control debe interpretarse en sentido amplio, comprende tanto las personas (sus atributos individuales, integridad, valores éticos y competencias), la estructura y el entorno. 2. Evaluación de los Riesgos. La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un Sistema de Control Interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles de la empresa y tomar las medidas oportunas para administrarlos (mantenerlos dentro de los límites que se consideran aceptables). El Control Interno incluye, por lo tanto, la identificación y la reducción de los riesgos. Toda organización fija objetivos (de producción, comercialización, finanzas,...) consistentes para que la organización funcione de forma coordinada y debe establecer mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos con los que se enfrenta para poder cumplir esos objetivos. El esfuerzo debe centrase en identificar los factores de riesgo más significativos y alta probabilidad de materialización a nivel de empresa y para cada actividad de la empresa (ventas, producción, investigación y desarrollo,...), establecer en la medida de lo posible vínculos entre los factores de riesgo y las actividades y luego considerar los controles que se implementarán para administrar los riesgos identificados (acciones que pueden tomarse para reducir la importancia o la probabilidad de que se materialicen). Esto evita implementar controles sobre aspectos que no ofrecen un riesgo significativo y que se dilapiden esfuerzos y recursos. Deben existir sistemas de información y mecanismos adecuados , formales o no formales (empresas pequeñas) para identificar los cambios significativos ante los cuales la empresa deba reaccionar (cambios en las preferencias de los clientes, en los factores que afectan la demanda de productos o servicios de la empresa, cambios surgidos en al competencia o en la normativa legal,...). Cuanto más rápida sea la detección de los cambios que conllevan riesgos u oportunidades, mayor será la probabilidad de que puedan tomarse medidas para abordarlos eficazmente.
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3. Actividades de Control. La organización debe establecer y ejecutar políticas y procedimientos que ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se llevan acabo de forma eficaz las acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto al logro de los objetivos. Las actividades de control consisten en las políticas que determinan lo que debería hacerse (constituyen la base de los procedimientos) y los procedimientos necesarios para llevar a cabo las políticas que tienden a asegurar que se cumplen las directrices establecidas por la dirección y que se toman las medidas necesarias para afrontar los riesgos que ponen en peligro el logro de los objetivos de la organización Las políticas, comunicadas a toda la organización y traducidas en prácticas específicas, brindan directivas sobre los límites de un acción aceptable. Los procedimientos son rutinas establecidas (pasos necesarios para realizar una actividad) para brindar seguridad de que los procesos operan como fueron diseñados y cumplen con los requerimientos de las políticas de la organización. Siguiendo la definición de Control Interno, las actividades de control pueden dividirse en tres categorías, según el tipo de objetivo con el que están relacionadas, actividades de control sobre las operaciones, sobre la confiabilidad de la información o el cumplimiento de la normas legales. Las actividades de control y las políticas y los procedimientos inherentes pueden ser comunicados informalmente (porque son bien entendidas, relativamente simples o involucran a muy poca gente) o documentados formalmente en manuales. Naturalmente que las decisiones de agregar actividades de control deben considerar los costos, beneficios y cuáles son los riegos residuales aceptables. 4. Información y Comunicación. Otro componente importante del control es la evaluación de la adecuación de los sistemas de información y comunicación a las necesidades de la empresa. Toda empresa necesita identificar, recoger y comunicar la información interna y externa relevante en forma y en un plazo tal que posibilite la dirección y el control (información sobre un determinado mercado o industria, sobre la evolución de las preferencias de los clientes, el desarrollo de productos por la competencia,...). La calidad de la información generada por el sistema afecta la capacidad de la dirección de tomar decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades. La calidad de la información se refiere a su contenido (datos necesarios), oportunidad
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(tiempo adecuado), actualidad (la más reciente), exactitud (correspondencia con la realidad) y accesibilidad (puede ser obtenida por las personas adecuadas). Además, se debe establecer una comunicación eficaz, lo cual implica una circulación multidireccional de la información requerida, es decir, ascendente, descendente y transversal, para que el personal pueda desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones. 5. Supervisión. Todo el sistema de control interno debe ser supervisado, introduciéndose las modificaciones pertinentes cuando se estime oportuno, para que el sistema pueda reaccionar ágilmente y cambiar de acuerdo a las circunstancias. Los sistemas de control interno y la forma en que se aplican los controles evolucionan con el tiempo y deben adecuarse a los cambios operados en la organización, por lo que procedimientos eficaces en un momento dado pueden perder eficacia o dejar de aplicarse. Por ello, mediante actividades de supervisión continuadas y evaluaciones periódicas se debe asegurar que el control interno continúa funcionando adecuadamente para que la dirección tenga una seguridad razonable de la eficacia del Sistema de Control Interno. LOS FACTORES DE CONTROL. Son los factores que deben tenerse en cuenta al evaluar cada componente del Control Interno y que inciden en forma significativa en su eficacia. Son pautas directrices para evaluar el Sistema de Control Interno. A continuación se enumeran factores (enumeración no taxativa sino meramente ejemplificativa) que se relacionan con los distintos componentes con una breve justificación de por qué deben considerase al evaluar los componentes de un sistema de control interno. 1. Factores relacionados con el Ambiente de Control. Entre los factores que constituyen el ambiente de control se encuentran: • la misión, visión y metas: la misión (la definición del negocio o razón de existir de la empresa), visión (estado futuro al que la organización aspira), objetivos (estratégicos, generales y particulares) y los planes para realizar la visión deben estar relacionados y ser consistentes entre sí, estar explicitados y difundidos a todos los niveles organizacionales (si una organización desconoce qué es, hacia donde va y qué medios utilizará en el camino, el Control Interno carecería de fundamentos).
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• la filosofía y estilo de dirección: la dirección superior debe transmitir a todos los niveles de la organización su compromiso respecto de los controles internos y los valores éticos, la manera en que la organización es conducida, el tipo y naturaleza del riesgo empresarial que acepta, su actitud ante la presentación de información financiera, la prudencia con que se obtienen las estimaciones contables, la aplicación adecuada de los principios de contabilidad generalmente aceptados, su actitud ante la manipulación de registros, la forma en que se llevan a cabo las negociaciones con empleados, proveedores, clientes o acreedores, marcan pautas de comportamiento que se transmiten dentro de la organización. • los valores éticos: la existencia de valores éticos compartidos, comunicados y practicados en la organización (que pueden estar reflejados en códigos de conducta relacionados con las prácticas aceptables o conductas esperadas de comportamiento ético) contribuye de forma significativa a la eficacia de políticas, de su sistema de control y permite influir sobre los comportamientos que no están sujetos ni a los sistemas de control más elaborados. • la estructura organizacional: la delegación de autoridad necesaria para ejercer debidamente una función y la asignación de responsabilidades claramente definidas para hacer frente a las metas y objetivos organizacionales (organigramas), la definición de las relaciones de jerarquía, el establecimiento de vías adecuadas de comunicación, la idoneidad de la estructura organizativa para proporcionar el flujo de información necesario para gestionar sus actividades,...fortalecen el ambiente de control (permiten que las decisiones y acciones sean adoptadas por las personas apropiadas). • las políticas y prácticas en materia de recursos humanos: las prácticas de recursos humanos de reclutamiento y selección, la vigencia de políticas y procedimientos adecuados para la contratación de empleados, la existencia de descripciones de puestos de trabajo (las tareas que deben ejecutarse en cada cargo), de análisis de cargos (el análisis de los conocimientos y habilidades necesarios para llevar a cabo el trabajo adecuadamente), formación, evaluación, promoción y remuneración (la forma de medir los resultados, la medida en que la remuneración está basada en el logro de objetivos), compatibles con los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos, indican a los empleados los niveles de integridad, comportamiento ético y competencia que se espera de ellos. • la capacidad del personal y su forma de actuar: el nivel de competencia debe reflejar el conocimiento y las habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas de control de cada puesto de trabajo y respaldar el logro de los objetivos de la organización. Los directivos y empleados deben poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del diseño, implementación y mantenimiento de controles internos apropiados. • la existencia de comités de auditoria, interna o externa: el grado de independencia de los auditores, su idoneidad, su capacidad para llevar a cabo las funciones de 77
“control del control”, la frecuencia y oportunidad de auditorias internas o externas, marcan pautas de control dentro de la organización. 2. Factores asociados a los Riesgos. La evaluación del riesgo consiste en la identificación y el análisis de los factores (internos y externos) significativos que podrían afectar el logro de los objetivos para que la organización pueda reaccionar ante los cambios (o iniciarlos) de una manera apropiada y oportuna. Entre los factores que pueden amenazar a la organización se pueden ejemplificar: a. Factores Externos: • cambios económicos que puedan afectar decisiones sobre financiación, inversiones,... • avances tecnológicos que puedan provocar cambios en los suministros. • expectativas cambiantes de los clientes que influyan en el desarrollo de productos, fijación de precios,... • actividades de la competencia que provoquen cambios en el ambiente competitivo. b. Factores internos: • la eficacia con que los objetivos globales se comunican al personal. • la vinculación y coherencia de los planes de negocios y presupuestos con los objetivos globales de la organización, los planes estratégicos y las circunstancias. • la existencia de mecanismos para prever, identificar y reaccionar ante los acontecimientos y actividades que influyen en la consecución de objetivos globales o específicos. • el incumplimiento de los objetivos en el pasado. • la idoneidad de los recursos en relación con los objetivos. • el grado de conocimiento del personal sobre los riesgos aceptables por la gerencia y el directorio. 3. Factores relacionados con las Actividades de Control. Entre los factores para evaluar las actividades de control pueden citarse: • los controles físicos (si se someten periódicamente activos a recuentos físicos cuyas cifras se comparan con las cifras que figuran en los registros de control). • la separación de funciones (de manera que cada una de ellas las efectúe un individuo diferente: inicio de una operación, registro en formularios o libros,
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autorización o comprobación de la operación y sus registros, custodia de los bienes físicos o materiales y archivo final de la operación). • los indicadores de rendimiento (los objetivos y los planes inherentes deben incluir metas e indicadores de desempeño medibles). • el proceso de información (si existen controles para comprobar la exactitud, integridad y autorización de las transacciones). • los análisis efectuados por la dirección (si se comparan los resultados obtenidos con presupuestos, resultados de ejercicios anteriores o de los competidores). 4. Factores relacionados con la Información y Comunicación. Entre estos factores se encuentran: • la información interna y externa que se suministra a la dirección en relación a los objetivos establecidos. • el apoyo de la dirección para el desarrollo de los sistemas de información necesarios (suministro de recursos humanos y financieros necesarios). • el flujo oportuno de información (suficiente, confiable y relevante) a las personas adecuadas, permitiéndoles cumplir con sus responsabilidades de forma eficaz y eficiente. • la comunicación eficaz al personal de sus funciones y responsabilidades de control. • el establecimiento de líneas de comunicación. • restricciones de acceso: acceso limitado o controlado a los sistemas mediante claves o códigos de usuarios (para asegurar la integridad, exactitud y disponibilidad de la información). • el nivel de apertura y eficacia en las líneas de comunicación con clientes, proveedores y terceros (clientes, proveedores, organismos de control,...). • seguridad de los sistemas de información computadorizados o de los archivos (resguardo de toda la información o documentación que se procesa). 5. Factores relacionados con la Supervisión. • el volumen y calidad de la documentación (prenumeración de comprobantes y formularios que permita el procesamiento y facilite la detección de faltas).
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• las comparaciones periódicas entre los importes registrados por el sistema contable y los activos físicos, de datos actuales con datos históricos. • fuentes de información cruzada: la medida en que información procedente de terceros corrobora la información generada internamente o indican problemas. • la eficacia de las actividades de auditoria interna. TIPOS DE CONTROL. 1. Según la fase de acción (momento): • Control previo, a priori o ex ante: se realiza con anticipación a las acciones u operaciones que se van a controlar, en el momento de la planificación o programación (el presupuesto de caja es un elemento de control de las erogaciones). • Control directo o de ejecución: lo realiza la propia persona u órgano responsable de las operaciones mientras ejecuta la tarea (el que firma un cheque y controla la documentación que respalda su emisión). • Control posterior o a posteriori: se realiza con posterioridad a la ejecución de la actividad y es efectuado por una persona ajena a la responsabilidad operativa (el objeto es comparar previsiones y objetivos con lo cumplido). 2. Según el grado de exhaustividad: • Formal: se limita a la correlación entre documentación, cuentas y registros. • Material: formal más comprobaciones in situ. • Integral: material y suma el diagnóstico (que determina el origen de las fallas) y las recomendaciones (que busca la soluciones). 3. Según la permanencia: • Control permanente o automático (controles de diseño): toda norma o procedimiento, en el momento de su diseño o creación, debe prever controles propios o automáticos, que permitan detectar errores e induzcan a tomar acciones correctivas (el control por oposición que se produce cuando dos individuos se verifican mutuamente, la separación de funciones,...). • Control no rutinario o por excepción: aquellos que se efectúan en forma periódica o de manera sorpresiva cuando existen elementos de juicio que indican que es necesario su ejecución (un inventario o arqueo de caja ante la existencia de un faltante). 80
4. Según el alcance: • Controles puntuales o específicos : se limitan a la evaluación del control dentro de una unidad de la organización, a aspectos específicos (comparación de recuentos físicos con registros contables, conciliación de determinados saldos, confrontación de datos propios con información de terceros,...). • Controles integrales: implican la revisión periódica de la eficacia del sistema de control interno en la organización o de sus componentes (sea informalmente, a través del contacto directo, utilizando expertos en control como auditores o mediante la autoevaluación) y que puede estar motivada por cambios en la estrategia o en la dirección, importantes adquisiciones o enajenaciones, cambios en la explotación,... PRÁCTICAS PARA MANTENER UN CONTROL INTERNO EFICAZ. Entre las prácticas que contribuyen a asegurar un control interno eficaz podemos ejemplificar: • definir objetivos y metas claras y precisas, y asignar claramente autoridad y definir responsabilidades. • dar las instrucciones por escrito y establecer con precisión quiénes pueden otorgar autorizaciones generales y específicas. • segregar funciones incompatibles. • seleccionar directivos idóneos (la idoneidad comprende tanto la capacidad como la moralidad). • controlar la asistencia del personal, rotar el personal entre distintas tareas y hacer que el personal sepa porque hace las cosas. • prenumerar los documentos, conservarlos, registrar adecuadamente la información y utilizar cuentas de control. • evaluar los sistemas computarizados. • evitar el uso de efectivo, depositar inmediatamente los fondos y realizar arqueos periódicos de caja para verificar las transacciones. • respetar y hacer respetar el orden y aseo, adoptar y mejorar en forma continua las medidas de seguridad y contratar pólizas. • identificar los puntos claves de control en cada actividad o proceso y utilizar indicadores apropiados. 81
• efectuar inspecciones y recuentos físicos de inventarios frecuentes. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO (Informe COCO). Para información del lector exponemos, muy sintéticamente, los componentes y criterios del Informe COCO: 1. Propósito. Agrupa los criterios que proveen un sentido de la dirección de la organización: misión, visión y metas, riesgos y oportunidades, políticas, planificación e indicadores de desempeño. 2. Compromiso. Agrupa los criterios que proveen un sentido de la identidad y los valores de la organización: valores éticos, políticas de recursos humanos, autoridad, responsabilidad y confianza mutua. 3. Capacidad. Agrupa los criterios que proveen un sentido de competencia de la organización: conocimiento, aptitudes y herramientas, procesos de comunicación, información, coordinación y actividades de control. 4. Monitoreo y Aprendizaje. Agrupa los criterios que proveen un sentido de la evolución de la organización: monitoreo de los ambientes interno y externo, del desempeño, reevaluación de las necesidades de información y de los sistemas de información, procedimientos de seguimiento y evaluación de la eficacia del control.
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UNIDAD N° 5 REORGANIZACIÓN – REINGENIERÍA. INTRODUCCIÓN. Es indudable que el mundo de hoy presenta características muy diferentes del de principios de siglo. Durante la era industrial (que se extendió hasta 1970), las empresas han tenido éxito sobre la base de las ventajas de la economía de escala. Hoy en día los cambios que se producen en el contexto obligan a que las organizaciones modifiquen sus procesos y su estructura. Esta presión proviene de diversas fuentes: de los clientes que exigen nuevos productos o servicios, de la competencia que utiliza nueva tecnología o lanza nuevos productos,... Además de considerar el cambio en el ambiente de los negocios, hay que tener presente que el cambio “es” el nuevo ambiente de los negocios. En el mundo de los negocios de hoy las viejas estructuras no se adecuan a las nuevas realidades. Como afirman Kaplan y Norton, las organizaciones se construyen sobre nuevas hipótesis de funcionamiento, como: funciones cruzadas, vínculos con clientes y proveedores, escala global a innovación en un contexto donde predominan la complejidad y la diversidad. Hoy es necesario organizar el trabajo en torno a los procesos, con una visión de conjunto para poder ofrecer productos y servicios a la medida del cliente. Las empresas tienen la imperiosa necesidad de mantener y desarrollar una estructura de organización cada vez más eficiente y diseñar procesos cada vez más inteligentes, con el objeto de crear bienes y servicios capaces de satisfacer las necesidades de los actuales clientes. Hoy en día se opera con procesos integrados, que tienden a interconectar todas las áreas y funciones. La inexistencia de una estructura organizacional eficaz y eficiente se presenta como una de las debilidades más profundas en la vida de una empresa. Por eso, frente a casos de desorganización la primer idea de todo asesor debería ser la decisión de revertir brusca y rápidamente esta situación. El Control de Gestión es una poderosa herramienta para ayudar a determinar la imperiosa necesidad de reestructurar, reorganizar o realizar una reingeniería en la organización. La reingeniería de negocios, como veremos, significa volver a empezar, partiendo desde cero. Lo que importa es cómo organizar hoy el trabajo dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías vigentes.
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FUERZAS EN LA ORGANIZACIÓN. El actual contexto, donde nada es constante ni previsible (crecimiento de mercado, mayor demanda de los clientes, ciclo de vida más cortos de los productos,...), hace que las empresas se encuentren en crisis y no puedan responder a las tres fuerzas que los autores M. Hammer y J. Champy, en su obra “Olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa” denominan “las tres Ces”: clientes, competencia y cambio, que por separado y combinadas, obligan a las empresas a buscar formas diferentes de las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de los mercados actuales altamente competitivos, donde los negocios se mueven y responden rápidamente a los clientes, la competencia y los cambios competitivos. a. Los clientes asumen el mando. Los clientes son los que mandan en la actualidad. El acceso a mayor información hace que los clientes sean más exigentes, ya no se conformen con lo que encuentran, ya que actualmente tienen diversidad de opciones para satisfacer sus necesidades, y son quienes deciden qué es lo que quieren, cuándo lo quieren y cuánto pagarán por ello. Los clientes adquieren una posición determinante y ventajosa en los mercados, el acceso a información rápida y segura aumenta su nivel de exigencias, demandan cada vez más y mejores servicios, adaptados a sus propias necesidades, y obligan a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La nueva posición ventajosa de los clientes es consecuencia, entre otras causas, de la internacionalización de los mercados, la tendencia de las empresas a la expansión transnacional, el explosivo desarrollo de las comunicaciones y de la tecnología en general que facilita y pone a disposición de los potenciales clientes en forma rápida y eficiente información sobre las características de los productos y servicios. b. La competencia se intensifica. Antes la empresa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora existe mayor competencia, y con la apertura de los mercados, se pasa de un ámbito nacional o regional a uno globalizado. Las nuevas empresas del mercado no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar los negocios (es el caso del supermercado Wal-Mart, que no se creó a imagen y semejanza de las empresas de su mismo rubro, sino que estableció nuevas normas competitivas).
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Como consecuencia, los mercados son cada vez más competitivos, más segmentados y los productos más complejos y adaptados a las particularidades de cada segmento, y exigen cada vez mayores esfuerzos de conversión y posicionamiento. c. El cambio se vuelve permanente. El cambio se transformó de un fenómeno esporádico en constante, y su naturaleza también es diferente, impulsado por el avance tecnológico (que ofrece nuevas alternativas en procesos) y la automatización de los sistemas. El cambio permanente altera los patrones de percepción de los consumidores de un modo constante y las empresas deben modernizar los medios de producción y comercialización y sus procesos para poder satisfacer los cambios en la demanda. El entorno cambiante exige a las empresas alcanzar rápidamente altos niveles de calidad, reducciones de costos y altos niveles de productividad. De su capacidad de adaptación a los constantes cambios depende la supervivencia dinámica y el crecimiento de las empresas. Al especto, los gerentes creen que sus empresas están capacitadas para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo está, lo que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hace fracasar a una empresa son, entonces, los que ocurren fuera de sus expectativas. Como conclusión, estas tres fuerzas han creado un nuevo “paradigma” para los negocios, donde las organizaciones diseñadas para funcionar en ambientes estables no pueden desenvolverse con éxito en un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio exigen rápidas reacciones (o proacciones). REESTRUCTURACIÓN - REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA. Se suele denominar reingeniería a cualquier intento de reorganización o de reestructuración. Si bien estos términos suelen interpretarse de la misma manera, su ámbito de aplicación cambia: Reestructuración. Consiste en un proceso de estudio de las perspectivas que tiene la organización, basado en la comparación constante entre la estructura organizacional y los objetivos fijados. Implica analizar en que grado la estructura actual contribuye al logro de los objetivos, para introducir los cambios necesarios en todos los niveles organizacionales cuando los resultados no son los esperados. La reestructuración se orienta a modificar las relaciones jerárquicas, los niveles organizacionales, la delegación de autoridad y los sistemas de comunicación existentes en la empresa. 85
Reorganización. Son los procedimientos que lleva a cabo una empresa a fin de reasignar actividades y responsabilidades, suprimir tareas improductivas e introducir cambios en sistemas o procesos. La reorganización consiste en el mejoramiento del diseño actual y generalmente supone la realización de cambios parciales efectuados en forma incremental. En otros términos, reorganizar es adoptar nuevos sistemas prescindiendo de los viejos manteniendo la estructura organizacional actual en gran medida. Se corrigen dificultades encontradas (en procesos, programas o sistemas) dentro de los límites de la organización actual. Reingeniería. La reingeniería implica cambiar de manera fundamental la organización, ignorando el diseño actual. M. Hammer y J. Champy afirman que “la reingeniería es empezar de nuevo. No quiere decir chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor....rediseñar una empresa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar otra vez”. Definimos la reingeniería como “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, en términos de costo, calidad, servicio y rapidez”. La reingeniería se sustenta en tres supuestos: 1. Renovación de la capacidad competitiva: la renovación de la capacidad competitiva significa aprender a trabajar de otra manera (y no hacer que la gente trabaje más duro). 2. Cambio constante: el cambio constante hace que los productos tengan un ciclo de vida limitado (incluso los mejores en corto tiempo quedan obsoletos), y por ello son los procesos mediante los cuales se crean los productos los que conducen al éxito y no los productos en sí mismos. 3. Productividad: los actuales problemas de rendimiento que experimentan muchas empresas son consecuencia de la fragmentación de los procesos.
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Para dar claridad al lector, exponemos el siguiente cuadro: MODIFICA
MANTIENE
Personas y Niveles
Procesos
EJEMPLO
CONCEPTO Reestructuración
Gerencia de producción asume las tareas de las gerencias de logística y transporte. Personas que los ejecutan
Reorganización Procesos y Sistemas
Se implementa un nuevo sistema de calidad.
Parte desde cero
Reingeniería
Se cambia un proceso de producción por lotes por uno de producción a pedido.
Procesos y Personas
Un ejemplo de reingeniería. Como señaláramos, la reingeniería se centra en el cambio de los procesos clave del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales. Un proceso común que se encuentra en casi todas las empresas es el despacho de pedidos. Este comienza cuando un cliente hace un pedido y concluye cuando se le entrega la mercadería. El proceso comprende más o menos una docena de pasos a cargo de distintas personas en distintos departamentos: 1. La persona encargada del servicio de clientes recibe el pedido, lo anota y verifica que esté completo y exacto. 2. El pedido pasa a finanzas, donde otra persona verifica la posición de crédito del cliente. 3. Un empleado de operaciones de ventas determina que precio se debe cobrar. 4. El pedido va a control de inventarios, donde una persona verifica si hay existencia de lo que el cliente solicitó. Si no hay, el pedido tiene que remitirse a planificación de producción. 5. Se expide una orden de tramitación. 6. Operaciones de bodega produce un programa de despacho.
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7. Tráfico determina el medio de transporte (avión, barco, ferrocarril o camión) y escoge la ruta y el transportista. 8. Manejo de productos toma la mercadería de la bodega, verifica la exactitud del pedido, reúne los distintos artículos y los carga. 9. Tráfico le entrega el despacho al transportista, que asume la responsabilidad de entregárselo al cliente. Si se analiza este proceso desde la perspectiva del principio de la división del trabajo de Adam Smith tiene ciertas ventajas. Por una parte, no se necesita mano de obra calificada para realizarlo y todos los que participan tienen la responsabilidad específica de realizar una sola tarea sencilla. Sin embargo el proceso presenta las siguientes desventajas: Como ninguna persona o unidad funcional de la empresa supervisa todo el proceso y sus resultados y tiene la responsabilidad exclusiva sobre él, no hay quien pueda decirle al cliente dónde está su pedido y cuando le llegará. Además, el proceso está sujeto a que se cometan errores porque muchas personas tienen que manejar el mismo pedido actuando separadamente y es lento porque existen demasiados actos cada uno de los cuales acarrea colas, lotes y tiempos de espera. Intentar mejorar la calidad de este proceso corrigiendo las deficiencias observables carece de sentido porque aunque todos los participantes cumplieran su tarea adecuadamente y en el tiempo previsto, seguiría siendo un proceso sumamente lento. El esfuerzo debería centrarse en rediseñar el proceso. El mensaje central de la cátedra en este tema es que los esfuerzos orientados a mejorar las tareas individuales cuando el proceso en sí es ineficiente es inconducente y debe orientarse, por el contrario, a integrar tareas y comprimirlas (horizontalmente) en una sola (a rediseñar el proceso). REINGENIERÍA: EL CAMINO AL CAMBIO. Se analizará ahora el contenido de la definición de reingeniería adoptada por la cátedra: Como señaláramos, la reingeniería es “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, en términos de costo, calidad, servicio y rapidez”.
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Veamos que significan estos términos: a. Revisión fundamental. Implica pensar en las cuestiones básicas de la empresa, cómo funciona y hacerlo sin ningún preconcepto ni atadura con los procesos actuales. Significa olvidarse de lo que fue y concentrase en lo que debe ser. En esta revisión fundamental se incluye el supuesto básico de la competencia, donde deben prevalecer las expectativas de los clientes. La clave de esta revisión es el supuesto de que la eficiencia en la ejecución de los procesos está en la integración de procedimientos y tareas sobre la base de nuevos principios y no en la corrección de éstas. También se incluye la revisión fundamental de la tecnología actual, como componente principal de cambios de procesos o manera de hacer el trabajo. Esta revisión fundamental debe contemplar la revisión de supuestos acerca de la efectividad de los procesos, no dando nada por sentado sino concentrase en un deber ser después de aclarar qué debe hacer cada proceso. b. Rediseño radical. La reingeniería se aparta del concepto tradicional de mejorar los procesos existentes, y trata de llegar hasta la raíz de las cosas, descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras de hacer el trabajo, es decir, el rediseño completo de los procesos existentes. Rediseñar es reinventar un proceso, no mejorarlo o modificarlo. c. Procesos. Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Es una secuencia de actividades que agregan valor para el cliente. El propósito es ofrecer al cliente (externo o interno) el producto o servicio correcto, con un alto grado de rendimiento en costo, servicio y calidad. El ejemplo de despacho de pedidos constituye un proceso, que recibe un pedido por parte del cliente como insumo y da por resultado la entrega de los bienes solicitados por el cliente. El único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso (y no a una función o estructura jerárquica). La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que tienen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia general. Lógicamente, como los procesos no están completamente aislados en una organización, ya que existen estructuras, políticas 89
y prácticas que sustentan a los procesos, al rediseñar los procesos hay que variar muchos de estos marcos de sustentación. d. Resultados espectaculares (significativos). La reingeniería busca resultados espectaculares en medidas críticas de rendimiento (costos, servicio y calidad), a diferencia de otros enfoques menos radicales y de menor riesgo, que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. Consideramos oportuno señalar que la reingeniería implica un cambio de alto riesgo (económicos, de resistencia del personal al cambio,...) y sus implicaciones son de tal magnitud que implican costos laborales y humanos muy altos. Se trata de una decisión de la alta gerencia, que requiere análisis serios y profundos antes de adoptar la decisión de realizar o no reingeniería de procesos. ETAPAS DE LA REINGENIERÍA. En un proyecto de reingeniería deben seguirse distintas etapas o fases que exponemos sintéticamente: 1. Movilización. Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a realizar la tarea. Las actividades que comprende son: armar el equipo de trabajo (integrado por los especialistas en la metodología y personas de los sectores involucrados que aportarán su conocimiento de los procesos del negocio), acordar la metodología de trabajo y el plan de tareas. 2. Identificación. El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio, aquellos que agregan valor (logística de entrada, logística de salida, servicio al cliente,...). Los procesos son el objeto y propósito de la reingeniería, pero éstos no son fáciles de identificar dentro de una organización. Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se dice de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: • Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
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• • • •
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de investigación a resolución.
Las actividades comprendidas en esta etapa son: analizar la estrategia y el plan de negocios de la empresa y las exigencias del contexto, relevar globalmente los procesos existentes en términos de flujo de trabajo e información, departamentos involucrados y normas administrativas aplicadas. Por último se debe evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos actuales en términos de cantidades de insumos y de productos, costo, tiempo y calidad del proceso y personal participante, lo que permitirá medir las mejoras después de la aplicación de la reingeniería. 3. Elección. Realizado el análisis de los principales procesos corresponde identificar, atendiendo al impacto sobre el negocio (según su importancia estratégica, su importancia en la creación de valor,...), los procesos a ser rediseñados y el orden de prioridad en la tarea. 4. Diseño. En esta fase se efectúa el diseño o rediseño de los procesos seleccionados y se definen los requerimientos en materia de personal y soporte informático, así como la modificaciones que precisa la estructura que soportará nuevos procesos en base al análisis (la determinación de tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, controles que no agregan valor,...). 5. Transformación. Aprobado el diseño definitivo de los procesos se procede a su implementación o puesta en marcha y la medición de los resultados . CUÁNDO APLICAR LA REINGENIERÍA DE PROCESOS. Una empresa debería considerar la aplicación de reingeniería de procesos cuando se producen cambios en los patrones de consumo de los clientes, una baja en las utilidades o aparecen nuevas condiciones de competencia, entre otras causas. M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres situaciones diferentes en las que puede aplicarse la reingeniería de procesos: 1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen más remedio que asumir el riesgo de una reingeniería porque sus costos son sumamente 91
elevados, sus servicios altamente defectuosos y deficientes, con escasa tecnología y baja capacidad de competencia. 2. En empresas que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios económicos drásticos,... 3. En empresas que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus barreras de entrada frente a la competencia. Indudablemente, para una empresa puede ser difícil tomar la decisión de rediseñar desde una posición de fortaleza. ¿por qué redactar nuevas reglas cuando uno ya está ganando el partido?. Sin embargo, el sello de las empresas de éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito, las prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la expectativa de mejorar. NUEVOS VALORES CULTURALES. Desafortunadamente muchos gerentes en su gestión creen que todo lo que tienen que hacer para desarrollar un sistema de valores, principios y creencias en sus empleados es exponer algunos valores que suenen bien y luego dar discursos sobre ellos. Pero limitarse a ello es inútil, no es más que un ejercicio de moda, y se transforma en una mera declaración. Una declaración de valores tiene que ser reforzada y respaldada por los sistemas administrativos de la organización. La declaración expone los valores y los sistemas administrativos deben darles vida y hacerlos realidad dentro de la compañía. Desde luego que la alta gerencia tiene que vivir ella misma esos valores, demostrando su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal. Los valores culturales que se encuentran en algunas organizaciones tradicionales son producto de sistemas administrativos fragmentados, que se concentran en el desempeño, hacen hincapié en un tipo de control rígido y estructurado, de manera tal que el sistema administrativo fomenta valores como: • Mi jefe paga mi sueldo a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real es tener contento al jefe. • Yo no soy más que una pieza del engranaje, mi mejor estrategia es no levantar cabeza y no hacer olas. • Cuantos más dependientes directos tenga yo, más importante soy, el que tiene el departamento más grande es el que gana. • Mañana será lo mismo que hoy, siempre ha sido así.
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Por supuesto que estas creencias no promueven el desempeño que requieren las organizaciones orientadas al cliente y a su estructura interna. Son incompatibles con la implementación de procesos rediseñados, y a menos que los valores cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén nunca funcionarán. Por ello, centrar el esfuerzo en cambiar los valores y creencias de la organización, cultivando los valores requeridos y recompensando la conducta que los demuestra, es tan importante como rediseñar los procesos. Para que la reingeniería funcione eficazmente tienen que incorporarse a la cultura organizacional principios, creencias y valores como los siguientes: • • • • • •
Los clientes pagan nuestros salarios, debo hacer lo necesario para complacerlos. Todo tarea en esta empresa es esencial, la mía es muy importante. Presentarse al trabajo no es una realización, a mí me pagan por el valor que creo. La responsabilidad es mía, debe asumir los problemas y resolverlos. Yo pertenezco a un equipo, o fracasamos o nos salvamos juntos. Nadie sabe lo que nos reserva el mañana, el aprendizaje constante es parte de mi tarea.
EL DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS. Cuando una empresa rediseña sus procesos de negocios, cambian las tareas, las personas que las realizan, las relaciones que ellas tienen con sus gerentes, la forma en que se mide y se recompensa el rendimiento de los empleados, el papel de los gerentes y los ejecutivos, y hasta lo que ocurre en la mente de los trabajadores. En suma, cuando se rediseñan los procesos de negocios de una empresa cambia prácticamente todo en ella, porque todos estos aspectos (valores, tareas, personal, administración) están estrechamente vinculados entre sí. Los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios muestran esta interdependencia e interrelación entre procesos, tareas y estructura, sistemas de administración y medición y creencias y valores:
PROCESOS
CREENCIAS Y VALORES
TAREAS Y ESTRUCTURA
SISTEMAS DE ADM.Y MEDICIÓN
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Este esquema muestra que los procesos de la empresa, la manera de realizar el trabajo, determinan las tareas a realizar y cómo se organizan las personas que las ejecutan. A su vez, las tareas y estructura definen los sistemas administrativos y de medición que debe tener, que son los principales formadores de la creencias y valores que componen la cultura de la empresa. EL CONTROL EN LA REINGENIERÍA. Para que la reingeniería tenga éxito es imprescindible implementar un sistema de control interno que acompañe los grandes cambios que se producirán en la empresa. Un adecuado sistema de control interno permitirá no sólo verificar el cumplimiento de lo planificado sino también brindará a la gerencia la información necesaria para adaptar constantemente la estructura organizacional al cambio permanente. Los puntos críticos del control en la reingeniería son el diseño de la estrategia de reingeniería, la identificación de los procesos críticos, el diseño o rediseño detallado de esos procesos, la implementación y la medición de resultados. PRINCIPIOS SUBYACENTES REINGENIERÍA.
A
LA
METODOLOGÍA
DE
LA
La reingeniería se sustenta en la re-examinación de la manera en que una empresa realiza sus negocios a fin de producir mejoras dramáticas a través de la alineación de nuevos procesos, personas, tecnologías, una estructura organizacional que apoye la visión y valores compartidos. Entre los principios subyacentes a la reingeniería se encuentran: • Reconocer la necesidad de implementar soluciones alineadas con las necesidades de los clientes y el cambio. • Un firme compromiso a largo plazo. • La comprensión de la estrategia empresarial y de las responsabilidades de cada departamento y de la cultura corporativa. • La comprensión del proceso y del flujo de trabajo de la empresa, junto con la identificación de las relaciones entre los departamentos. • Información relacionada con los procesos que responda los interrogantes básicos: ¿quién, qué, cuándo, cómo y por qué? • Asegurar una comunicación clara y consistente.
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• Habilidad para predecir el impacto de todos los cambios. • Desarrollar capacidades y habilidades del equipo interno. FACTORES CLAVES DE ÉXITO. Entre los factores claves para que el proceso de reingeniería sea exitoso se pueden citar: • Crear una visión para apoyar el esfuerzo de cambio y comunicarla a toda la organización. • Habilidad para guiar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología. • Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para liderar el esfuerzo del cambio. • Capacidad para lograr el compromiso de toda la organización. • Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. • Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos, para analizar el impacto que tendrán en todas las unidades organizacionales los cambios de cualquier proceso. • Habilidad para asociar todos los parámetros administrativos (planes, sistemas de información utilizados, organigramas, la declaración de la misión de la empresa, descripción de funciones,...). • Habilidad para vencer la resistencia al cambio.
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UNIDAD Nº 6 NORMAS DE AUDITORIA . CONCEPTOS PRELIMINARES
En las conclusiones del XV Congreso Mundial de Contabilidad celebrado en el año 1997 quedó en evidencia como los países desarrollados prestan atención no sólo aspectos tradicionales referente a la información sino también a los aspectos medio ambientales en los Estados Contables y su inclusión en el Informe del Auditor. Algunos de los dichos del Congreso fueron: • Que el avance de la tecnología, la globalización, las nuevas técnicas conducen a una transformación de los enfoques de la contabilidad y la auditoria. • El mundo tiende a la armonización de las normas contables y a la homogeneización de las normas de auditoria. • La tendencia actual es contar con información : * OPORTUNA; FIDEGNINA ; * TRANSPARENTE.
*
• La finalidad de la AUDITORIA son los estados financieros, pero esos estados no tiene indicadores que permitan proyectar las acciones o resultados. • Es fundamental la FIABILIDAD de los informes de auditoria ya que existen casos en los que posteriormente a la opinión de los auditores las empresas se fueron a la bancarrota. Las empresas tienen que utilizar otros recursos, otros procedimientos que conviertan a la contabilidad en una herramienta útil. La Auditoria tradicional estaba haciendo un control puntual, ya que su tarea se enfocaba a verificar la razonabilidad de las cifras de los Estados Contables, el cumplimiento de normas contables, pues así lo exigen las disposiciones vigentes. Los Estados Contables no son indicadores de la buena salud de la empresa, sólo expresan la situación económica – financiera a un momento dado. Los informes sobre los EE CC no son buenos elementos para la toma de decisiones, ya que se limitan a emitir una opinión, o abstenerse de opinar, si no cuentan con los elementos suficientes. La información es un elemento clave del funcionamiento efectivo y eficiente del mundo de las formas económicas. La información que se necesita adquiere diferentes características y está referida a distintos momentos, así puede ser: información del pasado, actual, inmediata o del futuro proyectada. En términos generales, la auditoria trata de incrementar la confianza que se tenía en la información suministrada por el aparato administrativo de la empresa.
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INSTRUMENTOS DE CONTROL
AUDITORIA
Procedimientos Contables y Administrativo para garantizar la regularidad y veracidad de las informaciones elaboradas.-
Técnica Investigativa que permite EVALUAR
las bondades de un sistema de Aseguramiento de un Programa.TIENE POR OBJETIVO PROPORCIONAR FIABILIDAD A LA INFORMACIÓN QUE SE SUMINISTRA, DADA POR UN PROFESIONAL INDEPENDIENTE.-
CONTROL INTERNO
CONTROL EXTERNO
AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA EXTERNA
Se basa y fundamenta sus pruebas en la seguridad del sistema de Control Interno del ente
Es la evaluación INDEPENDIENTE establecida dentro de la Organización para la REVISIÓN de sus actividades como un servicio a la Dirección. MIDE y EVALUA LA CONFIABILIDAD y EFICACI DEL SISTEMA INTEGRAL DE CONTROL INTERNO Es la EVALUACIÓN INDEPENDIENTE realizada a través de un examen estructurado de registros u otra búsqueda de evidencias con el propósito de sustentar una EVALUACIÓN / RECOMENDACIÓN U OPINIÓN PROFESIONAL, con respecto a: * la consistencia de los sistemas de información y control. * la eficiencia y eficacia de los programas y operaciones * el cumplimiento de los reglamentos y políticas existentes * la razonabilidad de los estados financieros e informes de gestión.
El Contador Público provee con su labor información económico – financiera y dentro de su labor desempeña dos papeles fundamentales: • verifica la razonabilidad de la información, y • se constituye en un consultor que sirve de apoyo a la gerencia que conduce los negocios empresarios. Una de las razones que contribuyen a un mayor uso de la función de auditoria independiente es la existencia de empresas con capital distribuido entre una gran cantidad de accionistas, a quienes les interesa un informe independiente sobre el estado de la gestión del ente de no participar en la conducción del negocio. AUDITORIA: “ es el examen de información por parte de una tercera persona, distinta de la que la preparó y del usuario, con la intención de establecer su razonabilidad dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar la utilidad que tal información posee”.
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CONDICIONES BASICAS PARA EL EJERCICIO DE LA AUDITORIA Un desempeño adecuado de la función de auditoria requiere de una serie de condiciones que se detallan a continuación: •
necesidad de comunicación de los datos económicos medibles en términos cuantitativos.
•
normas para la medición y recapitulación de datos económicos que sean aceptables para el usuario y de aplicación práctica para el ente que elabora tales datos.
•
evidencia suficiente que respalde los datos económicos. La responsabilidad de la auditoria incluye asegurarse de que no existen distorsiones importantes en los datos como consecuencia de ciertas inclinaciones naturales, ignorancia o error humano.
•
conformidad por parte del emisor para exponer todos los datos necesarios de modo que el usuario cuente con información completa a los efectos de tomar decisiones.
•
aceptar determinado formato en la presentación de la información para que la comunicación sea comprensible por los usuarios (RT).
•
adecuada comunicación para satisfacer el propósito del usuario.
•
conocimiento y destreza requeridos en el auditor como sustanciación de los procesos de comunicación.
•
independencia, objetividad y responsabilidad por parte del auditor.
Las condiciones se pueden resumir en: •
necesidad de que el Contador Público o Auditor sea INDEPENDIENTE con relación al ente a que se refiere la información contable. Este requisito es fundamental teniendo en cuenta la fé publica que merecen los estados contables acompañados de una opinión o Informe de Auditor. La independencia ha sido definida por la profesión contable como la actitud de actuar con: o integridad: carácter del Cdor que evidencia confianza. o objetividad: aptitud del Cdor de mantener una actitud imparcial.
•
el auditor no debe ser un acreedor de significación del cliente, durante el periodo de trabajo o a la fecha de emisión del informe no se debe poseer o mantener un compromiso de adquirir ningún interés financiero directo o indirecto.
•
el auditor no es independiente cuando estuviera en relación de dependencia con respecto al ente cuya información contables es objeto de la auditoria o lo hubiera estado en el ejercicio al que se refiere la información objeto del examen.
•
El auditor no debe entrar en relaciones comerciales con su cliente.
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•
se establece como causal de falta de independencia el hecho de que el auditor fuera cónyuge o pariente por consanguinidad en línea recta o colateral hasta el cuarto grado inclusive o por afinidad hasta el segundo grado de alguno de los propietarios, gerentes generales o administradores del ente cuya información contable es objeto de auditoria o de los entes vinculados económicamente a aquel que es auditor.
•
El auditor no debe realizar tareas que involucren la toma de decisiones de importancia relevante para el cliente.
TIPOS DE AUDITORIA Elemento Tipo de Auditoria Perfil del Profesional
Objeto de la tarea
Nivel dencia
de
Auditoria externa de Estados Contables Independiente Contador Público
Auditoria Interna
Autoría Integral o de Gestión (interna ó externa) Personal en relación de Personal en relación de dependencia, perfil en dependencia o consultor ciencias económicas. externo contratado.
Informe con opinión Informe sobre la sobre la razonabilidad evaluación del control de los EE CC. interno, recomendación para mejoras.
indepen- Según Resolución Menos amplia depenTécnica Nº 7: total y de del profesional. amplia.
Responsabilidad la tarea
sobre Profesional, civil, penal Laboral, civil, penal, frente a terceros. profesional ante la empresa. Receptor del trabajo La empresa, los terceros El ente. y la comunidad.
Frecuencia de los Anual, mensual, continuo informe trimestral, etc. Áreas sujetas a la Todas las administra- Todas las administraauditoria tivas tivas.
20.488. Ley Normas de auditoria Marco normativo legal Ley interna no obligatoria. regulatorio de la 20.476. R.T. Nº 7. Ley 20.488. actividad en nuestro Ley 20.476. R.T.Nº 7. país.
Quién vigila y regula la CPCE de la jurisdicción CPCE, justicia laboral, actividad y Justicia civil o penal. civil o penal.
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Informe sobre evaluación de la gestión y el cumplimiento de principios de E/E/E. Recomendación para mejoras. Menos amplia depende del profesional, en el caso externo puede ser total y amplia según se convenga. Laboral, civil, penal, profesional ante la empresa. El ente y en el caso de la administración pública los órganos de control y la comunidad. Continuo o según planeamiento. Todas las administrativas, operativas, de gestión y la dirección superior. Normas de auditoria interna no obligatoria. Ley 20.488. Ley 20.476. R.T.Nº 7.En Administración Pública Ley 24.156 obligatoria. CPCE, justicia laboral, civil o penal. SSIGEN.
Auditoria EE CC
Auditoria Interna
“ examen de los EE CC de una empresa o ente, por parte de un profesional independiente con el propósito de emitir un informe (dictamen) con una opinión técnica o razonabilidad sobre los mismos”.
“es un mecanismo de control selectivo e independiente de los engranajes del control interno habituales que hacen a la operatoria de la empresa”.Debe reportar a los máximos niveles de la organización y depender de ellos
La opinión del Auditor Mide y evalúa la eficacia de externo se relaciona con: otros controles. * aplicación de P.C.G.A. hoy denominadas N.I.C. * uniformidad en la aplicación de principios y normas contables, referentes a exposición y valuación.
Auditoria Operativa, Integral o de Gestión “es el examen integral de la gestión de un ente o empresa con el propósito de evaluar la eficiencia de resultados: tomando en cuenta las metas y objetivos; RR HH, financieros y materiales; organización y coordinación de dichos recursos y controles establecidos. A fin de determinar desvíos, sus causas y origen de los problemas proponiendo mejoras, correcciones y soluciones. La tarea del auditor de Gestión trasciende el control de controles, la verificación de circuitos, el cumplimiento de manuales y procedimientos Debe considerar: * política del ente *controles administrativos = control interno y * resultados obtenidos Elabora un INFORME a la Dirección indicando aquellos factores importantes de problemas o áreas que puedan estar obstaculizando la maximización de objetivos.
AUDITORIA AMBIENTAL: es un instrumento de gestión que evalúa el funcionamiento de instalaciones existentes en lo que afecta al medio ambiente, con el fin de conocer el grado de cumplimiento de la legislación ambiental vigente y medir la efectividad y el grado de cumplimiento de las medidas de mitigación y control incluidas en el Plan de Gestión Ambiental. Permite identificar, evaluar, corregir y controlar los riesgos y deterioros ambientales.
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METODOS DE RELEVAMIENTO A continuación se mencionan los procedimientos de auditorias disponibles: • Inspección de la documentación del sistema: examen de manuales de operaciones, curso gramas y descripción de tareas. • Pruebas de reconstrucción de algunas transacciones o procedimientos • Observación de determinados controles que proporcionen evidencia de que existen, están en vigencia y operan de la forma esperada. • Técnicas de datos de pruebas ficticias que se utilizan con los sistemas. • Indagaciones al personal de la empresa. • Procedimientos analíticos donde se relacionan datos y resultados. • Inspección de los documentos respaldatorios y otros registros contables. • Observación física como inventario de bienes y de stock. • Confirmaciones externas, por ejemplo de saldos bancarios. AUDITORIA INTERNA FUNCION DE LA AUDITORIA INTERNA Satisfacer la necesidad de informar sobre el desarrollo de las operaciones, con la condición de que sus informes sean independientes de quienes tienen responsabilidad directa sobre dichas operaciones. Comprobar el cumplimiento de sistemas y normas vigentes y en caso de que no existan, compararlas con estándares aplicables a la actividad. Proponer las mejoras que sean necesarias para lograr una gestión con economía, eficiencia y eficacia. PLANEAMIENTO DE AUDITORIA Depende del grado de confianza en el sistema de control interno analizado. Dicho grado determinará la naturaleza, oportunidad y profundidad de los procedimientos de auditoria a aplicar. Cuando en su revisión preliminar el auditor determine que el sistema de control interno es fuerte, podrá aplicar técnicas de muestreo, podrá apoyarse en controles internos aplicados, los hará con menos frecuencia o menos alcance. En cambio frente a la falta de controles internos o bien debilidades evidentes, hará que el auditor dedique más tiempo y practique procedimientos más profundos (con mayor alcance y mayor frecuencia).
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IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS DE AUDITORIA Los riesgos de auditoria son eventualidades o contingencias que existen por razón de diversos factores relacionados con la estructura y actividades del organismo y las personas que actúan en él. Se identifican tres tipos de riesgos: INHERENTES al ente mismo: su naturaleza, estructura y su actividad no son iguales en distintas empresas. DE CONTROL: referido específicamente a la estructura y mecanismos de control interno. DE DETECCIÓN: vinculados con fallas en el planeamiento y la ejecución de la auditoria misma, aspectos que conciernen a la forma en que el auditor actúa por lo que tiene posibilidades de reducir los riesgos. El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y control vigentes. Se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes a nivel de organización como de la actividad. El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos, constituyen un requisito previo al funcionamiento del mismo. Los objetivos de control deben ser específicos, adecuados, completos, razonables e integrales a los objetivos globales de la institución. PROGRAMAS DE REVISIÓN Deben ser puestos en conocimiento previamente a la Dirección Superior, comprenden entre otros: • • • • • • •
examen físico análisis de cuentas investigación observación de las operaciones comparaciones confrontación análisis y evaluación de documentación.
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PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO DE AUDITORIA INTERNA La planificación debe presentarse ante quien dependa el Auditor Interno para su aprobación y por el Comité de Auditoria, si existe a fin de que los responsables del Control Interno tomen conocimiento e incluyan los puntos de su interés. Para diseñar el planeamiento es importante diseñar en primer instancia la Matriz de Riesgo para poder determinar las actividades o ciclos con mayor grado de exposición al riesgo a los cuales darle una mayor cantidad de tiempo y una mayor chance a los procedimientos a operar. El planeamiento es una herramienta dinámica, es decir a medida de los objetivos organizacionales o los riesgos van cambiando, el planeamiento tiene que ir acompañándolos. Además asegurarse que los recursos sean suficientes y están bien asignados. El planeamiento debe ser moni toreado periódicamente con el objeto de poder advertir desvíos significativos en su cumplimiento. Debe ir acompañado con los programas de trabajo detallados de cada una de las actividades o ciclos allí incluidos . Preparar un Programa de Auditoria significa definir previamente: 1. QUE elementos o circunstancias deben ser tenidos en cuenta (antecedentes para la planificación) 2. COMO llegar al conocimiento de los antecedentes (recopilación de datos necesarios) 3. CUANDO efectuar la planificación (oportunidad) 4. QUIEN debe efectuarla (responsabilidad).
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UNIDAD N° 7 LA GESTIÓN EMPRESARIA: CONCEPTO E IMPORTANCIA. Etimológicamente la palabra gestión significa acción y efecto de gestionar, acción y efecto de administrar. Puede afirmarse, entonces, que los términos gestión y administración podrían utilizarse como sinónimos. Las tareas del empresario son meditar sobre la misión de la empresa, determinar los objetivos, desarrollar estrategias, diseñar y mantener la organización y asumir el control cuando las circunstancias lo requieran. Entendida como un sistema, la gestión empresarial es un proceso continuo de tareas interrelacionadas cíclicamente, integrado por cuatro funciones, la planificación, organización, dirección y control, cada una de las cuales debe entenderse como un subsistema del sistema de gestión empresarial: a) Planificar. Como sabemos, la planificación es un proceso orientado a lograr un futuro deseable. Planificar es decidir por anticipado acciones futuras, es una toma de decisiones en forma anticipada que guía las acciones a desarrollar en un escenario futuro, lo que implica seleccionar entre diversos cursos de acción alternativos el más adecuado. La planificación implica vincular el presente con el pasado y con el futuro. Planificar consiste en decidir con antelación qué se desea conseguir (los objetivos de la actividad empresarial) y cómo va a lograrse (los medios para alcanzarlos), considerando los condicionamientos internos y externos, actuales y futuros. Desde el punto de vista empresarial, el empresario, sea en la figura de un propietario, de un director o de un socio, planifica estratégicamente para la empresa como un todo. Define la misión y tiene la visión de la empresa para el futuro y en base a ella establece los objetivos estratégicos o globales de la empresa (cuyos alcances son la totalidad de la empresa y su horizonte el largo plazo), los objetivos generales más específicos para las áreas de resultado claves y diseña las estrategias y políticas por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos. b) Organizar. Consiste en diseñar la estructura organizativa de la empresa, distribuir la autoridad, dividir el trabajo entre sus miembros y diseñar los sistemas de comunicación de la forma más adecuada para lograr la coordinación de esfuerzos. Es función del empresario el diseño previo de un modelo de funcionamiento, del sistema de relaciones formales, que enlace y articule los elementos humanos, y que 104
posibilite que se realicen eficaz y eficientemente las tareas. En otras palabras, el empresario define la estructura apropiada para realizar las actividades específicas de la empresa. c) Dirigir. Es el proceso de influir en las personas para lograr que contribuyan a alcanzar los objetivos propuestos en una empresa. El empresario dirige la empresa de manera de conseguir que las acciones se desarrollen en el sentido deseado, teniendo a la vista los objetivos de la empresa, crea el ambiente organizacional y, basado en sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo, determina la dirección de la empresa por medio de su visión. d) Controlar. En esencia controlar es verificación (medición de lo realizado a la luz de lo planeado) y corrección (de los desvíos). Implica verificar el grado de cumplimiento de los objetivos fijados y corregir las desviaciones detectadas. El empresario es responsable de controlar que las estrategias sean consistentes con los objetivos establecidos y el posicionamiento de la empresa dentro del contexto. En pocas palabras, la gestión empresarial implica, entonces, un proceso que consiste en guiar a la empresa hacia sus objetivos, definir un modelo de funcionamiento, posibilitar que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlar que las acciones se correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos. La gestión empresarial así entendida tiene dos objetivos básicos, que son lograr: • el equilibrio externo, esto es, la adaptación de la empresa al medio empresarial. • el equilibrio interno, el equilibrio en los procesos internos de la empresa. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Antes de comenzar a hablar sobre planificación estratégica, recordemos brevemente que en los distintos niveles decisorios varía el alcance temporal y la amplitud de la planificación: En el nivel superior o estratégico, la planificación se orienta al largo plazo, compromete a toda la organización y sus resultados son planes estratégicos o políticas adaptados a las variables organizacionales concretas. En el nivel táctico, propio de las gerencias medias, la planificación se orienta al mediano plazo, considera más detalladamente las áreas o departamentos y sus
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resultados son programas y, dentro de estos programas, las presupuestos (planes de acción medidos en términos monetarios). En el nivel operativo, la planificación se orienta al corto plazo, y sus resultados son los procedimientos, respuestas más o menos rutinarias a las demandas de la empresa, en los procesos básicos de la empresa (compras, producción, ventas,...). Para claridad del lector resumimos estos conceptos en el siguiente cuadro: Nivel
Alcance Temporal
Amplitud
Estratégico
Largo Plazo
Toda la Organización
Táctico
Mediano Plazo
Departamentos Áreas
Operativo
Corto Plazo
Sectores Funciones
Tipo Planificación Planes Estratégicos: Estrategias Políticas Planes de Gestión: Programas Presupuestos Planes Operativos: Normas Procedimientos
La planificación estratégica es un proceso lógico, basado en un diagnóstico previo sobre el escenario o contexto actual y futuro, que abarca la fijación de objetivos a largo plazo, la formulación de estrategias para alcanzarlos y la elaboración de los planes, que constituyen un esquema para la acción, al proporcionar un marco racional para orientar la conducta futura de la organización, lo que es necesario para coordinar e integrar todas las actividades mediante las que se va desarrollar la estrategia. Para planificar estratégicamente el empresario debe analizar la situación presente y la que se espera a futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misión. La planificación estratégica es un proceso a través del cual el empresario analiza tanto el entorno, para descubrir amenazas y oportunidades, como el ambiente interno, es decir, los recursos y capacidades, para determinar sus fortalezas y debilidades, para llegara a definir ventajas competitivas que le permitan generar una posición sostenible en el tiempo. Consiste, básicamente, en formular un plan integral de largo plazo de adaptación de la empresa en su conjunto a su entorno a la luz de sus recursos y capacidades para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados. Por medio de la estrategia empresarial, elaborada, como dijimos, a partir del análisis del entorno (diagnóstico externo) y de la propia organización (diagnóstico interno de los fortalezas y debilidades y de los fines y valores de la empresa), el empresario trata de orientar el comportamiento individual y organizacional hacia los fines y objetivos de la empresa. La esencia de la estrategia consiste en que una empresa logre una ventaja sostenible a largo plazo sobre sus competidores en cada negocio en que participe.
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Pero debemos entender que la estrategia no es propiedad de la alta dirección o está destinada solamente a la misma, es para toda la empresa, es un pensamiento compartido. Por ello, debe estar claramente expresada y comprendida por todos sus miembros y debe establecer un claro marco de referencia tanto para la dirección como para las distintas áreas o sectores. Por lo tanto, diseñar una estrategia implica no sólo explicitar qué se ha de hacer, sino también difundir y explicar qué no se está dispuesto a hacer (difundir los valores éticos que la empresa no está dispuesta a abandonar). Como señalamos, la definición y comunicación de la estrategia empresarial es fundamental para coordinar el funcionamiento interno de la empresa y adecuarlo a las exigencias del entorno, y para orientar el comportamiento individual y de cada unidad con los objetivos globales. La estrategia de la empresa determina los objetivos globales y las diferentes políticas departamentales para el logro de estos objetivos. Además, las características de la estrategia condicionarán la estructura y el proceso de control. Por último, destacaremos que la planificación estratégica de la empresa debe estar orientada hacia una administración por objetivos (APO) de manera que se establezcan objetivos en el nivel más alto de la empresa, se precisen las funciones específicas de los responsables del cumplimiento de ellos, y los niveles inferiores establezcan metas para sus áreas en consonancia con las objetivos generales de la empresa. La planeación así orientada a resultados facilita el diseño de controles eficaces, que permiten medir resultados y emprender acciones correctivas. En definitiva, el proceso lógico en la elaboración de una estrategia empresarial debiera ser: 1. Formulación de un diagnóstico de la situación de la empresa (a la luz de su misión y el análisis de los ambientes externo e interno). 2. Propuesta de objetivos a fin de mejorar la situación de la empresa y definir las acciones que permitan alcanzarlos (definir las estrategias potenciales). 3. Análisis de la factibilidad de las estrategias potenciales. 4. Toma de decisiones estratégicas. 5. Implementación de las acciones estratégicas. LA TOMA DE DECISIONES: LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS. Herbert A. Simon , en su obra “El Comportamiento Administrativo” (1957), señala que el empresario es quien toma decisiones, selecciona estrategias, promueve la innovación y gestiona la actividad empresarial dentro de un marco de racionalidad limitada y con sustento en el concepto de planificación.
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Como afirma Simon, la gestión administrativa requiere, entre otras tareas, la toma de decisiones dentro de un marco de racionalidad. Y tomar decisiones racionales implica contar con información proporcionada por el control sobre lo actuado y también relativa al contexto. En efecto, la racionalidad exige el conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que siguen a cada elección, aunque, como sabemos, en la realidad ese conocimiento será parcial y limitado (por limitaciones de tiempo, información,...). En consonancia con lo expuesto podemos afirmar que la gestión de la empresa se materializa en la toma de decisiones estratégicas, de largo plazo y cuyo alcance es la totalidad de la empresa, que consiste en seleccionar entre varias alternativas, potencialmente conducentes a unos objetivos, la más adecuada. El empresario tiene como labor fundamental la toma de decisiones y dentro de estas, las decisiones no programadas. Sus decisiones estratégicas de gestión implican decidir si continuar en el camino emprendido, ajustar o eventualmente cambiar el rumbo. Como vimos, el enfoque estratégico se orienta a definir políticas y cursos generales de acción. Como consecuencia de las decisiones estratégicas deberán generarse programas y presupuestos que los expresen en números y permitan operativizar las políticas. POLÍTICA EMPRESARIAL. Desde un punto de vista general la dirección de una empresa trata de orientar el comportamiento y la toma de decisiones de las personas que componen la empresa hacia sus objetivos. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno las empresas definen su política empresarial de la manera más conveniente para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno de acuerdo con sus capacidades y recursos (estrategia empresarial) y se estructuran y coordinan sus actividades de una determinada forma (estructura organizacional). Las políticas empresariales explicitan los principios básicos de la empresa para la toma de decisiones. Permiten un proceso de toma de decisiones que sea coherente con los objetivos globales de la empresa. Consisten en criterios generales que orientan o guían el pensamiento en la toma de decisiones, son guías orientadoras para la acción, que establecen los límites dentro de los cuales habrá de tomarse una decisión y garantizan que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las políticas empresariales responden a una estrategia y, como tal, deben estar predefinidas. En efecto, definida la estrategia, lo que la empresa va a hacer para alcanzar sus objetivos (los resultados que desea lograr), se establecen políticas que orientan las acciones para alcanzar la visión de la compañía. De este modo, la planeación estratégica se compone tanto de estrategias y políticas a largo plazo, por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos
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globales de la organización. Ambas dan estructura a los planes de la empresa, ya que son la base de los planes operativos (orientan o dirigen las decisiones operativas). LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL. El objetivo de la evaluación de la gestión empresarial es medir lo actuado por el responsable directo de tomar decisiones en una empresa, la eficiencia y eficacia del empresario. Para que el sistema de control de gestión empresarial funcione eficazmente y colabore con el buen funcionamiento de la empresa, son presupuestos necesarios que se hayan cumplido ciertas etapas esenciales: • se hayan definido objetivos jerarquizados de corto y largo plazo en función de las características de la empresa y su entorno (políticas de inversión, políticas de financiación, políticas de proveedores, políticas de clientes,). • existan planes (planes de comercialización, características de los bienes a producir,...), programas y presupuestos (presupuesto económico, presupuesto financiero, de producción,...) que cuantifiquen los objetivos. • se haya establecido la estructura organizativa, con una clara definición de las atribuciones y responsabilidades. • exista un sistema de medición, registro y control de los resultados obtenidos que permita calcular las desviaciones y sea coherente con los objetivos y la estrategia empresarial. • se interpreten los datos obtenidos. Los objetivos empresariales se convierten, por lo tanto, en uno de los parámetros que mayor relevancia toman al momento de evaluar la gestión empresarial. Sin la existencia de esos objetivos, de una planificación estratégica global, y de objetivos particulares para cada uno de los subsistemas que conforman la estructura empresarial, no puede pensarse en un control de la gestión empresarial. Es tarea del control de gestión empresarial, evaluar e interpretar el nivel de cumplimiento de tales objetivos, definiendo y determinando los desvíos, e identificando sus causas y consecuencias. Evaluar la gestión empresarial es examinar en forma integral la gestión de una empresa con el propósito de evaluar la eficiencia de sus resultados, teniendo en cuenta las metas y objetivos fijados, los recursos humanos, financieros y materiales empleados, la organización de esos recursos y los controles establecidos.
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Es preciso resaltar la gran importancia que tiene el análisis adecuado y oportuno del entorno, que condiciona y limita las actividades empresariales, y que debe necesariamente ser considerado al evaluar la gestión empresarial. A partir de estas premisas, se podrá informar y asesorar sobre la realidad empresarial, interpretar los valores obtenidos, identificar las fortalezas para aprovechar las oportunidades y las debilidades originadas en el no cumplimiento de los planes estratégicos, determinando las amenazas. Entre los parámetros para evaluar la gestión empresarial podemos citar: • • • • • • •
Grado de cumplimiento de los objetivos. Política empresarial acorde a las características de la empresa y su entorno. Adecuada capacidad para cumplir con el ciclo operativo y con 3°. Asignación conveniente de fondos. Adecuada capacidad para generar recursos. Adecuada capacidad de respaldo. Tendencia a crecer / decrecer de la empresa (adecuada evolución financiera, patrimonial y económica).
También se deberá medir la gestión empresarial a través de indicadores cualitativos que traducen la manera como se gestiona una empresa: • En foque de la empresa hacia la creación de valor. • Grado de vinculación entre planeación estratégica y control. • Existencia de una red comunicacional que transmita la cultura (principios, creencias y valores de la organización). • Capacidad para formar criterios éticos dentro de la toma de decisiones. • Capacidad para desarrollar redes de gestión. • Capacidad para asumir riesgos calculados. • Capacidad para aprender y enseñar. • Creatividad y espíritu innovador. • Predisposición para la acción. • Relaciones Políticas adecuadas con el entorno. Entre los instrumentos que sirven para la evaluación de la gestión empresarial pueden mencionarse, a título enunciativo, la contabilidad financiera, las auditorías (externas, operativas o de controles internos), el tablero de control, el análisis de ratios, informes destinados a seguir las innovaciones y estrategias de la competencia y los cambios en el entorno, ... LA GESTIÓN GERENCIAL: CONCEPTO E IMPORTANCIA. A medida que la dimensión de una empresa es mayor, el logro de los objetivos globales exige su descomposición en diferente objetivos para las correspondientes 110
unidades organizativas y centro de responsabilidad, en función de los cuales cada uno de los componentes toma decisiones coherentes con los objetivos de la empresa. Para que sean efectivas, las estrategias y políticas diseñadas en el más alto nivel de la empresa deben ponerse en práctica por medio de planes de acción que permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas. La gestión gerencial es, precisamente, el proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades (planeamiento táctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos. Las gerencias adoptan decisiones sobre distribución y asignación de recursos, control de las operaciones y diseño de acciones correctivas. Les compete también comunicar e informar a los niveles estratégico y operativo. Las actividades elementales de cualquier gerencia son, por lo tanto, en función de la planificación estratégica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificación. LAS GERENCIAS: ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES. La función de las gerencias es plasmar las decisiones de política empresaria originadas en la estrategia en planes concretos, normas y programas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y que son ejecutados por el nivel operativo. Las gerencias son las responsables de aplicar las políticas de la empresa. En el nivel gerencial se establecen los objetivos particulares, para cada división, y se generan planes de acción sectoriales o tácticos (programas o presupuestos) que son la programación anticipada de las actividades que deben llevarse a cabo para concretar las estrategias definidas (a nivel de división). Además, las gerencias trasladan los planes a cifras convirtiéndolos en presupuestos generales que constituyen un medio para la combinación de los diversos planes y fijan estándares contra los cuales medir los progresos en los planes y se ocupan de que cada integrante de la organización tenga mediciones a su disposición que estén enfocadas hacia el desempeño de toda la organización y que, al mismo tiempo, enfoquen el trabajo de los individuos y los ayuden a realizarlo. Al nivel gerencial corresponde también la responsabilidad de hacer que se confeccionen los procedimientos correspondientes, en donde se fijan los cómo para el logro de los requisitos (qué) establecidos en las políticas de la empresa. Estos procedimientos escritos (procedimientos de reclutamiento de personal, de compras, de pagos,...) tienen por objeto ordenar las gestiones, generar siempre las mismas acciones, los mismos documentos que contengan el mismo tipo de información y los mismos 111
resultados, además de posibilitar reconstruir todo lo actuado (detallan claramente las acciones a seguir por cada departamento). Por último, las gerencias son las encargadas de organizar las divisiones (montar la estructura adecuada) y controlar que los planes referentes a cada una de las áreas o divisiones sean congruentes con las estrategias de la organización. LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN GERENCIAL. Para poder evaluar la gestión gerencial es necesario conocer y definir cuál es la cadena de valor de la empresa, cuáles son las actividades que agregan valor a los clientes y que son importantes para el éxito de la empresa, cuáles actividades son decisivas para obtener los resultados deseados. La evaluación de las actividades de la gerencia se centra precisamente en el grado de cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada área. Naturalmente que el éxito en el diseño y en la ejecución en los planes de acción será siempre función del seguimiento que de ellos se haga, del control de los mismos y de la realización de los ajustes toda vez que se revelen como necesarios o convenientes. Evaluar la gestión gerencial implica verificar: • el cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada área (grado de cumplimiento de los diversos programas). • el grado de integración de las variables estratégicas y operacionales (comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos). • la calidad de la información gerencial para la toma de decisiones y si el sistema de información funciona en tiempo real de manera tal que permita corregir sobre la marcha las desviaciones. • la existencia de indicadores de gestión para medir y controlar las actividades decisivas (si existe coherencia entre la misión y estrategia de la organización y las medidas de actuación establecidas por las gerencias, si los indicadores de rendimiento están vinculados a la estrategia de la empresa o del área, si las mediciones establecidas propician un entorno de mejora continua,...). • capacidad de las gerencias para detectar cambios en el entorno y para plantear alternativas posibles para reaccionar rápidamente en su estructura interna ante esos cambios. • la credibilidad de los gerentes y la transparencia de la gestión.
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• su capacidad de imaginar respuestas a problemas que se presentan (creatividad) e innovar en la gestión. • su capacidad de anticiparse a los cambios, negociadora y de resolución de conflictos. • su capacidad para definir las responsabilidades de alcanzar los resultados esperados. • su capacidad para establecer relaciones de cooperación y participación, motivar y lograr el trabajo en equipo. LA GESTIÓN DEPARTAMENTAL: CONCEPTO E IMPORTANCIA. Antes de considerar la gestión departamental y su evaluación, creemos conveniente recordar qué es la departamentalización: Consiste en la agrupación de actividades (homogéneas) y personas según determinados patrones con el fin de responder a las exigencias internas y externas de la empresa (departamento de ventas, de investigación de mercado, contable,...). Es la especialización horizontal (crecimiento horizontal de un organigrama). La departamentalización es un método de organización de actividades en la forma más conveniente para facilitar el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos de la empresa y de los individuos. El proceso de departamentalización aplicado a una empresa depende de las condiciones internas y la situación prevaleciente: las labores por realizar y el modo en que deben llevarse a cabo, los individuos involucrados, la tecnología que se emplea o los clientes a atender. La gestión departamental es, entonces, el proceso que consiste en guiar a los distintos departamentos de una empresa hacia los objetivos fijados para cada uno de los departamentos mediante los procedimientos diseñados para ejecutar los programas establecidos por el nivel gerencial. LOS DEPARTAMENTOS: ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES. A nivel departamental, la planificación es de tipo operativo, se planifica cada tarea o actividad, se fijan objetivos operativos por departamentos, se organizan tareas y operaciones específicas y se verifica que las decisiones programadas o procedimientos produzcan los resultados esperados. Los planes departamentales suelen también trasladarse a cifras (presupuestos particulares o departamentales).
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EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEPARTAMENTAL. La evaluación de la gestión departamental se centra en la evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos fijados para cada departamento. Para conocer la situación real de cualquier departamento se deben definir indicadores de procesos o actividades, según el departamento de que se trate y la orientación del área en cuestión. Lo que se debe buscar es que las mediciones estén determinadas en función de las prioridades de la empresa o área de que se trate. Evaluar la gestión departamental implica verificar: • la existencia de indicadores de gestión para medir y controlar las actividades programadas. • el cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada departamento. • que los procedimientos fijados conduzcan los resultados esperados. • el grado de cumplimiento de los presupuestos departamentales y estándares de costos establecidos (desviación sobre lo presupuestado en finanzas, % de productos defectuosos en fábrica, número de errores en pago a proveedores en compras,...). LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL. Un instrumento básico hoy en día para que la alta dirección pueda conducir a la empresa hacia el logro de los objetivos organizacionales es contar con un sistema de información integrado, que permita elaborar diagnósticos, manejar indicadores críticos, monitorear permanentemente la gestión y fundamentar el proceso de toma de decisiones. El principal propósito de un sistema de información gerencial es mostrar relaciones significativas que disminuyan la incertidumbre en la toma de decisiones. La imposibilidad de elaborar información oportuna y confiable por carecer de un adecuado sistema de información impide maximizar fortalezas internas que permitan aprovechar las oportunidades y reducir las debilidades internas a fin de minimizar las amenazas detectadas en el entorno. Un sistema de información gerencial eficaz es el que brinda información exacta, confiable, oportuna y pertinente, útil para apoyar la toma de decisiones, permitiendo una mayor eficiencia en la conducción de la empresa. Y la base de un eficaz sistema de información gerencial reside en el manejo eficiente de la información, interna y externa, vinculada con la organización. Por ello es sumamente importante definir y clasificar adecuadamente los datos que se requieren para la toma de decisiones (los registros que no se utilizan, la recolección de datos irrelevantes y la redundancia de
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información atenta contra el logro de la eficiencia organizacional). Para lograr esto, es necesario: • identificar qué información debe recolectarse. • identificar qué datos están disponibles, ya sea dentro de la propia organización o en al ambiente externo. • determinar qué datos se necesitan pero no existen y, por tanto, deben crearse. • asegurar procesos informáticos eficientes para elaborar información para la conducción superior al mínimo costo. Un aspecto a considerar es que los documentos convenientemente definidos, además de cumplir con un propósito o función específica, ayudan a recopilar datos relevantes, aportan datos requeridos para preparar informes y proveen una base de datos para mejorar las operaciones y fundamentar la toma de decisiones estratégicas. En consecuencia, cada documento debe diseñarse para recoger datos relevantes, facilitar la agrupación de esos datos y ser una verdadera fuente de datos útiles a partir de los cuales se pueda elaborar la información necesaria para la planificación. Por otra parte, el sistema de información gerencial debe generar la información requerida por los usuarios, suministrando información sobre las operaciones y los efectos de las decisiones utilizando al máximo el principio de excepción. Para ello, deben ser diseñados a medida no sólo de las características específicas de la organización, sino también de la personalidad y el estilo de los destinatarios (caso contrario se corre el riesgo de que no sean utilizados). Aunque debe responder a un modelo o esquema de presentación de datos técnicamente aceptado, debe ser flexible, permitiendo que se introduzcan las modificaciones adecuadas para ajustarlo a la realidad de la empresa y responder a los nuevos requerimientos de información que se presentan en las empresas dinámicas actuales. Por último, señalaremos que la disponibilidad de un sistema de información gerencial eficaz permite introducir mejoras en la estructura organizacional, reducir costos y lograr eficiencia y eficacia en la gestión ya que contribuye a redefinir roles, a reasignar funciones, a reformular cargos para adecuar la estructura a la estrategia empresarial. LOS INFORMES PARA LA ALTA GERENCIA: CARACTERÍSTICAS Y MODALIDADES DE PRESENTACIÓN. La información que requiere la alta dirección para la toma de decisiones varía en cada empresa, y es preciso determinar sus necesidades y la manera en que la
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información puede satisfacer esas necesidades. Por ello es necesario que los gerentes participen en definir el tipo, contenido y calidad de la información necesaria como así también la frecuencia con que debe suministrarse para que quien deba tomar las decisiones cuente con la información en tiempo y forma. Los gerentes deben participar además en la definición de los indicadores fundamentales de la gestión y en la determinación de los parámetros que afectan a los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como debilidad. Definidos los indicadores fundamentales, deben determinar la información básica requerida para su construcción, identificar las fuentes de información (los sectores funcionales de la empresa, de los que recabarán en forma recurrente y periódica la información cualitativa y cuantitativa necesaria, el entorno ambiental o el entorno competitivo) y a los responsables de proveerla en tiempo y forma. En las organizaciones modernas, sujetas a rápidos cambios, es necesario además que la gerencia evalúe periódicamente la suficiencia y completitud de la información que se elabora para determinar la necesidad de mantenerla en la forma actual, modificarla o suprimirla. Los informes gerenciales deben ser lo más concretos posibles. Todo lo conciso que permita la necesidad de presentar hechos razonablemente, evitando el excesivo volumen de cifras y los contenidos irrelevantes. Ello es así porque en el mundo de hoy, en que los cambios se producen con una rapidez inusitada, los gerentes modernos necesitan información rápida, segura y oportuna, y se debe minimizar la sobrecarga de información de los directivos, limitando el número de mediciones usadas, concentrándose en los indicadores más críticos. Los informes deben resumir en forma escrita o gráfica los resultados debidamente clasificados, agrupados y expuestos. Deben expresar en pocos términos lo verdaderamente importante y excluir todo lo que no sea de significación para la adopción de decisiones a ese nivel directivo. Se deben elaborar bajo el principio de excepción: “Sólo corresponde destacar lo que aparece como fuerza (capaz de engendrar una oportunidad) y como debilidad (capaz de engendrar una amenaza). Lo normal, por lo general no es tenido en cuenta” (Herbert Simon). En efecto, si bien la información hoy en día se procesa en tiempo real (sistemas on line) y no existen limitaciones para acceder a las bases de datos en cada instante, los informes sintéticos destinados a la alta gerencia, que exponen los resultados debidamente clasificados y agrupados, y elaborados bajo el principio de excepción, evitan que los gerentes deban destinar tiempo a efectuar cruzamientos de datos, comparaciones entre dos o más datos primarios, entre valores para diferentes fechas de uno o más datos primarios,... y les permite concentrase en su indelegable tarea de tomar decisiones estratégicas y políticas. Por ello, los informes dirigidos a la alta gerencia no deben ser muy extensos, irrelevantes ni extemporáneos. Esto no significa que los informes deban seguir realizándose en papel. Por el contrario, pueden utilizarse
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los medios modernos que brinda la informática (e-mails,...) y que permiten dejar constancia de la emisión y recepción de los mismos. Otro aspecto a destacar es que la constancia en el tamaño y en el diseño de los informes suele ser de ayuda, facilita su confección y les permite a los gerentes concentrar la atención en la información significativa. Naturalmente, que los antecedentes que fundamentan la información de síntesis deben estar disponibles y ser accesibles para los usuarios autorizados. Los informes deben responder a una rutina previamente definida y por escrito que asegure procesos informáticos eficientes para elaborar información para la conducción superior al mínimo costo; esto es, sea económica y eficiente. Esto asegura que los datos que se ingresen sean los correctos, que no se dejen de procesar datos relevantes, que no se procesen datos inútiles, que el resultado del proceso sea correcto y que se generará la información requerida por los usuarios. Por último, destacaremos que los distintos tipos de gerencias precisan informes que muestren tendencias, indicadores fundamentales, elaborados con la frecuencia adecuada y que posibiliten la adopción de medidas dirigidas a maximizar fortalezas y neutralizar debilidades. Pero cada gerencia tiene su propia esfera de acción y los distintos tipos de gerentes requieren informes que difieren fundamentalmente en la naturaleza de la información que suministran, la clasificación que adoptan y la frecuencia con que se emiten.
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