Contabilidad de gestión
Herramientas de control control de gestión en ocho empresas franquiciado franquiciadoras ras A partir del estudio de ocho empresas de éxito del sector de la restauración, este trabajo profundiza en el análisis del control de gestión en las empresas franquiciadoras. Las conclusiones no dejan lugar a dudas. Estas herramientas se demuestran insuficientes y escasamente eficaces para las necesidades de un negocio como el de la franquicia
Magdalena Cordobés Madueño Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, ETEA Universidad de Córdoba
Pilar Soldevila García Universitat de Vic, Barcelona Miembros del grupo de investigación IMACev de la Universidad de Valencia
espués de haber cubierto la primera etapa que nos planteamos en el proyecto general en el que se enmarca esta investigación(1) (en el que pudimos conocer y profundizar en el conocimientos de aspectos generales de las franquicias mediante el estudio de un caso concreto), este trabajo es un avance para profundizar en el análisis del control de gestión en las empresas franquiciadoras a partir del estudio de ocho casos del sector de la restauración.
D
Es interesante conocer qué herramientas de contabilidad y control de gestión emplean las empresas franquiciadoras, un negocio tan ampliamente difundido hoy día y que económica y socialmente tiene una importancia destacada. De las numerosas experiencias e investigaciones publicadas por diversos autores, se comprueba que la contabilidad de gestión dispone de sistemas de información que permiten que la organización se adapte a su entorno y a sus cambios; incrementen la habilidad de las organizaciones para coordinar las acciones de sus miembros; facilitan la disminución de los conflictos internos; ayuden a prever problemas y puntos débiles en la organización y, al mismo tiempo, a potenciar sus fortalezas; permiten medir y cuantificar los resultados, y la situación económica, financiera y patrimonial de la organización. (1) Publicado el la Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión, num 6, Vol III, Julio-Diciembre, 2005.
pd
En definitiva, pues, los instrumentos de información de contabilidad de gestión tienen que ser unos sistemas de control de los diferentes ámbitos de la organización. Por ello, pensamos que los directivos de las franquicias mejorarían
FICHA RESUMEN Autoras: Magdalena Cordobés Madueño y Pilar Soldevila García Título: Herramientas de control de gestión en ocho empresas franquiciadoras Fuente: Partida Doble, núm. 215, páginas 54 a 67, noviembre 2009 Localización: PD 09.11.06 Resumen: Las empresas franquiciadoras han experimentado un notable incremento en España en la última década. Aún así, algunas de ellas han sufrido enormes fracasos. Uno de los motivos ha sido no disponer de sistemas de contabilidad y control de gestión (SCG) adecuados.Las autoras han encontrado un “gap” en la literatura en relación con los SCG en las franquicias por lo que, aprovechando el conocimiento profundo y directo sobre este tipo de empresas, al contar con la dilatada experiencia profesional de una de las investigadoras en franquicias, han realizado esta investigación. En él se analizan las herramientas de contabilidad de gestión de ocho empresas franquiciadoras de éxito del sector de restauración. Utilizando la metodología del caso y siguiendo la estructura de Yin (1989 y 1994), Scapens (1990) y Eisenhardt (1989). Se ha comprobado que estas herramientas son insuficientes y escasamente eficaces para las necesidades de gestión de las franquicias. Palabras clave: Contabilidad de gestión. Sistemas de información. Control de gestión. Empresas
franquiciadoras. Éxito empresarial. Abstract: In the last decade franchise in Spain has experimented a significant increase, even though, some of them have not succeeded. One of the reasons have been do not have management accounting and control systems appropriates. The authors have found a “gap” in the literature about management, in general, and about management accounting and control, in particular, in Franchises. Because of that and because they have a deep knowledge about franchising from a long experience working in one of them, they have research about. This paper analyses management accounting and control tools that have been introduced in eight franchises in order to facilitate the management process. We have followed the case study methodology and the structure of Yin (1989), Scapens (1990) and Eisenhardt (1989). It´s been found the management accounting and control tools used are insufficient and not enough efficient to the franchising management. Keywords: Management accounting. Information Systems. Management control.Franchises, Business succeed
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Los objetivos básicos de este « estudio han sido conocer los sistemas de contabilidad y control de gestión de las franquicias, el grado de implementación y utilidad de las distintas herramientas
»
la calidad de sus decisiones si desarrollaran y utilizaran los instrumentos de contabilidad de gestión ampliamente difundidos en otro tipo de organizaciones. La primera parte de este trabajo se dedica a los objetivos y el marco de referencia en lo que se refiere al control de gestión. En la segunda, se ofrecen algunas notas sobre la empresa franquiciadora de carácter general que ayuden a los lectores no familiarizados con estas empresas a entender su funcionamiento y a situar el estudio en el ti po de organización analizada. En la tercera parte, se muestra el proceso de recopilación, análisis y obtención de los resultados del estudio empírico llevado a cabo en los ocho casos estudiados. Por último, resaltamos las principales conclusiones a las que nos han llevado el análisis y relación de los resultados. Finalmente, se indican las limitaciones del estudio y se proponen nuevas líneas para futuras investigaciones.
OBJETIVOS Los objetivos que nos hemos planteado al abordar este trabajo son: 1. Conocer qué sistema de contabilidad y control de gestión utilizan las franquicias estudiadas. pág 56
2. Qué grado de implementación de las distintas herramientas tienen. 3. Qué utilidad confieren a las herramientas. 4. Qué consideración tienen en este sistema contable de información de gestión el elemento fundamental del sector de la franquicia: sus franquiciados. Estos son los que aportan los ingresos y, por tanto, de quienes depende la supervivencia de la franquicia.
MARCO DE REFERENCIA EN EL DISEÑO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL DE GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Sobre el diseño de sistemas de información para el control de gestión existe una extensa bibliografía, por lo que sólo quisiéramos indicar algunas notas que nos parecen especialmente interesantes para nuestro estudio. Las diferentes corrientes y líneas de investigación se han puesto de acuerdo en aceptar que las organizaciones requieren sistemas de información para sobrevivir. La tendencia es utilizar sistemas formales con indicadores cuantitativos cuando los objetivos son claros, es posible medir el resultado y se reconoce fácilmente el resultado de una acción, y cuando las decisiones son repetitivas. A medida que crece la incertidumbre ligada al dinamismo, la heterogeneidad y la hostilidad del entorno, es necesario que las organizaciones diseñen sistemas de control formales, más flexibles, pero también sistemas de control informales, teniendo en cuenta variables externas e internas a la organización, cualitativas, financieras y no financieras. La información contable que tradicionalmente se viene utilizando de una forma más intensiva es la que ofrece la contabilidad financiera, la contabilidad de costes y los presupuestos. No obstante, en la última década, ante la necesidad de las empresas de sobrevivir con éxito ante todos los cambios acaecidos (Jonson y Kaplan, 1987), se han desarrollado nuevas técnicas de control de gestión ampliamente conocidas, como son el sistema de costes y de gestión por actividades (ABC y ABM) (Cooper y Kaplan, 1991; Cooper et al. 1992); el cuadro de mando
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Herramientas de control de gestión en ocho empresas franquiciadoras
integral (Kaplan y Norton, 1992, 1997); los sistemas de calidad total (Deming, 1986; Oakland, 1989; Hill 1991; Petty, 1997); y las técnicas de benchmarking (Balm, 1992; Bogan y English, 1994). De todos los sistemas que hoy día se utilizan, seleccionar el más adecuado a la organización es una preocupación permanente en aquellos directivos que conocen y aprovechan sus potencialidades. Difícilmente se podrá llegar a un sistema de control perfecto, pero se debe conseguir aquél que mejor se adapte a las particularidades internas de cada organización (tipo de actividad, cultura del personal y de la dirección, tamaño, situación en el mercado, recursos, tecnología, entorno, etc.) y a los objetivos a corto y largo plazo de la dirección de la empresa.
c. La prestación continua por el franquiciador al franquiciado de una asistencia comercial, técnica o ambas durante la vigencia del acuerdo; todo ello sin perjuicio de las facultades de supervisión que puedan establecerse contractualmente. Se entenderá por acuerdo de franquicia principal o franquicia maestra aquel por el cual una empresa, el franquiciador, le otorga a la otra, el franquiciado principal, en contraprestación de una compensación financiera directa, indirecta o ambas el derecho de explotar una franquicia con la finalidad de concluir acuerdos de franquicia con terceros, los franquiciados, conforme al sistema definido por el franquiciador, asumiendo el franquiciado principal el papel de franquiciador en un mercado determinado.
Sujetos de la franquicia LA EMPRESA FRANQUICIADORA La franquicia El Real Decreto 2485/1998, de 13 de noviembre, por el que se desarrolla el artículo 62 de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista, relativo a la regulación del régimen de franquicia y se crea el Registro de Franquiciadores, indica que se entenderá por actividad comercial en régimen de franquicia, regulada en el artículo 62 de la Ley 7/1996, de Ordenación del Comercio Minorista, aquella que se realiza en virtud del contrato por el cual una empresa, el franquiciador, cede a otra, el franquiciado, en un mercado determinado, a cambio de una contraprestación financiera directa, indirecta o ambas, el derecho a la explotación de una franquicia, sobre un negocio o actividad mercantil que el primero venga desarrollando anteriormente con suficiente experiencia y éxito, para comercializar determinados tipos de productos o servicios y que comprende, por lo menos:
Los dos participantes principales de la franquicia son el franquiciador y el franquiciado. Algunas características que los identifican son las que se indican a continuación. Franquiciador
Es la persona o empresa (minorista, mayorista o fabricante) que pone a disposición de otras personas o empresas, denominadas franquiciados, el modelo de negocio que él gestiona con éxito para que lo copien o repitan. Cuenta con un conocimiento específico o saber hacer (know-how) relacionado con la gestión empresarial de su negocio que está dispuesto y capacitado para transmitir a los franquiciados. Es propietario de unos derechos legales sobre las marcas, logotipos y emblemas de los productos que vende o los servicios que presta. Estos constituyen la imagen de su enseña, siempre de reconocido prestigio entre los consumidores por su calidad.
a. El uso de una denominación o rótulo común u otros derechos de propiedad intelectual o industrial y una presentación uniforme de los locales o medios de transporte objeto del contrato. b. La comunicación por el franquiciador al franquiciado de unos conocimientos técnicos o un «saber hacer», que deberá ser propio, sustancial y singular.
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«No todas las franquicias disponen de conexión informática con los franquiciados, lo que dificulta las estadísticas y la facturación de los royalties y, por lo tanto, la generación de tesorería »
METODOLOGÍA El estudio del caso realizado en este trabajo es calificado en Yin (1994: 46 - 55) como estudio de caso múltiple en la medida en que engloba varios casos. Se seleccionaron las ocho franquicias por las siguientes razones 1. Ser franquicias valoradas positivamente en los distintos ranking que se elaboran en el sector de franquicias. 2. Por su experiencia en el sistema de franquicia, ya que todas ellas llevan al menos cinco años como franquiciadores. 3. Su tamaño (cuatro de ellas tienen menos de 50 franquiciados, número que la AEF indica como límite para que la franquicia alcance un nivel de rentabilidad óptimo, y otras cuatro un número mayor lo que nos permite comparaciones de eficiencia en función del tamaño).
Ha puesto en marcha y explotado su concepto de negocio en tres unidades piloto, con resultados satisfactorios, durante al menos un periodo de dos años (regla francesa del 3x2). La Asociación Española de Franquiciadores (AEF) exige a sus miembros de pleno derecho el cumplimiento de dos requisitos: tener abiertos al público cuatro establecimientos, de los que al menos dos sean franquiciados, y haber desarrollado su actividad económica solvente, propia del objeto de la franquicia, durante un periodo mínimo de dos años en cada centro. Franquiciado
Persona física o jurídica que quiera desarrollar una actividad por cuenta propia con un mínimo de riesgo y grandes posibilidades de éxito. Cuenta con un perfil adecuado para hacerse responsable de los recursos humanos, los medio técnicos y las obligaciones financieras necesarias para poner en marcha el negocio y asegurar su continuidad. Recibe los elementos del modelo de negocio que el franquiciador ha probado con éxito (marca, producto y servicio, saber hacer) para utilizarlos en la explotación de su propia empresa. pág 58
4. Todas pertenecen al sector de la Hostelería o Restauración que es el que ha obtenido el mayor volumen de facturación en 2006 y sobre el que ya tenemos algunos conocimientos por investigaciones anteriores y por el desarrollo profesional en este sector de una de las investigadoras. De todas ellas obtuvimos las ocho respuestas que han conformado los casos. La información se obtuvo mediante un cuestionario realizado durante los años 2005 y 2006. Después de seleccionar todos aquellos aspectos de los que se quería conseguir información, se formularon y organizaron las cuestiones. Posteriormente, se realizó un pre-test con el fin de analizar si la encuesta quedaba clara para el entrevistado. El cuestionario definitivo se envió al director financiero de cada franquicia por correo electrónico primero y, ante las dificultades de conseguir respuestas por esta vía, por correo normal junto con una carta del presidente del la AEF que respaldaba la seriedad, interés del estudio y garantizaba la confidencialidad en la utilización de la información obtenida. El cuestionario utilizado contiene cuestiones básicamente de tipo cerrado y algunas de tipo abierto. Se ha dividido en las secciones siguientes:
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Herramientas de control de gestión en ocho empresas franquiciadoras
•
Información de tipo general: número de fran-
quiciados, inversión total requerida para el franquiciado, año de constitución, aportación del franquiciado a la franquicia, datos sobre el contrato, datos sobre la inversión a realizar por el franquiciado y zonas de expansión. Razones según el franquiciador del éxito de su concepto. •
RESULTADOS DEL ESTUDIO Los resultados del estudio empírico se exponen agrupados en cuatro partes: 1. Información general de las franquicias. 2. Grado de implantación de los Sistemas de Contabilidad de Gestión.
Información que se utiliza para la gestión
general de la empresa y su ámbito de implantación.
3. Sistemas de control sobre el franquiciado. 4. Dificultades encontradas.
•
•
Sistemas de control implantados sobre el
franquiciado con el objetivo de conocer la satisfacción del franquiciado y su situación financiera.
Para respetar la privacidad de la información, se han identificado cada una de las ocho franquicias con un número.
Información sobre la organización interna
Información general de las empresas franquiciadoras
de la empresa y su relación con los sistemas de información implantados. •
Implantación y utilización de los instru-
mentos tradicionales de contabilidad de gestión. En primer lugar, se pregunta sobre la contabilidad financiera; a continuación, sobre la contabilidad de costes; en tercer lugar, sobre el cálculo y seguimiento del presupuesto; y, finalmente, sobre la planificación a largo plazo. •
Indicadores no financieros y cuadro de
mando integral. Tiene como objetivo ver qué indicadores no financieros utilizan para obtener información de la gestión que realizan y si los tienen formalizados.
En la Figura 1 se resumen las principales características de las ocho franquicias seleccionadas a nivel general. Datos de clasificación de las franquicias Evolución del número de franquiciados
El número total de establecimientos (establecimientos netos), tanto en cada franquicia analizada como en el total de ellas, ha ido creciendo en el periodo analizado. En relación con el total, ha pasado de 321 establecimien-
FIGURA 1 VARIABLES/FRANQUICIA
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
Rest. PROPIOS
1
1
1
11
42
11
8
25
FRANQUICIADOS
14
29
149
40
414
29
144
58
Total locales
15
30
150
51
456
40
152
83
157.000
350.000 24.040
INVERS. TOTAL(€)
250.000
240.000
240.000
120.000 a 300.000 + de 550.000 1950 € /m
CANON ENTRADA(€)
36.000
36.000
36.000
26.000 a 36.000
ROYALTY (€)
2
47.000
36.000
33.000
3% a partir del 5% s/ ventas 5% s/ ventas 5% s/ ventas tercer año
5% s/ventas
5%
6% s/ ventas 5% s/ventas
CANON PUBLICIDAD
3% s/ ventas 3% s/ ventas 3% s/ ventas No hay
5% s/ventas
3,50%
2% s/ ventas
4% s/v sin IVA
DURACIÓN CONTRATO
10 años
10 años
10 años
5 años
20 años
10 años
10 años
10 años
POBLACIÓN MÍNIMA
100.000 hab.
50.000 hab.
50.000 hab.
50.000 Hab
25.000 Hab.
50.000 hab. 15.000 hab.
100.000 hab.
CONSTIT. EMPRESA
1992
1992
1993
1957
1954
1992
1988
1939
CONSTIT. CADENA
1999
2001
1993
1993
1985
2000
1996
1995
PRESENCIA EXTRANJERO
NO
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
NO
ESTABLEC. EXTRAJERO
—
1
25
16
25
1
24
—
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tos en 2002 a 598 en 2007 (Figura 2). Sin embargo, el porcentaje de aumento tiene una evolución decreciente hasta el período 20062007. Así, entre 2002 y 2003 fue de un 26%, mientras que de 2006 a 2007 fue del 13,9%, produciéndose el menor crecimiento entre 2005 y 2006, periodo en el que alcanzó un 6,71%. FIGURA 2 EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE FRANQUICIADOS POR AÑO Año
1
2
3
4
5
6
7
8
2002
10
19
84
41
55
7
69
36
2003
10
24
113
47
62
13
101
37
2004
12
29
116
53
72
20
108
41
2005
11
30
121
59
79
28
111
53
2006
8
29
117
67
84
37
127
56
19
40
122
80
86
47
137
67
2007 PPT
FIGURA 3 EVOLUCIÓN NÚMERO DE ALTAS DE FRANQUICIADOS
ALTAS 2002 2003 2004 2005 2006
1 0 2 2 0 1
2 0 5 5 3 6
3 0 12 12 17 16
4 12 15 15 15 17
5 5 7 10 7 5
6 4 7 9 0 0
7 23 30 22 26 24
8 5 5 4 13 2
Total 49 83 79 81 71
FIGURA 4 EVOLUCIÓN NÚMERO DE BAJAS DE FRANQUICIADOS
BAJAS 2002 2003 2004 2005 2006
1 0 2 0 1 4
2 0 0 0 2 7
3 0 0 8 0 19
4 3 1 0 0 1
5 0 1 0 1 0
6 6 8 0 0 0
7 4 8 9 9 8
8 0 4 0 1 0
Total 13 24 17 14 39
GRAFICO 1 EVOLUCIÓN DE SALDO NETO ENTRE ALTAS Y BAJAS EN EL NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS
67
62
59 36
32
Movimiento de franquiciados en las franquicias
a) Número de altas El año en el que el número de establecimientos nuevos ha sido mayor fue en 2003, con 83 aperturas; por el contrario, en 2002 se produjo el menor número de aperturas, alcanzándose las 49. En ese año, el 37,5% de las franquicias no abrieron establecimiento alguno. No obstante, salvo ese ejercicio, el ritmo de aperturas totales es casi constante con entre 70 y 80 establecimientos al año (Figura 3). b) Número de bajas En relación con el número de bajas, 2007 es el que registra un mayor número, con 39, y 2002 el que cierra con el menor número de ba jas (Figura 4). El saldo neto resulta positivo en cada año, como se observa en la evolución creciente en el numero de establecimientos, siendo el año más significativo el 2005 con 67 establecimientos netos (Gráfico 1). c) Causas de las bajas De todas ellas, las indicadas con más frecuencia son fin de contrato, incumplimientos de contrato y problemas asociados al centro comercial. Nivel de implantación de los instrumentos de contabilidad de gestión
De los resultados de la encuesta, se podría decir que las empresas franquiciadoras seleccionadas se caracterizan, en lo que se refiere a los sistemas de contabilidad de gestión que utilizan, por: Respecto de la contabilidad financiera
El 100% de las franquicias dicen utilizar la contabilidad financiera, la contabilidad de costes, los presupuestos e indicadores no financieros de gestión. En relación a la contabilidad de costes
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a) De los sistemas de costes propuestos (reales, estándares, completo, directo, variable, imputación racional, ABC o no utili-
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Herramientas de control de gestión en ocho empresas franquiciadoras
za sistema alguno), el 100% sólo imputa los costes directos. b) Sobre la consideración del franquiciado dentro de las tipologías tradicionales de los centros de responsabilidad (coste, beneficio, inversión), el 12,4% los considera centro de coste, el 62,5% considera al franquiciado como un centro de beneficio, un 12,5% no los considera dentro de estas categorías y otro 12,5% los identifica como proyectos individualizados. Sin embargo, ninguno calcula los costes del franquiciado.
Ninguna franquicia imputa costes « a los franquiciados sino que sólo lo hacen a los centros de coste funcionales, por lo que no disponen de la información sobre la rentabilidad de cada franquiciado
»
c) El 87,5% de las franquicias han implantado la contabilidad de costes desde el inicio de la franquicia, y un 12,5% hace cinco años. d) En cuanto al objetivo de costes propuestos (franquiciados, productos/servicios, centros de coste, departamentos si son distintos, otros), el 100% de las franquicias sólo calculan el coste de los centros de coste. e) La periodicidad de cálculo de los costes es mensual en el 100% de las franquicias. En relación al cálculo del presupuesto
a) El 75% de las franquicias calcula el presupuesto a un año, adaptado a los centros de responsabilidad. El 12,5% de ellas lo calcula a tres años, y el 12,5% con un horizonte temporal de cinco años. b) El 100% de los encuestados utilizan los objetivos marcados por la dirección en la elaboración de los presupuestos. c) De los nueve objetivos propuestos (incremento en el número de nuevos franquiciados, reducir el número de bajas, medir el margen del producto/servicio ofrecido al franquiciado, mejorar el grado de satisfacción del franquiciado, incrementar el resultado económico anual, conseguir un EBITIDA determinado, controlar los costes de estructura, crecer internacionalmente, otros), el 100% de los franquiciadores señalan el incremento del número de franquiciados. Un 62,5% también destacan como objetivo incrementar el grado de satisfacción del franquiciado y conseguir unos resultados económicos cuantificados
pd
con un EBITDA y controlando los costes de estructura. d) En relación con el tipo de presupuesto que elaboran (fijo, variable, flexible, otro), un 12,5% utiliza el presupuesto flexible, y el 87,5%, el presupuesto fijo. e) El 100% de los franquiciadores utiliza un presupuesto incremental; es decir, de entre todas las formas de elaborar el presupuesto que se les proponían en el cuestionario (incremental, base cero para determinadas actividades, incremental sólo para los costes de estructura o generales, por programas o actividades, no elabora presupuesto, otros), realiza el presupuesto a partir del histórico real. f) El 100% de los franquiciadores calculan las desviaciones. En relación con la periodicidad en su cálculo (mensual, trimestral, semestral, anual cuando se realiza la liquidación del presupuesto, una vez finalizada la actividad o servicio presupuestado, no se suelen elaborar información sobre desviaciones, otros), el 87,5% las calcula mensualmente y el 12,5% trimestral. g) Para conocer el uso que se le da al calculo de las desviaciones, se le propusieron varios (siempre que se producen, cuando son significativas, cuando son muy elevadas, cuando se producen en un coste relevante, cuando se producen en un departamento o centro de coste clave del negocio, no se utilizan para el control de la acpág www.partidadoble.es
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tuaciones de los responsables, otros). Sobre ellos, el 25% de los franquiciadores di jeron utilizar las desviaciones siempre que se producen para evaluar a los responsables y el 75% sólo cuando son significativas. En relación a la contabilidad estratégica
El 100% de los franquiciadores dicen realizar planificación estratégica. En la Figura 5 se detallan los indicadores que utilizan. Para ninguno de ellos realizan previsiones; sólo disponen de datos históricos. Sistemas de control sobre el franquiciado
Uno de los aspectos que interesaba analizar en este trabajo es el tipo de supervisión y control que realizan las franquicias sobre sus franquiciados y su relación con los sistemas de gestión implantados. En este sentido, se ha preguntado a las franquicias sobre distintos aspectos. Uno de ellos es en relación con la información financiera que obtienen de sus franquiciados, así como la utilidad que tiene para su gestión. Éste sería un primer nivel en la supervisión y control ya que, de acuerdo con las normas mercantiles y del PGC, todo empresario está obligado a preparar las cuentas anuales, al menos, al cierre del ejercicio. Por tanto, este tipo de información debe estar fácilmente accesible.
Otra información que utilizan y su periodicidad
Además de la información financiera del franquiciado, interesa conocer de qué otro tipo de información se dispone que permita ejercer un adecuado control y supervisión sobre el franquiciado ya que es quien, en definitiva, ofrece al cliente el producto y, en general, el know how de la franquicia. Por ello, se preguntó a las franquicias sobre otras herramientas no financieras habitualmente utilizadas para obtener información cuantitativa y cualitativa sobre la marcha del negocio, así como su periodicidad. Éstas eran la encuesta, entrevista personal, contacto telefónico, delegación en los responsables de zona, otros. De las opciones propuestas, la más utilizada es la de delegar en los responsables de zona para que sondeen sobre otras variables del negocio ya que la utilizan el 87,5 % de los franquiciadores. De estos, el 71% obtiene la información de manera mensual, el 14,3% semestralmente, y otro 14,3% de forma continua. Le sigue en importancia el contacto telefónico (75%) que realiza directamente el personal de la central. Estos mantienen este contacto de forma variable un 50%, mensualmente un 33,3%, y el 16,6% no indica la periodicidad. La entrevista personal sería el siguiente sistema más utilizado, con un 62,5% de los franquiciadores. De estos, el 40% la obtiene mensualmente, el 20% trimestralmente, el 20% semestralmente, y otro 20% anualmente.
Información financiera y su utilidad
El tipo de información que se les proponía en el cuestionario se refería a las cuentas anuales, sólo ingresos, ingresos y gastos, inversiones fijas, inversiones circulantes, resultados anuales, resultados mensuales y el endeudamiento. El 100% de las franquicias conoce el importe de los ingresos mensuales que les suministran los franquiciados y la inversión relacionada con las instalaciones de la franquicia. En relación con la utilidad que puede tener la información a pesar de no disponer de ella, el 62,5% de los franquiciados dice que sería útil conocer todos los ítems propuestos, mientras que el 37,5% sólo considera útil conocer aspectos relacionados con el resultado. pág 62
La encuesta no suele ser un método habitual ya que sólo la utilizan el 37,5% de los franquiciados, y con una periodicidad trimestral. Por último, ante la opción de indicar otras formas de contacto con los franquiciados, el 50% de ellos señala la utilización del correo electrónico, medio rápido y directo de contacto e información, y todos ellos lo hacen de forma variable. Un 12,5 % indica los dos siguientes: sistema de supervisión operativo y sistema de control de calidad y realiza estos controles mensualmente. Dificultades en el sistema de información
Según los propios responsables, en muchos casos la información que se utiliza periódicamente para la gestión no está informatizada.
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Herramientas de control de gestión en ocho empresas franquiciadoras
Las empresas tienen implantados sistemas de ERP de gestión, pero en cambio no generan los informes que de ellos se pueden extraer si están correctamente parametrizados. La mayoría utilizan hojas de cálculo o informes con bases de datos en “acces”. Esto implica un trabajo extra manual que, en general, es costoso de realizar y está expuesto a errores humanos.
Tampoco disponen de una base de datos cruzada por franquiciado, por lo que no se conoce periódicamente la aportación por franquiciado y periodo a la central, y no se ha detectado aquellos franquiciados no rentables para la misma, aunque los directivos comentan que, por experiencia y el trabajo diario, se intuye.
FIGURA 5 INDICADORES DE GESTIÓN QUE UTILIZAN LOS FRANQUICIADORES
Tipo de Indicador
1
2
3
4
5
Evolución reservas de zona y firmas
x
x
x
x
Procedencia de los contactos
x
x
x
x
Coste del impacto publicitario
6
7
8
x
x
x
x
x
x
x
x
Resultado de ferias / número de firmas procedente de las ferias
x
x
x
x
x
x
Coste ferias / número de las firmas procedente de las ferias
x
x
x
x
x
x
x
Resultados económicos departamento
x
x
x
x
x
x
x
Evolución aperturas
x
x
x
x
x
x
x
Resultados económicos por departamento
x
x
x
x
x
x
x
Evolución ventas de los franquiciados
x
x
x
x
x
x
x
x
Evolución de la facturación de los royalties por local
x
x
x
x
x
x
x
Evolución de los locales no facturados por falta de datos
x
x
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Evolución de la calidad de servicio de los franquiciados
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«Las empresas analizadas disponen de un sistema de control tradicional básicamente cuantitativo, muy condicionado por el presupuesto y adaptado a sus departamentos »
El principal problema es el relativo a la información sobre las ventas de los franquiciados. No todas las franquicias disponen de conexión informática con los franquiciados y, en muchos casos, la reciben directamente del franquiciado, lo que no es una información ni fiable ni unificada. Esto dificulta las estadísticas y la facturación de los royalties y, por lo tanto, la generación de tesorería.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS A continuación, comentamos algunos resultados que nos han parecido más significativos en relación con los objetivos de esta investigación. Respecto a las razones de las bajas, las dos primeras indicadas (fin de contrato y cese de actividad por motivos personales) son especialmente significativas ya que pueden tener como base deficiencias o inexistencia de métodos adecuados de supervisión sobre el franquiciado. Si el contrato finaliza y no se renueva parece que debe ser porque la necesaria simbiosis entre matriz-establecimiento no es la conveniente, ya que en caso contrario parece razonable que se hubiera definido un nuevo contrato o prorrogado el existente. Los incumplimientos contractuales son un claro síntoma de que la relación entre ambos no iba por los cauces necesarios y el franquiciado ha “roto las reglas del juego”. Respecto a la consideración del franquiciado dentro de la tipología de centros de coste y de los objetivos de coste, parece que, dado que los franquiciados son los que generan los ingresos de la “marca”, lo esperado sería que pág 64
los consideren como centros de beneficio, como así ocurre en la mayoría de los casos. Sin embargo, ninguna imputa costes a los franquiciados; sólo lo hacen a los centros de coste funcionales. Por tanto, no disponen de la información sobre la rentabilidad de cada franquiciado. Es destacable el hecho de que de los objetivos estratégicos que se proponen, la mayoría de los señalados guardan relación con el resultado. Parece que se tiene un especial interés por el corto plazo más que por el largo plazo, como manifestación del objetivo de la supervivencia del negocio. Los beneficios y pérdidas pueden ser indicadores preventivos sobre situaciones desfavorables del negocio sólo si se relacionan con otras magnitudes, tales como periodo medio de maduración, fondo de maniobra, endeudamiento, etc. La información del balance y su análisis puede anunciar posibles desequilibrios y permite actuar por anticipado. Por lo que respecta a los mecanismos de supervisión y control sobre el franquiciado, la mayor utilización del responsable de zona para llevarlo a cabo parece que es lo más adecuado, medido en la relación tiempo/resultados. Los responsables de zona suelen estar más cerca del franquiciado y conocen mejor y de forma más directa las necesidades y/o problemas con los que se pueden encontrar. Además, puede contactar con él sin que necesariamente el franquiciado lo vea como un personaje negativo cuya misión sea la búsqueda de incumplimientos con fines sancionadores. El teléfono y la entrevista personal pueden ser percibidos por el franquiciado de una forma inquisitiva, por lo que deben planificarse y realizarse con el mayor cuidado y diplomacia posible. No obstante, la entrevista personal realizada aprovechando los períodos de formación, normalmente en la sede de la central, puede realizarse de una manera informal y orientada más con una finalidad de “ayuda/colaboración” que con un carácter de tribunal para rendir cuentas. En relación con la periodicidad con la que se obtiene información distinta de la financiera sobre el franquiciado, de las respuestas obtenidas se conoce que, al menos mensualmente, las franquicias obtienen dicha información a través de los delegados de zona.
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Herramientas de control de gestión en ocho empresas franquiciadoras
Cabe destacar que sólo una franquicia obtiene información de forma semestral, período que parece demasiado dilatado para dar apoyo y poder tomar medidas para mejorar o para resolver problemas de forma oportuna. También es destacable que se utilice la entrevista personal con mucha frecuencia dado el tiempo y los desplazamientos que supone.
CONCLUSIONES Las principales conclusiones que se extraen del análisis de los resultados son las siguientes: 1. Las empresas analizadas disponen de un sistema de control tradicional básicamente cuantitativo muy condicionado por el presupuesto y adaptado a sus departamentos. 2. La información se obtiene del sistema informático de la contabilidad financiera, y el resto con herramientas adaptadas para
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obtener los datos solicitados que requieren, en muchos casos, con manipulación manual. 3. Las franquicias tienen implantado un sistema de costes pero no calculan el coste del franquiciado. Todas ellas utilizan un sistema de costes parcial, calculando los costes directos por departamento. 4. Todas las empresas calculan el presupuesto a corto plazo; sólo dos de ellas planifican a largo plazo. El objetivo principal de todas es incrementar el número de franquiciados. El presupuesto está adaptado a los centros de responsabilidad. Todas ellas realizan el presupuesto de forma incremental. 5. No tienen implantadas las nuevas técnicas de control de gestión, como el ABC, el cuadro de mando integral, el sistema de calidad total o el benchmarking. Este resultado también se había incluido en la formulación de las hipótesis.
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El 100% de las franquicias « consultadas dicen utilizar la contabilidad financiera, la contabilidad de costes, los presupuestos de gestión
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6. No disponen de información agregada del franquiciado en cuanto a la rentabilidad que individualmente aportan a la franquicia. 7. Sí tienen implantados indicadores no financieros de gestión para conocer variables cualitativas. No obstante, los calculan de forma extracontable. 8. Consideran importante servir al franquicado, pero no realizan encuestas de satisfacción. Conocen su opinión a través de llamadas telefónicas y de las visitas periódicas de los responsables del departamento de franquiciados. La información del franquiciado, aunque es vital para las franquicias, no está directamente relacionada con los sistemas de control; éstos básicamente informan de los resultados de los departamentos y, por lo tanto, de los responsables de los mismos.
LIMITACIONES Y FUTURAS INVESTIGACIONES En este artículo se ha presentado el caso de ocho empresas franquiciadora del sector de la restauración en cuanto a las herramientas de contabilidad de gestión que tienen implantadas en el sistema de control de la gestión realizada. Somos conscientes de las limitaciones de una investigación de este tipo, entre las que se pueden citar: 1. El número de casos reducido sólo permite conocer una pequeña parte de la población, considerando que en el período de realización de la investigación había 804 franquicias en España y nosotros sólo hemos analizado el comportamiento de ocho de ellas. pág 66
2. El método utilizado, la encuesta, no permite obtener información de tipo cualitativo que indague sobre las razones y justificaciones de los comportamientos; es difícil conocer el porqué, aspecto que sería muy interesante. 3. Los resultados obtenidos nos permiten presentar una visión fundamentalmente descriptiva de la situación de los ocho casos analizados. 4. Los criterios de selección de las ocho franquicias no son los que se sugieren para la formación de una muestra representativa de la población, cosa que tampoco se buscó por parte de las investigadoras. Asimismo, también es necesario recordar que algunas de estas limitaciones derivan de la dificultad de acceder a las fuentes de información ya que las empresas presentan cierta resistencia a contestar cuestionarios ya sea por falta de tiempo o des- confianza en la confidencialidad de la información, sobre todo, si se trata de aspectos internos, como son los que contempla la contabilidad y el control de gestión. No obstante, pensamos que las franquicias son un sector desconocido en los que se refiere a aspectos de gestión, por lo que consideramos que, con sus limitaciones, la aportación que se hace con estos ocho casos es importante y contribuye a completar los conocimientos sectoriales en la implantación e importancia de los sistemas de contabilidad y control de gestión. En el tiempo empleado en la realización de este acercamiento al mundo de la franquicia, hemos detectado que es interesante investigar más a fondo por la insuficiencia y falta de formalización de los sistemas de supervisión y control de gestión sobre el franquiciado. En concreto, se trata de conocer los mecanismos de control cualitativo que utilizan, relacionados con la forma de explotación del negocio franquiciado con las especiales y singulares características de hacerlo bajo la fórmula de la franquicia. Así, pensamos que futuras vías de investigación se van a dirigir hacia el análisis de las empresas del sistema de franquicias desde el marcoconceptualdelasRelacionesInterorganizativas y sus aplicaciones al control de gestión que debe realizar la matriz sobre sus franquiciados. Las aportaciones que se pueden realizar pueden ser interesantes para mejorar la gestión y toma de decisiones de los franquiciados. ✽
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Herramientas de control de gestión en ocho empresas franquiciadoras
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