Toyota - Planeamiento Estrategico

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ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO

Maestría en Gestión de Inversión Pública ASIGNATURA: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LA VISION ESTRATEGICA EN UNA EMPRESA “CASO: TOYOTA” Profesor: Alumno:

Dr. Charles Torres Vásquez Adm. Javier Ayala Bruno

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G e s t i ó n d e l Ta l e n t o H u m a n o y l a Es traté gica e n una Empr e sa

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INDICE INTRODUCCIÓN

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Marco General Elementos de la Gerencia del Talento Humano Calidad del Talento Humano Gestión del Desempeño Importancia y Características de la Proyección Estratégica El proceso de preveer el futuro Razones del proceso de preveer el futuro Transformación Organizacional Cuatro enfoques para la planeación El posicionamiento del proceso de preveer el futuro en la planeación estratégica aplicada Las Macrotendencias de la Gestión del Talento Humano Las empresas mas admiradas del mundo Conclusiones

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CASO TOYOTA Antecedentes Concentrarse siempre en el largo plazo Favorecer las estrategias a largo plazo sobre los costos fijos a corto plazo Tomarse el tiempo para estudiar y luego implementar rápidamente Disposición para evolucionar como organización Gerentes que actúen como si no tuvieran mayor poder Presentar la verdad para mejorar la calidad Trazarse siempre nuevas metas Buscar una mejor forma de colaborar Procura ser humilde incluso cuando hayas alcanzado grandes objetivos Que el fracaso sea tu mejor maestro Planifica en grande, pero lleva a cabo a menor escala Desecha cualquier cosa que no agregue valor Aprende sobre el cliente, vive para el cliente Visión Global y Estratégica de Toyota Objetivos Globlaes hasta el 2015 Referencias

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48 51 51 52 54 55 56 57 58 59 61 61 63 64 65 66 67

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INTRODUCCION 1. Introducción El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá.

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propósitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva uno de los logros más grandes que haya podido alcanzar.

El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más que vivir una época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas tenencias en el mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, -en ocasiones a través de experiencias dolorosas-, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos.

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Es por ello, que la administración del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.

Gerenciar o dirigir el recurso humano no es tarea nada fácil. Los ejecutivos, empleados u obreros presentan características culturales muy típicas de nuestro entorno social y político que hacen de su dirección algo difícil y complicado. Su vida familiar, la presencia de violencia, sus conductas agresivas, el alcoholismo y otras drogas, la falta de compromiso, pertenencia y motivación y por consiguiente su irresponsabilidad en el trabajo que se manifiesta de múltiples maneras.

Es la gerencia del talento humano la que debe incrementar a través del recurso humano el descubrimiento de habilidades como actitudes en beneficio de la organización.

Si un elemento de la organización no tiene las habilidades

necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

El gerente, cualquiera que sea, deberá conseguir, hacer y mantener personas integrales, humanas y competentes, logrando el desarrollo a nivel individual y

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social a escala física, afectiva y sicológica para obtener el mayor desempeño, resultado y valor agregado de cada persona.

Toda empresa para competir hoy necesita imaginación y nuevas ideas. Las compañías están hambrientas de talento y necesitan personas que analicen nuevas maneras de hacer negocio.

Para ello, es necesario que la dirección

facilite la puesta en marcha de estas ideas. Muchas organizaciones están aún ancladas en el pasado, y más interesadas en su historial y su "buena fama" que en el futuro. Los empleados de las compañías necesitan hoy muchas más aptitudes y talentos que antes, y para competir tienen que contar con plantillas con las mayores aptitudes posibles. A mayor nivel y calidad de servicio, mayor nivel de competencia de los empleados.

Para competir, las empresas necesitan renovar constantemente las aptitudes tanto de los empleados como de la dirección, a través de programas de formación. "Antes, los grandes directivos eran intocables. Daban las órdenes y no recibían consejo de nadie". Esto ha cambiado y, para no quedarse atrás, los líderes de las empresas tienen que aprender y ponerse al día. Una vez más, la dirección debe dar la libertad a sus empleados para desarrollar sus aptitudes y talentos, y no someterlos a normas que pongan en peligro la relación con sus clientes.

La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economía global de la información, ésta será la que lleve al poder financiero a las empresas. "En el

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sistema empresarial antiguo, la gente era considerada según su posición, títulos universitarios o por las relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy, esto es sustituido por la destreza y capacidad de acción de los empleados".

"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarán".

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MARCO GENERAL Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho Antoine de Saint-Exupery

El sistema de creencias y valores que dio forma al modelo de dirección y organización de empresas de principios del siglo XX ya no resulta adecuado hoy día para mantenerse y competir en un mercado cada vez más global, complejo, profesionalizado, cambiante y orientado a la calidad y al cliente.

El antiguo modelo, que ha estado claramente orientado al control jerárquico de las personas en entornos estables, ha de evolucionar decididamente hacia la integración con otra forma de pensar y hacer las cosas –lo que denomina “otra cultura”- que, manteniendo mecanismos de control descendente sobre los resultados, opte estratégicamente por el desarrollo de las potencialidades de todos y cada uno de los miembros de la empresa.

En esto, casi todo el mundo está teóricamente de acuerdo. Lo que muchas veces no se sabe es qué creencias y valores se han de llegar a cambiar exactamente, cuándo se ha de iniciar el cambio, hasta dónde se ha de cambiar y –sobre todo y más importante- cómo liderar y gestionar esta “reingeniería cultural” sin generar rupturas, amenazas o riesgos excesivos, sino consiguiendo que se entienda el cambio como una oportunidad espectacular de revitalización y mejora.

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Las organizaciones públicas del futuro, así como las organizaciones privadas, deberán regirse menos por decisiones autocráticas y funcionar más como comunidades, en las cuales lo importante sea la creación, distribución y utilización de nuevos conocimientos para satisfacer mejor las necesidades colectivas. Los líderes o gerentes públicos deberán facilitar este proceso y delegar mayor autoridad en los empleados para que éstos dejen de sentirse como instrumentos de otros y actúen unidos por un propósito común. La función de los gerentes ya no será la de figurar como héroes, comandando a sus tropas desde lo alto, sino apoyando al resto de la organización para que ésta preste un servicio de mejor calidad.

Además de la comunicación externa, aspecto esencial en la actividad de una organización pública, debe prestarse mucha atención a la comunicación interna y las relaciones con los empleados. Las organizaciones deben consultar a sus empleados en la toma de decisiones sobre políticas y estrategias de la organización,

especialmente

las

políticas

de

administración

de

recursos

humanos, explicándoles luego las decisiones adoptadas y las razones que motivaron esas decisiones.

En los procesos de cambio, tan necesarios en las organizaciones públicas como en las privadas, la comunicación interna efectiva suele ser un factor clave de éxito. Si los empleados no están convencidos de la necesidad del cambio e informados de los detalles de su implantación y de la conveniencia para ellos, no colaborarán con el proceso y, por el contrario, ofrecerán resistencia e impedirán o limitarán la realización de los procesos de cambio.

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La experiencia nos ha llevado a tener la absoluta convicción de que las personas sólo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando creen de verdad en lo que hacen, porque sirve a la vez a su realización personal y a los objetivos de la empresa.

La mejora de los procesos de formación y desarrollo se ha de

configurar como una herramienta imprescindible para que la propia organización pueda comprender, asimilar y poner en práctica el cambio de cultura que supone la implantación de una dirección basada en valores.

Estamos asistiendo, por tanto, al nacimiento de una nueva forma de pensar y de hacer las cosas en el seno de las empresas.

Ello supone facilitar su acción

estratégica de futuro mediante la diferenciación entre visión, misión y cultura operativa, definidas como un núcleo constitucional. Es en este sentido, que es especialmente importante, la comunicación de una motivadora e ilusionante visión de futuro, que sirva como nexo para vincular el nivel estratégico empresarial con el psicológico individual. Es por ello, que las empresas con más futuro serán las que mejor desarrollen nuevas formas de influir positivamente en la vida de los individuos, mejorando con ello su percepción de satisfacción vital.

Tal como conocemos nuestro mundo en este último quinquenio del siglo XX, tanto las ideas como las estructuras convencionales están inmersas en una profunda crisis.

Solamente la empresa puede avanzar para constituirse en el

elemento básico para asumir el gran reto de construir una sociedad humana sostenible.

Para ello es absolutamente esencial que las empresas estén

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conducidas por personas sensibles dotadas de libertad responsable, sinónimo del máximo potencial creativo, porque no existe creatividad sin libertad.

Por ello, el impulso de los valores morales, culturales, éticos y estéticos, que tanto a nivel personal como social deben impregnar a las empresas, sólo puede ser llevado a cabo por personas dotadas de especial sensibilidad para asumir el liderazgo legitimador del cambio de cultura.

Por otra parte, estamos viviendo una transición desde la era industrial a la era del conocimiento. Esta nueva era del conocimiento, fruto de la evolución de la sociedad postcapitalista, que a través de la era de la información ha hecho posible que dentro y fuera de la empresa, la información sea considerada como un valor en sí mismo y no como un medio, da un papel preponderante a la persona, al ser a la vez única productora y consumidora de la única materia prima,

el

conocimiento,

inagotable

por

definición,

y

también

la

única

absolutamente indispensable para el desarrollo moderno.

Las organizaciones basadas en el conocimiento, según Peter Druker, estarán compuestas por especialistas, cada uno de los cuales tiene un conocimiento específico, y que trabajan juntos en una tarea concreta.

Deberán ser

innovadoras, generando siempre algo bueno y destruyendo lo existente, siendo fundamental el trabajo en equipo.

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Dichos equipos de trabajo estarán soportados en la confianza recíproca de los individuos que lo integran, confianza que se construye a través del diálogo franco, leal y honesto.

La confianza es una actitud en la cual el individuo se encuentra en una relación sin preguntarse por su legitimidad porque ésta, de por sí, está aceptada.

En el desarrollo y fortalecimiento de esa confianza el diálogo es uno de los elementos fundamentales y éste es inconcebible sin la intervención de la palabra hablada, siendo útil la palabra escrita cuando ya existen la confianza y el enfoque a la contribución, tanto de quien escribe como de quien lee la comunicación. El diálogo permite investigar si las personas están efectivamente comunicándose entre sí, si la negociación entre ellas es posible y si ésta podrá conducirlas a la generación del sentido de equipo y al acuerdo.

Así pues, la confianza en el individuo y en los destinos de la especie humana es el fundamento de nuestras concepciones filosóficas.

Es por eso, que se

considera al individuo el origen y el fin de todas las cosas en la sociedad y, a través de su trabajo, el medio primordial de supervivencia, crecimiento y perpetuación de la especie. ELEMENTOS DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO Análisis FODA De Valores

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La matriz FODA (nombre tomado de las iniciales Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) es una herramienta utilizada por la planeación estratégica para realizar el análisis interno y del entorno en una organización. Es utilizada como el elemento clave para determinar la posición actual respecto a nuestra visión y objetivos.

En el proceso de desglosar los objetivos primarios, empezamos a vislumbrar que tan alejados estamos realmente de alcanzarlos, lo que nos facilita en gran medida adelantar el análisis de la realidad presente.

Del Interior Hacia El Exterior

Partiendo del principio básico de que todo se genera inicialmente en nosotros y que por lo tanto, la dirección en la cual se debe trabajar prioritariamente es de adentro hacia fuera, es necesario que nos concentremos en determinar los aspectos de nuestra vida en lo que somos débiles o fuertes respecto a la realización de nuestros objetivos.

Debilidades

Al analizar el resultado del desglose de los objetivos, encontramos que al final todo puede resumirse en el desarrollo de los medios: las estrategias, las 12

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actitudes y las aptitudes. Al desglosar los objetivos, normalmente nos centramos en lo que nos hace falta para alcanzarlos, dado que nos preguntamos sucesivamente ¿Cómo logro alcanzar este objetivo? ¿Qué necesito para poder alcanzar esto?

Con lo anterior, podemos determinar cuáles son nuestras

debilidades.

Fortalezas

Para determinar cuáles son nuestras fortalezas, debemos enfocarnos en los objetivos principales y determinar que poseemos de lo que necesitamos para alcanzarlos. Se debe priorizar de acuerdo con la importancia relativa de cada fortaleza.

Del Exterior Hacia El Interior

Como en la vida no estamos solos, la organización no puede pretender de que lo que ocurre en el exterior no la afecta para alcanzar sus objetivos, es necesario realizar un escrutinio de lo que nos rodea y las circunstancias en las que nos movemos para que, al reconocer aquellas que pueden influir de alguna forma en el desarrollo de la organización, aprenda a usarlas en beneficio propio.

Oportunidades

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Cualquier cambio en nuestro entorno puede traer consigo una serie de oportunidades

o

de

amenazas,

las

cuales

es

necesario

reconocer

inmediatamente se concreten dichos cambios, de forma que los miembros de la organización puedan actuar proactivamente ante las nuevas circunstancias que se les presenten.

Normalmente, las oportunidades están ya ahí cuando las descubrimos, o cuando nos atropellan, pero lo importante es encontrarlas antes, cuando descubrimos que son una parte esencial de los objetivos de la organización.

Por esto es

necesario estar permanentemente alertas ante las circunstancias en las que nos movemos y tener muy claro, a todo momento, nuestros objetivos.

Al analizar nuestro entorno, nos preguntamos ¿Qué oportunidades tiene nuestro trabajo actual? ¿Sabe quién es experto en el tema que le interesa y seguramente le puede ayudar?

Amenazas

Aunque normalmente son más frecuentes las oportunidades que se presentan, que las amenazas reales que existen, sobre estas últimas es necesario ejercer un control muy estricto, con el fin de minimizar sus efectos sobre el cumplimiento de los objetivos.

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Para ello, el estar atento a los cambios del entorno, permite descubrir las amenazas que tenemos alrededor, lo que le permite a la organización actuar sobre las circunstancias que las causan, antes de que la afecten.

CALIDAD DEL TALENTO HUMANO

Por calidad del talento humano en la Subgerencia Proyectos se entiende el perfil general que debe cumplir un individuo, en cuanto a sus calidades humanas, para pertenecer a ella. En tal sentido el perfil de los integrantes de la Subgerencia Proyectos debe coincidir con el perfil exigido para el individuo que haga parte de las Empresas Públicas de Medellín.

Tales características son:

•

Habilidades:

Las habilidades hacen referencia a las capacidades y a las

potencialidades que tienen las personas para procesar información y obtener resultados o productos específicos con dicha información.

Los aspirantes

deberán poseer al menos las siguientes habilidades:

 Capacidad para aprender. Se refiere a la habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la práctica laboral. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:

-

Captan y asimilan con facilidad conceptos e información.

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-

Realizan algún tipo de estudio regularmente.

-

Tienen

una

permanente

actitud

de

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aprendizaje

y

de

espíritu

investigativo.

-

El conocimiento que poseen agrega valor al trabajo.

 Adaptación al cambio. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente.

Las

personas

que

poseen

esta

habilidad

se

caracterizan porque:

-

Aceptan y se adaptan fácilmente a los cambios.

-

Responden al cambio con flexibilidad.

-

Son promotores del cambio.

 Creatividad e innovación. Es la habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones.

Las personas que

poseen esta habilidad se caracterizan porque:

-

Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas.

-

Son recursivos. 16

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-

Son innovadores y prácticos.

-

Buscan nuevas alternativas de solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.

 Trabajo en equipo.

Es la capacidad de trabajar con otros para

conseguir metas comunes. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:

-

Identifican claramente los objetivos del grupo y orientan su trabajo a la consecución de los mismos.

-

Tienen disposición a colaborar con otros.

-

Anteponen los intereses colectivos a los personales.

 Visión de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas.

Las personas que poseen esta habilidad se


-

Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a él.

-

Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas. 17

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 Visión de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas.

Las personas que poseen esta habilidad se


-

Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecúan a él.

-

Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.

• Valores. Corresponden a los principios de conducta que deberán tener los funcionarios de las Empresas Públicas de Medellín y por lo tanto de la Subgerencia Proyectos Generación. Los aspirantes deberán poseer, al menos, los siguientes valores:

 Ética. Es la interiorización de normas y principios que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y, consecuentemente, del de los demás, mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con éstas. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:

-

Poseen una intachable reputación y antecedentes.

-

Son correctos en sus actuaciones.

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-


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Tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares.



Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:

-

Cumplen los compromisos que adquieren.

-

Asumen las posibles consecuencias de sus actos.

-

Se esfuerzan siempre por dar más de lo que se les pide.

 Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de las Empresas Públicas de Medellín. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:

-

Anteponen los intereses organizacionales a los intereses particulares.

-

Se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular.

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 Adhesión a normas y políticas. Es la disposición para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organización.

 Orientación al servicio.

Es la disposición para realizar el trabajo con

base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.

Las personas que poseen este valor se


-

Poseen un trato cordial y amable.

-

Se interesan por el cliente como persona.

-

Se preocupan por entender las necesidades de los clientes internos y externos y dar solución a sus problemas.

-

Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder las expectativas de los clientes externos e internos.

•

Actitudes. Es la disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a una realidad particular.

Los aspirantes deberán poseer al menos las siguientes

actitudes:

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Entusiasmo. Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una



labor particular. Es la inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:

-

Quieren lo que hacen y no hacen lo que quieren.

-

Se sienten impulsados a lograr lo que se proponen.

 Positivismo y optimismo.

Es el conjunto de pensamientos que están

relacionados con la confianza en el éxito de un trabajo, de una idea o una tarea.

Las personas que poseen esta actitud se caracterizan

porque:

-

Ven siempre el aspecto favorable de las situaciones.

-

Enfrentan todas las situaciones con realismo y no se dan por vencidos fácilmente.

 Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:

-

Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que se proponen.

-

Están altamente motivados por aspectos internos. 21

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 Flexibilidad. Es la disposición a cambiar de enfoque o de manera de concebir la realidad, buscando una mejor manera de hacer las cosas. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:

-

No son tozudos, ni rígidos en su forma de pensar o actuar.

-

Identifican claramente cuando es necesario cambiar y así lo hacen.

-

Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes.



Búsqueda de la excelencia.

Es el compromiso con las cosas bien

hechas y el afán por mejorar cada vez más. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:

-

Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más trabajo.

-

No están satisfechos con las cosas como están y buscan mejorarlas.

-

No aceptan la mediocridad.

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

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La Gestión del Desempeño es el sistema que permite alinear las estrategias y objetivos de la organización con los resultados individuales y competencias que debe desarrollar cada funcionario

El proceso de gestión del desempeño sirve para fortalecer el compromiso de todos en:

-

El mejoramiento del desempeño individual y de equipo.

-

El aumento de la productividad.

-

Elevar la satisfacción del cliente.

-

Para diseñar planes de crecimiento.

-

Para promover los valores organizacionales.

-

Para orientar la cultura del autocontrol y del autodesarrollo.

Para llevar a cabo lo anterior, la Subgerencia Proyectos adopta el sistema de las diferentes fases que constituyen la gestión del desempeño en las Empresas Públicas de Medellín, tal como se muestra en la figura 6.

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•


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Planeación individual de metas. Es la definición de las metas individuales de negocio y desarrollo para el período siguiente, metas que deben estar alineadas con la planeación estratégica, táctica y operativa.

•

Tutoría. Es el acompañamiento continuo, orientado a ayudar a las personas para alcanzar mayor competencia y sobrepasar barreras, con el objeto de mejorar el desempeño. Da como resultado el mejoramiento en el desempeño, tanto individual como del equipo de trabajo. Permite mantener un canal de comunicación abierto y efectivo con los funcionarios.

•

Análisis de resultados.

Es el diálogo que ocurre al final del período para

revisar los resultados de desempeño y desarrollo frente a los objetivos y las expectativas identificadas al principio del período.

Para llevar a cabo la gestión del desempeño se realiza a cada funcionario el Plan Individual de Desempeño y Desarrollo (PIDD), que es la herramienta que nos permitirá a cada uno, focalizarnos en aquellos aspectos en los cuales podamos generar más valor a la organización. También nos ayudará a concentrarnos en el desarrollo de los conocimientos y las habilidades que requerimos para mejorar nuestro desempeño.

Este se realiza una vez al año, entre los meses de

noviembre y diciembre, para iniciar su ejecución en enero del año siguiente.

IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DE LA PROYECCIÓN ESTRATÉGICA El creciente interés en la proyección estratégica puede explicarse porque cada día el ambiente se vuelve cada vez mucho más dinámico para la mayoría de las 24

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organizaciones. Por ejemplo los años 60 del pasado siglo representaron un período ininterrumpido de crecimiento, no existió una inestabilidad política fundamental, ni recesiones y nula escasez de materiales, las tasas de desempleo, inflación e interés eran muy bajas, la energía era abundante y barata, y la productividad del trabajo era alta. Sin embargo la siguiente década trajo discontinuidades importantes: recesiones, inflación sin precedentes, la escasez de petróleo y la incrementada competencia mundial, lo que para muchos productores norteamericanos hicieron a la planificación exacta tanto más difícil como paradójicamente más importante. En respuesta a tales circunstancias durante los años 70 se desarrollaron una serie de herramientas mejoradas para la dirección estratégica, la administración no podía ignorar la evidencia de que las organizaciones que usaban bien la dirección estratégica superaban a aquellas que no lo hacían. Una de las ventajas que ofrece la planeación estratégica es brindar lineamientos consecuentes y consistentes para las actividades de la organización, otra ventaja es que ayuda a los dirigentes a tomar decisiones, además de reducir a un mínimo, el peligro de cometer errores y de este modo evitar tener sorpresas desagradables.

La

principal

desventaja

está

dada

porque

la

planeación

estratégica exige la concentración de la alta dirección de la organización. La dirección estratégica constituye una de las herramientas de gran importancia con que cuenta la dirección de las organizaciones en su afán de garantizar su supervivencia y desarrollo futuro. La planificación estratégica trata fundamentalmente de la disposición del esfuerzo organizacional dirigido al desarrollo de un objetivo, de su consecución y de la generación futura de productos y/o servicios, así como también del diseño de la implementación de políticas, por medio de las cuales se pudieran alcanzar

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las metas y los objetivos de la organización. La planificación estratégica tiene que ver con cuestiones fundamentales o básicas como: •

1. ¿En qué negocio estamos?

•

2. ¿En qué negocio deberíamos estar?

•

3. ¿Quiénes deberán hacerlo?

•

4. ¿Hacia dónde vamos?

•

5. ¿Qué ventajas competitivas disfrutamos?

•

6. ¿En qué área de competencia sobresalimos?

•

7. ¿Quiénes son nuestros clientes?

La planificación está dirigida a lograr la consecución de los objetivos de la

empresa, por lo que el acto de planear concentra la atención de estos objetivos en los planes generales y en la unificación de los planes interdepartamentales. Entre otras, la planificación ofrece ventajas incuestionables, dentro de las que se encuentran: •

1. Reduce la incertidumbre y el cambio.

•

2. Ayuda a concentrar la atención en los objetivos.

•

3. La planificación facilita la operación.

•

4. Es indispensable para el control.

La planificación minimiza los costos debido a la importancia que otorga a la operación eficiente y a la coherencia. Implanta un esfuerzo conjunto y dirigido

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hacia donde había actividades simples y sin coordinación. Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando se usa un modelo; además el mismo representa algún tipo de proceso, un enfoque claro y práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeación estratégica. En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es identificar la

misión, los objetivos y las líneas de acción estratégicas de la organización, porque la situación y las condiciones presentes de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e incluso pueden dictar un curso

concreto de acción. Toda

organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñados de forma muy consciente. La respuesta a la interrogante de ¿Hacia dónde va la organización? Puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la empresa.

El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la

economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y de las estrategias a largo plazo; la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política: un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio o redefinición de la misión de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no

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limitarse al fin de año o periodo de tiempo dado, en realidad, el proceso de la planeación estratégica no termina jamás.

EL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO A través de este proceso, los individuos o grupos desarrollan para si mismos o sus organizaciones una visión o sueño de la condición futura, el cual es suficientemente claro y poderoso como para producir y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga realidad. La exposición de barker finaliza con la observación de que la visión sin acción es sólo un sueño, que la acción sin visión sólo deja pasar el tiempo, pero que la visión con acción puede cambiar el mundo.

RAZONES DEL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO Tregoe, zimerman,smith, y tobia analizaron el futuro las motivaciones de un grupo de ejecutivos con el propósito de desarrollar una visión de 19 organizaciones

extremadamente

diferentes

e

identificables

siete

motivos

importantes para que se presentan a continuación. 

La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en

equipo.  El deseo de controlar el destino de le empresa  El afán de obtener más recursos para la operación

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 La percepción de que los éxitos operativos actuales de la compañía no eran garantía para el futuro  La necesidad de salir siempre de los problemas 

La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva

amenaza 

La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la

dirección. Al examinar cada uno de estos motivos, en su orden, se puede ver que el primero se halla en organizaciones con una creciente conciencia de que sus miembros no trabajan hacia una meta común. El hecho de que la visión requiera un proceso de observación es una consideración importante al comunicarla, ya que observar la condición futura ayuda a movilizar el apoyo para su adopción. La capacidad para prever el futuro existe en casi todos, y se necesita liberar y apoyar esta capacidad a medida que surge. Pocas personas han sido bien entrenadas a pensar en cómo podría ser el futuro ideal y formar a los lideres en esa dirección. Esto es exactamente lo que hace el proceso de planeación estratégica aplicada. Sin embargo se debe tener una visión o establecer las metas visionarias no es suficiente; aquella se debe compartir pues sólo se llena de vida cuando se comparte. TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL

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El deseo de anticiparse al futuro supone que la organización tiene o experimenta una necesidad de transformación; es decir que ahora comprende que su futuro no debe ser una continuación de su pasado ni de su presente. La alternativa para la transformación organizacional es la planeación a largo plazo, en donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la compañía como ampliamente diferente de su condición pasada y actual. Esta situación puede ocurrir y ocurre, y esas organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de planeación estratégica aplicada. Posiblemente el tiempo y la energía necesarios serian injustificados. Sin embargo nuestra experiencia en una amplia gama de organizaciones sugiere que son pocas las empresas que se pueden manejar en el ambiente actual con una planeación a largo plazo. Los cambios en nuestra sociedad que casi a diario impactan a nuestras organizaciones, se comprenden de una manera tan amplia y se reconoce que su ritmo aumenta con rapidez.

CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACION La tipología de ackoff sobre la planeación proporciona una forma estimulante y útil de comprender el proceso de planeación y de porqué, con frecuencia, es difícil

que

las

organizaciones

comprendan

sus

propias

necesidades

de

transformación. Ackoff sugiere que existan cuatro enfoques diferentes para la planeación  Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor  Inactiva o que va con la corriente

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 Preactiva que se prepara para el futuro  Proactiva o que se diseña el futuro y hace que éste suceda, nuestro enfoque preferido La planeación reactiva ocurre en ambientes históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro, resistiéndose de las exigencias del nuevo entorno dinámico. Con afán esperan el regreso de sus épocas de oro y la mayor parte de su planeación ésta dirigida a prevenir los cambios que ocurren alrededor de ellas, por lo menos, a disminuir su velocidad. El segundo enfoque de la planeación consiste en pasar por alto la necesidad y salir de paso a duras penas. Aunque ésta es la forma como la mayoría de personas manejan sus asuntos personales y puede funcionar bien para los negocios muy pequeños y estructurados de manera sencilla , implica un alto grado de riesgo. La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeación preactiva. Este modelo predominante de planeación organizacional implica que la compañía determine, la forma del futuro y cómo afectará sus operaciones, y desde luego se prepare para ese conjunto de sucesos El tipo más desafiante y exigente de planeación proactiva o interactiva, en donde la organización considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En esencia, la planeación estratégica aplicada implica una planeación proactiva que se fundamenta en la convicción de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compañías le pueden dar forma al suyo. 31

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En la solución al conocido problema de los nueve puntos, se ilustra la creatividad que exige la previsión. Allí se debe romper el paradigma las personas deben dirigirse al exterior de los nueve puntos, cuando utilizamos dicho problema para ilustrar esta cuestión como parte del proceso de planeación estratégica aplicada, algunas veces los participantes en el proceso objetan que no les comunicamos la posibilidad de trabajar por fuera de los nueve puntos. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma hacia el exterior de los propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fácil para la mayoría de la gente. La previsión exitosa rompe el paradigma existente al formular preguntas como que debería usted estar haciendo ahora en su organización y no lo está haciendo? La función de prever el futuro en el proceso de la planeación estratégica consiste en lograr que los líderes de la organización hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad de cambio. El problema de los nueve puntos *** *** *** La tarea consiste en conectar estos nueve puntos con esfera o lápiz mediante cuatro líneas rectas y sin levantar el esfera o lápiz del papel.

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EL POSICIONAMIENTO DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA. Dado el rol central de prever el futuro en el proceso de planeación estratégica aplicada, el lector puede preguntar dónde se presenta con exactitud. La pregunta tiene particular importancia debido a que no existe un elemento del modelo denominado específicamente como previsión del futuro. El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso. Algunas veces, una persona o un grupo de individuos desarrolla una visión, y el interés del individuo en la planeación estratégica surge del deseo de establecer un proceso para compartir y poner marcha la visión. Esto es especialmente probable cuando los fundadores de la organización siguen en la parte administrativa. Cuando quienes se encuentran en la estructura de poder tienen una visión, es necesario hacerla explícita lo más pronto posible y los miembros del grupo de planeación deben evaluar su relevancia y poner preexistente además de la forma como pueden ejercer impacto en ella, si se puede de alguna manera. Existen varias fases en el modelo de planeación estratégica aplicada donde puede presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulación de la misión en qué negocio estará la empresa, quienes serán sus clientes, de qué manera iniciará sus negocios como organización y cual es su razón de ser, constituyen preguntas que deben incluir una visión de la condición futura deseada. De modo similar, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio --el proceso de decidir que líneas de negocios desarrollará la compañía y 33

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concentrarse y seleccionar las acciones estratégicas necesarias, como también analizar por completo la cultura futura que requiere la organización-- implica procesos visionarios.

LAS MACROTENDENCIAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:

1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organización, las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la 34

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empresa es su propio empleado.

Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a traves de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.

2.

Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radicamente sus atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso 35

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de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la reaIdad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las organizaciones están haciendo.

3.

Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias

y

burocráticas

operacionales,

en

un

nítido

proceso

de

subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y desactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación costo-beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada de un efectivo cambio de enfoque.

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4.


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Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.

5.

Intensa conexión con el negocio de la empresa . La ARH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula 37

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con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio.

6.

Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los

programas

de

sugerencias,

la

utilización

de

convenciones

y

conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo

eficaz,

motivación

intensiva,

retroalimentación

continua,

recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva 38

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cultura está surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Además se está presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas.

7.

Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administración participativa por objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.

8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de 39

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las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales.

9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma. Y la ARH está incursionando en esta búsqueda.

10. Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. Creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede 40

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calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas, y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización continuamente.

11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones más avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo 41

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de la renovación y la vitalidad.

12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el área de ARH, el benchmarking lIegó para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios. Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización.

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LAS EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL MUNDO

Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes: 1. Calidad de la administración general 2. Calidad de los productos y servicios 3. Innovación 4. Valor como inversión a largo plazo 5. Situación financiera 6. Responsabilidad social y ambiental 7. Uso adecuado de los activos corporativos 8. Eficacia en los negocios globales 9. Reputación de clase mundial y visión global 10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo 11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento

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CONCLUSIONES

Se puede afirmar que el talento humano, como propietario del conocimiento, es el protagonista del éxito de las organizaciones. Para cualquier organización, hacer más con menos es importante. Para alcanzar este objetivo, es preciso que el recurso humano esté constituido por gente altamente calificada: personas que no sólo conozcan los aspectos técnicos de su trabajo, sino que, además, sean buenos realizadores. La productividad de las personas requiere de un aprendizaje permanente, necesita un desafío constante, pensar en forma integral acerca de lo que puede hacer para perfeccionar lo que realiza. Se aprende con el objeto de dar valor agregado a lo que ya sabe hacer bien, o se aprende a desaprender lo que no se debe hacer. La habilidad que el individuo requiere para concretar la aplicación de sus conocimientos académicos o empíricos, se debe considerar al talento humano más por lo que está en capacidad de hacer, premisa que sugiere no solamente la tenencia del conocimiento sino la capacidad del talento humano para concretar su sabiduría. El talento humano ético y amoral, con la autoridad que le confiere su capacidad de hacer, lo señala como proveedor clave del conocimiento que debe ser aplicado al sistema productivo de la organización. Es la gerencia del talento humano la base para el crecimiento de los individuos que conforman la organización. Las tácticas y estrategias que implemente esa gerencia en torno a esa construcción y crecimiento, involucra a las personas como 44

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elementos acumuladores y desarrolladores de conocimiento y talento para los fines propuestos. Su comportamiento ético revestido de liderazgo, poder y autoridad, dará a la gerencia la capacidad y autonomía para alcanzar los resultados y el propósito deseado. Valorando el talento humano, la gerencia potencializará todos los recursos que están a la mano para cumplir la razón de su gestión. La organización deberá identificar a los líderes y proceder a prepararlos y a formarlos de tal manera que irradien entusiamo, contagien la cultura de la calidad, del cambio, de la alta implicación y alta participación, del profundo

respeto por su profesión, y de otras creencias y valores que estime conveniente la organización. El líder de hoy ya no está enmarcado dentro de un esquema unidimensional de planificación y control, ha sido reemplazdo por un líder tridimensional que es empresario, innovador y gestor, todo a la vez.

Los problemas de la organización son complejos pues comprometen múltiples

variables que se entrecruzan: organización del trabajo, objetivos y funciones múltiples, interrelaciones entre personas y subsistemas,

mecanismos

de

coordinación y comunicación, relaciones de poder, cultura organizacional, etc. Entre los factores esenciales sobre lo que es urgente actuar para una adecuada gerencia del talento humano, se encuentra sin lugar a dudas el de la comunicación, que está estrechamente vinculado al concepto fundamental de organización. La comunicación es el vehículo mediante el cual logramos lo que nos proponenos de los demás y es, junto con el criterio, el atributo más importante de un líder. Mediante

el

criterio

tomamos

decisiones

y

mediante

la

comunicación

compartimos, consultamos, persuadimos, controlamos, delegamos, estimulamos 45

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y corregimos. De nuestra comunicación depende, entonces, que lo que decidimos se lleve a efecto. Por otra parte, trabajar en equipo requiere conocimiento específico en el campo de la comunicación, interrelación para la cooperación, participación del personal, identificación de los problemas de un equipo de trabajo, enfoques de autocontrol, etc. El entrenamiento debe involucrar todos los niveles del equipo del proyecto, desde la gerencia superior hasta el personal del nivel inferior, y debe incluir, para los cargos correspondientes, disciplinas de administración y liderazgo, guía del equipo, dirección y control de reuniones. La administración del proyecto debe identificar claramente las necesidades de entrenamiento, y se deben establecer procedimientos para verificar que el personal haya recibido entrenamiento adecuado o para especificar cómo se debe demostrar el nivel de competencia requerido. Generalmente se dispone de muchas otras maneras de estimular el potencial del personal y que se deben utilizar, tal como la asistencia o las participaciones en seminarios, conferencias, grupos de trabajo, desarrollo de normas, y cualquier otro intercambio útil de experiencias. Se deben dar oportunidades, a todos los niveles, de desarrollar positivamente el potencial humano específico, suministrando el apoyo técnico más

actualizado,

responsabilidades,

y

también

técnicas

a

través

de

motivacionales,

la

delegación

rotación

de

progresiva

cargos,

etc.

de El

reconocimiento de incentivos, recompensas, promociones, carreras, al nivel del personal y del equipo, se debe considerar y aplicar debidamente, en relación con los resultados del trabajo, según se expresa, por ejemplo, en términos de la calidad del producto y los procesos de trabajo, de la oportunidad, de los resultados económicos, y del logro de los objetivos.

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CASO TOYOTA Antecedentes

En sólo veinticinco años, Toyota ha pasado de ser una pequeña compañía japonesa a ser el mayor fabricante de automóviles del mundo. Durante todo este proceso, Toyota ha superado a gigantes como General Motors y Ford, que se han estado disputando los dos primeros puestos desde hace 70 años. Por lo general, se considera que el secreto detrás del rápido crecimiento de la Toyota está en su método de producción. Pero esto es sólo una parte de la historia. Más importante aún ha sido la cultura corporativa de la compañía, tan arraigada en el quehacer cotidiano de sus empleados. En este texto, el autor presenta a grandes rasgos la esencia de la cultura corporativa de Toyota, así como el enfoque particular ante los negocios y el mercado que ha caracterizado a este gigante industrial. Una breve historia corporativa (hasta ahora) La Toyota Motor Company Ltd. fue registrada en 1937 como una corporación japonesa. El fundador de la compañía era Kiichiro Toyoda, quien no tenía mayor experiencia en diseño o fabricación de automóviles. La Toyota presentó su primer prototipo en 1935 y la producción del AA comenzó en 1936. Kiichiro Toyoda fundó su nueva corporación gracias a la venta de Toyoda Automatic Loom Works, una exitosa fábrica de máquinas, fundada por su padre Sakichi Toyoda (fallecido en 1930). Con esta venta, Kiichiro Toyoda obtuvo un millón de yenes (es decir, el equivalente a cerca de US$ 20 millones de hoy en día).

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Kiichiro Toyoda aplicó en la Toyota los mismos principios comerciales que profesaba su padre: 1. Contribuir en conjunto, e independientemente de la posición política, con el desarrollo y bienestar del país a través del cumplimiento cabal de nuestras tareas. 2. Adelantarse a los tiempos mediante una interminable creatividad, curiosidad y perfeccionamiento. 3. Ser práctico y evitar la frivolidad. 4. Ser amable, generoso, crear un ambiente cálido y familiar. 5. Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes y pequeñas. Durante los primeros siete años de operaciones, la Toyota vendió sólo 1.500 automóviles. Pero tuvo más éxito con la venta de camiones. Las operaciones de la Toyota crecieron cuando el gobierno japonés dictaminó que todos los fabricantes de automóviles debían estar en manos de una mayoría japonesa. Esto acabó con la importación de vehículos estadounidenses al Japón. Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, la Toyota centró sus esfuerzos en el área militar. Después de la guerra, el gobierno de Estados Unidos permitió que la Toyota volviera a fabricar automóviles en Japón. Fue entonces que la Toyota lanzó en Toyopet (su primer automóvil económico) en 1947. La compañía vendió más de 100 mil Toyopets en su primer año de producción. En 1950, la Toyota tuvo que lidiar con la terrible recesión que tuvo lugar en Japón. Así que la compañía se vio forzada a hacer un despido masivo de empleados y a admitir grandes pérdidas. Por impresionante que parezca, ese fue el único año en que la compañía, hasta los momentos, ha tenido pérdidas. A finales de los años cincuenta, la Toyota envió tres empleados en una misión de reconocimiento a Estados Unidos. El resultado fue la apertura de un pequeño 48

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concesionario al sur de California, que empezó a vender el Toyopet Crowns y un par de modelos de camiones. Durante ese año, 1957, sólo se vendieron 300 vehículos Toyota en Estados Unidos. Entre los años cincuenta y los años sesenta, las Tres Grandes (General Motors, Ford y Chrysler) producían más de 90% de los vehículos que se vendían en Estados Unidos. Las ventas de la Toyota fueron insignificantes hasta que la compañía empezó a diseñar y producir automóviles específicamente para el mercado estadounidense. El primero de estos automóviles, el Corona, apareció en 1965 y se vendió muy bien. En 1976, la Toyota se volvió el primer fabricante de automóviles extranjeros en vender más de 100 mil unidades al año. En 1984, la Toyota vendió 800 mil vehículos en Estados Unidos, pero ninguno fue fabricado en el territorio estadounidense. En 1986, la Toyota abrió su primera fábrica estadounidense en Georgetown, Kentucky. Ese mismo año, la Toyota vendió un millón de vehículos y alcanzó el 10% del mercado nacional. La mayoría de los vehículos vendidos eran importados. La Toyota lanzó a finales de 1989 dos modelos de su marca Lexus en Estados Unidos. En sólo dos años, la Lexus vendió 70 mil unidades. En 2007, se vendieron más de 300 mil Lexus al año. Esto convirtió a la Lexus en la cuarta marca mundial en lo que a ventas se refiere. En 2005, la Toyota abrió plantas en San Antonio, Texas, y Princeton, Indiana. Este mismo año, se fabricaron y vendieron en Estados Unidos Más de 1,5 millones de vehículos Toyota. En 2007, la Toyota logró casi US$ mil millones en ventas, con un margen operativo de más de 9% (el triple del promedio de la industria). Toyota cuenta hoy en día con una capacidad de producción de aproximadamente dos millones de vehículos al año, gracias a sus cuatro fábricas estadounidenses. Se convirtió 49

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en el mayor fabricante de automóviles del mundo: diseña, produce y vende casi diez millones de vehículos. La cultura corporativa de Toyota Concentrarse siempre en el largo plazo Buena parte de las compañías están obsesionadas con las cifras del siguiente trimestre. En cambio, a la hora de tomar decisiones, la Toyota pone la mira veinticinco años adelante.

Favorecer las estrategias a largo plazo sobre los costos fijos a corto plazo En la mayoría de las compañías occidentales los gerentes reciben bonos que dependen de los dividendos trimestrales o anuales. Por tanto, no es de sorprender que estén dispuestos a hacer todo lo posible por aprovechar la última novedad o tendencia favorecida por los consumidores. Hay casi un guión escrito: a la primera señal de cambio, los ejecutivos cobran sus bonos y le pasan los problemas a sus sucesores que, a su vez, tendrán que solventar los problemas heredados. En cambio, los ejecutivos de Toyota siempre mantienen una visión largoplacista del negocio. Se sienten menos presionados de hacer lo más conveniente y, en cambio, hacen aquello que funcionará mejor a la larga. Por ejemplo: − Durante muchos años, Ford y General Motors han incrementado sus volúmenes mediante descuentos poco rentables. Por su parte, la Toyota siempre se ha rehusado a hacerlo; en cambio, procura que sus productos dependan por completo de la verdadera demanda. Por tanto, el Camry es hoy en día el número uno en ventas mientras que varios modelos de la Ford y de GM ya no existen. 50

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− A mediados de los años noventa, Ford y GM estaban generando ingentes ganancias gracias al auge de los llamados sport utility vehicle o SUV (vehículos que combinan la capacidad de una camioneta con la comodidad de un automóvil familiar). Pero la Toyota decidió no seguir esta tendencia e invirtió con creces en el desarrollo de un nuevo vehículo para el siglo XXI, que fuera más eficiente. Este proyecto, llamado Global 21, estableció los objetivos para desarrollar un sedán espacioso, asequible y rendidor. Así pues, el proyecto Global 21 sentó las premisas para el desarrollo del sedán híbrido Toyota Prius, que fue lanzado en Japón durante 1997 y en Estados Unidos durante 1999. Hacia el año 2007, la Toyota estaba vendiendo más de 430 mil Prius, mientras que las ventas de SUV de la Ford y la GM caían drásticamente en vista de los altos costos del combustible. − Toyota siempre ha operado con un sistema de producción que depende de lo que quieran comprar los clientes. En cambio, los otros fabricantes de automóviles deciden primero cuántas unidades fabricarán de cada modelo y luego le dejan al departamento de marketing la tarea de vender lo que está disponible. El sistema de Toyota ha rendido sus frutos desde 1951, mientras que GM y la Ford tienen que lidiar constantemente con ciclos rentables y ciclos poco rentables.

Tomarse el tiempo para estudiar y luego implementar rápidamente Como parte de su visión largoplacista, la Toyota se toma todo el tiempo necesario para crear consenso a la hora de tomar decisiones. Lo interesante de este enfoque es que permite actuar con una mayor facilidad porque todo el mundo está de acuerdo con las decisiones tomadas. Los gerentes de Toyota consideran que no hay nada más útil que la experiencia obtenida al hacer las

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cosas. La compañía ha invitado desde siempre a sus empleados a experimentar las cosas por sí mismos. Un buen ejemplo es cuando la empresa decidió que ya era hora de fabricar vehículos

en

Estados

Unidos.

En

vez

de

establecer

sus

operaciones

inmediatamente, Toyota se asoció con la General Motors. Fue así como nació New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI), que tenía como cometido revitalizar una fábrica de GM ubicada en Freemont, California, e implementar ahí el sistema de producción de Toyota. La Toyota invirtió US$ 100 millones en este proyecto. La General Motors le asignó a NUMMI un grupo de gerentes medios. En cambio, la Toyota le asignó un equipo de gerentes y ejecutivos de alto nivel, encabezado por Tatsuro Toyoda, hermano del entonces presidente de la Toyota, Shoichiro Toyoda. El objetivo de la Toyota era determinar si sus métodos de producción podrían ser implementados en Estados Unidos, aparte de aprender un poco sobre el área de manufactura de este país. La General Motors también vio la oportunidad de adquirir nuevas experiencias, pero los gerentes que trabajaban en NUMMI fueron luego asignados a otras regiones y divisiones en las que no pudieron aplicar nada de lo aprendido. Hubo algunos intentos de implementar el sistema de producción de la Toyota, pero GM nunca llegó a nada concreto. Claramente, la Toyota le sacó mayor partido a NUMMI que la General Motors. Ir más allá de las tendencias actuales Toyota siempre ha sido un pionero a la hora de invertir en nuevos avances tecnológicos; se preocupa no por lo que puede hacer sino por lo que quieren los clientes.

Disposición para evolucionar como organización

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Toyota siempre quiere crecer. Por tanto, siempre está haciendo planes que le permitan cambiar y evolucionar como organización. Al entrar a nuevos mercados, la compañía no sólo está dispuesta sino ansiosa por descartar cualquier práctica que sea contraproducente. La Toyota es una compañía profundamente arraigada en la tradición pero, al mismo tiempo, se siente cómoda cuando requiere un cambio evolutivo. Un buen ejemplo de esto es la NUMMI. En Japón, los ejecutivos de la Toyota solían ser hombres, que jugaban golf, tenían oficinas privadas, vestían traje y corbata, y tenían chofer. La situación de los ejecutivos de General Motors y Ford era muy parecida. Pero la Toyota consideraba que sus gerentes debían comportarse como maestros si querían que NUMMI tuviera éxito. La idea era centrarse en el sistema de producción de Toyota. En este sentido, se les pidió a los gerentes de la Toyota asignados a NUMMI que, en vez de traje y corbata, vistieran el uniforme de los empleados de la línea de producción. Asimismo, se cambiaron las oficinas privadas por grandes oficinas en las que todos los empleados estaban al mismo nivel. De este modo, la Toyota estaba cambiando el elitismo por un ambiente más democrático, que facilitara el intercambio de conocimientos y experiencias. Mientras que otros fabricantes de automóviles se aferran a una mentalidad meramente comercial, la Toyota está siempre evolucionando. Ya nadie juega golf. Aunque las sesiones mañaneras de calistenia son populares y continúan en Japón, han sido descontinuadas en Estados Unidos. Y ha habido muchos otros cambios que le han permitido a Toyota entrar en sintonía con las exigencias del siglo XXI. Esta es la razón por la que la Toyota es considerada hoy en día una compañía estadounidense en vez de una compañía japonesa.

GERENTES QUE ACTÚEN COMO SI NO TUVIERAN MAYOR PODER 53

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A diferencia de la rígida jerarquía que suele reinar entre los grandes fabricantes, la Toyota cuenta con un sistema gerencial en el que los líderes animan a su equipo de trabajo de diversas maneras. En términos prácticos, esto significa que los objetivos se alcanzan gracias a la colaboración de todos y no a partir de unas rígidas directrices gerenciales. Los gerentes de la Toyota son más entrenadores o facilitadores que jefes o autócratas. Gerencian como si no tuvieran mayor poder. En otras palabras, procuran que el equipo haga lo que sea más adecuado no porque este esté siguiendo instrucciones sino porque es lo que este quiere hacer. Tal vez esto parezca una fantasía, pero Toyota hace varias cosas con el fin de reforzar este ideal: − Siempre favorece los hechos en detrimento de la opinión, aunque esta provenga de los líderes más experimentados. − Todos los empleados deben compartir la información con sus colegas. − Los empleados de alta jerarquía deben hacer las veces de mentores para los empleados de menor rango. − Está organizada

horizontalmente,

de

modo que

los

empleados

están

organizados de acuerdo con el tipo de trabajo que realizan. Esto le da a todo el mundo

la

oportunidad

de

trabajar

con

varios

gerentes

de

diversos

departamentos en vez de con un único jefe. − A los empleados se les anima a compartir ideas y a convencer a las personas que poseen autoridad formal de que dichas ideas son correctas. − La mayoría de los empleados no le reportan a un solo jefe sino a varios gerentes. − No contrata aquellos empleados con el mejor currículo sino aquellos que encajan mejor en la cultura de la compañía. El programa de iniciación dura

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aproximadamente un año y consiste en trabajar algunos meses en una de las fábricas y luego pasar por varios cargos. A cada nuevo empleado se le asigna un mentor que le ayudará a establecerse y a mejorar sus capacidades productivas. Procurar que la calidad sea preocupación de todos La Toyota espera que todos sus empleados, independientemente del nivel, piensen y actúen como inspectores de control de calidad. Es imprescindible la experiencia de primera mano.

PRESENTAR LA VERDAD PARA MEJORAR LA CALIDAD Una constante que se suele pasar por alto es que los defectos de cualquier proceso no se pueden eliminar si no se identifican y analizan las causas. Toyota es famosa porque cualquiera que haya descubierto un defecto puede detener inmediatamente la línea de producción. Así pues, la cultura de Toyota incluye el concepto de que el modo de aumentar la calidad es identificar y luego eliminar progresivamente la raíz de los defectos. Para reforzar este punto de vista, los empleados de la Toyota deben poner en práctica tres conceptos fundamentales: 1. Hablar apenas sean identificados los problemas: todos los empleados son responsables de la calidad. Nadie puede evadir esta responsabilidad. 2. Preguntarse al menos cinco veces “¿por qué sucedió esto?”, con el fin de llegar a la verdadera raíz del problema: en la Toyota se considera que las preguntas siempre llevan a la verdad. Así pues, se anima a los empleados a preguntar “¿por qué?” al menos cinco veces. 3. Buscar la fuente del problema y tratar de solucionarlo: lo ideal es tratar de entender en persona lo que está sucediendo. De lo contrario, es muy probable llegar a un diagnóstico errado del proceso. 55

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TRAZARSE SIEMPRE NUEVAS METAS Ofrecer siempre más valor por el dinero es una de las constantes obsesiones en Toyota. Y la compañía lo hace tan bien que algunos expertos de la industria creen que la Toyota les brinda a los clientes un promedio de US$ 2.500 más en valor que la competencia. Toda la industria sabe que los vehículos Toyota son superiores desde el punto de vista de la ingeniería y esto supone una mayor presión sobre la competencia. Además, dicha superioridad permite que los vehículos Toyota puedan ser revendidos a un mayor precio. En pocas palabras, la Toyota fabrica y posiciona sus vehículos de modo que sean los mejores en su especie. Toyota entró al mercado estadounidense vendiendo automóviles confiables, que requieren poco mantenimiento, funcionales y asequibles. El Corolla y el Camry fueron automóviles muy exitosos. Cuando los rediseñaron a principios de los años noventa, mejoraron tanto que la competencia no tenía nada parecido que ofrecer. Así, el Camry se convirtió en el modelo más vendido en Estados Unidos desde 1997 hasta 2007. El objetivo fundamental de la Toyota es desarrollar productos que superen a los de la competencia, pero que cuesten lo mismo que los de la clase inferior. La compañía no anuncia las novedades sino que les permite a los clientes descubrirlas por sí mismos. Gracias a esta estrategia, se crea un rumor que aumenta la lealtad de los clientes. La Toyota está consciente de que sus rivales trabajan noche y día por destronarla. Así que los gerentes tratan constantemente de mejorar la calidad de los productos. Por otra parte, la compañía está trabajando duro por solucionar un problema que también afecta a la Ford y a General Motors; a decir, los altibajos 56

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en la mano de obra y los costos derivados de los beneficios laborales. En este sentido, la compañía está tratando de ubicar la mayoría de sus fábricas fuera de Detroit, pues así podrá pagar salarios menos onerosos. Esforzarse por mejorar continuamente En Toyota, todo se mejora y actualiza, desde las políticas de la línea de ensamblaje hasta las políticas corporativas.

BUSCAR UNA MEJOR FORMA DE COLABORAR El método patentado de fabricación de Toyota se llama Toyota Production System o TPS (Sistema de Producción Toyota).

Este se sustenta sobre dos principios: 1. Justo a tiempo: Si se determina qué se necesita y en qué cantidad, es posible mantener inventarios menos abundantes. 2. Jidoka: Es la capacidad de detener las líneas de producción cada vez que ocurra un problema relacionado con la calidad. El TPS funciona bien en Toyota porque está en sintonía con los valores personales más preciados en la cultura corporativa de la compañía. Toyota lleva diez años aplicando el Kaizen, es decir, el compromiso de eliminar cualquier función que constituya un desperdicio de recursos. El TPS no es sólo una metodología de manufactura sino, además, una guía para la compañía. Por otra parte, el TPS requiere que la compañía evolucione y mejore constantemente. Los empleados de Toyota asumen este imperativo para buscar nuevas formas de colaboración. Es muy común escuchar conversaciones sobre cómo alguien “kaizenió” o mejoró la política de una oficina o algún aspecto de un proceso o alguna parte de las operaciones de la compañía.

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El TPS es muy impresionante porque le permite a la Toyota mejorar la calidad y, a la vez, reducir los precios. Esto le da una gran ventaja competitiva con respecto a otras compañías, donde se supone que sólo opinan los jefes. La efectividad del kaizen depende de tres principios: − Tomar en cuenta no sólo los resultados sino, los procesos. − Considerar todo el panorama y pensar sistemáticamente. − No perder el tiempo repartiendo culpas. Tanto el kaizen como el TPS funcionan porque son una extensión de otros conceptos propios de la cultura corporativa de Toyota: ahorro, perseverancia y trabajo duro. No son comodines ni modas pasajeras. El kaizen y el TPS funcionan porque están en sintonía con los demás valores corporativos.

Procura ser humilde incluso cuando hayas alcanzado grandes objetivos En una era comercial signada por CEOs que ganan fortunas, es muy curioso ver cómo la alta gerencia de la Toyota pregona la humildad, el ahorro y el respeto. En particular: − Se espera que los ejecutivos de la Toyota trabajen más horas y asuman más responsabilidades que los demás empleados de la compañía. − Los altos ejecutivos de la compañía ganan en promedio US$ 500 mil anuales. Esta es una fracción de lo que ganan sus colegas de General Motors y la Ford. − Los

ejecutivos

estacionarlos,

no al

tienen

igual

chofer;

que

los

deben

demás

conducir empleados,

sus en

automóviles el

puesto

y de

estacionamiento que consigan. − Se espera que los gerentes caminen por las fábricas a diario y que estén a disposición de los demás empleados.

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Este último punto simboliza a la perfección la cultura corporativa de Toyota. Cada empleado es tan valioso como los demás. Se

espera

que

todos

contribuyan

con

el

bien

de

la

compañía,

independientemente de salarios o cargos. Se anima a los trabajadores para que le den ideas a los ejecutivos sobre cómo mejorar ciertas cosas. Esta actitud de respeto mutuo marca una gran diferencia con respecto a la atmósfera de trabajo en la mayoría de los fabricantes de automóviles, donde los trabajadores deben reservarse sus opiniones y hacer exactamente lo que se les dice. Tal vez, la humildad y el respeto que se respiran en la compañía se deben a la familia Toyoda, que posee aún 40% de las acciones. Además, hay varios miembros de la familia en la junta directiva. Esta dedicación por parte de la familia Toyoda ha permitido que la compañía se mantenga fundamentada sobre su historia. En 2001, Toyota fundó en Japón el Toyota Institute, un centro global de entrenamiento para empleados clave de todo el mundo. El presidente, Katsuaki Watanabe, se desempeña como maestro de ceremonia del Instituto, lo que se considera fundamental para mantener y reforzar la cultura corporativa. Gerenciar las fortalezas individuales Toyota está haciendo un gran esfuerzo para gerenciar las fortalezas de los empleados en vez de tratar de compensar sus debilidades. Esto constituye una revolución.

Que el fracaso sea tu mejor maestro La cultura corporativa de la Toyota admite que las grandes compañías cometen errores, sobre todo cuando tratan de hacer algo novedoso. Así pues, las imperfecciones no se pasan por alto ni se barren por debajo del tapete, sino que se tratan con un respeto rayando en la reverencia. Se considera que los errores 59

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son importantes porque al analizar qué salió mal y por qué es posible mejorar los procesos futuros. Todos los gerentes y empleados de la Toyota deben reportar primero los problemas y luego dar las buenas noticias. Esto es lo contrario de lo que pasa en la mayoría de las compañías. No hablar de los problemas está muy mal visto en Toyota. Esta idea está tan arraigada en la cultura corporativa de la compañía, que cuando el nuevo presidente encaró a los medios de comunicación en 2006, no habló sobre cómo Toyota estaba a punto de convertirse en el principal fabricante de automóviles del mundo, sino que pidió excusas por los problemas técnicos que habían presentado algunos automóviles.

Planifica en grande, pero lleva a cabo a menor escala A pesar de que la Toyota se ha vuelto una corporación global, parece más una unión de pequeños negocios. Por otra parte, la compañía ya no es considerada propiamente japonesa. La Toyota se ha “americanizado”, al menos en Estados Unidos. Y lo mismo sucede en Europa: la Toyota se considera completamente europea. Y otro tanto podemos decir sobre Brasil. Esta metamorfosis sufrida por la Toyota, es decir, pasar de ser una compañía gerenciada verticalmente desde Japón a ser una compañía multilateral formada de varias unidades, es el resultado directo de la cultura corporativa de la compañía. Entre sus fundamentos está el respeto hacia la gente y la necesidad de devolverle algo a las comunidades en las que opera. En Toyota hay la filosofía de fabricar productos regionalmente siempre que los volúmenes de mercado aseguren la inversión de capital. Irónicamente, esta filosofía fue impulsada por los límites de bienes importados que se podían vender en Estados Unidos y Europa. De hecho, las Grandes Tres se esforzaron en los 60

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años ochenta por conseguir que las leyes comerciales no le permitieran a las compañías extranjeras aprovechar la mano de obra barata de sus países. Pero la Toyota ha sorteado este tipo de trabas con la construcción de plantas en San Antonio, Texas; Georgetown, Kentucky; Princeton, Indiana; y, Tupelo, Mississippi. Tras empezar en 1988 sin mayor capacidad de producción, la Toyota tiene hoy en día la capacidad de fabricar casi dos millones de vehículos al año sólo en Norteamérica. La compañía se preocupa por entablar buenas relaciones con sus proveedores locales. Esto se ve reflejado en el hecho de que la planta de Georgetown se tarda sólo 20 horas en fabricar un Camry con el TPS. Más de 75% de las partes que usa la planta provienen de proveedores norteamericanos. Y lo mismo se puede decir de los proveedores en Francia, Brasil, etc. A finales de 2007, la Toyota había hecho donaciones por el orden de los US$ 300 millones sólo en Estados Unidos. Desde que abrió la planta de Georgetown, la compañía ha pagado más de US$ 1,5 mil millones en impuestos al estado de Kentucky. Y se da el mismo caso en otras partes del mundo. En general, la Toyota ha adoptado la globalización sin mayores problemas. Suele invertir en sus proveedores para que estos se vuelvan más competitivos a nivel global. Además, cuenta con más de 300 mil empleados en todo el mundo. Todo esto evidencia la viabilidad, adaptabilidad y vitalidad de la cultura corporativa de Toyota. Compromiso con las transformaciones auténticas Los gerentes de Toyota le dan la bienvenida a las transformaciones largo placistas. Se siente cómodos haciendo cosas que no rendirán sus frutos sino después de diez años o más.

DESECHA CUALQUIER COSA QUE NO AGREGUE VALOR 61

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La Toyota se concentra en reducir el desperdicio de recursos. Así pues, si un proceso o actividad no añade valor o puede hacerse más efectivamente, entonces o se mejora o desaparece por completo. Un gran logro de este enfoque es el hecho de que el conjunto de todas las plantas de la compañía en todo el mundo no generan desperdicios. Esto es posible gracias a que sus proveedores utilizan empaques reusables. Esto quiere decir que a la Toyota le preocupan, además, los problemas ambientales.

La cultura corporativa de la Toyota incluye la noción de que, por una parte, el cambio es bueno y, por la otra, el modo convencional de hacer las cosas no es siempre es el más idóneo. La humildad es muy importante en este sentido. En vez de asumir que están en lo correcto, los gerentes de la Toyota están siempre buscando la manera de hacer todo mejor y de generar menos desperdicios. El nombramiento de Katsuaki Watanabe como presidente de Toyota Motor Corporation en el 2005, fue inesperado pues Watanabe no provenía ni del área de ventas ni de finanzas ni de manufactura. Watanabe se desempeñaba como vicepresidente del departamento de reducción de costos e introdujo en el 2000 un nuevo programa llamado “Construcción de la competitividad de costos para el siglo XXI” (CCC21). En poco más de cinco años, el programa de Watanabe logró eliminar más de US$ 10 mil millones en costos y, a la vez, permitió aumentar la calidad del producto. Este resultado se logró trabajando en conjunto con los proveedores para que estos redujeran sus costos.

Ahora, Watanabe está tratando de profundizar aún más estos logros. De hecho, acaba de presentar un nuevo programa llamado “Innovación de valor”, que considera a las diversas partes del vehículo como sistemas integrados. La idea es

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que, de este modo, se necesitarán menos partes, lo que conllevará una disminución del tiempo de producción y un consiguiente aumento de la calidad.

APRENDE SOBRE EL CLIENTE, VIVE PARA EL CLIENTE Toyota está consciente de los estragos que ha causado la arrogancia en otras corporaciones. La compañía sabe que no tiene todas las respuestas y, por tanto, se ha habituado a hacer investigaciones de mercado que incluyan el contacto directo con los clientes. Toyota fabrica vehículos muy duraderos porque realmente se esfuerza por escuchar y aprender de los clientes. La compañía toma muy en cuenta la opinión de los clientes. Esto contrasta con el enfoque tradicional de la Ford y de General Motors, donde la mayoría de las decisiones se toman de acuerdo con la configuración de las fábricas. Este enfoque le funcionó al principio a las Tres Grandes; pero, ya no funciona tan bien en la era de la globalización.

VISIÓN GLOBAL Y ESTRATÉGICA DE TOYOTA

NUESTROS PILARES: Liderar el futuro de la movilidad. Comprometidos con la calidad, la innovación y la protección del medio ambiente, fabricando vehículos que apasionen a la sociedad. Apoyándonos en la pasión y energía de todos los que conformamos Toyota, buscando siempre la mejora continua.

NUESTROS COMPROMISOS:

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• Respetar la ley y cultura de todos los países en los que Toyota está presente. • Realizar actividades empresariales transparentes y justas. • Contribuir al desarrollo económico y social. • Proporcionar tecnologías, productos y servicios limpios y seguros. • Fomentar una cultura organizativa basada en la creatividad individual y el trabajo en equipo. • Crecimiento en armonía con la comunidad mundial a través de una gestión innovadora. • Trabajar con socios de negocios para lograr un crecimiento a largo plazo y beneficios mutuos.

OBJETIVOS GLOBALES HASTA 2015: • Lanzar cerca de 10 modelos híbridos más hasta 2015. En la actualidad ya está confirmado que en 2020 Toyota y Lexus ofrecerán en su gama 21 modelos híbridos. • Optimizar la oferta en mercados emergentes y conseguir una cartera de ventas equilibrada entre Japón, Estados Unidos, Europa y el resto de los mercados. • Participar en el desarrollo de ‘comunidades inteligentes’, donde existe una vinculación integral y de valor entre vehículos, hogares y redes de información. Por ejemplo, se ha puesto en marcha en Japón una red informática que conecta electrodomésticos, paneles solares, baterías de almacenamiento de electricidad, baterías de

automóviles y otros dispositivos con el fin de

optimizar todo el conjunto de consumo energético.

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• Colaborar con empresas de tecnologías de la información líderes para desarrollar ‘centros inteligentes’ en todo el mundo. • Alcanzar un rendimiento operativo anual sobre las ventas del 5% y un volumen de ventas unitarias de 7,5 millones vehículos. En 2011 ya se alcanzó un volumen de ventas unitarias de 7.096 millones de vehículos.

REFERENCIAS: 1. http://www.eumed.net/jirr/pdf/18.pdf Título original: How Toyota Became #1, Editorial: Portfolio Hardcover, Publicado en: Noviembre de 2007

2. Kast,

Fremont

E.

–

Rosenzweig,

James

E.

“Administración

En

Las

Organizaciones – Enfoque de sistemas y contingencias” Editorial McGraw-Hill. 4ª edición. 1996.

3. Druker, Peter F. “Los Desafíos De La Gerencia Del Siglo XXI”. Grupo Editorial Norma. 1999.

4. Druker, Peter F. “La Sociedad Postcapitalista”. Grupo Editorial Norma. 1994.

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5. Fournies, Ferdinad.

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“Por Qué Los Empleados No Hacen Lo Que Se Supone

Que Deberían Hacer”. Editorial McGraw-Hill. 1995.

6. García, Salvador. – Dolan, Shimon L. “La dirección por valores”. Editorial McGraw-Hill. Instituto de Estudios Superiores de la Empresa. 1997.

7. http://www.monografias.com/trabajos74/importancia-caracteristicasproyeccion-estrategica/importancia-caracteristicas-proyeccionestrategica2.shtml

8. http://www.monografias.com/trabajos74/importancia-caracteristicasproyeccion-estrategica/importancia-caracteristicas-proyeccionestrategica.shtml#ixzz2hAJu4eP0

9. http://www.monografias.com/trabajos5/talen/talen2.shtml#conclu#ixzz2hAJ0N W4g

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Toyota - Planeamiento Estrategico

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