"Trabajo de Investigación"
Curso:
Administración Administr ación y Organización de empresas
Tema:
Liderazgo
Empresa:
COMPAÑIA CERVECERA AMBEV PERÚ S.A.C.
Profesor:
Ordóñez Quelopana, Patricia del Carmen
Integrantes:
Ortiz Felix, Carlos
Quesquen Geronimo, Yordan
Quispe Meneses, Ivan
Ramírez Briceño, Luis
11 de Octubre del 2017
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1. ÍNDICE 1.
ÍNDICE ........................................................................................................................................... 2
2.
INTRODUCCION .......................................................................................................................... 4
3.
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................... 4
A.
Características del liderazgo empresarial ................................................................... 4
B.
Beneficios de un buen liderazgo empresarial ............................................................ 5
4. ALCANCES Y LIMITACIONES .................................................................................................. 6 5. ANÁLISIS DEL TEMA .................................................................................................................. 6
A. Mercado y las necesidades .................................................................................................... 6 A.1. Mercado Doméstico O Local: ............................................................................................. 7 A.2. Mercado Extranjero: ............................................................................................................. 7
B. Estrategia Marketing Actual ................................................................................................... 7 B.1. Consumo responsable: ........................................................................................................ 7 B.2. Nuevas estrategias que crean espacios de mercado: .................................................... 8 B.3. Desarrollar un cambio de enfoque de lo emocional a lo funcional: .............................. 8 6.
FACTORES DE ÉXITO ............................................................................................................... 9
A.
¿Qué tareas llevó a cabo el analista financiero? ....................................................... 9
B.
Preguntas hacia el analista financiero (basado en una encuesta real) ............... 9
C.
Matriz FODA ....................................................................................................................... 10
7.
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMAS ENCONTRADOS ..................................................... 11
A.
Insuficientemente focalización en el Mercado y los Consumidor: ..................... 11
B.
No conoce bien a sus Clientes: .................................................................................... 11
C.
Competencia: ..................................................................................................................... 11
D.
Colaboradores; mala relación y gestión: ................................................................... 11
E. Oportunidades; mala gestión nuevas oportunidades: ............................................... 11 F. Planificación; deficiente en área de marketing: ........................................................... 11 G.
Productos; débil política manejo productos: ........................................................... 11
H.
Marca; débil creación y comunicación: ...................................................................... 11
I.
Marketing; ineficiente por mala organización: ............................................................ 12
8.
POSIBLES SOLUCIONES A CADA PROBLEMA ................................................................. 12
9.
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 13
10.
GLOSARIO DE TÉRMINOS ................................................................................................. 13
11.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS .................................................................................... 18
12.
ANEXOS .................................................................................................................................. 19 2
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2. INTRODUCCION Ambev Perú tiene más de 9 años en producción y comercialización de bebidas gaseosas. Más de 8 años en producción y comercialización de cervezas, y más de 130 mil puntos de venta atendidos en el país. Son segundos en participación de mercado de gaseosas y cerveza con más de 1400 empleados directos. Cuenta con 4 Centros de Distribución Directa en el país (CDD Lima Norte, CDD Lima Este, CDD Lima Sur y CDD norte) y 11 distribuidoras exclusivas en Lima con cobertura nacional.
3. MARCO TEÓRICO El liderazgo empresarial consiste en la habilidad o proceso por medio del cual el líder de la empresa es capaz de influir en los demás para poder conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la empresa. Busca desarrollar el máximo potencial en empresa y trabajadores. Por eso, las empresas ya no solo necesitan jefes sino también líderes.
A . C ar ac ter í s ti c as de l li der azg o emp r es ar i al
Buena capacidad de comunicación
Buena capacidad de motivación del equipo
Carisma
Entusiasmo
Capacidad de resolución
Organización y capacidad para gestionar los recursos
Visión de futuro
Capacidad de negociación
Creatividad
Disciplina
Escucha activa
Honestidad 4
Estrategia
Capacidad para tomar decisiones
Buena imagen
Aunque según cual sea la empresa darán más importancia a unos valores, capacidades o habilidades que a otros. Hay diferentes tipos de liderazgo y la empresa ha de conocer cuáles son los más adecuados para su negocio. Aunque a muchos no les parezca bien el uso del liderazgo autocrático se utiliza en muchos negocios, pese a que en la actualidad el liderazgo basado en el miedo o superioridad no funciona como tiempo atrás de imaginaba porque aunque se consiguen resultados nunca llegará a obtenerse la máxima productividad y resiente también en los trabajadores. Pueden funcionar mucho mejor los tipos de liderazgo democrático, carismático, cooperativo, situacional o cualquier otro que no solo se base en el miedo. Ahora hay que saber valorar a los empleados y preocuparse por ellos como un activo importante de la empresa. Aunque esto es decisión de cada empresa y lo que pretende conseguir con la clase de liderazgo utilizada.
B . B enefici os de un buen liderazg o empres arial
Mejora el rendimiento empresarial
Se consiguen los objetivos a corto, medio y largo plazo
Mantiene a los empleados contentos y motivados
Se favorece el trabajo en equipo
Aumentan las ventas de la empresa
Incrementan los beneficios de la empresa
Se reducen las ausencias en el trabajo y el malestar
Mejora el clima empresarial
Se mejora la empresa en general y su imagen interior y exterior
Mejora la competitividad de la empresa
Hay muchos que tienen la capacidad de liderazgo de las personas, de organizaciones, en entidades deportivas, en la educación, en la familia o de diferentes otras cosas, pero
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el liderazgo empresarial está basado en las empresas para conseguir el éxito de los negocios a largo plazo. Hay que tener en cuenta que además de todo esto, el liderazgo puede fracasar, y es por ello por lo que hay que analizar y diseñar bien las estrategias empresariales para conseguir que todo vaya en función al bien de la empresa y los objetivos empresariales
4. ALCANCES Y LIMITACIONES La principal planta de producción de la empresa se encuentra Ubicada en el distrito de Lurigancho, ciudad de Lima Tiene una capacidad de producción de cinco millones de hectolitros al año y cuenta con las certificaciones ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP.
5. ANÁLISIS DEL TEMA Enfocado en la gestión integrada, ética y transparente de los negocios y actividades de Ambev Perú, Luis Alberto Urquiza, graduado de la Carrera de Economía, es uno de los analistas financieros señores de esta empresa que en nuestro país representan a AnheuserBusch InBev (más conocida como AB InBev), una de las cerveceras líderes del mundo. Tomando en cuenta la evolución del mercado de la cerveza en el Perú, ¿qué otros retos se avecinan? El consumo per cápita anual de la cerveza en el país bordea los 45 litros, lo que está por debajo del promedio de la región, que está por encima de los 50 litros. En este contexto, el mercado cervecero peruano tiene mucho potencial para crecer. Hace unas semanas, Ambev Perú lanzó al mercado Löwenbräu, una cerveza premium alemana. Además, tiene otros proyectos planeados para este 2014. El reto es incrementar significativamente la participación de mercado de la empresa en el Perú y ampliar el portafolio de productos.
A . Mer c ado y las nec es i dade s La participación de mercado por marcas en donde podemos observarlo muestra que las marcas de la Compañía AMBEV PERU S.A.C. dominan el mercado. El grupo distingue dos tipos de mercado: 6
A. 1. Me rc ad o Do mé st ic o O Lo ca l:
Se considera como mercado doméstico o local al mercado peruano, donde el grupo tiene una participación total de 98.2 %. A. 2. Me rc ad o Ex tra nje ro :
El grupo realiza exportaciones principalmente a: Estados Unidos de América el cual representa el 64% del total de exportaciones, teniendo presencia en los estados de New York, California, Texas y Florida. Este país representa un mercado potencial ya que consume la quinta parte de la producción mundial de cerveza, por lo tanto es el principal destino de las exportaciones.
Necesidades: Veremos las necesidades o también una de las razones que justifica la aceptación de los productos del grupo es la extraordinaria calidad de sus insumos empleados, principalmente las cervezas oscuras que han sido consideradas como cervezas Premium y son considerablemente más caras. Por esta razón el Perú se ha convertido en el principal exportador de Sudamérica a Estados Unidos representando el 55% de las exportaciones sudamericanas.
Deseo: Ser unos de las principales empresas en la venta de bebidas alcohólicas a nivel nacional y a nivel internacional, además no dejando de preservar el bienestar de los consumidores y enfatizar el consumo responsable y también reducir, y reciclar empaques así para apoyar y ser también promovedores de valores a la comunidad.
B . E s trategi a Mark eting A ctual B.1. Consumo responsable:
Una estrategia latente y cuidadosa es: el consumo responsable, es compatible con un estilo de vida equilibrado y saludable. Como una empresa que produce y vende cerveza y bebidas alcohólicas, promovemos el consumo responsable, tanto dentro de la empresa como en la comunidad, evitando el consumo excesivo, el beber y conducir, y el consumo en menores de edad.
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B.2. Nuevas estrategias que crean espacios de mercado: •
Desarrollar una cerveza sin contenido alcohólico, para ello se sugieren los siguientes pasos:
•
Desarrollo del diseño del producto considerando empaques, marcas, presentaciones.
•
Utilizar una intensiva publicidad enfocada en resaltar que no genera efectos secundarios, y que calma la sed.
•
Dar accesibilidad de compra a todos los segmentos del mercado. La promoción de este producto deberá enfocarse a ofrecer una cerveza que puede consumirse en cualquier ocasión y tener la facilidad de comprarse sin restricciones y en cualquier lugar como por ejemplo en máquinas expendedoras. Adicionalmente este producto podrá ser consumido por todo tipo de personas incluyendo aquellas que no toman bebidas alcohólicas. B.3. Desarrollar un cambio de enfoque de lo emocional a lo funcional:
Resaltar los beneficios para la salud del producto.
Incentivar el consumo en toda ocasión.
La promoción de este producto deberá resaltar los beneficios que tiene la cerveza en la salud si se toma moderadamente (previene las enfermedades del corazón). También se deberá enfatizar que el consumo se puede realizar en todo tipo de situaciones. El desarrollo de este nuevo canal busca facilitar el acceso a los productos y servicios complementarios, como recibir pedidos de los clientes en cualquier momento y espacio, lograr mayor conocimiento de ellos como sus hábitos de compra y preferencias, y ser un canal que proporcione información como por ejemplo eventos culturales, sociales, de entretenimiento, etc.
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6. FACTORES DE ÉXITO Según el análisis de la empresa, la información interna obtenida y el conocimiento que nosotros tenemos de ella, consideramos que la estrategia competitiva actual que sigue la Compañía AMBEV PERU S.A.C es: Financiero: Es una organización con manejo eficiente de sus costos y solvencia económica, y es considerada como una de las empresas más atractivas y seguras para los inversionistas de la bolsa de valores. Tecnología: La empresa se mantiene a la vanguardia de las nuevas tecnologías en lo que se refiere a producción cervecera, según muestran sus memorias anuales de inversión. Publicidad: El producto se comunica persuasivamente por medios preferentemente masivos como Televisión y Radio, también se ha apoyado con acciones de merchandising en los puntos de venta, degustaciones y eventos en lugares de concurrencia del grupo objetivo. Actualmente sólo se conserva comunicación a nivel de puntos de venta Con respecto a lo mencionado anteriormente en relación al estudio realizado por la revista Mercado Moderno se concluye: Un cartel o afiche de sugerencia (por ejemplo que indique el producto, el tipo de
•
tamaño, etc.), hace aumentar en un 83% los actos de compra con respecto a una exhibición neutra. •
La utilización de un afiche donde se indica sugerencia y precio hace aumentar el acto
de compra en un 150%. •
A este estudio se le suma el realizado por la embotelladora que indica que la
utilización de promotoras hace aumentar las ventas en un 20%.
A . ¿ Qué tar eas llevó a c abo el anali s ta f i nanc i er o? Es responsable de la gestión y análisis del presupuesto de los gastos mensuales fijos y variables de la compañía a nivel nacional. La meta es establecer una dispersión no mayor al 5 % del plan estimado. Además, supervisó los proyectos de inversión de capital en el Perú, cuantificó la rentabilidad de cada uno de ellos y gestionó su presupuesto.
B . P reg untas hacia el analis ta financi ero (bas ado en una encues ta real) ¿Qué talentos y habilidades ha podido desarrollar en Ambev Perú? 9
Hablamos de una compañía preocupada por fomentar el liderazgo y por impulsar una cultura de dueños. Así, por ejemplo, es el dueño del presupuesto de gastos fijos de la organización, por lo que debo cuidarlo como si fuera suyo. Por otra parte, en Ambev Perú ha podido incrementar mis capacidades analíticas y de gestión. ¿Qué factores lo motivaron a completar tu formación en Economía? Primero comenzó la Carrera de Comunicación en la Universidad de Lima en el 2007. Pero a fines del mismo año su hermano mayor, Fernando, le hizo notar que su talento tenía más potencial en el campo financiero. Luego investigó y le gustó el perfil de economista de la Universidad de Lima, un profesional que posee sólidos conocimientos en finanzas corporativas, evaluación de proyectos y mercado de capitales. Así que finalmente optó por seguir Economía.
C . Matriz F ODA FORTALEZAS: Principal bebida alcohólica consumida por los jóvenes mayores de edad en el mercado. Crecimiento del consumo constante en los últimos años. Independencia en materias primas y de fabricación. La bebida alcohólica de mayor consumo en el mercado nacional es la Brahma.
DEBILIDADES: Rivalidad entre accionistas. Capacidades de planta menor a la de los competidores latinoamericanos. Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones.
FODA
OPORTUNIDADES: Variedad de segmentos que no han sido explotados. El principal segmento al que va dirigidoel producto es a los jóvenes dentro y fuera del mercado. Recuperación del poder adquisitivo de la población, reflejado en la proyección del producto bruto interno. Posibilidad de penetración en mercados externos. Mercado nacional y latinoamericano con bajo consumo per cápita, el cual puede ser incrementado. Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de Colombia y Polar Venezuela, con la finalidad de penetrar mercados latinoamericanos.
A ME NA ZAS : Ingresos de productos de contrabando por el sur del Perú. Mayor penetración de productos importados por canales minoristas. Cambios en las políticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto selectivo al consumo) en el mercado interno. No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados. Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de marcas regionales. Productos sustitutos.
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7. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMAS ENCONTRADOS
A . I ns ufi c i en temente foc ali zac i ón en el Mer c ado y los C ons umi dor : La empresa centra su atención en los productos que ofrece.
B . No conoce bien a s us C lientes: La empresa no sabe la necesidad real de los consumidores.
C . C ompetencia: No la conoce ni controla; no sabe si la competencia está por encima de ellos.
D. C olaboradores ; mala relaci ón y g es tión: No se labora bien en el ámbito laboral.
E . Oportunidades ; mala g es tión nuevas oportunidades : No se tiene una buena gestión frente a las oportunidades que se le presenten.
F. P lanific aci ón; defici ente en área de mark eting : No tiene una buena estabilidad con respecto a su planificación.
G . Pr oductos ; débil polític a manejo productos : No se tiene un buen manejo de los productos para su comercialización.
H. Marc a; débil creaci ón y comunic aci ón: 11
No se tiene una buena estabilidad de conocimientos de la empresa.
I. Mark eting ; inefic iente por mala org anización: No se tiene un buen jefe a cargo del proyecto.
8. POSIBLES SOLUCIONES A CADA PROBLEMA A . Tiene que realizar un análisis de todos los aspectos más importantes en cuestión a
sus productos. B . Tiene que interactuar más con los consumidores para ver lo que más le interesan. C . Tiene que centrarse más en superarla para poder obtener mayor aceptación de los
consumidores. D. Tener mejor personal tanto para la elaboración de los productos así también con el
trato a los clientes. E . Realizar nuevas gestiones así como tener mejores oportunidades de negocio. F. Necesita tener mejores planificadores para tener un mejor análisis del marketing. G . Se tiene que tener personal calificado para su mejor manejo. H. Poder realizar mediciones y analizar resultados. I.
Buscar un jefe que está altamente capacitado.
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9. CONCLUSIONES
En conclusión sobre la COMPAÑIA CERVECERA AMBEV PERU S.A.C, la renovación que tuvo solo con la cerveza cristal y luego obtuvo con sus demás productos que se desarrolló de manera correcta gracias a una buena aplicación del marketing, dando un buen cambio en el mensaje y estilo de comunicación.
También, constante renovación de envases, renovación de la imagen por diferentes medios, logrando permitirles accesos destacables en sus gestiones de todas las áreas involucradas en este objetivo, manteniéndose en su posición de líder.
Concluimos entonces que se puede afirmar que Ambev ha logrado involucrar a toda la audiencia objetiva no solo con su producto estrella, cerveza cristal sino también con su amplia gama de productos, el compromiso es de todos, para ello cuenta con una gran herramienta que permite el camino hacia el éxito, el marketing y su estudio para poder lograrlo.
10. GLOSARIO DE TÉRMINOS Análisis FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) – su objetivo consiste en ayudar a una empresa a encontrar sus factores estratégicos críticos, para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y eliminando o reduciendo las amenazas.
Amenazas – se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
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Debilidades (también llamadas puntos débiles) – son factores que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la empresa y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Fortalezas (también llamadas puntos fuertes) – son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
Oportunidades – es todo aquello que puede suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Análisis externo de la empresa – se trata de ir indicando los diferentes elementos del ENTORNO (macro y micro entorno) que influyen a la empresa.
Análisis interno de la empresa – consiste en el estudio o análisis de los diferentes factores o elementos que puedan existir dentro de una empresa.
Capacidad gerencial – es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y aptitudes (inteligencia) que permite a las personas influir con medios no coercitivos sobre otras personas para lograr objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia.
Capacidad productiva. Estimación de cuánto podrá producir una empresa para determinar así sus condiciones para atender el mercado.
Competencia. La información sobre la competencia que tiene mayor interés para la empresa es el número de competidores, su cuota de mercado, su tamaño, sus precios, los productos que ofrece, etc.
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Control estratégico tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan estratégico y comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos en el mismo. El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras.
Cultura organizacional – un sistema de significado compartido entre sus miembros, que ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización. Es también la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una organización.
Directivo. Es quien toma las decisiones para una estrategia conjuntamente con los otros directivos de la empresa. Lleva a cabo las funciones de planificación, organización y control.
Efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los que se pro-pusieron previamente, y da cuenta del grado de logro de los objetivos planificados.
Eficiencia: es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar.
Eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos o del servicio que prestamos. No es suficiente producir con 100% de efectividad, sino que los productos o servicios deben ser los adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes. Por lo tanto, la eficacia es un criterio relacionado con la calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente).
Entorno estable: sus elementos experimentan pocos cambios. La empresa los puede prever con técnicas de previsión, haciendo estudios de las tendencias, etc. Es el tipo más sencillo.
Estructura orgánica es la distribución, la disposición o el orden según el cual están organizados los individuos que forman parte de una empresa. 15
Gestión empresarial – es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz
Gestión estratégica (o dirección estratégica o administración estratégica) podemos difinir como: “el proceso permanentement e orientado hacia la construcción, implementación y
monitorización de una estrategia para garantizar la supervivencia y el desarrollo de la empresa a largo plazo”. Por lo tanto, está orientada a largo plazo y centrada en los factores y las
condiciones que afectan a la empresa y que provienen tanto de su exterior, como de su interior.
Misión es el propósito genérico o razón que justifica la existencia de la organización. La misión ordena y aclara “la idea de una organización”.
Objetivos estratégicos denominados también objetivos generales son aquellos que se pretenden lograr a largo plazo. Son los resultados globales que esperamos lograr para hacer real la visión, la misión y la estrategia.
Objetivos operativos que son los que definen las acciones inmediatas que se han de realizar para alcanzar los objetivos estratégicos.
Organigrama es la representación gráfica y esquematizada de la estructura de una empresa con el objeto de identificar las relaciones entre los diferentes elementos.
Organización. Utilización racional y coordinada de las diversas partes de una empresa para conseguir la máxima eficacia de los medios utilizados.
Planificación se define como: − Una función básica de la gerencia; 16
− Que determina el futuro deseado; − Que supone imaginar una secuencia de hechos que deseamos que suceda en la
organización, y − El proceso de construir un vínculo ideal entre la situación actual y la situación deseada.
Planes de acción – conjuntos de programas y proyectos propuestos los cuales pueden ser tanto de un horizonte a corto plazo como una formulación a largo plazo. El propósito de estos planes es garantizar que el plan estratégico se llegue a poner en la práctica.
Plan táctico. Conjunto de decisiones que desarrollan las operaciones de cada día. Es posterior a la estrategia.
Productividad: es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consumidos.
Sistema de control. Define las áreas que hay que controlar y, dentro de cada área, cuáles son los puntos clave, qué proceso es crítico, etc., para poder controlar toda la actividad.
Valores corporativos – conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos, o pensamientos que la organización asume como normas o principios de conducta o que se propone tener o lograr como una característica distintiva de su posicionamiento y/o de sus variables competitivas.
Visión representa el futuro perfecto de la iniciativa empresarial. Es la declaración que señala a donde se quiere llegar como organización en un plazo determinado. Es una mirada hacia el futuro, que se basa en la imaginación, sueños, ambiciones y análisis lógico derivadas de las informaciones sólidas.
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11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS
“AmBev firma alianza con CBC para distribución local de gaseosas” – El COMERCIO
https://elcomercio.pe/economia/peru/ambev-firma-alianza-cbc-distribucion-localgaseosas-193713
AmBev - WIKIPEDIA https://en.wikipedia.org/wiki/AmBev
“la compañía cervecera más grande del mundo” - AMBEV CENTROAMÉRICA
http://ambev-ca.com/
El mundial de las cervezas en el Perú. Backus vs. Ambev – GESTION http://blogs.gestion.pe/cafetaipa/2014/06/mundial-cervezas-peru-ambev-backuslowenbrau-budweiser-pilsen-cristal-brasil.html
CBC es operadora exclusiva de Pepsico en el Perú y distribuirá las bebidas de AmBev. En 3 años quiere llegar a todo el país http://elcomercio.pe/economia/negocios/centroamericana-cbc-invertira-us-320millones-peru-247047
Compañia Cervecera Ambev Peru S.A.C. https://www.universidadperu.com/empresas/compania-cervecera-ambev-peru.php
Ambev Perú inaugura oficialmente su fábrica de cerveza en Huachipa http://larepublica.pe/economia/293627-ambev-peru-inaugura-oficialmente-su-fabricade-cerveza-en-huachipa 18
12. ANEXOS
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