Texto Complementar v - Profa. Leia Cordeiro - Coaching

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MÓDULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD DE COACHING DOCENTE: DOUTORANDA LÉIA CORDEIRO GAGLIONONE

,

AULA 5

MÓDULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD DE COACHING

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DOCENTE: DOUTORANDA LÉIA CORDEIRO GAGLIONONE

COACHING 1.

INTRODUÇÃO: Como vocês já sabem, o COACHING é um processo linear e de duração

determinada, que se concentra, no presente, mas tem o foco, no futuro do COACHEE, tanto nos aspectos profissionais, quanto pessoais. Esta metodologia

pode ser estruturada com formatações diferentes, em razão do tipo de (s), com variação no número de COACHING e das necessidades do(s) COACHEE (s), etapas e suas especificidades. O sucesso do COACHING depende das seguintes premissas: o

O programa deve prever: objetivos e resultados definidos com o COACHEE.

o

As conversas são baseadas em questionamentos por parte do COACH ao COACHEE .

o

Estabelecer uma relação sólida entre o COACH e o COACHEE , através de: ⇒

Sensibilização;

⇒

Mapeamento das características do COACHEE a ser trabalhada , estabelecendo os pontos fortes e a desenvolver;

⇒

Aumentar habilidades chaves;

⇒

Encontrar fontes de motivação contínua no COACHEE ;

⇒

Remover barreiras mentais;

⇒

Modificar atitudes e comportamentos problemáticos, que reduzem a efetividade;

⇒

Incentivar o COACHEE a avaliar as suas próprias características;

⇒

Esclarecer que o COACH é um parceiro;

⇒

Desenvolver e incentivar a troca de feedback

⇒

Identificar as metas, valores e crenças do COACHEE;

⇒

Descobrir os recursos, e reavaliar os hábitos do COACHEE ;

3


⇒

Esclarecer as tarefas que deverão ser realizadas pelo COACHEE ;

Partindo destas premissas, o COACHING Pessoal está formatado por 4 etapas: 1. Coleta de dados detalhada da situação atual ou Assessment. 2. Definição e especificação clara da situação ou objetivo desejado. 3. Planejamento e execução das ações. 4. Reavaliação. Da mesma forma, o COACHING Profissional, também, está subdividido em 4 etapas: 1. Contratação, 2. Diagnóstico, 3. Planejamento do Trabalho, 4. Avaliação.

O COACHING deve ser personalizado, sendo estruturado a partir da avaliação das necessidades do COACHEE , com orientação focada no aprendizado. Uma contribuição importante é o foco no problema,

e não na

reclamação. Desta forma, não se pode estabelecer objetivos direcionados,


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quando a pessoa está em fase de reclamação, lembrando que esta reclamação pode não significar um problema efetivo do COACHEE , mas sim hábitos, comportamentos e crenças adquiridos, que são repetidos de forma automática. No COACHING, as reclamações apresentadas são avaliadas, identificandose aquelas que são realmente um problema, porque somente a partir de um problema, é que poderá ser avaliado se ele interfere no processo para o atingimento das metas. O COACH deve encorajar a flexibilidade do COACHEE , por se trabalhar com comportamentos arraigados fortemente, e muitas vezes não existindo a possibilidade de caminhos alternativos. Vale salientar , que os hábitos do COACHEE acabam por escravizá-lo. Os hábitos proporcionam algo de valor para

o COACHEE , entretanto com o passar do tempo e com objetivos diferentes , estes mesmos hábitos podem não mais servir aos seus propósitos. Ao final de cada sessão, o COACHEE deverá ter uma tarefa a ser realizada até a próxima sessão. Esta deve ser específica para o desenvolvimento das competências, que irão ajudá-lo a atingir seus objetivos. No início da sessão seguinte, o COACH verifica a tarefa realizada e o seu grau de êxito. Se o COACHEE tiver encontrado algum bloqueio ou dificuldade, caberá ao COACH

utilizar técnicas específicas para ajudar o COACHEE a se manter em direção a sua meta. Através do processo de COACHING, o COACHEE poderá: a). Criar e Planejar: ♦

Caminho do autodesenvolvimento e autoconhecimento;

♦

Objetivos pessoais e profissionais.

♦

Estratégias para atingir os objetivos;

♦

Novas competências;

♦

Novos negócios;

♦

Outros.


b). Mudar: ♦

Objetivos pessoais e profissionais;

♦

Capacidades e habilidades;

♦

Hábitos;

♦

Rumos da carreira ou dos negócios;

♦

Relações interpessoais;

♦

Outros.

c). Transformar: ♦

Sonhos em metas;

♦

Procrastinação em ações eficientes e eficazes;

♦

Fracassos em aprendizado;

♦

Pensamentos para obter o que se deseja;

♦

Obstáculos em desafios;

d). Desenvolver: ♦

Missões pessoais e profissionais;

♦

Equilíbrio entre as várias áreas da vida;

♦

Harmonia de ações;

♦

Potencial inexplorado;

♦

Outros.

e); Solucionar: ♦

Conflitos;

♦

Impasses;

♦

Outros.

f). Melhorar: ♦

Capacidades e habilidades;

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♦

Comunicação (intrapessoal e interpessoal);

♦

Relações interpessoais;

♦

Performance em diversas áreas da vida;

♦

Capacidades de liderança;

♦

Congruência entre missão e visão de futuro;

♦

Gerenciamento de tempo;

♦

Tomada de decisão;

♦

Outros.

g). Suporte a Trabalhos de outros profissionais, entre outros. O processo de COACHING é encerrado quando o COACHEE tiver desenvolvido as competências que o levarão a atingir o seu objetivo. Vale lembrar que, independente da formatação, os conceitos e ferramentas utilizados partem dos mesmos princípios. Portanto, vamos esclarecer alguns conceitos utilizados.

1.1 MISSÂO: define o que COACHEE pretende fazer, como vai utilizar seus talentos ou habilidades, e como estas podem ser melhores utilizadas. Pode ser definida levando-se em conta: a). Elencar as principais características, talentos ou habilidades, por exemplo: Habilidade para falar em público; Criatividade; Facilidade no relacionamento interpessoal e Talento para desenvolver pessoas. b). Descrever os comportamentos que definem estas habilidades, talentos ou características, por exemplo: Facilidade o bom desempenho ao falar em público; Facilidade na elaboração de palestras e apresentações; e Satisfação em desenvolver pessoas e constatar sua evolução. c). Identificar os principais objetivos pessoais e profissionais do COACHEE , por exemplo: “Ser referência no desenvolvimento de pessoas”; “Ser a solução


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para o desenvolvimento do capital humano das empresas” , e “Melhorar a vida das pessoas através do desenvolvimento comportamental”. d). Elaborar a Missão a partir dos talentos e comportamentos elencados, em busca dos seus objetivos, por exemplo: “Desenvolver pessoas em busca de melhores resultados em suas vidas.”

1.2 VISÂO: referente ao futuro pessoal e profissional do COACHEE, focando alguns aspectos como: o

Onde o COACHEE quer chegar com sua missão.

o

Como o COACHEE vê o seu futuro, se conquistar sua missão?

o

A Visão consegue responder as questões: ♦

Por que acordo cedo todos os dias e vou trabalhar?

♦

O que quero com isso?

♦

Qual a diferença que quero fazer?

♦

Qual a real contribuição que quero deixar para os outros?

Por exemplo: “Ser um grande agente de conhecimento, transformação, oportunidade e desenvolvimento comportamental em Curitiba”.

1.3 VALORES: refere-se ao porquê do COACHEE querer atingir o resultado elencado, além de saber qual a importância na sua vida e do que o COACHEE não abre mão. Estas questões possibilitam que confirme a importância de sua missão, e porque vale a pena viver e lutar por ela, por exemplo: “Melhorar a cada dia” ou “Fazer a diferença na vida vida das pessoas”. Lembrando ainda que “Os valores formam o alicerce do caráter da pessoa. Embora alguns dos valores possam mudar no correr da vida, eles tendem a permanecer profundamente enraizado na personalidade” , e o sentido de certo e errado,

desenvolvido pelo COACHEE ,

integridade.

e isso é o que determina a sua


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Os valores pessoais, na fase adulta, se tornam parte do seu núcleo básico , e dependendo das situações que o COACHEE venha enfrentar , podendo suscitar conflitos internos, nos casos em que seus valores pessoais entram em conflito com os valores organizacionais, ou ainda, com os valores de seus familiares, amigos, ou da comunidade no qual estiver inserido.

1.4 METAS: as metas sendo específicas e mensuráveis levam o COACHEE a focar o que elas criam, imaginando que ele quer transformar o invisível em visível, pois sem metas mensuráveis é quase impossível progredir. META

O QUE FAZER

COMO FAZER

QUANDO FAZER

ONDE FAZER

COM QUEM FAZER

PORQUÊ QUANTO FAZER CUSTARÁ

2. COACHING PESSOAL: Quando a contratação do COACHING é realizada pelo próprio COACHEE , a estrutura básica deste processo é composta por 4 etapas, podendo, entretanto esta estrutura,

variar de acordo com a necessidade do COACHEE ,

incorporarando outras atividades em qualquer etapa.


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2.1

COLETA DE DADOS DETALHADA DA SITUAÇÃO ATUAL OU

ASSESSMENT :

Nesta etapa , é realizada uma avaliação minuciosa a partir da situação atual e dos dados pessoais do COACHEE , referentes a determinados aspectos que são: a). Histórico de eventos pessoal e profissional , através das ferramentas da Roda da Vida e Roda dos negócios, quando aplicáveis. o

Roda da Vida: como já vimos na Aula 2, esta ferramenta pode ser ainda

utilizada quando o COACHEE desejar rever suas atuais estratégias de vida, sendo orientado em como refletir sobre as principais áreas de sua existência, e como melhorar , significativamente, seu nível de satisfação. Para tanto, o COACHEE deve avaliar como ele se encontra em cada uma das áreas de sua

vida, pontuando de 1 até 10, sendo que que quanto menor o grau, ou menos atenção estiver dando aquela área, a nota deverá se aproximar de 1, e quanto maior o grau ou maior atenção que ele estiver dando aquela área, a nota deverá se aproximar do 10. Dependendo do COACH , esta ferramenta pode sofrer diferenciações, podendo estar mais enxuta ou com maior detalhamento. Eu utilizo, na minha prática, a Roda da Vida, contemplando as seguintes áreas: 

Saúde,



Atividade Física,



Bens materiais,



Finanças,



Ambiente Físico,



Relacionamento Conjugal,



Relacionamento com Filhos,



Relacionamento com Familiares,



Relacionamento com Amigos,

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

Responsabilidade Social,



Carreira,



Habilidades,



Lazer

A aplicação desta ferramenta visa tornar consciente, através da apresentação em forma gráfica, da atenção dada pelo COACHEE a sua vida, informações estas que são de seu conhecimento, mas que no seu dia-a-dia não se permite refletir sobre este contexto. Assim sendo, após a constatação do grau de atenção que o COACHEE está dando para cada uma dessas áreas, se tenha condições de reavaliar as suas crenças e valores, permitindo a definição de seus objetivos, conscientemente, avaliando os impactos que terão em sua vida, com o atingimento dos mesmos. Lembrando sempre que podem ser construídos projetos de vida para todas as áreas, e que, como é um ser integral, sempre que efetuar uma mudança, independente da área,

esta afetará,

invariavelmente,

formando, então, uma nova distribuição na sua Roda da Vida.

RODA DA VIDA Espiritual Habilidades

100% 90%

Emocional

80%

Carreira

70%

Lazer

60% 50% 40%

Responsabilidade Social

Saúde

30% 20% 10% 0%

Relacionamento Amigos

Atividade Física

Relacionamento Família

Bens materiais

Relacionamento Filhos

Finanças

Relacionamento Conjugal Conjugal

Ambiente Físico PLANEJADO

REAL

as demais áreas,

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o

Roda dos Negócios: esta funciona na mesma formatação das demais

Rodas, e como foi tratada na Aula 2, esta ferramenta pode ser ainda utilizada quando o COACHEE desejar rever suas atuais estratégias de negócio. Para tanto, este deve pontuar de 1 até 10, em cada item elencado, onde quanto menor o grau, ou menos atenção estiver dando aquela área, a nota deverá se aproximar de 1, e quanto maior o grau ou maior atenção que ele estiver dando aquela área, a nota deverá se aproximar do 10. Mais uma vez,

cabe salientar ,

que dependendo do COACH , esta

ferramenta pode sofrer diferenciações, podendo estar mais enxuta, com maior detalhamento, ou ainda com itens diferenciados, em razão do tipo de atuação do COACHEE .

Vamos apresentar um exemplo de Roda de Negócios, contemplando algumas habilidades e competências que um executivo,

normalmente, deve

possuir. RODA DE NEGÓCIOS

Habilidades de Negociação

Liderando pelo Exemplo

Tomada de Decisões Decisões

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Trabalho em Equipe Equipe

Planejam ento Estratégic Estratégico o

Delegar

Assumir Assumir Riscos

Foco no Cliente P LANEJADO

REAL

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b). Valores pessoais e profissionais: a Roda de Valores pode ser utilizada quando o COACHEE desejar rever sua vida, ou seja, quais são os valores que ele alicerçou a sua vida pessoal e profissional, qual o grau de impacto de cada um , e como as mudanças que ocorrerem poderão corroborar com estes valores, ou se poderá elevar de forma significativamente seu nível de satisfação. Para trazer ao consciente os valores pessoais do COACHEE e a forma como estão sendo trabalhados, é utilizada a ferramenta Roda de Valores, onde serão elencados pelo próprio COACHEE a relação dos seus valores pessoais, e de como estes estão atuando sobre ele. Conforme foi trabalhado na Aula 2,, os valores podem se conhecidos quando o COACHEE responde as perguntas: - Porque quero atingir aqueles resultados? - Qual a importância daquilo na minha vida? - Do que eu não abro mão? As respostas a estas perguntas demonstram a importância da sua missão, e porquê vale a pena viver e lutar pela vida. Para tanto, o COACHEE deve avaliar como ele se encontra com relação a cada um dos seus valores , pontuando de 1 até 10, sendo quanto menor o grau de influência daquele valor sobre sua vida, a nota deverá se aproximar de 1, e quanto maior o grau de influência que este valor tenha em sua vida, a nota deverá se aproximar do 10. Dependendo do COACHEE , os valores relacionados serão diferentes, em razão das diferenças individuais. Vamos supor que o COACHEE tenha relacionado os 16 valores pessoais abaixo relacionados: 1. Amor, 2. Competência, 3. Prestígio, 4. Autorealização, 5. Autonomia, 6. Saúde,

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7. Prazer, 8. Independência, 9. Satisfação pessoal, 10. Ser melhor a cada dia; 11. Fazer a diferença na vida das pessoas; 12.

Atuar intensamente na sociedade, proporcionando conhecimento e gerando oportunidades,

13. Coragem para dizer o que tem que ser falado, 14. Solidariedade para dizer de forma construtiva, 15. Pioneirismo para manter a própria capacitação no estado da arte. Tomando por base a relação acima descrita, dos valores e a graduação de cada um, a Roda de Valores apresentada será: RODA DA VALORES

1 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

15 14

13

2 3

4

12

5

11

6

10

7 9

P lanejado

8

Real

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c) Habilidades e capacidades desenvolvidas e a desenvolver: pode-se levantar o perfil do COACHEE, através da utilização de instrumento de avaliação de perfil, por exemplo, QUATI, VECA, IAT, PI, MBTI entre outros, para, assim, reforçar o diagnóstico, lembrando que os resultados destas avaliações devem servir somente como referenciais, e não serem tratados como palavra final. d) Comportamentos desejados e indesejados: devemos lembrar que todo comportamento reflete a ativação de um esquema básico – explicado pela PNL, portanto. Se o COACHEE desejar efetuar ,

verdadeiramente, as alterações

comportamentais, é fundamental que, em primeiro lugar , identifique como este esquema se processa, para, então, entender melhor as suas motivações e a sua personalidade. Por exemplo: O COACHEE sempre sai de casa ou do seu local de trabalho, e deixa tudo muito organizado. Pode ser que a sua motivação, para agir desta maneira, esteja focada no fato dele afirmar que: “Não consigo trabalhar com bagunça”, ou “Quando o local que moro ou trabalho está com boa aparência, e no momento que as demais pessoas virem isto, podem interpretar ou imaginar que eu mantenho tudo sob controle” Seguindo a linha de motivação, pode ser que neste esquema, na sua raiz, esteja vinculado o fato de que “minha avó sempre dizia isso” , ou ainda “a minha professora mais querida dizia isto” Portanto, deve se refletir muito bem sobre quais das atitudes do COACHEE estão sendo acionadas de forma automática, ou seja, sem que se entenda sua real necessidade. Como o COACHEE tem muitos hábitos, estes acabam sendo validados pelas pessoas que o cercam; afinal, as pessoas esperam que tenham comportamentos previsíveis,

e acabam lhe tratando,

também, de forma

previsível, em razão de saberem como ele reagirá frente à determinada situação. Segundo os estudos dos esquemas mentais, o processo de mudança passa pelos estágios de: avaliação, construção, reconstrução, modificação, re-

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interpretação e de camuflagem destes esquemas. De forma esquemática, a equação da mudança efetiva seria:

MUDANÇA EFETIVA = M + H +A onde existe: Motivação para a mudança Habilidade para saber mudar Ambiente que dê apoio para estas mudanças Para Kurt Lewin, Lewin, conforme visto na Aula 3, o processo de mudança corre quando o COACHEE consegue colocar em cheque o seu sistema atual, permitindo a (sua) observação e discussão dos pontos fracos e suas discrepâncias, desarmando a força dos velhos paradigmas, por demonstrar sua inadequação para o momento,

e que se consiga introduzir a

mudança

propriamente dita. Esta ocorre a partir do momento que o COACHEE conhece e se identifica com um novo paradigma (processo mental de identificação); focando suas energias na aceitação de novos valores, atitudes e comportamentos (processo mental de internalização). Desta forma, o COACHEE solidifica a mudança interior por reconhecimento, em função de perceber que a adoção do novo modelo traz resultados benéficos (pessoais e profissionais). DESCONGELAMENTO

MUDANÇA

RECONGELAMENTO

Para que possa ocorrer esta mudança, o Plano Estratégico de Autodesenvolvimento baseia-se na ferramenta Análise SWOT, muito usada pelas organizações quando querem clarificar sua posição no mercado. Esta terminologia vem do inglês, que cujas iniciais significam:

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S=Strength .................Pontos fortes: Quais são os seus pontos fortes,

o

principais forças, qualidades, virtudes ou talentos? W=Weaknesses..........Fraquezas: Quais são os seus pontos a serem

o

melhorados, as principais fraquezas, defeitos ou dificuldades? O=Opportunities..........Oportunidades: Que oportunidades existem para

o

aproveitar essas forças e alcançar seus objetivos? T=Threats....................Ameaças: Que ameaças existem pelas suas

o

fraquezas, que podem impedir o alcance dos seus objetivos? ANÁLISE SWOT NA CONQUISTA DO OBJETIVO

O R I G E M D O F A T O R

AJUDA

ATRAPALHA

I N T E R N A

FORÇA

FR A Q U EZA S

E X T E R N A

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

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ANÁLISE SWOT NA CONQUISTA DO OBJETIVO AJUDA ATRAPALHA I N T E R N A

O R I G E M D O

E X T E R N A

F A T O R

FORÇA Quais são os seus pontos fortes, principais forç forças as,, qual qualid idad ades es,, virt virtud udes es ou tale talent ntos os? ?

OPORTUNIDADES Que Que opo oport rtun unid idad ades es exis existe tem m para para apro aprove veit itar ar e ss ss as as fo fo rç rça s e al al ca ca nç nça r se us us ob ob je je titi vo vo s? s?

FRAQUEZAS Quais são os seus pontos a serem melhorados, as prin princi cipa pais is fraq fraque ueza zas, s, defe defeit itos os ou difi dificu culd ldad ades es? ?

AMEAÇAS Que Que am ameaça eaças s ex existe istem m pela pelas s sua suas s fra fraqu quez ezas as q ue ue po po de de m i mp mp ed ed ir ir o a lc lca nc nc e d os os se se us us ob ob je je titi vo vo s? s?

Vale lembrar que na análise que o S+W, ou seja, Pontos Fortes e Fraquezas, estes são originados pelas competências e habilidades internas do COACHEE ; enquanto que o O+T, que são as Oportunidades e Ameaças, são

originados no ambiente externo ao COACHEE. O processo de COACHING somente irá impulsionar o indivíduo em direção ao alcance de suas metas, quando os Pontos Fortes e as Oportunidades forem devidamente trabalhadas.Deve se ter em mente, que as Fraquezas e as Ameaças exercem grande influência, em razão de serem comportamentos adquiridos e que podem atrapalhar e retardar o alcance das metas. Algumas perguntas que podem ser formuladas pelo COACH para gerar conclusões e aprendizados ao COACHEE : ♦

O que o COACHEE concluiu com o quadro SWOT elaborado?

♦

O que o COACHEE pode aprender com a análise realizada?

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O COACH pode, também, elaborar Perguntas para gerar ação e mudança no COACHEE : O que COACHEE poderia melhorar ou desenvolver para melhor aproveitar as oportunidades e diminuir as possíveis ameaças? e). Declaração da situação atual: esta etapa constitui-se pela formalização e estabelecimento de Valores e Critérios, sua hierarquia e identificação de Valores Centrais, bem como, com a verificação de congruência e satisfação, a partir dos valores e critérios identificados.

2.2

DEFINIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO CLARA DA SITUAÇÃO OU OBJETIVO DESEJADO: Nesta etapa, são definidas as bases para permitir melhoras de

desempenho, bem como, o alinhamento das mudanças, focadas na visão de mundo, valores valores e propósitos. Sendo Sendo especificados: ♦

Qual o objetivo do COACHEE ?

♦

Quando esse objetivo pode ser atingido?

♦

Quais serão os indicadores de desempenho do processo?

Para tanto, é necessário que ocorra: ♦

Aplicação da condição de boa formulação de objetivos,

♦

Identificação das crenças, capacidades e comportamentos para o alcance da situação desejada pelo COACHEE .

♦

Alinhamento de níveis neurológicos do COACHEE .

Conforme tratado na Aula 2, o segredo é o COACHEE identificar as crenças, para eliminar as crenças limitantes e ampliar suas crenças fortalecedoras, através de Perguntas como: ♦

No que o COACHEE acredita sobre a vida?

♦

O que realmente é importante para a vida do COACHEE ?

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♦

Quais são seus maiores sonhos na vida?

♦

O que está impedindo o COACHEE ou limitando de realizá-los?

♦

De quem depende para realizá-lo? realizá-lo? As Perguntas utilizadas para resgatar as crenças fortalecedoras do

COACHEE podem ser: ♦

O que está custando para o COACHEE realizar seu sonho hoje?

♦

O que irá custar no futuro não realizar seu sonho?

♦

O que o COACHEE poderia fazer agora para ir à direção do seu sonho?

♦

Qual o seu nível de comprometimento?

Cabe ao COACH alertar o COACHEE sobre possíveis auto-sabotagens, lembrando que todos os resultados que ele atingir , em sua vida pessoal e profissional, lhe trará ganhos, mas também, perdas. O COACHEE deve reconhecer estes elementos para que deixe de sabotar os seus resultados. MOTIVADORES E SABOTADORES

MOTIVADORES - PRAZER O que eu ganho se s e obtiver isso?

SAB O TADO R ES - PR AZER O que eu ganho se não obtiver isso?

MOTIVADORES - DOR O que eu perco se obtiver isso?

SAB O TADO R ES - D O R O que eu perco se não obtiver isso?

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2.3 PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DAS AÇÕES: Nesta etapa, a partir do trabalho de construção, são definidas as metas prioritárias para o COACHEE de forma mensurável, e o Plano de Ação para sustentar as mudanças necessárias. Para tanto, as ações definidas neste Plano devem, além de serem colocadas em prática, serem acompanhados as estratégias e recursos previamente definidos, para a concretização do Plano do COACHEE , através da definição de: ♦

Etapas: definir as metas a partir de respostas às questões: O que? Quando? Como fazer?

♦

Marcos de acompanhamento:

♦

Datas finais

♦

Estratégias de ação A definição do Plano é considerada como “pedra fundamental” do

COACHING, desenvolvido pela estratégia passo-a-passo, partindo de onde o COACHEE está, e para onde ele quer chegar. Por esta razão, pode-se afirmar

que o PLANO não está baseado em teoria ou idéias, nem tão pouco em esperanças do COACHEE , devendo: a). Começar a avaliar e definir com clareza onde ele está,

naquele

momento, para poder identificar a lacuna (brecha) entre onde está e onde quer chegar. b). Estabelecer algumas metas merecedoras, significativas que está certo que o fará feliz. c). Com a identificação da lacuna (brecha), em sua vida, saberá exatamente qual é o seu próximo Conforme explicado na Aula 2, o Plano de Ação compreende:

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O QUE FAZER METAS

COMO FAZER

QUANDO FAZER

ONDE FAZER

COM QUEM FAZER

PORQUÊ QUANTO FAZER CUSTARÁ

Por fim, através da elaboração do Planejamento Estratégico, são reunidos todos os itens trabalhados, possibilitando uma melhor visualização por parte do COACHEE .

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MISSÃO

RESU LT ADO S ESPERAD O S

PO NT O S A SEREM M ELH OR AD OS -SW O T

EVID ÊN CIAS

VALORES - Por que isso é importante?

(uma (uma para para cada cada objeti objetivo vo))

(indi (indicar car val valore ores s para para cada cada objeti objetivo) vo)

M O T IVADO R ES - GANH OS

SAB O T AD OR ES - PER D AS

SONHOS O q ue te m otiva ?

PONTOS FORTES - SWOT

VALORES O que é im p o rtante par a v ocê?

CRENÇAS FORTALECEDORAS

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2.4 REAVALIAÇÃO: Esta etapa é formalizada pelo Feedback , com o reconhecimento e integração do aprendizado adquirido durante o processo, novo assessment e planos ou pontes para o futuro.

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3. TEXTOS COMPLEMENTARES: 3.1 TEXTO 1: COACHING DE EQUIPES: Ênfase no individual ou no coletivo? (extraído em 08.11.08 site: http://www.abracem.org.br/artigos/coaching-deequipes-enfase-no-individual-ou-no-coletivo) Introdução A importância do trabalho de equipe tem se acentuado nas últimas décadas,

como

conseqüência

da

crescente multiprofissionalidade,

multiculturalidade e diversidade de competências, experiências e conhecimentos envolvidos na produção de bens e serviços. Além disso, é sabido que os índices de produtividade de uma equipe são, em geral, mais elevados do que a de indivíduos trabalhando isoladamente,

e

que a aprendizagem e o desenvolvimento, por serem processos sociais, beneficiam-se do ambiente grupal.. Daí, a importância das pessoas se conscientizarem da necessidade de complementar o seu papel de mero indivíduo com um outro, mais amplo, multifacetado e dinâmico que é o de membro de um grupo, de uma equipe, de uma comunidade de trabalho. Esta mudança envolve pelo menos quatro aspectos: •

Desenvolvimento de competências de ordem interpessoal

•

Capacidade de conviver com a diversidade

•

Flexibilidade para ajustar-se à situações de ambiguidade e imprevisibilidade

•

Condições para lidar com disfunções, que tendem a afetar as equipes de

trabalho, disfunções estas que, segundo Lencione (2000) são: a)

falta de confiança

b)

conflitos

c)

falta de comprometimento

d)

falta de disponibilidade para assumir responsabilidades

e)

falta de foco nos resultados.

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Embora a literatura sobre Coaching Executivo e Empresarial esteja crescendo rapidamente, Hackman e Wageman (2005) lembram que há pouca literatura específica sobre Coaching de Equipes. O Coaching de Equipes apresenta as seguintes vantagens: 1. uma alternativa de aprendizagem que expande, diversifica e aperfeiçoa o trabalho da equipe. 2. uma intervenção que propicia o aprendizado/desenvolvimento, necessários para desenvolver a funcionalidade e a aptidão das equipes,

na geração de

resultados. 3. um processo de desenvolvimento capaz de criar modelos/centros de irradiação de uma cultura colaborativa, uma estrutura capacitadora, um contexto apoiador , que tendem a gerar um ambiente de trabalho saudável e automotivador. 4. uma experiência coletiva de conscientização, que maximiza a utilização do potencial de alcance de resultados da equipe como um todo e de cada um dos seus membros. Como afirma Whitmore (2003, p. 152) quanto mais consciente é a equipe , tanto individual como coletivamente, melhor será o seu desempenho”.

Definições Dunlop (2005, p.24), parafraseando Whitmore (2003, p.8), adota a seguinte definição de Coaching de Equipe: “é desencadear o potencial de uma equipe para maximizar seu próprio desempenho. É mais ajudá-la a aprender do que ensiná-la.” Para Hackman e Wageman (2005, p. 269) “Coaching de Equipe é uma interação direta com uma equipe, com a finalidade de colaborar para que os membros utilizem, de forma coordenada e adequada à tarefa, seus recursos coletivos na realização do seu trabalho.” Definimos Coaching de Equipe como um “ processo de construção e desenvolvimento

de

grupos

de

trabalho,

dentro

de

um

contexto

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organizacional

determinado,

com

a

finalidade

de

maximizar

a

sua

capacidade de gerar resultados, gerir sua aprendizagem, crescimento e contínua transformação como pessoas, membros de uma equipe e membros da uma organização.”

Trata-se de uma definição que, por sua amplitude, realça o alcance do Coaching de Equipe, um tipo de intervenção que apresenta um potencial inexplorado, de geração de resultados tangíveis e intangíveis de aprendizagem, e transformação individual, grupal e organizacional. Nesta definição, Equipe é entendida como sendo: 1. Um grupo de trabalho relativamente estável, que atua no contexto de um sistema social, a organização. 2. Um grupo que se propõe a produzir resultados comuns 3. Um grupo cujos membros são interdependentes. 4. Um grupo que interage com outros indivíduos e grupos, dentro e fora da organização, influenciando e sendo influenciado 5. Um grupo cujos membros possuem conhecimentos, habilidades e experiências diversificadas e complementares. Este conceito de equipe amplia o escopo e campo de atuação do Coaching de Equipe. Além de produzir resultados r esultados para p ara a organização tem potencial para tornar-se também um cenário de aprendizagem individual e grupal, um pólo irradiador de desenvolvimento organizacional que valoriza, estimula e apóia a cultura de coaching, do conhecimento e da transformação. Embora partilhe dos mesmos princípios do Coaching Executivo e Empresarial, o Coaching de Equipe apresenta características distintivas” distintivas” , dentre as quais destacam: 1. Finalidade: O aproveitamento ótimo do potencial da equipe como um todo, e de seus membros enquanto parte da equipe, sustentabilidade.

para assegurar a sua

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2. Forma: Através do desenvolvimento de alternativas construtivas e viáveis de equilíbrio entre as forças de Coesão interna (integradoras) (integradoras), a Pressão externa e Agitação interna (desintegradoras) , que atuam sobre a equipe. 3. Foco: Nas ações e interações da equipe, e seu impacto na sua performance e nos resultados. 4. Metodologia: Baseada na livre discussão e equacionamento produtivo das semelhanças e diferenças e da complementariedade , dificuldades, experiências, níveis de participação/contribuição, busca de consenso. 5. Orientação: Não diretiva, nivelada, igualitária, participativa e voltada para a auto-gestão. 6. Ferramentas: escuta ativa, comunicação fluente, diálogo aberto, respeito mútuo, análise das forças/ fraquezas da equipe (pesquisa/ação), reflexão, autoconhecimento e consciência expandida. 7. Atividades:

a) contrato de funcionamento da equipe: análise da missão, dos objetivos e funções da equipe, papéis dos membros, responsabilidades, ações. b) definição dos resultados a serem alcançados, e dos indicadores que medirão o nível de desempenho da equipe e de seus membros.

c)

formas de administrar conflitos, desenvolver flexibilidade/versatilidade,

resiliência e aprender, criar, transformar, inovar, lidar com situações de ambigüidade e incerteza.

d) auto-avaliação em termos de resultados alcançados, trabalho coletivo e clima predominante da equipe.

e) hétero-avaliação de clientes e fornecedores. Como lembra Diedrich, (2001, p.238), o Coaching de Equipe constitui um processo de aprendizagem (papéis, responsabilidades e metas claras),tanto da equipe como dos indivíduos, no qual a proposta é auxiliar a estabelecer e manter relacionamentos que propiciam a liberdade para aprender, a compreensão que a

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equipe é dona dos problemas e das soluções potenciais, com foco no aqui e agora”. Para o autor, “Coaching é um processo iterativo, (repetitivo) tanto para o indivíduo quanto para a equipe, orientado para o desenvolvimento e não apenas para uma solução rápida de um certo problema.”

Fases do Coaching de Equipe 1. Contato Inicial Questões a serem levantadas/ pesquisadas: a) Por que Coaching de Equipe? b) Existe de fato uma equipe de trabalho? c) O Coaching de Equipe é a intervenção mais apropriada para a situação? d) Os membros da Equipe, em questão, consideram esta intervenção necessária neste momento? e) Os membros da Equipe estão dispostos e abertos a participar desta experiência? Isto implica em uma reunião preliminar , com o representante da organização, em geral alguém de RH, com conhecimento e autoridade suficientes para dar as informações que respondam as questões 1.a) e 1.b). Se estas informações estiverem apontando para um trabalho de Coaching de Equipe, prossegue-se com os itens 1.c), 1.d) e 1.e) restantes. O Coach solicitará um encontro com cada um dos membros da Equipe para conhecê-lo, e informar-se sobre suas percepções a respeito do grupo, da organização, das eventuais dificuldades, da necessidade de uma intervenção e da disponibilidade para participar dela.” 2. Contratação com a Organização Caso se confirme a validade e a adequação do trabalho e a disponibilidade do grupo/ equipe, passa-se para a segunda fase, ou seja, estabelecimento do contrato com a organização”.

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Este contrato incluirá, além dos aspectos administrativos e profissionais, as questões relacionadas com sigilo profissional, papel dos stakeholders ( líder/superior hierárquico, RH, clientes, etc), acompanhamento do processo, indicadores de resultados, etc. , que deverão honrar os princípios éticos de sigilo e respeito aos Coachees, princípios estes que norteiam a atividade do Coaching Executivo e Empresarial.

3. Primeiro encontro com a Equipe a) Contrato com a Equipe. Incluirá expectativas da Equipe, objetivos, resultados a serem alcançados, responsabilidades da equipe e seus respectivos membros, regras de convivência, direitos e deveres, análise dos fatores facilitadores e dificultadores do trabalho coletivo, alternativas para elevar a performance, questões relacionadas com sigilo, papel do Coach, da Equipe e de cada um dos seus Membros, esclarecimento de dúvidas, análise de sugestões, propostas sobre o trabalho”. b) Levantamento de dados sobre os membros da equipe. Estes Estes dados serão discutidos com o grupo, com a finalidade de expandir o auto-conhecimento da Equipe e formar/facilitar os relacionamentos interpessoais internos.

4. Segundo encontro com a Equipe a) Observação do Funcionamento do Grupo (atuação do Coach como observador sombra). Nesta ocasião, o Coach terá oportunidade de verificar como

o grupo funciona de fato e comparar a atuação de cada membro à luz dos dados coletados.” b) Feedback sobre as observações, análise dos efeitos sobre o funcionamento da equipe, levantamento das eventuais resistências/dificuldades, priorização das metas e ações da equipe.” c) Definição de indicadores observáveis sobre os resultados a serem alcançados.

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5. O Processo de Coaching da Equipe Propriamente Dito a) Definir metas e ações para cada uma das sessões b) Discussões/ exercícios/ dramatizações/ orientações c) Troca de feedback entre Coach e Equipe sobre o Trabalho de Coaching d) Acompanhamento/ avaliação da aprendizagem/ capacidade da equipe de transformar-se e) Encerramento consensual Equipe/ Coach da intervenção em função dos resultados alcançados. f) Preparo da reunião conjunta com a direção da organização

6. Encerramento a) Reunião conjunta Coach/ Equipe/ RH/ Stakeholders b)

Análise dos resultados

c)

Recomendações e eventual processo de acompanhamento/ reforço dos

resultados obtidos após um período de tempo previamente negociado. O Papel do Coach de Equipes de Trabalho. Com base nos principais papéis, consideramos que

citados por Clutterbuck (2004, p.2) ,

um Coach de Equipe poderá atuar como facilitador dos

seguintes fatores: Definição do propósito e das prioridades da equipe; - Compreensão do contexto; - Identificação e trabalho com as barreiras que impactam a sua performance”; - Construção do plano de aprendizagem da equipe; - Elevação da autoconfiança dos membros e da liderança da equipe; - Desenvolvimento de uma postura favorável a internalização do coaching pelos membros da equipe.”

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Como afirma Clutterbuck (2004), “ o papel do Coach de equipe é muito diferente do Coach individual. .O Coach de equipe facilita a interação aberta e com freqüência simultânea entre todos os participantes, num cenário de conflito explícito ou oculto.” Além deste cenário de caráter conflitivo, é preciso considerar “a incidência de pelo menos

cinco doenças que podem afetar até mesmo as melhores

equipes”: (Fischetti, 1998) •

Amnésia Coletiva – Os próprios componentes da "equipe", já não sabem

mais porque e para que existe. Perdeu-se a noção de sentido e direção. •

Miopia – Deficiência de metas claras e inspiradoras, que estimulem o grupo

a se transformar numa equipe, em busca de resultados significativos para ela e para a organização. •

Fobia de Liderança – Temor irracional e exagerado dos membros de assumir

a liderança, tomar decisões, solucionar problemas de forma coletiva. •

Rabugice crônica - Desentendimentos recorrentes a respeito de questões

sem importância que acabam desembocando em ressentimentos, falta de cooperação, marginalização, entre os membros. •

Perda de suporte/apoio- Perda de verbas, espaço, equipamento, informação,

acesso à determinadas pessoas/recursos, cooperação de terceiros.

Como lembra Hackman, “Equipes que começam com grande entusiasmo, poderão ficar desiludidas quando enfrentam frustração após frustração ao buscarem o apôio que necessitam” O Coaching de Equipe apresenta uma complexidade adicional, a necessidade de considerar uma gama mais ampla de variáveis. Referimo-nos a dois grupos de fatores: a)

Internos ou Intragrupais: liderança, sub-cultura do grupo, aspectos técnicos e

estruturais, perfil pessoal e profissional dos membros da equipe, natureza do

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trabalho, estilo de funcionamento do grupo, níveis de automotivação/ satisfação no trabalho, objetivos, avaliação de desempenho, etc. b)

Externos ou extragrupais: relacionados com o contexto, tais como: cultura

organizacional, filosofia e políticas de RH, jogos de poder, competição X cooperação/parceria entre as áreas, pressão externa, condições econômicofinanceiras, nichos de mercado atendidos, etc. Estas condições de complexidade exigirão algumas competências adicionais do Coach de Equipes, dentre as quais destacamos: 1. Compreender os processos que acontecem no espaço social da equipe e no seu entorno. 2. Entender a equipe como um sub-sistema sub-sistema social, que afeta e é afetado por outros sub-sistemas sociais com os quais interage. 3. Entender que a equipe é parte de sistema sistema social maior, a organização. 4. Capacidade de estimular a equipe a criar e manter comprometimento com uma missão e um propósito comum. 5. Possuir elevada capacidade de comunicação – escuta, questionamento, testagem sistemática e construtiva de pressupostos e crenças, 6. Administrar conflitos co nflitos e facilitar processos pro cessos de negociação que levem ao consenso e ao atingimento dos objetivos da equipe. 7. Facilitar o processo de aprendizagem e desenvolvimento pessoal e profissional. 8. Competência interpessoal. 9. Criar opções, ampliar horizontes. 10. Exercer sua flexibilidade e versatilidade para lidar com a diversidade e com as diferenças pessoais. 11. Reconhecer suas forças e limitações, as dos membros e da equipe como um todo. 12. Oferecer e estar aberto a receber feedback contínuo, contribuindo para o desenvolvimento e a criação de um sentimento de pertencer na equipe.

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13. Saber atuar em situações de ambigüidade. 14. Ter uma visão sistêmica. Segundo um estudo sobre os resultados de um processo de coaching de equipes (Dunlop, 2005, p. 24) “ os efeitos percebidos pelos indivíduos e equipes indicam que o coaching de equipe tem efeito positivo na forma como os indivíduos pensam, agem e se conscientizam,

não apenas no âmbito da equipe, mas

também na forma com interagem com outras equipes. Segundo a autora, três fatores principais contribuíram para os efeitos observados: •

A equipe, ao assumir a responsabilidade por suas ações e participar

ativamente . •

O coach, ao estimular e capacitar a equipe a desenvolver suas próprias

soluções, desafiar sua forma de pensar, orientando a equipe na focalização de suas metas e, ao mesmo tempo, mantendo sua neutralidade e independência. •

O processo, conduzido por uma dupla de coaches, foi considerado produtivo. Como escreve Goldsmith, (2006) “ a efetividade do trabalho de equipe tem

se tornado mais e mais importante e o tempo investido neste processo poderá produzir um grande retorno para você e sua equipe e um retorno ainda maior para a sua organização.”

Referências Bibliográficas Clutterbuck, D. (2004). Coaching the team. In www.clutterbuckassociates.com . Baixado em 4/7/2006; Diedrich, R. (2001). Lessons learned: Guidelines for Coaching Executive Teams. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. Vol.53(4) 238-239. Dunlop, Helen (2005). An Exploratory Investigation into the Perceived Effects of Team Coaching in the Construction Sector. International Journal of Mentoring and Coaching, vol.4 (2), September.

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Fischetti, M. (1998). Team Doctors, Report to ER (Emergency Room). Fast Company, 13, Jan., p. 170. Goldsmith, M. e Morgan, H. (2006). Team Building without Time Wasting. Link&Learn, January .

Hackman, J.R. (1990). (ed.) Groups that Work: And those that Don´t. São Francisco: Jossey-Bass) Hackman, J.Richard e Wageman, Ruth. (2005). A Theory of Team Coaching. Academy of Management Review, 30(2), 269-287. Lencione, Patrick, M. (2002). The five Dysfuntions of a Team. São Francisco: Jossey-Bass. Rosa R. Krausz

[email protected] São Paulo - SP

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Construção de Talentos: Coaching e Mentoring - as Novas

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Texto Complementar v - Profa. Leia Cordeiro - Coaching

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