tesis empresarial

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te sis e mpre sa r ia l - slide pdf.c om

“DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES EMPRESARIALES Y SEGUIMIENTO SOCIOEMPRESARIAL EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS Y LIDERAZGO EN LAS PYMES.

INDICE INTRODUCCIÓN CAPITULO I 1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1 Fundamentación del Problema 1.2 Formulación del Problema 1.3 Objetivos de la Investigación 1.4 Justificación CAPITULO II 2 REVISIÓN DE LA LITERATURA. 2.1

Marco teórico

III VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES 3CAPITULO HIPÓTESIS, 3.1 3.2

Hipótesis Operacionalización de las variables

CAPITULO IV 4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Diseño 4.2 Población y muestra. 4.3 Instrumentos de Recolección de datos. CAPITULO V 5 PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS.

PRESUPUESTO CRONOGRAMA BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

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INTRODUCCIÓN Actualmente, las pequeñas y medianas empresas poseen una débil oferta de productos competitivos en los mercados internacionales; bien sea por aspectos relacionados con el diseño, la calidad o el manejo de materias primas y materiales. Esto se agudiza por la escasa posibilidad de enfrentar procesos de experimentación que llevan a implícitos factores de error. Con el fin de alcanzar niveles más altos de competitividad, las pymes tendrán que pasar necesariamente por un proceso de diversificación, mejoramiento de la calidad, agregación de valor y aumento de la productividad, acorde con las necesidades del mercado actual. La solución requiere de la asesoría de profesionales del diseño, con suficientes conocimientos y experiencia en el campo teórico - práctico que les permita abordar esta problemática, con gran profesionalismo, eficiencia y eficacia. Desde hace algún tiempo la Universidad ha impulsado el trabajo del Diseño aplicado a la orientación sobre el manejo de instrumentos que permiten el control y la organización del trabajo que facilitan la labor del pequeño empresario en el ámbito académico.


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CAPITULO

1

I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1

Fundamentación del Problema

La mayor parte de los autores destacan que las actividades innovadoras en las Pymes se caracterizan por un elevado nivel de informalidad (1). En ese sentido, la mayor parte de las innovaciones no se realizan en áreas especificas de investigación y desarrollo, sino utilizando los recursos humanos ocupados en distintas áreas de la organización (departamentos de diseño, producción, ventas, etcétera). Sin embargo, debido a estas características informales, las Pymes tienen dificultades para difundir al interior de la organización los conocimientos tecnológicos adquiridos. En nuestra revisión académica y exploratoria en campo hemos identificado que existe una demanda de información con valor agregado sobre tecnologías de aplicación en Pymes. Entre ellas destacan, a modo de ejemplo, distintas demandas de información calificada sobre: •

Tecnologías

necesarias

para

aumentar

la

escala

la

productividad y mejorar los procesos; •

Mecanización

que

aumente

la

y

productividad; •

Reconversión del negocio;

•

Tecnologías necesarias para controlar procesos de

calidad;


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•

Necesidad de ubicar oferentes de tecnología en

negocios específicos; •

Identificación de nuevas tecnologías de proceso en

diversas industrias; •

Información sobre normas técnicas especificas.

Debe destacarse la demanda de asesoramiento centrada tanto en consejos previos al desarrollo de consultorías como en su desarrollo efectivo. Entre ellas destacan: •

Consultorías para etapas complejas del desarrollo

tecnológico; •

Mejoras y optimización del proceso de producción;

•

Evaluación del grado de eficiencia del proceso

productivo en el actual contexto competitivo; •

Asesoramiento técnico sobre materiales;

•

•

Asesoramiento para organizar la producción; Aseguramiento de la calidad;

•

Acompañamiento en la búsqueda de tecnología;

•

Reconversión de la firma; y

•

Búsqueda de nuevos nichos de mercado y productos.

Asimismo, los empresarios han identificado necesidades de capacitación que apuntan a desarrollar competencias técnicas que les permitan: •

Reconocer las necesidades tecnológicas críticas para

la competitividad de la firma; •

Obtener tecnologías, adaptarlas y ponerlas en uso;

•

Auditar tecnologías y detectar los cambios necesarios;

•

Seleccionar proveedores de tecnologías innovadoras;

•


Promover la innovación en la empresa;

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•

Lograr mejoras continuas de calidad y productividad;

•

Desarrollar alianzas estratégicas.

El desafío de modernización de la cultura empresarial desde una perspectiva más innovadora constituye una demanda del sector Pyme hacia sí mismo. Este desafío, si bien está influido por todos los otros desafíos y demandas, constituye en realidad un proceso evolutivo de largo plazo, que incluso requerirá en algunos casos un recambio generacional. Diversos obstáculos dificultan que las Pymes realicen el proceso de mejoramiento de sus capacidades tecnológicas sin que medien acciones específicas de promoción y de apoyo. Así lo han entendido la mayoría de los países industrializados

desarrollados

que

destinan

recursos

específicos para atender las necesidades tecnológicas de las firmas. En la mayoría de los casos, las Pymes no cuentan con la información y los conocimientos, el personal técnico suficiente, el financiamiento y el tiempo necesario para encarar

individualmente

el

conjunto

de

acciones

indispensables que requiere un proceso de mejoramiento de sus capacidades de vigilancia y de adopción de innovaciones tecnológicas de forma sistemática. Por otro lado, el mercado tecnológico tiene fallas que se manifiestan en que las Pymes no pueden acceder directamente a ese proceso de mejoramiento. Existe suficiente evidencia de que la modernización tecnológica de las empresas no se reducen a la adquisición de bienes de capital más sofisticados o complejos, sino que


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está asociada a otros aspectos de igual o mayor importancia tales como la capacidad de acceso a información técnica y el desarrollo de competencias y de procesos de aprendizaje. En este sentido, el financiamiento a la compra de equipamiento puede ser un elemento importante en la política industrial orientada hacia este tipo de empresas pero no es suficiente para insertar o inscribir a las firmas en un proceso de mejoramiento de sus capacidades tecnológicas de forma permanente. El presente proyecto pretende aportar un mecanismo de cambio, en un área donde las perspectivas de desarrollo recién están empezando.

1.2

Formulación del Problema a) ¿Cuál es la información técnica y científica que permita un conocimiento de capacidades del pequeño empresario? b) ¿Cuáles son las particularidades de los procesos de formación y de generación de conocimientos de las pequeñas empresas en la demanda de capacitación según unidades productivas? c) ¿Cuáles son las principales barreras productivas, tecnológicas y sociales que condicionan la generación de conocimientos de las pequeñas empresas?


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d) ¿Cuáles son los principales factores organizacionales que favorecen el desarrollo de procesos de aprendizaje organizacional y sus características de liderazgo?


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1.3

Objetivos de la Investigación a)

Aportar información técnica y científica a partir del análisis de la dinámica de las PYMES bajo un enfoque analítico que permita un conocimiento de capacidades del pequeño empresario.

b)

Identificar las particularidades de los procesos de formación y de generación de conocimientos de las pequeñas empresas.

c)

Identificar

las

particularidades

y

demanda

de

capacitación, considerando los ajustes específicos derivados

de

las

estratégias

adoptadas

y

las

características propias de cada unidad productiva. d) Identificar barreras productivas, tecnológicas y sociales que condicionan la generación de conocimientos de las pequeñas empresas. e) Reconocer factores organizacionales que favorecen el desarrollo de procesos de aprendizaje organizacional. f)

Realizar evaluaciones por áreas que requieran orientación en liderazgo.


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1.4

Justificación Con el planteamiento del proyecto se trata de dar identidad a la producción artesana nacional, pero actualizada en las tendencias del mundo contemporáneo. Para ello es necesario trabajar intensamente los conceptos de tendencia, moda, gustos y preferencias del público, para lo cual la investigación de mercados en sus diferentes nichos y estratos debe acompañar en todo momento el rediseño, la innovación y el desarrollo de nuevos productos. Se requiere solucionar la escasa capacidad de añadir valor por trabajador, bajos perfiles de producción, calidades deficientes

de

las

materias

primas,

fallas

en

la

normalización, errores de diseño, deficiente planeación de la producción, defectos en los productos; lo que conlleva a una baja capacidad de respuesta de la oferta artesana nacional a los requerimientos de los mercados globales, preparando así la oferta exportable artesanal del país. Afecta a toda la población artesana del país, toda vez que el Artesano produce para sus necesidades o gustos, objetos individuales de gran diversidad y de bajos volúmenes, que responden a parámetros estéticos, requerimientos y criterios locales, acordes a un mercado tradicional, sin conocimiento del consumidor final del nivel nacional y externo; así como una débil gerencia del valor por parte de los líderes artesanos y profesionales relacionados con el sector. La dificultad radica en que no se trabaja bajo una concepción empresarial. Esto dificulta la inserción dentro de una economía de mercado. Esta situación es propia de las actividades tradicionales como nuestra artesanía. La necesidad se ha identificado para toda la población artesana


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del país y el cubrimiento del proyecto se establece en la mayor parte del territorio nacional. La adecuación tecnológica de la empresa a los procesos de modernización del país incentiva la utilización del correo electrónico, facilitando la comunicación interna de la empresa con otras entidades, promoviendo la divulgación e información permanente sobre el sector artesanal para los funcionarios de la empresa y para todo aquel a quien pueda interesarse en el sector. El desarrollo basado en componentes se ha denominado como la evolución natural del desarrollo. El Desarrollo de capacitaciones y liderazgo basado en componentes busca, dentro de otros objetivos, reducir el tiempo del trabajo, el esfuerzo que requiere implementar una aplicación y los costos en general. Si se logran reducir estos tres aspectos se lograría incrementar el nivel de productividad en los equipos de desarrollo y minimizar el riesgo global, así como los costos de este. De esta manera las pequeñas empresas pueden tener una mayor confiabilidad si quieren realizar una inversión tecnológica. Otra ventaja es poder integrar lo mejor de varias tecnologías (desarrollos multiplataforma), para desarrollar una aplicación de manera personalizada y a la medida de las necesidades de los clientes. Esto permite a los desarrolladores y a la empresa adquirir las tecnologías que más se adapten a sus necesidades, porque además de la actualización de las grandes soluciones, muchas de nuevas tecnologías son gratis y existen bajo las premisas de herramientas libres.

Las Pymes en nuestro país representan un importante sector de la economía. Sin embargo, Perú se encuentra


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en un retrazo tecnológico que hace que las Pymes pierdan competitividad ante el mercado mundial. Muy pocas enfrentan el desafió de buscar tecnologías que las ayuden, y otras, no saben como enfrentar este problema. Para estas empresas la tecnología se ha convertido en una herramienta que puede ser un factor decisivo respecto a su competitividad en el mercado.


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CAPITULO II

2

REVISIÓN DE LA LITERATURA. 2.1. Marco teórico

La importancia que tienen las PYMES como generadoras de empleo y como impulsoras del crecimiento económico, las ha convertido en uno de los principales factores de cohesión y estabilidad económica y social, ya que la mayor parte de los negocios son pequeños y medianos; además de que en algunos países representan la base primordial de la producción nacional. Por lo anterior es que ha pesar de su reducido tamaño, las PYMES son las protagonistas de la estructura productiva en Iberoamérica y su evolución depende de la economía del país. Sin embargo, estas empresas tienen desventajas que les impiden alcanzar su máximo potencial de desarrollo y crecimiento, como son: la situación financiera desfavorable y las dificultades de penetración en los mercados. Así también por su tamaño tienen una mayor capacidad de adaptación a los frecuentes cambios que acontecen en los quehaceres económicos de la sociedad; además son empresas muy receptivas a las políticas de fomento, la inversión y el apoyo financiero.


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El apoyo a las PYMES tanto del gobierno, como de organismos nacionales e internacionales, es muy importante para su desarrollo, tal es el caso de la Asociación Iberoamericana de Cámaras de Comercio AICO, cuyos objetivos primordiales son el de mejorar el entorno administrativo y jurídico de las empresas,

fomentar

la

cooperación

empresarial,

su

participación en las redes de información y, esencialmente, mejorar el tratamiento fiscal y el acceso a las fuentes de financiamiento con tasas competitivas. Las PYMES de Iberoamérica desempeñan una función crucial en la competencia mundial. Si se pensaba que las empresas solo funcionarían con grandes unidades de producción, la historia industrial ha manifestado que las PYMES no son agentes marginales de la dinámica competitiva. En la mayoría de los países de Iberoamérica, las PYMES han registrado crecimiento. La mayor parte de los gobiernos han formulado y aplicado políticas para fortalecer su aparato industrial, con la creencia de que en un conflicto económico las empresas nacionales defenderían los intereses de su país. El proteccionismo fue una respuesta a la competencia internacional, cuando la presión económica amenazó la sobre vivencia de las compañías nacionales. El buen desempeño de las PYMES frente a las grandes empresas, tendía a explicarse con el argumento de que estas últimas carecían de la capacidad organizacional y gerencial, recursos humanos preparados y una adecuada infraestructura, en comparación con las de las naciones industrializadas.


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En la evolución del desarrollo industrial existe la concepción acerca de las sociedades industriales, la cual considera que la producción en pequeña escala es característica de las etapas tempranas de la industrialización, pero en las fases posteriores las grandes empresas se convierten en la forma productiva dominante. Se considera que la persistencia a la manufactura en pequeña escala era un rasgo de la poca duración de las economías en desarrollo; lo anterior es incapaz de explicar la coexistencia de empresas pequeñas, medianas y grandes en las economías desarrolladas y en las economías atrasadas, sobre todo al considerar que las PYMES, están jugando un papel crucial en el actual mecanismo competitivo dentro de la globalización. El proceso de industrialización de las PYMES, se encuentra dado por alianzas empresariales, entre pequeños y medianos empresarios de dos o más países de Iberoamérica o de otras regiones para ganar mercados, obtener financiamiento y mejorar la tecnología, lo cual resulta necesario en nuestros días, para conseguir mejores condiciones de negociación. Ante la globalización de la economía mundial, la integración regional es la manera de superar, en los distintos países que la conforman, las diferencias de desarrollo entre los mismos, las que aumentan con la forma en que hoy se desenvuelven los mercados. En Iberoamérica, la integración económica cobra especial relevancia en los países que la conforman, lo que en un momento dado les permite ser mayormente competitivos y participar más dinámicamente en la globalización. En el mundo globalizado ningún país puede permanecer aislado del sistema


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internacional, el desarrollo sostenible descansa esencialmente en la fuerza endógena de la transformación de cada sociedad, la movilización de su potencial, la afirmación de su identidad cultural y en tener la casa en orden. Esta inserción en la economía mundial implica luchar por los mercados en una competencia muy dura; competencia en la que tendremos éxito en la medida en que nuestros perfiles nacionales encuentren la compatibilización con la regional, sin perder cada país su identidad nacional, visualizando la posibilidad cierta de lograr en este esquema de internacionalización, un desarrollo equitativo con empleo, que sólo a través del protagonismo de las PYMES puede darse. Una de las principales razones por la cual los gobiernos fomentan y apoyan a las PYMES es por el empleo que proporcionan; ya que aunque éstas ocupen poco personal individualmente, en conjunto aportan un gran porcentaje del empleo total y en el PBI del país de que se trate, por ende, participan en el desarrollo y crecimiento económico del país. Sin embargo, el papel de las PYMES en el desarrollo económico de la región se va reduciendo, poco a poco, por diversos factores, como la disparidad creciente de la productividad entre las grandes empresas y las PYMES; éste uno de los más importantes; también que las PYMES no participan en procesos de producción más eficientes y tecnológicamente desarrollados de las grandes empresas, y si lo hacen es como “socios menores de empresas de mayor envergadura”.


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En América Latina, en la década de 1980 las PYMES tenían una posición muy limitada en la estructura económica, preferían los mercados nacionales y en general no desempeñaban un papel de liderazgo en materia económica, política o institucional. Regularmente se dedicaban a los productos de consumo masivo, utilizaban tecnología rudimentaria y exhibían poca cooperación Inter empresarial. Dentro de las empresas estos factores generan problemas, en particular condiciones de producción inadecuadas, un enfoque de gestión conservador, una forma perjudicial de dependencia de los mercados de insumos y de productos, problemas para acceder al financiamiento y un bajo nivel de calificación de la mano de obra. A partir de la segunda mitad de la década de los ochenta, se plantea que las condiciones macroeconómicas han sido determinantes del comportamiento de las PYMES; que la liberalización del comercio ha tenido repercusiones en la reestructuración sectorial de la producción de las PYMES industriales; y, que los efectos de las políticas públicas destinadas a fomentar su desarrollo no han sido gravitantes. La importancia atribuida a las condiciones macroeconómicas y al grado de liberalización económica en el fomento del desarrollo de las PYMES, ha sido primordial para el desarrollo de ellas, y en consecuencia lo vemos reflejado en las economías de sus países; el poco acceso al crédito es otra variable que se debe de considerar con el fin de que puedan tener un avance. Por lo que la naturaleza de los organismos públicos dedicados a esta función también puede tener repercusiones. Que éstas sean positivas o negativas depende


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de las características y las políticas específicas de cada organismo. También en los ochenta los programas públicos tradicionales destinados a fomentar el desarrollo de las PYMES se concretaban sobre todo en subvenciones directas concedidas por los gobiernos; y en la actualidad lo hace en general la banca privada. Las instituciones que promueven el desarrollo de las PYMES en América Latina pierden eficiencia si sus programas se transforman en organismos clientelistas, que antepongan intereses particulares a la conveniencia de las propias PYMES. El desarrollo empresarial, en especial el de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, ha sido uno de los pilares de la estrategia de desarrollo económico nacional de los últimos años. En México, como en otros países iberoamericanos, las PYMES constituyen la columna vertebral del sistema de producción y distribución de bienes y servicios, representan un gran porcentaje de los negocios constituidos y emplean a más de la mitad de la población económicamente activa, y contribuyen ampliamente al PBI. El futuro de las PYMES Iberoamericanas es prometedor, siempre y cuando en Asociaciones como AICO (Asociación Iberoamericana de Cámaras de Comercio) se establezcan programas regionales de promoción y desarrollo para ellas, y persistan en su labor de convencimiento al sector público de que el fomentar a las PYMES se traducirá en el fortalecimiento de las economías de los países de la Región y además en un mayor bienestar para la población


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El modelo financiero: sus efectos sobre la industria La forma de acumulación que se construye entonces sobre las ruinas del proceso de industrialización, mantiene toda su vigencia hasta la caída de la Convertibilidad Tal es así que determinados procesos implementados desde fines de los setenta y consolidados en los noventa adquieren gran importancia explicativa para abordar la situación y de la industria actual en particular. Entre ellos es importante destacar en primer lugar el proceso de desindustrialización. El nuevo patrón de acumulación redefinió el lugar que la industria sostenía en el sistema económico, su aplicación provocó un crecimiento industrial por abajo del producto bruto interno, tanto en fases de recesión como de crecimiento. La industria perdió el atributo de ser el sector de actividad que conducía el proceso de desarrollo de la economía local. Fueron otras actividades, como los servicios públicos, el sector agropecuario y la especulación financiera o el sector financiero, los que explican el “dinamismo” de la economía argentina del período. El proceso de desintegración del tejido productivo local El proceso que se inicia a partir del año 1976 y que en los ’90 se afianza, tiene que ver con la ruptura del encadenamiento productivo, desestructurándose la matriz industrial, perdiendo o


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debilitando considerablemente núcleos estratégicos de las distintas

cadenas

productivas.

Estos procesos que rediseñaron el mapa económico y social de nuestro país y el equilibrio de fuerzas entre los actores sociales entre sí y con el Estado no pueden explicarse sin mencionar el peso de diversos factores cuyo impacto nocivo –en términos de regresividad y destrucción- sobre el sector industrial y por ende sobre la economía nacional fue de resultado y sentido similar. En primera instancia la primarización: de la mano del neoliberalismo la estructura industrial argentina se fue consolidando

como

una

estructura

muy

ligada

al

aprovechamiento de la dotación local de recursos naturales, consolidando una estructura industrial de alta primarización (en el año 2001, un conjunto muy pequeño de actividades explica aproximadamente un 70% de la producción, dichas actividades son agroindustriales, producción de petróleo y sus derivados, algunas actividades del complejo químico; algunas actividades importantes de la industria siderúrgica y la “industria” (armaduría) automotriz; con muy escasas inversiones en bienes de capital o bienes de alta tecnología), basado en un perfil productivo de especialización en commodities y en servicios, que involucionaba hacia una economía más simple, que al tiempo que reducía su densidad tecnológica, su valor agregado y producción, no generaba ningún tipo de integración vertical u horizontal. En segundo término, la apertura asimétrica de la economía: es decir una apertura muy rápida de tipo shock que discrimina o perjudica a algunos sectores por sobre otros. Los más


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perjudicados han sido aquellos sectores intensivos en empleo con

importante

generación

de

conocimiento

científico

tecnológico y en los que las pequeñas y medianas empresas tenían un papel central. Esta característica asimétrica de la apertura es un dato nada menor ya que implica que sólo aquellos sectores que contaban con una trayectoria de fortaleza fueran los únicos que pudieran sobrevivir a esa apertura o posicionarse fuertemente a partir de ella. En estos procesos inciden además la apreciación cambiaria y la discrecional utilización de los mecanismos de anti-dumping. En tercer lugar, la concentración económica, la creciente concentración de la producción en torno de un conjunto reducido de grandes empresas constituye otro de los rasgos característicos de la evolución industrial de los años noventa -hacia fines de la década del noventa las cien firmas de mayores

dimensiones

del

sector

daban

cuenta

de

aproximadamente el 50% de la producción total –. En buena medida, este incremento en el grado de concentración del conjunto del sector se explica por la capacidad que tuvieron las empresas líderes de desempeñarse con cierto grado de autonomía con respecto al ciclo económico interno. En cuarto lugar, la extranjerización de la producción, la mayor concentración económica que se verificó durante la década pasada se dio a la par de transformaciones de significación en los liderazgos empresariales, que derivaron en un importante aumento en el grado de extranjerización de la producción y la declinación relativa de los grandes grupos económicos de capital local que habían ejercido el liderazgo sectorial desde mediados de los setenta. Respecto de este proceso de


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desnacionalización de la estructura manufacturera doméstica, basta con mencionar que en el año 2001 las empresas controladas por capitales extranjeros que integraban el selecto grupo de las trescientas firmas más grandes del sector dieron cuenta de más del 75% del valor agregado generado por dicho universo de firmas. En quinto lugar, la crisis de las pequeñas y medianas industrias, del aumento registrado en el peso relativo de las firmas de mayor tamaño dentro de la actividad, en un contexto global de involución sectorial, se desprende que en el transcurso de la década una parte mayoritaria del entramado manufacturero local

debió

transitar

por

un

sendero

crítico.

Al respecto, las evidencias disponibles indican que las pequeñas

y

medianas

empresas

(PyMEs)

resultaron

sumamente afectadas por diversos factores, entre los que interesa destacar dos. Primero, la orientación que adoptó el proceso de liberalización comercial instrumentado (de tipo shock, tendiente a producir una reestructuración masiva en un plazo muy corto, reasignando recursos rápidamente, y con fuertes asimetrías en detrimento de numerosos mercados fabriles en las que estas firmas tenían una participación relevante en la producción y el empleo globales). Segundo, las desigualdades que los distintos tipos de compañías tuvieron que afrontar en materia de acceso al crédito para financiar sus respectivos procesos productivos (las PyMEs tuvieron que enfrentar tasas de interés muy altas). En este nuevo contexto debieron enfrentar costos cada vez más


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altos, reduciendo seriamente las posibilidades de reconversión al nuevo escenario macro. La desindustrialización está muy ligada en los ’90 a la desaparición de muchas empresas pequeñas y medianas que no implica necesariamente desaparición como razón social; muchas o algunas de ellas lograron sobrevivir; y otras muchas abandonaron la actividad industrial y se dedicaron a la comercialización. Finalmente la ausencia de Incentivo a la inversión industrial: en los ’90 se consolida una estructura de precios y rentabilidades relativas que favorece a los sectores de servicios (sobre todo a los privatizados y al sector financiero) y discrimina, por la apertura, a la actividad industrial. Este último elemento hace referencia a la vigencia de la valorización financiera como eje central del proceso de acumulación y reproducción de estas firmas, cuestión que puede observarse por ejemplo en la gran transferencia de capitales locales al exterior. El desarrollo de los procesos innovativos no es sólo el resultado de actividades formales efectuadas en laboratorios específicos, sino

fundamentalmente

consecuencia

de

aprendizajes

acumulativos informales. Estos se manifiestan en el desarrollo de competencias y capacidades técnicas que les permiten a las firmas asimilar, adaptar y mejorar las nuevas tecnologías y acercar la producción de la empresa a demandas específicas del mercado (Malerba 1993). Desde esta perspectiva, el proceso de innovación en las Pymes se puede concebir como una actividad compleja de adaptación de conocimientos genéricos en específicos, a partir de las


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competencias desarrolladas por las firmas mediante un aprendizaje que asume rasgos idiosincrásicos y que está modelado por las características de su cultura organizacional (Boscherini y Yoguel 1996). Esta, junto con el desarrollo de capacitación y de procesos de aprendizaje, tiene un rol clave en el desarrollo de capacidades innovativas y tecnológicas de las Pymes. El conjunto de estos elementos está influido además por las características personales, educativas, emprendedoras y risk-taking de los empresarios y la historia previa de las firmas en términos de acumulación de activos competitivos tangibles e intangibles y su capacidad de diseño de estrategias. Además de los elementos ubicados a nivel microeconómico, se considera que en el proceso innovativo tiene también un rol importante el entorno socio-institucional (ambiente); esto entendido como el conjunto de instituciones, agentes, marcos regulatorios, sistemas de incentivos y redes de relaciones existentes entre ellos. La importancia que tienen las actividades de innovación desarrolladas por las instituciones, su difusión y el grado de decodificación de los resultados por parte de las firmas, modelan a su vez el ambiente -local- en el cual se realizan estas actividades . Desde una óptica macro, la literatura que estudia los Sistemas Nacionales de Innovación considera a las innovaciones como producto de interacciones entre agentes y organizaciones, aun cuando

se

presenten

formalmente

como

agentes

independientes. Desde esta concepción, la innovación estaría reflejando dos clases de conocimientos: por un lado, conocimiento sobre las oportunidades tecnológicas, que puede ser accesible a partir de la propia experiencia del agente o puede requerir una fuente de información externa; y por otro


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lado, un conocimiento sobre las necesidades potenciales de los usuarios que deviene de fuentes de información exteriores a la organización, al que se accede a partir de la interacción con otros agentes. Si se utiliza la concepción de Sistema Nacional de Innovación es posible pensar en un "subsistema de innovación de las Pymes" ideal, que se refleja en el cuadro de la página siguiente. El mismo muestra los distintos agentes que directa o indirectamente influyen en el proceso innovativo de las Pymes. Las líneas muestran la compleja trama de relaciones que se establecen en un sistema ideal. El trazo discontinuo representa los flujos de dinero y en continuidad el flujo tecnológico en un sentido

amplio

(equipos,

mano

de

obra

calificada,

conocimientos, etcétera). Desde un punto de vista teórico, se puede considerar que el sistema es más eficiente para desarrollar competencias y estimular el proceso innovativo, al aumentar el número de relaciones y su densidad e intensidad. Debe señalarse que las relaciones responden a cierta jerarquía, de manera que la ausencia de algunas de ellas (como la vinculación entre universidades y organismos de ciencia y tecnología y las empresas) será más perjudicial para el sistema que la debilidad de otras. Por otro lado, la ausencia de algunos agentes (como el sector privado de consultoría y laboratorios de desarrollo) también tiene un efecto muy negativo sobre el sistema en su conjunto.


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NUEVOS DESAFÍOS Y DEMANDAS EN LAS PYMES: Los desafíos están agrupados en cuatro líneas centrales: •

Desarrollo tecnológico e incorporación de tecnología.

•

Desarrollo de capacidades de gestión tecnológica.

•

Implementación de un sistema de aseguramiento de

la calidad. •

Modernización de la cultura empresarial desde una

perspectiva más innovadora. Análogamente se agrupan las demandas en cuatro líneas: •

Asesoramiento e información.

•

Capacitación.

•

•

Demandas dirigidas a las instituciones. Financiamiento.

CARACTERIZACIÓN DEL EMPRESARIO PYME

Para tratar este tema es necesario definir qué significa ser empresario. Dice Lambing y Kuehl en “Empresario pequeños y medianos”, cuando menciona los dichos de Peter Drucker: La palabra empresario se deriva de vocablos franceses que significan “entre” y “tomar”; por lo que un empresario es aquel que toma una posición entre un proveedor y un comprador – el que “toma” el riesgo, literalmente de llegar a tener éxito. Peter


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Ducker definió al empresario como “una persona que saca los recursos económicos de un área y los lleva a otra de mayor productividad y rendimiento”. Continúa refiriéndose a Jeffrey A. Timmons con su definición de empresario como se detalla a continuación: “Ser empresario significa tomar acciones humanas creativas para construir algo de valor a partir de prácticamente nada. Es la búsqueda insistente de la oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la carencia de éstos. Requiere una visión y pasión y el compromiso de guiar a otros en la persecución de dicha visión. También requiere la disposición de tomar riesgos calculados” (2) . Es incalculable la bibliografía que trata de definir al empresario y/o al emprendedor, considerándolos como conceptos diferentes algunos y otros como sinónimos. A continuación se detallan algunas más: “Un empresario es una persona física o individual, así como jurídica o social, que por sí misma o por mediación de sus representantes, ejercita y desarrolla una actividad empresarial mercantil, en nombre propio, con habitualidad, adquiriendo la titularidad de las obligaciones y derechos que se derivan de tal actividad, siendo esta una actividad organizada en función de una producción o un intercambio de bienes y servicios en el mercado” (3) “La definición considerada como 'clásica' es la descrita por Jean Battiste Say que lo define como, Empresario: El agente que unifica todos los medios de producción logra, a través de


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un incremento en el valor de los productos (respecto al de los insumos empleados), el restablecimiento de todo el capital empleado más el valor de los salarios; intereses y rentas que paga, En esta definición vemos los siguientes elementos: 1. Unificador: coordina y dirige el proceso productivo 2. Incremento del valor de los productos en el proceso 3. Financia el proceso, es decir, paga salarios, intereses, rentas, etc.” El empresario pyme al que se quiere caracterizar en este punto reúne las características generales mencionadas en las páginas anteriores: Búsqueda del rendimiento

•

•

aprovechamiento máximo de los recursos – si los

posee – •

y si no los posee, su tenacidad para alcanzar la

visión •

la propensión al riesgo.

A todos estas definiciones se podría agregar un elemento más para caracterizar a los empresarios, incluidos los pyme de nuestra exposición, “la creatividad”, no sólo por desarrollar nuevos productos o nuevos procesos o nuevos negocios, sino por poseer esa visión que va más allá de estos conceptos. No todos se caracterizan por contar con ella, por ser protagonistas del mundo que les toca, muchos son observadores. Cómo puede definirse a la decisión de invertir en el mismo negocio en épocas de crisis; como la última vivida en Argentina, vendiendo el producido de su ganancia en épocas de bonanza para sostener el “mismo negocio” ¿No fué


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creativo y

visionario aquel

comerciante que

invierte

(despojándose de bienes personales) acumulando stock durante la crisis nacional para prepararse para los mejores momentos venideros, a pesar de las corrientes que indican que es conveniente mantener el mínimo nivel de stock de mercadería? El resultado de esta visión llevó al empresario a tener disponibilidad de mercancía cuando su proveedor-fabricante no contaba con ella. Como dice Drucker: una persona que saca los recursos económicos de un área y los lleva a otra de mayor productividad y rendimiento.

¿Y cómo se llamaría la decisión de aquel fabricante, encuestado en el trabajo de campo, que durante la crisis mantuvo intacta su planta, entiéndase por recursos humanos y máquinas, aportando capital personal para mantenerla operativa para cuando, según sus estimaciones, se superara la crisis? En este análisis cobran importancia las personas y sus comportamientos. Si se aplica el modelo de Gerardo Saporosi en Clínica empresaria. Una metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios, capítulo 1, al comportamiento y actitudes de estos actores del negocio pyme, se puede encontrar algunas características de ellos. Saporosi, inspirado en Intrapreneuring de Gifford Pinchott III, como menciona en el texto arriba citado, presenta al “homo corporativo” y al “homo altamente motivado” ante trece estímulos del entorno. Así se puede visualizar las características del empresario que es un observador del mundo cambiante (homo corporativo) y al otro


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que es un protagonista que provoca el cambio (homo altamente motivado) (4) Cuadro extraído de Gerardo Saporosi en Clínica empresaria. Una metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios


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Según este cuadro se detallan dos características extremas que pueden aplicarse al empresario pyme. Entre cada una de ellas hay otras intermedias que permitirán, más adelante, establecer las tipologías propuestas para los empresarios pyme De acuerdo al análisis de Hewitt Associates, firma global de servicios de recursos humanos, los mejores empleadores tienen cuatro características en común: -Liderazgo inspirador -Claridad y enfoque en las metas -Diversidad y equilibrio entre vida y trabajo -Para ellos los empleados son un bien valioso. (5)

TIPOLOGÍAS APLICABLES Una tipología es la propuesta por Gerardo Saporosi que hace referencia a los subsistemas del sistema empresa: -El entrepreneur -El gerencial -El capitalista Considerando al entrepreneur como aquel que encuentra valor para el consumidor y provoca un cambio o innova, crea un nuevo mercado y un nuevo consumidor, llevándose los recursos económicos de una zona de baja productividad y bajo rendimiento a una zona de alta productividad y alto rendimiento, toma riesgo calculados y planificados Al gerencial lo caracteriza como aquél que sabe conducir a la empresa una vez que la misma está en marcha. Al capitalista como el que financia la empresa, sin aportar ideas ni conducirla (6)


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A su vez Robertd. Hisrich, Michael P. Peters, Dean A. Shepherd establecen también una diferenciación entre : -estilo emprendedor -estilo directivo también conocido como dominio administrativo La diferencia entre estos estilos se puede observar desde cinco dimensiones claves de los negocios: la referente a la orientación estratégica, el compromiso con las oportunidades, el compromiso de recursos, el control de los recursos y la estructura directiva En lo referente a la orientación estratégica del emprendedor depende de su percepción de las oportunidades. Esta orientación es de la máxima importancia cuando las demás oportunidades tienen rendimientos decrecientes y vienen acompañados por rápidos cambios en la tecnología, en las economías de los consumidores, en los valores sociales o en las normativas políticas. Pero cuando la orientación estratégica consiste en utilizar sistemas de planificación y en medir el rendimiento para controlar los recursos actuales, opera el dominio administrativo, el estilo directivo. En lo relativo al compromiso con la oportunidad, el dominio emprendedor esta presionado por la necesidad de emprender acciones, por ventanas de decisión reducidas, por la voluntad de asumir riesgos, con pocos decididores, y constituye un compromiso de breve duración. El estilo directivo no solo es lento a la hora de actuar para aprovechar una oportunidad, sino que, una vez que se ha emprendido una acción, el compromiso suele ser de larga duración. Con frecuencia no existen mecanismos en las empresas para parar y volver a evaluar el compromiso de recursos inicial una vez que se ha alcanzado, lo que constituye un grave problema del dominio administrativo En lo referente al dominio de recursos el emprendedor esta acostumbrado a comprometer recurso a intervalos periódicos, dependiendo dicho compromiso de haber realizado


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determinadas tareas o haber alcanzado determinados objetivos. La dificultad en la obtención de los recursos que generalmente son de terceros es lo que obliga al emprendedor a maximizar cualquier recurso que utilice. Este compromiso en etapas permite a los socios capitalistas o a los inversores tener la menor exposición posible en cada etapa del desarrollo empresarial y supervisar de forma continua los resultado obtenidos. En el estilo directivo el compromiso de recursos es del importe total requerido, los individuos con una orientación administrativa responden a la fuente de las recompensas y obtienen recompensas personales administrando eficazmente los recursos que tienen bajo su control En lo que respecta al control de los recursos se sigue un patrón análogo porque el de estilo directivo es recompensado por administrar eficazmente los recursos solo que las presiones del poder , el estatus , las recompensas financieras hacen que el directivo evite el alquiler u otra utilización periódica de los recursos, en cambio el emprendedor presionado por los recursos limitados, el riesgo de obsolescencia, la necesidad de flexibilidad y los riesgos implicados, intenta alquilar o utilizar regularmente los recursos de alguna otra manera, en función de sus necesidades En lo referente a la estructura directiva también difieren en el estilo directivo la estructura organizativa está formalizada y tiene una naturaleza jerárquica, reflejando la necesidad de que haya líneas de autoridad y de responsabilidad claramente definidas; por el contrario el emprendedor fiel a su deseo de independencia utiliza una estructura organizativa plana en la que existen redes informales (7) El economista austriaco-estadounidense Joseph Alois Schumpeter destacó el papel del empresario como agente innovador que crea y desarrolla un nuevo producto, un nuevo mercado, o nuevas técnicas de producción. En las economías industrializadas de finales del siglo XX, los conglomerados y las corporaciones han sustituido al empresario individual. Sin embargo, éste aún sigue existiendo, tanto en las pequeñas


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y medianas empresas, como en los países en vías de desarrollo del Tercer Mundo.” (8) Según el economista austriaco-estadounidense Joseph Alois Schumpeter - empresario individual - empresario innovador Otra tipología de empresario es la siguiente: Es según si su actividad esta o no relacionada con la creatividad (9) - empresario innovador - empresario clásico - empresario no creativo Otra tipología propuesta en la tesis del Dr. Sergio Albano (2004) es la siguiente: El quehacer del empresario se vincula con el comportamiento del mismo frente a su negocio, a su mercado y a su público en general. El empresario tradicional en la Argentina, nació como empresario intuitivo, en ese momento la oferta no alcanzaba para satisfacer la demanda y la fábrica comenzó a crecer sin otro conocimiento que la propia herramienta y su oficio. No había necesidad de ganar un mercado, ni tampoco hacía falta pensar estrictamente en términos de productividad. El sistema de empresa se orientaba hacia el producto: - Empresario intuitivo (N).

-

Empresario

técnico,

es

quien

aplica

sistemáticamente

sus

conocimientos, es el nuevo factor de poder, que apoyará y transformará la mente del empresario intuitivo tradicional. El empresario requiere un cambio de filosofía, con respecto al pensamiento conductivo, en cuanto a “empresa orientada hacia el producto versus empresa orientada hacia el mercado” Se necesita no sólo de la experiencia sino también de los conocimientos de management que requiere todo aquel que encara la


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responsabilidad social de conducir una entidad empresaria, germen impulsor del desarrollo económico nacional. Con intuición solamente, no se puede conjugar adecuadamente el quehacer de hoy, se requiere formación, por lo que surge otro tipo: - Empresario técnico en gestión (M), es el que se ha capacitado en toda la teoría del management o gestión. Por otro lado si el empresario logra sumar las variables intuición y gestión, surge el: - Empresario emprendedor (N + M). - Empresario Tecnólogo, es el que tiene solamente la variable tecnología informática (TI). Pero sí el empresario acumula variables nos podemos encontrar con el: - Empresario Tecnoemprendedor: es el que tiene las variables: negocio (N) más management (M) más tecnología informática (TI), es decir tres variables, o - El e-empresario, que es el que tiene todas las variables anteriores (N + M + TI) más la variable conocimiento (K). Es decir para el Dr. Albano (2004) los empresarios son: * Intuitivo: el que incluye solamente la variable negocio (N) * Emprendedor: el empresario que tiene la variable negocio (N) más la variable management o técnicas de gestión (M) * Tecnoemprendedor: tiene las variables: negocio (N) más management (M) más tecnología informática (TI), es decir tres variables. * e-empresario: El que tiene todas las variables más la variable conocimiento (K) También de la Tesis del Dr. Albano (2004) surge que los propios empresarios no consideran tales al: * Técnico en gestión: el que tiene solamente la variable management (M). * Tecnólogo: el que tiene solamente la variable tecnología informática (TI) (10)


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Estructura Administrativa Varios autores han definido una estructura administrativa para las organizaciones. La mayoría de estas definiciones coinciden en establecer un número de niveles dividido por el tipo de responsabilidades que asume cada área de la organización. Henry

Mintzberg establece la

siguiente definición: (11)

Fig. 01. Componentes Básicos Organizacionales

Mintzberg asegura que las organizaciones funcionan bajo un orden natural, y bajo este funcionamiento logran obtener una armonía funcional. En la parte inferior de la Figura 1 se encuentra el personal de apoyo, es decir, las personas que colaboran con varios procesos de la organización pero no toman parte de las decisiones estratégicas. En el nivel


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inmediatamente superior se encuentra la estructura técnica, donde se encuentran los analistas de sistemas que controlan el planteamiento y control de trabajo. La Línea media son los administradores intermedios entre el ejecutivo superior y operarios. El centro operativo se compone por las personas que realizan trabajos básicos de la organización. En la cúspide se encuentra el nivel de administración superior , donde se encuentran los gerentes generales de las organizaciones, quienes toman las decisiones fundamentales del funcionamiento corporativo (12) La siguiente estructura administrativa se encuentra definida en la Figura 2, en esta estructura se encuentra en primer lugar (de abajo hacia arriba) el área de administración de operaciones, donde se toman las decisiones a corto plazo basadas en reglas de negocio conocidas que suelen resultar el eventos esperados.

Figura 2: Niveles de administración


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Se toman decisiones que intervienen en las áreas de control de inventario, envío, recepción, calendarización de trabajo y control de procesos

de

producción.

El

nivel

de

Planeación y

Control

administrativo, es decir la administración media, sus decisiones son tomadas a mediano plazo, ya que no cuentan con un alto nivel de certeza en la toma de decisiones, estas suelen ser menos estructuradas que las de su nivel inmediatamente inferior. Finalmente encontramos el nivel de

Administración estratégica, donde se toman las decisiones de mayor alcance y de largo plazo, el ambiente de toma de decisiones es bastante incierto, desde este nivel la organización es controlada como un TODO (13)

Figura 3: Niveles administrativos


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Ahora bien, ¿Por qué es importante el concepto de la estructura organizacional en el contexto de Jerarquía de Componentes para PyMes? Es importante porque cada organización, por ende cada PyMe, se comporta como un sistema completo, cada uno compuesto a partir de ciertas áreas y niveles estratégicos para su correcto funcionamiento y la jerarquía de componentes, al estar orientada a la PyMe, debe atender las necesidades de cada área. Si se tiene en cuenta el concepto de estructuración administrativa en la creación de esta Jerarquía se asegura que dentro de esta última estarán consignados los elementos clave que la Pyme utilizará a lo largo y a ancho de toda la organización

Oportunidades y Amenazas del Mercado “Ninguna empresa, en ningún país puede permitirse el lujo de desentenderse de la necesidad de competir” (14) Las PyMes peruanas no son la excepción a la regla, así que deben plantearse estrategias que incrementen su nivel competitivo, para lograrlo, deben reconocer cuáles son las oportunidades y las amenazas del mercado: Según las cifras del estudio de CATI, el índice de creatividad obtenido por el país, deja al descubierto el bajo potencial competitivo de las PyMes en cuanto a innovación tecnológica, y el índice de desarrollo tecnológico demuestra también un rendimiento deficiente. Uno de los principales problemas identificados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) es el rezago tecnológico de las PyMes, esencialmente en los siguientes aspectos: •

Bajo nivel de información y con frecuencia deficiente o negativa actitud empresarial hacia las nuevas tecnologías y sus procesos de adaptación.


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•

Dificultad individual para realizar investigación, desarrollo o incorporar la tecnología o los servicios tecnológicos.

•

La inversión mínima para poner en marcha los Sistemas de Información necesario para apoyar el negocio, sigue siendo alta.

•

La actitud negativa empresarial, puede ser comprensible, ya que en muchos casos los procesos de implementación de nuevas tecnologías no es un proceso fácil para las organizaciones.

La oportunidad está en crear nuevas tecnologías, las cuales estén al alcance de cualquier pequeña y mediana empresa, económicas y fáciles de implementar en cualquier proceso de negocio empresarial. Ahora bien, analizando el funcionamiento interno de las PyMes, pueden identificarse algunas de las actividades que generan ventaja competitiva al ser apoyadas con Tecnologías de Información (15) : •

Producción: Planificar y monitorear los procesos de producción mejoran el uso de insumos y el tratamiento del producto terminado por parte de la comercialización y ventas.

•

Comercialización y Ventas: Controlar los productos que están y no están disponibles para venta, la relación cliente - venta y la posibilidad de contar con información histórica de la producción.

•

Servicio al Cliente: Información consolidada del estado de cada venta, beneficia tanto al cliente, como a la organización.

•

Mercadeo: Conocer la competencia, definir indicadores de posicionamiento de mercado, son factores que ayudan a incentivar el espíritu competitivo.


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•

Investigación y desarrollo: Establecer pautas de consumo y tendencias, son elementos claves para la toma de decisiones y para el control de cambios.


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El Arte del Liderazgo

El liderazgo a fines de siglo observa diez ideas acerca de la conducta

gerencial. En este sentido, para introducir un cambio en sus organizaciones, los directivos realizan un proceso lento y complejo que abarca varias etapas: •

Los directivos deben adecuar estas etapas a las condiciones temporales y locales en las que operan ( muchos directivos cometen errores previsibles cuando intentan instituir cambios no cuantitativos de alguna significación)

•

que el liderazgo no es lo mismo que la gerencia y que para realizar un cambio en forma exitosa es indispensable el liderazgo

•

•

que el liderazgo es una parte creciente del trabajo de dirección que los directivos son personas que crean agendas con planes y visiones, personas que establecen a través de una jerarquía organizada, redes susceptibles de aplicación práctica y conjunto de relaciones alineadas, y personas que ejecutan tanto a través de controles de gerencia como de inspiración

•

que el trabajo gerencial es un juego en el que se depende de los demás, en lugar de un juego en el que se tiene poder sobre ellos;

•

que quienes ocupan cargos gerenciales se ubican en redes de relaciones cada vez más complejas; y lo que el gerente/líder hace casi nunca corresponde al estereotipo usual.

Kotter refleja la paralización que sufren las organizaciones cuando deben enfrentar cambios necesarios. Los temores a la modificación del status quo y la amenaza para los intereses creados por las personas que ocupan diferentes cambios en las empresas retrasan todo cambio. Sin


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embargo, la velocidad con la que se modifica el entorno obliga a las compañías a modificar y reestructurar sus esquemas en forma periódica para no quedar debilitadas con respecto a la competencia. Por este motivo, Kotter describe las causas más frecuentes que originan la resistencia al cambio y los modos de detectar en qué sectores se manifestará con mayor fuerza esa resistencia. El autor señala cuatro motivos por los cuales la gente se niega a aceptar los cambios: temor a perder algo valioso, no comprender la naturaleza e implicaciones del cambio, creer que el cambio no tiene sentido para la organización y tener baja tolerancia al cambio. Señala distintas maneras de superar esa resistencia: aconseja educar y comunicar previamente las características del cambio; involucrar en el cambio a quienes podrían resistírsele; brindar apoyo y facilitar el cambio capacitando a los empleados para nuevos oficios o dándole tiempo libre después de un período difícil; negociar y acordar con quienes pueden resistirse al cambio, o apelando a la manipulación y la cooptación. La verdadera labor de un líder , intenta aclarar las diferencias entre

liderazgo y dirección, conceptos que para el autor pertenecen a dos sistemas de actuación distintos y complementarios, aunque ambos son necesarios para tener éxito en los negocios. “El liderazgo complementa la gerencia, no la reemplaza”, dice Kotter, y señala que una organización debe procurar combinar un liderazgo fuerte con una gerencia fuerte y utilizar estas dos instancias de manera que una complemente a la otra. Para aclarar la diferencia, Kotter establece que gerenciar es manejar la complejidad y que una buena dirección brinda un cierto grado de orden y coherencia. Por el contrario, el liderazgo implica manejar el cambio, en un mundo comercial caracterizado por el alto nivel de competencia y volatilidad. Esta circunstancia obliga a las empresas a cambiar constantemente para poder sobrevivir en el mercado. Por este motivo, Kotter concluye que “cuanto más cambio haya, más liderazgo hará falta”.


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Estas diferencias implican también distintas funciones para una y otra instancia. Así, la gerencia se encarga de planear y presupuestar, de llevar a cabo su plan mediante la organización y nombramiento de personal, y de asegurar el cumplimiento del plan controlando y resolviendo problemas. En cambio, los líderes procurarán un cambio en la organización a partir del señalamiento de un rumbo, alineando gente para implementarlo y motivando e inspirando a los implicados con estímulos que satisfagan sus necesidades humanas.

Por qué fracasan los intentos de transformación, Kotter deduce y expone

una serie de errores que cometen las empresas que intentan reorganizarse para poder seguir compitiendo en un ambiente comercial cada vez más desafiante. Extrae una lección fundamental de los procesos de cambio exitosos: señala que todo proceso de cambio debe pasar por una serie de fases que no deben saltearse. Por otra parte, cualquier error que se cometa en la implementación de una de estas fases puede revertir los avances logrados hasta ese momento. Los errores más comunes que se cometen al intentar introducir un cambio son los siguientes: •

no despertar una sensación de urgencia de la necesidad del cambio

•

•

no crear una coalición conductora suficientemente fuerte

•

carecer de visión, no transmitir la visión ni siquiera superficialmente no quitarle obstáculos a la nueva visión

•

no planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistemática

•

declarar victoria antes de tiempo y no anclar los cambios en la cultura corporativa.

Es necesario Insistir en la necesidad de que las personas trabajen conscientemente con su superior para obtener los mejores resultados


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para la empresa y para cada uno de sus miembros, al tiempo que señala que los directivos eficaces procuran mejorar sus relaciones tanto con sus subordinados como con sus jefes. Kotter destaca que los jefes pueden relacionar a los gerentes con el resto de la organización, ayudándolos a establecer prioridades y consiguiéndole los recursos que necesiten. Estas relaciones reflejan una dependencia mutua entre las partes que deben ser comprensivas respecto del otro para compatibilizar su trabajo y llegar a obtener resultados favorables. (16)

Pymes en Tacna Kilber García del Aguila refiere “Por qué no mencionar en Tacna, Pymes que nacieron para ser grandes; sin embargo, a ellas les falta que pongan su marca “made in Perú”, para que sean reconocidos a nivel mundial. Ahí está la calidad. En una cumbre de la competitividad, llevada a cabo en el Perú en 1996, expuso la propietaria de una empresa taiwanesa, bajo el título “de pequeña empresa a empresa globalizada”, por qué hoy es la mayor vendedora de gorros en el mundo; pensar que inició el negocio con sólo 10,000 mil dólares y en ese año facturaba 400 millones de dólares anuales. ¿Qué hicieron ellos para llegar hasta ahí?, mejora de los sistemas de gestión.” (17) A continuación un resumen descriptivo de la actividad productiva en Tacna:


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Compendio 2005 –INEI. Según el INEI, una de las actividades que aporta más al PBI de Tacna es la del comercio restaurantes y hoteles, con un 18.8%. Esto se debe a que Tacna es conocida como una ciudad comercial.

Según el INEI, durante el periodo de 1991 – 2005, el PBI tuvo un crecimiento del 65.78%. Este hecho se debe al desarrollo de sus actividades, tales como la del comercio y minas.


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Análisis 2005 – PROMPEX. Evolución de nuestra economía. En este cuadro se observa cómo en un corto periodo, hemos logrado aumentar la actividad comercial con el exterior.

Análisis – Ministerio del Trabajo. Es más que evidente que lo que se refleja en este cuadro no sorprende, puesto que la mayoría de la población se dedica al comercio y al sector servicios.


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Análisis 2005 – PROMPEX. Como podemos observar, los productos agrícolas tienen mayor incidencia dentro de las exportaciones durante el periodo 2005.


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CAPITULO III 3.

HIPÓTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

3.1 Hipótesis El grado de organización y liderazgo es directamente proporcional al desarrollo tecnológico y de éxito en la pequeña empresa de la provincia de Tacna. 3.2 Operacionalización de las variables

VARIABLE

INDICADOR

CATEGORIZACION

ESCALA

ORGANIZACIÓN Características sociodemográficas de la empresa Atributos

a

Se generarán

directivos

encuesta en relación al

empresariales

éxito empresarial

LIDERAZGO en A

Dimensión

Escala

cognitiva Dimensión ética

dimensión de escala responsables de toma

Numero


del 0 al 10

Likert

Nominal

categorías según los

de lideres/gerentes/cargo ítem considerados en la

gestión Potencialidades de consultoría

Encuesta y entrevista

trabajadores

Nominal Nominal

Nominal

de decisiones

CAPACITACION de Entrevista y discusión Según empresa,

Nominal

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capacitaciones Medios de acceso

de grupo con

a capacitaciones personal con toma de Tecnología de uso Inversión en decisiones

antigüedad de empresa y calificación cualitativa de éxito.

Nominal

capacitación

TIPO DE EMPRESA 1.

ÉXITO EMPRESARIAL


Nominal Nominal

Exitosa

Evaluación

2.

No

extrínseca: cámara de

adecuadamente

Industria y Comercio

exitosa

Ordinal

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CAPITULO IV

4.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1

Diseño El estudio se focaliza en la problemática del aprendizaje organizacional en la Pymes del sector provincial de Tacna y se concreta a través de un diseño cualitativo aplicado a un grupo de empresas de la provincia . En el marco de la tendencia a incrementar su competitividad , las Pymes enfrentan el desafío de realizar innovaciones organizativas que les permitan adquirir mayor flexibilidad frente a los cambio en la dinámica económica del sector. Desde el punto de vista de la dinámica organizacional y de capacitación

que plantean los sistemas de producción

flexible, en la búsqueda de la competitividad cobran importancia los procesos de aprendizaje organizacional que se configuran sobre la base de la interacción entre conocimientos explícitos o codificados

y conocimientos

implícitos de los cuales los sujetos son portadores. Según diversos estudios, algunas características propias de las PYMES tales como la estructura, el grado de profesionalización de la gestión, las características de la dirección y las particularidades que adquiere la gestión del factor humano, influyen en la dinámica de aprendizaje de la organización facilitando u obstaculizando su desarrollo.


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En este marco, el proyecto busca identificar que condiciones organizacionales facilitan /obstaculizan la dinámica de aprendizaje de las PYMES a partir del análisis del impacto relativo de distintas dimensiones. Se trata de un estudio descriptivo de casos a través de técnicas cualitativas. Esta opción metodológica permite analizar casos ejemplo y casos contra ejemplo de la hipótesis propuesta ganando terreno en profundidad de análisis más que en extensión y fundamentalmente en significatividad de resultados, para tomar conocimiento preciso de las realidades locales. El diseño combina la aplicación de un instrumento de mediano grado de estructuración, común para todos los casos, con técnicas cualitativas de bajo grado de estructuración tales como la observación y entrevistas semiestructuradas. El cuestionario se construye con al intención de buscar homogeneidades, detectar aspectos comparables y, a nivel del análisis, construir tipologías; mientras que la aplicación de técnicas de bajo grado de estructuración contribuye a favorecer la reconstrucción de las realidades locales y a identificar indicios que abran a la construcción de nuevas categorías. 4.1.1 . Población y muestra. 4.1.1.1


. Ámbito de estudio

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El desarrollo del proyecto se realizará en el ámbito de las empresas PYMES de la provincia de Tacna. Para construir la muestra se actualizará la información de las empresas que componen el registro Industrial de la Provincia de Tacna con datos de la Cámara de Comercio de Tacna y se seleccionarán

30

empresas

sobre

las

aproximadamente 180 que integran la base general. De acuerdo al plan de trabajo previsto para el presente proyecto, durante el año 2007, se realizará el tamizaje y confirmación de las empresas seleccionadas. 4.1.2

Población y muestra Dado que el sector productivo se caracteriza por un significativo por un escazo desarrollo tecnológico y por el uso intensivo de la mano de obra, en al construcción de la muestra intencional se considerará relevante privilegiar el criterio de “volumen de producción diaria “ por sobre el criterio de personal ocupado. Se considerará la posibilidad de inserción en el equipo de investigación de al menos un informante clave

que

potencie

las

posibilidades

de

la

investigación.

4.2


Instrumentos de Recolección de datos

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4.2.1. Guía de entrevista de potencialidades organizacionales 4.2.2. Cuestionario diagnóstico semiestructurado de Liderazgo 4.2.3.

Cuestionario y Focus group ( grupos focales) para determinar potencialidades de capacitación.

CAPITULO V

5. PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS.

El método de recopilación de datos fue el cuestionario, método ideal en función del nivel de formación del colectivo al que iba dirigido y por la perspectiva elegida --son múltiples las ventajas que conlleva (gran cantidad de información en un corto periodo de tiempo, posibilidad de analizar aspectos no cuantificables a partir de métodos como la observación, etc.)--. El cuestionario, remitido nominativamente a cada mando, constaba de correspondían

a

variables

específicas

preguntas. Éstas

analizadas

en

la

investigación, tales como: cantidad de información suministrada por la empresa en capacidad organizacional.


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CRITERIOS E INDICACIONES PARA SELECCIÓN DE LA EMPRESA, PROCESAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS Y ANÁLISIS.

1. Se escogerán 30 empresas que fabriquen el mismo producto o servicio. Considerando una proporción comparativa de exitosas y no consideradas exitosas. 2. Aplicar los cuestionarios a las jefaturas y a los trabajadores previa información cualitativa de las empresas de acuerdo a los cánones de la metodología cualitativa y a las indicaciones que dieron para el

caso

Medición

Contextualizada

de

una

Variable

Organizacional. 3. Escoger casos representativos del sector (que los productos sean típicos del sector) y una muestra representativa de la organización, de modo que se pueda procesar estadísticamente los datos. 4. Hacer análisis cuantitativos por separado de las empresas y luego efectuar una comparación cualitativa de la variación de los elementos decisivos cuantitativa y cualitativamente. 5. El cuestionario además de incluir las variables en cuestión incluirá variables demográficas que caractericen la empresa, los ejecutivos, los trabajadores, y la evolución general de la empresa. Y los grandes hitos referidos al mercado, al cambio tecnológico,


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de capital y de productos, a sí como del liderazgo, su cultura y las características del medio ambiente en el que se desenvuelven. 6. Se generará un modelo cualitativo de descripción de la empresa analizada.


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PRESUPUESTO a. Presupuesto de bienes: CANTIDAD

DETALLE O DENOMINACION

COSTO

3 unidades 1 millar

CD regrabables Papel bond A4 75gr.

9.00 60.00

1/2 millar 6 unidades 1 unidad 8 unidades 10 unidades

papel bulky importado Stenciles cinta para computadora Diskettes Lapiceros

9.00 10.00 20.00 6.00 5.00

SUB TOTAL

118.00

b. Presupuesto de Servicios. TIPO DE SERVICIO

COSTO

Asesoría Personal de apoyo (de campo)

300.00 200.00

Personal de apoyo administrativo Programador PC.

100.00 300.00

Mimeografiado

20.00

Movilidad local

500.00

Procesamiento de datos (digitado)

200.00

Procesamiento estadístico datos.

400.00

Refrigerio

200.00

SUB TOTAL

S/. 2120.00

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACCIONES


AÑ O 2007

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E F M A M J a.

Formulación

previa

proyecto b. Elaboración del proy. Definitivo. c. Organización de recursos. Elaboración de instrumentos d. Recolección de datos. e. Procesamiento de datos. f. Análisis e interpretación. g. Elaboración de informe final.


J

A S O N D

del

X X X X X X X X X X

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tesis empresarial

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