“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN FINANZAS
ARQ. ALVARO COUTIÑO Carnet 1300-4393
“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” INDICE
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4 1.
Innovación empresarial: ............................................................................................................... 4
1.1.
Innovaciones tecnológicas: ...................................................................................................... 4
1.2.
Innovaciones tecnológicas de servicios: .................................................................................. 4
1.3.
Innovaciones organizativas: ..................................................................................................... 4
1.4.
Innovaciones comerciales: ....................................................................................................... 4
1.5.
Innovaciones radicales: ............................................................................................................ 4
1.6.
Innovaciones incrementales: .................................................................................................... 5
2.
Actividades concretas consideradas innovación .......................................................................... 5
3.
Objetivos y efectos de la innovación ........................................................................................... 6
4.
Factores que obstaculizan la innovación. ..................................................................................... 7
5.
Condiciones para que una empresa acepte una novedad .............................................................. 8
6.
Estructura modelo de empresa innovadora .................................................................................. 8
6.1.
El modelo empresarial de innovación ..................................................................................... 8
6.2.
Optar por la innovación ........................................................................................................... 9
6.2.1.
La cultura ........................................................................................................................... 10
6.2.2.
La estrategia de la innovación ........................................................................................... 11
6.2.3.
La planificación ................................................................................................................. 12
6.3.
La innovación como operación .............................................................................................. 13
6.3.1.
Los procesos de la innovación ........................................................................................... 13
a)
La generación y adquisición de nuevo conocimiento ................................................................ 14
b)
El diseño y las pruebas .............................................................................................................. 15
c)
La preparación para la implementación ..................................................................................... 15
6.3.2.
Las personas y los medios ................................................................................................. 16
6.3.3.
Las herramientas de gestión ............................................................................................... 18
a)
La vigilancia .............................................................................................................................. 19
b)
La focalización .......................................................................................................................... 20
c)
La capacitación .......................................................................................................................... 21
d)
La implantación ......................................................................................................................... 21
e)
El aprendizaje y la mejora continua ........................................................................................... 22
6.4.
Valorización de la innovación ............................................................................................... 22
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 6.4.1.
La comercialización de nuevos productos (bienes o servicios) .......................................... 23
6.4.2.
El aumento de la eficiencia ................................................................................................ 23
6.4.3.
La capitalización del valor de las innovaciones ................................................................. 24
CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 26 7.1.
Fases asociadas a la Sinecmática ........................................................................................... 29
7.1.1.
La conexión: ...................................................................................................................... 29
7.1.2.
La Pausa: ........................................................................................................................... 30
7.1.3.
Movimiento: ..................................................................................................................... 31
7.1.4.
Momentos dinámicos del proceso creativo: ....................................................................... 31
7.2.
Gestión de las habilidades creativas en las organizaciones ................................................... 32
8.
Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratégica Jerárquica. ............. 37
9.
Gestión integrada de la Innovación por portafolio de proyectos. (GIIPP) ................................ 50
9.1.
¿Qué es la innovación? ......................................................................................................... 50
10.
Método de la Sinecmática ...................................................................................................... 65
11.
El Active Empathy Marketing (AEM) ................................................................................... 92
12.
Aspectos a conocer de los clientes: ........................................................................................ 95
12.1. Experiencia de usuario e interacciones con la marca: ............................................................ 95 12.2. Necesidades Necesidades y deseos. deseos. ............................................................................................................ 95 12.3. Creencias: .............................................................................................................................. 96 12.4. Emociones: ............................................................................................................................ 96 12.4.1.
Comunicación y lenguaje no verbal: .................................................................................. 96
12.4.2.
Congruencia verbal y no verbal ......................................................................................... 97
12.4.3.
Product Emotion Measurement Tool (PrEmo) .................................................................. 97
12.4.4.
Panel-persona .................................................................................................................. 100
12.4.4.1.
Metodología del Pp ...................................................................................................... 100
12.4.4.2.
Perfil del Panel-persona ............................................................................................... 101
12.4.4.3.
Utilería del AEM Panel-persona .................................................................................. 103
1.
Metodología, procesos y procedimientos de la reunión: .......................................................... 104
1.
Calificación de las experiencias de usuario ............................................................................. 105
2.
Test Proyectivo de la Personalidad de a Marca (TPPM) para AEM ........................................ 107
a.
Metodología, procesos y procedimientos TPPM ..................................................................... 107
3.
Banco de Ideas del AEM ......................................................................................................... 112
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Conclusión ....................................................................................................................................... 114 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 116
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” INTRODUCCIÓN 1. Innovación empresarial: Según (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010) la define como: “se puede decir que la innovación es todo cambio cambio que está basado en conocimiento y que genera valor”. (pág. 12).
Diferentes clases de innovaciones: Según (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010)
1.1. Innovaciones tecnológicas: Se basan en la utilización de nuevo conocimiento tecnológico o de nuevas
tecnologías; o también pueden asentarse en nuevos usos o combinaciones de conocimiento o tecnologías ya existentes. Estas innovaciones se materializan en productos o servicios tecnológicamente nuevos o mejorados con éxito en el mercado y también en procesos tecnológicamente novedosos que han sido incorporados a la producción o al suministro suministro de forma eficiente.
1.2. Innovaciones tecnológicas de servicios: Se referirse a la incorporación de nuevas funciones o características en servicios ya
existentes, o a la introducción de servicios completamente nuevos, así como a mejoras sustanciales en la manera de provisión de los servicios.
1.3. Innovaciones organizativas: Están basadas en conocimiento gerencial y consisten en la implementación de un
nuevo método de organización de las prácticas de negocio de la empresa, de reparto de responsabilidades o reestructuración de actividades, como también de conducción de las relaciones externas de la empresa con proveedores, colaboradores o clientes.
1.4. Innovaciones comerciales: Las que están basadas en conocimientos de marketing, consisten en la creación y
aplicación de un nuevo método de comercialización (marketing y venta) que conlleve cambios significativos en la apariencia del bien o del servicio, en sus canales de venta, en su promoción p romoción o en el método de asignación de precios.
1.5. Innovaciones radicales: Las que suponen la aparición de algo totalmente nuevo
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 1.6. Innovaciones incrementales: Las que son catalogadas como mejoras significativas de algo ya existente
2. Actividades concretas consideradas innovación Todas las actividades científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y
comerciales, incluida la inversión en nuevos conocimientos, que llevan o están encaminados a la introducción de innovaciones
Toda actividad de I+D financiada o efectuada por la empresa
La construcción y prueba de un prototipo o modelo original destinado a la realización de ensayos que presente todas las características técnicas del nuevo producto o proceso. La validación de un prototipo corresponde a menudo al final de la fase de desarrollo y al inicio de las fases siguientes del proceso de innovación
Adquisición de tecnologías y conocimientos técnicos mediante compra de patentes, invenciones no patentadas, licencias, know-how, y diseños
Adquisición de máquinas, equipos y bienes de capital con fines innovadores que aporten mejores rendimientos o que sean necesarios para la realización de la innovación
Las actividades de diseño industrial, ingeniería y puesta a punto y ensayos de producción
Actividades de planificación y desarrollos no considerados I+D pero destinados al proceso de investigación
Planificación y elaboración de procedimientos, especificaciones técnicas, y otras características como puestas a punto y modificaciones posteriores.
Ensayos y test de productos y procesos, incluyendo los ensayos destinados a mostrar su funcionamiento.
Estudios de mercado y la publicidad en torno al lanzamiento de bienes y servicios nuevos o significativamente significativamente mejorados
La formación cuando sea necesaria para la introducción de una innovación de producto o de proceso.
Diseño, planificación e implantación de nuevos métodos de organización.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 3. Objetivos y efectos de la innovación. Innovaciones de producto
Referidos a Competencia, demanda y mercados
Reemplazar los productos progresivamente retirados Aumentar la gama de bienes y servicios Desarrollar productos respetuosos con el Medio ambiente Aumentar o mantener la cuota de mercado Introducirse en nuevos mercados Aumentar la visibilidad o la exposición de los productos Reducir el plazo de respuesta a las necesidades de los clientes
Innovaciones de proceso
Innovaciones organizativas
Innovaciones de marketing
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Producción y distribución
Mejorar la calidad de los bienes y servicios Mejorar la flexibilidad de la producción o la prestación del servicio Reducir los costes laborales unitarios Reducir el consumo de materiales y de energía Reducir los costes de diseño de los productos Reducir las demoras en la producción Cumplir las normas técnicas del sector de actividad Reducir los costes de explotación vinculados a la prestación de servicios Aumentar la eficiencia o la rapidez del aprovisionamiento y/o del suministro de los bienes o servicios Mejorar la capacidad en cuanto a tecnologías de la información
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Organización del lugar de trabajo
Mejorar la comunicación y la interacción entre las distintas actividades de la empresa Intensificar la transferencia de conocimientos con otras organizaciones y el modo de compartirlos Aumentar la adaptabilidad a las distintas demandas de los clientes Establecer relaciones más estrechas con la clientela Mejorar las condiciones de trabajo
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Varios
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Reducir el impacto ambiental o mejorar la sanidad y la seguridad Respetar las normas
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 4. Factores que obstaculizan la innovación. Referidos a Factores de coste
Riesgos percibidos como excesivos Coste demasiado elevado Falta de fondos propios Falta de financiación externa a la empresa o Capital riesgo o Financiación pública
Innovaciones de producto
Innovaciones de proceso
Innovaciones organizativas
Innovaciones de marketing
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Factores vinculados con conocimiento
Potencial de innovación insuficiente (I+D, diseño, etc.) Falta de personal cualificado o Dentro de la empresa o En el mercado laboral Falta de información sobre la tecnología Falta de información sobre los mercados Insuficiencias en la disponibilidad de servicios externos Dificultad de encontrar socios en cooperación para: o El desarrollo de productos y procesos o Consorcios de comercialización Rigideces organizativas dentro de la empresa o Actitud del personal respecto al cambio Actitud de los gestores gestores respecto respecto al cambio Estructura de la dirección de la empresa Incapacidad para afectar personal a las actividades de innovación debido a los requisitos de producción
Factores de mercado
Demanda dudosa de bienes y servicios innovadores Mercado potencial dominado por empresas establecidas
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Factores Institucionales
Falta de infraestructura Debilidad de los derechos de propiedad Legislación, reglamentos, normas, fiscalidad
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Otras razones para no innovar
No hay necesidad de innovar debido a innovaciones previas No hay necesidad de innovar debido a una falta de demanda de innovación
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Las organizaciones innovan cuando la fuerza de los motivos supera la resistencia de los obstáculos que las frenan
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 5. Condiciones para que una empresa acepte una novedad 5 Condiciones para que una empresa acepte una novedad
1. Que el efecto efecto de la innovación innovación tenga entidad. RELEVANCIA 2. Que los beneficios potenciales potenciales sean sensiblemente superiores superiores a los aportados por otras posibilidades disponibles en la empresa. VENTAJA 3. MOVILIZACIÓN. Las actuaciones de quien vende vende o propone el cambio habrán creado un estado de oportunidad e inquietud en el cliente o decisor. 4. La propuesta se ajusta a su negocio. ESPECIFICIDAD 5. RIESGO CONTROLADO. CONTROLADO. Resulta suficientemente fácil fácil tomar la decisión y ponerla en práctica con probabilidad elevada de alcanzar los objetivos previstos.
6. Estructura modelo de empresa innovadora Partiendo del concepto de la innovación en sentido amplio, el siguiente análisis está orientado a identificar qué cualidades que más pesan en el interior de una determinada empresa a la hora de decidir, emprender y tener éxito en la innovación. Se trata de proponer un modelo de estructura en que se apoyan las decisiones y procesos innovadores y de valorar su importancia para determinar el comportamiento comportamiento innovador de la empresa. Así según (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010), el Modelo empresarial de la innovación, consta de tres columnas principales, las cuales se arman como una estructura dentro de la empresa, cada uno de ellos está formado por elementos cuya existencia formal o informal se requiere para que se dé la innovación. Su nivel de formalidad, los recursos implicados y el grado de compromiso que con ellos asuma la empresa serán un indicador de su capacidad innovadora.
6.1. El modelo empresarial de innovación
Ilustración 1 Modelo empresarial Innovación. Fuente: (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010) http://www.gliffy.com/pubdoc/4982408/L.png
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Los tres columnas principales constituyen los cimientos en que se basa toda actividad innovadora, llamados en este modelo optar por la innovación; ellos son los elementos básicos que hacen posible el proceso innovador, los que permiten considerar la innovación como una operación, junto con las prácticas que dentro de la empresa consiguen la valorización de las innovaciones. Los elementos básicos aseguran que la empresa esté en una permanente actitud innovadora. Para optar por la innovación se necesita una cultura empresarial que otorgue un gran valor a la capacidad de emprender nuevas acciones, asumiendo el consiguiente riesgo personal y empresarial asociado a ella. Es lo que se denomina «cultura innovadora», que se expresa fundamentalmente en la existencia implícita o explícita de una «estrategia innovadora», la cual queda estructurada en una «planificación «planificación para la innovación». Para que dentro de la empresa exista la innovación como operación, es necesario que existan «medios y personas» dedicados a ella, que estén definidos «procesos» y que se cuente con un mínimo de «herramientas». De esta manera se garantizará que los procesos innovadores sean interiorizados como cualquier otra operación y, por lo tanto, estén sometidos a métricas adecuadas a su gestión. Por su propia naturaleza la innovación supone altos riesgos, porque la probabilidad del fracaso es alta y habitualmente consume importantes esfuerzos. Una innovación sostenida sólo es posible si existe el convencimiento constante en la empresa de que el conjunto de las innovaciones proporciona beneficios. Y esto hace que la innovación exija la existencia de un nuevo subarmazón, quizá el más genuino, que es el que asegura la valorización de las innovaciones. Su objeto es tener una permanente y clara conciencia de que se está aportando valor mediante este arriesgado proceso, por lo que se debe evaluar la mejora en los «productos y servicios ofrecidos», en la «eficiencia interna de los procesos» y en la «capitalización» de los resultados de las innovaciones, vía generación de derechos de propiedad industrial e intelectual o mejora mejora de imagen.
6.2. Optar por la innovación Los elementos definidos en «optar por la innovación» son las bases para la actitud innovadora y determinan la propensión a innovar de la empresa, constituyendo un verdadero motor de su inducción. Estos elementos son, como ya se ha dicho, la cultura
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” innovadora, la estrategia para la innovación y la planificación de las actividades innovadoras.
6.2.1. La cultura La cultura innovadora de una empresa supone la existencia de un conjunto de valores, hábitos y conocimientos, que facilitan el desarrollo y éxito de actividades innovadoras, impulsados desde la más alta dirección y sobre todo compartidos por todos los trabajadores. Se asienta en un estilo de dirección participativo y capaz de promover la confianza, la colaboración, el aprendizaje mutuo y la mejora personal. La dirección participativa facilita la cooperación de los colaboradores en la fijación de objetivos y en la toma de decisiones, haciéndoles de este modo cómplices del compromiso y aumentando con ello su motivación para contribuir al logro de los resultados previstos. Los proyectos innovadores incluyen muchas actividades que se realizan en equipo, en colaboración con personas de muy diferentes perfiles y procedencias, y pueden resultar muy fortalecidos si entre ellas se establece un intercambio de experiencias basado en la confianza mutua. La innovación requiere además habilidades y conocimientos en muy distintos aspectos, que deben verse incluidos en los planes de formación de la empresa innovadora y que los trabajadores más emprendedores deben buscar adquirir. La cultura innovadora requiere también una asignación flexible de responsabilidades, de forma que los trabajadores puedan intervenir en las iniciativas innovadoras más propicias a sus capacidades. La carrera del innovador en la empresa debe poder consolidarse a partir de experiencias muy variadas, resultantes de responsabilidades en distintas áreas y de su colaboración con los clientes y los suministradores, lo que le permitirá una mayor visión y la posibilidad de aportar nuevas ideas sobre cuestiones muy diferentes, muchas de las cuales no tienen por qué estar relacionadas con sus funciones actuales. En este mismo sentido es conveniente resaltar la importancia de que la cultura promueva una comunicación abierta en el seno de la empresa y facilite la conexión entre las áreas de la empresa con problemas y las personas que dispongan de conocimiento, información o datos que puedan ayudar a solucionarlos. Precisamente el impulso a la creatividad en toda la organización debe ser una de las consecuencias más visibles de una cultura innovadora. Es importante que esta cultura Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” valorice, por un lado, los factores clave que estimulan o motivan la generación de nuevas ideas e iniciativas innovadoras y que, al mismo tiempo, elimine aquellos otros factores que obstaculizan su afloramiento. Una de las mayores barreras que dificultan la creatividad es la ausencia de tiempo para pensar y la dedicación plena a tareas muy focalizadas en una misma área de conocimiento. La cultura de una empresa innovadora debe asimismo apoyarse en políticas de reconocimiento y recompensa de logros alineados con la estrategia de innovación, así como en políticas de tolerancia ante posibles fallos en los proyectos innovadores, derivados de circunstancias poco previsibles.
6.2.2. La estrategia de la innovación La estrategia de innovación es simplemente un aspecto más de la estrategia global de la empresa, que es el que marca dónde la empresa quiere innovar y cómo quiere hacerlo. Determina las líneas de productos, servicios o procesos y las prácticas organizativas y comerciales que serán objeto de innovación, la intensidad de los cambios y el plazo temporal en que ocurrirán. Una cuestión especialmente importante será el peso de los distintos tipos de innovación en la búsqueda de ventajas competitivas. Por otra parte, los modos de alcanzar la capacidad innovadora tampoco son ajenos a la estrategia de la innovación. Son posibilidades a evaluar y decidir la generación interna o externa de tecnología propia, la compra de empresas innovadoras, el establecimiento de alianzas tecnológicas o comerciales, la colaboración con organizaciones de provisión de conocimiento o con agentes de soporte a la innovación, la compra de derechos sobre propiedad industrial o intelectual y, por supuesto, la potenciación de los recursos tecnológicos internos de marketing y de planificación. En todo caso, la innovación en sentido amplio puede y debe contribuir a la estrategia de negocio, mejorando con ello su desempeño. Así, tomando como referencia la clasificación de estrategias de Porter (1980, 1985), la de liderazgo de costes se deberá apoyar en una innovación capaz de mejorar la productividad y deberá promover, por tanto, la innovación de procesos productivos, organizativos o comerciales, de forma que la puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con un menor esfuerzo económico. La estrategia de Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” focalización en mercados, productos o servicios puede beneficiarse de la innovación incremental, capaz de introducir mejoras en la oferta en la que la empresa está especializada, y también de la innovación comercial, dirigida a perfeccionar la atención a sus mercados y a consolidar en ellos su presencia. Las dos estrategias anteriores son más bien de carácter conservador y en cierto modo defensivo; la segunda aún más que la primera, ya que basan la búsqueda de ventajas competitivas en mejoras de sus productos, servicios y procesos como defensa de su cuota de mercado. La estrategia de diferenciación es sin duda la más ambiciosa de las tres, probablemente la que es capaz de aportar un valor más sostenible. Ello no quiere decir que sea la más adecuada para todas las empresas, ya que también es la que conlleva mayor riesgo y la que demanda mayores recursos para el impulso de una innovación más radical. La estrategia de innovación tiene que ser necesariamente dinámica y flexible, pero a la vez sostenida en el tiempo. Los cambios en las condiciones del entorno de la empresa, en particular del mercado, pueden aconsejar reorientaciones en la estrategia de innovación para aprovechar oportunidades o hacer frente a nuevas amenazas, pero en ningún caso deben hacerla desaparecer.
6.2.3. La planificación El proceso de planificación se inicia con la generación de ideas a partir de las orientaciones estratégicas, continúa con su valoración y la selección de las más prometedoras, y concluye con la formulación de proyectos. p royectos. La planificación de la innovación es un proceso que debe estar necesaria y permanentemente abierto para recoger las reorientaciones dinámicas de la estrategia y absorber nuevas ideas, que, de- pendiendo del resultado de su valoración, incidirán en el calendario de otros proyectos que resultarán priorizados o retardados, incluso anulados, según convenga. La generación de ideas se nutre de la creatividad de las personas que trabajan en la empresa y surge de un estado de alerta capaz de detectar necesidades y oportunidades a partir de la interacción con los clientes, puntos de mejora en la operación de la propia empresa, buenas prácticas de los competidores e incluso de empresas de otros sectores, o Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” posibles sinergias innovadoras inno vadoras con proveedores y con fuentes de conocimiento. cono cimiento. En el caso particular de la innovación tecnológica, es además conveniente una vigilancia sobre la evolución de las tecnologías clave para el negocio, con el fin de identificar nuevas oportunidades de mercado o para hacer más eficientes los procesos empresariales productivos y de ges- tión mediante la incorporación de nuevas tecnologías. La valoración y selección de las mejores ideas, apoyándose en la ponderación de criterios, ha de tomar cuenta de su potencial aportación de valor, sin olvidar el estado del arte, el coste y tiempo de su desarrollo, las potenciales dificultades de su implementación y el riesgo de fallo. La formulación de proyectos debe marcar objetivos, definir tareas con asignación de recursos humanos y económicos y calendarios temporales. Es imprescindible que en los proyectos de innovación, especialmente en los de I+D pero también en los demás, se incluyan jalones intermedios que permitan la reconducción del proyecto, si así lo aconsejaran los resultados parciales que se vayan obteniendo y las dificultades u oportunidades que se identifiquen a lo largo de su progreso.
6.3. La innovación como operación La innovación debe ser una operación empresarial, al igual que lo son por ejemplo el marketing, la logística, la producción o las ventas. A diferencia de éstas, sin embargo, es una operación que impregna a toda la empresa y no se restringe a un área específica. Esta característica radica en su carácter sistémico, tanto desde el punto de vista de su interacción con el entorno como desde su percepción y desarrollo intrínsecos en la empresa. En cualquier caso, como toda operación empresarial, la innovación se desarrolla a partir de procesos, personas y medios y herramientas.
6.3.1. Los procesos de la innovación La innovación, especialmente la innovación tecnológica, se ha explicado en el pasado por algunos analistas como un proceso lineal que tenía su origen en la aplicación de unos inputs de conocimiento, que para la innovación tecnológica eran fundamentalmente los recursos en I+D, y resultaba en unos outputs en forma de nuevos bienes, servicios o procesos. Este modelo de algún modo sugería que la forma de ser más innovadores era Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” precisamente aumentar esos inputs. Hoy día casi todos los estudiosos coinciden en considerar la innovación como un procedimiento mucho más complejo que permite generar outputs no sólo sumando muchos inputs, sino realimentando los resultados de muchas actividades intermedias relacionadas entre sí mediante esta dinámica no lineal. Lo cierto es que la innovación siempre parte de la generación de una idea susceptible de aportar valor y concluye con su explotación fructuosa. Pero son muchas y muy diferentes las actividades de ida y vuelta que se desarrollan en ese camino y que pueden incluso aconsejar en ocasiones redefinir la idea de partida. Atendiendo a tan variadas finalidades, cabe agrupar las distintas actividades subsiguientes a la identificación de la nueva idea que da lugar a la planificación del proyecto innovador, en tres procesos que interactúan entre sí provocando solapamientos frecuentes, y que conforman un procedimiento flexible que puede llegar incluso a ser cíclico en algunas de sus partes. Estos procesos pr ocesos son la generación y adquisición de nuevo conocimiento, el diseño y prueba, y la preparación para la implementación. En todos ellos cabe la posibilidad de utilización de recursos externos a la empresa, en cuyo caso se complica de forma importante cada proceso.
a)
La generación y adquisición de nuevo conocimiento
Mediante este proceso se capta nuevo conocimiento para el desarrollo del proyecto innovador. La captación de conocimiento nuevo, necesario para materializar el concepto base de la innovación, puede lograrse generándolo, con personal propio o contratado, o adquiriéndolo a partir de terceros. La integración de conocimiento existente pero disperso en la empresa puede también contribuir a generar conocimiento nuevo. A la hora de valorar el camino a seguir es importante que la empresa conozca las fuentes de conocimiento externas de su entorno, que incluyen a la I+D pública, otras empresas, analistas y consultores privados. En el caso particular de la innovación tecnológica, forman parte de este proceso, entre otras, las actividades de I+D, las de adquisición de nuevos equipos y maquinaria y las de adquisición de tecnología inmaterial, como por ejemplo compra de patentes o de derechos de usos sobre tecnologías propiedad de terceros.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Para las innovaciones organizativas y comerciales cobran especial relieve las actividades de formación en técnicas de gestión y de estudio de mercados, y también las de investigaciones sociológicas y económicas. Además, la adquisición de conocimiento en tecnologías de la información y las telecomunicaciones suele ser importante para este tipo de innovaciones, ya que muchas innovaciones de proceso, tanto gerencial como comercial, suelen recurrir a su aplicación novedosa.
b)
El diseño y las pruebas
Este proceso reúne las actividades dirigidas a la materialización, a partir del conocimiento generado o adquirido, de lo que constituirá la futura innovación, es decir, del nuevo producto o del nuevo proceso productivo, de provisión, organizativo o comercial. Son actividades por lo general intrínsecas a la empresa, o al menos con un alto control por medio de personal propio. En el caso de las innovaciones tecnológicas, se trata de las actividades de preparación para la producción del nuevo producto o para la provisión de nuevo servicio o para la puesta a punto del nuevo proceso. Entre ellas están, por ejemplo, la especificación, el diseño y la ingeniería, la formación en el uso de las nuevas tecnologías y técnicas y las pruebas para el lanzamiento. Por lo que respecta a las innovaciones comerciales y gerenciales, este proceso incluye las actividades de planificación, diseño, entrenamiento y evaluación de los nuevos métodos o procesos, además de la elaboración de la documentación sobre los mismos.
c)
La preparación para la implementación
Las actividades del proceso de preparación para la implementación consisten en estudios y pruebas para reducir el riesgo de la comercialización del nuevo producto o de la puesta en funciona- miento del nuevo proceso o de la adopción del nuevo método. En las innovaciones de producto o servicio forman parte de este proceso, entre otras actividades, los estudios preliminares de mercado, las pruebas de publicidad y el lanzamiento en mercados piloto.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” En las innovaciones de proceso, sea productivo, organizativo o comercial, las actividades de implementación se centran en pruebas piloto de alcance limitado para estudiar su efecto antes de la puesta en funcionamiento generalizada. Son actividades que la empresa puede optar por contratar a terceros pero a condición de asegurarse una correcta asimilación de los resultados por parte del personal propio.
6.3.2. Las personas y los medios La empresa sólo puede innovar si cuenta con las personas y los medios adecuados. El conocimiento, que es la base en la que se sustenta toda innovación, sólo lo aprovechan las personas, lo que convierte a los empleados de la empresa en factor clave de la innovación. El conseguir las personas adecuadas y asegurar su eficiencia es esencial para la empresa innovadora. Por ello las políticas empresariales de reclutamiento y atracción, de formación, de motivación, de evaluación y de compensación y de retención del personal cualificado, todas ellas ligadas a las personas, tienen un efecto directo en la innovación. Algunas de estas políticas se muestran en la práctica tanto más eficaces cuanto mayor es su focalización individualizada. La empresa innovadora necesita una gestión de personal que facilite a las personas el desarrollo interno diferenciado — gracias gracias a rotaciones por distintas áreas y funciones — — y y la formación complementaria que mejor se adapte a las capacidades y aspiraciones profesionales de cada uno. Las personas que participan en los proyectos de innovación deben poseer las capacidades individuales genéricas y específicas acordes con la naturaleza de las tareas que van a desarrollar. Además en la constitución y organización del grupo de proyecto, la empresa ha de cuidar que de esa unión se deriven sinergias, fomentando las complementariedades y la cooperación, y a veces incluso la competencia por la mejora. El equipo de trabajo y el individuo han de encontrar adicionalmente apoyo y reconocimiento en toda la organización de la empresa, en especial en la alta dirección, que ha de sentirse comprometida con la innovación. Esta triple visión de las personas que intervienen en las innovaciones, como individuos, como componentes de un grupo y como integrantes de una organización, es fundamental para el éxito del proyecto innovador en el que participan.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Cada persona debe ser capaz de aportar al proyecto el conocimiento y la experiencia apropia- da para participar de forma eficiente en las actividades requeridas. La empresa debe en primer lugar determinar cuáles son los distintos perfiles que se van a precisar en el proyecto y buscar dentro o fuera de su organización, según la estrategia definida, las personas que mejor se adapten a él. Si se trata de empleados que ya trabajan en la l a empresa, deberá facilitarles la formación complementaria oportuna; y, si se trata de personal nuevo, deberá diseñar unos procesos de selección que permitan probar de forma inequívoca las capacidades y experiencia necesarias. En el caso de la innovación tecnológica, las empresas con menos recursos propios deben valorar las oportunidades de utilizar las ayudas de los programas públicos para la incorporación temporal tempor al de doctores y tecnólogos. Entre las capacidades genéricas más apreciadas para participar en un proyecto innovador, la literatura especializada identifica liderazgo, creatividad, iniciativa, autoestima, flexibilidad, capacidad de asunción de riesgos, capacidad de comunicación y trabajo en equipo, capacidad de aprendizaje, orientación a la solución de problemas, etc. Sin embargo, estas capacidades no tienen por qué darse en todos los componentes del equipo de proyecto y dependerán mucho del rol que cada individuo desempeñe y de las tareas que tenga asignadas. Los conocimientos específicos requeridos dependerán de la naturaleza de proyecto innovador — si si es tecnológico, gerencial o comercial — — y del proceso en el que se intervenga. Son muy diferentes, por ejemplo, las habilidades que demanda la participación en una fase de I+D que las necesarias para colaborar en el lanzamiento de un nuevo método de marketing. La contribución de expertos en las áreas de conocimiento apropiadas es condición imprescindible para el éxito de los proyectos. En cada equipo de proyecto es normal que haya personas con diversidad de conocimientos y habilidades, pero todas ellas han de poder beneficiarse de una interacción de experiencias y actitudes y saber que persiguen una meta común. El líder del grupo tiene una función esencial como comunicador, facilitador y motivador. Entre las causas más habituales del fracaso del desempeño de grupos de trabajo de proyectos innovadores, están la falta de comprensión de objetivos claros, la baja motivación y un compromiso frágil de las personas que integran el grupo. Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Es también muy conveniente que los participantes en un proyecto innovador posean un buen conocimiento de la organización de la empresa y de los individuos o unidades que pueden aportar apor tar pun- tos de d e vista valiosos para par a el proyecto, así como de los que tiene poder para tomar decisiones en caso de dificultades o posibles disyuntivas en el desarrollo del mismo. La propia estructura organizativa debe ser abierta para facilitar la sinergia con los proyectos innovadores; innova dores; en ella es fundamental fund amental el papel de los supervisores, su pervisores, el primer nivel de «dirección», responsable no sólo de su propio trabajo, sino también del resultado del de los supervisados, por esta razón por la que habilidad tecnológica es todavía muy importante en este nivel de dirección. El desarrollo de proyectos innovadores requiere además una asignación de medios que han de ser tenidos en cuenta en la planificación de recursos financieros para el proyecto y en la definición de los perfiles de los participantes. Las actividades del proceso de generación y adquisición de conocimiento suelen apoyarse en instrumentación de laboratorio, programas software, modelación, etc., según la naturaleza de la innovación y su mayor o menor componente tecnológica. Los medios de apoyo a la etapa de diseño y prueba suelen ser, entre otros, programas informáticos y equipos de ayuda al diseño y a la fabricación, bancos de ensayo y equipamiento para medida de la calidad. El proceso de implementación se puede beneficiar del uso de medios para la simulación de situaciones reales y escenarios virtuales. También requiere en algunos casos asignación de equipamiento para instalaciones piloto. Juegan pues un papel especial en los proyectos innovadores, se trate o no de una innovación tecnológica, los medios ligados a las tecnologías de la información y las comunicaciones, cuyo uso por parte de las empresas españolas es muy inferior a la media de las empresas de otros países desarrollados.
6.3.3. Las herramientas de gestión Las herramientas de gestión de la innovación son un buen apoyo para la innovación sostenible en la empresa. Hay una gran diversidad de ellas que se aplican a la gestión de la Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” innovación en aspectos concretos y también las hay con una orientación más holística, fundamentalmente las de autodiagnóstico y mejora continua por medio del aprendizaje. El mercado ofrece una amplia gama de técnicas comerciales para todas ellas. Una posible forma de agrupación de estas herramientas es atendiendo a los distintos objetivos de su empleo. Cotec distingue en la gestión de la innovación cinco objetivos amplios: la vigilancia interna y externa, la focalización, la capacitación, la implantación y la mejora mediante el aprendizaje (Cotec, 1999).
a) La vigilancia La vigilancia consiste en promover y mantener un estado de alerta permanente para explorar y buscar, en la propia empresa y en el entorno, las señales o indicios de una innovación potencial. La vigilancia interna se dirige fundamentalmente a la detección de puntos de mejora en las operaciones de la empresa y en la organización. La externa se aplica a tecnologías y mercados para detectar oportunidades de desarrollo y lanzamiento de nuevos bienes, servicios y procesos a partir de la aplicación de tecnología nueva o del estudio de las necesidades de los clientes o también de la observación de las prácticas de los suministradores e incluso de algunos competidores o empresas de otros sectores. Entre las herramientas de soporte a la vigilancia se encuentran, por ejemplo:
Los análisis DAFO sobre las debilidades y fortalezas de la empresa y de las amenazas del entorno y las oportunidades de mercado.
Las investigaciones de mercado.
La prospectiva tecnológica.
La prospectiva socio-económica.
Los análisis de la competencia.
Los análisis de patentes.
El benchmarking.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” b) La focalización La focalización desarrolla respuestas estratégicas, seleccionando entre las líneas de acción posibles, aquellas que en cada momento ofrecen las mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva, sin que ello signifique la continuidad de las mismas si varían las condiciones que aconsejaron su elección. La innovación es una operación dinámica que encuentra con frecuencia nuevas oportunidades en la diversificación. La focalización permite la planificación de los proyectos innovadores y la asignación de prioridades entre ellos. Las herramientas de focalización apoyan las fases de análisis estratégico, elección estratégica y planificación.
Entre las de análisis estratégico, están:
El modelo de las cinco fuerzas que ofrece una estructura para discutir y debatir la estrategia: la rivalidad competitiva entre las propias empresas, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de productos sustitutivos y la amenaza de nuevos participantes.
La creación de un perfil competitivo, también conocido como curva de valor.
La auditoría del valor, que usa técnicas de análisis funcional y se basa en la destrucción mental de un bien, servicio o proceso y la reconstrucción de uno nuevo.
Para la elección estratégica se pueden usar estas herramientas:
La matriz producto/proceso que permite comprobar si las distintas opciones estratégicas están dentro del área de experiencia de la empresa.
La auditoría de capacidades. La evaluación de potenciales proyectos. Análisis de sus costes, riesgos y posibles beneficios.
El modelo de cartera para alcanzar el equilibrio óptimo entre los atractivos y los inconvenientes, según las ambiciones, competencias, visión y cultura cultura de cada empresa. La capacitación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” c) La capacitación La capacitación crea o adquiere las competencias, tecnologías y recursos necesarios para poner en práctica la opción elegida La capacitación incluye la formación en gestión empresarial y tecnológica así como la práctica de actividades de investigación, de la que se derivan importantes beneficios de conocimiento. La capacitación requiere además la adquisición de todos los inputs necesarios para poder implantar la innovación: los recursos humanos debidamente cualificados para el desempeño de las actividades, las posibles tecnologías involucradas en los procesos y su dominio, los recursos financieros para soportar el desarrollo del proyecto y el know how propio del negocio y de su entorno. Son herramientas características de la capacitación las siguientes:
Gestión del conocimiento.
Gestión de la tecnología y en especial de su modo de adquisición. • Gestión de los recursos humanos.
Búsqueda de fuentes externas de financiación.
d) La implantación La implantación de la innovación sigue distintos procesos desde la generación de la idea hasta su lanzamiento final como un nuevo bien o servicio en el mercado, o su incorporación como un nuevo proceso o método dentro de la organización. Entre las herramientas de apoyo a la implantación están las siguientes:
Gestión de proyectos.
Creatividad y solución de problemas.
Análisis del valor.
Trabajo en colaboración con agentes externos.
Funcionamiento en equipo. Gestión de interfaces. Despliegue de la función calidad (Quality Function Deployment).
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”
Gestión del cambio.
Funcionamiento ajustado, con el fin de analizar todas las actividades de un proceso y analizar y eliminar las que no aportan valor añadido.
e) El aprendizaje y la mejora continua El aprendizaje y la mejora continua inciden en la reflexión sobre los elementos previos y la revisión de éxitos o fracasos, para poder captar el conocimiento pertinente de la experiencia y poderlo reutilizar en el proceso de innovación, introduciendo en él las variaciones y cambios necesarios para su optimización. Entre las herramientas para el aprendizaje y la mejora continua están:
Las auditorías.
Las listas de revisión.
La postevaluación de proyectos.
La medición.
El benchmarking.
La conformidad con procedimientos y normas
Los equipos de mejora.
El brainstorming.
El ciclo de resolución de problemas (identificar, definir, explorar, seleccionar, implantar, revisar).
Los diagramas de causa efecto.
6.4. Valorización de la innovación La innovación sostenible demanda a la empresa la puesta de manifiesto del valor generado en las diferentes innovaciones, como palanca de continuidad y mejora de su modo de instrumentar la innovación, clave de su crecimiento futuro. El valor generado por medio de las innovaciones se evidencia en uno o varios de los siguientes aspectos: la comercialización de nuevos bienes o servicios, la eficiencia en los procesos y operaciones y la capitalización de resultados y experiencias o lo que es lo mismo el aumento de activos.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” La valorización de la innovación implica, por tanto, la contabilización diferenciada del valor añadido aportado, para lo cual es necesario el reconocimiento de sus efectos y la medición. La sostenibilidad de la innovación exige también a la empresa compartir esa valorización con su entorno, haciendo partícipe de sus logros y de las oportunidades que pueden presentar pr esentar para todos to dos los grupos que qu e interactúan intera ctúan o pudieran hacerlo con la empresa. Muy especialmente es importante que la empresa comparta la valorización de su innovación con sus accionistas, sus clientes, sus empleados y sus suministradores, con los centros educativos y de creación de conocimiento de su comunidad local, así como con otras posibles empresas colaboradoras en su ámbito de actividad.
6.4.1. La comercialización de nuevos productos (bienes o servicios) El efecto final del éxito en la comercialización de bienes nuevos o mejorados o en la prestación de servicios nuevos o mejorados, o también en la adopción de nuevos métodos de comercialización es un incremento de los ingresos percibidos por la empresa respecto a su situación anterior, antes de haber realizado esas innovaciones. El indicador, por tanto, más significativo de la valorización de esas innovaciones es el incremento de las ventas imputables a ellas. Este indicador se puede desagregar en la forma que mejor convenga, distinguiendo por ejemplo el aumento de los ingresos procedentes de un mercado en particular, o aquel que es debido sólo a las innovaciones más radicales, o el que es imputable a las mejoras. Es habitual también relativizar este tipo de indicadores al esfuerzo empleado en la obtención de las innovaciones, particularmente a la inversión. Se habla así de los retornos sobre la inversión en innovación. También es frecuente destacar el peso que tienen las ventas por innovaciones respecto al total de ventas de la empresa.
6.4.2. El aumento de la eficiencia La consecuencia más evidente de la puesta en operación de procesos productivos, comerciales o gerenciales, nuevos o mejorados, más eficientes es una reducción de costes que permite a la empresa una mayor productividad.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” La mejora de la productividad es, por tanto, un indicador importante para evidenciar el valor derivado de este tipo de innovaciones. Los indicadores más individualizados permiten medir la reducción de costes que se ha producido en determinada operación, debido al cambio introducido en alguno de sus procesos.
6.4.3. La capitalización del valor de las innovaciones La empresa debe desarrollar su habilidad para la captación del valor intangible de sus innovaciones, otro aspecto de la valorización que se suma al posible aumento de los ingresos o reducción de los costes. Esta capitalización, un aumento del activo de la empresa, se centra fundamentalmente en dos razones, que son:
La incorporación del nuevo conocimiento y de la experiencia adquiridos en el desarrollo de las innovaciones
La apropiación de los resultados diferenciales debidos a las innovaciones, tanto a través de registros de derechos de propiedad industrial e intelectual, como en una mayor valorización de la imagen de la empresa.
El primero de estos aspectos, el acrecentamiento de conocimiento y experiencia deben permitir a la empresa acometer con mayor probabilidad de éxito nuevos proyectos de innovación. Para ello, conocimiento y experiencia han de transmitirse a aquellas partes de la organización mejor preparadas para asimilarlos y utilizarlos; ambos también han de incidir en la cultura de la empresa ayudando a conformarla paulatinamente en una cultura más innovadora. La experiencia tanto de éxitos como de tropiezos, e incluso de fracasos, debe ser fuente de inspiración de nuevas estrategias y políticas potencialmente más idóneas. La apropiación de los resultados diferenciales, el segundo de los aspectos de la capitalización, consiste en que la empresa haga suyos esos resultados y así lo transmita al mercado. El deseo de apropiación de los resultados diferenciales obtenidos mediante la innovación con- duce a las empresas a registrar sus títulos de propiedad industrial e intelectual en las oficinas correspondientes, bajo forma de patentes, modelos de utilidad, topografías de semiconductores, diseños industria- les, obtenciones vegetales, marcas y otros signos distintivos y copyright. La propiedad reconocida en esos títulos protege jurídicamente a las Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” innovaciones de la imitación de los competidores. La protección de los resultados de las innovaciones permite mostrar con mayor detalle su valor añadido para los clientes en relación con las prestaciones ofrecidas por la competencia, sin riesgo de que los competidores puedan copiarlos, al menos durante el tiempo marcado por la ley en cada caso. Además, permite licenciar su explotación, si la empresa lo desea, por medio de la cesión total o parcial de derechos de uso o de comercialización a terceros. Estas licencias son fuentes de ingresos para muchas empresas que ven en ello una opción estratégica interesante. La comunicación al entorno de los resultados diferenciales de la innovación potencia la imagen de las empresas innovadoras, que debe quedar ligada a sus marcas. Cada vez más, las empresas se preocupan por evidenciar el valor derivado de sus innovaciones en sus memorias anuales, y no sólo en el aspecto económico, sino también en el social y el medioambiental. Sin embargo, aún son pocos los indicadores cuantitativos del valor de la innovación, incluidos en ellas. La visualización de los intangibles de la empresa ligados a la innovación, que incluyen no sólo su propiedad industrial e intelectual sino también, por ejemplo, su capital humano, su cultura, su cono- cimiento tanto explícito como tácito o el valor percibido por sus clientes en sus bienes o servicios innovados, puede ser una ayuda importante para las empresas a la hora de conseguir financiación externa, de ser valoradas como buenos socios por otras empresas innovadoras, o de ser seleccionados en concursos de compra de productos y servicios ser vicios innovadores. inn ovadores. Las empresas empr esas que logran proyectar mejor al entorno ento rno su imagen innovadora, tienen también mayor facilidad para atraer y contratar a los profesionales mejor cualificados. Los parámetros de medición de esos intangibles son, pues, importantes. Los más habituales se refieren al número de registros de propiedad, especialmente de patentes y de marcas y a los ingresos generados por licencias; y al número de publicaciones y de citas en revistas especializadas. Son útiles también algunos otros parámetros capaces de reflejar la imagen innovadora de la empresa, como son por ejemplo el personal dedicado a innovación, el número de Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” proyectos innovadores en curso o las innovaciones introducidas en un período de tiempo determinado, el número de colaboraciones con universidades u otras organizaciones generadoras de conocimiento, el presupuesto de I+D, la buena reputación entre los clientes de bienes y servicios innovados, o los reconocimientos públicos y premios a la innovación otorgados a la empresa.
CONCLUSIONES La innovación es relativa al contexto en el cual desea estudiarse. En este sentido, no existe una única definición de innovación y ésta siempre debe entenderse desde varias perspectivas. Es por esto que sólo es posible medir algunos aspectos de la innovación, ya que se trata de un proceso complejo, dinámico y que involucra a muchos actores. Según los expertos, la innovación se clasifica de varias formas; innovación en los productos frente a innovación en los procesos; innovación radical (básica o fundamental) frente a innovación incremental (mejora de un producto); e innovación rupturista frente a innovación continuista (secuencial y/o complementaria). Otros simplemente hablan de dos tipos de innovación: la tecnológica y la de modelos de negocios. Las patentes han sido consideradas desde tiempo atrás como una buena medida de la actividad inventiva de los países, de las regiones, de las organizaciones y de la dinámica de la innovación. Las marcas se presentan como indicadores complementarios de otros indicadores de innovación ampliamente utilizados. Las marcas son un instrumento crítico para posicionar nuevos productos en el mercado. Respecto a las patentes, se sitúan más próximas a la fase de comercialización y cubren un abanico más amplio de empresas y actividades, desde actividades manufactureras hasta actividades de servicios. PARTE 2 Innovación: Método de la Sinecmática Así, ante la pregunta ¿Cuál es el alcance de la innovación?, (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) nos dice que la viabilidad de un proyecto de innovación debe de cotejarse con la estrategia de la organización y debe calificar su viabilidad tecnológica y la factibilidad del mercado potencial. Por lo consiguiente la Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” estrategia de innovación (Ei) en una organización dice (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “determine el lineamiento de la investigación y el desarrollo” (pág. 57)
Dónde:
Ei = Estrategia de innovación
I = Investigación
D = Desarrollo.
Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013), las empresas innovadoras reciben apoyos de parte de los gobiernos mejorando su competitividad e innovación. Por tal motivo, es aquí donde los gobiernos pueden brindar soporte mejorando la educación para el trabajo, infraestructura nacional (básica, tecnológica y científica, de salud y medio ambiente), las finanzas públicas, las políticas fiscales, el marco institucional (Banco central, eficiencia estatal, justicia y seguridad) y la legislación para los negocios (grado de apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los mercados de capital). Es decir, las empresas que quieren ser innovadoras deben comenzar por un cambio en su cultura y sus modelos mentales, que les permita ver más allá de la zona de confort que con el tiempo pueden generar procesos estandarizados y productos clásicos en el mercado, como resultado de lo anterior según Prada, este estado atrapa a los directores como una burbuja en su micro entorno temporal aislándolos de las realidades de las nuevas tecnología de producción y del mercado. En consecuencia, se actualizan muy poco o nada, mientras que la competencia lo puede hacer más rápido y mejor, creándoles un umbral de riesgo para mantener su participación en los mercados. (Ver ilustración 2 )
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Zona de confort o umbral de riego que resulta de la innovación discontinua o tardía.
Ilustración 2 Zona confort. Fuente: (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 88)
En resumen, el protagonismo de la innovación está en la empresa, ya que es ahí donde se termina de transformar el conocimiento y la tecnología en valor de mercado y negocios, por lo tanto, según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “los empresarios, ejecutivos y trabajadores son los actores principales del proceso proceso de creación de valor a través través de la innovación”. (pág. (pág. 101) y es el
mercado o clientes los que califican la competitividad y la innovación de una organización, otorgando valor a la innovación de nuestros productos y servicios comparándolo con el costo o precio que pagaron por los bienes o servicios que reciben.
Existen otros temas relacionados de interés para establecer los planes estratégicos, desarrollar los proyectos y productos de manera creativa y a la vez acerarse a los usuarios y clientes con el objetivo de conocer de manera directa y empática sus expectativas concretas. Así, Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 118) el tema de la creatividad desde la óptica de los últimos hallazgos de la neurociencia y la Matriz Estratégica Jerárquica (MEJ), donde su definición es según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Una nueva herramienta para la planeación de entornos complejos” (pág. 118), publicada en la revista Harvard Business Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Review América Latina 2011. En donde, según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 118) “La MEJ proporciona un formato adecuado para llevar la estrategia a la acción trabajando paralelamente con la Gestión Ge stión Integrativa de la Innovación por Proyectos, (GIIPP) y la técnica creativa Sinecmática, buscando perfilar los productos, servicios, procesos y métodos que serán objeto de la innovación” (pág. 118). Finalmente se presenta el concepto de marketing de empatía activa o Active Empathy Marketing (AEM), como un proceso para desarrollar productos y servicios con la participación activa de los clientes y usuarios potenciales con el propósito de conocer su contexto y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor innovadoras, diferenciadas y socialmente sostenibles. s ostenibles. 7.
Creatividad Sinecmática, Neurociencia y Gestión Organizacional. Según (OECD y Eurostat, 2006, pág. 56) “Una innovación es la introducción de un
nuevo o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en la prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”. (pág. 56) 2.146pp.56 y la creatividad se pude definir como el proceso mental que ayuda a generar ideas. De donde, la creatividad se instrumenta por medio de técnicas, que son ámbitos de aproximación a la solución de un problema, así tenemos la técnica creativa (Sinecmática), la cual es una herramienta para potenciar ideas y llevarlas a productos útiles y competitivos: según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) la Sinecmática se compone de tres dinamizadores:
7.1. Fases asociadas a la Sinecmática Por lo tanto, la etapa de inicio o el punto de inicio de la Sinecmática es: Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013)
7.1.1. La conexión: Se relaciona con la información sobre el objetivo – problema problema que pretendemos resolver. (Ver ilustración 3)
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Fases asociadas a la Sinecmática
Ilustración 3 Fases Sinecmática Fuente: (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013)
En esta etapa es usual hacer asociaciones lógicas de los datos y establecer hipótesis acerca de la manera de resolver los problemas planteados. En esta fase, revisamos toda la información disponible: datos, antecedentes, casos, historia, opiniones de los grupos de interés en el área de la actividad, características de productos, servicios, procesos que hace otras personas u organizaciones en el campo que estamos interesados o investigamos, significa revisar el estado del arte del asunto. Pero la conexión también se refiere a conectar temas o cosas similares o no similares entre sí, mediante el uso de matrices de combinación cruzada (MCC) y CREAMOS. Según Steve Jobs “La creatividad es conectar las cosas, es sintetizar nuevas cosas”, por lo que, continua Jobs “entre más amplia sea la comprensión de la experiencia humana, mejor será
el diseño creativo que obtendremos” 222 La siguiente fase es: según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013)
7.1.2. La Pausa: En esta fase suspendemos el análisis para facilitar el procesamiento cerebral del problema, así las pausas son comunes en la dinámica de la naturaleza, y favorece la creatividad. Por ese motivo si queremos favorecer de una mejor manera las manifestaciones
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” de nuestra intuición creativa deberíamos conscientemente hacer altos o pausas en nuestras rutinas para percibir los pensamientos más finos. La siguiente etapa es: El movimiento. (Ver ilustración 3)
7.1.3. Movimiento: Es la fase donde se realizan las construcciones, el cambio en el estado del asunto, la configuración de un producto o servicios, su funcionamiento o su re conceptualización. (Ver ilustración 3). El movimiento o cambio es la realidad nueva que se propone como resultado de las asociaciones lógicas (conexión) y del procesamiento cerebral. (pausa) como resultado de estos procesos dinámicos, creativos llegan las ideas, como un flujo continuo de procesamiento cerebral, consciente o inconsciente. El concepto de movimiento nos lleva a pensar en la búsqueda de una fuente inagotable de ideas que surgen a través de las percepciones individuales y que el cerebro le da movimiento a una o más opciones, con la tendencia natural que tiene el cerebro de llenar vacíos, encontrar soluciones al problema, que pueden significar un cambio en el estado del asunto, es decir, en el diseño, la configuración de un producto o servicio, su funcionamiento o su re conceptualización. Nota: Esta secuencia es una interpretación de referencia que en la práctica no suele dividirse en etapas estrictamente separadas, sino que pueden traslaparse o cambiar de orden.
7.1.4. Momentos dinámicos del proceso creativo: En la práctica se observa que todo proceso creativo sigue de alguna manera tres momentos dinámicos:
Conexión – Pausa Pausa – Movimiento Movimiento
NOTA: Al llevar el proceso a la aplicación consciente, se mejora notablemente la generación de ideas tanto de calidad como de cantidad, así, la secuencia conexión-pausa-movimiento es una interpretación de referencia que en la práctica no suele dividirse en etapas, sino que pueden traslaparse o cambiar de orden. ord en.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 7.2. Gestión de las habilidades creativas en las organizaciones La tendencia en las organizaciones es evitar lo incierto y a refugiarse en lo que proporciona seguridad, no obstante este pensamiento puede llevar a la empresa a quedarse q uedarse relegada en su competitividad. Estas actitudes suelen estar en confrontación, lo que nos puede ocasionar una pérdida de la participación del mercado, retroceso tecnológico, deterioro de la imagen corporativa, fuga de capital intelectual y humano. 356 Cuando hablamos de la creatividad en las organizaciones, debemos pensar como primer punto en las personas, en el ser humano como célula esencial de la organización. Por lo consiguiente, las organizaciones deben de promover y facilitar el proceso de autoconocimiento, fortaleciendo así los motivadores intrínsecos, aumentado su potencial interno y como resultado de este auto conocimiento, nos reconocemos como seres humanos sujetos a cambio, el cual es un conocimiento clave en la creatividad e innovación, el cual se transforma en valor para los clientes, (Ver ilustración 4) Por lo tanto, la persona y el contexto requieren de los procesos, los cuales son los medios y las actividades que le permiten a la organización alcanzar sus objetivos, de donde el objetivo es el producto creativo y los procesos que lo facilitan son los de estrategia, creatividad e innovación. ) Ver ilustración 4)
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” El Proceso del Producto Creativo en las Organizaciones. Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) pp. 404
Ilustración 4 Proceso creativo en las Organizaciones. Fuente: (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013).
Como primer punto en el proceso creativo en las organizaciones, analizamos a la persona: .La Persona:
Es el trabajador mirado como sujeto de autoconocimiento y mejora y las competencias corresponden a sus capacidades cognitivas, técnicas, emocionales y éticas para resolver problemas de contexto. El autoconocimiento es la base de la autoestima, de la autorregulación emocional y de la empatía, habilidades que son directamente proporcionales a la satisfacción en el trabajo, a la capacidad de trabajar con otros y a la productividad. (Ver ilustración 4)
Seguidamente, el contexto organizacional: Contexto:
Es como un todo, caracterizada por sus trabajadores a través de sus principios, valores, direccionamiento y su cultura. Las habilidades de motivación y liderazgo son esenciales para integrar a las personas a las metas y objetivos organizacionales. (Ver ilustración 4)
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Por lo consiguiente, de la interacción de las personas con el contexto organizacional deviene: Sembrar: En otras palabras, construir la cultura de trabajo como un conjunto dinámico y
enfocado en los resultados y en los beneficios compartidos. Así, la percepción de equidad de los trabajadores en función del trabajo realizado y de las metas conseguidas es esencial para sembrar promisoriamente. La cultura es lo que se cultiva, son las normas escritas y no escritas en la historia dinámica de la compañía que se constituyen en referentes de comportamiento para todos. (Ver ilustración 4) Finalmente, Proceso: Cada proceso es un conjunto de actividades que se relacionan unos con otros para
producir resultados en cada etapa de elaboración o gestión del ciclo de valor de la empresa. (Ver ilustración 4) Así la continuidad y calidad de los procesos en el contexto equivalen a: Cultivar:
Impulsar que se desarrollen o desenvuelvan y se conviertan en conocimiento compartido de la empresa. (Ver ilustración 4)
Como resultado de lo anterior, la reiterada actividad de las personas en un contexto donde se fomenta la expresión y la iniciativa son características esenciales en las organizaciones que fomentan el crecimiento como personas en el marco del contexto organizacional. (Ver ilustración 4) Crecer:
Fomento del crecimiento y autorrealización de las personas en el marco del contexto organizacional. Por lo tanto, la empresa crece y se posiciona también, enfocándose en el servicio competitivo y de valor.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Finalmente, la conjunción de todos los elementos anteriores, las características y la calidad del producto, combinados con la libertad de actuación de los trabajadores, clima, estímulos, liderazgo y reconocimientos, forman una organización creativa e innovadora. (Ver ilustración 4) Barreras a la creatividad Barreras a la creatividad 1
Tenemos un jefe, más no un líder.
2
Se hace mucho ruido al señalar los errores.
3
El poder está concentrado en una o en pocas personas
4
Casi siempre estamos bajo presión, full de trabajo o estresados.
5
El nuestro es más un grupo que un equipo de trabajo.
6
Entre nosotros usamos un lenguaje hiriente o subvalorizante
7
Prevalece un sentimiento de rutina sobre uno de entusiasmo.
8
No se reconocen satisfactoriamente el logro individual y de equipo
9
El ambiente es monótono o poco motivante
10
Nuestros intereses y aspiraciones (empresa y trabajador) son diferentes o no están claros.
Ilustración 5 Barreras a la creatividad
Actitudes organizacionales que dan muestra de escasa vocación hacia la creatividad y la innovación: Organizaciones poco flexibles y con escasa vocación creativa e innovadora Alta presión por resultados Sobre administración, exceso de normas, controles y trámites internos. Estructura muy verticalizada o poco interdependiente Poca facultación o empoderamiento al personal. Muy alta generación de estrés Mínima tolerancia hacia los errores Ausencia de políticas de reconocimiento por los logros del personal Concentración de la información
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Escaso compromiso con el cambio por parte de los niveles superiores de loa dirección Tener objetivos poco claros y que no se comparten con los trabajadores No existen canales regulares para obtener la retroalimentación de lo que el cliente percibe del servicio o productos. No escuchar o no valorar las ideas de los trabajadores El hecho que muchos de los empleados perciban sus cargos como rutinarios y poco motivantes. Ilustración 6 Organización poco flexible.
EN RESUMEN:
Así, una persona trabajando en una organización tan poco flexible, como la que pudiera exhibir varias de las características antes anotadas, es probable que se desmotive al grado de situarse ante dos caminos: a) Doblegarse de manera resignada b) Desvincularse para irse a otra organización que le brinde espacios para la expresión de sus ideas y de su potencial creativo.
EN CONCLUSIÓN:
La creatividad en las organizaciones es el resultado de la interacción dinámica entre el talento humano, el contexto organizacional y los procesos en un medio de estímulos, liderazgo y reconocimiento que permita conseguir mejoras importantes y diferenciadas en los productos y servicios, métodos de trabajo y clima organizacional con nuevos beneficios para los usuarios y para la empresa como un todo.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 8. Califique su Estrategia antes de implementarla con con la Matriz Estratégica Estratégica Jerárquica. ¿Qué es la matriz estratégica Jerárquica? Es una herramienta para el análisis estratégico integrado en entornos complejos, en en donde la estrategia es el camino y las acciones que una organización escoge como apropiados para alcanzar sus metas en el tiempo. Por lo consiguiente el uso de esta herramienta, nos ayuda a corregir los problemas y se realiza con el propósito de analizar la posición competitiva de la empresa, de sus unidades de negocios y líneas de productos, y para estimar las posibilidades en el mercado de sus su s nuevos desarrollos. Así, en ese contexto la MEJ, considera siete criterios con sus correspondientes subcriterios y dos parámetros, uno horizontal para calificar cada uno de los criterios y otro vertical para expresar la jerarquización relativa de cada uno de ellos. Los siete criterios corresponden a factores claves de éxito obtenidos con alta frecuencia al aplicar matrices de perfil competitivo y de comparaciones de pares en empresas de todo tipo, (grandes, medianas y pequeñas) dedicadas a productos de consumo masivo, a los servicios, productos industriales y compañías comercializadoras. Cada uno de los criterios está integrado por sub criterios amplios que se deben examinar y ponderar de manera crítica en el momento de construir la matriz. (Ver ilustración 7) Los siete criterios son: 1. Atractivo de la industria 2. Intensidad de la competencia 3. Estabilidad de los entornos 4. Fortalezas del negocio 5. Brechas tecnológicas 6. Brechas de mercado 7. Alianzas y cooperación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” De donde: (Ver ilustración 7)
Los tres primeros criterios no dependen de la gestión de la empresa sino del entorno.
Los cuatro siguientes dependen de la gestión y de las fortalezas o debilidades de la organización
El ultimo criterio alianza y cooperación representa los acuerdos de diferente índole que la empresa puede hacer con otras empresas o instituciones y que afectarán de una u otra manera e desempeño y el éxito de la organización, se le considera interno porque depende de la iniciativa y de la gestión que se hacen hac en desde la empresa.
Criterios que entran en el análisis dela Matriz Estratégica Jerárquica (MEJ). Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) pp.498
Ilustración 7 Criterios análisis de la MEJ.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” ¿Cómo funciona la MEJ? Como primer paso: 1. Identificación del problema, conformación el grupo de trabajo y explicación del clima de participación Como segundo paso: 2. Medición a. Calificación de cada uno de los 7 criterios:
Primero se lee el alcance conceptual de su definición
Se revisan los sub criterios que están asociados a él.
b. Jerarquización argumentativa por promedio móviles
Dependiendo de la fortaleza, debilidad, grado de amenaza u oportunidad que el criterio representa para la empresa.
3. Conclusiones y decisiones Por lo consiguiente, para la calificación de cada criterio, lo primero es leer el alcance conceptual de su definición y luego se revisan los subcriterios que están asociados a él, así tenemos las siguientes definiciones: Criterios y Subcriterios: 1. Atractivo de la industria:
Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es el potencial para obtener beneficios que exhibe un sector industrial comparado con las posibilidades y fortalezas de la empresa que participa o que podría participar en él”. (pág. 787)
Subcriterios: SUBCRITERIOS Nivel de Impacto empresa obtener beneficios vs sector industrial en que
alto
Mediano
Bajo
Jerarquía
Total
participa Tasa de crecimiento del mercado Oferta y demanda Rentabilidad del mercado
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Tendencias de los precios Poder de compra del segmento objetivo Posibilidad de economías de escala Oportunidades de innovación Estructura y cobertura de los c anales de distribución disponibles Existencia y tamaño de mercados internacionales Otros: Tabla 1 Subcriterios atractivo de la industria
2. Intensidad de la competencia
Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es el número de participantes en el mercado y el conjunto y naturaleza de sus actividades para crecer y posicionarse en él”. (pág. 787) SUBCRITERIOS
Nivel de Impacto empresa crecimiento y posicionamiento
vs sector
alto
Mediano
Bajo
Jerarquía
Total
industrial en que participa Número de competidores competidores Participación mercado Años funcionamiento Actividades marketing, promoción y publicidad. Eficacia puta publicitaria Estructura de la distribución Competencia en precios Nuevos productos lanzados lanzados y relanzados por por año. Diferenciación Posicionamiento Lealtad de los clientes Valorización de las marcas Nivel de servicio percibido por los los clientes Otros: Tabla 2 Subcriterios: Intensidad de la competencia.
3. Estabilidad de los entornos
Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Son las condiciones de visibilidad y permanencia en las características de los campos de fuerzas externas que influyen o que pueden influir sobre la empresa y su mercado”. (pág. 798) SUBCRITERIOS
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Nivel de Impacto del entorno externo vs empresa y mercado
alto
Mediano
Bajo
Jerarquía
Total
Entorno social Tamaño población Distribución por edades Niveles de ingresos ingresos Niveles de formación Niveles culturales culturales y actitudes Valores culturales destacados, tradiciones, tradiciones, estilos y hábitos de vida Entorno económico Crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) Salario mínimo ndice de confianza del consumidor Acceso a la vivienda Acceso a los servicios públicos Nivel de desempleo Indicador de productividad industrial % de Tasa de inflación ndice de tasa de cambio Indicador de la Balanza comercial Cultura de las sociedades comerciales Balanza de pagos Tendencias a futuro. Entorno político Clima político Estabilidad Riesgo político Déficit o superávit presupuestario Aranceles de importación Restricciones a la exportación Restricciones en flujos financieros internacionales Entorno legal: Legislación sobre la propiedad intelectual e industrial Leyes de seguridad en el empleo. Leyes sindicales Legislación comercial Legislación medioambiental Licencias municipales Legislación que incentive la inversión Niveles de impuestos individuales y corporativos Entorno físico-estructural Carreteras Puertos Aeropuertos Red ferroviaria Hospitales
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Instituciones de educación Sistema de salud Sistema de comunicaciones
4. Fortalezas del negocio
Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Son las características de condición positiva y favorable que tiene la organización para cumplir sus objetivos”. (pág. 810) SUBCRITERIOS
Nivel de Impacto empresa empresa en cumplir con sus objetivos objetivos
alto
Mediano
Bajo
Jerarquía
Total
Competencias básicas del negocio (core competencias) Acceso a las materias primas Capacidad de producción y logística Cualificación RRHH Participación del mercado Capacidad de innovación Retorno sobre la inversión Calidad de los productos Grado de diversidad de los productos o servicios Diferenciación Posicionamiento Valor relativo de las marcas comerciales Nivel de servicio al cliente Posición relativa de costos Fortaleza de la cultura y el clima organizacional Capacidad de liderazgo Desempeño de los equipos de trabajo Gestión del conocimiento y el aprendizaje Acceso a fuentes de financiamiento e inversión Capacidades de investigación y productividad Otros:
5. Brechas de mercado
Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es el número y la dimensión de los vacíos que impiden a la empresa cumplir sus metas de participación, rentabilidad, posicionamiento y competitividad en sus mercados”. (pág. 810) SUBCRITERIOS
Nivel de vacíos impiden impiden empresa en cumplir con sus sus metas
alto
Mediano
Bajo
Jerarquía
Total
Eficiencia modelo de negocios
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Participación del mercado Enfoque de la segmentación Lanzamiento de nuevos productos Volatilidad de la demanda Percepción comprador sobre relación precio/valor que recibe Estructura y estabilidad de los ca nales de distribución y servicio Grado de dependencia de los canales de distribución Cubrimiento geográfico de la distribución Lealtad de los c onsumidores Comunicación publicitaria Oferta programada de promociones Barreras de entrada a mercados específicos Estabilidad histórica de la participación de mercado. Cumplimiento de la utilidad bruta en ventas presupuestada Nivel de recompra y uso del producto o servicio por consumidores consumidores Otros:
6. Brechas tecnológicas
Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es la diferencia entre el estado del arte de los conocimientos técnicos, procesos y medio de producción respecto de lo que emplea la empresa en el sector de actividad en que se desempeña. (pág. 822) SUBCRITERIOS
Nivel brecha tecnológica tecnológica empresa y sector de desempeño
alto
Mediano
Bajo
Jerarquía
Total
Ciclo de vida de la tecnología en uso Distancia del estado del arte en tecnología duras Distancia del estado del arte en tecnologías blandas Sistema de vigilancia tecnológica Gestión del conocimiento y de la innovación Disponibilidad Disponibilidad estructura funcional de I+D+i Grado interacción productiva equipos trabajo Plan anual para el desarrollo y lanzamiento nuevos productos Proyecto de innovación en pruebas vs el líder de la industria Otros:
Nota:
Tecnología duras se refiere a: Equipos, máquinas, herramientas, robótica, sistemas y software, técnicas, métodos, procesos y procedimientos
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”
Tecnologías blandas se refiere a: Competencias y conocimientos organizacionales, la cultura, clima para el trabajo, los estilos de liderazgo y el trabajo colaborativo, la experticia propia o know how, la motivación y el compromiso de los trabajadores.
7. Alianzas y cooperación
Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Son los acuerdos y pactos legales al menos entre dos empresas con el fin de alcanzar el logro de objetivos e intereses comunes en campo s diversos”. (pág. 833) SUBCRITERIOS
Nivel acuerdos o alianzas alianzas entre empresas
alto
Mediano
Bajo
Jerarquía
Total
Alianzas estratégicas Alianzas y acuerdos con competidores Joint ventures Uniones temporales Tercerizaciones Convenios con complementadores Participación en redes de I+D Redes sociales Franquicias y licencias Consorcios de exportación Convenios empresa, universidad, estado Acuerdos de distribución Proyectos conjuntos con institutos y centros de investigación Participación en redes de productividad Sistemas de innovación abierta y redes colaborativas Otros:
Por último: Todos los criterios actúan como listas de verificación de lo esencial de cada criterio. Pueden y deben existir otros criterios dependiendo del sector industrial en que participe la empresa y las características específicas de ella ante los entornos entorno s que influyen o pueden influir en su desempeño. Por lo consiguiente, le añadiremos los siguientes criterios y subcriterios, para así evaluar la capacidad innovadora innovadora de la empresa en generar valor, productividad, eficiencia y rentabilidad.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 8 Matriz innovadora. La innovación depende en la generación de propiedad intelectual, así las empresas de más éxito en proteger sus ventajas competitivas, utilizan herramientas y capacidades, que juntas establecen un marco de modelo de innovación a seguir por las empresas que aspiren a obtener un buen desempeño innovador en el mercado actual y potencial. Por lo tanto, estas empresas deben de poder medir el desempeño en tres sectores:
Creación de valor
Productividad y eficiencia
Rentabilidad, liquidez, rotación, costos, sostenibilidad y valor. SUBCRITERIOS
Nivel capacidad innovadora innovadora empresa y generadora generadora de valor y rentabilidad
alto
Mediano
Bajo
Jerarquía
Total
Habilidad posicionarse, diferenciarse y obtener ventaja competitiva Generar utilidades y rentabilidad Manejo riesgos Inteligencia empresarial y competitiva Capacidad pronosticar las tendencias tecnológicas Adaptación al ecosistema de negocios Capacidad organizacional de obtener objetivos planteados Planificación adecuada de recursos y desarrollo de nuevos productos Agilidad procesos y procedimientos Procesos y procedimientos adecuados de I+D+i vs productividad neta Asegurar participación del mercado Pensamiento estratégico Calidad sobre cantidad Liderazgo Liquidez Rentabilidad Just in time Productividad (kaizem) tica y valores Sostenibilidad Otros:
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” MEJ para el análisis de un proyecto: Vehículo Sportive
MATRIZ MEJ. MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA (MEJ) Criterios
Muy baja
Baja
Media
Alta
Muy alta
Jerarquía
Total
1 Atractivo mercado
1
2
3
4
5
21
84
2 Intensidad competencia
5
4
3
2
1
12
60
3 Estabilidad entorno
1
2
3
4
5
10
40
4 Fortaleza negocio
1
2
3
4
5
18
72
5 Brechas mercado
5
4
3
2
1
13
52
6 Brechas tecnológica
5
4
3
2
1
11
33
7 Alianzas y cooperación
1
2
3
4
5
15
15
100
356
Invertir
71.20%
Indicador de decisión
No invertir
0-40% Selectivo
41-69% 41-69%
Nota:
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Indicadores de decisión Indicador de decisión Menos de 40%
No invertir
Entre 41%-69%
Inversión selectiva
70%-100%
Invertir
Proceso construcción MEJ
MEJ Sportive: Escenario a la vista 180 días Es estratégico para la empresa el establecer un escenario a la vista al término de la reunión de planeación estratégica de MEJ inicial, la idea es proyectar un MEJ a corto plazo que incorpore el escenario a seis meses como máximo fruto de los acuerdos de la reunión inicial y en cumplimiento con los objetivos propuestos. Por lo tanto, ¿Cómo concertar y visualizar tales expectativas y, al mismo tiempo, comprometer los esfuerzos de la organización? Un medio conveniente es hacer una nueva matriz proyectada a 180 días con los mismos grupos argumentativos, que nos permita proyectar las acciones para:
Salvar algunas brechas en menor plazo
Realizar acuerdos
Hacer compromisos posibles.
Cumplir metas y concretar objetivos
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”
En resumen: Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 739) 1. Atractividad del mercado: Se mantiene alta (4) 2. Intensidad de la competencia: Disminuiría de muy baja a baja (5 a 4) 3. Estabilidad de entornos: Aumenta de 4 a 5. 4. Fortalezas del negocio: Pasarían de altas a muy altas (4 a 5) 5. Brechas de mercado: Mantienen calificación de 4. 6. Brechas tecnológicas: Disminuyen de 3 a 4. 7. Criterios de Alianzas y cooperación: Subirá de muy bajo (1) a medio (3). En resumen: Así las cosas, el indicador de inversión se incrementa a 82.6% ratificando que la movida estratégica analizada tienen sentido y que claramente es viable invertir en el proyecto. CONCUSION: ¿Qué podemos aprender del uso de la MEJ en la organización? 1. Asignarle una métrica a consideraciones abstractas: Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”
El uso de la MEJ permite ver las fortalezas y debilidades dentro de cada uno de los 7 criterios, así cada criterio y subcriterio puede ser medido y comparado entre sí, y como resultado de este análisis, hacer una priorización adecuada de las estrategias en los nuevos planes de negocios,
2. Conciencia de las fechas:
Al implementar los análisis de brecha contra el estado del arte, permite una conciencia permanente de autoanálisis, desencadenando una vigilancia de los sistemas tecnológicos, de eficiencia del modelo de negocios, servicio al cliente (CRM), servicios post venta, entre otros. Lo importante es implementar sistemas de vigilancia continua a través de toda la estructura de la empresa y que se convierta parte de la estrategia y del ADN de la misma.
3. Escuchar atentamente:
El trabajar en equipo significa saber escuchar las opiniones de los demás. Por lo consiguiente, el hecho de escuchar a los demás, implica la sensación de ser coautores de la estrategia, por lo tanto influye en el compromiso con los resultados.
4. Competir y cooperar al mismo tiempo:
Se puede competir y cooperar al mismo tiempo para mejorar la situación en el mercado o de la categoría como un todo.
5. Introducir nuevos momentos para la creatividad:
La metodología aplicada en la cual como primer punto a cada participante se le pidió que previamente a la reunión hiciera un ejercicio de Sinecmática sobre una opción de futuro con base a los 7 criterios de la MEJ, para luego como segundo punto que los miembros de cada grupo y subgrupo debían escuchar las ideas de todos sin contradecirlas ni sesgarlas en una primera instancia, pero luego, en un segundo momento, cada uno debía sustentar sus ideas con base en hechos, cifras o expectativas apoyadas en consideraciones concretas y si había discusiones se recurría al consenso. Coa resultado, ahora se tiene más ideas y el clima laboral ha mejorado.
Por lo tanto la MEJ ayuda a diagnosticar a tiempo los criterios sensibles de la organización ante sus entornos competitivos y tomar oportunamente las medidas necesarias para sostenerse, crecer, corregir o desinvertir en el momento adecuado,
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” así el ejecutivo empresarial toma las decisiones correctas, en el momento correcto en base a la información correcta, con la capacidad de anticipar y preparar las actividades empresariales para la siguiente etapa de futuro, involucrando y comprometiendo a su equipo de gestión a través de la construcción y seguimiento una metodología integradora e incluyente, la cual es base de la estrategia corporativa.
9. Gestión integrada de la Innovación por portafolio de proyectos. (GIIPP) Por lo consiguiente y como resultado de los anteriores resultados, nos parece oportuno en este momento definir el concepto siguiente:
9.1. ¿Qué es la innovación? Según (OECD y Eurostat, 2005) “Innovación es la implementación de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un método de marketing o de organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas” (pág. 850)
Esquema innovación: Según (Ponti & Ferrás, 2008, pág. 19)
Tabla 3 Innovación. Fuente: (Ponti & Ferrás, 2008). Esquema: http://www.g liffy.com/pubdoc/5034845/L.p liffy.com/pubdoc/5034845/L.png ng
Por lo consiguiente y en base al esquema 3 del concepto de innovación nos dice que: Si combinamos una creatividad alta (eje vertical), con una innovación alta (eje horizontal), podemos ser capaces de crear productos, servicios o estrategias radicales de innovación, así, cuanto menor creatividad o innovación pueda generar nuestra empresa, nos Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” encontraremos en el terreno del, según (Ponti & Ferrás, 2008) “más de lo mismo”, de la escasa diferenciación y del aburrimiento. Por lo tanto, para construir el futuro es imprescindible ser enormemente creativos en el presente, y ser capaces de ver aquellas cosas que nadie ve. Según (Ponti & Ferrás, 2008) “Un innovador es sin dudas un visionario” (pág. 19)
Ahora bien, ¿Cómo podemos organizar los proyectos de innovación? ¿Qué será preciso iniciar para culminar las ideas en mejoras o innovaciones? Por lo tanto, el puente entre la estrategia y la realización de los proyectos es la Gestión Integrativa de la Innovación por portafolio de proyectos (GIIPP). Está compuesto de las siguientes tres fases esenciales en el sistema: (Ver ilustración 4) I. II. III.
Estrategia de Innovación La Gestión integrativa de la Innovación por portafolio de proyectos (GIIPP) Desarrollo del Proyecto de Innovación
Gestión Integrativa de la Innovación por portafolios de proyectos (GIIPP)
IV. V.
Tabla 4 Gestión integrativa de la Innovación por portafolio de proyectos. (GIIPP)
A continuación procederemos a desarrollar cada una de las fases. I.
Fase Estrategia de Innovación: pp.903kindle Es el camino que la organización ha definido para alcanzar sus objetivos de acuerdo con sus políticas y planes corporativos y en línea con sus valores, misión y visión.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Por lo consiguiente, los ejercicios de los grupos directivos alineando las MEJ para diferentes productos o unidades de negocio deben de perfilar los portafolios de proyectos deseables de acuerdo con el “Core business1” de la organización. Así, en este punto, la estrategia de innovación de la empresa se convierte en el pensamiento rector sobre el que la alta dirección precalifica por orden de prioridades cada proyecto, siendo el grupo de gestión de proyecto (GIIPP) el encargado de confirmar y ajustar las fechas probables de acuerdo con el panorama general de proyectos. Por lo tanto, los esfuerzos de innovación, se convierten en los objetivos estratégicos empresariales2. (Metas) II.
Fase Gestión integrativa de la innovación por portafolio de proyectos (GIIPP): Es la arena donde se llevan a término los planes de innovación que se deben traducir en crecimiento, posicionamiento y competitividad organizacional. (Ver ilustración 4), Por lo consiguiente, está encargada de recibir y precalificar los proyectos estratégicos deseables, a la vez de retroalimentar y proponer nuevos proyectos de innovación de acuerdo a los hallazgos de su propia dinámica de trabajo. (Ver ilustración 4. línea de doble sentido.)
Ahora bien, ¿Que debemos hacer para que los proyectos cumplan con los objetivos específicos esperados para la innovación propuesta? Como primer punto, sabemos cada proyecto debe ser registrado y llevado a un contexto operacional donde pueda ser desarrollado por separado, y ordenado en un paquete de actividades e interrelaciones con otros en forma de portafolios y en función de la productividad y las prioridades de los objetivos estratégicos de la organización. Así, en una empresa se suele registrar un proyecto para el diseño de un nuevo producto, otro para disminuir los tiempos de un proceso, otros para desarrollar un servicio y uno para
1
Core business o Competencia clave o Giro del negocio: Se refiere en gestión empresarial, a aquella actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organización. Las competencias distintivas se determinan mediante análisis de la cadena de valor, que permiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los c lientes, sus costes y sus rendimientos correspondientes. (Wikipedia, 2013) 2 Son las metas y estrategias planteadas por una organización para reforzar, a largo plazo, la posición posición de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión. (Wikipedia, 2013)
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” reestructurar el sistema de distribución comercial. Y si, como resultado de estos surge otro proceso o producto nuevo, se apertura aper tura un nuevo proyecto. Por lo tanto, la Gestión Integrativa de la Innovación por portafolios de Proyecto (GIIPP), tiene dos dimensiones: (Ver ilustración 8) 1. Cualitativa: Soft Technology 2. Cuantitativa: Hard Technology De donde, como primer punto procederemos a definir ambas dimensiones 1. Soft Technology:
Es la que comprende a gestión de la relación personal con todos y cada uno de los integrantes del departamento y de este con los demás de la organización.
2. Hard Technology:
Es la que contempla los medios de producción, los planes de acción, recursos, datos y las técnicas que se consideran necesarios para hacer realidad el proyecto.
Por lo consiguiente, lo que busca el proceso integrativo, es la participación de todas las personas involucradas en la realización r ealización del proyecto innovativo. Así, este involucramiento involucr amiento y participación activa de todas las áreas funcionales y de diseño (AEM, I+D, marketing, producción, logística y servicio al cliente, entre otras), está alentada a proponer nuevas combinaciones y opciones en cada proyecto de desarrollo de la empresa, a tener los oídos abiertos y la mente amplia, sin descartar ninguna idea, opinión o sugerencias. Dimensiones de la GIIPP. Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 923)
Ilustración 8 Dimensiones de la GIIPP
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” A continuación, veamos en detalles las dos dimensiones de la GIIPP: A. Primera dimensión de la GIIPP: Soft Technology: Tiene 5 componentes que son los siguientes, según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 929) 1. Cultura propicia 2. Comunicación integrativa 3. Proceso dinámico 4. Liderazgo ejecutivo – situacional situacional 5. Motivación De donde, como primer punto, definiremos el siguiente componente: 1. Cultura propicia:
Es la participación de todos los miembros de la empresa con los procedimientos y medios disponibles en todos los niveles de la estructura de la empresa, alineados estratégicamente a los valores, misión y visión de la compañía, en medio de un clima de reconocimiento y de motivación en el que los trabajadores experimentan una alta satisfacción y orgullo por su trabajo y la empresa donde y por la que trabajan.
2. Comunicación integrativa:
Es la llamada escucha silenciosa, sin juicios anticipados ni respuestas apresuradas. Por el contrario, ante sugerencias e ideas, hay que dar las gracias y esto constituye un reconocimiento y motivador muy importante para el trabajador. Así, como concepto integrador, toda idea debe ingresarse en el Banco de ideas de la organización
3. Proceso dinámico:
Tiene como objetivo gestionar proyectos por su prioridad, viabilidad, interdependencia y oportunidad, así por sus características dinámicas y de constante cambio. Por lo consiguiente, conversa permanentemente con los datos del mercado, clientes, tecnología, y recursos, de manera de ajustar las estrategias que permitan llevar a cabo los proyectos apropiados de acuerdo a los intereses de la organización.
4. Liderazgo ejecutivo – situacional: situacional: Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”
Es un proceso de influencia que se relaciona con las maneras no coercitivas de dirección empleadas para que la gente trabaje en la dirección de un objetivo. Por la consiguiente, el líder tiene a su cargo la planeación, organización, dirección y el monitoreo y control de su equipo y/o proyecto con orientación en base a resultados de eficiencia y eficacia operacional. Así el líder a cargo, debe poseer rasgos personales como la empatía, la autorregulación personal, la automotivación, la habilidad social y la capacidad de negociación, pero sobre todo un líder descubre y potencia el espíritu emprendedor que habita de manera silente en michos de los trabajadores.
5. Motivación:
Es un componente esencial de la Soft Techonology y es el principal determinante de la productividad de la GIIPP considerando que el recurso humano es decisivo en procesos abiertos a la creatividad y a la iniciativa personal. Por lo tanto, en el terreno de la creatividad y la innovación, la combinación de motivadores intrínsecos y extrínsecos ha probado aumentar decididamente la eficiencia y la efectividad en los proyectos. Así creatividad y comunicación integrativa es lo que se necesita para diseñar motivadores adecuados, donde la satisfacción en el trabajo constituye variable de actitud que motiva a las personas en su creatividad.
En resumen:
La Soft Technology y la Hard Technology se implementan con simultaneidad porque los elementos que las constituyen funcionan de d e manera sinérgica.
Componentes Soft Technology de la GIIPP
Ilustración 9 Componentes Soft Technology de la GIIPP
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Por lo tanto, la segunda dimensión de la GIIP es: B. Hard Technology: Tiene cuatro componentes básicos, que son los siguientes: según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 978) 1. Estrategia funcional 2. Mercado potencial 3. Vigilancia tecnológica 4. Creatividad De donde, cada componente interdepende necesariamente con los demás de forma que en este modelo (Ver ilustración 10) no es viable emitir una decisión sin verificar cada uno de los cuatro componentes, así, como primer punto, definiremos el primer componente: Componentes Hard Technology de la GIIPP: Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 988)
Ilustración 10 Componentes Hard Technology de la GIIPP.
1. Estrategia funcional:
Se enfoca en la acción, recursos, cronogramas y planes de acción.
Por lo tanto, cada recurso debe calificarse por su viabilidad para ser empleado en un proyecto específico, así los recursos a evaluar son:
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” a. Recursos humanos: Inventario de las competencias integrales disponibles que tiene el personal para desempeñarse eficiente y eficazmente en los contextos contemplados en cada proyecto. b. Recursos tecnológicos: Los conjuntos de conocimientos técnicos, habilidades, destrezas, procedimientos y medios necesarios con que cuenta la organización para llevar a cabal cumplimiento los objetivos específicos de cada proyecto del portafolio de innovación. c. Recursos técnicos: La infraestructura, las máquinas y herramientas utilizadas en el proceso productivo, la seguridad y los protocolos en uso en la organización que deben ser consistentes para soportar específicamente cada proyecto. d. Recursos económicos: La viabilidad financiera para acometer cada proyecto en sus diferentes etapas de desarrollo y sus principales elementos; rentabilidad, oportunidad estratégica, posicionamiento, diferenciación y valor. Otras viabilidades a tomar en cuenta según proyecto son: e. Legal, f. Ecológica g. Jurídica. Además de los anteriores aspectos, la gestión de la estrategia funcional debe igualmente identificar y evaluar los siguientes otros elementos: h. Riesgos i. Puntos críticos De donde, estos otros elementos pueden afectar de forma relevante la ejecución del programa de trabajo. Por tal motivo es necesario establecer procedimientos para implementar los cambios necesarios para responder a las contingencias identificadas y modificando cuando sea preciso la planificación inicial. 2. Mercado potencial:
Se refiere a los compradores con capacidad de compra, interés potencial y acceso a la innovación proyectada en los canales de nuestro modelo de negocio.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Por lo consiguiente, para efectos del cálculo de posibles ingresos se les suman los siguientes 2 elementos: 1. Compradores reales de nuestros productos actuales que pudieran permanecer leales a nuestra oferta nueva o mejorada. 2. Un número estimado de los compradores de productos de la competencia susceptibles de ser motivados a comprarnos dado el nuevo valor creado en nuestros productos. No obstante, estas expectativas deben de ser validadas con los siguientes análisis: a. Evaluaciones de Benchmarking: Es la evaluación comparativa sobre el desempeño y los productos y servicios elaborados por otras empresas, preferiblemente las mejores en nuestro mismo campo de actividad. Así, este tipo de evaluación se debe de incluir los estudios siguientes:
Indicadores de resultados,
Comparadores (benchmarks),
Coeficientes,
Calidad,
Factores diferenciales,
Tecnologías de producción,
Productividad,
Materias primas,
Logística,
Preferencias de los clientes
Posicionamiento
Nota: Como se puede apreciar que el benchmarking cubre aspectos tecnológicos y de mercado siendo esta la razón por la que en la ilustración 10 aparece interceptando estas dos variables de la GIIPP.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” b. Investigaciones de mercado (cuantitativas y cualitativas y base de datos producto de la inteligencia de mercados) que muestren intención de compra, expectativas, necesidades y deseos de los clientes sobre productos reales o prototipos finales. De ahí que, un buen recurso para obtener información de primera mano de lo que quieren y sienten los usuarios respecto a un producto específico y afinar su diseño lo constituye el Active Empathy Marketing3 (AEM). 3. Vigilancia tecnológica Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es un proceso organizado, selectivo y permanente de captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticipar a los cambios”. (pág.1032)
Por lo consiguiente, el sistema de I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia tecnológica cuyo objetivo sean los siguientes: A. Realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación de las informaciones científicas o técnicas útiles para la organización. B. Alertar sobre las innovaciones científicas o técnicas susceptibles de crear oportunidades o amenazas. Así, el proceso de vigilancia debe de ser continuo y se debe de mantener una vigilancia tecnológica, según el área de actividad de la empresa, para conocer sus brechas tecnológicas4 en relación con el estado del arte5 y determinar qué novedades
3
AEM: Es el proceso de desarrollar productos y servicios con la pa rticipación activa de los clientes o usuarios potenciales con el propósito de conocer su contexto o entorno más próximo y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor innovadoras, pertinentes y diferenciadas. (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 1976) 4 Brecha Tecnológica: Es la diferencia entre el estado del arte de los conocimientos técnicos, procesos y los medios de producción respecto de los que emplea la empresa en el sector de actividad en que se desempeña. Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 1078) 5 Estado de arte: Son expresiones que se refieren a las últimas actualizaciones en la materia o la tecnología que es objeto de nuestro trabajo. Según Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 1061)
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” debería implementar, cuándo hacerlo, cuánto podría costarle y cuáles serían los beneficios. (Relación beneficio/costo) Fuentes de vigilancia tecnológicas: 1. Libros, revistas técnicas y científicas 2. Noticias de prensa 3. Ferias y eventos de la especialidad 4. Entrevistas a expertos 5. Información de los proveedores 6. Análisis de patentes y modelos de utilidad 7. Información de los competidores 8. Universidades y centros de tecnología 9. Información de clientes 10. Investigación de tendencias 11. Consultas a bancos de datos ¿Cuál es el objeto de la vigilancia tecnológica y de conocer las brechas tecnológicas en las empresas? En Resumen:
Ser consciente de la brechas de la organización (estratégicas, marketing, organizacionales, conocimiento, financieras) es el primer paso para saber cómo se va a jugar en el mercado ante sus competidores, ya que estas influyen en la percepción y en las decisiones de compra de los usuarios. Así, lo verdaderamente crucial para planeas la competitividad futura de una organización es sopesar la dimensión de sus brechas y decidir cómo se va actuar ante las limitaciones o cómo se van a aprovechar las fortalezas actuales y las futuras que vayan resultando de salvar las brechas identificadas.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Determinando las Brechas para mejorar la innovación y la competitividad
Ilustración 11 Determinando las brechas para mejorar la innovación y la competitividad.
4. Creatividad La creatividad opera en un ámbito personal y de equipo y prospera en un estado propicio para la comunicación integrativa, motivación y liderazgo ejecutivo-situacional en un modo de proceso dinámico de gestión (componentes Soft Technology de la GIIPP ver ilustración 9). Por lo consiguiente, la creatividad en la empresa tiene dos etapas esenciales donde cada una de ellas forma un banco de ideas6: A. Generación de ideas, (Banco de ideas generadas) B. Selección de ideas (Banco de ideas seleccionadas) Ahora bien, ¿De dónde provienen las ideas? ¿Cómo se generan? La generación de ideas se soporta en técnicas creativas como los siguientes:
Brainstorming
Sinecmática
Mapa mental
Método de caso lógico
6
Banco de ideas: Para lanzar un solo producto al mercado hay que examinar entre 26 y 32 ideas, por lo tanto, un banco de ideas es similar a un banco de inversión, en donde no habrá productos para invertir si no existe un número adecuado de ideas en fase de evaluación y pruebas, que se convertirán en los próximos productos de la empresa. (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 1454)
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”
SCAMPER
PNI
6 Sombreros
Analogías
Future Pretende Year
4x4x4
Análisis morfológico
Biónica
CRE-IN
Defectología
Ideart
Inversión
Listado de atributos
Método 635
Método de la visita
Relaciones forzadas – palabras palabras al azar
TRIZ
Think Tank 2.22.39.90 (60 técnicas de creatividad)
Entre otros
Así, estas técnicas creativas lo que buscan es potenciar las habilidades creativas personales o grupales inherentes, con el objetivo de colectar y capitalizar en el banco de ideas generadas de los clientes (AEM), los trabajadores, accionistas y del sistema de vigilancia tecnológica. En resumen: El Portafolio de proyectos de innovación (GIIPP), está constituido por las ideas que provienen del banco y que se han validado en sus fases previas. Por lo consiguiente, los proyectos se organizan por portafolios, como por ejemplo, podemos mencionar los siguientes:
Tecnológicas
Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”
Producción
Procesos
Líneas de productos
Unidades de negocio
Categoría de mercados
Otros
III.
Desarrollo de Proyectos de Innovación.
Tomadas las decisiones sobre los proyectos a ejecutar, la GIIPP articula con el departamento de I+D e desarrollo de cada uno de los proyectos de innovación. Así, la I+D puede ser propia o contratarse externamente. ex ternamente. (Ver ilustración 12). Desarrollo de proyectos de Innovación
Ilustración 12 Desarrollo de proyectos de Innovación.
En resumen: Cada empresa que desee innovar y ser competitiva debe de construir y mantener activa su red colaborativa formulada por todas las entidades privadas y públicas que podrías ser fuente de apoyo para el desarrollo de sus proyectos de innovación. (Ver ilustración 12)
Fases del I+D Para abordar la I+D, el modelo Kline rinda la perspectiva de ver los componentes del desarrollo por partes interdependientes que se retroalimentan en la medida que el proyecto avanza. (Ver ilustración 13)
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Modelo Kline para la I+D
Ilustración 13 Modelo Kline para la I+D
¿En qué se enfoca el modelo Kline?
Los proyectos deben de estar enfocados en resolver una necesidad explícita previa que responda a una necesidad viable del mercado.
Por lo tanto, el desarrollo de un proyecto I+D, conlleva cuatro fases que son las siguientes: (Ver ilustración 13). 1. Invención y/o diseño básico 2. Diseño detallado y prueba piloto 3. Rediseño- verificación 4. Producción 5. Comercialización Nota: a. En cada una de las fases de desarrollo del proyecto se consulta el cuerpo de conocimientos científico-técnicos existente al alcance de la empresa para resolver las necesidades de desarrollo específicas y en caso de no encontrar la solución, se acude a la investigación. (Ver ilustración 13) Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” b. Cada fase está conectada a las anteriores mediante enlaces de retroalimentación con el fin de ir depurando y reasegurando el avance del proyecto. (Ver ilustración 13) c. En la primera fase del proyecto se antepone el término “invención”, explicando que hay ocasiones en las que surge una idea novedosa que resuelve el problema o demanda existente sin que se haga necesario el proceso de desarrollo o investigación. (Ver ilustración 13) d. Existe la necesidad de hacer pruebas previas al lanzamiento de la solución o producto, por lo que existe una relación directa entre la comercialización y la investigación. (Ver ilustración 13)
10. Método de la Sinecmática ¿Qué es la Sinecmática? Es un método para la creatividad personal que se enfoca en la manera en que el cerebro genera nuevas ideas a través de la secuencia conexión-pausa-movimiento. (Marco conceptual Sinecmática) Es decir, el proceso se alterna con pausas en medio del trabajo creativo, en donde alguna de las pausas se producen de manera natural como respuesta al cansancio que resulta del trabajo, mientras que otras pueden provocarse de manera deliberada con la expectativa de generar procesamientos neuronales internos de la información para concebir nueva ideas. (Ver ilustración 3).
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Marcos funcionales y conceptuales de la Sinecmática.
Ilustración 14 Marcos funcionales y conceptuales de la Sinecmática.
La propuesta de la Sinecmática basada en la investigación y la verificación de resultados, consiste en un método creativo que consta de siete fases, que son las siguientes: (Ver ilustración 15) 1. Identificación del objetivo-problema 2. Motivación 3. Preparación 4. Incubación 5. Iluminación 6. Verificación 7. Decisión y comunicación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Modelo de siete fases para la creatividad de la Sinecmática
Ilustración 15 Modelo de siete fases para la creatividad de la Sinecmática.
Nota: a. Las flechas en el sentido del reloj indican que el proceso es continuo hasta que se consiga el resultado. b. El proceso está sujeto a nuevos ciclos para obtener cambios y mejoras. c. La secuencia conexión-pausa-movimiento no es rígida, sino por el contrario flexible, ya que las ideas pueden generarse en cualquier parte del proceso. d. Las siete fases se desplegan dentro del ciclo PHVA. (Planear, hacer, verificar, actuar) según (Shewhart, W.) I.
Etapa I: Ciclo Planear del PHVA
10.1. Fase 1: Identificación del objetivo-problema Para la formulación de un problema es imprescindible el conocer los antecedentes que acompañan la situación problemática a resolver, entre más claro tengamos el problema y conscientes de él seamos, más involucrados estaremos en las acciones que se tomarán para resolverlo. (Ver ilustración 16) Sin embargo, en la Sinecmática la intención esencial es el conseguir un resultado distinto, novedoso y atrayente a los ojos de un sector de los usuarios determinados.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Esquema Identificación del Objetivo-Problema
Ilustración 16 Identificación del Objetivo-Problema del Ciclo planear
Preguntas clave que nos ayudarán a identificar el problema: PREGUNTAS CLAVE
¿Cuáles son las necesidades y deseos que resolveremos para los usuarios? ¿Cuáles son los antecedentes de este asunto? ¿De qué manera diferente lo podríamos hacer? ¿Qué información necesitamos? ¿Quién o quienes deberían involucrarse? ¿Dónde sería conveniente llevar a cabo esto? ¿Cómo deberíamos hacerlo? ¿Cuándo sería apropiado hacerlo? ¿Cuántos recursos deberían reunirse? Ilustración 17 Preguntas clave fase 1: Identificación problemas.
Nota: a. Continúe con las preguntas de CREAMOS b. Haga pausas, las ideas necesitan cierto tiempo para incubarlas.
10.2. Fase 2: Automotivación
Es la disposición personal hacia el servicio, la interacción con otros, la creatividad y el logro.
Así, lo anterior, depende directamente del autoconocimiento y de la autoestima, pero es susceptible de ser influenciada no solo por la organización sino también por el entorno familiar y social. Así, las emociones motivan los procesos creativos, sin que medien programas, procesos pro cesos o procedimientos preconcebidos, p reconcebidos, se agrega un toque de originalidad y se generan actividades novedosas.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Por lo tanto, los impulsos pueden ser interesantes medios para captar iniciativas hacia la creatividad, en donde el ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para la automotivación, el autodominio y para la creatividad.
10.3. Fase 3: Preparación
Es la información que debe allegarse y la información que debe hacerse para ilustrar de la manera más completa y extensa posible el conocimiento sobre el estado del arte del objetivo-problema.
En esta etapa de preparación, es importante la compilación de toda la información posible del tema. No obstante, el análisis y las analogías las dejamos para la fase de incubación e iluminación del proceso creativo. Sin embargo, las ideas pueden provenir tanto de dentro como de fuera de la empresa. Por lo consiguiente, en un proceso creativo las ideas pueden provenir de las siguientes fuentes: Interno empresa:
Empleados
Externo empresa:
Las motivaciones profundas del comportamiento de los compradores (AEM)
Estudios de mercado
Observación del uso de un producto
Información proveniente de otros campos de la ciencia y del arte
Nuevas combinaciones.
Forzando asociaciones.
Considerando los opuestos
Pensando metafóricamente
En resumen: En la etapa de preparación tenga siempre en mente lo siguiente: 1. Allegue la mayor información posible acerca del tema, revise todas las fuentes de información disponibles. 2. Póngase en el lugar de la persona que recibirán su tema creativo resuelto 3. Pregúntese cómo se siente al usar esa solución o producto. Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 4. Clasifique la información y organícela por áreas de interés. 5. Compare entre sí las áreas de interés, mézclelas de diferente manera. 6. Sea flexible, y acepte aquellas ideas que en un principio parecen contradictorias y absurdas, pero luego pueden ser de interés. 7. Repase las matrices CREAMOS. 8. Elimine bloqueos, sesgos, barreras a la creatividad que podrían estar afectando en la percepción y evaluación del tema específico que se s e esté tratando. NOTA:
Aquí terminamos a fase 3: Preparación y la etapa 1 del PHVA: Planear. Por lo consiguiente, y siguiendo con el método de la Sinecmática, es recomendable hacer un alto y cerrar provisionalmente el tema, así podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar el asunto.
Esquema: Pausa.
Ilustración 18 Esquema Pausa.
II.
Etapa II: Ciclo Hacer del PHVA corresponde al Hacer e involucra dos fases sensibles y definitivas del proceso creativo: Incubación e iluminación.
Por lo consiguiente, en esta etapa se deberá emplear el principio de la Sinecmática en la forma de entrar y salir del tema. De donde:
Nota: En este punto es oportuno emplear las herramientas de la Sinecmática siguientes:
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”
Matrices de combinación cruzada7 (MCC).
Matrices CREAMOS.
Pausas deliberadas.
10.4. Fase 4: Incubación Se refiere a la manera en que nuestro cerebro procesa las ideas y realiza múltiples asociaciones libre y particularmente como cuando hacemos una pausa, el cerebro procesa gran cantidad de información de manera subconsciente, así la mente continua trabajando con el objetivo-problema con el objetivo de dar luz a la situación. Esquema Incubación
Ilustración 19 Ciclo hacer, esquema incubación
10.5. Fase 5: Iluminación Las ideas no avisan para llegar, pueden llegar en cualquier momento y a causa de cualquier situación, es importante el mantener una mente despierta para escucharse a sí mismo. Por lo consiguiente, es recomendable seguir las siguientes recomendaciones.
Dese una oportunidad para ser creativo
Sea intuitivo y flexible consigo mismo.
Deje a un lado las culpas
Tenga una vivenciad e libertad
7
La MCC, es un método de referencia para abordar problemas, sustentado sustentado en el discurso del Método Método de Descartes. Por lo consiguiente, consideraremos tres ideas principales. 1. Dividir cada una de las dificultades que examinase, en tantas partes como fuese posible y cuantas requiriese para resolverlas mejor. 2. Conducir con orden los pensamientos, empezando por los objetos más simples y más fáciles de conocer, para ascender poco a poco, gradualmente, hasta el conocimiento de los más compuestos, e incluso suponiendo un orden entre los que no se preceden naturalmente. 3. Hacer en todos recuentos tan integrales y unas revisiones tan generales, que llegases a estar seguro de no omitir nada.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”
III.
Facilite los momentos para cultivar la autoconciencia y la creatividad. Tercera Etapa: Verificar ciclo del PHVA
10.6. Fase 6: Verificación
Se refiere a la comprobación de las ideas, desde la comprobación técnica del funcionamiento de herramientas o medios de producción hasta las verificaciones de que se cumplen las expectativas consignadas por pruebas de usuarios, proyectos, objetos nuevos, procesos, y procedimientos. (Ver ilustración 20)
Por lo consiguiente, se pueden realizar distintos tipos de pruebas, desde retomar a las fases anteriores de proceso creativo con el fin de redefinir el problema, complementar la información o pulir las ideas, hasta realizar pruebas para un prototipo de producto, en donde no sólo comprenden el chequeo de la viabilidad funcional y de fabricación, sino la verificación de las posibilidades de mercado. Esquema Verificación
Ilustración 20 Esquema Verificación
Por lo tanto un nuevo producto debe de tener ciertas características de diferenciación que le den una ventaja competitiva con respecto a los demás productos. Así, dentro de las características diferenciadoras podemos mencionar las siguientes. CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS Grado de innovación y originalidad Presentación Mejora funcional Otros usos Nuevos componentes El modelo de negocio La Distribución y la fuerza de ventas Las promociones El precio percibido La comunicación y la publicidad El servicio con el sello propio de la organización Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”
Ilustración 21 Características diferenciadoras.
IV.
Cuarta Etapa: Actuar ciclo del PHVA
10.7. Fase 7: Decisión y Comunicación
Se refiere al análisis precio de los recursos con que se cuenta para poner en marcha el proyecto de lanzamiento o relanzamiento del nuevo producto. Por lo consiguiente se debe de realizar un plan sustentado con los siguientes elementos: (Ver ilustración 22) a. Presupuesto de ingresos b. Presupuesto de egresos
Esquema Decisión y Comunicación
Ilustración 22 Esquema Decisión y comunicación IV etapa: Actuar.
Esta fase precisa definir cuatro aspectos básicos: 1. Cuándo: Escoger el momento oportuno para presentar el producto es un factor clave. Por consiguiente, se deben de tener en cuenta los siguientes factores: a. Insumos necesarios b. Selección de canales de venta c. Escoger la manera en que se comunicará la idea d. Determinar si existe estacionalidad de la demanda. e. Entre otras. 2. Dónde: Se refiere a la estrategia geográfica que se utilizará. Por lo consiguiente, debemos de realizarnos las siguientes preguntas: 1. ¿Se requiere hacer una prueba más de aceptación o de mercado antes de efectuar el lanzamiento? 2. ¿Existen aspectos no aclarados que se pudieran consultar? 3. ¿Otras consideraciones importantes?
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 3. Quién: Se refiere a las personas clave que participarán en la presentación de la idea o del lanzamiento del producto. a. ¿Están todos los que son importantes, necesarios, clave, creadores de decisión, prescriptores, clientes, distribuidores, promotores, entre otros? 4. Cómo: Es lo referente a la estrategia de presentación del producto en sí mismo y la manera novedosa y diferenciada en la que deberíamos hacer una propuesta de valor para el cliente mediante la entrega de nuestro producto. (Ver ilustración 23) Modelo de negocios de Osterwalder adaptada para la Sinecmática.
Ilustración 23 Modelo de negocios de Osterwalder
Por lo tanto, la diferenciación depende de dos elementos:
Calidad de la creatividad Innovación empresarial
Así, también es importante en el “como”, los elementos a “mezclar en el marketing”, los
cuales significan la manera en que incorporaremos los componentes primarios de una estrategia de comercialización, para lo cual se deben considerar las 8 p del marketing, las cuales hablaremos a continuación: Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 1424) Ocho “P” Marketing:
1. Persona: El usuario, cliente potencial o segmento objetivo que debe estar bien definido. 2. Problema: Las expectativas que tiene la Persona y que pretendemos solucionar con el producto.. Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 3. Producto: La solución que ofrecemos. 4. Precio: El valor que entregamos a la Persona expresado beneficio/precio, que debiera ser superior al de los competidores suponiendo precios equivalentes. 5. Plaza: Los canales para entregar nuestra oferta, incluidos los medios electrónicos. 6. Promoción y publicidad: Cómo comunicaremos e incentivaremos la compra. 7. Prioridades de diferenciación: Verificar ideas, checar viabilidad funcional y de fabricación, mercado AEM, contexto y crear diferenciadores y priorizarlos conforme se puedan implementar en función del mercado y la competencia. 8. Posicionamiento: La manera en que nos perciben las Personas. Es importante el conocer el posicionamiento real mediante la investigación del consumidor y luego ajustar la comunicación para corregir las discrepancias entre lo planeado y lo real. Por lo tanto, ya hemos analizado el sistema de conexión-pausa-movimiento y el método de la Sinecmática y sus 7 fases dentro del ciclo de mejoramiento continuo (PHVA), así como otros elementos de la Sinecmática. Por lo consiguiente, el siguiente paso es definir de donde provienen las ideas: PREGUNTAS CLAVE ¿De dónde vienen las ideas? ¿Cuál es el proceso de selección de ideas?
Ilustración 24 24 Preguntas clave
10.8. Banco de ideas Las ideas provienen tanto del interior de la empresa como del exterior, provenientes de la creatividad de los trabajadores, accionistas, clientes, proveedores entre otros. Según la American Marketing Associatión se necesitan examinar previamente un promedio entre 29 ideas, de las cuales se rechazan 28 por razones de viabilidad tecnológica, económica y de mercado. Otro argumento importante, es que los productos que van terminado sus ciclos de vida es preciso disponer de un banco de ideas y de una continua selección de ellas que se probarán con la posibilidad que se conviertan en los próximos productos de la empresa. (Ver ilustración 24)
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Las ideas en las fases de desarrollo de nuevos productos
Ilustración 25 Las ideas en las fases de desarrollo de nuevos productos
Así, podríamos decir que no habrá productos para invertir si no existe un número adecuados de ideas en fase de evaluación y pruebas. Cuando hablamos que en promedio se requieren 29 ideas para lanzar un producto nos referimos a 29 ideas seleccionadas para análisis y pruebas, es decir que esas 29 ideas han debido seleccionarse de muchas más ideas existentes en un banco. De ahí viene la conveniencia de crear dos bancos de ideas: 1. Banco de Ideas Generadas (BIG) 2. Banco de Ideas Seleccionadas (BIS) Una vez tenemos el banco de ideas, el siguiente paso es la selección de las mismas. Por lo consiguiente, el proceso de selección de ideas a partir de un banco en una empresa, es el siguiente: (Ver ilustración 25) De donde: Como primer paso, la unidad de I+D recibe las ideas de varias fuentes: 1. AEM (Active Empathy Marketing) 2. Sistema de vigilancia tecnológica 3. Sistema de vigilancia de Marketing 4. Personal o staff 5. Otros. Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Como siguiente paso, las ideas se registran como una nueva cuenta o departamento en el Banco de Ideas. (Ver ilustración 25)
10.9. Proceso de selección de ideas
Ilustración 26 Proceso de selección de ideas.
Por lo consiguiente, las ideas factibles se seleccionan y son sometidas a una secuencia de tres filtros compuestos por los criterios de pertinencia con: A. Primer filtro: 1. Coherencia en la visión, 2. Coherencia en la misión 3. Coherencia en la legislación vigente Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” B. Segundo filtro: 4. Viabilidad económica, 5. Conocimiento específico en el área (experiencia organización) 6. Coincidencia o conjunción de las capacidades de la empresa con las expectativas y necesidades de los clientes potenciales o usuarios. C. Tercer filtro: 7. La tasa interna de retorno (TIR) 8. Probabilidad de éxito técnico. 9. Impacto en la posición competitiva 10. Conocimiento mercado 11. Conocimiento de la y tecnología, 12. Posición tecnológica, 13. Madurez mercado, 14. Beneficio. 15. Motivación. En resumen: a. Todas las ideas rechazadas, deben de comunicarse por escrito al autor en la empresa agradeciendo su esfuerzo, explicando las razones básicas y alentando a continuar en el proceso haciendo intentos posteriores. b. Los aspectos financieros se deben de considerar en el último filtro y no en el primero, lo cual permite calificar un proyecto depurado y no descalificar las ideas en su estado inicial, ya que se pueden considerar ideas que revisten efectos estratégicos importantes pero que en un principio no fuesen financieramente promisorias. c. Las ideas rechazadas siguen en el BIG, lo que hoy no es éxito mañana puede serlo. d. Las combinaciones de ideas rechazadas pueden dar origen a nuevos productos. e. La revisión de las ideas rechazadas desencadena procesos de nuevas asociaciones con conceptos frescos y actuales que contribuyen a desarrollar ideas más avanzadas o mejoradas para productos y servicios con diferentes agregaciones de valor.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” f. Una idea es un paquete de energía que contiene los códigos de las sinapsis neuronales que se organizaron en el momento de su generación. g. Una idea sólo cobra vida cuando se escribe y cuando se clasifica. Por lo consiguiente, según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “la técnica Sinecmática sirve para el trabajo personal de la creatividad y se enfoca en el cambio o progresión de las ideas creativas hasta llevarlas al grado de ser presentadas como productos, obras, o bras, servicios, métodos, procesos y tecnologías conforme con forme al planteamiento de un objetivo-problema o hipótesis de solución a un proyecto creativo determinado”. (pág. 1514)
De donde:
Así, La Sinecmática tiene como referencia un proceso creativo de siete fases, (Dentro del ciclo de mejoramiento continuo: Planear, Hacer, Verificar, Actuar) 1. Identificación del objetivo-problema 2. Motivación 3. Preparación 4. Incubación 5. Iluminación 6. Verificación 7. Decisión y comunicación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Proceso creativo 7 Fases dentro del Ciclo de PHAC
Ilustración 27 Fases proceso creativo
A continuación, veremos las herramientas de trabajo de la técnica Sinecmática, dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes: 1. Matriz de combinación cruzada (MCC) 2. CREAMOS
Nota: Es ideal el desarrollar de manera paralela ambas herramientas, ya que es probable que un conjunto de preguntas respondidas en “CREAMOS” determine o
cambie los cruces de la MCC, así afinará una nueva revisión de la lista para perfeccionar sus hallazgos.
10.10. Caja de herramientas de la Sinecmática 10.10.1. Matrices de combinación cruzada (MCC) La MCC, es un método de referencia para abordar problemas, sustentado en el discurso del Método de Descartes. Por lo consiguiente, consideraremos tres ideas principales, según (Descartes, 2013, pág. 11) 1. Dividir cada una de las dificultades que examinase, en tantas partes como fuese posible y cuantas requiriese para resolverlas resolv erlas mejor. 2. Conducir con orden los pensamientos, empezando por los objetos más simples y más fáciles de conocer, para ascender poco a poco, gradualmente, hasta el conocimiento de los más compuestos, e incluso suponiendo un orden entre los que no se preceden naturalmente. 3. Hacer en todos recuentos tan integrales y unas revisiones tan generales, que llegases a estar seguro de no omitir nada. Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Nota:
Antes de las tres consideraciones anteriores Descartes apunta: “No admitir jamás
cosa alguna como ver dadera dadera sin haber conocido con evidencia que así era”. (Descartes, 2013, pág. 11)
A. ¿Cómo hacer una matriz de combinación cruzada? Para hacer una MCC, nos valemos de una tabla o cuadro con sus columnas y filas en blanco. Este cuadro nos servirá para ir expresando las divisiones divisiones y partes del asunto. asunto. Divisiones y partes de la MCC Primera columna 1
Target
2
Tipo de intervención
3
Propuesta valor inicial
4
Empaquetamiento
5
Diferenciadores potenciales
6
Complementadores
Ilustración 28 Divisiones y partes de la MCC.
Por lo consiguiente: I.
Como primer paso, en la primera columna: (Ver ilustración 28) Se encuentran únicamente las divisiones del objetivo-problema.
Para esto establecemos que las divisiones del objetivo-problema (primera columna) son las siguientes: (Ver ilustración 28) 1. El target o segmento s egmento objetivo: Mis posibles clientes. 2. El tipo de intervención: Las posibilidades de soporte que estoy en capacidad de ofrecer. 3. La propuesta de valor inicial: Los ítems que forman parte de mi propuesta. 4. Empaquetamiento: La manera de hacer tangible la presentación del servicio. 5. Diferenciadores potenciales: Las posibilidades de entregar valores diferentes a los que ofrecen otras firmas o compañías competidoras.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 6. Complementadores: Todo lo que complementa mi servicio básico y que aumenta mi propuesta de valor para los clientes. clientes. Nota: a. No existe una manera estandarizada de dividir un asunto o problema, sino que depende del criterio del analista y de las características propias del objetivo problema. b. La tarea principal de clasificación de los componentes de una forma lógica y práctica. (Taxonomía) II.
Como segundo paso, se procede al desglose de filas en sus componentes: (Ver ilustración 28)
Cada una de las filas que comienzan en la primera columna se desglosa en sus componentes y posibilidades a los largo de cada fila.
Nota: a. Lo consignado en las filas no forma columnas con las filas de arriba o abajo. b. Cada uno de los conceptos a lo largo de cada fila son elementos abiertos a ser combinados de manera cruzada con los que le preceden o suceden buscando conformar versiones de probables soluciones al objetivo-problema planteado: un producto, servicio, proceso o método. c. Estos cruces y combinaciones se hacen suponiendo u orden entre los que no se preceden naturalmente. d. No es necesario llenar todos todos los espacios. e. Siempre se recomienda iniciar con el target o cliente objetivo. Por lo tanto, con el target en mente, hay que considerar todas las disponibilidades y fortalezas, examinar las opciones de cada fila y seleccionar las más apropiadas para conformar los productos. f. Se distinguen los productos con una línea de color que une diferentes partes que son pertinentes con cada objetivo. g. Algunas filas la conformación de productos enlaza más de una parte, en este caso una línea continua conecta la parte que se considera básica y una línea de guiones o punteada la parte complementaria. Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” En resumen:
Por fin, a diferencia de la primera columna, donde la lógica y la taxonomía son las necesarias, ahora tenemos un asunto creativo, donde la inventiva, la creatividad, las posibilidades tecnológicas, el mercado, entre otras, pueden dar soluciones creativas al objetivo-problema. (Ver ilustración 28)
Ejemplo de MCC para consultoría de Fomento Industrial http://www.gliffy.com/pubdoc/5052921/L.png Primer paso: Divisiones objetivo
Ilustración 29 Ejemplo 1: Primer paso: Divisiones objetivo-problema
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Segundo paso: Desglose de filas en componentes y realización de cruces y combinaciones
Ilustración 30 Segundo paso: Desglose de filas y realización de cruces y combinaciones.
Matriz de innovación Cruzada (MCC) Primera Columna Target Segmento Ob etivo etivo Tipo Intervención Propuesta Valor Inicial Empaqueta-miento Diferenciador
Complementadore s Otros
Ilustración 31 Matriz de Innovación Cruzada.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 10.10.2. CREAMOS ¿Qué significa CREAMOS o SCAMPER? CREAMOS se perfiló con las observaciones realizadas por los inventores, creativos y se incorporó como una lista de cheque de la Sinecmática. Por lo consiguiente, cada grupo de preguntas está asociado con verbos verbo s funcionales como los siguientes: (Ver ilustración 32) 1. C = Combinar: Asocie la idea con conceptos o cosas similares y no similares. 2. R = Reversar y reorganizar: Transponga lo negativo y las causas del problema. 3. E = Extender: Extienda la visión y cambie los límites del objeto, proyecto o idea. 4. A = Adaptar: Organice el objeto-problema en otro marco de referencia. 5. M = Modificar: Cambie la configuración y la apariencia del objeto-problema. 6. O = Otrorizar: ¿Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto? 7. S = Sustituir: ¿Qué puede sustituir o eliminar del objeto u objeto-problema? Esquema: CREAMOS, lista de verificación
Ilustración 32 Esquema CREAMOS, lista de verificación
Por lo consiguiente, la idea que sustenta esta lista de verificación consiste en que un producto, servicio o proceso proces o se puede mejorar si se somete a una serie de preguntas pre guntas de una lista de chequeo y se coordinan las respuestas buscando conseguir nuevos significados, nuevas soluciones, detalles y posibilidades de configuración para la solución del producto, método o servicio que se está buscando.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 10.10.2.1. Instrucciones para el manejo de CREAMOS: 1. Conteste solamente aquellas preguntas que le motivan una respuesta en el momento de cada revisión 2. Respuestas a preguntas ya resueltas que podrá ajustar o cambiar. 3. Respuestas a preguntas no absueltas con anterioridad. 4. Hacer varias revisiones a medida que avanza en el diseño de la solución de su objetivo-problema. 5. No hay que contestar todas las preguntas de d e la lista. 6. Contestar solamente aquellas que considere dan lugar a una respuesta en el momento de cada revisión. 7. Haga pausas entre las revisiones. (Conexión-pausa-movimiento). 8. El número de revisiones depende de su satisfacción con el resultado. Cuando es un grupo o un equipo el que está buscando una solución al problema: 1. Los integrantes deben de construir la MCC individualmente 2. Realizar al menos 2 rondas con CREAMOS. 3. Realizar una síntesis de los resultados 4. Escuchar sin juzgar. (Dinámica MEJ) 5. No imponer los puntos de vista 6. Evitar sesgos. 7. Realizar una evaluación argumentada para desarrollar e implementar una o más de las probabilidades encontradas. (Ver ilustración 33) Esquema: Aplicación de la Sinecmática para el trabajo en grupos
Ilustración 33 Aplicación de la Sinecmática para el trabajo en grupos.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 10.10.2.2. Lista de chequeo para afinar la creatividad: C.R.E.A.M.O.S C.R.E.A.M.O.S Combinar: Asocie la idea con conceptos o cosas similares y no similares. PREGUNTAS CLAVE: COMBINAR ¿Cómo mezclar las partes de diferente manera? ¿Se pueden combinar diferentes tecnologías? Asocie cosas desemejantes o diferentes entre sí de varias maneras Mezcle técnicas, métodos y procedimientos. Combine los elementos para obtener diferentes productos ¿Con cuáles conceptos puede combinar lo que usted ya conoce? ¿Cuáles son los usuarios o clientes potenciales que podrían sentirse satisfechos con cada producto? ¿Cómo combinar las partes para aumentar el número de usos? Mezcle materiales. ¿Nuevos materiales? Combine ideas y propósitos. Separe los componentes y reintégrelos de manera diferente ¿Con cuáles otras cosas o ideas se podría asociar esto? Si le faltan partes para completar un producto, idea o proyecto considere contratar esas partes. Determine cuáles son los complementadores de su producto, proceso, proyecto o modelo de negocios: Aquellas cosas que q ue usted no hace, pero que al combinarlas con las suyas agregan valor para su cliente. Reversar y reorganizar: Transponga lo negativo y las causas del problema. PREGUNTAS CLAVE: REVERSAR Y REORGANIZAR Ponga sus limitaciones en más fortalezas y determine sus brechas; ¿Qué conocimiento le falta? ¿Tecnología? ¿Experiencia? ¿Marketing? ¿Medios de producción? ¿Conocimiento? ¿Motivación? ¿Otros? ¿Cuál es la verdadera necesidad / deseo del cliente? ¿Qué cosa representa algo bien distinto de la idea? Contradiga la función original del objeto. ¿Se puede cambiar? Objete los “principios fundamentales de la ciencia” relacionados con el
tema: ¿Hayo otra forma o tecnología para hacerlo? ¿Por qué supone esto? Cambie causa y efecto: ¿Qué es causa de qué? Póngase en la piel del cliente-objetivo o “target”. ¿Qué piensa él, cómo siente?, ¿Qué esperaría de un producto como el que usted está diseñando? Revise el asunto: Retroceda y avance de nuevo. ¿Se puede cambiar la secuencia del plan?, ¿del diseño?, ¿del programa?, ¿del procedimiento? ¿Cambiar las reglas? ¿Cuáles son los límites y los riesgos? Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” ¿En cuál precedente puede referenciarse? Especificar sus diferenciadores de producto o proceso: Aquellas cosas que usted hace de manera única frente a sus competidores o sustituidores. Extender: Extienda la visión y cambie los límites del objeto, proyecto o idea. PREGUNTAS CLAVE: EXTENDER ¿Para quiénes se está haciendo esto?, ¿Para quién más se podría hacer? Haga el objeto u objetivo-problema más grande. Después hágalo más pequeño. Magnifique la importancia del tema. Aumento el peso, el tamaño y la altura de las cosas. Minifique el asunto. Comprímalo. Divídalo. Hágalo más fuerte: ¿Hacerlo más liviano? Cambie la escala de tiempo: ¿Segundos, minutos, horas, semanas, meses, años? ¿Se podría aumentar la frecuencia de uso? ¿Se le pueden agregar más elementos? ¿Cómo aprovechar mejor el producto o servicio? ¿Cuáles otras personas podrían comprar el producto? Evalúe el nuevo valor que se podría agregar. ¿Qué se puede extraer? Optimizar ¿Se puede extender la visión? ¿Extender el mensaje? Calcules lo que podría durar este producto, asunto o proyecto. ¡Ciclo de vida? ¿Tiempo? Adaptar: Organice el objeto-problema en otro marco de referencia. PREGUNTAS CLAVE: ADAPTAR ¿Qué proceso o tecnología de los míos podría adaptar? ¿Qué ideas o cosas se podrían copiar y acoplar? ¿Cómo podría modificar un producto ya existente, una patente o un modelo de utilidad para conformar un producto nuevo? ¿Cómo hacerlo más fácil de usar o entender? Fuerce su relación con ideas o cosas no similares. ¿Hay, en otro contexto, algo similar a esto? Mírelo desde otro punto de vista. ¿Se podría ensamblar de otra manera? ¿Reforzarlo? ¿Quitarle piezas?, ¿Agregarle piezas? ¿Qué se puede adaptar de otros productos competitivos o substitutos? ¿Se puede ubicar otro segmento social? (Otro target group) Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Adecue el objeto a una diferente localización geográfica, social, histórica Dispóngalo de otra forma ¿Cómo era esto en el pasado?, ¿Podría ser en el futuro? Hibrídese, cruce con otras formas o estructuras ¿Cómo adecuar mejor el producto o sus beneficios a las necesidades del cliente? ¿Se puede poner el producto o servicios en otros escenario? Modificar: Cambie la configuración y la apariencia del objeto-problema. PREGUNTAS CLAVE: MODIFICAR Cambie la forma Modifique el color, movimiento, sonido ¿Esto se podría configurar de diferente manera? ¿Cambiar el significado? Considere cambiar los materiales ¿Hacerlo más flexible? Haga progresiones estructurales; Metamorfoseé, ¿Cómo podría evolucionar esto? ¿Cambie el diseño? ¿Tiene textura?, ¿Cómo se palpa? ¿Tiene olor?, ¿A qué se parece su olor? ¿Homogeneizar: emparejar?, ¿Equilibrar?, ¿Suavizar? ¿Qué cambios habría que hacer con el tiempo? ¿Cuál es el diferenciador clave?
Otrorizar: ¿Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto? PREGUNTAS CLAVE: OTRORIZAR ¿Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto? ¿Para qué otras cosas pueden servir el producto o servicio? ¿Diseñado de otra manera? ¿Existe otra forma de describirlo? ¿Se podría considerar un nuevo objeto si cambia los atributos? ¿Es algo completamente nuevo? ¿Qué otras maneras existen de hacer esto? ¿Es posible ubicarlo de otra manera? ¿Se podría explicar el asunto de otra manera? ¿Qué otros usos del objeto no se han comunicado todavía? ¿Cómo explicarlo de mejor manera? ¿Qué otro valor se podría agregar? ¿Se podría diseñar otro producto? Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” ¿Qué otras ideas sugiere este asunto? ¿Se puede ubicar en otro sitio?, ¿Lugar, región, país? ¿Otra idea?, ¿Lanzar otro producto? ¿Por qué diseñar un solo producto?, ¿Por qué un mono-producto? ¿Enfatizar un uso único o prominente? ¿Otros canales de distribución?, ¿Otro modelo de negocio?
Sustituir: ¿Qué puede sustituir o eliminar del objeto u objeto-problema? PREGUNTAS CLAVE: SUSTITUIR ¿Qué puede sustituir o eliminar del objeto u objetivo-problema? ¿Reemplazar conceptos, piezas, materiales, costos? ¿Sustituir la tecnología?, ¿Sustituir el proceso? ¿Qué se puede adicionar para obtener mejoras? ¿De cuáles elementos se podría prescindir? ¿Amerita sustituirse algo? ¿Amerita restituirse algo? ¿Qué es lo prioritario?, ¿Por qué lo es? ¿Qué es lo que le da más valor al concepto? ¿Cómo mitigar los riesgos? ¿Qué plan suplementario podría emplearse? ¿Qué es lo que más le gusta del proyecto?, ¿Por qué? ¿Qué fallas se podrían anticipar? ¿Qué es lo que se quiere evitar? ¿Qué adicionar para obtener mejoras? ¿Qué se ha omitido? ¿Qué quisiera agregar?
En resumen: Ya hemos visto como las herramientas de la Sinecmática (MCC, CREAMOS, PHVA) y el uso de ellas puede ayudarnos a abordar el objetivo-problema y encontrar soluciones de una manera diferente, desde la lógica y práctica (taxonomía) hasta la inventiva, tecnología, mercado, y creatividad, entre otras. Para concluir, es necesario el definir cuál es el inicio y enfoque principal, es decir:
¿Para quién estamos diseñando?
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Por lo tanto, siempre se recomienda iniciar con el target o cliente objetivo. De ahí, radica la importancia de nuestro siguiente concepto: según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 1890) “las empresas que diseñan sus productos y marcas de la mano de sus clientes obtienen mayores tasas de éxitos”. Ahora bien,
¿Cómo diseñamos productos y servicios para personas que no conocemos bien? En consecuencia, el problema principal radica en conocer fielmente los sentimientos,
creencias, valores y significados de los clientes como personas sujetas a cambio, más allá de los datos cuantitativos y del nivel conceptual de la investigación cualitativa clásica. (Geográfica8, demográfica9, psicográfica10, conductual11). Por lo tanto, el conocer los significados del usuario, es entrar entrar en el camino de conocer las razones esenciales de los;
¿Porqué-me-gusta?, Sobre todo aquellas que van más allá del precio. Lo significados corresponden a lo
que el producto o marca involucra para el usuario, sus emociones, creencias, sistema de valores y cultura. (Ver ilustración 35) Nivel de profundidad de la investigación de marketing.
Ilustración 34 Nivel de profundidad de la investigación de marketing
8
Geográfica: Región, tamaño de la ciudad, densidad, clima. Demográfica: Edad, sexo, tamaño de la familia, ciclo familiar, ingresos, ocupación, educación, religión, nacionalidad. 10 Psicográfica: Clase social, estilo de vida, personalidad. 11 Conductual o de Comportamiento: Ocasiones de uso de producto, beneficios, frecuencia de uso, entre otras. 9
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Nota:
En la ilustración 35, se pueden observar los diferentes niveles de profundidad obtenidos a través de las diferentes modalidades de investigación, con el fin de conocer los determinantes de compra de clientes actuales y potenciales.
De ahí que:
¿Cómo precisar el valor que realmente es significativo para nuestro cliente, si no es conociéndolo en profundidad?
En consecuencia, el concepto de valor no solo está referido a los beneficios concretos del producto, sino también a expectativas intrínsecas personales y grupales como las emociones, necesidades, valores estéticos y creencias, valores éticos, costumbres y cultura, en donde, la cuestión no es sólo los atributos físicos de lo que yo entrego, sino cómo lo entrego. Por lo tanto, este tipo de emociones y sentimientos de las personas con las que nos relacionamos deben de ser decodificadas mediante el uso de la empatía con el consumidor, el tratar de sentir como el, entender lo que siente adentro, lo que necesita, lo que sufre. Y para obtener esa percepción lo que realmente hacemos es entrar en nosotros mismos y sentir, en el sentido de replicar fielmente, la emoción del otro. Por consiguiente, la aplicación del Active Empathy Marketing12 o (AEM) nos ayuda a entender el:
¿Por qué me compran?
A continuación, procederemos a definirlo: según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013)
11. El Active Empathy Marketing (AEM) El AEM lo podemos definir como: “Es el proceso de desarrollar productos y servicios con la participación activa de los clientes o usuarios con el propósito de conocer su contexto o
12
Marketing; Es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tengan valor para los clientes, socios y la sociedad en general. Según Según (American Marketing Association, 2013)
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” entorno más próximo y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor innovadoras, pertinentes y diferenciadas”. (pág. 1976) Así, el AEM no se refiere a qué vendo sino a porqué me compra, es activo porque se mantiene en contacto con los consumidores para asegurar la permanencia de los porqués y para darles respuestas oportunas o portunas y dinámicas, en donde la entrega activa de valor re realiza mediante la priorización de los aspectos más relevantes que tiene la marca o producto para el cliente. Como ya vimos con anterioridad, los significados, implican los motivadores emocionales, puesto que los racionales se validan técnicamente, pero la vida y el futuro de la empresa discurren sobre las relaciones de cooperación que se construyen a largo plazo con los clientes y esos lazos son substancialmente emocionales. (Significados) Es por esta razón, que una empresa AEM, realiza una verdadera conjunción con sus clientes actuales y potenciales cuando construye una relación directa y sostenida con un grupo representativo de ellos, así le permite mejorar el grado de conocimiento de sus significados o expectativas más importantes, con la finalidad de diseñar productos y servicios con un alto enfoque a los intereses de cliente, particularmente nos concierne conocer cómo sienten y piensan respecto de los productos que elaboramos. (Ver ilustración 36) Esquema: Conjunción empresa-cliente.
Ilustración 35 Conjunción empresa-cliente
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Por lo consiguiente, según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “La AEM constituye un puente para comunicar los significados del cliente con las capacidades que tiene la empresa para satisfacerlos” (pág. 2007). (Ver
ilustración 36) En donde las potencialidades de la empresa como: El Sistema de Vigilancia Tecnológica y de Marketing (SCT/M), coordinado por la AEM, que a la vez, se encarga del manejo del Banco de Ideas y conecta al staff y a los departamentos de marketing, diseño I+D con la Gestión de Proyectos (GIIPP), que es el departamento que decide las propuestas de desarrollo, mejoramiento e innovación que se implementarán de conformidad con los lineamientos estratégicos de la organización (Ver ilustración 36) Nota:
En la ilustración 35 se puede apreciar que una reglilla con 20 divisiones abarca la línea media de las circunferencias que representan a la empresa y al cliente, siendo 5 divisiones que coinciden, es decir, un 25% de las actividades de diseño y desarrollo. (Ver ilustración 36)
Por lo tanto, la pregunta es:
¿Cuánta conjunción será necesaria para que la empresa conozca suficientemente las experiencias y expectativas detalladas de sus clientes más característicos de manera de poder realizar un cabal diseño que responda a sus necesidades y deseos?
La respuesta depende de cada empresa, de su situación y sus necesidades de información y conocimiento, así unos buenos indicadores de una buena conjunción serán: según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013)
Aumentos de las ventas
Satisfacción del cliente
Disminución de reclamos
Crecimiento en la participación del mercado.
Entre otros.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” A continuación abordaremos los conceptos asociados con el cliente en la conjunción, para después explicar las herramientas prácticas del Panel-Persona (Pp), lo cuales nos permitirán maximizar la participación de los diferentes recursos de la organización en el diseño enfocado al cliente. Pero primero es pertinente explorar el concepto de reconocimiento que, es la perspectiva del AEM, es la piedra angular de las nociones de producto y servicio.
12. Aspectos a conocer de los clientes: Es importante el conocer de la manera más exacta y profunda posible, los significados y necesidades de las personas que pretendemos servir, ya que entre más profundidad en el conocimiento del cliente, mayor probabilidad de impactar con el producto y mensaje. Por lo consiguiente tenemos los siguientes aspectos a conocer: (Ver ilustración 36) 1. Experiencia de usuario e interacciones con la marca 2. Necesidades y deseos. 3. Creencias 4. Emociones De donde, como primer punto tenemos la siguiente:
12.1. Experiencia de usuario e interacciones con la marca:
Se refiere a las percepciones latentes que tiene un cliente respecto del uso de un producto o servicio. Incluye la memoria de las diferentes interacciones con la marca y productos
similares así como la emocionalbilidad y el imaginario asociado con sus experiencias. (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013)
12.2. Necesidades y deseos.
Se refiere cuando una persona experimenta una necesidad cuando es consciente de una carencia que pude ser del orden físico, emocional y psicológico. De tal modo que los productos y servicios que puedan intervenir en satisfacer dichas
necesidades, lo hagan de la manera más integral posible y, en lo que concierne a los productos, que logren estos entregar el máximo valor en relación con su precio. Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 12.3. Creencias:
Se refiere a los modelos mentales que las personas y sus grupos sociales han construido a lo largo del tiempo sobre su entorno próximo o contexto.
Por lo tanto, representan las costumbres, ritos sociales, símbolos, preferencias, concepción de la vida, dogmas religiosos, conceptos morales, ideas sobre el logro y el progreso, y en general todas las características c aracterísticas de vida que se puedan agrupar de concepto cultura. Es decir, que la gente en ocasiones puede decidir de acuerdo con las tradiciones de su grupo, según la recomendación de los que ellos perciben como líderes y por la expectativa de satisfacción o éxito que derive de su elección.
12.4. Emociones:
Se refiere a las respuestas de adaptación a diferentes estímulos que pueden provenir del medio ambiente o de la interioridad de la misma persona.
Por lo tanto, las emociones pueden activar recuerdos, influencias la atención y la percepción y disponer de respuestas rápidas expresadas en signos faciales, vocales y corporales buscando organizar comportamientos adecuados ante las personas y las circunstancias presentes.
12.4.1. Comunicación y lenguaje no verbal: Las emociones se pueden comunicar por medio del lenguaje no verbal, el cual se refiere a las señales externas y actitudes que muestran las personas en su interacción con otros. Por lo tanto, entre las señales de la comunicación no verbal, tienen especial relevancias las siguientes:
El tono de la voz
Las pausas en la conversación
El ritmo de la respiración
La expresión del rostro
El acento dado a algunas palabras
El movimiento de los ojos
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”
La actitud anímica corporal
La apariencia general de la persona
12.4.2. Congruencia verbal y no verbal Si bien el lenguaje no verbal y su congruencia son elementos auxiliares de ayuda para calificar el grado de interés/desinterés del usuario ante un producto, diseño o concepto puesto en discusión en una sesión, a menudo no son suficientes para calificar adecuadamente la emoción específica que pude estar experimentando el invitado. Por lo tanto, las emociones básicas son las siguientes. 1. Sorpresa 2. Aversión 3. Tristeza 4. Ira 5. Miedo 6. Alegría
12.4.3. Product Emotion Measurement Tool (PrEmo) Sin embargo, ante un producto nuevo, puede presentarse lo que se conoce como “Mezcla de emociones”, es decir, respuestas de adaptación que no encajan completamente
en las seis emociones básicas. Para resolver esta dificultad, se aplica el Product Emotion Measurement Tool, (PrEmo), la cual es una herramienta que a través de personajes permite medir catorce emociones que van desde el agrado hasta el rechazo, pasando por estados intermedio de sorpresa positiva-negativa, indiferencias, enojo y diferentes niveles de interés-desinterés
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Esquema PrEmo (Product Emotion Measurement Tool)
Ilustración 36 Esquema PrEmo
Nota: Observando el PrEmo de izquierda a derecha, tenemos los siguientes emociones: A. Las siete emociones negativas son las siguientes: (Ilustración 37, fila superior) 1. Aversión 2. Indignación 3. Desprecio 4. Decepción 5. Descontento 6. Aburrimiento 7. Sorpresa Esquema emociones negativas:
Ilustración 37 Emociones negativas.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” B. Las siete emociones positivas: (Ilustración 37, fila inferior) 8. Agrado 9. Deseo 10. Satisfacción 11. Sorpresa agradable 12. Fascinación 13. Diversión 14. Admiración. Esquema emociones positivas.
Ilustración 38 Emociones positivas.
Nota: a. El moderador de AEM, debe calificar por aparte la emoción que se percibe de la actitud del cliente frente al producto, marcando con una x sobre el PreMo de su manejo b. El moderador después debe cruzar ambas calificaciones, la que el cliente escogió por sí mismo y la que el moderador le otorgó e, de esta manera disponer de un significado más definido.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 12.4.4. Panel-persona
Es el sistema del AEM que emplea la empresa para representar y conocer en detalle las expectativas y motivaciones esenciales de sus clientes más significativos.
Por lo tanto, el Pp se enfoca en los aspectos cualitativos que rodean los determinantes de uso de los productos y se actualiza al menos una vez al mes. Así el Pp es operado directamente por la empresa y no pretende reemplazar a las investigaciones cualitativas y cuantitativas de campo que forman parte del marketing plan. Por el contrario, la idea es complementarlas ofreciendo a la alta dirección, diseñadores, personal de I+D, marketing y servicio al cliente, una experiencia directa con sus clientes actuales o potenciales que permita conocer de manera directa los pormenores de sus experiencias de usuario y los estímulos involucrados en el uso de nuestros productos y servicios, con el objetivo de conocer la complejidad de las motivaciones y preferencias de nuestro clientes y así capturar nuevas ideas para futuros desarrollos. Así, esta información de primera mano, es clave para la creatividad e innovación de la organización.
12.4.4.1. Metodología del Pp a. El Pp es manejado por un departamento pequeño que le reporta directamente a la alta dirección de la empresa. b. Su perfil profesional suele ser el de: Administradores de empresas, psicólogos, mercadólogos, comunicadores sociales, sociólogos. c. Las mujeres tienen mayor empatía y habilidades para sentir, observar, escuchar. d. Las interacciones consisten en reuniones personales o de grupos pequeños integrados por usuarios típicos, que se realizan en las instalaciones de las oficinas de la empresa o en un salón de un hotel. e. El moderador presenta las preguntas abiertas del tipo:
¿Cuál es su opinión sobre…?
¿Con que otra cosa se puede asociar esto…?
¿Cómo encaja este asunto con sus costumbres, creencias y cultura?
¿Me encantaría escuchar qué otros comentarios le merece a usted este asunto, por favor?
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” f. Las preguntas no se estructuran en un orden rígido, sino pueden variar de acuerdo con la dinámica de la conversación, pero el tema va de lo general a lo particular. g. El moderador no menciona marcas, sino que permanece atento sobre las menciones y el orden que hacen espontáneamente los usuarios. h. El moderador avanza con las experiencias de uso y propiedades deseables de las marcas conocidas por el usuario y abre un espacio para opinar sobre atributos ideales no necesariamente presentes en el mercado, es decir abrir un espacio creativo desde la óptica del cliente. i. El resultado de cada reunión debe reportar se mediante un informe escrito.
12.4.4.2. Perfil del Panel-persona
Además de los informes de los paneles, la oficina o departamento de AEM presenta mensualmente un perfil de la persona o target group. En consecuencia, el Pp se convierte en información útil en la medida que se traduzca en indicaciones funcionales para ajustar el diseño, servicio y la comunicación enfocados en el cliente.
Persona 1: (Ver ilustración 40)
Se refiere al usuario principal del producto o servicio.
Generalmente es la persona en un grupo familiar que compra o más usa el producto, es decir, la persona que determina cuál es el producto que se adquirirá. Nota: a. En la descripción se incluyen datos demográficos (Edad, genero, tamaño de la familia, entre otros) b. Estos datos son aportados por los entrevistados en un formato de registro que se les entrega y que diligencian de manera personal al inicio de las reuniones. Persona 2: (Ver ilustración 40)
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Se refiere a un target secundario, es decir, un usuario o comprador relativamente menos representativo que la Persona 1. De ahí que, una “Persona 2”, constituye un objetivo emergente y complementario para disminuir los riesgos de una inversión.
Por lo tanto, si por alguna razón el efecto en un target primario no coincide con las expectativas de la empresa, la organización tendrá definido un target secundario que se pueda estimular de manera concurrente o paralela para mantener un aceptable margen de seguridad en la operación o en una campaña publicitaria determinada. Persona 3: (Ver ilustración 40)
Representa un segmento o un grupo de población o del universo de las muestras de población que tiene el departamento de AEM, que no es cliente de la organización bien sea porque prefiere p refiere otras marcas mar cas o productos, o sustitutos, o precios menores, o entre otros aspectos, porque geográficamente está distante de los puntos de venta donde se ofrecen físicamente los productos de la empresa.
Sin embargo, la “Persona 3” no debe descartarse del ámbito de conocimiento e investigación de la empresa porque ofrece información relevante de cómo se satisfacen las necesidades similares a las que resuelve la organización con sus productos, y podría darse que en un momento determinado en el futuro, cuando cambien algunas circunstancias, podrías entrar a ofrecer.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Esquema: El Contexto de las Personas13 y la actividad del AEM
Ilustración 39 El contexto de las Personas y la actividad del AEM
Nota:
a. Cada contexto es un escenario de una historia de la vida real. b. En el ejemplo vemos que el AEM intercepta en gran medida a la Persona 1, mientras que tan solo lo hace tangencialmente con una Persona 2 y apenas alcanza a tocar a una eventual Persona 3. c. En resumen: El AEM debe explorar constantemente cómo los beneficios cruzan las áreas de interés de las Personas y mantiene actualizada a la empresa sobre los cambios y las necesidades explícitas de sus mercados potenciales
12.4.4.3. Utilería del AEM Panel-persona
Si se requiere profundizar en los significados esenciales que tienen potencial de mover decisiones específicas de compra en los diferentes grupos representativos de población es recomendable emplear las siguientes herramientas del AEM.
Po lo consiguiente, podemos referir las siguientes: 13
Contexto de las personas: Son las circunstancias de lugar, tiempo y situaciones específicas en que una o más Personas son definidas por la Organización Organización como clientes actuales o potenciales. El propósito es conocerlos mejor y diseñar para ellos productos y servicios enfocados en las satisfacciones y beneficios que esperan obtener. Las situaciones incluyen aspectos sociales, tradicionales, étnicos, lingüísticos, culturales y costumbristas que puedan existir en torno al contexto en que se ubican las Personas. En esta perspectiva el producto o servicio no tiene únicamente una delimitación física sino también una subjetiva que incorpora las aspiraciones de la Persona, su bienestar estético, la calidez y el reconocimiento potencial de que pueden ser sujetos por parte de la organización. (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 2215)
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 1. Calificación de las experiencias de usuario 2. Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca (TPPM) 3. Banco de Ideas del AEM. Nota: Cada una de las herramientas constituye un insumo para la que sigue. Así, la
calificación de las experiencias del usuario es un buen precedente para el test proyectivo de la personalidad de la marca (TPPM), y este a su s u vez, v ez, lo es del banco de ideas.
1.
Metodología, procesos y procedimientos de la reunión:
a. Se requiere de una sala para reuniones con capacidad para ocho invitados a los que se suman una o dos personas de la organización. Es ideal una mesa ovalada del tipo de las que se emplean en una cámara de Gesell para pruebas de opinión con adultos. b. Debe ser un espacio tranquilo desprovisto de ruidos que pudiera distraer la atención de los presentes. c. La metodología debe de ser cualitativa, hay que escuchar y hablar poco. d. El moderador de la reunión es el profesional de AEM quien explicará la metodología a seguir y se asegura que todos hayan comprendido las instrucciones. e. Si los asistentes no se han registrado antes en el banco de datos del AEM, deben hacerlo al principio de la reunión. f. Para el registro se recomienda contemplar los siguientes datos básicos: DATOS BASICOS Nombre Edad Género Ocupación Profesión Tamaño de la familia Ingreso familiar Religión Uso del tiempo libre Costumbres culturales Principios y valores Ritos y celebraciones culturales
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Otros
g. Debe garantizarse la confidencialidad en los documentos de las pruebas, esto genera confianza y anima la participación futura de los usuarios. h. En la hoja de registro debe especificarse lo siguiente: Las pruebas que usted realice en reuniones de este tipo en nuestra organización, que corresponden al programa Active Empathy Marketing, son estrictamente confidenciales. A continuación procederemos a desarrollar las herramientas del AEM:
1. Calificación de las experiencias de usuario
Esta herramienta, además de ofrecer información para el TPPM, es determinante para las actualizaciones de los Perfiles del Panel Persona. P ersona.
Por lo consiguiente, para su calificación cada usuario debe diligenciar el cuestionario que se presenta a continuación, siguiendo las siguientes pautas: a. Otorgar un rango de 1 a 10 a los diferentes tópicos que se le presentan. b. No todas las preguntas se contestan por calificación numérica, pues las hay para escribir una respuesta en palabras. c. Cada empresa adapta las preguntas a las características de sus productos y a sus necesidades particulares de información. d. Esta calificación que el usuario o cliente realiza es de una manera personal, antes que comiencen las sesiones de AEM. e. La razón de hacerlo así obedece a la intención de obtener lo que el cliente realmente piensa y siente sin la influencia de los análisis an álisis y opiniones diferentes a la suya s uya que q ue podrían surgir en el curso de las reuniones. reun iones. f. Lo que los usuarios digan en una sesión determinada se podrá comparar con lo que escribieron antes, de forma de obtener detalles de la manera en que ciertas ideas o conceptos influyen en su opinión.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Por lo consiguiente, en la medición de varias clases de producto, las variables más significativas que entran en esta evaluación de las experiencias del usuario son las siguientes Evaluación experiencia Usuario: En las preguntas con asterisco (*) favor calificar d 1 a 10, siendo 1 muy bajo, y 10 muy alto. EVALUACIÖN USUARIO Tema *
Facilidad de las instrucciones de uso de 1 a 10
*
Usabilidad (Facilidad de uso del producto) de 1 a 10
*
Funcionabilidad (Que el el producto producto sirva sirva para lo que que promete, promete, para para lo que fue fue
Calif. A
Calif. B
diseñado) de 1 a 10 ¿En qué situaciones usa el producto? *
Calidad de 1 a 10
*
Percepción estética de 1 a 10
*
Novedad (nuevos atributos, diseño, creatividad) de 1 a 10
*
Confiabilidad de 1 a 10 Frecuencia de uso (Veces por día, semana, mes)
*
Rendimiento o durabilidad del producto (real, proyectada o percibida) percibida) de 1 a 10 EXPERIENCIA ORGANOLÉPTICA (SENSORIAL) SI APLICA: Olor Sabor Color Apariencia Textura Sonido Peso Tamaño ¿Dónde compra el producto?
*
Servicio al cliente por parte de la empresa de 1 a 10
*
Servicio al cliente cliente por parte parte de la la tienda tienda o distribuidor distribuidor de 1 a 10
*
Garantías que ofrece el producto (Devoluciones, (Devoluciones, recambios, servicio, entre otros) otros) de 1 a 10 Percepción de agregación agregación de valor valor (Beneficio (Beneficio que usted usted recibe vs. El precio precio que pagó) de 1 a 10 Nivel general de satisfacción de 1 a 10
* *
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Calif. Prom.
“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” ¿Volvería a usarlo?
Si
No
Por qué
¿Qué quisiera cambiar? ¿Qué quisiera agregar? ¿Qué quisiera quitar? ¿Qué complementa al producto? (¿Cuáles otros productos lo usaría?) ¿En su hogar, quién decide, por lo general, la compra de este producto? ¿Cómo se podría aprovechar de mejor manera este producto o servicio? ¿Qué sugerencias adicionales quisiera usted hacernos? Otros.
Nota: a. Los participantes entregan su cuestionario conforme lo van terminado b. Este formulario es entregado por cada invitado tan pronto sea completado, y de manera previa al ejercicio siguiente.
2. Test Proyectivo de la Personalidad de a Marca (TPPM) para AEM
El TTPM (Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca), usualmente se realiza a continuación del test anterior de la CEU, (Calificación de las experiencias del usuario), pero puede efectuarse como una prueba focal separada con el objetivo de allegar nueva información en el momento de tomar decisiones críticas en las etapas de pre diseño, diseño, rediseño, pre lanzamiento, y en la construcción del material de comunicación y publicidad de una marca o producto.
a. Metodología, procesos y procedimientos TPPM a. La empresa debe verificar que la reunión se realice en un entorno silencioso y tranquilo. b. El moderador debe estar presente todo el tiempo. c. A diferencia de la anterior, no se requiere que los invitados se identifiquen por escrito en las hojas de prueba, sólo indicarán su nombre o seudónimo, en una tarjeta en el lugar que ocupen en la mesa para que puedan referenciarse durante el tiempo que se converse de manera grupal. d. El tiempo estimado para este ejercicio es de 60 minutos. Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Por lo tanto, como se puede observar en la ilustración siguiente, el TPPM se encuentra en medio del protocolo a seguir que se emplea para obtener la información de los determinantes de decisión de usuarios actuales o potenciales para diversas marcas, producto y servicios. En consecuencia, la guía a observar en las reuniones sigue la secuencia ascendente que muestra en la figura 37 y se describe a continuación Gráfica: Secuencia del Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca (TPPM)
Ilustración 40 Secuencia del TPPM
En resumen: Secuencia del TPPM: 1. Temas generales: Marcas en el mercado, experiencia de usuario, atributos físicos de productos y sustitutos. a. El moderador abre la reunión y cada invitado se presenta dando su nombre y ocupación. b. Delante de cada participante se dispone de una tarjeta en blanco para que el invitado se identifique para facilitar las referencias durante la conversación.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” c. El moderador explica la metodología de la reunión y presenta el tema a tratar. (En ningún caso el tema se anticipa a la reunión, pues lo que se busca es la recordación espontánea de cada participante). d. Enseguida los anima a mencionar las marcas que conocen, mientras las escribe en un ordenador que permite mostrarlas en una pantalla grande, en la secuencia en que son mencionadas. e. Es recomendable grabar la reunión de manera audiovisual, pero estas opciones deben contar con la aprobación de todos los presentes. f. Cuando las marcas y productos sustitutos se han anotado, el moderador les pregunta a los asistentes sobre las experiencia que han tenido con cada una de ellas. g. Estas son preguntas abiertas, que aceptan cualquier comentario así sea sobre su desempeño, calidad, percepción, usabilidad, o cualquier otro aspecto funcional perceptual. h. En la medida que se emiten, se anota cada comentario de manera resumida en frente de cada marca o producto. 2. Problemas y expectativas que no resuelven las marcas y producto en la categoría. a. Se abre un nuevo slide a la vista de todos en la pantalla y, en este momento se asciende hacia los aspectos problemáticos o las brechas que, según la perspectiva de los invitados, no llenarían completamente las marcas y los productos en discusión. b. La pregunta se formula de la siguiente manera: ¿De acuerdo con su percepción, cuáles son las expectativas o problemas que no
resuelven, o que no logran resolver todavía, las marcas de la categoría de productos que estamos examinando ahora? ahor a? En resumen: El alcance de las expectativas
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La intensión de la pregunta es motivar la crítica enfocada
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Por lo tanto, en el AEM nos interesa conocer los problemas y expectativas no atendidos adecuadamente desde la percepción de los usuarios. En consecuencia, en este enfoque no sólo se consideran problemas a nivel objetivo (lógico), sino también expectativas (Nivel subjetivo del individuo), en donde una expectativa puede asimilarse como una suposición, probabilidad razonable, deseo, valor percibido o una costumbre, que cuando hablamos de expectativas es conveniente entender que es este terreno “no manda la lógica”, por lo cual
es necesario recoger la información tal como se suministra, sin hacer críticas y sin agregar interpretaciones personales. 3. Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca, TPPM Esta es la prueba central de la reunión,
En consecuencia, no es un ejercicio grupal sino individual, así se deben de cumplir los siguientes requerimientos: a. Los participantes deben sentirse cómodos para hacer un dibujo de manera tranquila y confidencial. b. El moderador debe asegurarse que se cumplan estas condiciones y podrá sugerirles que ocupen toda la mesa de reuniones. c. Los representantes de la empresa se retiran de la mesa y el moderador se sienta a prudente distancia para acompañarlos y resolver cualquier pregunta que se presente. d. A cada participante se le entregan dos hoja en de papel blanco, para hacer un dibujo y la otra para consignar comentarios. e. Además se les da un lápiz de color negro, seis colores (azul oscuro, azul claro, rojo, verde, amarillo y marrón), un borrador y un sobre amplio para que guarden sin doblar las dos hojas cuando terminen. f. El moderador les explica el trabajo, que consiste en representar la marca de la empresa de una manera antropomorfa, es decir, mediante el dibujo de una persona humana que q ue mejor caracterice car acterice la marca de d e acuerdo con la percepción de cada uno. Así, el moderador les manifiesta que pueden guiarse por las siguientes opciones que aparecen en la pantalla. Primera slide: (Escenario 1) Persona = Marca Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 1. Género 2. Edad 3. Vestido 4. Circunstancias: Lugar, situación y tiempo. 5. Emoción expresada por señales faciales y corporales. (PrEmo) en donde se debe escoger una emoción para la persona y escribirla en la base de la figura escogida, si lo desea puede escoger una emoción más y escríbala al lado derecho de la anterior. Segunda Slide: (Escenario 2) 6. ¿Hay otras persona allí? (Opcional) 7. (Si las hay) Represéntelas mediante figuras. 8. ¿Qué están haciendo? 9. ¿Se comunican con la persona principal? 10. ¿Si hablan, que dicen? 11. ¿Qué le contestan los demás? Haga o dibuje unos globos sobre las personas y escriba en ellos lo que cada uno u no dice. 12. Si lo desea, además del lápiz negro, puede utilizar los lápices de colores. Tercera slide: (Escenario 3) 13. ¿En qué ambiente se encuentran las personas? Dibuje un entorno (una situación, un paisaje, o un escenario). 14. ¿Qué otras cosas o elementos se encuentran allí? 15. ¿Hace calor o hace frío? 16. ¿Es de noche o de día? 17. Emociones (si dibujó otras personas), Escoja 1 o 2 emociones del PrEmo para cada persona y escríbalas escrí balas en la base de cada figura. A continuación, las preguntas siguientes son para ser respondidas por escrito en la hoja 2: Cuarta Slide: (Escenario 4) 2. 18. ¿Qué otra cosa quisiera agregar? 19. ¿Imagina algún olor en el contexto que dibujó? 20. ¿Qué le gusta menos de la persona? Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 21. ¡Qué le gusta más de la persona? 22. ¿Qué le diría usted a esa persona? 23. ¿Qué quisiera cambiar usted en todo esto? 24. ¿Por qué cambiaría esas cosas? 25. ¿Cómo podría lucir este asunto (Escenario) dentro de cinco años? 26. ¿Quisiera agregar algo más? 27. Muchas gracias por su colaboración. (Empatía) En resumen:
El TPPM, es un producto de convergencia, la cual permite conocer las expectativas y emociones de los usuarios reales o potenciales con el propósito de diseñar productos que hagan match con sus intereses y con los de su grupo socio o grupos de interés a los que pertenecen o pudieran pertenecer.
4. Construcción del producto ideal. Trabajo creativo individual-grupal (20 min) 28. Le solicitaremos a cada uno de los asistentes que escriba en la segunda hoja que recibió cuales serían los atributos de un producto idealizado que representara nuevas características y funciones no presentes en los productos examinados hasta el momento. 29. Se anima a los asistentes a ser propositivo sin importar las osadías creativas. 5. Comentarios y conclusiones generales. 30. Se alienta a los invitados a compartir las ideas expresadas en el punto anterior e intentar complementarlas entre sí buscando contextualizarlas. 31. Se solicita una retroalimentación sobre el ejercicio que acaba de terminar, además de agradecerles por su asistencia y su colaboración. 32. Se les hace entrega a los invitados con una canastilla con producto de la empresa como regalo.
3. Banco de Ideas del AEM
Un banco de ideas se surte de opiniones, conceptos y significados recogidos por el departamento de AEM a través de sus diferentes interacciones con los usuarios y clientes potenciales.
Las principales fuentes de ideas son: (Ver ilustración 42) Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” 1. AEM 2. Staff 3. Vigilancia tecnológica 4. Vigilancia de Marketing Esquema: Banco de Ideas
Ilustración 41 Banco de ideas.
En resumen: La actividad del AEM no se limita solamente a desarrollar los ejercicios expresados en las dos herramientas antes descritas en este trabajo: 1. Calificación de las experiencia del usuario (AEM) 2. Test Proyectivo de la Personalidad de la Marca (TPPM) De donde, el departamento de AEM, también proceso el banco de ideas según los tres filtros (Ver la ilustración 26. Proceso de selección de ideas a partir de un banco en una empresa certificada en Gestión de I+D+i) y, adicionalmente, organiza las conexiones dinámicas necesarias entre el conjunto de “Significados del cliente” con los procesos
internos de la empresa para obtener respuestas en forma de productos y servicios, nuevos o mejorados, con enfoque en las expectativas relevantes expresadas por los clientes. (Ver ilustración 43)
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Esquema: Conexiones dinámicas que propicia el departamento de AEM para asegurar el diseño enfocado en el cliente:
Ilustración 42 Conexiones dinámicas
En resumen: Por lo consiguiente, las conexiones dinámicas son actividades abiertas, que
pueden cambiar según las condiciones del mercado, clientes, tecnología y recursos, de manera de encontrar las viabilidades para ajustar los productos con los significados del cliente. Sin embargo, es esencial la intervención humana permanente de coordinación y motivación, en una forma dinámica y continuada, con tinuada, sin sesgos ni prejuicios, sino todo lo contrario con una flexibilidad y mente amplia para aceptar sugerencias e ideas por extrañas e insensatas que parezcan.
Conclusión
Las empresas de más éxito desarrollan sus productos de la mano de sus clientes, así se enfocan en las personas y en el mercado y no sólo en la competencia y en las ventas.
Por lo tanto, el éxito radica en conocer fielmente los deseos , necesidades, gustos y significados de los clientes como personas sujetas a cambio más allá de los datos cuantitativos y del nivel conceptual de la investigación cualitativa clásica. Innovación
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” Las organizaciones de hoy, en un marco competitivo y globalizado, deben conocer a profundidad a sus usuarios y clientes potenciales con el objeto de adecuar de manera dinámica los productos y servicios que entregan en la medida que cambian sus percepciones y expectativas, esta capacidad interna de la organización permite diferenciar los atributos de sus productos de manera de satisfacer y sorprender a sus segmento-objetivo con respuestas oportunas que van más allá de la variable precio. La utilización del Active Empathy Marketing (AEM) permite a las empresas acceder directamente al conocimiento de lo significados determinantes del consumo de sus productos, así, la participación activa de los clientes en el proceso de desarrollar desar rollar productos pro ductos y servicios generan ofertas de valor innovadoras, oportunas y diferenciadas. Sin embargo, al mismo tiempo la empresa debe mirar hacia adentro, en donde la cultura de la empatía se convalida en el clima organizacional que facilita la reciprocidad interna y la eficiencia. En consecuencia, el fomento del AEM en la empresa, significa el escuchar más que hablar; para observar el lenguaje no verbal y sumergirse en las posibilidades de respuesta de la organización desde sus conocimientos, experiencia, capacidad de diseño, y estructura de marketing. En conclusión, es invaluable la retroalimentación recibida sin prisas y de manera
personal para conocer la complejidad de las motivaciones y preferencias pre ferencias y para p ara capturar nuevas ideas para futuros desarrollos. Sobre todo, esta información de primera mano es clave para la creatividad e innovación innov ación de la organización.
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“INNOVACIÓN EMPRESARIAL” BIBLIOGRAFÍA American Marketing Association. (2013). Google. Recuperado el 6 de Noviembre de 2013, de http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx CONALIBRO. (2013). Google. Recuperado el 5 de Octubre de 2013, de http://www.mcd.gob.gt Descartes, R. (2013). Google. Recuperado el 4 de Noviembre de 2013, de Weblioteca del pensamiento: http://www.weblioteca.com.ar/occidental/delmetod http://www.weblioteca.com.ar/occidental/delmetodo.pdf o.pdf Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica. (2010). Google. Recuperado el 5 de Octubre de 2013, de Scribd: www.cotec.es Interbrand. (5 de Octubre de 2013). Goolgle. Recuperado el 5 de Octubre de 2013, de http://www.interbrand.com/es/best-global-brands/2013/Best-Global-Brands-2013.aspx Mauborgne, R., & Chan Kim, W. (2012). La estrategia del océano azul. Colombia: Norma. OAMI. (2013). Google. Recuperado el 2013, de http://oami.europa.eu/ows/rw/pages/index.es.do OECD y Eurostat. (2005). Google. Recuperado el 28 de Octubre de 2013, de Scribd: http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/palomas/Traduccion%20%20espanola%20 del%20Manual%20de%20Oslo.pdf OECD y Eurostat. (2006). Manual de Oslo (Tercera ed.). Grupo TRAGSA. OEPM. (Octubre de 2013). Google. Recuperado el 5 de Octubre de 2013, de http://www.oepm.es Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI). (Octubre de 2013). Google. Recuperado el 2013 de Octubre de 2013, de http://www.wipo.int/about-ip/es/ Ponti, F., & Ferrás, X. (2008). Pasión por innovar. Colombia: Norma. Prada, R. (2003). Creatividad Creatividad e Innovación Empresarial. Bogotá: Litoperla Impresores LTDA. Prada, R. (2013). Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática. Amazon. Registro de la Propiedad Intelectual. (5 de Octubre de 2013). Google. Recuperado el 5 de Octubre de 2013, de https://www.rpi.gob.gt/top.html Registro de la Propiedad Intelectual Guatemala. (Octubre de 2013). Google. Recuperado el 5 de Octubre de 2013, de https://www.rpi.gob.gt/descargas/QU%C3%89%20ES%20LA%20PROPIEDAD%20INTELECT UAL.pdf SIECA. (Octubre de 2013). Google. Recuperado el 5 de Octubre de 2013, de http://www.sieca.org.gt
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Glosario
Taxonomía: ciencia que trata de los principios, métodos y fines de la clasificación.
Gestión integrativa de la innovación por portafolio de proyectos GIIPP
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