CONCEPTOS Y ENFOQUES INTEGRADOS PARA LA PLANEACIÓN Y ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Presupuesto Maestro (RUIZ !"##$ Es el proceso presupuestal que inicia con los planes y objetivos de la administración para los siguientes periodos, o como en algunas empresas, solo para el periodo fiscal siguiente. siguiente. La preparación de presupuestos va va desde los planes planes estratégicos y objetivos, hasta la proyección de la utilidad y de los estados financieros, y permite tomar decisiones y definir políticas en cuanto a los precios de venta, distribución y logística de la empresa, publicidad, impacto ambiental y niveles de inventarios y proveedores. Cosiste adems, en pronosticar sobre un futuro incierto, porque cuanto ms ms e!ac e!acto to sea sea el pres presup upue uest stoo o pron pronós ósti tico co,, mejor mejor se pres presen enta tar r el proc proces esoo de planeación, fijado por la alta dirección de de la empresa. El presupuesto maestro le brinda arios beneficios a la organi"ación, aunque también tiene algunas limitaciones.
Be%e&''os # #efine objetivos bsicos de la empresa. ! #etermina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. ) Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa. * $acilita el control de los procesos y las actividades. + %ermite reali"ar un auto anlisis de cada periodo , %ermite que la empresa sea administrada con eficiencia, eficacia y efectividad.
L'-'ta'o%es # &olamente es un estimado, por tanto, no establece con e!actitud lo que suceder en el futuro. ! 'o sustituye a la administración. %or el el contrario, es una herramienta herramienta dinmica que se debe adaptar a los cambios de la empresa. ) &u é!ito depende del esfuer"o esfuer"o que sea aplique a cada cada proceso actividad. * Enfati"a los datos provenientes del presupuesto. En este sentido, puede limitar un poco la administración.
1
El presupuesto maestro es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de resultados( es directo, medible comparativo( permite el logro de los objetivos con el cumplimiento de indicadores que llevan al logro de utilidad y el retorno de la inversión. &on estimados que en forma directa determinan cada uno de los elementos que conforman el presupuesto, como)
# La proyección de las ventas, en las que se determinan las unidades de venta de cada uno de los productos, tiempo de ventas, distribución, precios de venta( y la recuperación de cartera. ! La producción, incluyendo las necesidades de insumos, niveles de inventarios, estndares de producción, necesidades de mano de obra y costos indirectos de
) * + ,
fabricación. Costos de venta. *astos operacionales de venta y administrativos. +tros ingresos y otros egresos. %royección y planeación fiscal.
El término presupuesto maestro se utili"a en algunas organi"aciones cuando se habla de los planes operativos y financieros a futuro para un período de un ao, los cuales se materiali"an en el presupuesto anual. El presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros proyectados) • • •
-alance general o estado de situación financiera. Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias. Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo.
En otras organi"aciones, le agregan estos dos estados financieros) •
Estado de cambios en la posición financiera, estado de origen y aplicación de
•
fondos o estado de flujo de fondos. Estado de cambios en el patrimonio.
En ocasiones, los estados financieros mencionados se denominan estados proforma. El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos así como las previsiones de financiamiento de los mismos. ientras que los planes operativos se centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de financiar las actividades de la operación y de las inversiones del negocio. 2
!
E. PPBS/ S'ste-as 0e presupuestos p.a%'&'a0os por pro1ra-as
(RUIZ !"##$ %%-& es la abreviatura en inglés de %lanning %rogramming -udgeting &istem, que en espaol se denomina sistemas de presupuestos planificados por programas. Es una técnica presupuestal propuesta en la década de los sesenta, que inicialmente se aplicó en grandes empresas estadounidenses como *eneral otors y /and Corporation. %osteriormente la administración central y municipal de Estados 0nidos la perfeccionó y puso en prctica, siendo una de las aplicaciones ms conocidas el %rograma de #efensa de los Estados 0nidos de 1234, bajo la responsabilidad de /obert c'amara. Este programa se e!tendió a toda la administración p5blica estadounidense a partir de1236 en el gobierno de Lyndon -. 7ohnson. En la actualidad algunos gobiernos la siguen utili"ando, ya que les ha permitido el desarrollo de planes, programas y proyectos. El %%-& se define como un sistema para alcan"ar los fines, metas, propósitos y objetivos propuestos y constituye la integración de las políticas y la asignación presupuestaria de recursos)
3
%roporciona un medio para que el anlisis de sistemas se efect5e periódicamente en la determinación de políticas y en la asignación de recursos del presupuesto asignado. /epresenta un enfoque informativo que permite escoger los programas que optimi"an los criterios) costo8beneficio9costo8eficacia9costo8efectividad9costo e impacto. %ermite mostrar en tiempo real el avance de los programas mediante el monitoreo seguimiento y acompaamiento, con el fin de reorientarlos y darles un norte, de acuerdo con los propósitos establecidos( las correcciones necesarias se introducen ya sea por la variación de prioridades o del entorno de la realidad trabajada. 0na característica sobresaliente del %%-&, radica en que su método de anlisis de la ejecución de programas y proyectos se encuentra por encima de la limitación del tiempo 4
o período presupuestado, con lo cual supera al presupuesto tradicional, cuya tarea principal era la de controlar la actividad presupuestaria en un tiempo determinado, sin mirar el nivel de eficacia del gasto y, ms a5n, el efecto sinérgico que se genera trabajando programas estratégicamente planeados 2
)
Presupuesto 3ase ero (PBC$ Zero Base Bu01et'%1 (ZBB$
(RUIZ !"##$ Los presupuestos base cero :%-C;, o ? de @arvard 7immy Carter quien, con %yhrr, implementó el proceso cuando era gobernador del estado de *eorgia y lo aplicó parcialmente en el gobierno federal. &in embargo, este proceso también en prctica en la industria y en otros tipos de organi"aciones, tanto en Estados 0nidos como en otros países, con resultados satisfactorios. @asta el momento, este instrumento ha sido clave para la toma de decisiones por parte de las directivas en muchas organi"aciones del mundo, en los cuales a5n presenta resultados favorables. %yhrr definió el %-C o <-- como un proceso presupuestario que requiere que cada uno de los directivos justifique todas las solicitudes de fondos. Cada uno de ellos debe demostrar que los gastos y costos que propone son realmente necesarios. %ara esto, se identifican todas las actividades que se reali"an en la organi"ación y se eval5an sistemticos, ordenndolas de acuerdo con su importancia.
5
+2*
ETAPAS B4SICAS PARA IMPLEMENTAR EL PBC
1 Adentificar unidades de decisión. B =nali"ar cada unidad de decisión dentro de un paquete de decisiones. 4 Evaluar y dar prioridad a iodos los paquetes de decisiones para elaborar la solicitud del presupuesto y el estado de resultados. %reparar los presupuestos operativos detallados que reflejen los paquetes de decisiones aprobadas en el presupuesto.
# (RUIZ !"##$ I0e%t'&'ar u%'0a0es 0e 0e's'5% . En esta etapa se reali"a la identificación de las unidades de decisión o centros de negocios o de gestión, que se agrupan de acuerdo con la actividad o gestión que desarrollen. 0n ejemplo puede ser) =rca administrativa y financiera)
Drea comercial) 6
esorería
Anvestigación y desarrollo de mercados
Contabilidad
#iseo
7urídica
%ublicidad
&istemas de información
logística y distribución
Créditos
Fentas
/ecursos humanos
+tros
&ervicios generales
! (RUIZ !"##$ A%a.'6ar a0a u%'0a0 0e 0e's'5% 0e%tro 0e u% pa7uete 0e 0e's'o%es. %roporciona la descripción y evaluación de cada unidad de decisión para que los directivos propongan, analicen y determinen las alternativas y tomen las decisiones. La forma del paquete o grupo de decisiones est concebida para presentar una evaluación de cada unidad de decisión y debe describir los siguientes elementos. %ropósito y objetivo #escripción de las acciones) GHué hacerI GCómo hacerloI Costos y beneficios edidas de desempeo y de las cargas laborales para cada uno de los participantes edios posibles para cumplir los objetivos #istintos niveles de esfuer"o) GHué beneficios se pueden obtener a distintos niveles de financiamientoI
) (RUIZ !"##$ E8a.uar 9 0ar pr'or'0a0 a to0os .os pa7uetes 0e 0e's'o%es para e.a3orar .a so.''tu0 0e. presupuesto 9 e. esta0o 0e resu.ta0os . 0na ve" se hayan organi"ado los paquetes de decisiones, debidamente clasificados y ordenados de acuerdo con la prioridad que les fue asignada, la dirección revisa y aprueba los presupuestos de acuerdo con la prelación de necesidades, asegurando que han sido previstos todos los recursos de los grupos o paquetes de decisiones que tienen prioridad dentro de la organi"ación para obtener los resultados esperados.
* (RUIZ !"##$ Preparar .os presupuestos operat'8os 0eta..a0os 7ue re&.e:e% .os pa7uetes 0e 0e's'o%es apro3a0os e% e. presupuesto . #espués que el presidente o director general tome las decisiones finales sobre la asignación de fondos y estable"ca el estado de resultados de cada una de las divisiones o centros de gestión, los presupuestos son elaborados al detalle y calendari"ados. 7
+2+
ELEMENTOS CLA;E DEL PBC (RUIZ !"##$ Adentificación de los objetivos) Evaluación de los medios alternativos para llevar a cabo una actividad. Evaluación de los niveles alternativos de fondos. Evaluación de desempeo. Establecimiento de prioridades. • • • •
De's'5% 0e '-p.e-e%tar e. PBC (RUIZ !"##$ %resupuestos tradicionales frente a presupuestos base cero. SECUENCIA DEL
ENFOQUE
ENFOQUE BASE CERO
PLAN DE
TRADICIONAL
ORIENTADO A LA
PRESUPUESTO
ENFOCADO A OTRAS
ADMINISTRACIÓN Y
#2 Desarro..ar p.a% -e0'a%o 9 .ar1o p.a6o 0e 0os a 0'e6 a
E INCREMENTAL Establecer objetivos y
RESULTADOS Establecer objetivos y metas
metas Establecer costos y gastos Evaluar las actividades actuales de las actividades actuales y sus posibles opciones Adentificar y evaluar nuevas Estimar costos de las
actividades y sus opciones
nuevas actividades Establecer prioridades Establecer los presupuestos detallados )2 E8a.uar 9 re8'sar e. Comparar presupuesto en
presupuesto
Comparar con el plan propuesto
dinero9metas propuestas. Establecer las transferencias entre los departamentos o entre los objetivos. %resupuesto y plan operativo establecido
*2 Presupuesto &'%a. esta3.e'0o2
%resupuesto establecido
%resupuesto detallado
8
+2,
EL PRESUPUESTO
Y LAS
NORMAS INTERNACIONALES (RUIZ !"##$ La Contabilidad,
como ciencia,
busca el conocimiento de una
realidad
económica y est determinada por
el objetivo de
satisfacer
necesidades
e!pectativas
de
información
la
y
económica y financiera de
una
organi"ación. El
papel
de
necesidades
estas y
requerimientos modelo
concretos, que debe satisfacer todo de
información, es conectar el
método científico propio
de la contabilidad con la
realidad
que se requiere medir. Las
concreta
normas internacionales de contabilidad y de auditoría :'AC&; indican los requisitos de la información contable y financiera, ya sea información histórica o proyectada, la cual debe cumplir con los principios y las normas de Contabilidad.
+2=
PRINCIPIOS
PRESUPUESTARIOS
Y
CONTABLES
A
NI;EL
INTERNACIONAL #2 (RUIZ !"##$ Pr'%'p'os 0e &'%a.'0a0 0e. Presupuesto2> En cuanto a medición contable, los registros deben perseguir de una manera coherente, eficiente, efica" y efectiva los objetivos propuestos en la organi"ación.
a2 De Fu%'o%a.'0a02> /ecoger con la mayor e!actitud posible el conjunto de funciones que permiten alcan"ar los objetivos fijados en la organi"ación. 9
32 De I%te1ra'5%2> La multiplicidad de objetivos y de funciones debe encau"arse al cumplimiento de los objetivos principales de la organi"ación.
!2 (RUIZ !"##$ Pr'%'p'os 0e o-para3'.'0a02 La comparación entre el presupuesto y la medición contable debe cumplir los siguientes parmetros.
a2 De orrespo%0e%'a 0e .as ate1or?as o%ta3.es2> Las unidades bsicas de medición cualitativa deben estar en estrecha relación con las correspondientes medidas cualitativas, de tal forma que las dos sean fcilmente comparables, en términos de concepto y de tiempo.
32> De @o-o1e%e'0a0 8a.orat'8a2> Las unidades bsicas de medición deben ser susceptibles de una comparación homogénea con sus categorías correspondientes. Este principio se aplica tanto en los valores como el tiempo.
)2 (RUIZ !"##$ Pr'%'p'o 0e Respo%sa3'.'0a02> &e deriva de las necesidades de control y puede considerarse como la e!igencia de que el presupuesto se ajuste de modo preciso a la estructura de responsabilidades de la organi"ación, teniendo en cuenta los niveles de la misma.
*2 (RUIZ !"##$ Pr'%'p'o 0e Operat'8'0a02> &u finalidad es aumentar la utilidad, eficacia, eficiencia y efectividad del presupuesto en una realidad concreta
a2 De a1re1a'5% operat'8a/ La medición presupuestaria debe ser desagregada siguiendo las líneas de la estructura de responsabilidad, pero debe ser lo suficientemente desagregada para que su clculo y aplicación puedan reali"arse mirando siempre el costo8beneficio.
32 De prepara'5% 0eta..a0a/ &e debe tener en cuenta todos los factores que pueden condicionar la realidad estudiada.
2 De o%seu'5%/ Consiste en que el presupuesto debe lograrse de manera fcil con un esfuer"o ra"onable. = modo de conclusión. &e puede decir que la medición presupuestaria debe cumplir, como toda medición contable, con los requisitos y parmetros que se mencionan y se trabajan en las normas internacionales de contabilidad, financieras y de auditoría. El presupuesto, como una medida contable ms, representativa de la realidad estudiada, se desarrolla bajo los mismos parmetros y normas que el proceso contable, utili"ando la misma normatividad e instrumentos, lo que da lugar a estados financieros similares a los estados financieros proyectados.
10
+2
EL PRESUPUESTO Y LA CONTABILIDAD ANALTICA
(RUIZ !"##$ El sistema de contabilidad analítica es el resultado de un presupuesto basado en los objetivos propuestos por la organi"ación y los logros alcan"ados, registrados en un sistema de contabilidad y presupuesto que cumplen con las normas de contabilidad internacional.
O3:et'8os 0e .a or1a%'6a'5% rea.'0a0 a.a%6a0a por .a or1a%'6a'5% 0es8'a'o%es 0e. presupuesto2 #e otra parte, la suma de los presupuestos y de las desviaciones es igual a los resultados reales.
Presupuestos 0es8'a'o%es 0e. a%.'s's 0e. presupuesto 9 e:eu'5% presupuesta. o%ta3'.'0a0 0e resu.ta0os rea.es2 O3:et'8o J 0es8'a'5% rea.'0a0 En todo sistema, la toma de decisiones tiene un comportamiento en dos tiempos.
E a%te/ #e acuerdo con los objetivos propuestos E post/ #eterminando las desviaciones o variaciones con respecto a los objetivos propuestos y la ejecución presupuestal. Esta evaluación e! post es un valioso instrumento de dirección administrativa. #e acuerdo con los objetivos y las metas propuestas en la organi"ación, las decisiones ms comunes que se pueden tomar son)
#2 #eterminar de los precios de venta objetivos. !2 Escoger entre las alternativas de comprar o producir, o comprar un producto intermedio para hacer la producción final, mirando siempre si es competitivo.
)2 /acionali"ar los centros de gestión o de negocio, se reorgani"an la estructura y los procedimientos para ser ms eficientes.
*2 #eterminar el costeo y la rentabilidad de los productos y clientes, y tomar decisiones sobre estrategias para lograr la rentabilidad esperada.
+2 +tras. Las desviaciones o variaciones reconocidas en un sistema de contabilidad analítica en tiempo real permiten la toma de decisiones de forma oportuna, eficiente, efica" y efectiva.
11
12
