FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL, SISTEMAS Y ARQUITECTURA
Asignatura :
Tema
:
Integrantes:
Docente
: sheyla Pérez Riojas
Decisiones de Programación de Compras y de Suministros La coordinación del flujo de bienes y servicios entre las instalaciones físicas es un asunto importante en el manejo de la cadena de suministros, La decisión de las cantidades que se moverán, el momento de moverlas, la forma de moverlas y las ubicaciones de donde serán adquiridas son preocupaciones frecuentes, Estas decisiones de programación se presentan dentro de la cadena de suministros y su buen manejo implicará la coordinación con otras actividades dentro de la empresa, en especial con producción. En este capítulo analizaremos la forma en que pueden manejarse tales problemas de programación.
Además, se considera el proceso de compras como una actividad dentro del proceso de programación, Incluso cuando el proceso de compras es principalmente un proceso de adquisición, muchas de sus decisiones afectan en forma directa al flujo de bienes o servicios dentro de un canal logístico. Por esto sólo se analizan decisiones seleccionadas y se sugieren métodos de solución.
I.
Coordinación en la cadena de suministros La buena coordinación entre la producción, marketing, compras y todas las demás actividades de la cadena de suministros no puede enfatizarse en exceso. Con frecuencia, las interrelaciones entre estas actividades se presentan al grado de que la optimización de una actividad individual puede presentarse en perjuicio de una o de muchas de las otras actividades.
No reconocer esta interrelación puede afectar en forma negativa el desempeño de la cadena de suministros.
Para cierta compañía, las políticas de compras y las reglas de programación de la producción interactuaban de tal forma que el ejecutivo responsable de los transportes de la compañía pensó que sólo la inadecuada capacidad de transportación era el motivo de una mala programación dentro de la cadena de suministros. Sin embargo, se logró un mejor suministro logístico cuando los
elementos de la programación de la producción, del proceso de compras y de transporte se llevaron a un balance adecuado. Considere a mayor detalle, a partir del ejemplo siguiente, el efecto que una mala coordinación puede tener sobre las actividades en el canal.
Ejemplo: La empresa Anchor Hocking, fabricante de vidrio, produce una línea de vajillas para el mercado de consumo local. La demanda de sus productos se mantuvo razonablemente constante a lo largo del año, con una ligera estacionalidad de la demanda en las épocas del año cuando se reparten obsequios.
La principal materia prima consiste de arena (75%); piedra caliza (15%), y carbonato de calcio (10%). La arena se adquiere en forma local, la piedra caliza en forma regional y el carbonato de calcio de unas minas en Wyoming. Estos materiales se enviaron utilizando vagones de ferrocarril según lo programó la producción contra un contrato anual de compra. Los proveedores conocían la cantidad que se les compraría en forma anual, pero los fabricantes de vidrio decidían el momento en el que se les liberarían (enviarían) los materiales.
El ciclo de suministros del carbonato de calcio se muestra en la figura-ciclo de materiales para un fabricante de vidrios.
Después de que los programas de producción en las distintas plantas liberan una solicitud de envío a un proveedor, éste lo envía de inmediato, siempre y cuando se encuentren disponibles vagones cerrados en la propiedad. De no ser así, se haría una solicitud de vagones al ferrocarril local. Si no hubiera vagones disponibles, se utilizaría transportación de primera calidad por medio de camiones de carga. Los materiales de preproducción se almacenan en silos con una capacidad promedio de entre tres y seis días de actividad de producción. Debido a la relativamente pequeña capacidad de producción y al alto costo de detener un horno de vidrio cuando los materiales no están disponibles, se evitó cualquier retraso potencial para cumplir los requerimientos del programa de producción utilizando transportación de primera calidad con su mayor costo asociado. Debido a la escasez percibida de vagones de ferrocarril en el sistema ferroviario del país, la dirección de la empresa está dispuesta a invertir en sus propios vagones y colocarlos en servicio dedicado. La pregunta que le surge a la dirección es: ¿Cuántos vagones de ferrocarril se necesitan para minimizar el costo de la transportación de primera calidad?
La pregunta supone que la capacidad de vagones era la respuesta al marcado incremento de los costos de la transportación de primera calidad. Hasta cierto grado, así era. Sin embargo, una cuidadosa investigación mostró que los programadores de la producción en las plantas no permitían los 14 días entre el tiempo que el material es enviado por parte de un proveedor y el momento en que se necesitaría en producción. De hecho, sólo se permitían cerca de cinco días, los cuales eran inadecuados para enviar el carbonato de calcio de Wyoming a las plantas en el Este. Los programadores de la producción parecían estar reaccionando a los requerimientos de la producción en vez de anticiparse en forma adecuada a ellos. Incrementar la capacidad de los silos de manera que se pudiera almacenar un inventario adicional no resultaba práctico debido al alto costo de inversión. Por esto, sin un cambio en los procedimientos de programación, podría justificarse una inversión en 82 vagones. Si se utilizaran técnicas adecuadas de planeación de requerimientos para guiar las liberaciones de envíos, sólo se necesitarían 40 vagones. Con disciplina en la metodología de liberación de envíos se reduciría en 42 el número de vagones necesarios, bajando en esta forma a la mitad la inversión potencial.
Falta de coordinación en la cadena de suministros La coordinación de la cadena de suministro mejora si todas las etapas de
la cadena emprenden acciones que, en conjunto, aumentan las utilidades totales de la cadena de suministro. La coordinación requiere que cada etapa de la cadena de suministro tome en cuenta el impacto que sus actos producen en las otras etapas. La falta de coordinación se presenta porque diferentes etapas de la cadena tienen objetivos que se contraponen o porque la información que pasa entre las etapas se retrasa y distorsiona.
En la actualidad, el reto fundamental radica en lograr la coordinación en
las cadenas de suministro a pesar de los múltiples propietarios y la mayor variedad delos productos. El efecto látigo distorsiona la información de la demanda dentro de la cadena de suministro y cada etapa tiene un estimado diferente de lo que será la demanda. El resultado es una pérdida de coordinación dela cadena.
Motivos por los que se provoca el efecto látigo 1. Los pronósticos de demanda no son precisos, no existe una comunicación eficiente entre los diferentes eslabón es de la Cadena y eso hace todos estemos jugando a las adivinanzas con la demanda. 2. El tiempo de entrega de los proveedores no es constante, si este se va retrasando o adelantando del estándar y es tan flexible que el tiempo promedio de entrega es incierto y la mejor técnica que tenemos para componer el asunto es cruzar los dedos, esto provoca que acumules inventarios para cubrir esas fluctuaciones. 3. Las ordenes infladas, el “just in case”, así que pido más de lo que necesito, porque “ya conozco a mi cliente” y provoco un efecto en cascada con el resto de los actores de la Cadena de Suministro.
Consecuencias de la falta de coordinación en la cadena de suministros Cuando no existe una concordancia en una Cadena de Suministro se llega a una gran Falta de Coordinación. Porque cada etapa al tratar de optimizar su objetivo local, emprende acciones que terminan perjudicando en el desempeño de la totalidad de la Cadena. El impacto de la Falta de Coordinación en una Cadena de Suministro sobre varias de sus fases provoca los siguientes efectos:
Se incrementa el Coste de fabricación: Una evidente falta de coordinación incrementa el coste de fabricación en una Cadena de Suministro y da como resultado del Efecto de Látigo. El Coste de inventario aumenta: Esta Falta de Coordinación hace, también, que se incremente el coste de inventario. Para manejar los cambios de incremento en la demanda se tiene que mantener un alto nivel de inventario, mucho más alto que el que se utilizaría si la Cadena de Suministro estuviera coordinada. En consecuencia, los costes de inventario se incrementan. El Tiempo de espera de reabastecimiento crece: La falta de coordinación incrementa los tiempos de espera de reabastecimiento en la cadena de suministro. Hay periodos en los que la capacidad y el inventario disponibles en ese momento no pueden satisfacer los pedidos entrantes. Esto da por resultado tiempos de espera de reabastecimiento más altos. Crece el coste de transporte: La demanda entre el tiempo de transporte con el de los proveedores están relacionados con los pedidos que se han de surtir. Como resultado del efecto de látigo, los requerimientos de transporte fluctúan considerablemente con el tiempo. Todo esto hace elevar el coste de transporte
debido a que la capacidad de transporte es mayor porque se debe cubrir los periodos de alta demanda. Se incrementa el coste de mano de obra de recepción y envío: Una falta de coordinación incrementa los costes en la mano de obra que están asociados con el envío y recepción. Los requisitos entre la mano de obra para envíos y sus proveedores es cambiante con los pedidos. Se suele producir cambios similares con los requerimientos de mano de obra para recepción con los distribuidores y minoristas. Las distintas etapas tienen la opción de mantener una capacidad de mano de obra excedente o variable en respuesta a la fluctuación de los pedidos. Pero cualquier opción incrementa el coste total de mano de obra en la recepción y el envío. Nivel de disponibilidad del producto incrementa el coste: La falta de coordinación, también, perjudica la disponibilidad de un producto y da por resultado desabastecimiento en una Cadena de Suministro. Las grandes oscilaciones en los pedidos hace que sea más difícil surtir todos los pedidos de los distribuidores y minoristas a tiempo. Por lo tanto se puede producir la probabilidad de que los minoristas se queden sin existencias, lo que da lugar a pérdidas para una Cadena de Suministro.
En definitiva, la Falta de Coordinación en una Cadena de Suministro es como una Espiral porque toda carencia de coordinación tiene un efecto negativo en el desempeño de cada etapa y por tanto se dañan las relaciones entre las diferentes fases. Ya que, existe una tendencia a culpar a otras etapas de la cadena porque se piensa que en su fase, en concreto, se está haciendo lo mejor que se puede. En definitiva, si hay Comunicación Eficaz no hay déficit de coordinación, que produce una pérdida de confianza entre las diferentes etapas de la cadena y dificulta cualquier esfuerzo de coordinación.
II. PROGRAMACION DE LOS SUMINISTROS La popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rápida respuesta y compresión de tiempo destaca a la programación como una actividad muy importante dentro de los canales de suministro. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras. En primer término, los suministros se programan para que se encuentren disponibles cuando se requieran para la producción. En segundo término, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrán los niveles de almacén, Estas reglas especifican cuando y en qué cantidades los materiales fluirán dentro de la cadena de suministro.
1. Programación de los suministros justo a tiempo La programación justo a tiempo (JAT) es una filosofía operativa alterna al uso de inventarios, para cumplir el objetivo de contar con los bienes adecuados en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Es una forma de administrar la
cadena de suministros de materiales, que originalmente fue popularizado por los japoneses, debido quizá a las circunstancias económicas y logísticas particulares que han prevalecido en ese país en los últimos 40 años. La programación justo a tiempo puede definirse como: Una filosofía de programación donde la cadena entera de suministros se encuentra sincronizada para responder a los requerimientos de operaciones o de clientes.
Se caracteriza por:
Relaciones cercanas con pocos proveedores y transportistas.
Información que es compartida entre compradores y proveedores.
Producción/compras frecuentes y transporte de bienes en pequeñas cantidades con niveles resultantes de inventario mínimos. Eliminación de incertidumbre en lo posible a lo largo de la cadena de suministros. Objetivos de alta calidad.
KANBAN KANBAN es el sistema de programación de la producción de Toyota y quizás el ejemplo más conocido de programación justo a tiempo. KANBAN en sí es un sistema de control de la producción basado en tarjetas. Una tarjeta KAN indica al centro de trabajo o proveedor que produzca una cantidad estándar de un artículo. La tarjeta BAN solicita que una cantidad estándar predefinida de una parte componente o subensamble sea llevada a un centro de trabajo. El sistema de programación KANBAN/JAT utiliza de punto de reorden del control de inventario para determinar las cantidades estándar de producciónadquisición e implica costos de configuración muy bajos y tiempos de entrega muy cortos. En primer lugar, los modelos dentro del programa maestro de producción se repiten con frecuencia y se comparan con un programa hecho para tomar ventaja de las economías de escala. En segundo lugar, los tiempos de entrega son altamente predecibles debido a que éstos son cortos. Los proveedores se ubican cerca del sitio de operaciones y las entregas pueden realizarse en forma frecuente, a menudo una vez por hora, sin incurrir en un fuerte gasto de transporte. En tercer lugar, las cantidades ordenadas son pequeñas debido a que los costos de configuración/preparación y de abastecimiento se mantienen bajos. Ya que las cantidades ordenadas están relacionadas con los costos de configuración o de abastecimiento, éstas se convierten en el objetivo para la reducción de costos.
INCERTIDUMBRE DE DEMANDA EN LA PRM El método PRM, para obtener el momento adecuado para las compras, asume que se conocen los requerimientos en el programa maestro. En la medida en que
éstos pueden variar a lo largo del horizonte de planeación, se requerirá cierto inventario de seguridad si se desea cumplir con los requerimientos. Esto podría no ser práctico, debido a que es probable que los requerimientos de todo producto o componente muestren amplias variaciones como consecuencia de los cambios en los programas de producción, pedidos cancelados de clientes o pronósticos incorrectos. Como una alternativa se puede mantener un nivel de inventarios disponible fijo que se determinará a partir de la experiencia práctica o por algún otro medio.
INCERTIDUMBRE DE TIEMPO DE ENTREGA EN LA PRM Con probabilidad no será posible conocer los tiempos de entrega con precisión. El momento de liberar la solicitud de materiales dependerá de la incertidumbre en el tiempo de entrega, ya que éste afecta por exceso y por déficit de existencia.
CANTIDAD DE LIBERACION DE ORDEN Aunque las cantidades de pedido de producción-compra pueden establecerse mediante cantidades de pedido mínimo o mediante montos contractuales. También pueden establecerse a través del balance de los costos de pedido contra los costos de manejo de inventario. Este proceso se denomina balance de costos de parte del periodo.
2. Programación de la distribución justo a tiempo Los conceptos implicados en la programación de suministro justo a tiempo también pueden aplicarse al canal de distribución físico. La compresión del tiempo entre el momento en que se levantan los pedidos del cliente y el momento en que éstos son recibidos puede ser una ventaja competitiva. El uso de la información para reducir incertidumbre y sustituir a los activos, particularmente los inventarios. El uso de la transmisión de información electrónica para reducir el tiempo de ciclo de pedido. Usar tecnología de cómputo para agilizar la producción y/o la atención de los pedidos de los clientes. La cuidadosa aplicación de estos conceptos al canal de distribución puede mejorar el servicio al cliente y disminuir los costos.
MANEJO INTEGRADO DE LA CADENA DE SUMINISTROS Los métodos de PRM pueden utilizarse dentro del canal de distribución, denominados planeación de requerimientos de distribución (PRD), para permitir la programación integrada del suministro mediante un canal logístico completo de la compañía, desde los proveedores hasta los clientes. Los métodos de demanda de manejo de inventarios en los almacenes de campo se muestran popularmente como formas de manejar los niveles de inventario y para recomendar a producción cuando y cuanto producir. Al aplicar el concepto
justo a tiempo expresado como PRD al canal de distribución físico se ofrece una alternativa con muchos beneficios para los métodos más tradicionales de demanda. Estos beneficios son:
Se crea una base de información similar para el canal completo de producción/logística. Esto estimula la planeación integrada a lo largo del canal. Los conceptos PRD son compatibles con los de PRM utilizados en la planta Dado que PRD muestra los envíos futuros planeados, la toma de decisiones se apoya en áreas como planeación de la capacidad de transporte, el despacho de vehículos y el surtido de pedido del almacén Al desarrollar un programa, pueden incorporarse todas las fuentes de demanda, no sólo el pronóstico Aunque los sistemas PRO/CEP en general manejan artículos individuales de múltiples almacenes independientes, PRD permite que se manejen en forma colectiva
La Planeación de Requerimientos de distribución (PRD) es una técnica para planear y controlar el inventario en los centros de distribución.
Determinar que cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta/ pedir a la planta de manufacturera. Se basa en pronósticos y no en puntos de reorden Es proactiva (no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan); y no reactiva.
La PRD comienza con un pronóstico de l a demanda de articulo lo mas cercano a la demanda del cliente, lo cual será la demanda en almacén la demanda es para un numero de periodos en el futuro y se desarrolla a partir del pronóstico del artículo, pedidos futuros de los clientes, promociones planeadas y cualquier otra información relevante para el patrón de demanda El proceso de planeación de requerimientos puede continuar en forma ascendente en el canal de suministros hasta que se alcancen los proveedores lo que permite una programación completa en el canal.
III.LA FUNCIÓN DE COMPRAS Es la responsable del proceso de adquisición de insumos y materiales, en la cantidad necesaria, con la calidad adecuada y a un precio conveniente, puestos a disposición de la empresa en el momento requerido.
El proceso “EVALUACIÓN DE PROVEEDORES”
Objetivos de la función de compras La función de compras tiene como objetivo primordial adquirir adecuadamente materias primas y auxiliares, materiales, suministros, equipos y servicios necesarios para que la empresa desarrolle sus operaciones de forma satisfactoria. Para alcanzar este objetivo es preciso que se cumplan las siguientes condiciones de compra:
La calidad del producto o servicio comprado ha de ser la necesaria para el fin que se le destina. El plazo de entrega del suministro por parte del proveedor debe ser el apropiado, de modo que la mercancía se halle disponible en el momento oportuno. El precio justo con relación a la calidad, a las condiciones de pago y al plazo de entrega estipulado.
Estos tres parámetros – calidad, precio y plazo de entrega – que son básicos de la gestión de compras, se descomponen a su vez en otros secundarios, tales como servicio del proveedor, cantidad a comprar o condiciones de pago a suministradores, constituyendo el conjunto de todos ellos las variables propias de la función de compras.
IMPORTANCIA DEL PROCESO DE COMPRAS Una correcta gestión en la Función de Compras y de los stocks de mercancías puede generar un incremento de los beneficios y de la rentabilidad de la empresa. En la mayoría de las empresas industriales, las compras representan, como media, un 50% del valor de los productos vendidos (este porcentaje varía según el tipo de empresa que se trate). Esto significa que las reducciones de costo relativamente pequeñas obtenidas en la adquisición de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras áreas de costos- ventas de la organización. Esto se conoce como principio de apalancamiento.
Apalancamiento financiero El apalancamiento financiero consiste en utilizar algún mecanismo (como deuda) para aumentar la cantidad de dinero que podemos destinar a una inversión. Es la relación entre capital propio y el realmente utilizado en una operación financiera.
El término “apalancamiento” viene de apalancar . Una definición rigurosa de
apalancar según la RAE es: “levantar, mover algo con la ayuda de una palanca”. Como vamos a ver, este concepto no está muy lejos de lo que significa el apalancamiento financiero, que utiliza mecanismos financieros a modo de palanca para aumentar las posibilidades de inversión. El principal mecanismo para apalancarse es la deuda, que permite que invirtamos más dinero del que tenemos gracias a lo que hemos pedido prestado (a cambio de unos intereses). A mayor grado de apalancamiento, la rentabilidad puede ser mucho mayor, pero el riesgo también. Además, las compras, condiciona seriamente la calidad del producto final, ya que deben adquirirse las materias primas y auxiliares adecuadas para que el proceso de producción se realice con eficacia.
Ejemplo de apalancamiento financiero Supongamos que queremos comprar acciones de una empresa y disponemos de 10.000€ que hemos ahorrado. Las acciones tienes un precio de 1€ por acción, por lo que podríamos comprar 10.000 acciones. Así que compramos 10.000 acciones a 1€. Pasado un tiempo, la acciones de esta empresa se sitúan a 1,5€ por acción y decidimos vender 10.000 acciones por 15.000€. Al final de la operación ganamos 5.000€ con una inversión de 10.000€, es decir, obtenemos una rentabilidad del 50%.
Pero… y si hubiésemos decidido apalancarnos y pedir dinero prestado: Digamos que conseguimos pedir prestado al banco un crédito por 90.000€ y podemos comprar 100.000 acciones por 100.000€. Pasado un tiempo, la acciones de esta empresa se sitúan a 1,5€ por acción, así pues nuestras 100.000 acciones pasan a valer 150.000€ y decidimos venderlas. Con esos 150.000€ vamos a pagar los 90.000€ del crédito que pedimos, más 10.000€ en concepto de intereses del crédito. Al final de la operación tenemos 150.000-90.000-10.000= 50.000€, es decir, que si no lo contamos sobre los 10.000€ iniciales, tenemos unos beneficios de 40.000€. Esto es, una rentabilidad de un 400%!!
Y si… las acciones en vez de subir a 1,5€, bajan a 0,5€. Pues ocurriría que tendríamos 100.000 acciones valoradas en 50.000€, con lo cual no podríamos ni siquiera hacer frente a los 90.000€ del crédito más los 10.000€ de
intereses. Acabaríamos sin dinero y con una deuda de 50.000€, es decir, perdemos 60.000€. Pero si no hubiésemos pedido prestado dinero y bajaran las acciones solo hubiéramos perdido 5.000€. Vamos a ver gráficamente la rentabilidad que tendríamos según sea una operación con apalancamiento financiero o no dependiendo del precio de la acción.
CANTIDADES Y MOMENTO DEL PEDIDO Las cantidades adquiridas así como el momento en que se adquieren afectan a los precios que se pagan, a los costos de transportación y a los costos de manejo de inventario. Una estrategia es comprar sólo para cumplir los requerimientos a medida que éstos se presentan. Esta es la estrategia justo a tiempo, también denominada como compras al día. De forma alternativa, se puede utilizar algún tipo de compra adelantada o anticipada. Esto puede resultar ventajoso cuando se espera que los precios sean mayores en el futuro. Además, se podría participar en la actividad de compra especulativa, en la que los compradores intentan cubrirse de futuros incrementos de precio. Las materias primas, con frecuencia productos como cobre, plata y oro, pueden revenderse obteniendo una utilidad. La compra especulativa difiere de la compra adelantada en la medida en que las cantidades adquiridas pueden exceder cualquier cantidad razonable dictada por los requerimientos futuros. Las cantidades de compra también pueden verse afectadas por las reducciones especiales de precio que los vendedores ofrecen de vez en cuando. Los compradores quizá deseen "abastecerse" a un buen precio. Por otro lado, los compradores pueden buscar negociar un buen precio, pero no tomar la entrega de los bienes sino hasta que éstos se requieran, evitando de esta forma una acumulación de inventario.
Estrategia mixta de compras Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional razonablemente predecible, participar en una estrategia mixta de compra al día y compra anticipada puede dar por resultado un menor precio promedio que sólo con las compra al día. La compra anticipada es el acto de adquirir en cantidades que exceden los requerimientos actuales, pero no más allá de los requerimientos futuros previsibles. Resulta una estrategia atractiva cuando se espera que los precios se eleven de manera que las cantidades adicionales se adquieren a menores precios, pero se crea cierto inventario y deberá balancearse contra las ventajas del precio. Por otro lado, la compra al día es ventajosa cuando los precios se encuentran descendiendo, evitando de esta forma adquirir ahora mayores cantidades cuando la compra retrasada puede obtener menores precios.
Promedio monetario Para que la compra anticipada sea efectiva, se requiere que los patrones estacionales de precio sean razonablemente estables y predecibles. Para lograr el mismo objetivo del precio de compra más bajo que con la compra anticipada, se puede utilizar el promedio monetario.
Este método supone que los precios por lo general se elevarán con el tiempo, aunque por otro lado fluctuarán con incertidumbre. Las compras se realizan en intervalos fijos, pero la cantidad a comprar depende del precio en e l momento de la compra. Se establece un presupuesto con base en el precio promedio para un periodo razonable en el futuro (al menos un ciclo estacional completo). El precio se divide e n la cantidad de presupuesto para determinar la cantidad a comprar. El resultado es que se compran más unidades cuando los precios están bajos que las que se compran cuando están altos si los precios en general se encuentran elevándose. El peligro de esta estrategia es que puedan tener lugar cantidades que no sean lo suficientemente grandes como para cumplir los requerimientos cuando los precios son altos. Podría ser necesaria la protección a través de contar con cierto inventario.
Descuentos por cantidad El agente de compras con frecuencia es alentador para que compre en grandes cantidades. Los proveedores pueden ofrecerle menores precios si se adquieren cantidades mayores, ya que los proveedores se benefician de las economías de escala y transfieren algunos de los beneficios a los compradores mediante incentivos de precio. Hay dos formas populares de incentivos de precio: la incluida y la no incluida. El plan de incentivo de precio de descuento por cantidad incluida es aquel donde se ofrece un menor precio para cantidades de compra progresivamente mayores, que aplica a todas las unidades adquiridas. Es común encontrarlo en muchos artículos de consumo. En contraste, bajo el plan de incentivo de precio de descuento por cantidad no incluida, la reducción de precio aplica sólo para aquellas unidades dentro del intervalo de precio de descuento. La tarifa en exceso de la transportación es un ejemplo. Si las cantidades adquiridas ya son grandes (es decir, mayores que el último intervalo de precio) no necesitará considerarse nada más. Sin embargo, cuando las cantidades de compra son pequeñas, el comprador enfrenta el dilema de pagar un mayor precio para la pequeña cantidad o incrementar la cantidad de compra e incurrir en un costo adicional de manejo de inventario.
FUENTE DE SUMINISTRO Fuente de suministro fija Otra decisión importante es seleccionar los puntos de envío desde donde deberán suministrarse los materiales adquiridos, cuando la política requiere que el comprador realice esto. La determinación de estos puntos de origen o suministro puede depender de la disponibilidad de inventario, del desempeño y costo de los servicios de transportación utilizados y del nivel de precio y política de precios utilizada. Por
ejemplo, si la política de precios es una de entrega o prepagada, la selección de transporte no será un problema. Si sólo existe un punto de envío posible para atender un punto de destino, la decisión será directa. Sin embargo, cuando existen múltiples puntos de origen y destino con restricciones sobre la cantidad que puede enviarse desde cada origen, el problema de decisión es más complejo. Una forma de tratar tal problema es utilizar programación lineal.
TÉRMINOS DE VENTA Y MANEJO DEL CANAL Cuando pensamos en los términos de venta, siempre es con consideraciones financieras y de precio en mente. Sin embargo, la especificación en los términos de venta de la forma en que los bienes serán suministrados y los métodos por los cuales serán manejados puede ser muy importante para el desplazamiento del producto y la eficiencia de almacenamiento dentro del canal de suministros. Ya que los proveedores cuentan con sus propios sistemas logísticos, no existe garantía de que estos sistemas serán compatibles con los de la empresa que compra. Es posible que los tamaños de empaque, métodos de transporte y procedimientos de manejo no coincidan, ocasionando tiempo y esfuerzo adicional para obligar la compatibilidad. Cuando sea posible, el departamento de compra deberá especificar la forma en que los envíos deben ajustarse a un patrón deseado. Si tales patrones no pueden lograrse mediante acuerdos contractuales, entonces deberán emprenderse esfuerzos cooperativos con los proveedores para estimular la compatibilidad de sistemas deseada.
IV.CASO PRÁCTICO Veamos un ejemplo en donde una correcta gestión en la función de compras, nos va a generar una mayor rentabilidad a la empresa. Para lograr estos beneficios, necesitamos, negociar con los proveedores de materia prima e insumos, las condiciones más adecuadas de precios y pagos que beneficien e incrementen la rentabilidad de nuestra empresa. Una condición estratégica es utilizar el principio de apalancamiento, el cual consiste en utilizar algún mecanismo (como deuda) para aumentar la cantidad de dinero que podemos destinar a una inversión .. El apalancamiento financiero, utiliza mecanismos financieros a modo de palanca para aumentar las posibilidades de inversión. El principal mecanismo para apalancarse es la deuda, que permite que invirtamos más dinero del que tenemos gracias a lo que hemos pedido prestado (a cambio de unos intereses). A mayor grado de apalancamiento, la rentabilidad puede ser mucho mayor, pero el riesgo también. Ejemplo de apalancamiento financiero
Supongamos que queremos comprar acciones de una empresa y disponemos de 10.000€ que hemos ahorrado. Las acciones tienes un precio de 1€ por acción, por lo que podríamos comprar 10.000 acciones. Así que compramos 10.000 acciones a 1€. Pasado un tiempo, la acciones de esta empresa se sitúan a 1,5€ por acción y decidimos vender 10.000 acciones por 15 .000€. Al final de la operación ganamos 5.000€ con una inversión de 10.000€, es decir, obtenemos una rentabilidad del 50%.
Pero… y si hubiésemos decidido apalancarnos y pedir dinero prestado: Digamos que conseguimos pedir prestado al banco un crédito por 90.000€ y podemos comprar 100.000 acciones por 100.000€. Pasado un tiempo, la acciones de esta empresa se sitúan a 1,5€ por acción, así pues nuestras 100.000 ac ciones pasan a valer 150.000€ y decidimos venderlas. Con esos 150.000€ vamos a pagar los 90.000€ del crédito que pedimos, más 10.000€ en concepto de intereses del crédito. Al final de la operación tenemos 150.000-90.000-10.000= 50.000€, es decir, que si no lo contamos sobre los 10.000€ iniciales, tenemos unos beneficios de 40.000€. Esto es, una rentabilidad de un 400%!!
Y si… las acciones en vez de subir a 1,5€, bajan a 0,5€. Pues ocurriría que tendríamos 100.000 acciones valoradas en 50.000€, con lo cual n o podríamos ni siquiera hacer frente a los 90.000€ del crédito más los 10.000€ de intereses. Acabaríamos sin dinero y con una deuda de 50.000€, es decir, perdemos 60.000€. Pero si no hubiésemos pedido prestado dinero y bajaran las acciones solo
hubiéramos perdido 5.000€.
