Google se echa a
cuestas:elt.mund
CASO DE ESTUD
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1 crecimiento de Google, Google, ahora una empresa de 6,100 millones de dólares, ha sido rápido y feroz. Sus fundadores Sergey Brin y Larry Page se conocieron en 1995 cuando eran es tudiantes de licenciatura en la Stanford Uni búsqueda ueda que versity. Ambos crearon un motor de búsq combinó las tecnologías del sistema PageRank PageRank de de Pa cuall evalúa la importancia de una página con ge, el cua base en la cantidad de enlaces externos hacia ella, y el buscador el buscador Web de B1in, el cual visita los sitios Web y registra un resumen de su contenido. Como Google era tan efectivo, rápidamente se convirtió en e n el mo tor de búsqu los s usuarios de la Web. búsqueda eda preferido por lo En la actualidad, Google maneja cerca de 50 por ciento de las búsq búsqueda uedass en la Web. el número de páginas Google dejó de desplegar el Web que indexa después de .que el número sobr e pasó los 8,000 rnillones em 2005, pero algunas esti maciones consideran que el número actual es de 25,000 millones. El índice de Google también incluye mil millones de imágenes y mil millones de mensa jes de los grupos de noticias Usenet. Además de bus pueden en car páginas Web, los usuarios de Google pued texto,, de buscar busc ar archivos en PDF, de PostScript, de texto Microsoft Office, de Lotus1 de PowerPoint y de Shock wave. Google afirma que es uno de los cinco sitios popular ulares es en Internet, con más de 380 millones más pop de usuarios únicos por mes y más de 50 por ciento de su tráfico llega de fuera de Estados Unidos La infraestructura de TI de Google es un secreto estrechamente guardado porque es parte de su ven taja competitiva . Las mejores suposiciones indican Googlle t iene hasta 450,000 servidores disemina que Goog dos en al menos 25 lugares del mundo mundo.. Estos servido res utilizan hardware comercial de bajo costo para personalizada alizada del sistema opera ejecutar una versión person tivo Linux y otras partes importantes de software personalizado. Éstas incl uyen MapReduce, un mode lo de progr programac amac ión para simplificar el proce samien to y crear grandes conjuntos de datos; Google Work Queue, un sistema que agrupa consultas y las progra ma para procesa miento distribuido, y el Google File System, que mantiene copias de datos en varios luga res de tal manera que los datos siempre estén dispo nibles aun a un cuando un servidor falle. Según una estimación ampHamente difundida, Google sólo necesita invertir 1dólar por cada 3 dóla res que sus competidores invierten para distribu ir una cantidad comparable de potencia de cómputo. Esta infraestructura flexible de bajo de bajo costo explica la búsqueda ueda s de Google en la Web y su rapidez de las búsq
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capacidad de propo rciona r a sus usuarios un amplio conjunto de servicios y herramientas de software ba sados en la Web. La mayoría de los ingresos de Google provi provienen enen de la publicidad en línea y de los servicios de bús queda en línea. Google Sear.ch Services permite a la s organizaciones incluir el motor de búsq ueda de Google en sus propias páginas Web. Éste es un arre glo directo de licenciamiento de tecnología -nada original,, pero red original redii tuable. La parte de Google que ha impulsado su fenome nal crecimjento y sus ganancias es su programa de publicidad. En una fracción de segundo segundo,, la tecnología de Google puede evaluar evaluar millones millones de variables acer ca de sus usuarios y anunciantes, correlacionarlas correlacionarlas potenciales ciales anun anuncios cios y entreg ar el con millones de poten al cua cual l es más probable que responda cada mensaje usuario. Como esta tecnología hace más relevantes los anuncios, los usu ar ios ios hacen die sobre ellos SO a 100 por ciento más frecuentemente en Google que producie ucie ndo un mejor rendimiento para en Ya:hoo!, prod los anunciantes. Según cifras de eMarketer, Google captó cerca de 70 por ciento de toda la publi pub licidad cidad pa gada en búsq búsqueda uedas. s. En el año 2000 2000,, Google lanzó AdWords 1 un progra ma de publicidad de autoservicio en el cual los pro veedores licitaban para que sus anuncios se colocaran junto con los resultados resultados de la búsqueda la búsqueda para consul específicas.. En el 2002, AdWords tas de de palabras palabras clave específicas Select introdujo 1a modalidad de cobro de costo por elle (CPC), (CPC), en la cual los anunciantes sólo pagan por sus anuncios cuando los usuarios hacen clic en ellos. Google determina la colocación de los anuncios por medio de una combinación del CPC y los índices de número total de cHes, de tal manera que los anu n cios más relevantes para una cadena de palabras de búsqueda aparezcan en las posiciones más promin en tes. Los anuncios ligados a las las palabras palabras clave apare cen por toda la red de Google, que incluye America Online, Shopping.com, Ask .com, The New York Times en la Web y muchos otros sitios Web de alto alto perfil. perfil. AdWords ha recibido algunas críticas por su vulne r abilidad abilidad a una práctica conocida como fraude del clic. Una empresa cuyos anuncios reciben miles de clics de fuentes que no tienen la intención de rea lizar una compra podria agotar rápidamente su pre supuesto y verse obligada a retirar sus anuncios com pletamente pleta mente.. Empresas sin escrúpulos han intentado recurrir al fraude del clic para incrementar el costo anunc cios de sus competidores y ponerl ponerlos os en de los anun una situación de desventaja competitiva.
Capí tulo 7 Telecomunicaciones, Internet y la tecnologfa inalámbrica
Google y Yahoo! han recibido críticas por su tibia respuesta al proble ma. Google reembolsa a sus clien tes el costo de clics inválidos. También ha imple mentado un sistema para detectar el fraude del clic antes de realizar algún cobro a sus clientes. Google no revela a sus anunciantes detalles sobre sus mét o dos antifraude por cuestiones de seguridad. A pesar de que los anunciantes están preocupados por los ataques fraudulentos, Google debe prestar atención a las legítimas ofensivas de sus rivales. Yahoo! ha estado patrocinando a reconocidos econo mistas académicos y a otros investigadores para encontrar nuevas formas de utilizar sus datos acerca del comportamiento de los clientes en línea, con el propósito de incrementar su participación de merca do por sus servicios y los ingresos que generan sus búsqueda s.
Microsoft tiene antecedentes de minar o destruir a sus competidores gracias al hecho de que su sistema operativo Microsoft Windows se encuentra en 95 por ciento de las computadoras personales de todo el mundo. De esta manera ha vencido a Netscape Navi gator, Lotus 1-2-3 y WordPerfect. Microsoft lanzó MSN Search en noviembre de 2004, pero este servicio de búsqueda sólo ha conse guido una participación marginal en el mercado, que representa 13 por ciento de las solicitudes de búsqueda en todo el mundo. Aún así, ese 13 por cien to podría duplicarse una vez que el sistema operativo Windows Vista de Microsoft entre al mercado. Micro soft planea integrar tecnología de búsqu eda en Win dows Vista y en las próximas versiones de Office. Otras dos áreas en las que Microsoft pLlede supe rar a Google son las búsquedas c ontextuales y las búsquedas "profund as en la Web". Al person alizar la tecnología de búsqueda, un motor de búsqueda pue de devolver resultados que coincidan exactamente con el contexto de la consulta del usuario, produ cien do resultados de búsq ueda más relevantes. Puesto que Microsoft tiene el capital para comprar material protegído por derechos de autor y posee un potente software de administración de derechos digitales, se considera que esta empresa es un buen candidato pa ta convertirse en la puerta de enlace a las enormes cantidades de documentos y datos de la Web profun da que no han sido indexados por los motores de bús queda.
La batalla de Microsoft por la participación de mercado de Google va más allá de los motores de búsq ueda . Para Microsoft, Google ha dejado de ser una empresa de tecnología de búsq ueda y ahora es una empresa de so.fhl'are, capaz de invadir los mercados que domina Microsoft. En el pasado, Microsoft ha hecho fracasar a la competencia por medio de mejoras estratégicas de precios y características, así como mediante la integración de sus productos para que sean los más convenientes de usar. Thl vez
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no sea tan sencillo para Microsoft hacer fracasar a Google. Otros fabricantes de software tienen que de pender de Windows como plataforma para ejecutar sus producros. Como las aplicaciones de Google están basadas en Web y no dependen del sistema operativo Windows, Microsoft no puede recurrir al monopolio de su sistema operativo para ljmitar e1 acceso a Google, el cual está regalando a través de Internet sus programas basados en Linu x. En la primavera de 2006, Google introdujo Google Spreadsheets, una aplicación de hoja de cálculo basada en web, y también adquirió la empresa Wri tely, que ofrece un procesador de texto basado en Web. A fines de agosto de ese año, Google ofreció un paquete dirigido a empresas llamado Google Apps herramientas para publicación, colaboración y comu nicación que integra correo electrónico, calendario, mensajería instantánea y servicios de creación de páginas Web que operan en las computadoras de Google. La competencia con Microsoft se intensi ficará cuando Google incorpore sus aplicaciones de hoja de cálculo, de procesamiento de texto y de colaboración en línea al conjunto de programas Apps y comercialice el paquete completo a grandes empresas.
Qué tanto puede menoscabar Google el monopoUo del software de Microsoft es incierto. Pero los temo res de Microsoft sobre el modelo de computación ba sado en Web de Google podría hacer realidad que los usuarios de computadoras evitaran usar por comple to sus productos. Google busca constantemente nuevas formas de crecer. Su programa AdSense explora las páginas Web en busca de palabras objetivo y despliega anuncios , apropiados, lo cual permite a los operadores del sitio Web generar ingresos de sus sitios. Google introdujo su barra de herramientas, la cual permite a quienes navegan en la Web buscar el índice de Google sin vi sitar la página de inicio de Google. La barra de herra mientas también proporcionó una de las primeras defensas de la Web contra los anuncios emergentes. El índice de bósqueda de imágenes de Google fue lanzado en 2001 y ahora archiva más de mil millones de imágenes. En 2002 apareció Google Noticias, con virtiéndose en el primer serv icio de noticias en Jn ternet compilado completamente por algoritmos de computadora y que ofrece noticias persona lizadas por correo electrónico. En abril de 2004, Google anunció su servicio de correo electrónico basado en la Web llamado Gmail , que ofrece almacenamiento en 1ínea gratuito a l os usuarios. Google acaparó los titulares posteriormente ese mismo año cuando liberó Google Desktop Search, un programa descargable para búsqueda de archivos perso nales en una computadora, como co rreo electrónico, archivos de productividad, historial de navegación y conversaciones de mensajería ins-
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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información
tantánea. La última versión de Google Desktop intro dujo Gadgets, pequeñas aplicaciones que llevan conte nido específico como noticias, clima o dibujos anima dos, junto con anuncios altamente enfocados, directo al escritorio del usuario. Otros servicios populares que Google ha introdu cido incluyen a Froogle, un localizador de productos de consumo, y Google Maps, el cual incluye imáge nes dinámicas de mapas y satélites en línea de di recciones que se pueden localizar. Google también adquirió y mejoró el software de administración de fotografías digitales Picasa, el cual se puede descar gar de manera gratuita, e introdujo un servicio gra tuito de mensajería instantánea y comunicación de voz para computadoras personales llamado Google Thlk. La mensajería instantánea está ahora totalmen te integrada con Gmail para que los usuarios puedan conversar en la misma ventana en que redactan y leen su correo electrónico. Aprovechando el entu siasmo por las redes sociales. iniciado por sitios Web como Friendster y MySpace, Google se asoció con Nike para crear una comunidad en línea para Jos afi cionados al futbol soccer de todo el mundo llamada Joga.com. No todos los productos de Google han sido recibi dos con entusiasmo unánime. Por ejemplo, Gmail provocó el enojo de los defensores de la privacidad porque utiliza 1a misma tecnología que AdSense para colocar anuncios junto con los mensajes. La selec ción de. anuncios se basa en el texto de los mensqjes, lo cual significa que un escáner automatizado lee todos los mensajes de Gmail. Google Checkout, el cual almacena números de ta:rjeta de crédito e información de embarque para fa cilitar las compras en línea, está fo:rjando nuevas re laciones con los comerciantes en línea, quienes reci ben un cargo más favorable por las transacciones de parte de Google del que recibhian por parte de las empresas de ta:rjetas de crédito. La lista de anuncian tes de Google que pagan continúa creciendo. Google Video permite a los usuarios buscar espec táculos televisivos, eventos deportivos, películas y vi deos musicales y después comprarlos. En esta área,
Google tiene menos experiencia que Yahoo! para ne gociar con los proveedores de contenido, quienes es tán particularmente preocupados por la piratería en la era digital. Eric Schmidt, director general de Goo gle1 dice que la búsqueda de video y sus correspon dientes cuestiones de derechos "será un asunto pri mordial para Google durante muchos años". Mientras tanto, las ganancias continúan creciendo y Google se guirá innovando. Schmidt calcula que Google necesi tará 300 años para organizar toda la información que hay en el mundo. 'Google Revealed•, Information Week, 28 de agosto de 2006; Ben Worthen, "The Enterprise Gets Googled", ClO Magazine, 1 de mayo de 2006; Thomas Claburn, •Google Goes to Work •, Information Week, 27 de febrero de 2006; Ben Elgin y Jay Greene, "The Cou nterattack on Google", Business Week,8 de mayo de 2006; Steve Lohr y Saul Hansell, *Microsoft and Google Set to Wagc Anns Race•, The New York Times, 2 de mayo de 2006; David F. Carr, 'How Google Works", Baseline,julio de 2006¡ Kevin J. Dela ney, "Hoping to Ovetake lts Rivals, Yahoo Stock s Up on Acade mics", The Wall Street Joumal , 25 de agosto de 2006 y "Google Bundles Package of'Ibols for Business, Education Markets", The Wall Street Joumal, 28 de agosto de 2006; Saul Hansell, •Your Ads Here (Al!ofThem)", The New York Times, 30 de octubre de 2005¡ John Mar koff, 'Google to Offer Instant Messaging and Voice Communica tions on Web , The New York Times, 24 de agosto de 2005; fred Vo gelstein, "Search and Destroy•, Fortune, 2 de mayo de 2005; Kevin J. Delaney, •web Stan-Ups Vie to Detect 'Click Fraud"', The Wall Street Joumal , 9 de junio de 2005, y Kevin J. Delaney y Mylene Mangali n dan, 'Google Plans Online-Payment Service", The Wall Street Journal 20 de junio de 2005. Fuentes : Thomas Clab urn,
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PREGUNTAS DEL CASO DE
ESTUDI O
Evalúe a Google utilizando los modelos de fuerzas competitivas y de la cadena de valor. 2. ¿Cuáles son las fuentes de ventaja competitiva de Google? ¿Cómo proporciona valor a sus usuarios? 3. ¿Qué problemas y retos enfrenta Google en este caso? ¿Qué factores de administración, organiza ción y tecnología son responsables de estos proble mas y retos? 4. ¿La estrategia de negocios de Google aborda efecti vamente estos retos? Explique su respuesta. S. ¿Cuán exitoso cree que será Google en el futuro? l.
Panasonic crea una sola versión de la verdad a partir de sus datos CASO
DE ESTUDIO
anasonic es uno de los fabricantes de electró nicos líderes en el mundo. Opera bajo el aus picio de la empresa matriz Matsushita Elec tric Industrial Co. Ltd. 1 un conglomerado de 600 empresas con base en Kadoma, Ja pón. Colectivamente, las empresas de Matsushlta fa brican 15,000 productos para un mercado global y dan empleo a 330,000 personas en todo el mundo. Tan sólo en Europa, Panasonic tiene 15 subsidiarias de ventas, 14 plantas de manufactura, cinco centros de úwestigación y desarrollo y siete instalaciones admi nistrativas. Agrega presencias principales en todo el mundo, incluyendo Asia y Norteamérica, y es claro que las operaciones de Panasonic abarcan todo el mundo.
Con tantas fuentes diferentes de datos, la empresa se encontró de pronto con datos de productos y clien tes que con frecuencia eran inconsistentes, duplica dos o incompletos. Diferentes segmentos de la em presa utilizaban sus propias concentraciones de datos, que estaban completamente aisladas de los da tos que utilizaba el resto de 1a empresa. Estas condi ciones se combinaron para convertirse en un obstáculo para la eficiencia operativa y consumieron cantidades significativas de dinero de toda 1a corpora ción. Los tipos de datos requeridos para lam.ar un nue vo producto de .Panasonic i11cluyen fotografias, espe cificaciones y descripciones del producto, manuales, datos de precios e infonnación de marketing sobre el punto de venta. Los empleados adaptaban la infor mación de productos para ajustarla a las necesidades de sus paises o regiones. Tomaba un tiempo y un es fuerzo cq siderables filtrar todos los datos y crear un conjunto común de datos para lanzar productos de manera global, lo cual aprovechan los competid ores para infiltrarse en los mercados a los cuales no llega ba Panasonic en la primera fase de un lanzamiento. Para solucionar este problema, Panasonic decidió buscar u11a "sola versión de la verdad". Las activida des cotidianas requerían que los datos pasaran a tra vés de ?istemas heredados, máquinas de fax, correo electrónico, llamadas telefónicas y correo tradicional. Con tantas personas que manejaban los datos en for matos tan variados, las ineficiencias e imprecisiones siempre eran un r iesgo. La eliminación de estos pro blemas prometía un incremento en l a velocidad con que Panasonic liberaba productos al mercado. Panasonic estaba disfrutando de numerosos éxitos: un liderazgo en el mercado de TVs de plasma, una
transición exitosa de los presidentes de la empresa, y una identidad de marketing bien recibida: ' Panaso nio: Ideas para la vida". Sin embargo, estos aspectos positivos fueron eclipsados por los costos administra tivos en que incurría una organización tan inmensa. Por lo tanto, cuando Fumio Otsubo se erigió como presidente en junio de 2006, recibió una empresa con un margen de utilidad de tan sólo S por ciento. El consejo de directores lo sobrecargó con la meta de incrementar el margen a 10 por ciento para 2010. En la industria de Panasonic, los consumidores esperan que el precio de la nueva tecnología se re du zca con el paso del tiempo, como ocurrió con pro ductos que fueron fortalezas de Panasonic como las TVs de plasma y los reproductores de DVD. En con secuencia, Otsubo no puede basar su estrategia para incrementar los márgenes de utilidad de la empresa mediante el aumento de precios. En vez de ello, tie ne que poner sus esfuerzos en reducir los costos e in crementar las ventas. Empezando por Europa, Panasonic buscó reem plazar su modelo de "extracción" para la difusión de datos por uno de "envío 11• Antes, los empleados de marketing y ventas tenían que solicitar los datos de numerosos depósitos. En el modelo de envío, un banco de datos centralizado manda la información al mismo tiempo a toc;l.os los empleados que la necesi tan, con lo cual asegura la uniformidad. Los destinatarios de los datos incl uyen socios deta llistas y proveedores de comer cio electrónico, quie nes reciben información completa del producto en todas las etapas de la presentación. Los empleados de Panasonic reciben datos de una manera más enfoca da. Los beneficios de Panasonic Europa son presenta ciones de productos e información de productos más consistentes. Esto último garantiza que los clientes no se confundirán al investigar sus compras, lo cual podria motivar que se inclinaran por un competidor de Panasonic. La fuerza técnica en que se fundamentó el reacon dicionamiento de 1a administración de datos de Pana sanie Europa fue el software de administración de datos maestros (MDM) de la línea WebSphere de IBM. El software permitió a Panas.onic Europa conso lidar datos, así como sistematizar los procesos de ne gocios relacionados con los datoti. En general, la em pr esa obtuvo un mejor control sobre sus datos 1
internos.
En términos generales, el software MDM tiene el propósito de combinar registros separados en un
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Parte Dos Infraestructura de tecnología de rnformación
archivo maestro cifrado. Muchas empresas han adop tado MDM para arreglar las discrepancias entre las bases de datos utilizadas por sus diversos departa mentos (por ejemplo, que el departrunento de conta bilidad tenga registros de menos cHentes que el número de IDs de clientes en la base de datos d e CRM). MDM es particularm ente útil para las empre sas que tienen problemas de integración de datos co mo resultado de fusiones o adquisiciones. Por lo ge neral, las empresas pequ eñas y medianas no tienen los tipos de desafíos que podrían requerir una solu ción MDM. La implementación de MDM es un proceso de va rios pasos que incluye análisis de procesos de nego cios, evaluación de datos, depuración de datos, con solidación y reconciliación de datos, migración de datos y desarrollo de una capa de servicio de datos en un archivo maestro. Estos pasos produ cen un sis tema de registros que almacenan el archivo maestro para todos los datos de la empresa. Es crucial para la em presa instituir políticas estrictas contra las activi dades computacionales que puedan co mpro meter la autenticidad de los datos. Una vez que se ha imple mentado el MDM, Jos empleados y las aplicaciones acceden a una vista consolidada de los datos de la empresa. La implementación debe poner en funcio namiento estándares para el formateo y almacena miento de los datos, como el número de campos en un r egistro de dirección o el número de dí.gitos en un código postal. La capa de servicio del MDM pre serva la vista de los datos maestros para las aplica ciones y sincroniza las actualizaciones del archivo maestro.
En el caso de Panasonic, el despliegue del softwa Te MDM de IBM produjo rápidos dividendos. En un año y medio Panasonic Europa estaba lanzando más rápido sus productos al mercado y gastaba SO por ciento menos tiempo para crear y mantener la infor mación sobre productos. El tiempo q,ue un producto tardaba en llegar al mercado se redujo de cinco a seis meses a uno o dos meses. Según cálculos internos, Panasonic Eur o pa mejoró su eficiencia en un factor de S y proyecta ba ahorrar un millón de euros anuales y aumentar 3.S por ciento las ventas. No obstante, el ana1ista Paul Jackson, de Forrester Inc., recomendó cautela contra las altas expectativas de impulsar las ventas con base en mejoras a la ad ministración de datos. Señaló que la fijación de pr e cios, la innovación y las asociaciones estratégicas eran mejores estr ategias para incrementar la partic i pación de mercado a largo plazo. Cuando Panasonic Norte américa tuvo que reconci liar sus datos, no se enfrentó al reto de múltiples pai ses con múltiples idiomas y monedas que complica ba los lam..amientos de productos, como le ocurrió a
Panasonic Europa. Sin embargo, los restos de reorga nizar el flujo de trabajo y consolidar la información de productos fue igual de dificil. Panasonic enfrentó este problema cuando necesitó propo rcionar tma vista consolidada de la información de produ ctos para el gigante detallista Wal-Mart. Pa nasonic comenzó por identificar la información que Wal-Mart necesitarla, que eran datos que se apegaban estrechamente a los estándares de la industria. A continuación, el fabricante de electrónicos buscó en sus sistemas heredados las fuentes de datos re queridas. Por último, Panasonic trabajó con lBM para crear un mec¡mismo de interfaz pam recopilar de un depósi to los datos requeridos. Una parte de la infor mación, como aquella producida por procesos de ne gocios recientes, no estaba disponible en los sistemas heredados. Panasonic tuvo que incorporar nuevas in terfaces para incluir esta información, y después construir una capa de integración de aplicaciones pa ra enviar el paquete completo a Wal-Mart. Cada una de las múltiples plantas de la empresa realizó sus propias contribuciones a nuevos produc tos. Más importante, las plantas tenían sus prop ias culturas e i nfraestructuras de información . 'Thmbién valoraban su autonomía y la flexibilidad que les pro porcionaba. Las distintas entidades de Panasonic podrian estar poco dispuestas a ceder el control so br e la información debido a la pérdida de poder per cibida. La empresa requería reglas de adm inistración de datos maestros claras para impedir que demasia das personas manip ularan los datos, y así lograr que el ar chivo maestro se conservara puro. El vicepresi dente de 'Tecnología de Información de Panasonic Nortea mérica, Bob Schwartz, tenía la esperanza de que la feroz competencia que amenazaba 1a estabili dad de su empresa ayudara a convencer a los tradi cionalistas de que apoyaran la compartición de datos. Sin embargo, estaba consciente de que convencer de esto a la empresa sería una batalla dificil. Además de todas las unidades de Panasonic Nor teamérica, había socios de manufactura que se de bían incluir. Sin ellos, el sistema no podría desalTo llar todo su potencial. Esto había representado un serio desafío para Panasonic Europa, donde la mayo ria de los socios eran de Asia y estaban satisfechos con sus procesos manuales para la administración de datos de productos. Paul Bolton, director de comercio electrónico y soluciones de admin istración de las relaciones con el cliente, desplegó primero en Pana sanie la base de datos de información de productos. Una vez que probó su efectividad, presen tó sus capacidades a los demás fabricantes y los convenció. Por tanto, Schwartz tenia una estrategia y una guía para superar los obstáculos. Lo que faltaba era quizá el obstáculo más grande: convencer a la oficina corporativa en Japón de que su estrategia de admi-
Capítulo 6 Fundamentos de la inteligencia de negocios: administración de bases de datos e información
nistración de datos merecía adoptarse en todo el mundo. Sólo así la aplicación de los principios de MDM alcanzaría todos sus beneficios. Mientras tanto, Schwartz atrajo a los proveedores de Panasonic en Estados Unidos y obtuvo utilidades adicionales de los datos mejorados de la empresa. Panasonic pudo utili zar los datos para reducir de 35 a 7 días el tiempo que proveedores como Best Buy y Circuit City man tenían inventarios costosos, como los televisores de modelo grande, con lo cual incrementó sus márgenes de utilidad. Fuentes: Duff McDonald,
•case
Study: Panasonic Searches the Master Data for a Single Version ofThlth", CJO Insight, 22 de •out of Many, One•, DB2 Magazine, ac cedido a través de db2mag.com el 15 de julio de 2006;
mayo de 2006; Susana Schwartz,
S. Jae Yang, •Primer: Master Data Management,• Baseline Magazine,
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de junio de 2005.
PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO Evalúe la estrategia de negocios de Panasonic utili zando los modelos de fuerzas competitivas y de la cadena de valor 2. ¿De qué manera los problemas de administración de la información de Panasonic afectaron su de sempeño de negocios y su capacidad para ejecutar su estrategia? ¿Qué factores de administración or ganización y tecnología fueron responsables des tos problemas? 3. ¿Cómo aborda estos problemas la administración de datos en archivos maestros? ¿Qué tan efectiva fue esta solución? 4. ¿Qué retos enfrentó Pa nasonic al implementar es ta solución? l.
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