UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR - FACULTAD DE INGENIERÍA – PROGRAMA – PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TALLER 2. PRODUCCIÓN 1P-2018 (GRUPOS DE MÁXIMO 4 PERSONAS) PARTE I. ESTRATEGÍAS DE OPERACIONES EN LA PRÁCTICA
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El servicio de "ciencia forense" de un país europeo se ha organizado tradicionalmente para proporcionar laboratorios de ciencia forense separados para cada fuerza policial en todo el país. Para ahorrar costos, el gobierno ha decidido centralizar este servicio en una gran instalación central cerca de la capital del país. ¿Cuáles cree que son las ventajas y desventajas externas de esto para las partes interesadas de la operación? ¿Cuáles cree que son las implicaciones internas para la nueva operación centralizada que proporcionará este servicio?
Respuestas El servicio de ciencia forense del país europeo ha tomado la decisión de centralizar los servicios prestados en una gran instalación cerca de la capital del país, este cambio trae consigo unas ventajas y desventajas, las cuales son: Entre las ventajas como se menciona en el enunciado, principalmente se reduce sustancialmente los costos de localizaciones, sin embargo, un detalle que no se está teniendo en cuenta es que, aunque disminuyen los costos de localización aparece una desventaja que es el aumento de costos de transporte y de los tiempos de respuesta, pues las ciudades que se encuentran más alejadas del laboratorio central deberían enviar las muestras hasta allá para sus respectivos estudios. Dentro de las ventajas podemos incluir gastos generales y esta quizás es la característica más ventajosa de este tipo de estrategia ya que los laboratorios separados requieren de pagos de arrendamiento, equipo de oficina depósitos de servicios públicos, elementos de seguridad, pólizas de seguros, suministros y aplicaciones de red. Otra ventaja es la buena planificación que se lleva a cabo con este modelo puesto que permite que con un equipo en un solo lugar se puedan reemplazar los empleados y se tenga conocimiento de toda la operación llevada a cabo dentro de la organización. En las desventajas tenemos como característica principal la baja capacidad de respuesta, la poca eficiencia debido a que las muestras tardaran más tiempo en llegar hasta el laboratorio y así mismo los resultados de los dictámenes. La autonomía de los laboratorios permitiría el mejoramiento del servicio por parte de ca da uno. Las implicaciones internas que traerá este nuevo servicio de operación centralizada serán: Habrá un aumento considerable de la carga de trabajo porque todos los estudios que se necesiten llevar a cabo serán hechos por un solo laboratorio, mejoramiento de los canales de comunicación internos previniendo los errores de la falta de comunicación o del mal entendimiento, se tendrá un mayor control de las actividades y operaciones llevadas a cabo en el laboratorio.
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McDonald's ha llegado a ser el epítome de la industria de "comida rápida". Cuando la compañía comenzó en la década de 1950 fue la primera en establecerse en el mercado. Ahora hay cientos de marcas de "comida rápida" en el mercado que compiten de diferentes maneras. Algunas de las diferencias entre estas cadenas de comida rápida son obvias. Por ejemplo, algunos se especializan en productos de pollo, otros en pizza, y así sucesivamente. Sin embargo, algunas diferencias son menos obvias. Originalmente, McDonald's compitió en precios bajos, servicio rápido y una oferta de servicio totalmente estandarizada. También ofrecieron una gama muy reducida de artículos en su menú. Visite un restaurante de McDonald's y descubra cuáles cree que son sus objetivos de rendimiento más importantes. Luego intente identificar otras dos cadenas que parecen competir de una manera ligeramente diferente. Luego trate de identificar cómo estas diferencias en la importancia relativa de los objetivos competitivos deben influir en las decisiones estructurales e infraestructurales de la estrategia de operaciones de cada cadena. Visite y observe tres restaurantes, cafeterías o algún lugar donde se sirve comida. Compárelos en términos del volumen de demanda con el que tienen que lidiar, la variedad de elementos del menú que sirven, la variación en la demanda durante el día, la semana y el año, y la visibilidad que tiene de la preparación del alimento. Piense y discuta el impacto del volumen, la variedad, la variación y la visibilidad en la administración cotidiana de cada una de las operaciones y considere cómo cada operación intenta hacer frente a su volumen, variedad, variación y visibilidad.
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Visite los sitios web de dos o tres grandes compañías petroleras, como Exxon, Shell, Elf, etc. Examine cómo describen sus políticas hacia sus clientes, proveedores, accionistas, empleados y la sociedad en general. I dentifique áreas de las operaciones de la compañía donde pueda haber conflictos entre las necesidades de estos diferentes grupos de partes interesadas. Discuta o reflexione sobre cómo (si es que lo hace) dichas compañías intentan conciliar estos conflictos.
Respuesta Rosneft
Clientes Buscamos transparencia en todos los procesos que involucran la manipulación del petróleo para que nuestros clientes sientan total confianza al momento de entrar en contacto con el resultado de la función productiva de la organización.
Proveedores A través de análisis minuciosos determinamos a los proveedores que nos proporcionarán los insumos que requerimos. Todos nuestros proveedores cuentan con certificaciones de calidad.
Acciones La Compañía tiene como objetivo aumentar el valor para los accionistas y lograr los más altos estándares de gobernanza, convencidos de que estos dos objetivos están correlacionados. Compromiso con la transparencia y la gestión empresarial responsable es importante para mantener la confianza de los inversores y para proporcionar a los accionistas de la Compañía el máximo beneficio.
Empleados La Compañía reconoce a los empleados como su activo clave y su objetivo es garantizar su bienestar, crecimiento profesional y desarrollo personal. La Compañía basa su relación con los empleados en los principios de asociación social, garantizando condiciones de trabajo seguras y confortables.
Sociedad general La Compañía está preocupada por el desarrollo social y económico de las regiones de operación y del país en su conjunto, entendiendo que sus altas tasas de desarrollo se encuentran entre los factores clave que contribuyen al desarrollo sostenible de la Compañía en una perspectiva de largo plazo. Existe conflicto de interés entre el área compras y el área de producción debido a que producción le exige a compras insumos de alta calidad sin embargo compras está tratando que los proveedores crecan al igual que ellos.
Gazprom
Clientes La manipulación del crudo y la calidad en los procesos son g arantías viables para nuestros clientes. Nuestras asesorías las 24/7 le permitirán encontrar en Gazprom un aliado.
Proveedores Aunque nuestros proveedores cuentan con certificaciones de calidad, procuramos integrarlos de tal manera que podamos mejorar de manera conjuntan.
Acciones Nuestra compañía tiene la responsabilidad con todas aquella s personas que han creído en nosotros, es por ello que todas las decisiones que tomemos tendrán en cuenta los beneficios que debemos generar a nuestros accionistas.
Empleados
El sistema de motivación de los empleados del Grupo Gazprom incluye incentivos tanto financieros como no financieros y tiene como objetivo atraer y retener personal calificado, así como aumentar el compromiso de los empleados con el alto rendimiento.
Sociedad general Gazprom apoya anualmente varios proyectos sociales que contribuyen a la cultura, la ciencia y el desarrollo educativo y la promulgación de un estilo de vida saludable. Existe un evidente conflicto entre el área de talento humano y el área financiera ya que recursos humanos considera conveniente implementar mecanismos de incentivos a los empleados para que estos se encuentre motivados, sin embargo, la empresa no está en su mejor momento por la caída de los precios del barril de petróleo, por lo que el área financiera trata de disminuir cualquier egreso de dinero, es por ello que Gazprom tomo la decisión de seguir incentivando a su personal pero disminuyo el valor de los incentivos.
PARTE II. INDICADORES DE DESEMPEÑO EN OPERACIONES
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Bongo's Pizzas tiene una garantía de servicio que promete que usted no pagará su pizza si se entrega más de 30 minutos a partir de la hora de pedido. Una investigación muestra que el 10% de todas las pizzas se entregan entre 15 y 20 minutos del pedido, 40% entre 20 y 25 minutos del pedido, 40% entre 25 y 30 minutos del pedido, 5% entre 30 y 35 minutos desde el pedido, 3% entre 35 y 40 minutos desde el pedido, y 2% durante 40 minutos desde el pedido. Si la ganancia promedio en cada pizza entregada a tiempo es € 1 y el costo promedio de cada pizza entregada es € 5, ¿el hecho de que Bongo's no cobre el 10% de sus pizzas es un problema significativo para la empresa? ¿Cuánto beneficio extra por pizza se obtendría si se redujeran 5 minutos de todas las entregas? Un proceso de laboratorio recibe muestras médicas de hospitales en su área y luego las somete a una serie de pruebas que tienen lugar en diferentes partes del laboratorio. El tiempo de respuesta promedio para que el laboratorio complete todas sus pruebas y envíe los resultados al hospital (medido desde el momento en que llega la muestra para el análisis) es de 3 días. Un mapa de proceso reciente ha demostrado que, de los 60 minutos necesarios para completar todas las pruebas, las pruebas en sí tomaron 30 minutos, mover las muestras entre cada área de prueba tomó 10 minutos y verificar dos veces los resultados llevó otros 20 minutos. ¿Cuál es la eficiencia de rendimiento de este proceso? ¿Cuál es la eficiencia de rendimiento de valor agregado del proceso? (Indique cualquier suposición que esté haciendo). Si el proceso se reorganiza para que todas las pruebas se realicen en la misma área, lo que elimina el tiempo para moverse entre las áreas de prueba, y las pruebas se mejoran para reducir a la mitad el tiempo necesario para una doble verificación, ¿qué efecto tendría esto en la eficiencia del rendimiento de valor agregado?
