UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA ESCUELA DE POSTGRADO UNIDAD DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
TALLER 2: MODELO SCOR MBA CON MENCIÓN EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL Hecho por: Rodolfo Germán Molina Apaza Alexis Choque Ninavilca Astrid Aguilar Valdivia Angela Calla Yancaya Arequipa Perú
2016
TALLER 02 Actividad 1. El modelo SCOR es una herramienta de Gestión Estratégica para tener una visión global de la Red de Suministros. Utilizando este modelo como referente se pide: Conceptualizar y caracterizar los procesos de la red de suministros de su modelo de negocios. Diseñar los procesos que considere necesarios para su negocio, utilizando el modelo SCOR para analizar, representar y configurar la red En el diseño de la configuración de una Red de Suministros, se debe tener en cuenta que es un conjunto de ciclos de Aprovisionamiento (S), Manufactura (M) y Distribución (D) y cada intersección de los procesos S-M-D es un enlace en la RS: ejecución de los procesos de transformación o transporte de materiales y/o de productos, en donde cada proceso es un cliente del proceso previo y es proveedor del siguiente: En la Planeación de Gestión, estos enlaces cliente-proveedor son los procesos de planeación y así balancear la RS y cada enlace requiere de un plan de una categoría de procesos, es decir, se debe planear el aprovisionamiento, la manufactura, la distribución y la devolución o retorno. 1. Análisis del modelo SCOR para la Gestión de su Red de Suministro a. Muestre cómo se realiza el enfoque hacia el cliente en el Modelo SCOR que tomó como referente y cuáles son los cinco procesos principales de Gestión? El enfoque que utiliza Majes Tradición es el enfoque de cíclico, este enfoque le permite a la empresa conectarse entre procesos de la cadena de suministros, esto le permite tener un panorama integrados de todos sus procesos. Dentro del campo de la logística existen 5 procesos que son fundamentales y son: Gestión de pedidos Gestión de inventario Gestión de comercio internacional Gestión de transporte o distribución Gestión de Almacenes
A continuación se muestra en el diagrama de red de suministros para la empresa Majes Tradición:
b. Cuáles son los niveles de detalle de procesos en el Modelo SCOR que utilizó y cómo se dividen sus indicadores clave de rendimiento o KPIs que considere necesarios para sus procesos.
c. Explique el Nivel Superior y los indicadores de Primer Nivel. Del cuadro anterior se puede apreciar el primer nivel o nivel superior de los procesos, estos procesos son: Proceso de nivel 1 1. Planificar 2. Elaborar pisco 3. Vender pisco
4. Abastecer requerimientos
5. Logística inversa
Indicadores % Rentabilidad % Productividad % Defectos %Ventas al crédito %Ventas al contado %Solicitudes aprobadas % de fuentes de abastecimientos % de tiempo de entregas a tiempo % de entrega de lo requerido % de pedidos atendidos por reciclaje % de reclamos % de pedidos en garantía
d. Explique el Nivel de configuración utilizado. El siguiente cuadro explica el nivel de configuración utilizado: Proceso de nivel 1 1. Planificar
2. Elaborar pisco
3. Vender pisco 4. Abastecer
Proceso de nivel 2 1.1 Realizar planificación estratégica 2.1 Recepcionar 2.2 Despalillar 2.3 Fermentar 2.4 Prensar 2.5 Destilar 2.6 Madurar 2.7 Transportar 2.8 Filtrar 2.9 Embotellar 2.10 Enroscar 2.11 Etiquetar 2.12 Empaquetar 2.13 Embalar 3.1 Distribuir al mayorista 3.1 Distribuir al minorista 3.1 Venta al detalle 3.1 Ventas directas 4.1 Cotizar o presupuestar
requerimientos
5. Logística inversa
4.2 4.3 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3
Selección de proveedores Adquirir requerimiento Almacenar requerimientos Distribuir requerimientos Gestionar reciclaje Gestionar reclamos Gestionar garantías
e. Explicar el Nivel de elementos de Procesos involucrados. El siguiente cuadro explica el nivel de elementos del proceso de Abastecer requerimientos: Proceso de nivel 1
Proceso de nivel 2 4.1 Cotizar o presupuestar 4.2 Selección de proveedores
4. Abastecer requerimientos
4.3 Adquirir requerimiento 4.4 Almacenar requerimientos
f.
Proceso de nivel 3 Procedimientos de presupuestos Evaluación técnica Evaluación económica Selección por evaluación del comité Programar el lugar, fecha y hora de entrega Programar el pago de las facturas Recibir materiales junto con la G/R Catalogar los materiales Distribución de almacenes
Cómo se representan las categorías de procesos conforme a su estado actual geográficamente.
La siguiente figura detalla la interrelación geográfica por cada proceso
2. Sustente el perfil de competencias (Educación, formación y Habilidades y experiencia) para el puesto de Gestor de su cadena de suministros. REQUISITOS GENERALES:
Profesional de las carreras de Ingeniería Industrial, Administración y otros afines Postgrado en Logística, Operaciones y/o Gestión de Almacenes. Deseable conocimiento en Lean Managment. Mínimo 12 años de experiencia laboral total. Mínimo 4 años en cargos de supervisión o jefatura en Logística, Operaciones y/o Gestión de Almacenes. Conocimiento de Excel a nivel avanzado y Word y Power Point a nivel intermedio. Deseable conocimiento de sistema Oracle. Ingles a nivel intermedio.
FUNCIONES DEL PUESTO:
Definir y controlar el cumplimiento de la gestión de las áreas y jefaturas a su cargo Velar por el cumplimiento de las metas de rentabilidad, producción, productividad y otros indicadores de la gestión de la empresa, propiciando la innovación en búsqueda de mejoras de calidad, costo y eficiencia. Cuidar la productividad, ahorro económico, excelencia en logística, gestión de almacenes, cadena de suministro, ahorro de tiempos, entre otros. Reestructuración de ruta de camiones, revisión de rutas de despachos a clientes, cálculo de tiempos, etc. Administrar y controlar los recursos logísticos asignados en función del servicio y bienestar del cliente tanto interno como externo, controlando que se cumplan los ciclos tanto de sus procesos productivos como administrativos velando por el mejoramiento continuo de los procesos y capacidades de los estamentos bajo su mando, administrativos y operativos. Administrar los recursos humanos, financieros y materiales que le sean asignados en cumplimiento de la planificación anual de la empresa y las funciones y procesos que le son propios. Designar y supervisar el uso de caja chica de las líneas a su cargo. Desarrollar las estrategias necesarias para reducir inventarios, manejar despachos en almacén y alcanzar un alto nivel de eficiencia en todos los niveles de servicio. Supervisar, controlar y mejorar la gestión de recepción y despacho de mercadería de todas las líneas que se comercializan. Mantener actualizadas las funciones y responsabilidades de las diferentes áreas de su dependencia, de acuerdo a los procesos operativos y administrativos en que ellas están involucradas en coordinación con el área de recursos humanos.
Propiciar la participación activa de equipos de trabajo multifuncionales para buscar la mejora continua y la excelencia en operaciones. Supervisar, controlar y mejorar la gestión del área de control de calidad y lavandería. Supervisar y mejorar el tiempo de recepción de mercadería en el almacén, coordinando con el área de importaciones las fechas de llegada de los embarques. Análisis y evaluación de rotación de stocks e inventarios, informando a Gerencia General sobre la mercadería de mayor y menor rotación y proponiendo una mejor gestión logística. Mantener excelentes relaciones y compromiso con todo el personal bajo su cargo velando por el cumplimiento del Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional y del Código de Conducta de la empresa. Responsable de velar por la correcta ejecución de Plan de Seguridad en su local. Proponer los planes de mitigación de los riesgos que afectan a los procesos en la gestión de almacenes. Coordinar con la Asistenta Social y el Área de Recursos Humanos en todos los temas concernientes al bienestar del personal a su cargo. Definir los planes, políticas y objetivos de la Gerencia, revisar los resultados de indicadores, cumplimiento de metas y evaluar la eficacia y oportunidad de las acciones determinadas. Velar por la correcta alineación de la planificación estratégica, con la planificación táctica y operativa de su Gerencia, así como, la alineación de sus procesos de negocios con la estructura organizacional y de apoyo y de los sistemas de información. Evaluar y sugerir en coordinación con el área de sistemas la incorporación de nuevas tecnologías en todos los ámbitos, propiciando un ambiente adecuado para la innovación y desarrollo. Realiza y presenta mensualmente los reportes propios de su gestión acordes a los lineamientos de la empresa que sean solicitados por Gerencia General. Realizar otras funciones propias del área y/o que le asigne su Jefe Inmediato superior.
COMPETENCIAS DEL PUESTO:
Planificación y Organización Comunicación efectiva y a todo nivel Orientación a resultados Toma de Decisiones efectivas Solución de Problemas Trabajo en equipo Alta capacidad de tolerancia al trabajo bajo presión
3. En base al encarte de la situación de las cadenas de suministro en el Perú elaborar un comentario Grupal.
1. Matriz de competitividad El supply Chain management se está volviendo un área clave en las organizaciones más competitivas del país. La competitividad en el manejo de las cadenas de suministro tiene que ver con dos aspectos fundamentales. Por un lado un talento humano que permita interpretar información para lograr un manejo eficaz de las cadenas en función de la demanda, y por otro, una automatización que permita gestionar de manera eficiente los recursos de la empresa. El primer cuadrante está compuesto por el grupo primario. Son aquellas empresas que están poco automatizadas, es decir son las menos competitivas. Este cuadrante agrupa el mayor número de empresas 37% de la muestra. El segundo cuadrante está compuesto por los aprendices. Ellos representan el 12% de las empresas. Son aquellas firmas que declaran estar altamente automatizadas en su gestión de inventarios, pero aún no logran traducir el uso de tecnología en una mayor eficacia para su negocio. Son aprendices porque están en el camino correcto y tienen las herramientas adecuadas. En tercer lugar tenemos a los pragmáticos, la cual representa el 24% , es eficaz sin necesidad de recurrir a altos niveles de automatización, esta característica nos indica que hay un factor humano que está supliendo el trabajo automatizado para conseguir resultados positivos en la gestión de la cadena. En el último cuadrante tenemos a los competitivos, ese cuadrante agrupa al 27% de las empresas, corresponde a las compañías con altos niveles fe automatización y de eficacia es decir cadenas de suministro eficientes y bien preparadas para responder a las variaciones de la demanda. 2. Automatización para crecer El nivel de automatización de las empresas que operan en el país es incipiente, solo una de cada diez empresas dice estar muy automatizada, por otro lado el 50% de los encuestados utiliza sistemas convencionales para el manejo de sus almacenes, es decir excel o similares. Es así que los ejecutivos consultados coinciden en que las necesidades de automatización dependen de la naturaleza de cada negocio. La automatización es el camino a la eficiencia ya que nos permite reducir costos mediante la optimización de sus procesos, además nos ayuda a la contención de riesgos para tomar decisiones acertadas 3. Talento: un recurso escaso
El talento ejecutivo existe, pero no siempre es económicamente accesible para todas las empresas ya que existe una fuerte competencia por el talento formado por la alta rotación de ejecutivos de supply chain. Es por eso que se emplean diferentes estrategias para para retener al talento. Ya que el talento es la base de una buena gestión de la cadena de suministros porque nos permite una buena gestión de riesgos para alcanzar un nivel óptimo nivel de competitividad Francisco D´Angelo, Gerente General de Yobel SCM nos da a conocer pautas para mejorar la Competitividad de la Cadena de Abastecimiento, siendo muy importante tomarlas en cuenta ya que nos indica que las empresas nacionales tienen una noción básica para mejorar los recursos operativos asociados a la cadena de abastecimiento. La falta de conocimiento y de importancia en el uso de ratios que nos indiquen la gestión para incrementar la utilidad neta y la reducción de capital, hace que no tengamos claro el aumento de retorno de capital, por ello la importancia estratégica y deformación profesional del supply chain manager en las empresas, con el fin de tener mayor rapidez y eficiencia, teniendo claras las variables de tiempo, calidad y productividad. Otro punto importante a tomar en cuenta para la competitividad es la triple A (agilidad, adaptabilidad y alineación), tomando en cuento los atributos implican, desde los proveedores hasta los clientes, con la información, tecnología, y funciones necesarias. 4. Tercerización La tercerización en el Perú es muy poco usada para el capital nacional, en cambio el capital extranjero es su principal herramienta de operaciones, ya que de esta forma solo se enfoca en el core del negocio, este panorama debe cambiar en los próximos años, ya que los beneficios de la tercerización superan los contras (falta de compromiso del operador Logístico, falta del mejoramiento de los procesos de los operadores logísticos) 5. Problemas de la cadena de suministros Finalmente la empresa debe comprometerse con una administración de la cadena de suministros y dejar de lado la administración de una función departamental, esto ayudara a que la empresa incremente su eficiencia e igualmente su rentabilidad en el mercado. El reto de entender realmente nuestro desempeño logístico y competitividad. En el índice de desempeño logístico publicado por el banco mundial, nuestro puntaje se ha deteriorado de un año a otro. El gran reto que enfrentamos es lograr que la logística empresarial y del país no sea un impedimento y barrera que afecta el modelo de desarrollo del Perú, y que la gestión de procesos logísticos y optimización de las cadenas de suministro no afecten negativamente la competitividad de las empresas a nivel local y global.
Este reto supone entender nuestro propio desempeño logístico y como nos encontramos. La logística no debe no debe ser un factor negativo para nuestra competitividad ni se debe constituir como una barrera que impida continuar con el crecimiento. Hablar de cadenas de suministro es hablar de competitividad Supply chain: Incorpora la logística pero adicionalmente procesos de negocios como la administración de la relación con proveedores y clientes; pedidos y calidad de servicio. La competitividad depende de la organización y o9tros factores que alineados tendrá mejoras y nuevas oportunidades de negocio y se basa en la capacidad de gestionar riesgo e incertidumbre Para que en una empresa haya una misión de cadena de suministro y no solo de logística debe haber convencimiento y entendimiento, que busque integrar distintas áreas.
