TAKT TIME ¿DE DONDE VIENE LA PALABRA TAKT TIME? La palabra takt time viene del alemán taktzeit que si lo pones en un traductor te dice que es tiempo de ciclo, pero a diferencia del tiempo de ciclo que conocemos este mide el ritmo de trabajo en una planta de manufactura.
DEFINICIÓN DE TAKT TIME: En lo que respecta al lean production, este takt time es el ritmo en que los productos deben ser completados o finalizados para satisfacer las necesidades de la demanda. Ejemplo. Planta de manufactura de televisores Si fabricamos televisores y tenemos un takt time de 6.! min quiere decir que cada 6.! min debemos tener finalizado un televisor para ser vendido. Este ritmo de fabricaci"n se da debido a que las ventas de la compa#$a o el pron"stico nos indican la cantidad necesaria a fabricar %&' unids( y esta debe ser fabricada en el tiempo disponible de manufactura %!)' min(, de a*i viene que requerimos fabricar cada 6.! minutos un televisor.
CÓMO SE CALCULA EL TAKT TIME.
CÓMO USAR EL TAKT TIME PARA DETERMINAR PROBLEMAS CON ANTICIPA ANTICIPACIÓN. CIÓN. •
+e recomiendo *acerlo de la siuiente manera, sabemos que todas las compa#$as nos dan un estimado de demanda lo cual es el pron"stico mensual, con ese estimado te recomiendo sacar el takt time de ese mes. -e esta forma sabrás cuantos minutos por pieza debes *acer para satisfacer la demanda de ese mes.
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Lueo de saber esto revisas el +akt +ime obtenido vs la capacidad de planta, si la capacidad es mayor debes nada más tener el control diario para que se produzca acorde al +akt +ime, recomiendo muc*o seuimiento para que no tenas problemas al final de mes. Si la capacidad es menor, revisa los recursos
que tienes a tu mano para lorarlo, realizar kaizen o de lo contrario debes alertar a planeaci"n de los riesos en los productos. •
l saber que tienes menos capacidad de lo requerido te aconsejamos revisar el cc!e "i#e en cada uno de los procesos de planta ya que podrás encontrar cual actividad tiene mayor tiempo que el +akt +ime y este será el cuello de botella para la cantidad requerida.
E/E0PL12 Suponiendo que un proceso de manufactura tena 3.6 *rs. -isponibles en el d$a. -e ese tiempo se tienen que eliminar el tiempo en que, normalmente, se detiene el proceso %desayunos, comidas, descansos, etc.(4 entonces, se tiene que el tiempo de producci"n disponible es2 +iempo de producci"n disponible2 3.6 *rs. 5 6' min. !6 min. -escanso 7' min.
8 7' min.
9 comidas 7!min. c:u
8 ;' min.
/unta de 7' min.
8 7' min.
+iempo perdido
8 !' min.
+iempo real de producci"n2 !6 min. < !' min. !96 min.
Para este proceso, el cliente está demandando 9,''' unidades por d$a %cantidad total requerida(, por lo tanto el +akt +ime se calcula2
!96 min : 9''' unid. '.96; min:und. 7!.& se:und
USO DE TAKT TIME EN VALUE STREAM MAP $VSM% =alue Stream 0ap es una *erramienta de Lean Production, la cual nos ayuda a identificar las actividades que no arean valor. >abe destacar que +akt +ime es crucial calcularlo en =S0 ya que nos proporciona informaci"n de donde en el proceso debemos *acer mejoras para lorar satisfacer la demanda del cliente y de esta forma se puede *acer el =alue Stream 0ap futuro. Esto se realiza mediante la comparaci"n de +akt time vs el tiempo que se requiere para producir un producto o !ea& "i#e. En el =alue Stream 0ap la comparaci"n del Lead time con takt time nos da indicaciones donde es el verdadero cuello de botella. +e recomendamos *acer este ejercicio para tener un proceso lean adecuado en tu planta de manufactura y si el lead time es mayor que takttime debes reducir el tiempo de manufactura mejorando el proceso con kaizen.
BENEFICIOS DEL TAKT TIME: •
?dentifican los cuellos de botella con anticipaci"n
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0ayor conocimiento de ritmos de producci"n y permite dar alertas al neocio.
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@os da un una mAtrica que nos ayuda a eliminar actividades que no arean valor.
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Se puede implementar en manufactura y en la parte administrativa como ejemplo en los call center.
E'EMPLO DE VALUE STREAM MAPPIN( $VSM%: El ejemplo que se siue a continuaci"n fue e5tra$do del libro Learnin to See %0. Bot*er. C /. S*ook.7333( impulsado por +*e Lean 1ranization. +rata de la empresa Dtroqueladora >0ED.
In)*+#aci,n -*+e "+*/0e!a&*+a ac#e. La empresa de +roqueladora >0E produce varios componentes para partes de ensamble de ve*$culo. Este caso concierne a una solo familia de producto2 un sub8ensamble de bracketsF de acero en dos tipos2 un ensamble izquierdo %L( y uno derec*o %B( para el mismo modelo de autom"vil. Estos componentes son enviados al cliente.
a% P+*ce-*- &e 1+*&0cci,n: Para esta familia de producto la fabricaci"n del componente implica el troquelar una parte metálica seuida por un proceso de soldadura y ensamble subsiuiente. Los componentes entonces son almacenados y embarcados a la planta de ensamble de ve*$culos en una base diaria. +odo el proceso ocurre en el orden siuiente y cada pieza pasa por todos los procesos2
2. T+*/0e!a&* * c*+"e: G G G G G
3.
La prensa automatizada de 9'' toneladas se alimenta automáticamente. +iempo de >iclo %+:>(2 7 seundo %6' piezas por minuto( +iempo de >ambio de modelo2 7 *ora %pieza a pieza( +iempo de ocupaci"n2 &! H ?nventario observado2 8 )6'' piezas de tipo DLD estampadas 8 9)'' piezas de tipo DBD estampadas
S*!&a&0+a 2:
G 0anual de proceso con un operador G +iempo de >iclo %+:>(2 ;3 seundos G +iempo de >ambio de modelo %+:0(2 7' minutos G +iempo de ocupaci"n2 7'' H G ?nventario observado2 8 77'' piezas de tipo DLD 8 6'' piezas de tipo DBD
;. Soldadura 92
G 0anual de proceso con un operador G +iempo de >iclo %+:>(2 )6 seundos G +iempo de >ambio de modelo %+:0(2 7' minutos G +iempo de actividad2 &' H G ?nventario 1bservado2 8 76'' piezas de tipo DLD 8 &!' piezas de tipo DBD
). Ensamble 72
G 0anual de proceso con un operador G +iempo de >iclo %+:>(2 69 seundos G +iempo de >ambio de modelo %+:0(2 @inuno G +iempo de actividad2 7'' H G ?nventario 1bservado2 8 76'' piezas de tipo DLD 8 &!' piezas de tipo DBD
!. Ensamble 92
G 0anual de proceso con un operador G +iempo de >iclo %+:>(2 )' seundos G +iempo de >ambio de modelo %+:0(2 @inuno G +iempo de actividad2 7'' H G ?nventario mercanc$a terminada observada2 8 9'' piezas de tipo DLD 8 7))' piezas de tipo DBD
8 -epartamento de despac*os2 Bemueve la mercanc$a terminada a la bodea, los almacena para el pr"5imo env$o en cami"n al cliente.
8 Bequerimientos de cliente2
G 7&)'' piezas por mes. G 79''' por mes de tipo DLD. G 6)'' por mes de tipo DBD. G In env$o diario de la planta de ensamble por cami"n. G Empaques con 9' bracketsF en una bandeja y *asta 7' bandejas por tarima.
8 +iempo de trabajo2
G 9' d$as por mes G 9 turnos de operaci"n en todos los departamentos de producci"n G & *oras cada turno, con *oras e5tras si fuera necesario G 9 descansos de 7' min por cada turno
>omenzamos entonces el desarrollo del ejemplo desarrollando cada una de las fases enAricas mencionadas en el apartado de implementaci"n.
E+P 7 8 ?dentificar la familia del producto2 Para la situaci"n en cuesti"n, resulta claro que >0E ya *ab$a definido a travAs de alJn criterio sus familias de productos, y se *a identificado aquel sobre la cual se desea implementar la *erramienta %Dbrackets de aceroD(. Es comJn que esta situaci"n ocurra en la mayor$a de las empresas, que, de antemano *an delimitado sus familias para los procesos de mercadeo y comercializaci"n. La labor del responsable de la implementaci"n de la *erramienta será reconocer si el criterio de arupaci"n es apropiado para efectos del =S0, y distinuir aquella familia con mayores impactos en el neocio. ?ualmente se dispone de la informaci"n referente a los requerimientos del cliente y la frecuencia.
El ejemplo planteado esta más orientado a dilucidar acerca de las etapas subsiuientes.
E+P 9 8 -iarama del estado actual2 -etallemos los pasos concretos a seuir en el desarrollo de esta etapa2
7. -ibujar los $conos del cliente, proveedor y control de producci"n. @o deben dibujarse todos los proveedores, solo uno o dos, cuyas materias primas principales intervenan en el flujo.
9. ?nresar los requisitos del cliente por mes y por d$a en la caja de datos correspondiente.
;. >alcular la producci"n diaria y los requisitos de contenedores.
). -ibujar el $cono que sale de embarque al cliente y el cami"n con la frecuencia de entrea.
!. -ibujar el $cono que entra a recibo, el cami"n y la frecuencia de entrea.
6. rear las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a derec*a. @o se tiene en cuenta la forma como están ubicados f$sicamente los procesos en el layout de la planta, solo el orden de la secuencia.
. rear las cajas de datos debajo de cada proceso y la l$nea de tiempo debajo de las cajas.
La fiura siuiente presenta el estado del =S0 tras la aplicaci"n de los pasos 78 para el caso de la familia de productos de la empresa >0E.
Kiura. =S0 del estado actual para familia de productos de >0E %pasos 7 a (.
&. rear las flec*as de comunicaci"n y anotar los mAtodos y frecuencias.
3. 1btener los datos de los procesos y arearlos a las cajas de datos. 1btenerlos directamente cronometrándolos.
8 +iempo de >iclo %+:>(2 +iempo que tarda una unidad o parte en salir de un proceso u operaci"n.
8 +iempo de montaje o cambio %+:0(2 Es el tiempo que se tarda en cambiar de un tipo de producto a otro tipo de producto.
8 1perarios2 @Jmero de personas necesarias para operar el proceso.
8 +iempo de trabajo disponible2 +iempo disponible por turno en ese proceso en seundos. Este tiempo es el tiempo total menos descansos, tiempos de reuni"n, tiempos de limpieza.
8 +ama#o del lote a producir, en inles la sila es EPE %every part every( que sinifica D>ada parte cada...D %@Jmero de unidades o tiempo(. Por ejemplo si el proceso cambia del tipo de producto al tipo de producto cada !.''' piezas el EPE2 !.'''. +ambiAn puede e5presarse en tiempo.
8 +iempo de 1cupaci"n2 Es el porcentaje del tiempo en que la maquina está ocupada en demanda, por ejemplo si la maquina en un d$a de 9) *oras está ocupada trabajando 7& *oras, su ocupaci"n será del !H.
7'. rear los s$mbolos y el nJmero de operadores.
77. rear las flec*as de empuje:jalar, y de primeras entradas primeras salidas y adicionar la informaci"n de los inventarios2 0ientras se camina por la planta se observarán puntos donde se acumula inventario de los procesos, estos puntos son importantes dibujarlos en el mapa porque dice donde el flujo se está deteniendo, el $cono de los inventarios es el triánulo. Si el inventario se acumula entre dos procesos en más de una locaci"n f$sica debemos dibujar 9 triánulos.
79. rear las *oras de trabajo valor areado y tiempos de entrea en la l$nea de tiempo.
7;. >alcular el tiempo de ciclo de valor areado total y el t iempo de procesamiento total. En el caso particular de la familia de productos de la empresa >0E el resultado es el que presenta la fiura siuiente tras la aplicaci"n de los pasos & a 7;.
Kiura. =S0 del estado actual para familia de productos de >0E %pasos & a 7;(.
Besulta necesario destacar la manera en que se calcula el Lead +ime %L+(, que no debe confundirse con el tiempo de procesamiento o de valor areado %=(. El Lead +ime es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producci"n *asta que se completa, y se calcula a travAs de los d$as de inventario que se ten$a en cada proceso al momento de tomar la informaci"n que es el mejor estimativo para determinar cuánto tarda una pieza o producto en ser producido y despac*ado al cliente.
El nJmero de d$as de inventario para cada proceso o centro de trabajo es el resultado de dividir el nivel de inventario por el consumo o requerimiento diario de los clientes.
En el caso de >0E por ejemplo, para el proceso de troquelado %corte( se tienen )6'' brackets izquierdos y 9)'' brackets derec*os, si dividimos estos inventarios por los 6'' brackets que requiere el cliente diariamente, entonces, )6'' unidades:6'' unidades8d$a2 .6 d$as y 9)'' unidades: 6'' unidades8d$as2 ) d$as. En este caso usamos el mayor tiempo .6 d$as. 0isma operaci"n que se realiza para cada inventario.
El resultado observado para >0E es sorprendente2 La empresa requiere para producir una pieza 7&& seundos, mientras que esa misma pieza tarda 9;.6 d$as para salir de la planta *acia el cliente.
E+P ; 8 -iarama del estado futuro2 >oncebir el =S0 de estado futuro requiere identificar oportunidades de mejora en el =S0 actual, y plantear la situaci"n ideal en la que las mismas se *an aprovec*ado para reducir los despilfarros.
Se trata de reducir al má5imo cuando no, eliminar completamente los Dpuntos nerosD donde se interrumpe el flujo que se observen en el =S0 actual.
La idea fundamental es tratar de disponer en un Jnico flujo todas las operaciones o procesos que razonablemente creamos podemos incluir en el, sin que se presenten interrupciones, separando en flujos o loops distintos las incompatibilidades para estar en un Jnico flujo %>uatrecasas, 9'7'(. -e esta manera, se reduce al m$nimo el nJmero de puntos donde se acumula material en proceso y se eneran tiempos de espera que incrementan el lead time.
El primer paso necesario es el cálculo del +akt time2
7. M>uál es el tiempo +aktN2 El cálculo del tiempo +akt empieza con el cálculo del tiempo de trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en turno.
En el ejemplo de la empresa >0E se trabajan turnos de & *oras por lo cual el tiempo total en el turno es de 9&&'' seundos. l tiempo total es necesario restarle el tiempo libre o muerto, el cual es de 9' minutos por turno o 79'' seundos %descansos(. El cliente requiere )6' unidades por turno %7&)'' uds :9' d$as: 9 turnos(. s$2
El tiempo +akt resultante sinifica que para satisfacer las demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 6' seundos para la familia de productos. Se debe intentar que el tiempo de ciclo del proceso marcapaso %pacemaker( sea menor o lo más cercano posible al tiempo +akt2 Producir respecto al mismo es una de las principales pautas para desarrollar un =S0 futuro.
partir de este momento, para el ejemplo de la troqueladora >0E y para cualquier caso de estudio las cuestiones básicas a plantearse para el planteamiento del =S0 de estado futuro son2
9. M-"nde se puede usar un procesamiento de flujo continuoN Esta es una de las cuestiones más importantes a resolver. La ráfica de tiempos de ciclo vs tiempo +akt que compara los tiempos de ciclo de cada proceso %centro de trabajo( contra el tiempo +akt es una *erramienta de utilidad.
La siuiente fiura muestra la situaci"n para el caso de la troqueladora >0E2
Kiura. +iempos de ciclo vs +iempo +akt
La actividad Ensamble 7 es lo que se denomina un Dcuello de botellaD y deben enfocarse los esfuerzos en encontrar una soluci"n que permita la reducci"n del +:>. *ora bien, la decisi"n de arupar procesos o centros de trabajo para formar una celda con flujo continuo depende, como se *ab$a mencionado, de un criterio razonable, pudiendo ser el mismo la similitud entre los tiempos de ciclo.
Supondremos que los procesos de ensamble y soldadura se arupan para formar un Jnico loop que puede considerarse factible, es decir, que la creaci"n de un flujo reular e ininterrumpido que comprenda todas las tareas en el mismo es una tarea que puede abordarse.
-ebe entonces balancearse la cantidad de operadores necesarios para la celda sumando el tiempo de ciclo de cada proceso en el mismo %tiempo contenido en la celda( entre el tiempo +akt de tal forma que todas las actividades de ensamble y soldadura puedan ejecutarse en un flujo continuo al tiempo +akt2 %;3O)6O69O9'( 7&:6' ;.79 operadores son necesarios. Lo cual *ace pensar en la necesidad de un cuarto trabajador como posible alternativa.
ueda pues el corte o troquelado como una operaci"n independiente %centro de trabajo con un Jnico operador(, y las tareas de soldadura y ensamble cono un loop con ; operarios.
;. MSe creara un aprovisionamiento de productos terminados tipo supermercado o se env$a al cliente por pedidoN
Para el caso de la troqueladora >0E s"lo *ay dos variedades de producto terminado los B y L. Si se tiene la opci"n debe empezarse creando un supermercado de piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos serán constantes y más reulares se podrá producir para enviar directamente.
En la empresa >0E puede usarse el pron"stico de requerimientos del cliente para determinar la capacidad de producci"n necesaria en un periodo siuiente. La empresa desea conocer la producci"n actual para usar el mAtodo Qanban y enviar informaci"n a los procesos precedentes de soldadura: ensamble a partir del supermercado de piezas terminadas. Ra que el cliente compra mJltiplos de 9' bandejas de producto, Aste es el tama#o eleido para el tama#o de kanbanF.
). M-"nde se necesitará usar una estanter$a tipo supermercado a fin de controlar la producci"n de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedorN
Para el caso de >0E será necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar el f lujo de producci"n2 cada vez que se e5traia material de este supermercado se enviará tarjeta Qanban al proceso de soldadura:ensamble para la fabricaci"n de dic*o material puesto que ya fue enviado *acia el cliente.
La fiura siuiente representa la situaci"n.
Kiura. Estanter$a con funcionamiento tipo supermercado antes del despac*o.
;.! MEn quA punto espec$fico de la cadena de producci"n, se proramará la producci"nN
El proceso marcapaso %pacemaker( es el punto a partir del cual se encadenan en la proramaci"n los procesos que anteceden, en el ejemplo el punto de proramaci"n es soldadura:ensamble. @o es conveniente pensar en proramar alo más allá corriente arriba porque se planea introducir un sistema con operativa pull entre corte y soldadura:ensamble. Este punto de proramaci"n reula la cadena de valor.
In conjunto completo y minucioso de cuestionamientos pueden proponerse para el planteamiento del =S0 futuro en cualquier situaci"n4 pero la tareas principales siempre *an de ser2
a( Beconocer las operaciones o procesos que pueden reunirse en flujo continuo. b( Beconocer cual será el proceso marcapaso %pacemaker( que permitirá proramar la producci"n. c( -ecidir los mecanismos que se implementaran para lorar la operativa tipo pull propia de la esti"n lean %supermercados, K?K1, tarjetas Qanban,...(.
La siuiente fiura presenta el =S0 futuro para la familia de productos estudiada de la troqueladora >0E.
Kiura. =S0 de estado futuro para familia de productos >0E
Los resultados son evidentes2 cada pieza tarda a*ora ),! d$as para salir de la planta *acia el cliente, e incluso el tiempo de procesamiento se *a visto reducido. Los desperdicios se *an eliminado.
). E+P ) 8 ?mplementaci"n del estado futuro2 Ina vez concebido el =S0 futuro la siuiente etapa es concebir un plan de acci"n para su implantaci"n. >omo se *a menciona en otra secci"n, una manera apropiada de proceder es la implementaci"n a travAs de circuitos.
7. MuA mejoras ser$as necesarias para que el flujo de la cadena de valor se acerque al dise#o del estado futuroN Para el caso de >0E se idearon las siuientes mejoras2
8 Beducci"n de tiempo de cambios con S0E- y reducci"n del tama#o del lote para el estampado, emitiendo una respuesta más rápida para la cadena de valor.
8 Eliminaci"n del laro tiempo requerido para el cambio entre partes L y B, para *acer posible el flujo continuo.
8 0ejoramiento en la efectividad de la seunda máquina de soldadura, a*ora Asta puede estar junta con otro proceso en flujo continuo.
8 Eliminaci"n de desperdicio en la estaci"n de soldadura:ensamble, para reducir el trabajo total de 76& seundos o menos. %La cual permite usar ; operadores para nivelar la demanda actual(.
>ircuito 72 >ircuito del proceso marcapasos %soldadura:ensamble(.
1bjetivos2 8 -esarrollar el flujo continuo desde soldadura *asta ensamble 8 Elementos de trabajo Qaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 76& seundos 8 Eliminar el tiempo de cambio de *erramientas %S0E-(. 8 0ejorar la efectividad de la máquina de soldadura 9 8 -esarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas terminadas. 8 -esarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones
0etas2 8 +ener solo 9 d$as de inventario en el supermercado de piezas terminadas 8 @o tener inventario entre las estaciones de trabajo 8 1perar la estaci"n con ; personas
>ircuito 92 >ircuito de troquelado o corte.
1bjetivos2 8 Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes cortadas. 8 Beducir el tama#o de lote a ;'' piezas izquierdas y 76' piezas derec*as. 8 Beducir el tiempo de cambio a menos de 7' minutos.
0etas2 8 +ener solo 7,! d$as de inventario en el supermercado de producto terminado. 8 +ama#o de lotes de ;'' y 76' piezas entre cambios.
>ircuito ;2 >ircuito del proveedor.
1bjetivos2
8 -esarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero. 8 ?ntroducir entreas diarias de rollos.
0etas2 8 +ener solo 7,! d$as de inventario en el supermercado de rollos.
LEAD TIME DEFINITION4 M5TRICA PARA LEAN PROCESS El lead time debes separarlo en el Lead +ime comJn que todos *ablan y el lead time de producci"n o manufactura. Si no *aces esta diferencia te puede llevar a confundir los tArminos. 9 tipos de Lead +ime %L+(2 El L+ de cadena de suministros • •
0anufacturin L+ o Production L+
LEAD TIME DE CADENA SUMINISTRO: El lead time es una variable que es usada en otras áreas fuera de producci"n, por ejemplo, el lead time es mencionado para la planeaci"n de productos, cuando se planea por punto de re8orden este considera el tiempo de producci"n y entrea %Lead time( para determinar el inventario de seuridad necesario y cantidad a ordenar a producci"n. El lead time es tambiAn usado en departamento de lo$stica para analizar el tiempo promedio transcurrido de los productos y poder pronosticar fec*as de lleada. +ipos de Lead time más usados en cadena de suministros2 O+&e+ Lea& Ti#e < +iempo desde que se reciben los pedidos de clientes *asta la entrea del pedido al •
cliente. •
O+&e+ 6an&!in7 Ti#e 8 +iempo desde que se reciben las ordenes de los clientes *asta la que la venta es realizada.
•
De!i9e+ Lea& Ti#e < +iempo desde que termina la producci"n *asta que la orden es entreada al cliente.
MANUFACTURIN( LEAD TIME Ó PRODUCTION LEAD TIME: Este indicador de Production lead +ime es el tiempo que un producto requiere para ser producido. Puede decirse que desde que enera la orden de fabricaci"n *asta que estA terminado. Esta mAtrica contempla tiempo de actividades sin valor areado como por ejemplo tiempo que estuvo en inventario en proceso. >"mo medimos el 0anufacturin Lead +ime para el lean processN •
Para medir recomendamos *acerlo en forma diaria sacando un promedio de fabricaci"n de todos los
•
productos. -e esta forma tendrás una referencia y podrás tomar acciones en el d$a a d$a. El seundo paso que *icimos fue descomponerlo por área dándonos cuenta que el tiempo de espera de los productos %trabajo en proceso o ?P( era el mayor tiempo de valor no areado, por lo que requerimos *acer modificaciones a los reportes para observar el tiempo de duraci"n de los inventarios en proceso y además debimos *acer sentir al personal la urencia y la importancia de productos respetando el fifo %firs
•
in. first out( o tambiAn llamado PEPS %primero en entrar primero en salir( >omo tercer paso lueo de mejorar el ?P fue modificar los subprocesos mediante *erramientas de lean con equipo kaizen para mejorar la capacidad y as$ reducir el Lead time.
IMPORTANCIA DE LEAD TIME EN LEAN PROCESS Bepasemos el lean process brevemente, el cual es un mAtodo para identificar actividades que arean valor y además la eliminaci"n de desperdicios en nuestros procesos ya sea de manufactura o de servicio. Si deseamos tener un !ean 1+*ce-- en nuestra oraizaci"n debemos contar con mAtricas desde el inicio para ir mejorando. El Lead +ime es primordial para nuestro A5ito, ya que si reducimos el lead time, obtendremos rápidez para realizar los productos y loraremos una mejora en el nivel de servicio.
